讀后感是讀完一本書后，對(duì)所讀內(nèi)容進(jìn)行感受、思考和總結(jié)的一種方式，它可以幫助我們更好地理解書中的思想和意義。讀后感對(duì)于提高閱讀能力和思維能力非常重要，讓我們更深入地思考和反思自己的生活和思想。寫讀后感時(shí)要注重語言的準(zhǔn)確性和文采的運(yùn)用，力求用優(yōu)美的語言表達(dá)自己的思想和情感。以下的讀后感范文具有個(gè)性化和獨(dú)特性，希望能夠給大家?guī)硪恍┬碌乃伎己鸵暯恰?/p>

豐田生產(chǎn)模式讀后感篇一

談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記大野耐一這個(gè)人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個(gè)全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用，個(gè)性是上世紀(jì)70年代石油危機(jī)下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長(zhǎng)以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)，逐步蠶食了美國(guó)小型汽車市場(chǎng)，經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，于首次代替美國(guó)通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。

關(guān)于豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭(zhēng)議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個(gè)問題實(shí)際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭(zhēng)奪吧!實(shí)際上，學(xué)界一向認(rèn)為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。

在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認(rèn)為是1973年秋全球經(jīng)濟(jì)面臨石油危機(jī)的沖擊對(duì)豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國(guó)大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位，日本要超越美國(guó)還不到時(shí)候，但是全球石油危機(jī)帶給了這個(gè)機(jī)遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國(guó)告別了過去的高速度增長(zhǎng)時(shí)代，接連下來的經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代，此時(shí)一味模仿美國(guó)大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實(shí)際。

為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代，規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)不再，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求也比以前更加強(qiáng)烈，此時(shí)應(yīng)當(dāng)實(shí)行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會(huì)減少成本，反而會(huì)提高產(chǎn)品價(jià)格，因此就涉及到技術(shù)改良的問題。從1947年，大野耐一擔(dān)任豐田汽車總公司第二機(jī)械制造廠廠長(zhǎng)開始，他就有了關(guān)于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實(shí)施，到了1982年，應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達(dá)98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實(shí)施了看板方式。

豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底杜絕無效勞動(dòng)和浪費(fèi)”，也就是說豐田生產(chǎn)方式的最終目的是透過降低成本提高效益，因此要想實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，則務(wù)必降低成本，而要想降低成本，則務(wù)必杜絕無效勞動(dòng)和浪費(fèi)。這就是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)中心，即徹底杜絕無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，與之相配備的兩個(gè)基本支柱是準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化，除此以外，還有實(shí)施豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)：持續(xù)改善，這些就構(gòu)成了豐田生產(chǎn)方式的基本框架。

為了徹底杜絕無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，大野耐一認(rèn)為有兩個(gè)方向作為依據(jù)，一個(gè)是，要想提高效率只有同時(shí)降低成本才有好處，務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個(gè)就是，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線為中心的整個(gè)工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個(gè)生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，需要對(duì)產(chǎn)生無效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認(rèn)為，制造無效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動(dòng);(2)等活的時(shí)刻浪費(fèi);(3)運(yùn)送的無效勞動(dòng);(4)加工本身的無效勞動(dòng)和浪費(fèi);(5)庫(kù)存的浪費(fèi);(6)動(dòng)作的無效勞動(dòng);(7)制造次品的無效勞動(dòng)和浪費(fèi)。

大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，個(gè)性說了豐田公司兩位歷任社長(zhǎng)對(duì)豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。

豐田喜一郎曾對(duì)豐田英二說過“在汽車制造這種綜合性工業(yè)中，對(duì)汽車裝配作業(yè)來說，最好是準(zhǔn)時(shí)地將各種零部件集中在裝配線旁”。大野耐一抓住了“準(zhǔn)時(shí)性”這個(gè)關(guān)鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產(chǎn)方式：將所需要的物品，在需要的時(shí)刻內(nèi)，按需要的量送到裝配線旁的生產(chǎn)方式，這樣能夠大幅度地減少庫(kù)存。

19，豐田佐吉在美國(guó)，他看到了劃時(shí)代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動(dòng)紡織機(jī)，和自己發(fā)明的自動(dòng)紡織機(jī)相比，并不具有優(yōu)勢(shì)，這是正因“豐田式自動(dòng)紡織機(jī)”內(nèi)裝置了能夠識(shí)別故障的設(shè)備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運(yùn)用于豐田公司，產(chǎn)生了“自動(dòng)化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動(dòng)化”不是普通的“自動(dòng)化”，而是帶著人的“自動(dòng)化”。

