2023年人才激勵方案(模板17篇)

我們常常需要制定方案，以應(yīng)對日常生活和工作中的各種情況。方案的制定需要保持持續(xù)學(xué)習(xí)和改進(jìn)的態(tài)度，不斷提高和完善方案的質(zhì)量。執(zhí)行方案時，可以利用各種信息化工具和技術(shù)手段，提高效率和效果。

人才激勵方案篇一

到了飯點，不想aa制，也不想讓一個人請客，你會怎么做，才能皆大歡喜呢？喜歡斗地主的應(yīng)該都有過這樣的經(jīng)歷：下班了，幾個人玩幾把斗地主，飯錢很快就湊夠了。

為什么這樣的模式得到大家一致的認(rèn)可？這是對人心理的微妙把控，如同激勵一樣，說到底是借力。失敗的領(lǐng)導(dǎo)者以一己之力解決問題，成功的領(lǐng)導(dǎo)者用眾人之力解決問題。

作為運(yùn)動服裝代理企業(yè)，應(yīng)該是年輕人的天下，有著特有的朝氣，喜歡挑戰(zhàn)自我，勇于超越自我，這應(yīng)該是運(yùn)動類企業(yè)應(yīng)有的企業(yè)文化和工作氛圍。

業(yè)績pk做的好了，可以激發(fā)年輕人的好勝心，對公司營造競爭氛圍很有幫助，但如果流于形式，則會成為員工的包袱，不但影響公司業(yè)績還會影響人員的穩(wěn)定性。

pk是一個借力的過程，只有越來越多的人心甘情愿借力給你，你的業(yè)績才能增長。pk看似是業(yè)績的競爭，其實，pk的本質(zhì)就是pk出大家的野心、夢想、欲望和狀態(tài)。這樣的隊伍才是一支虎狼之師。

如果公司以前沒有進(jìn)行過業(yè)績pk，前期可以先進(jìn)行試點，在部分人中進(jìn)行pk，pk需要注意以下幾點：

2、盡量選一些實力相當(dāng)?shù)膮^(qū)和業(yè)務(wù)員，要有足夠的懸念，才能吸引更多人參與；如果一邊倒的'pk，兩次以后，就沒人愿意參與了，保持微妙的平衡很重要。

3、pk金額設(shè)置要合理，如果是一般業(yè)務(wù)員，200左右的pk金額就可以了，多了就是一種負(fù)擔(dān)，主管可適當(dāng)高一些。

4、pk周期的把握，pk周期不易過長，過長則pk的激勵作用無法持續(xù)，周期也不易過短，太頻繁會消磨pk的激勵效果，適度pk方為上策。

5、pk必須有一個善于掌控現(xiàn)場氣氛和節(jié)奏的主持人，并將pk形成自己獨有的特色。記得以前我們會問員工四個問題：

你的夢想是什么？

你現(xiàn)在離你的夢想有多遠(yuǎn)？

為了夢想你準(zhǔn)備努多大的力？

需要我們?yōu)槟闾峁┦裁矗?/p>

pk其實也是一個借花獻(xiàn)佛，這樣的事做一次兩次可以，但一直這樣顯然不會讓人接受。如何讓pk常態(tài)化呢。我們可以把pk看做一個目標(biāo)責(zé)任保證書，只是保證的對象從企業(yè)變成了pk的對手；pk獎勵的兌現(xiàn)方由企業(yè)變成了失敗一方。

pk類似于打牌，過一段時間大家會發(fā)現(xiàn)，pk來pk去，幾乎沒什么額外收入，這時候pk的熱度就會消退。因此，一味的借花獻(xiàn)佛并不可取，還是必須將pk與精神激勵物質(zhì)激勵想結(jié)合，將pk與獨有的企業(yè)文化相結(jié)合。如一句“我相信你能做到”比“你必須做到”多了信任在里面，讓員工能感受到被尊重，這樣才會產(chǎn)生高度的責(zé)任感、使命感。

pk的優(yōu)勢很明顯，營造競爭氛圍，帶動整體業(yè)績發(fā)展，特別是將pk與一些精神激勵如優(yōu)秀員工股、最佳進(jìn)步獎等相結(jié)合的時候，pk顯得更有權(quán)威性。這樣的結(jié)果是最理想的，不僅得到了物質(zhì)的獎勵，同時通過pk讓精神激勵顯得更容易得到大家認(rèn)可。

pk的局限性在于，無法更大范圍的推廣，想象一下，千人pk會是一個什么場面，是壯觀還是混亂？一般百人以內(nèi)的團(tuán)隊適合pk。另外，pk不適合很長期的進(jìn)行，時間長了，大家對各自的業(yè)務(wù)能力都有了比較明顯的了解，再pk就不那么積極，pk的作用也很有限了。

因此，想通過pk零成本激勵，短期效果應(yīng)該還算不錯，但如果一味地依賴pk去激勵大家，最終將應(yīng)了。

人才激勵方案篇二

昨天下午，記者在合肥獵頭公司采訪時發(fā)現(xiàn)，目前發(fā)達(dá)國家80％的優(yōu)秀人才是在企業(yè)，而我國只有30％的人才在企業(yè)界。就合肥而言，機(jī)關(guān)事業(yè)單位人才過多，據(jù)不完全統(tǒng)計僅有20％多一點的優(yōu)秀人才在企業(yè)內(nèi)，而在民營企業(yè)內(nèi)可能更少一點。

最佳人選公務(wù)員。

一位正在合肥尋求管理人才的老總，昨天就人力資源方面的高級人才在合肥到處打聽。這位老總告訴記者，現(xiàn)階段許多企業(yè)最想挖的人才是“公務(wù)員”。一方面是公務(wù)員在崗位時擁有了大量的特殊資源，尤其是人際關(guān)系和對辦事程序的了如指掌，如果能把公務(wù)員“請”到本公司來，那肯定是感覺特別好；另一方面，相對而言，公務(wù)員自身素質(zhì)也高一些，比方講，違法亂紀(jì)的事他基本不去做，這樣對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展十分有利。

據(jù)長期從事人力資源管理的朱曉紅介紹，目前在中國的跨國公司，就無一例外地設(shè)法聘請了在京的機(jī)關(guān)工作人員就任公司的高管層，因為公司對中國國情不了解，而又要在中國開拓市場，聘請業(yè)內(nèi)優(yōu)秀公務(wù)員來管理企業(yè)，自然是最佳人選。

公務(wù)員不想去下海。

已經(jīng)當(dāng)了21年公務(wù)員的張俊說，我從部隊轉(zhuǎn)業(yè)到機(jī)關(guān)，現(xiàn)階段讓我下海，真是沒門，我想都沒想。

在記者隨機(jī)調(diào)查的13位在職公務(wù)員中，相當(dāng)一部分人認(rèn)為，如果有令人心儀的好企業(yè)，或者說是遇上一位好企業(yè)家，會毫不猶豫地勇敢下海。但就營造合肥創(chuàng)業(yè)環(huán)境來說，目前合肥市的政務(wù)環(huán)境要再好一點，公務(wù)員崗位要進(jìn)行多規(guī)范，發(fā)現(xiàn)服務(wù)態(tài)度惡劣的要堅決辭退，真正把合肥打造成全國環(huán)境最優(yōu)、辦事效率最高的地區(qū)之時，公務(wù)員下海進(jìn)企業(yè)，可以說就順理成章了。

缺乏交流平臺。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，目前合肥出現(xiàn)兩難。一是公務(wù)員下海沒途徑；另一個就是企業(yè)不知到哪里找公務(wù)員。

是否可以到人才市場尋求呢？不行。眼下的人才市場幾乎全是給大中專生、研究生找工作所設(shè)，企業(yè)難以發(fā)現(xiàn)自己需要的人才。因為國內(nèi)不少人才市場都是以“文憑”為門檻，這就導(dǎo)致了大學(xué)生應(yīng)聘的多，企業(yè)真正需求的高級人才一直沒有。尤其是安徽省內(nèi)最缺的企業(yè)家資源更是難找。長期下去，機(jī)關(guān)事業(yè)單位人才依舊擁擠，人才過多沉淀；而大量企業(yè)急需的人才始終難到位。

據(jù)合肥獵頭公司負(fù)責(zé)人鄭孝領(lǐng)介紹，受傳統(tǒng)的“官本位”、職業(yè)等級觀念和社會保障不均衡的影響，我國長期以來一直存在著機(jī)關(guān)事業(yè)單位、科研院所、高校等“人才滯脹”與企業(yè)人才嚴(yán)重短缺并存的現(xiàn)象，這在欠發(fā)達(dá)地區(qū)更是一個普遍現(xiàn)象。

人才激勵方案篇三

引言：對于銀行來講，人力資源管理配置工作應(yīng)與建立健全企業(yè)文化管理、加強(qiáng)人才培養(yǎng)開發(fā)、激勵以及有效的配置緊密配合，才能使商業(yè)銀行得到正確的運(yùn)轉(zhuǎn)。

人力資本是商業(yè)銀行運(yùn)行中最為活躍的要素，人力資源的管理配置問題關(guān)系著銀行經(jīng)濟(jì)利益的提高。就目前情況來看，我國的商業(yè)銀行在人力資源管理配置方法存在一些問題，導(dǎo)致商業(yè)銀行的整體競爭力不足，限制了商業(yè)銀行整體發(fā)展。在這樣的情況下，筆者選擇商業(yè)銀行的人力資源管理配置對策作為研究對象是有一定的教育意義的。

