管理者如何面試員工(通用18篇)

人生就像一本書，每個(gè)階段都需要總結(jié)和回顧。寫總結(jié)時(shí)要注意客觀、全面、準(zhǔn)確地表達(dá)自己的想法和認(rèn)識(shí)。這些總結(jié)范文從多個(gè)角度和維度出發(fā)，全面展示了不同場(chǎng)景下的總結(jié)寫作技巧。

管理者如何面試員工篇一

個(gè)人因系統(tǒng)而變。在任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)組織中，校正與糾偏是每個(gè)管理者必須做的，但只依靠一個(gè)管理者是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更需要一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)來幫助解決。所以，一個(gè)好的球隊(duì)，一定有好的隊(duì)風(fēng)，當(dāng)一個(gè)新隊(duì)員加入后，是大家來改造他，而不僅僅是教練改造他。我們看到，最好的軍校不是教官來改造人，是學(xué)員來改造人。

在西點(diǎn)軍校，任何一個(gè)高年級(jí)的學(xué)生都可以對(duì)新生的行為進(jìn)行校正，新生也許會(huì)因?yàn)槠ばK了而被罰做10個(gè)俯臥撐，如果有所抗拒，就會(huì)被罰再做20個(gè)，最后有可能會(huì)被罰做200多個(gè)。新生剛開始的時(shí)候也許會(huì)滿腹怨言，其實(shí)等到他上三年級(jí)的時(shí)候，他也照樣對(duì)待新人，這就是一種訓(xùn)練，是一堂生動(dòng)的課。一旦他受得住委屈，當(dāng)他受到不公平待遇的時(shí)候，就能夠忍住。

沒有學(xué)會(huì)執(zhí)行的時(shí)候，不配做領(lǐng)導(dǎo)。給新員工上第一堂課的不是領(lǐng)導(dǎo)，而是他的同事，是他們讓新員工學(xué)會(huì)忍受“委屈”?，F(xiàn)在很多企業(yè)都采取老員工帶新員工的發(fā)展方式，其實(shí)也是這個(gè)道理。企業(yè)管理者由于自身工作繁忙，無法全身心教導(dǎo)新員工，于是，為了讓新員工更快地適應(yīng)自己的崗位工作，在新員工初進(jìn)公司的時(shí)候，一般都安排老員工來帶領(lǐng)。于是，老員工“倚老賣老”，“欺負(fù)”新員工，不時(shí)對(duì)其進(jìn)行一番刁難，其實(shí)目的也是讓他受點(diǎn)“委屈”，鍛煉他的承受能力。一個(gè)經(jīng)過訓(xùn)練的執(zhí)行者，在單位受點(diǎn)兒委屈一點(diǎn)都不會(huì)影響他的情緒，慢慢地就特別堅(jiān)韌了，最后領(lǐng)導(dǎo)、客戶給他受的那點(diǎn)氣，對(duì)他來說就是小菜一碟。

當(dāng)一個(gè)系統(tǒng)改造一個(gè)人的時(shí)候，遠(yuǎn)比領(lǐng)導(dǎo)說話要方便。例如，小孩子不聽父母的話，老師說他就會(huì)聽，同學(xué)說他，他會(huì)更容易接受。所以，管理者要懂得，進(jìn)行執(zhí)行訓(xùn)練時(shí)讓員工去影響員工。很多時(shí)候，管理者對(duì)他說，他會(huì)覺得模糊，但是，老員工去帶他，做他的榜樣，他就能很快上手。這個(gè)時(shí)候，新員工已經(jīng)度過了與團(tuán)隊(duì)的磨合期，開始融入團(tuán)隊(duì)，表演自己的角色了。