《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時(shí)代的好處，無論對(duì)于豐田公司本身，還是對(duì)全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國(guó)管理學(xué)者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實(shí)施起到了空前絕后的貢獻(xiàn)。

豐田生產(chǎn)模式讀后感篇二

豐田生產(chǎn)方式是由豐田自動(dòng)車株式會(huì)社的第一任總經(jīng)理豐田喜一郎根據(jù)日本的市場(chǎng)需求創(chuàng)造出來的，經(jīng)原豐田公司副總經(jīng)理大野耐一在將近20年的摸爬滾打中得以完善的生產(chǎn)方式。在此，向創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式的前輩和現(xiàn)在為了豐田生產(chǎn)方式的進(jìn)步而奮斗在第一線的工作人員、研究人員表示敬意。

第二次世界大戰(zhàn)后，日本本土因受到美軍的空襲到處是戰(zhàn)爭(zhēng)留下的瘡痍，可以說是百業(yè)待興，雖然當(dāng)時(shí)日本沒有物資也沒有技術(shù)，但是在美國(guó)的援助下日本很快就走出了經(jīng)濟(jì)困境。1960—1974年日本進(jìn)入了高速發(fā)展期，在此期間，日本的各行各業(yè)都紛紛仿效美國(guó)的大批量生產(chǎn)體制，從美國(guó)進(jìn)口了大量的生產(chǎn)設(shè)備，工廠從流程設(shè)計(jì)到生產(chǎn)技術(shù)、銷售方式等大多數(shù)也直接引進(jìn)了美國(guó)的方法。在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)期間，有計(jì)劃的大批量生產(chǎn)十分有效，可以大幅度降低生產(chǎn)成本，效仿美國(guó)的大批量生產(chǎn)方式使日本企業(yè)得到了一定程度的發(fā)展。但自1975年開始，日本進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的低潮，很多企業(yè)由于采用大批量生產(chǎn)而積壓了大量的庫(kù)存商品，由于資金積壓而破產(chǎn)的企業(yè)屢不見鮮，但此時(shí)豐田公司卻脫穎而出。由于豐田公司采用了獨(dú)特的生產(chǎn)方式，所以不僅沒有受到經(jīng)濟(jì)低潮的打擊，凈利潤(rùn)反而不斷提高，豐田生產(chǎn)方式在產(chǎn)業(yè)界產(chǎn)生了巨大的影響。

一聽說豐田生產(chǎn)方式，大家就會(huì)聯(lián)想到看板方式。其實(shí)，看板方式只是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)代表方法，并不是豐田生產(chǎn)方式的全部。豐田生產(chǎn)方式主要由兩大部分組成：

（1）準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)。

（2）自慟化。

準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的誕生和發(fā)展。

為什么豐田公司會(huì)開發(fā)出豐田生產(chǎn)方式呢？這還要從前面提到過的豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社的創(chuàng)始人之一、豐田公司的第一位總經(jīng)理豐田喜一郎說起。當(dāng)年，豐田喜一郎曾奉父命到美國(guó)的福特汽車公司學(xué)習(xí)了3個(gè)月的汽車知識(shí)，回到日本后他認(rèn)為，日本和美國(guó)的國(guó)情不同，不能直接把美國(guó)的制造技術(shù)轉(zhuǎn)移到日本，要在美國(guó)技術(shù)的基礎(chǔ)上開發(fā)出適合日本國(guó)情的生產(chǎn)方式。只有這樣，日本的汽車工業(yè)才能與早已遙遙領(lǐng)先的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)。于是，他提出了效率化生產(chǎn)的“準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)”方式的構(gòu)想：在汽車組裝生產(chǎn)線的各道工序上，只在需要的時(shí)候，才提供所需要數(shù)量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的時(shí)候，才生產(chǎn)下一道工序所需要的零部件，這樣既不會(huì)出現(xiàn)各道工序的庫(kù)存積壓，也不會(huì)造成各種浪費(fèi)現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)了100％的生產(chǎn)效率。