1.加強(qiáng)銀行企業(yè)文化的有效建立。

企業(yè)文化的建立，對于商業(yè)銀行人力資源管理配置工作有著重要的影響。商業(yè)銀行具有良好的整體文化，是企業(yè)得以長久發(fā)展的重要保證。人力資源管理的重要環(huán)節(jié)就是用制度支持企業(yè)文化的管理。在商業(yè)銀行形成正確的文化意識，尊重每一位員工的權(quán)利與需求，使員工的切身利益得到保證，提高員工對于企業(yè)的滿意程度。當(dāng)員工認(rèn)可企業(yè)文化之后，才能使工作積極性與工作熱情得到調(diào)動，促進(jìn)員工職業(yè)生涯與企業(yè)的共同發(fā)展。商業(yè)銀行要為工作人員創(chuàng)設(shè)一個良好的工作氛圍，使銀行與工作人員互相影響，互相依存。銀行要利用良好的待遇留住人才，更要用情感留住人才。另外，商業(yè)銀行要進(jìn)行人力資源的有效配置，需要對人力資源管理基礎(chǔ)進(jìn)行加強(qiáng)，針對每一位員工的工作能力進(jìn)行合理崗位的安排。商業(yè)銀行需要靈活運(yùn)用競聘制和選拔制來激發(fā)工作人員的競爭力，使每一位員工都有可能成長為銀行的干部級員工，給員工競爭和晉升的機(jī)會。某商業(yè)銀行曾推出過員工等級序列管理模式，本意是為了給每一個員工創(chuàng)造逐級晉升的機(jī)會，但是，在實際執(zhí)行過程中，大量員工在制度實施之日起，就已經(jīng)達(dá)到本序列的封頂職等，此后長期無法晉升，極大地影響了員工對企業(yè)的認(rèn)可和工作積極性。因此，商業(yè)銀行人力資源管理者們在進(jìn)行人力資源的配置時，要考慮到制度文化對于商業(yè)銀行發(fā)展的指向性作用，在市場的引導(dǎo)下不斷完善人力資源管理配置工作。

2.加強(qiáng)銀行人才開發(fā)工作。

商業(yè)銀行的人力資源管理者要加強(qiáng)以人為本人力資源管理理念的建立，加強(qiáng)人力資源管理目標(biāo)的制度。更要注重起人力資源管理策略的制度，加強(qiáng)對人才的分類與分層，建立起正規(guī)的商業(yè)銀行人力管理庫，使商業(yè)銀行內(nèi)部的人才得到適當(dāng)?shù)乩谩Ｈ肆Y源管理者要加強(qiáng)人才開發(fā)的力度，對管理性人才與技術(shù)性人才進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，使人才的發(fā)展目標(biāo)與銀行的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)。商業(yè)銀行要對工作人員的眼界進(jìn)行擴(kuò)展，加強(qiáng)工作人員個人能力的提高，使創(chuàng)新精神融入到工作人員的工作精神當(dāng)中去。人力資源管理者在進(jìn)行人力資源開發(fā)時，要對培訓(xùn)的目標(biāo)進(jìn)行明確，加強(qiáng)工作人員競爭能力與綜合實力的提高。在人力資源培訓(xùn)的內(nèi)容方向，管理者要對人力資本的能力現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從商業(yè)銀行發(fā)展的需求出發(fā)，利用具有針對性與實用性的培訓(xùn)內(nèi)容，加強(qiáng)人力資源工作水準(zhǔn)的提高。人力資源的開發(fā)者還要對人力資源的培訓(xùn)方法進(jìn)行多元化升級，使工作人員參與培訓(xùn)活動的積極性得到提高。商業(yè)銀行還要對人力資源管理配置工作進(jìn)行配合，建立起嚴(yán)格的培訓(xùn)考核制度，使人力資源培訓(xùn)真正服務(wù)于人力資源管理配置水平的提高。

3.加強(qiáng)人力資源激勵制度的建立。

人力資源管理配置效率的提高，很大程度上取決于商業(yè)銀行工作人員對于管理與配置工作的.配合度。利用人力資源激勵制度的建立，激發(fā)銀行商業(yè)員工的工作積極性與自我提高積極性，可以使商業(yè)銀行人力資源管理配置工作水平得到提高。人力資源管理者要加強(qiáng)績效評價體系的建立，使每一位商業(yè)銀行員工的工作業(yè)績得到公平合理的體現(xiàn)，使員工的真實工作業(yè)績成為其職務(wù)提升與績效提升的重要標(biāo)準(zhǔn)。商業(yè)銀行要加強(qiáng)與市場發(fā)展的同步性，利用行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的薪酬體系，滿足員工對個人利益的追求，加強(qiáng)商業(yè)銀行內(nèi)部的公平性與崗位競爭性。當(dāng)一個合理的人力資源激勵制度得以建立，工作人員可以明確自己的工作目標(biāo)，為了追求自己的個人經(jīng)濟(jì)利益以及銀行的整體利益，而進(jìn)行自我提高，提高工作效率與質(zhì)量。這樣一來，商業(yè)銀行的人力資源管理配置水平也得到了提高。

4.結(jié)語。

綜上所述，商業(yè)銀行的良好發(fā)展，需要有效的人力資源管理配置工作的配合。筆者從商業(yè)銀行的人力資源管理配置需求出發(fā)，進(jìn)行了人力資源管理配置方法的發(fā)析。希望銀行可以利用人力資源管理配置水平的提高服務(wù)于自身競爭實力的提高。

參考文獻(xiàn)：

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[3].陳智國。當(dāng)前人力資源管理的新趨勢[j].煤礦現(xiàn)代化。（01）。

人才激勵方案篇四

××銀行金融集團(tuán)是加拿大一家在眾多金融市場上領(lǐng)先的服務(wù)商，同時在36個國家中有業(yè)績良好的運(yùn)作?！痢零y行金融集團(tuán)公司由3個主要的業(yè)務(wù)種類組成：個人及商業(yè)銀行、財產(chǎn)管理及投資銀行業(yè)務(wù)。公司為近1000萬客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，在居民抵押貸款業(yè)務(wù)、消費及商業(yè)貸款業(yè)務(wù)及個人存款業(yè)務(wù)上，市場份額領(lǐng)先?！痢零y行金融集團(tuán)是該國最大的貨幣資產(chǎn)管理者、第二大共同基金商。加拿大××銀行(rbc)的證券公司是該國最大、盈利最多的證券服務(wù)交易商之一。××銀行金融集團(tuán)的下屬公司××公司，是加拿大第二大經(jīng)紀(jì)代理行;rbc保險公司是生命及傷殘保險和旅行意外保險的重要服務(wù)提供商。××銀行金融集團(tuán)有1400家分支機(jī)構(gòu)，有420xx臺自動柜員機(jī)，570多臺自我服務(wù)賬戶更新設(shè)備及大約8400臺商品零售終端。有130萬人使用××直通direct公司的電話銀行服務(wù)，該公司最近開設(shè)了pc家庭計算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)銀行業(yè)務(wù)。

××銀行金融集團(tuán)的愿望是成為全加拿大最大的金融服務(wù)供應(yīng)商，現(xiàn)有的58000名員工團(tuán)結(jié)一致地工作，表現(xiàn)比客戶和股東的預(yù)期還好。該公司工作重心是在各個業(yè)務(wù)方向上持續(xù)提高業(yè)績，為股東獲得持續(xù)良好的回報。為達(dá)到此目標(biāo)，銀行金融集團(tuán)的重點是使?fàn)I業(yè)收入增加，提高工作效率，保持合理的風(fēng)險控制。

1997年，銀行引入了質(zhì)量績效激勵計劃，這是一項用途廣泛的激勵方案，目的是表彰員工為企業(yè)發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)，并引導(dǎo)金融服務(wù)業(yè)的發(fā)展，該計劃是公司在北美地區(qū)首先推出的方案之一。質(zhì)量績效激勵計劃的主要目的在于強(qiáng)調(diào)員工對銀行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃所做出的努力，并實實在在地獎勵員工的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)考慮了個人及團(tuán)隊的努力。每一年，若銀行的工作達(dá)到了某種級別的財務(wù)業(yè)績，就會設(shè)立一個基金來獎勵員工?；饚斓腵規(guī)模由銀行達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的程度而定。

質(zhì)量績效激勵計劃方案有兩個主要的組成部分：××銀行金融集團(tuán)中的整體績效激勵計劃由與自己年度業(yè)務(wù)計劃相關(guān)的業(yè)績及與對手比較的業(yè)績而定;個人的質(zhì)量績效激勵計劃報酬等級由決定業(yè)務(wù)單價為關(guān)鍵指標(biāo)相對應(yīng)的個人業(yè)績決定。

1.整體質(zhì)量績效激勵計劃的業(yè)績。

(1)與年度業(yè)務(wù)相比較的業(yè)績：

與年度業(yè)務(wù)相比較的業(yè)績是質(zhì)量績效激勵計劃模型的基石。每個財政年度開始時，以銀行金融集團(tuán)為股權(quán)回報率及營業(yè)收入增長兩個指標(biāo)確定目標(biāo)。每個季度，每個員工會得到一張質(zhì)量績效激勵計劃記分卡，以銀行金融集團(tuán)公司把這些指標(biāo)上的最新的業(yè)績告訴大家。股權(quán)回報率和營業(yè)收入增長這兩個指標(biāo)加在一起得出與計劃相比較的業(yè)績。

(2)與競爭對手比較的業(yè)績：

若以銀行金融集團(tuán)要取得成功，就必須密切關(guān)注競爭對手的情況。當(dāng)顧客與××銀行金融集團(tuán)打交道時，他們通常根據(jù)從其他地方得來的經(jīng)驗，有自己對服務(wù)質(zhì)量的預(yù)期值。他們不只會與本條街的其他銀行作比較，他們還會與在市場上所能找到的高標(biāo)準(zhǔn)作比較。顧客比較銀行金融集團(tuán)及其競爭對手，因此××銀行金融集團(tuán)必須作同樣的比較。這些指標(biāo)分成三大類：財務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度指標(biāo)及員工責(zé)任感指標(biāo)。

(a)財務(wù)指標(biāo)：與加拿大其他5家銀行相比較，在股權(quán)回報率與營業(yè)收人增長方面的業(yè)績。

(b)顧客滿意度：由獨立調(diào)查機(jī)構(gòu)給出以銀行金融集團(tuán)與其他主要的加拿大金融機(jī)構(gòu)，包括信貸聯(lián)盟在內(nèi)的相對顧客滿意度調(diào)查結(jié)果。

(c)員工責(zé)任感：由獨立調(diào)查機(jī)構(gòu)給出以銀行金融集團(tuán)與北美地區(qū)其他卓越績效公司的員工責(zé)任感調(diào)查報告。