說到環(huán)境對(duì)人的影響，“孟母三遷”是個(gè)典型案例。這是一個(gè)家喻戶曉的歷史故事，說的是，在孟子小的時(shí)候，因?yàn)榧疑嶙√庪x墓地很近，孟子經(jīng)常在墓地邊嬉戲玩樂，模仿上墳的人堆個(gè)小土堆兒，學(xué)著筑墳?zāi)?。孟母看到后?dān)心影響孟子的成長(zhǎng)，于是，舉家搬遷到了一個(gè)街市附近。沒想到孟子到了這里后，就經(jīng)常在市場(chǎng)里玩耍，學(xué)著小商小販沿街叫賣和討價(jià)還價(jià)。孟母再次感嘆，于是又再一次把家搬遷到一個(gè)學(xué)宮的旁邊。孟子經(jīng)常在學(xué)宮旁邊玩樂，學(xué)著設(shè)壇祭祀、揖讓進(jìn)退。孟母看到后感嘆地說：“真可以居君子矣。”意思就是說，這才是我應(yīng)該住的地方，如此下去，孩子才會(huì)學(xué)有所成。就這樣，孟母就在此長(zhǎng)期地居住下來了。孟子也因?yàn)榄h(huán)境的影響及母親的開導(dǎo)，終于學(xué)業(yè)日進(jìn)，成為了中國歷史上的一代哲人。

一個(gè)經(jīng)久流傳的故事，讓我們看到了環(huán)境對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展的重大影響。在現(xiàn)代企業(yè)中，系統(tǒng)環(huán)境對(duì)一個(gè)人的發(fā)展影響也是巨大的，尤其是對(duì)一個(gè)人價(jià)值觀的影響。

華為總裁任正非，他年輕時(shí)參軍，在部隊(duì)經(jīng)歷了15年的軍事化管理，軍隊(duì)的環(huán)境為任正非提供了大量有意義的價(jià)值觀，軍隊(duì)也成為了影響任正非走向成功的一個(gè)重要環(huán)境。

任何一個(gè)環(huán)境都會(huì)對(duì)人的價(jià)值觀起到不可估量的影響。所以，在企業(yè)團(tuán)隊(duì)中，我們要盡力營造一種和諧的人文氛圍，讓新員工在這種氛圍的熏陶下形成人與人之間的信任，彼此間形成一種默契的共贏的價(jià)值觀。這樣才能使員工融入團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，為團(tuán)隊(duì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。

一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，必定有優(yōu)秀的文化在影響人；一個(gè)成功的執(zhí)行者，必定有成功的團(tuán)隊(duì)文化在影響他。

1987年，華為只有六名員工，全部資產(chǎn)不過區(qū)區(qū)兩萬元。然而22年后的今天，華為卻發(fā)展成為了年銷售額近千億、全球員工總數(shù)超六萬的大企業(yè)，并且成為了全球名列前茅的電信設(shè)備巨頭。華為為什么能夠在20年間取得如此輝煌的成就？其實(shí)，很大程度上要?dú)w功于那一支讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手膽怯的高績(jī)效銷售團(tuán)隊(duì)，以及成就這支高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)文化。

有這么一段關(guān)于華為團(tuán)隊(duì)的文字：“他們的'營銷能力很難超越。人們剛開始會(huì)覺得華為人的素質(zhì)比較高，但對(duì)手們換了一批素質(zhì)同樣很高的人，發(fā)現(xiàn)還是很難戰(zhàn)勝。最后大家明白過來，與他們過招的，遠(yuǎn)不止是前沿陣地上的幾個(gè)沖鋒隊(duì)員，這些人的背后是一個(gè)強(qiáng)大的后援團(tuán)隊(duì)，他們有的負(fù)責(zé)技術(shù)方案設(shè)計(jì)，有的負(fù)責(zé)外圍關(guān)系拓展，有的甚至已經(jīng)打入了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手內(nèi)部。一旦前方需要，馬上就會(huì)有人來增援?！?/p>

華為人就像一只只勇猛沖刺的“土狼”，華為的團(tuán)隊(duì)就是由這一只只“土狼”所組成的。正因?yàn)槿绱耍A為成為了“狼文化”的代稱。于是，在“狼文化”所營造的精神氛圍和文化環(huán)境中，每個(gè)華為人都懷著高強(qiáng)度的危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)在工作崗位上奮戰(zhàn)，以創(chuàng)造自身價(jià)值與企業(yè)價(jià)值，獲得個(gè)人與企業(yè)生存和發(fā)展的空間與機(jī)會(huì)。