當(dāng)年豐田喜一郎還提出了一個(gè)口號(hào)，即“3年趕超美國(guó)的汽車工業(yè)水平”。當(dāng)時(shí)日本和美國(guó)的生產(chǎn)效率相差9倍，也就是說，美國(guó)1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能夠完成，3年趕超美國(guó)的口號(hào)在當(dāng)時(shí)聽起來簡(jiǎn)直是天方夜譚，但也正是豐田喜一郎這種富于挑戰(zhàn)的精神造就了今天的豐田公司。不久，就出現(xiàn)了實(shí)現(xiàn)豐田喜一郎構(gòu)想的最大功臣大野耐一。大野耐一畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校的機(jī)械專科，畢業(yè)后進(jìn)入了豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)立的豐田紡織公司工作，11年后他轉(zhuǎn)職到了豐田公司，在豐田喜一郎提出準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的時(shí)候大野已經(jīng)是豐田公司機(jī)械制造和組裝車間的負(fù)責(zé)人了。他在豐田喜一郎準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的啟示下，分析了日本和美國(guó)的生產(chǎn)效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作時(shí)做了很多無用功，也就是生產(chǎn)制造過程中有很多浪費(fèi)現(xiàn)象。問題的根本原因找到了，但怎么去解決卻是個(gè)難題。

豐田生產(chǎn)模式讀后感篇三

通過此次對(duì)《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》的學(xué)習(xí)，讓我對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方式有了更進(jìn)一步的了解與認(rèn)識(shí)，在此愿提出來與大家共享。

豐田從五十年代一個(gè)瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產(chǎn)量第一，利潤(rùn)第一的大型汽車產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。它的成功，源自于它的生產(chǎn)方式，在《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》的第一、二章節(jié)，它首先重點(diǎn)闡述了利益的源泉來自制作方式――徹底消除浪費(fèi)，也就是在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。企業(yè)的天職是盈利，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)化的今天，任何產(chǎn)品的價(jià)格都是由市場(chǎng)決定的，而非企業(yè)決定，既然價(jià)格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤(rùn)空間，只有一個(gè)途徑，無止境的降低生產(chǎn)成本，即是豐田的“無止境的降低成本，無止境的排除浪費(fèi)?！逼渥罱K要求的還是利潤(rùn)的最大化。這一點(diǎn)我們公司與其存在明顯的差距，首先我司的物流設(shè)置存在較大的問題，所有產(chǎn)品需要從一廠轉(zhuǎn)運(yùn)到三廠做后工序，有的甚至在一廠做了半成品要轉(zhuǎn)到三廠做表面處理，再?gòu)娜龔S轉(zhuǎn)到一廠做說明書，對(duì)于正反面需要印刷的產(chǎn)品，甚至多次在一廠和三廠之間轉(zhuǎn)運(yùn)，對(duì)公司的搬運(yùn)和管理成本造成較大的浪費(fèi)，另由于沒有在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品造成裕同大量的原材料和成品的呆滯料，我們?cè)谏a(chǎn)過程中沒有從根本上去想如何降低庫(kù)存給我們帶來的人力、儲(chǔ)存、搬運(yùn)、管理、資金流的浪費(fèi)，只關(guān)心產(chǎn)品如何銷售出去?銷售多少?銷售渠道有哪些?甚至有時(shí)為了滿足客戶的交期和需求，有意識(shí)的多生產(chǎn)庫(kù)存，針對(duì)這種情況，我認(rèn)為，應(yīng)該：1.通過對(duì)車間布局的改進(jìn),減少搬運(yùn)的過程與距離2.采用后拉式生產(chǎn)模式,也就是豐田的及時(shí)生產(chǎn),只生產(chǎn)下一工續(xù)所需要的量.3.對(duì)所有的流程改良,減少不必要的動(dòng)作.4.不過量生產(chǎn),其實(shí)就是無定單作業(yè).

全面質(zhì)量管理，確保豐田產(chǎn)品的高品質(zhì)是我讀《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》體會(huì)最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產(chǎn)品”。在這里，“更好的產(chǎn)品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品”;二是要以“滿意的價(jià)格”為客戶提供產(chǎn)品。為了確保實(shí)現(xiàn)以上兩點(diǎn)，豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學(xué)習(xí)的豐田生產(chǎn)模式。其采取的措施主要包括以下兩點(diǎn);一是采用不使次品流入到下一個(gè)流程的系統(tǒng)，各個(gè)流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個(gè)顧客滿意的價(jià)格。這兩點(diǎn)可以說便是豐田生產(chǎn)模式的精髓之所在。