(3)整體業(yè)績：把相對于業(yè)務(wù)計劃和相對于競爭對手的績效作全盤考慮后，就可以計算出銀行整體質(zhì)量績效激勵計劃的業(yè)績。

2.員工個人的質(zhì)量績效激勵計劃報酬。

員工個人的質(zhì)量績效激勵計劃報酬取決于該銀行金融集團(tuán)業(yè)績、員工的報酬級別及個人的當(dāng)期表現(xiàn)。具體可以用以下公式計算。

s=a×b×c。

s：員工個人質(zhì)量績效激勵計劃報酬。

a：銀行金融集團(tuán)業(yè)績――由財務(wù)競爭業(yè)績決定，若公司達(dá)到計劃，該數(shù)值就是100%，競爭業(yè)績良好可另加25%。

b：員工的報酬級別(質(zhì)量績效激勵計劃目標(biāo))――若公司完成計劃，員工完成工作后達(dá)到的質(zhì)量績效激勵計劃目標(biāo)。

c：個人的當(dāng)期表現(xiàn)(個人業(yè)績)――其數(shù)值從0到20xx之間，100%表示業(yè)績合格：你的上司在每一季度的業(yè)績研討會上應(yīng)該給你一個年終所能得到的績效數(shù)。

質(zhì)量績效激勵計劃報酬金額直接與個人是否完成年初設(shè)定的目標(biāo)有關(guān)。員工將清楚地知道所能得到的質(zhì)量績效激勵計劃報酬?！痢零y行金融集團(tuán)公司每個季度共同審核過去一個季度的業(yè)績，通過在這個公式中插入合適的數(shù)值，員工在每年的任何時候均能計算出他們的質(zhì)量績效激勵計劃報酬。該方案與原來的方案相比提高不少，因為現(xiàn)在員工可以直觀地知道其個人業(yè)績在質(zhì)量績效激勵計劃條件下所應(yīng)獲取的報酬。

比如說，一個客戶服務(wù)代表的個人業(yè)績是130%，質(zhì)量績效激勵計劃公式計算如下：

3.在退休金中加入質(zhì)量績效激勵計劃報酬。

隨著浮動工資越來越成為總報酬中重要的組成部分，××銀行金融集團(tuán)公司認(rèn)為有必要把質(zhì)量績效激勵計劃計算到員工養(yǎng)老金中去。在以前，只有基本工資才會換算為相應(yīng)的養(yǎng)老金部分，現(xiàn)在把質(zhì)量績效激勵計劃計入到基本工資中去換算出養(yǎng)老退休金收入。所有加人養(yǎng)老金計劃的成員將自動收到一份養(yǎng)老金，匆需考慮為企業(yè)做出多大貢獻(xiàn)，因此所有員工只要加入了質(zhì)量績效激勵計劃就能從中獲益?！痢零y行金融集團(tuán)是加拿大第一家引人如此創(chuàng)新的報酬制度的銀行。

4.質(zhì)量績效激勵計劃實施效果。

由于以下原因，包括：努力工作、外部良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，××銀行金融集團(tuán)在1998年創(chuàng)造了非常好的業(yè)績，打破了以往激勵計劃方案的報酬記錄。××銀行金融集團(tuán)公司在股權(quán)回報率和員工給予方面名列三甲之中;營業(yè)收入增長量是歷史上最高的，客戶滿意度得分和前些年建立的基準(zhǔn)持平;在1998年，××銀行金融集團(tuán)公司計算質(zhì)量績效激勵計劃的業(yè)績是152%。這些強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)兌現(xiàn)了公司對股東和顧客創(chuàng)造價值的承諾，××銀行金融集團(tuán)公司對成功的關(guān)鍵因素――員工予以重大的獎勵。

××銀行集團(tuán)制定的質(zhì)量績效激勵計劃是個不錯的方案。該方案制定了3個評價指標(biāo)：

股權(quán)回報率――它決定著質(zhì)量績效激勵計劃基金的發(fā)放總額;。

營業(yè)收入增長指標(biāo)――能與××銀行金融集團(tuán)的戰(zhàn)略重點相適應(yīng);。

第3個指標(biāo)――與對手相比的績效。因為加拿大的金融服務(wù)領(lǐng)域處于高度競爭狀態(tài)之中，若只有內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)已沒有任何實際意義s財務(wù)、顧客滿意度、員工奉獻(xiàn)精神等相對于績效將給股東、顧客及員工帶來更大的價值。衡量員工的獻(xiàn)身精神、顧客滿意度及財務(wù)績效的優(yōu)勢在于：

(a)員工的高度責(zé)任感會直接轉(zhuǎn)化為顧客滿意度的提高。

(b)對服務(wù)滿意的顧客能與他們做更多的生意，同時還能吸引其他顧客。

(c)與現(xiàn)有顧客做更多的生意及吸引新客戶就能提高財務(wù)業(yè)績。

(d)良好的財務(wù)業(yè)績可以使公司再投資于新技術(shù)、新服務(wù)、新工作領(lǐng)域，擁有更多的學(xué)習(xí)機(jī)會及更好的工作環(huán)境。

(e)那些有能力給顧客提供最好服務(wù)的員工及對工作滿意的員工有很高的責(zé)任。

人才激勵方案篇五

在任何一個企業(yè)里，管理者都是下屬的鏡子?？梢哉f，只要看一看這個企業(yè)的管理者是如何對待工作的，就可以了解整個企業(yè)成員的工作態(tài)度；要讓員工充滿激情地去工作，管理者就先要做出榜樣來。

1、領(lǐng)導(dǎo)是員工們的模仿對象。

2、激勵別人之前，先要激勵自己。

3、要讓下屬高效，自己不能低效。

4、塑造起自己精明強(qiáng)干的形象。

5、做到一馬當(dāng)先、身先士卒。

6、用自己的熱情引燃員工的熱情。

7、你們干不了的，讓我來。

8、把手“弄臟”，可以激勵每一個員工。

9、在員工當(dāng)中樹立起榜樣人物。

二、目標(biāo)激勵。

激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望。

人的行為都是由動機(jī)引起的，并且都是指向一定的目標(biāo)的。這種動機(jī)是行為的一種誘因，是行動的內(nèi)驅(qū)力，對人的活動起著強(qiáng)烈的激勵作用。管理者通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，可以有效誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵員工的行為，調(diào)動員工的積極性。

10、讓員工對企業(yè)前途充滿信心。

11、用共同目標(biāo)引領(lǐng)全體員工。

12、把握“跳一跳，夠得著”的原則。

13、制定目標(biāo)時要做到具體而清晰。

14、要規(guī)劃出目標(biāo)的'實施步驟。

15、平衡長期目標(biāo)和短期任務(wù)。

16、從個人目標(biāo)上升到共同目標(biāo)。

17、讓下屬參與目標(biāo)的制定工作。

18、避免“目標(biāo)置換”現(xiàn)象的發(fā)生。

三、授權(quán)激勵。

重任在肩的人更有積極性。

有效授權(quán)是一項重要的管理技巧。不管多能千的領(lǐng)導(dǎo)，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長過慢。通過授權(quán)，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發(fā)起下屬的積極性和主人翁精神。

19、不要成為公司里的“管家婆”

20、權(quán)力握在手中只是一件死物。

21、用“地位感”調(diào)動員工的積極性。

22、“重要任務(wù)”更能激發(fā)起工作熱情。

23、準(zhǔn)備充分是有效授權(quán)的前提。

24、在授權(quán)的對象上要精挑細(xì)選。

25、看準(zhǔn)授權(quán)時機(jī)，選擇授權(quán)方法。

26、確保權(quán)與責(zé)的平衡與對等。

27、有效授權(quán)與合理控制相結(jié)合。

四、尊重激勵。

給人尊嚴(yán)遠(yuǎn)勝過給人金錢。

尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠(yuǎn)比物質(zhì)上的激勵要來得更持久、更有效?？梢哉f，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。

28、尊重是有效的零成本激勵。

29、懂得尊重可得“圣賢歸”

30、對有真本事的大賢更要尊崇。

31、責(zé)難下屬時要懂得留點面子。

32、尊重每個人，即使他地位卑微。

33、不妨用請求的語氣下命令。

34、越是地位高，越是不能狂傲自大。

35、不要叱責(zé)，也不要質(zhì)問。

36、不要總是端著一副官架子。

37、尊重個性即是保護(hù)創(chuàng)造性。

38、尊重下屬的個人愛好和興趣。

五、溝通激勵。

下屬的干勁是“談”出來的。

管理者與下屬保持良好的關(guān)系，對于調(diào)動下屬的熱情，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)積極工作有著特別的作用。而建立這種良好的上下級關(guān)系的前提，也是最重要的一點，就是有效的溝通。

39、溝通是激勵員工熱情的法寶。

30、溝通帶來理解，理解帶來合作。

41、建立完善的內(nèi)部溝通機(jī)制。

42、消除溝通障礙，確保信息共享。

43、善于尋找溝通的“切入點”

44、與員工順暢溝通的七個步驟。

45、與下屬談話要注意先“暖身”

46、溝通的重點不是說，而是聽。

47、正確對待并妥善處理抱怨。

48、引導(dǎo)部屬之間展開充分溝通。

六、信任激勵。

誘導(dǎo)他人意志行為的良方。

49、信任是啟動積極性的引擎。

50、用人不疑是馭人的基本方法。

51、對業(yè)務(wù)骨干更要充分信賴。

52、信任年輕人，開辟新天地。

53、切斷自己懷疑下屬的后路。

54、向下屬表達(dá)信任的14種方法。

55、用人不疑也可以做點表面文章。

56、既要信任，也要激起其自信。

七、寬容激勵。

胸懷寬廣會讓人甘心效力。

寬容是一種管理藝術(shù)，也是激勵員工的一種有效方式。管理者的寬容品質(zhì)不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動員工積極性的鑰匙，激勵員工自省、自律、自強(qiáng)，讓他們在感動之中甘心情愿地為企業(yè)效力。

57、寬宏大量是做領(lǐng)導(dǎo)的前提。

58、寬容是一種重要的激勵方式。

59、原諒別人就是在為自己鋪路。

60、給犯錯誤的下屬一個改正的機(jī)會。

61、得理而饒人更易征服下屬。

62、對下屬的冒犯不妨裝裝“糊涂”