如何做到不使次品流入到下一個(gè)流程，從而確保豐田產(chǎn)品的品質(zhì)?豐田公司采用了全面質(zhì)量管理，它強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進(jìn)行時(shí)均注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加工和有問題產(chǎn)品流入下一個(gè)流程。在我們公司，品質(zhì)部設(shè)立了iqc進(jìn)料檢驗(yàn)、ipqc制程專檢、oqc入庫(kù)檢和出貨檢，事實(shí)上，在整個(gè)生產(chǎn)和制造流程中，還設(shè)立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗(yàn)方式來說，還有首件檢驗(yàn)和自檢。我是品質(zhì)部負(fù)責(zé)人，就我個(gè)人的觀點(diǎn)：檢查本身不產(chǎn)生附加價(jià)值，品質(zhì)應(yīng)該在工序中造就。也許很多人認(rèn)為這個(gè)提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個(gè)品質(zhì)部只設(shè)立品質(zhì)保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設(shè)立專檢，原因很簡(jiǎn)單：制程的專檢主要負(fù)責(zé)做首件和過程巡檢，首件可以由生產(chǎn)的機(jī)長(zhǎng)、組長(zhǎng)和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會(huì)有漏掉的情況，幾千個(gè)中，即使有一個(gè)，對(duì)于顧客來說，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產(chǎn)品必須經(jīng)過全檢才會(huì)出貨，這時(shí)，我們可以考慮不設(shè)專任的檢驗(yàn)員，把品質(zhì)鑒定放在各工序里，在工序中進(jìn)行自檢是每個(gè)作業(yè)者都該承擔(dān)的責(zé)任。針對(duì)我司的現(xiàn)狀，我個(gè)人認(rèn)為，可以將制程的專檢劃給生產(chǎn)做品質(zhì)管理的組長(zhǎng)，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗(yàn)的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時(shí)也可以協(xié)助現(xiàn)場(chǎng)的主管對(duì)課室進(jìn)行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價(jià)值比qc會(huì)多很多。當(dāng)然，品質(zhì)部不可能脫離現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)所有課室的首檢和自檢的狀況進(jìn)行管控，同時(shí)每天對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的工作手法和自我檢驗(yàn)狀況進(jìn)行管控。

總之，豐田通過它的管理絕對(duì)的理念和低成本運(yùn)行的政策，通過它先進(jìn)的現(xiàn)場(chǎng)管理、及時(shí)生產(chǎn)方式，作業(yè)可視化、標(biāo)準(zhǔn)化，全員質(zhì)量管理的各種現(xiàn)場(chǎng)管理方式，解決了企業(yè)內(nèi)部最需要的執(zhí)行力問題，加快了生產(chǎn)流程速度，排除了浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的利潤(rùn)最大化。我們通過學(xué)習(xí)豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來，我們也將成為印刷產(chǎn)業(yè)的“豐田”。

豐田生產(chǎn)模式讀后感篇四

《豐田生產(chǎn)方式》由中國(guó)鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長(zhǎng)大野耐一著作，全書共145頁(yè)。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達(dá)豐田核心競(jìng)爭(zhēng)力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。

豐田生產(chǎn)方式(tps)其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。

反復(fù)問5個(gè)“為什么”是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。通過連續(xù)問5個(gè)為什么，可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，可能就只會(huì)想到換上保險(xiǎn)絲或換上油泵軸，沒有進(jìn)一步深入查明它損壞的真正原因，幾個(gè)月后還會(huì)發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言，當(dāng)然要重視數(shù)據(jù)，當(dāng)更要重視事實(shí)，一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會(huì)奏效。

工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，為什么只有95.8%，因?yàn)橹亓窟^大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?因?yàn)榻z卷上油過多。為什么會(huì)上油過多?因?yàn)榧倌砥鳉馊^長(zhǎng)。為什么氣圈過長(zhǎng)?因?yàn)榉露虐願(yuàn)A子(假捻器)出現(xiàn)故障。

為什么會(huì)出現(xiàn)故障?因?yàn)閷?dǎo)絲器內(nèi)纏有廢絲。通過這一系列的自問自答，當(dāng)下次遇到同樣的問題時(shí)就可以直接查看導(dǎo)絲器內(nèi)是否纏有廢絲。只有通過反復(fù)問5個(gè)為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質(zhì)，找到真正的解決方法。

作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫(kù)存，過多的設(shè)備等都會(huì)產(chǎn)生驚人的浪費(fèi)，增加企業(yè)的成本。

象分級(jí)包裝所用的包裝輔料都是暫時(shí)存放在車間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運(yùn)到車間，由老人卸下來放在車間，等分級(jí)員需要的時(shí)候再由她們自己去取用。再如一個(gè)成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉(cāng)庫(kù)卸包，這種二次搬運(yùn)就是浪費(fèi)。是否可以考慮直接入庫(kù)呢?(先前也試運(yùn)行過，但最終未能得以推行)。

我們要充分認(rèn)識(shí)到浪費(fèi)的危害性，重視浪費(fèi)的問題，在生產(chǎn)過程中才會(huì)處處以杜絕浪費(fèi)為目的優(yōu)化生產(chǎn)方式。我們不能忽視因無效勞動(dòng)和浪費(fèi)而造成的成本增加的部分，象前段時(shí)間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費(fèi)，還有物檢檢測(cè)后指標(biāo)不合格而造成返工的。

如何減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)呢?可通過看板管理來實(shí)現(xiàn)。“看板”是豐田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。

豐田生產(chǎn)方式是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運(yùn)用于生產(chǎn)之中。

在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達(dá)總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進(jìn)行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單，如我們當(dāng)天計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進(jìn)工作改善，防止過量生產(chǎn)與過量運(yùn)送，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進(jìn)行工序間看板方法。

目前在我們公司運(yùn)行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都通過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實(shí)用性，它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進(jìn)來，適量生產(chǎn)，防止過量生產(chǎn)引起新的浪費(fèi)。

通過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我們可以認(rèn)識(shí)到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。

豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們?cè)趯W(xué)習(xí)豐田方式時(shí)要以杜絕浪費(fèi)為根本出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合自己現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況去靈活應(yīng)用。我們應(yīng)該在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上理解其精神實(shí)質(zhì)，一切從實(shí)際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場(chǎng)，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。

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豐田生產(chǎn)模式讀后感篇五

豐田能夠說是這120xx年來最為賺錢的汽車公司，對(duì)于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，不管怎樣說，還在與其生產(chǎn)過程的實(shí)力。他所使用的一套日式管理思想更是被認(rèn)為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國(guó)南方的一些鞋廠開始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對(duì)更多的中國(guó)制造企業(yè)來說，正因中西部的市場(chǎng)潛力進(jìn)未釋放，規(guī)模化之路仍將延續(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。

透過此書學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠實(shí)際，在此談?wù)剬?duì)庫(kù)存管理的一些淺薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費(fèi)的方式，是透過杜絕浪費(fèi)來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

所謂生產(chǎn)中的浪費(fèi)，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫(kù)存過多的設(shè)備。人員庫(kù)存設(shè)備一旦超過需求量，就只會(huì)增加成本，并且這種浪費(fèi)還會(huì)派生出二次浪費(fèi)來。

然而在生產(chǎn)過程中最大的浪費(fèi)是由庫(kù)存過剩造成的。為什么?占用資金，少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出)，占用場(chǎng)地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫(kù)存很少，庫(kù)管人員減少，減少倉(cāng)庫(kù)管理工作，庫(kù)存很少的話，盤點(diǎn)、庫(kù)存日常工作量都會(huì)大大減少。如果庫(kù)存很少，也能夠不必安裝庫(kù)存管理系統(tǒng)模塊以及為維護(hù)模塊需要的工作和人員配備，這對(duì)某些企業(yè)可能是一筆較大支出。

在庫(kù)存方面所造成的浪費(fèi)，豐田稱之為二次浪費(fèi)，其實(shí)他它所造成的浪費(fèi)要進(jìn)大于這些。

那么庫(kù)存要如何降低呢，其實(shí)目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購(gòu)方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理辦法，這種采購(gòu)方式大大降低了庫(kù)存。另外豐田采用的看板方式的庫(kù)存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。

豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運(yùn)輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)控制?？窗遄鳛榭梢姷墓ぞ?，反映透過系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn);同時(shí)，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場(chǎng)銷售需要，實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時(shí)化、同步化和庫(kù)存儲(chǔ)備最小化，即所謂零庫(kù)存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。

能夠說各種看板的結(jié)合使用到達(dá)了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點(diǎn)方向。