63、善待“異己”可迅速“收攏”人心。

64、容許失敗就等于鼓勵創(chuàng)新。

65、要能容人之短、用人所長。

66、敢于容人之長更顯得自己高明。

八、贊美激勵。

效果奇特的零成本激勵法。

人都有做個“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效而且不可思議的推動力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發(fā)人對事物的熱情。用贊美的方式激勵員工，管理者所能得到的將會遠(yuǎn)遠(yuǎn)地大于付出。

67、最讓人心動的激勵是贊美。

68、“高帽子”即使不真也照樣塑造人。

69、用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點。

70、懂得感恩才能在小事上發(fā)現(xiàn)美。

71、擺脫偏見，使稱贊公平公正。

72、贊美到點上才會有良好的效果。

73、當(dāng)眾贊美下屬時要注意方式。

74、對新老員工的贊美要有區(qū)別。

九、情感激勵。

讓下屬在感動中奮力打拼。

一個領(lǐng)導(dǎo)能否成功，不在于有沒有人為你打拼，而在于有沒有人心甘情愿地為你打拼。須知，讓人生死相許的不是金錢和地位，而是一個情字。一個關(guān)切的舉動、幾句動情的話語、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。

75、感情如柔水，卻能無堅不摧。

76、征服了“心”就能控制住“身”

77、你要“夠意思”，別人才能“夠意思”

78、“知遇之恩”也是可以制造的。

79、替下屬撐腰，他就會更加忠心。

80、不可放過雪中送炭的機(jī)會。

81、樂于主動提攜“看好”的下屬。

82、付出一點感情，注意一些小事。

83、將關(guān)愛之情帶到下屬的家中。

十、競爭激勵。

增強(qiáng)組織活力的無形按鈕。

人都有爭強(qiáng)好勝的心理。在企業(yè)內(nèi)部建立良性的競爭機(jī)制，是一種積極的、健康的、向上的引導(dǎo)和激勵。管理者擺一個擂臺，讓下屬分別上臺較量，能充分調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性和爭先創(chuàng)優(yōu)意識，全面地提高組織活力。

84、競爭能快速高效地激發(fā)士氣。

85、不妨偶爾在工作中打個賭。

86、讓員工永遠(yuǎn)處于競爭狀態(tài)。

87、建立競爭機(jī)制的3個關(guān)鍵點。

88、活力與創(chuàng)造力是淘汰出來的。

89、用“魚占魚式”人物制造危機(jī)感。

90、用“危機(jī)”激活團(tuán)隊的潛力。

91、引導(dǎo)良性競爭，避免惡性競爭。

十一、文化激勵。

用企業(yè)文化熏陶出好員工。

企業(yè)文化是推動企業(yè)發(fā)展的原動力。它對企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、行為有導(dǎo)向功能，能有效地提高企業(yè)生產(chǎn)效率，對企業(yè)的個體也有強(qiáng)大的凝聚功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以改善員工的精神狀態(tài)，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽(yù)感的優(yōu)秀員工。

92、企業(yè)文化具有明確的激勵指向。

93、企業(yè)文化是長久而深層次的激勵。

94、企業(yè)文化也是員工的一種待遇。

95、用正確的企業(yè)文化提升戰(zhàn)斗力。

96、用企業(yè)價值觀同化全體員工。

97、激勵型組織文化應(yīng)具備的特點。

98、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)培育強(qiáng)有力的文化。

99、用良好的環(huán)境體現(xiàn)企業(yè)文化。

十二、懲戒激勵。

懲戒的作用不僅在于教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過適度的外在壓力使他們產(chǎn)生趨避意識。懲戒雖然是一種反面的激勵，但卻不得不為之。因為，“懷柔”并不能解決所有問題。

100、沒有規(guī)矩也就不會成方圓。

101、隨和并非任何時候都有意義。

102、適時責(zé)懲以表明原則立場。

103、堅持“誅罰不避親戚”的原則。

104、對于奸邪者要做到除惡必盡。

105、實施懲罰時不要打擊面過大。

106、懲罰要把握時機(jī)、注意方式。

107、懲罰與“懷柔”相結(jié)合更具激勵效果。

108、少一點懲罰，多一些鼓勵。

人才激勵方案篇六

目前國家大學(xué)生就業(yè)打破了過去分配式就業(yè)的模式，給予了人才、企業(yè)雙向自由選擇的權(quán)利，高期望值面前，造成出現(xiàn)了雙方選擇兩難的局面，作為待業(yè)的學(xué)子對企業(yè)的認(rèn)識處于盲目狀態(tài)，總盼望找到一個更好的企業(yè)，這山望著那山高，高不成低不就;企業(yè)對畢業(yè)生也同樣處于盲目狀態(tài)，希望能夠拿來就用。但市場規(guī)律決定了在招聘面前，誰給的承諾好，誰給的價碼高，求職者就到哪家企業(yè)去就業(yè)。這時候絕大多數(shù)求職者由于缺少對企業(yè)的了解，不可能更多地考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此用人單位要掌握市場人才行情，人才價位，按照崗位的市場價位去招聘，才能招到合適的人員。作為企業(yè)，也要更多地考慮招聘來的人員待安置的崗位需求，適合的素質(zhì)才是企業(yè)所需要的。就如招聘保安員一樣，一個本科學(xué)歷者的穩(wěn)定性一般不如一個初中學(xué)歷者更適合。

二、導(dǎo)師引領(lǐng)，綜合培訓(xùn)。

在校園里侃侃而談、激揚(yáng)文字、意氣風(fēng)發(fā)的大學(xué)生，剛進(jìn)入社會上可能連打掃衛(wèi)生的工作都做不好，這就需要企業(yè)對大學(xué)生有一個綜合性的培訓(xùn)過程。實踐證明，對新進(jìn)員工明確一個導(dǎo)師非常重要。公道正派，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)驗豐富的導(dǎo)師將對一位初入企業(yè)的新員工起到?jīng)Q定終生的作用。一個真正的人才，需要綜合性的培養(yǎng)、熟悉、鍛煉過程，更多的是需要一個言傳身教的過程，從企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀、發(fā)展愿景、文化理念，一點一滴地灌輸、引導(dǎo)，決定了人才在企業(yè)的走向，也決定了人才在企業(yè)里究竟能走多遠(yuǎn)。因為導(dǎo)師所教給新員工的不僅僅是技術(shù)，更多的是他們對工作的態(tài)度、靈活的工作方式方法以及人際關(guān)系的協(xié)調(diào)技巧等等。

三、關(guān)心關(guān)愛，活動凝聚。

大學(xué)畢業(yè)生遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)、父母、親朋、老師和同學(xué)，作為領(lǐng)導(dǎo)、同事，要多給予他們這樣的關(guān)愛，才能逐步培養(yǎng)起他們對企業(yè)的感情。通過隨機(jī)的交談、經(jīng)常性的交流以及開展豐富多彩的文體活動，讓他們?nèi)谌氲叫聠挝?，時刻感受到組織的溫暖、團(tuán)隊的凝聚力，培養(yǎng)起對企業(yè)的深厚感情，才能更好地發(fā)揮人才的聰明才智。

四、提供平臺，擔(dān)當(dāng)重任。

一個人能否成為企業(yè)的有用之才，不在于學(xué)歷高低，而在于其是否與企業(yè)有共同的價值觀，是否有積極的工作態(tài)度并具備解決實際問題的能力。企業(yè)要為員工提供施展才華的舞臺，給他們在舞臺上展示才華的機(jī)會，實踐中鍛煉人、培養(yǎng)人、造就人。這就要求管理者對有一定基礎(chǔ)的人才，給予他們一定的信任，給予他們合適的平臺，給他們獨立地完成任務(wù)的機(jī)會。敢于將合適的任務(wù)、擔(dān)子交給他們，并及時給予指導(dǎo)、鼓勵，在執(zhí)行中不斷糾正不足，不斷完善，讓他們在自己的耕耘中收獲，在勤奮中成長，逐步增強(qiáng)他們的自信心、實現(xiàn)成就感。當(dāng)他在實踐中得到成長鍛煉，能夠獨擋一面時，同樣會感恩企業(yè)、感恩同事的，因此人才最忌諱的還是沒有舞臺，沒有施展才華的機(jī)會。

五、暢通渠道，交流淘汰。

環(huán)境造就人才，人才影響環(huán)境，人才與環(huán)境相互適應(yīng)與融合，方能達(dá)到最大的效用;不相適應(yīng)不能融合的就要及時地調(diào)整、交流，直至淘汰。達(dá)爾文的自然選擇法則在人才的成長過程中一樣也發(fā)揮著作用。一些人才在這個環(huán)境中不能適應(yīng)，沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，也許在另外的一個環(huán)境中能夠發(fā)揮更大的作用。因為人員的最初配置，往往是根據(jù)崗位的需要，而沒有更多地考慮人員的綜合素質(zhì)與能力，定期的流動，有助于發(fā)現(xiàn)人才的潛質(zhì)，發(fā)揮人才的特長。人才的流動不僅僅要考慮內(nèi)部的流動，也要考慮外部的流動，內(nèi)、外部人才進(jìn)行交流，交流的不僅僅是技術(shù)，同樣也是思想理念的交流、管理方式的交流，在交流中相互融合、完善、促進(jìn)。國家政策是允許人才合理流動的，在流動中人才與企業(yè)可以各取所需、各得其所。作為企業(yè)不能因為擔(dān)心自己培養(yǎng)人才的流失，患得患失，只堵不疏，可以從更廣闊的角度去考慮，人才的流動會給自己帶來更多的信息，更大的發(fā)展機(jī)會。當(dāng)然，一些人才也會發(fā)生變化的，過去是人才，但由于其自身缺乏學(xué)習(xí)力、進(jìn)取精神，逐漸“江郎才盡”，這樣的人才也需要企業(yè)通過公正的考評，逐步淘汰、更新。

六、企業(yè)發(fā)展，個人同步。

真正要吸引、留住、用好人才，單靠感情培養(yǎng)、日常管理只可一時，不可長遠(yuǎn)，關(guān)鍵還要靠企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，為人才成長提供更加廣闊的施展才華的舞臺。因此，一個有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，不僅要謀企業(yè)的正常運(yùn)營，更要謀企業(yè)的長遠(yuǎn)、永續(xù)發(fā)展。畢竟，企業(yè)的生存永遠(yuǎn)是“不進(jìn)則退”，不存在“守業(yè)維持”的。