這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會(huì)，在今后工作中我將充分實(shí)踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績(jī)，理清自已的思路，細(xì)化工作流程。針對(duì)自身的不足加以改迚，爭(zhēng)取做的更好，為分廠創(chuàng)造價(jià)值，同公司一齊展望完美的未來。

豐田生產(chǎn)模式讀后感篇六

1、生產(chǎn)過程的浪費(fèi)。一心想要多銷售而大量生產(chǎn)，結(jié)果是人員、設(shè)備、材料、能源等方面都產(chǎn)生了浪費(fèi)。在沒有需求的時(shí)候提前生產(chǎn)而產(chǎn)生浪費(fèi)。

2、產(chǎn)生不合格品的浪費(fèi)。在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)不合格品（次品、廢品），會(huì)在原材料、零部件、返工或返修所需工時(shí)等生產(chǎn)不合格品所消耗的資源方面而產(chǎn)生浪費(fèi)。

3、停工待產(chǎn)的`浪費(fèi)。在進(jìn)行機(jī)械加工時(shí)，機(jī)器發(fā)生故障不能正常作業(yè)，或因缺少零部件而停工等活等，在這樣的狀態(tài)下所產(chǎn)生的浪費(fèi)都是停工待產(chǎn)的浪費(fèi)。

4、動(dòng)作的浪費(fèi)。不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作、不合理的操作、效率低下的姿勢(shì)和動(dòng)作都是浪費(fèi)。

5、搬運(yùn)的浪費(fèi)。除去準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)所必須的搬運(yùn)，其他任何搬運(yùn)都是一種浪費(fèi)。如在不同倉(cāng)庫(kù)間移動(dòng)、轉(zhuǎn)運(yùn)、長(zhǎng)距離運(yùn)輸、運(yùn)輸次數(shù)過多和運(yùn)輸方法不檔等。

6、加工本身的浪費(fèi)。把與工程的進(jìn)展情況和產(chǎn)品質(zhì)量沒有任何關(guān)系的加工當(dāng)作必要的加工而進(jìn)行操作所產(chǎn)生的浪費(fèi)。

7、庫(kù)存的浪費(fèi)。因原材料、零部件、各道工序的半成品過多而產(chǎn)生的浪費(fèi)。這些產(chǎn)品過度積壓還會(huì)引起庫(kù)存管理費(fèi)用的增加。

豐田生產(chǎn)模式讀后感篇七

通過此次對(duì)《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》的學(xué)習(xí)，讓我對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方式有了更進(jìn)一步的了解與認(rèn)識(shí)，在此愿提出來與大家共享。

豐田從五十年代一個(gè)瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產(chǎn)量第一，利潤(rùn)第一的大型汽車產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。它的成功，源自于它的生產(chǎn)方式，在《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》的第一、二章節(jié)，它首先重點(diǎn)闡述了利益的源泉來自制作方式——徹底消除浪費(fèi)，也就是在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。企業(yè)的天職是盈利，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)化的今天，任何產(chǎn)品的價(jià)格都是由市場(chǎng)決定的，而非企業(yè)決定，既然價(jià)格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤(rùn)空間，只有一個(gè)途徑，無止境的降低生產(chǎn)成本，即是豐田的“無止境的降低成本，無止境的排除浪費(fèi)?！逼渥罱K要求的還是利潤(rùn)的最大化。

銷售渠道有哪些?甚至有時(shí)為了滿足客戶的交期和需求，有意識(shí)的多生產(chǎn)庫(kù)存，針對(duì)這種情況，我認(rèn)為，應(yīng)該：1.通過對(duì)車間布局的改進(jìn),減少搬運(yùn)的過程與距離2.采用后拉式生產(chǎn)模式,也就是豐田的及時(shí)生產(chǎn),只生產(chǎn)下一工續(xù)所需要的量.3.對(duì)所有的流程改良,減少不必要的動(dòng)作.4.不過量生產(chǎn),其實(shí)就是無定單作業(yè).