人才激勵方案篇七

人才對于任何企業(yè)來說都是十分重要的，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。但是如何吸引人才才是一個令企業(yè)困擾的問題。所以激勵人才就成了關(guān)鍵。我在工作中的體會是激勵人才應(yīng)該是一個長期的過程，而不是一蹴而就的結(jié)果。同時，除了要用物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵以外，還要注重解決人才在工作中的實際需求。

物質(zhì)激勵是最常見的激勵手段，是人們選擇工作的重要因素之一。在我的工作經(jīng)歷中，公司通過提供有競爭力的薪酬、股票期權(quán)、福利等，吸引到了很多優(yōu)秀的人才。同時，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，公司也會給予額外的獎金和晉升機(jī)會。這些獎勵不僅可以提高員工對于工作的積極性，還可以增強(qiáng)員工的歸屬感。

第三段：非物質(zhì)激勵。

除了物質(zhì)激勵，非物質(zhì)激勵也是很有效的，而且可以幫助公司建立良好的企業(yè)文化。舉個例子，公司會定期舉行團(tuán)隊建設(shè)活動、年度聚餐、旅游等，讓員工感受到大家庭的溫暖。同時，領(lǐng)導(dǎo)對于員工的關(guān)心和關(guān)懷也是很重要的非物質(zhì)激勵。領(lǐng)導(dǎo)可以通過定期談心、贊揚(yáng)表揚(yáng)等方式讓員工感受到被重視和認(rèn)可的感覺。

第四段：解決實際需求。

除了物質(zhì)和非物質(zhì)激勵以外，解決員工在工作中的實際問題也是很關(guān)鍵的。例如，公司可以提供更好的工作條件和設(shè)備，讓員工更加舒適和高效地工作。此外，培訓(xùn)和進(jìn)修也是很重要的，在我所在的公司，會定期組織內(nèi)部培訓(xùn)或者組織外部培訓(xùn)機(jī)會，讓員工不斷學(xué)習(xí)和提升自己的專業(yè)技能和水平。

第五段：結(jié)束。

總之，激勵人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。從我的工作經(jīng)驗來看，物質(zhì)和非物質(zhì)激勵是重要的手段，但是解決員工在工作中的實際問題和需求同樣重要。如果企業(yè)能夠在多方面給予員工幫助和關(guān)注，則可以有效地提高員工的士氣和積極性，從而創(chuàng)造更加美好的明天。

人才激勵方案篇八

1.店里兩個月總業(yè)績?nèi)蝿?wù)額：

保底業(yè)績：60萬目標(biāo)業(yè)績：80萬超標(biāo)業(yè)績：100萬。

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累計兩個月內(nèi)總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個員工都要參加，店pk時根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費。

店長預(yù)付：300。

顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200。

美容顧問預(yù)付：100。

美容師和行政等人員各50。

輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。

2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標(biāo)根據(jù)顧問能力的設(shè)定。

a顧問與b顧問pk。

保底業(yè)績：12萬。

目標(biāo)業(yè)績：16萬。

超標(biāo)業(yè)績：20萬。

如果兩個顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績公司獎勵100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績公司獎勵20xx。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。

1.每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問或店主押寶金額分為：

20xx，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的.錢退還。如果完成所壓的任務(wù)返還押寶的錢，同時還給予補(bǔ)償錢。

2.店內(nèi)全體員工一起壓寶任務(wù)返獎金。

a.保底任務(wù)：壓1000元，還500元。

b.目標(biāo)任務(wù)：壓1500元，還1000元。

c.超標(biāo)任務(wù)：壓20xx元，還20xx元。

3.顧問與店長分別押寶返獎金：

a.保底任務(wù)：壓20xx，返100元。

b.目標(biāo)任務(wù)：壓300元，返20xx。

c.超標(biāo)任務(wù)：壓500元，返500元。

保底任務(wù)：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元。

目標(biāo)任務(wù)：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元。

超標(biāo)任務(wù)：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元。

a組五人:。

b組五人：

保底任務(wù)：25人檢測。

目標(biāo)任務(wù)：50人檢測。

超標(biāo)任務(wù)：100人檢測。

每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底任務(wù)，要向另外一組捐款20xx。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻(xiàn)鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)任務(wù)公司額外獎勵小組100元。如達(dá)到超標(biāo)任務(wù)公司獎勵20xx。

1.每個小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，壓寶金額分別為。

20xx，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的任務(wù)返還押寶的錢，同時還給予補(bǔ)償錢。

2.壓寶任務(wù)返獎金。

d.保底任務(wù)：壓20xx，還100元。

e.目標(biāo)任務(wù)：壓300元，還300元。

f.超標(biāo)任務(wù)：壓500元，還600元。

人才激勵方案篇九

零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰成敗很大程度上取決于它的客戶服務(wù)水平，而這些企業(yè)的服務(wù)員收入?yún)s是最低的，流動性也最大。許多以服務(wù)為主的企業(yè)都以削減員工的福利待遇來壓縮經(jīng)營成本，以謀求短期的利潤，而這無疑會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部凝聚力的下降，人員的流動，從而伴隨的是企業(yè)核心競爭力的下降，從長期來講，這會嚴(yán)重影響到企業(yè)的品牌聲譽(yù)。

星巴克意識到員工在品牌傳播中的重要性，它認(rèn)為，星巴克的成功主要是依靠顧客在店內(nèi)有非常良好的消費體驗，而這意味著店員必須非常熟悉公司的所有產(chǎn)品，并能夠熱誠地向顧客傳遞公司的咖啡文化，并且有足夠的技能和個性提供一致的令人愉快的服務(wù)。因此，增進(jìn)管理層和雇員之間的信任關(guān)系，以吸引和激勵那些努力工作并有優(yōu)秀績效表現(xiàn)的員工顯的尤為重要。

為此，星巴克開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)。并于1988年下半年實施了為臨時工提供完善的醫(yī)療保健的政策。該政策規(guī)定所有每周工作20個小時以上的兼職雇員都有權(quán)利享有和全職員工一樣的商業(yè)保險，與此同時每位員工可獲得由星巴克提供75％的醫(yī)療費用。隨著該項福利的發(fā)展，公司所提供的醫(yī)療費用范疇也不斷增加，覆蓋了預(yù)防性醫(yī)療、健康咨詢，牙齒、眼睛、精神治療等各個醫(yī)療保健領(lǐng)域。實際上，由于星巴克的員工大都比較年輕，身體也都比較健康，公司在這項醫(yī)療保險上的實際支出并不高，但這份投資，很快得到了巨大的回報。星巴克吸引了好的員工，并使他們留得更長久。

對于一個企業(yè)管理者來說，激勵制度是多樣的，而各種激勵制度間存在著有機(jī)聯(lián)系，因此應(yīng)靈活運(yùn)用各種激勵方式，形成合理化組合顯得尤為重要，而星巴克正是意識到了這一點。在星巴克公司，員工不叫“員工”，而是被稱作“合伙人”。這不是一種文字游戲，而是有著實在、實惠而又豐富多彩的股票期權(quán)計劃為支撐的戰(zhàn)略安排。在這種安排之下，每一個員工都有機(jī)會成為星巴克的股東，因此被稱為“合伙人”。

股票投資計劃。星巴克在為所有的員工提供工資福利制度的基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步開始股權(quán)認(rèn)購計劃，使每個員工都持股，都成為公司的合伙人，以將每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來。根據(jù)這個計劃，在每個申購季開始之前，凡是被星巴克連續(xù)雇傭90天以上，且每周的工作時間不少于20小時的員工，都有機(jī)會以抵扣部分薪水的方式或折扣價格購買公司的股票。在申購即將開始前，公司會將申購資料郵寄到雇員家里，每個員工的申購資金限額為其基礎(chǔ)薪酬的1%—10%。而在每個季度結(jié)束后，公司會選擇一個較低的星巴克股票公開市場價格，將員工所抵扣的工資以低于市場價15%的折扣購買，即以“八五折”的價格購買。

咖啡豆期權(quán)計劃。在股票期權(quán)計劃的基礎(chǔ)上，星巴克公司有進(jìn)一步推出了咖啡豆期權(quán)計劃。而該計劃與之前的股票投資計劃相比，賦予了更多員工購買并擁有星巴克股票的權(quán)利，目的是使員工充分分享公司的經(jīng)營成果。該計劃規(guī)定自每年4月1日起至財政年度結(jié)束，或者自每個財政年度開始至次年的3月31日，或者自4月1日開始至該計劃當(dāng)年被正式執(zhí)行之前，連續(xù)被星巴克雇傭且被支付了不少于500個小時的工資的員工，都有權(quán)利享受該計劃。主管及以上職位的人員不參加“咖啡豆”期權(quán)計劃，但可以參加專門針對“關(guān)鍵員工”的股票期權(quán)計劃。

股票期權(quán)獎勵。在綜合考慮公司年度業(yè)績的基礎(chǔ)上，公司董事會每年會考慮給予符合條件的人員一定的股票期權(quán)作為獎勵。員工個人應(yīng)獲得的股票期權(quán)數(shù)量由以下三個主要因素決定：當(dāng)年（財政年度）的經(jīng)營狀況及收益率；個人在該財政年度的基礎(chǔ)薪酬；股票的預(yù)購價格或公司允諾的價格。公司的股票期權(quán)待權(quán)期為5年，任何滿足條件的合伙人都可按照股票購買計劃購買股票，合伙人購買股票時可以通過薪水折扣獲得15%的優(yōu)惠，這樣只要股票上漲，股票期權(quán)就越來越值錢。

隨著國際市場的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)間的競爭已逐漸演化成人才層面的競爭，有效利用人才、留住人才、激勵人才是使企業(yè)能在長遠(yuǎn)的發(fā)展中勝出的關(guān)鍵因素，而星巴克正是抓住了這一點，通過有效的獎勵政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵員工們自強(qiáng)、交流和合作。

餐飲業(yè)本是一個人員流失率很高的一個行業(yè)，而星巴克卻通過福利制度，促使員工愿意留下。并且，通過全面的福利保障，讓員工喜歡星巴克，同時在服務(wù)的過程中的精神面貌得到了很大的改變，更加盡心盡責(zé)，提高服務(wù)質(zhì)量。星巴克的福利投資很快就取得了巨大的回報，為星巴克的發(fā)展奠定了堅實穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

薪酬分配的原則就是要將企業(yè)的效益與個人的效益緊密結(jié)合在一起，因此在制度設(shè)計時，就必須要注意其內(nèi)外結(jié)合，做到崗酬契合，績效與薪資符合，體現(xiàn)努力創(chuàng)造績效才會拿到更多的報酬的真理。如：星巴克在豐富的股票期權(quán)計劃方面，則既是對員工基礎(chǔ)薪酬的有益補(bǔ)充，是對長期為公司服務(wù)并做出相應(yīng)成績的員工的獎勵，又巧妙地將員工的利益和企業(yè)的利益結(jié)合在了一起，充分發(fā)揮了員工激勵組合效用。星巴克這種通過主動與員工建立“利益共同體”的方式，讓員工從工作中得到樂趣，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，并進(jìn)一步滿足其自我實現(xiàn)的需要。

人才激勵方案篇十

劉備自信他與曹操不同在于：“操以急，吾以寬，操以暴，吾以仁，操以譎，吾以忠，每與操反，事乃可成?！?/p>

至于東吳孫權(quán)，則因襲父兄的基業(yè)，占據(jù)江東六郡八十一州，基業(yè)穩(wěn)固。他手下雖然多是跟隨其父兄的舊臣，但善于從舊臣的子弟中選拔和培育人才。

雖然延攬和駕馭人才的手段各有不同，但是作為人才戰(zhàn)略家，他們有一個共同點就是：攻心為上，即抓住人的心理，則不難延攬和留住他們。無論是以財帛美色動人心，還是以寬仁有度得人心，或是以授權(quán)倚重攬人心，殊途同歸，總之不僅要求人才盡力，還要盡心。

摘自《回歸人本：中國本土企業(yè)人力資源管理攻堅歷程》。

人才激勵方案篇十一

人才是一個企業(yè)最重要的資源之一，擁有高素質(zhì)的人才可以為企業(yè)的發(fā)展帶來可持續(xù)的動力。因此，在企業(yè)管理中，激勵員工成為了管理者必須做好的一項任務(wù)。在本文中，我將分享自己對于人才激勵的心得體會。

員工的激勵方式并不只是簡單的提高薪資待遇，對于每一個人，所需要的激勵方式都是不同的。作為管理者，我們需要通過了解員工的個性、需求以及工作表現(xiàn)來精準(zhǔn)地制定激勵方式。我在過去的工作經(jīng)驗中，發(fā)現(xiàn)對于不同的員工，強(qiáng)調(diào)不同的激勵方式可以達(dá)到更好的效果。例如：對于熱愛學(xué)習(xí)的員工，提供培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機(jī)會會是非常有力的激勵；而對于喜歡自由發(fā)揮創(chuàng)意的員工，允許他們有更多的自主權(quán)也是一種很好的激勵方式。

第三段：激發(fā)激情。

在激勵員工的過程中，激發(fā)員工的激情也是非常重要的一點。尤其是在創(chuàng)新型企業(yè)和創(chuàng)意型崗位上，員工的激情與積極性直接影響到項目的成功與否。作為管理者，我們需要通過激勵手段來激發(fā)員工的激情，使他們在工作中更加投入、更加有創(chuàng)造性。在實際工作中，我嘗試過通過組織團(tuán)隊活動、實行比賽性獎勵、給予榮譽(yù)稱號等方式來激發(fā)員工的激情，取得了不錯的效果。

第四段：激勵的周期性。

一個激勵措施并不足以一勞永逸地激發(fā)員工的熱情，激勵的周期性也是需要考慮的。因為員工對于同一種激勵方式在一段時間后會產(chǎn)生習(xí)慣性的效應(yīng)，此時，應(yīng)該考慮更換或者加強(qiáng)激勵方式。在周期性推出激勵措施的過程中，也可以適度增加激勵的難易度，使得員工在獲得激勵的同時也獲得自信和成就感。

第五段：結(jié)語。

在人才激勵方面，不同的企業(yè)和管理者都應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況和員工特點制定不同的激勵計劃，但總體的激勵思路就是要多方面考慮、精準(zhǔn)激勵、切實有效，使得員工真正感受到了他們作為企業(yè)的重要資源的價值。只有這樣，企業(yè)才能吸引到更多的優(yōu)秀員工，提升企業(yè)的核心競爭力。

人才激勵方案篇十二

為了提升6月份整體銷售目標(biāo)，充分調(diào)動與激發(fā)銷售團(tuán)隊的積極性與突破性，現(xiàn)作出調(diào)整銷售團(tuán)隊工作態(tài)度、工作心態(tài)的措施，現(xiàn)以營銷中心兩位負(fù)責(zé)人為表率，劃分兩個市場各自分配團(tuán)隊人員進(jìn)行為期一月的突擊營銷，具體方案如下：

一、羅總負(fù)責(zé)陜西市場。

二、潘總負(fù)責(zé)山西市場（運(yùn)城客戶除外）。

1、銷售業(yè)績完成目標(biāo)的%。

2、銷售利潤完成目標(biāo)的%。

1、兩位負(fù)責(zé)人工資抽出元作為考核工資。

2、未完成銷售目標(biāo)、銷售利潤或兩組對比失敗的一組扣除考核工資。

3、完成銷售目標(biāo)及銷售利潤的除考核工資全額發(fā)放外，公司另拿出現(xiàn)金作為激勵。

4、如兩組均未達(dá)到銷售業(yè)績、利潤目標(biāo)要求的，則取銷售業(yè)績、利潤目標(biāo)高的一組執(zhí)行第三項規(guī)定。

5、如兩組均達(dá)到銷售業(yè)績、利潤目標(biāo)要求的，則取銷售業(yè)績、利潤目標(biāo)高的一組執(zhí)行第三項規(guī)定。

6、如兩隊均未達(dá)到銷售目標(biāo)及銷售利潤的%，均不發(fā)放考核工資。

7、兩位負(fù)責(zé)人針對所負(fù)責(zé)市場選派區(qū)域業(yè)務(wù)人員親自帶隊進(jìn)行。

人才激勵方案篇十三

為幫助中小企業(yè)找到切實自身特色的人才激勵模式，下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵項目為例，來闡釋人才激勵的操作要點。

項目背景：以崗位為基準(zhǔn)的薪酬改革激起員工的不滿。

s公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來發(fā)展迅速，銷售額年增長率超過80%.為調(diào)動員工的工作積極性，促進(jìn)公司更快、更好地發(fā)展，人力資源部根據(jù)員工的崗位等級對原有薪酬進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調(diào)整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達(dá)了對薪酬改革的不滿。

問題診斷：對自身的發(fā)展階段和管理主題認(rèn)識不足。

分析結(jié)果顯示，s公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：第一，s公司處在成長期，業(yè)務(wù)模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻(xiàn)與崗位的價值之間沒有絕對的對應(yīng)關(guān)系；第二，s公司在進(jìn)行薪酬改革時，采用了普調(diào)工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，s公司沒有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調(diào)整的時機(jī)和幅度。

解決方案：以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對人才激勵進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。

在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，我們?yōu)閟公司制定了針對性的人才激勵方案，其關(guān)鍵點如下：

第一步，以“激勵為主、獎勵為輔”為指導(dǎo)思想，進(jìn)行人才激勵宣導(dǎo)。激勵著眼于未來，致力于調(diào)控員工的行為取向；獎勵著眼于過去，致力于營造和諧的企業(yè)氛圍。人才激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，所以，究竟是以激勵為主還是以獎勵為主，完全取決于企業(yè)實施人才激勵的動機(jī)?？紤]到s公司此次人才激勵的最終目的是推動公司的更快發(fā)展，故應(yīng)該采用“激勵為主、獎勵為輔”的激勵策略。為貫徹這一指導(dǎo)思想，進(jìn)行了兩項宣導(dǎo)工作：

第一，從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了系統(tǒng)解析，幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向；第二，對有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行了一次性獎勵，并闡明了獎勵的理由和獎勵額度的計算依據(jù)，讓員工明白未來自己獲取激勵基金的條件。

第二步，以人力資本價值評估為基準(zhǔn)，劃分激勵層面。鑒于s公司所處的發(fā)展階段，我們采用了人力資本價值評估工具，從影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、適應(yīng)能力六個方面對激勵對象進(jìn)行了價值評估。根據(jù)評估結(jié)果，結(jié)合員工的工作性質(zhì)，將激勵對象分成了兩大類：

第一類為骨干員工，約占員工總數(shù)的30%，其特點是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻(xiàn)較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，此類員工以長期激勵為主，根據(jù)企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)情況和個人預(yù)期績效確定最終激勵額度，激勵力度較大；第二類為普通員工，其特點是人力資本附加值不高、績效周期較短、歷史貢獻(xiàn)不明顯，此類員工以短期激勵為主，根據(jù)個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度，激勵力度適中。

第三步，明確激勵標(biāo)的物，引導(dǎo)員工的努力方向。激勵要發(fā)揮調(diào)控激勵對象行為的功能，必須明確激勵標(biāo)的物。一個合理的激勵標(biāo)的物必須滿足兩個主要條件：其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在高度一致性；其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。結(jié)合s公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)（做大銷售額，增加市場占有率），我們以銷售額作為激勵標(biāo)的物，運(yùn)行規(guī)則如下：

員工未來的總激勵額度隨銷售額的實現(xiàn)程度而變動?？紤]到銷售額增長率與凈利潤增長率并非一一對應(yīng)關(guān)系，結(jié)合s公司的歷史財務(wù)數(shù)據(jù)，我們設(shè)定，銷售額每增長一倍，總激勵基金增長0.6倍（公司可以根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整）。從員工的角度講，公司的銷售額增長得越快，個人未來的獲益也越多。這無疑將引導(dǎo)員工共同努力做大公司的銷售業(yè)績。

第四步，分階段推進(jìn)激勵方案，強(qiáng)化對激勵過程的監(jiān)控。對于股權(quán)高度集中的中小企業(yè)而言，監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。如何妥善解決委托-代理問題，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施可以促使員工能夠自覺主動地開展工作，但對激勵過程的監(jiān)控依然不可或缺。結(jié)合s公司的工作性質(zhì)，從以下兩個方面強(qiáng)化對員工預(yù)期行為的監(jiān)控：