在《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》這本書的第六、七章節(jié)中，作者重點(diǎn)提到了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的可視化管理和標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)，豐田著重生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理，將各種管理活動(dòng)變的“可視化”，在外表上一望而知，使現(xiàn)場(chǎng)人員能夠快速準(zhǔn)確在發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的異常情況。我們?cè)谧龅默F(xiàn)代化管理、現(xiàn)場(chǎng)管理工作也有部分這樣的概念，但與豐田相比，仍有明顯的差距。雖然做到了部份的“可視化”。但程度不夠，“可視化”差別不大，只有細(xì)微的差別。

就像我們公司倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存，由于擺放和標(biāo)識(shí)不清楚，在出貨過程中，常常做不到先進(jìn)和先出;在生產(chǎn)過程中，由于標(biāo)識(shí)不清楚，屢屢產(chǎn)生混料，混接的現(xiàn)象;在品質(zhì)管制過程中，由于客訴的目視化看板信息傳遞不及時(shí)，造成同樣的問題，連續(xù)被投訴的事情也屢見不鮮;在過程中，由于沒有按照標(biāo)準(zhǔn)的操作手法去操作，造成無樣板、樣稿更新不及時(shí)、品質(zhì)異常的事情也常常發(fā)生。

全面質(zhì)量管理，確保豐田產(chǎn)品的高品質(zhì)是我讀《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》體會(huì)最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產(chǎn)品”。在這里，“更好的產(chǎn)品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品”;二是要以“滿意的價(jià)格”為客戶提供產(chǎn)品。為了確保實(shí)現(xiàn)以上兩點(diǎn)，豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學(xué)習(xí)的豐田生產(chǎn)模式。

其采取的措施主要包括以下兩點(diǎn);一是采用不使次品流入到下一個(gè)流程的系統(tǒng)，各個(gè)流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個(gè)顧客滿意的價(jià)格。這兩點(diǎn)可以說便是豐田生產(chǎn)模式的精髓之所在。

如何做到不使次品流入到下一個(gè)流程，從而確保豐田產(chǎn)品的品質(zhì)?豐田公司采用了全面質(zhì)量管理，它強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進(jìn)行時(shí)均注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加工和有問題產(chǎn)品流入下一個(gè)流程。

在我們公司，品質(zhì)部設(shè)立了iqc進(jìn)料檢驗(yàn)、ipqc制程專檢、oqc入庫(kù)檢和出貨檢，事實(shí)上，在整個(gè)生產(chǎn)和制造流程中，還設(shè)立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗(yàn)方式來說，還有首件檢驗(yàn)和自檢。我是品質(zhì)部負(fù)責(zé)人，就我個(gè)人的觀點(diǎn)：檢查本身不產(chǎn)生附加價(jià)值，品質(zhì)應(yīng)該在工序中造就。

也許很多人認(rèn)為這個(gè)提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個(gè)品質(zhì)部只設(shè)立品質(zhì)保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設(shè)立專檢，原因很簡(jiǎn)單：制程的專檢主要負(fù)責(zé)做首件和過程巡檢，首件可以由生產(chǎn)的機(jī)長(zhǎng)、組長(zhǎng)和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會(huì)有漏掉的情況，幾千個(gè)中，即使有一個(gè)，對(duì)于顧客來說，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產(chǎn)品必須經(jīng)過全檢才會(huì)出貨，這時(shí)，我們可以考慮不設(shè)專任的檢驗(yàn)員，把品質(zhì)鑒定放在各工序里，在工序中進(jìn)行自檢是每個(gè)作業(yè)者都該承擔(dān)的責(zé)任。

針對(duì)我司的現(xiàn)狀，我個(gè)人認(rèn)為，可以將制程的專檢劃給生產(chǎn)做品質(zhì)管理的組長(zhǎng)，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗(yàn)的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時(shí)也可以協(xié)助現(xiàn)場(chǎng)的主管對(duì)課室進(jìn)行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價(jià)值比qc會(huì)多很多。當(dāng)然，品質(zhì)部不可能脫離現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)所有課室的首檢和自檢的狀況進(jìn)行管控，同時(shí)每天對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的工作手法和自我檢驗(yàn)狀況進(jìn)行管控。

總之，豐田通過它的管理絕對(duì)的理念和低成本運(yùn)行的政策，通過它先進(jìn)的現(xiàn)場(chǎng)管理、及時(shí)生產(chǎn)方式，作業(yè)可視化、標(biāo)準(zhǔn)化，全員質(zhì)量管理的各種現(xiàn)場(chǎng)管理方式，解決了企業(yè)內(nèi)部最需要的執(zhí)行力問題，加快了生產(chǎn)流程速度，排除了浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的利潤(rùn)最大化。我們通過學(xué)習(xí)豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來，我們也將成為印刷產(chǎn)業(yè)的“豐田”。