第一，分階段實施激勵計劃。為防止一勞永逸的現(xiàn)象發(fā)生，激勵計劃分階段實施。即假設(shè)某激勵對象經(jīng)評估后應(yīng)在激勵期內(nèi)獲得100萬（股權(quán)或現(xiàn)金），則第一年計劃授予30萬，第二年計劃授予30萬，第三年計劃授予40萬。第二，分等級兌現(xiàn)激勵成果。根據(jù)考核成績從高到低劃分成五個等級：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格，對應(yīng)的兌現(xiàn)倍數(shù)依次為：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個人成績越突出，實際兌現(xiàn)的收益也越多，而一旦發(fā)現(xiàn)某員工有嚴(yán)重?fù)p害公司利益的行為，其激勵資格將被取消。

作為弱勢群體的員工，在風(fēng)險和收益的平衡方面，更多考慮的是風(fēng)險。一般來說，員工的努力劃分成兩塊，一塊貢獻(xiàn)給了所在的企業(yè)，為了拿薪水而養(yǎng)家糊口；一塊預(yù)留給了未來的企業(yè)，為了離職后能夠另謀生路。所以，員工所能感受到的信任感越差，他預(yù)留的勞動努力越多，自然貢獻(xiàn)出來的也就越少。

概而言之，激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，但須同時兼顧“人性”的特點，成功的人才激勵應(yīng)以有效調(diào)控員工的未來行為取向為主導(dǎo)，脫離中小企業(yè)發(fā)展階段和管理主題來實施所謂的“人才獎勵”，必將是“人”、“財”兩空。

人才激勵方案篇十四

由于對自身的本質(zhì)特征認(rèn)識不清，中小企業(yè)在人才激勵方面存在很多誤區(qū)，下面筆者從指導(dǎo)思想、評估工具、激勵方式、實施策略四個方面對這些誤區(qū)進(jìn)行歸結(jié)：

其一，從指導(dǎo)思想來看，將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質(zhì)上來說，激勵旨在通過調(diào)控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，激勵應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何影響員工未來的工作行為，而不應(yīng)側(cè)重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業(yè)沒有吃透激勵的本質(zhì)，用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學(xué)性的標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)公司的人才激勵工作，導(dǎo)致員工的注意力長期停留在對過去業(yè)績的斤斤計較上。這也是很多中小企業(yè)“長不大”的根本原因之一。

其二，從評估工具來看，忽視崗位價值評估的適用條件。作為核算薪酬額度的標(biāo)尺，崗位價值評估工具被越來越多的企業(yè)所采用。對于處在成熟期的企業(yè)來說，崗位內(nèi)容基本固化，用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當(dāng)?shù)?。但對于處在成長期的中小企業(yè)來說，崗位內(nèi)容可謂變化莫測，且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，在這種情況下，崗位的價值與人的價值沒有嚴(yán)格意義上的對應(yīng)關(guān)系，生硬地套用崗位價值評估工具，不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考，而且會抑制員工的潛能發(fā)揮。

其三，從激勵方式來看，導(dǎo)向不明，缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度，更取決于激勵的方向。很多中小企業(yè)的人才激勵之所以無效，不是因為企業(yè)投入的激勵基金太少，而是沒有明確的激勵方向。獎金、提成等短期激勵工具只是對過去成績的一種認(rèn)可，飽含計劃性的長期激勵才是指引員工工作方向的明燈，而對于很多中小企業(yè)來說，長期激勵可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業(yè)效力，也會因找不到明確的前進(jìn)方向而“只出勤不出力”。

其四，從實施策略來看，計劃性不足，監(jiān)控力度不夠。無論是短期激勵，還是長期激勵，其發(fā)放時機(jī)、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放頻率都非常重要?？梢哉f，人才激勵是一門非常強(qiáng)調(diào)規(guī)劃性和操作性的藝術(shù)。同樣的錢，不同的給法，其效果會天壤之別。對于很多中小企業(yè)來說，往往對工資額度、獎金數(shù)量、提成點數(shù)非常關(guān)注，而忽視了對薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和薪酬動態(tài)管理的設(shè)計，導(dǎo)致激勵喪失了調(diào)控員工行為的功能。在監(jiān)督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會躺在低效的溫床上熟睡。

人才激勵方案篇十五

摘要:高新技術(shù)企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟(jì)中一直發(fā)揮著重要作用，我國為了促進(jìn)高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展，相繼推出一系列的稅收激勵政策。本文在深入探討促進(jìn)我國高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的稅收激勵政策的基礎(chǔ)上，指出我國現(xiàn)有優(yōu)惠政策所存在的問題，并提出了相關(guān)的建議，為實現(xiàn)優(yōu)惠政策而更好地實踐到高新技術(shù)企業(yè)中去提供借鑒。

關(guān)鍵詞：:高新技術(shù)企業(yè);稅收優(yōu)惠;科技創(chuàng)新。

一、引言。

的博鰲亞洲論壇年會從可持續(xù)發(fā)展、科技創(chuàng)新與加強(qiáng)區(qū)域合作等方面，對創(chuàng)新的思路與具體舉措進(jìn)行回顧、探討、前瞻和總結(jié)。結(jié)合當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢，以及近日來中美之間的貿(mào)易摩擦，都更加堅定開放創(chuàng)新才是通往繁榮發(fā)展的光明大道。近年來，我國對科技創(chuàng)新給予了越來越高的關(guān)注和支持，國家相繼出臺了一系列鼓勵科技創(chuàng)新的政策。稅收優(yōu)惠政策作為國家宏觀調(diào)控中重要的一部分，發(fā)揮著其對科技創(chuàng)新的重要推動和促進(jìn)作用。高新技術(shù)企業(yè)作為我國科技創(chuàng)新的中堅力量，國家也給予了一定的稅收優(yōu)惠待遇，對高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的促進(jìn)作用。但是，我國目前的稅收激勵政策體系還不夠完善，在運(yùn)用和實施的過程中還有一定的改進(jìn)和完善空間。因此，本文對高新技術(shù)企業(yè)稅收激勵政策的分析研究，有助于改進(jìn)現(xiàn)有的稅收激勵政策體系，更好地鞏固和發(fā)揮高新技術(shù)企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的作用。

二、我國高新技術(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀分析。

近年來，高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展迅速。表1統(tǒng)計了我國高新技術(shù)企業(yè)—的相關(guān)數(shù)據(jù)。從表1中我們可以看出，之前，我國的高新技術(shù)企業(yè)數(shù)增長緩慢，20之后增長速度變快，截至20，我國高新技術(shù)企業(yè)數(shù)達(dá)到100012個，相比年，增長了31．4%。2015年之前，我國的高新技術(shù)企業(yè)的從業(yè)人員增長緩慢，2015年之后增長速度變快，截至到年，我國高新技術(shù)企業(yè)從業(yè)人員達(dá)到2360．7萬人。營業(yè)收入、工業(yè)總產(chǎn)值及上繳稅額等也都在2015年之后有了明顯的上升趨勢，說明近年來我國的高新技術(shù)企業(yè)得到了不錯的發(fā)展，我相信這跟近年來的稅收激勵政策是分不開的，具體如表2所示。

三、高新技術(shù)企業(yè)稅收激勵政策存在的問題。

目前的稅收激勵政策不僅降低了高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行研發(fā)活動的成本，更是帶動了高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)投資的欲望。但是，我國目前的稅收激勵政策體系還不夠完善，在運(yùn)用和實施的過程中還存在著一定的問題。

(一)高新技術(shù)企業(yè)的認(rèn)定方法不夠完善。

從《高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理辦法》中，我們能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)能否被認(rèn)定為高新技術(shù)企業(yè)的一個重要標(biāo)準(zhǔn)就是研發(fā)強(qiáng)度，即研究開發(fā)費用總額占同期銷售收入總額的比值。只要公司該年度的研發(fā)強(qiáng)度符合規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，公司即可被認(rèn)定為高新技術(shù)企業(yè)，從而享受15%的優(yōu)惠所得稅稅率以及政府對高新技術(shù)企業(yè)的一系列補(bǔ)助。這個優(yōu)惠力度對公司的誘惑很大，那么公司就有可能會選擇操縱會計科目中的一些項目，以享受相關(guān)的有利于自身的優(yōu)惠政策。所以說現(xiàn)在這種高新技術(shù)企業(yè)的認(rèn)定辦法可能會導(dǎo)致部分企業(yè)選擇操縱自己的研發(fā)投入來達(dá)到高新技術(shù)企業(yè)的認(rèn)定。這種研發(fā)操縱行為會導(dǎo)致企業(yè)操縱的研發(fā)投入并不是真正地用于科技創(chuàng)新，并不能真正達(dá)到提高科技創(chuàng)新能力。

(二)稅收激勵政策缺乏系統(tǒng)性。

由文章第一部分高新技術(shù)企業(yè)稅收激勵政策的現(xiàn)狀我們也可以看到目前稅收激勵政策更多的還是一些暫行條例和規(guī)章制度，而極少以法律的形式出現(xiàn)，說明我國目前稅收激勵政策體系的法律層次還比較低。這就會導(dǎo)致稅收激勵政策在實施時缺乏一定的權(quán)威性，使企業(yè)和政府都對政策難以做到全面的掌握，從而制約稅收激勵政策本應(yīng)發(fā)揮的效用。另外，只有《中華人民共和國企業(yè)所得稅法》中“對于需要重點扶持的高新技術(shù)企業(yè)的企業(yè)所得稅按照15%的稅率征收”的規(guī)定是針對高新技術(shù)企業(yè)設(shè)立的。研發(fā)費用扣除、增值稅優(yōu)惠等這些是對所有企業(yè)都適用的。再者，與一般的企業(yè)相比，高新技術(shù)企業(yè)具有一些與其他企業(yè)不同的特點，所以它的稅收激勵政策就應(yīng)該有一定的針對性和特殊性，但是我國面臨著高新技術(shù)企業(yè)整體研發(fā)投入不足的境遇，若此情況下高新技術(shù)企業(yè)稅收激勵政策缺乏應(yīng)有的針對性，就會導(dǎo)致激勵效果不明顯，無法達(dá)到我們的目標(biāo)。