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豐田生產(chǎn)模式讀后感篇八

沒有一個(gè)國(guó)家的企業(yè)能像日本豐田那樣帶給全球汽車制造業(yè)如此深刻的影響。這種影響源自品牌的塑造和其獨(dú)特的商業(yè)文化，以及技術(shù)創(chuàng)新和極具前瞻性的意識(shí)革命。作為一個(gè)汽車制造商，它在日本正以驚人的速度和其他廠家無以匹敵的架勢(shì)擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)行并購(gòu)并以制造出足以統(tǒng)治全球汽車工業(yè)的杰出車型為目標(biāo)。

如今，豐田的生產(chǎn)管理取得了巨大成果，銷售業(yè)績(jī)長(zhǎng)期保持增長(zhǎng)，盡管在2008年，全球經(jīng)濟(jì)蕭條的情況下，它依然能獨(dú)占鰲頭，它的標(biāo)桿意義已經(jīng)不再局限于汽車制造業(yè)，而是在許多領(lǐng)域成為卓有成效的領(lǐng)先者。

鑒于這個(gè)原因，也是作為一名精益從業(yè)者的好奇，我懷著崇敬的心情，拜讀了豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一的這本著作。在這本里，我看到，從豐田織布機(jī)到今天涵蓋整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)領(lǐng)域的豐田株式會(huì)社一步步走來的辛酸歷程。

這本書自出版以來，被很多豐田生產(chǎn)方式愛好者拜讀研究，我也看過很多類似的文章。有人從中看到了豐田佐吉發(fā)明自動(dòng)織機(jī)時(shí)提出自働化的敏銳觀察力和創(chuàng)造力，更佩服他深入現(xiàn)場(chǎng)精神;有人看到了豐田喜一郎在一個(gè)大規(guī)模生產(chǎn)成流行的時(shí)代提出：準(zhǔn)時(shí)制的概念——按照規(guī)定的時(shí)間，配送規(guī)定數(shù)量的合格品，應(yīng)該是對(duì)一個(gè)時(shí)代的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新，這種精神值得欽佩;但是我看到的是，豐田汽車最困難的時(shí)候，上下一心，向著目標(biāo)一步一個(gè)腳印邁進(jìn)的踏實(shí)精神。

二戰(zhàn)后的日本，千瘡百孔，百?gòu)U待興，在這樣的環(huán)境下，沒有廠房，沒有機(jī)器，沒有足夠的人力，但是就是在這樣的環(huán)境下，用最少的資源，豐田公司創(chuàng)造了奇跡。沒有廠房，用木板搭個(gè)棚子就可以生產(chǎn)，沒有錢買大型機(jī)床，那么就用功能最少的機(jī)床實(shí)現(xiàn)需要的操作，沒有人力，那么，我們就自己培訓(xùn)。看到這里，你肯定要說，當(dāng)時(shí)的豐田對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量太不負(fù)責(zé)了。

不，你錯(cuò)了，豐田的理念是：有鋼要放到刀刃上。廠房可以破，但是機(jī)器不能差，雖然不能買組合機(jī)床，但是功能單一的機(jī)床的性能卻絲毫不差;沒有員工，那么就引進(jìn)美國(guó)戰(zhàn)時(shí)訓(xùn)練工人的系統(tǒng)培訓(xùn)工具：twi，對(duì)員工展開迅速而有針對(duì)性的培訓(xùn)。就這樣，一套不追求多功能設(shè)備的企業(yè)，一套擁有自己完整人力資源培養(yǎng)機(jī)制的企業(yè)，在貧瘠的大地上創(chuàng)造了自己的輝煌。

今天，作為中國(guó)人的我們，是否應(yīng)該覺得汗顏，我們地大物博，我們資源豐富，但是，我們的工業(yè)水平卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日本。

那么我們?nèi)绾巫詮?qiáng)?百年之前，我們的先人就提出了：師夷長(zhǎng)技以自強(qiáng)的口號(hào)。我想這句話，在現(xiàn)在依然有深遠(yuǎn)的意義，我們的工業(yè)現(xiàn)階段是落后了，但是我們要知道什么是先進(jìn)的，什么是值得學(xué)習(xí)的。日本豐田在運(yùn)營(yíng)管理方面做的好，我們向他們學(xué)習(xí)又何妨?我們只要知道自己的目標(biāo)，學(xué)習(xí)精華，剔除糟粕，總有一天，我們的民族工業(yè)也會(huì)有大放光彩的一天!