(三)直接優(yōu)惠多、間接優(yōu)惠少。

一般從實施效果上來看，間接優(yōu)惠政策的實施效果會比直接優(yōu)惠政策更好。因為間接優(yōu)惠政策是針對創(chuàng)新的開展所所提出的，只要有研發(fā)就可以享受該類稅收優(yōu)惠政策，可以在事前調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)政策。而直接稅收優(yōu)惠政策是針對創(chuàng)新的結(jié)果所提出的，企業(yè)只有創(chuàng)新成功并且獲得了一定的利潤才可以享受該項優(yōu)惠政策，這樣就會需要承擔(dān)創(chuàng)新失敗的風(fēng)險。但是我國目前針對高新技術(shù)企業(yè)實施的稅收優(yōu)惠政策還是以直接優(yōu)惠為主的，而在加計扣除和加速折舊方面還缺乏一定的動力，這樣就會導(dǎo)致高新技術(shù)企業(yè)只關(guān)注利潤結(jié)果，忽視高新技術(shù)企業(yè)真正的創(chuàng)新能力，嚴(yán)重阻礙了高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展。

四、高新技術(shù)企業(yè)稅收激勵政策的改進(jìn)建議。

在分析了目前我國針對高新技術(shù)企業(yè)出臺的一系列稅收優(yōu)惠政策的現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上找到了目前稅收優(yōu)惠政策所存在的問題之后，我們必須針對以上情況提出相對策建議，以便更好地實現(xiàn)我國稅收優(yōu)惠政策和研發(fā)活動的共同進(jìn)步。

(一)完善高新技術(shù)企業(yè)的認(rèn)定辦法。

首先，對高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定的審查中，尤其是那些研發(fā)強(qiáng)度剛剛達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，應(yīng)重點審查該企業(yè)是否有可能操縱與研發(fā)投入有關(guān)的會計科目，以享受相關(guān)的有利于自身的優(yōu)惠政策，以減少企業(yè)乘機(jī)鉆空子的行為?？梢砸?guī)定:若某企業(yè)高新技術(shù)企業(yè)稱號的認(rèn)證存在違規(guī)現(xiàn)象，必須馬上撤銷該公司的高新技術(shù)稱號，同時該企業(yè)必須補(bǔ)繳以往抵免的'稅款，并在此基礎(chǔ)上繳納一定金額的罰金，情節(jié)嚴(yán)重時可以對該公司給予一定的行政處罰。這樣可以有效地提高研發(fā)操縱的成本，使公司違法操縱的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于所帶來的收益，進(jìn)而從根本上減少公司的這種研發(fā)操縱行為。

(二)推進(jìn)高新技術(shù)稅收的法律體系建設(shè)。

國家促進(jìn)高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展并不能只注重于擴(kuò)大相關(guān)投資這一個方面，目前我國高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展更需要的是一個有利的法律環(huán)境，讓高新技術(shù)企業(yè)在這種良好的大環(huán)境中能夠取得自身的進(jìn)步和發(fā)展。針對我國目前的情況，可以改變稅收激勵政策形式，將各種高新技術(shù)企業(yè)稅收優(yōu)惠政策統(tǒng)一起來頒布執(zhí)行。同時，根據(jù)高新技術(shù)企業(yè)自身的特征，制定研發(fā)投入階段能夠分擔(dān)研發(fā)風(fēng)險的稅收激勵政策，做到針對不同的階段，實施不同的政策，并梳理好稅收激勵政策在高新技術(shù)企業(yè)各個發(fā)展階段的具體作用效果，消除一些重復(fù)問題，提高稅收激勵政策的系統(tǒng)性。

(三)建立更加有利的稅收激勵政策。

采用將直接優(yōu)惠政策與間接優(yōu)惠政策相結(jié)合的方式，實現(xiàn)稅收優(yōu)惠政策更多地向間接優(yōu)惠方式轉(zhuǎn)變。弱化原來降低稅率的方式，而多采取研發(fā)扣除、加速折舊和特定準(zhǔn)備金的這樣的間接優(yōu)惠政策，擴(kuò)大高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)扣除、加速折舊的范圍。如:建立專門針對高新技術(shù)企業(yè)的加速折舊政策，在現(xiàn)有加速折舊政策的基礎(chǔ)上實行特殊折舊，針對購買的國產(chǎn)設(shè)備還可以考慮更加優(yōu)惠的加速折舊辦法，加快企業(yè)的設(shè)備更新。另一方面，可以根據(jù)研發(fā)投資回收期較長的這一特征，拉長因研發(fā)投資額不足抵扣而向后結(jié)轉(zhuǎn)的期限。通過加長結(jié)轉(zhuǎn)年限，進(jìn)一步降低資金成本，加快企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。

參考文獻(xiàn):。

人才激勵方案篇十六

作為企業(yè)管理者，重點不僅僅在于如何讓企業(yè)賺錢，還得注意員工創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和人才的激勵。人才激勵不僅能幫助企業(yè)培養(yǎng)更多優(yōu)秀的人才，還能提高員工的工作效率，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。在這個過程中，我不斷地總結(jié)經(jīng)驗，收集反饋，得出了一些個人心得，現(xiàn)總結(jié)如下。

第一段：關(guān)注員工職業(yè)成長與發(fā)展。

人才激勵的核心之一，就是要關(guān)注員工的職業(yè)成長與發(fā)展。不同的員工對職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展的需求是不同的，有的員工注重深入專業(yè)領(lǐng)域的研究和實踐，有的員工則注重跨界、多元化的發(fā)展方式。企業(yè)需要把員工的職業(yè)發(fā)展納入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中去，為員工制定清晰的職業(yè)發(fā)展路線圖，為員工提供多樣化的晉升渠道，推動員工的職業(yè)成長。

第二段：激勵機(jī)制的建立和落地。

激勵機(jī)制的建立與落地是人才激勵的重點之一。激勵機(jī)制應(yīng)該定期調(diào)整和優(yōu)化，給予員工充足的信心和動力，同時又要盡可能地保持公平和公正性。一些企業(yè)最常用的激勵手段包括：帶薪休假、專業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)晉升、股權(quán)激勵和獎金制度等等。但是，激勵機(jī)制的建立只是第一步，關(guān)鍵在于如何將其落地。在實際操作中，我們最有效的辦法就是進(jìn)行詳盡的跟蹤和考核，以便評價和反饋員工的績效和發(fā)展情況。

第三段：倡導(dǎo)“反饋文化”和“學(xué)習(xí)型組織”

反饋文化是指員工之間和員工與管理者之間進(jìn)行高效、系統(tǒng)性反饋的文化。倡導(dǎo)反饋文化，可以讓員工在工作中更好的發(fā)揮自己的長處、發(fā)現(xiàn)自己的缺陷和提高改進(jìn)自己的工作方式。此外，建立“學(xué)習(xí)型組織”，是讓員工在企業(yè)中學(xué)習(xí)成長的有效途徑。學(xué)習(xí)型組織鼓勵員工積極學(xué)習(xí)、不斷調(diào)整自己的思維方式和行為習(xí)慣，以適應(yīng)市場、技術(shù)和業(yè)務(wù)要求的變化。建立反饋文化和學(xué)習(xí)型組織，可以讓員工盡心盡職地從事工作，提高員工工作效率和工作品質(zhì)。

第四段：為員工提供舒適的工作環(huán)境。

企業(yè)管理者在人才激勵中不僅要關(guān)注員工的職業(yè)生涯和激勵機(jī)制，還需要為員工提供良好、舒適的工作環(huán)境。好的工作環(huán)境不僅僅是指寬敞、明亮、舒適的工作場所，還包括靈活的工作時間、開放式的溝通環(huán)境等等。良好的工作環(huán)境可以提高員工的工作效率，增強(qiáng)員工的工作積極性，使員工更愿意為企業(yè)的長期發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

第五段：注重心理健康，關(guān)注員工身體狀況。

注意員工的身心健康是人才激勵中的重要方面。身心健康的員工對于企業(yè)的長期發(fā)展是非常重要的，因為員工的生產(chǎn)力和創(chuàng)新能力往往與他們的身心健康水平密切相關(guān)?？紤]到這一點，企業(yè)管理者要重視員工的身體和心理狀態(tài)，為員工提供公平的福利和適當(dāng)?shù)闹г梢宰寙T工更好地適應(yīng)工作中的變化，更好地投入到企業(yè)的發(fā)展中去。

結(jié)尾段：

人才激勵是企業(yè)管理者必不可少的一項工作。它涉及員工的個人成長、團(tuán)隊效能和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。究竟如何利用有效的激勵機(jī)制與方法，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)成長和企業(yè)發(fā)展，取得高效的業(yè)績和成果，需要企業(yè)管理者在不斷實踐中積累經(jīng)驗，不斷提升激勵工作的水平、智慧和創(chuàng)新力。

人才激勵方案篇十七

三國時代人才風(fēng)景蔚為壯觀，不但因為人才眾多，各擅專長，還因為人才的聚合與流動，成為一個動蕩時代特有的現(xiàn)象，在那個時候，群雄千方百計地在發(fā)掘人才，可說是搜羅將盡，被埋沒的不多。同時在諸侯并吞的過程中，雄才大略者不僅注重于土地的得失，更看重于人才的得失。在亂世中，使用人才的前提在于延攬人才，延攬人才是攻心為上。

用人的謀略之一――以退為進(jìn)，以柔克剛。劉備不比曹操，未得西川前轉(zhuǎn)戰(zhàn)南北，無尺寸之地，因此無法采用曹操封官爵、賜金銀的結(jié)恩術(shù)。既然無恩可結(jié)，劉備就以退為進(jìn)，故意以反話相激，以待臣下自行表白。

劉備一紙書信便使曹操百般示恩以結(jié)關(guān)羽之心的用心落空，可謂以柔克剛。這封書信既責(zé)以大義，又不惜一死以全關(guān)羽功名，深沉而激烈，可謂已達(dá)“以退為進(jìn)”的藝術(shù)巔峰。

劉備“以退為進(jìn)”這一攻心術(shù)之所以利害，是因為劉備所用之人大多是諄諄君子。君子可欺之以義，而小人毫無羞恥之心，激憤之義，若對小人以退為進(jìn)，他只會得寸進(jìn)尺。故而“以退為進(jìn)”必須看清對象。