要打造卓越的執(zhí)行者沒有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化不行，正是在“狼文化”影響下，華為的高效團(tuán)隊(duì)鍛造了一個(gè)個(gè)高效執(zhí)行者。這是一種看不見摸不著的、深層次的強(qiáng)大感召力、凝聚力、影響力。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)具備了這種影響力，那么，團(tuán)隊(duì)的熔爐就造成了。當(dāng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)、系統(tǒng)變成染缸、變成熔爐的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)就成功了。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，就好像ibm一樣，不管你是紅色的還是黃色的，到了這個(gè)團(tuán)隊(duì)你就是藍(lán)色的。

任何一個(gè)人的成功都必須有賴于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要培養(yǎng)一個(gè)高效執(zhí)行者，單靠管理者的微弱力量是不夠的，要依靠團(tuán)隊(duì)的力量。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，要打造一個(gè)具有真正執(zhí)行力的人就要運(yùn)用系統(tǒng)的力量，用系統(tǒng)的成員、環(huán)境和文化來影響他、改造他，使其融入到團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，與團(tuán)隊(duì)一起成長(zhǎng)發(fā)展。

管理者如何面試員工篇二

在日常的影樓管理中不再對(duì)員工罰款扣錢，這是一個(gè)很好的改善企業(yè)管理的導(dǎo)引政策，有助于影樓自行軟化內(nèi)部利益矛盾，減少敏感隔閡，使影樓本身發(fā)揮出更多的創(chuàng)造力。當(dāng)錢不再是問題的時(shí)候，其實(shí)員工對(duì)于別的都能讓步。

正確的做法就是認(rèn)識(shí)到這個(gè)事情的好而加以發(fā)揮，那么看看應(yīng)對(duì)的策略是什么。

1、需要一個(gè)替代罰款扣錢的制度。

2、不能打擊員工的積極性。

3、保持制度在實(shí)際運(yùn)作中的有效。

主旨：這個(gè)是一個(gè)改善企業(yè)管理體制的良好時(shí)機(jī)，企業(yè)完全可以借此契機(jī)進(jìn)一步改善管理層與員工之間的關(guān)系，軟化利益矛盾。

企業(yè)文化，一直是內(nèi)地多數(shù)企業(yè)的硬傷，比較難有效的落實(shí)到實(shí)際運(yùn)作中，更多的是停留在紙面或者口頭。那么現(xiàn)在正好可以借機(jī)提升人力資源部門的作用，建立契合實(shí)際的、腳踏實(shí)地的企業(yè)文化信條，并以此對(duì)一些企業(yè)制度和訓(xùn)導(dǎo)方式進(jìn)行實(shí)效性的改進(jìn)。具有實(shí)際作用的企業(yè)文化信條的特征是：不是放之四海皆準(zhǔn)的概念，而是這個(gè)信條除了你的企業(yè)，放到別的公司就明顯不適用。

薪酬制度，不再罰款對(duì)于基礎(chǔ)員工是一個(gè)好消息，微薄收入者的賬單上又可以多出一些錢，部分員工意識(shí)松散也會(huì)不同程度的出現(xiàn)。應(yīng)對(duì)這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，可以采用分工計(jì)件制+階梯型薪酬標(biāo)準(zhǔn)+末尾處罰制+績(jī)效獎(jiǎng)金的組合來解決，即對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化分工，并量化到個(gè)人，對(duì)于跌出考核量底線的對(duì)象，可以勸退、降薪等。特別對(duì)于部分雞肋的員工，可以適當(dāng)“放假”，論月、周、天、小時(shí)都可以作為考慮標(biāo)準(zhǔn)。另外，在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，工作時(shí)間應(yīng)該適當(dāng)讓步于工作效率，不必過分追求坐班時(shí)間等，只要計(jì)算好基礎(chǔ)工作量即可。

運(yùn)作體制，實(shí)質(zhì)上的企業(yè)心態(tài)，是企業(yè)作為一個(gè)盈利機(jī)器，整個(gè)管理的最終目的是為了保證它的創(chuàng)收能力。從這個(gè)本質(zhì)上考量，無論優(yōu)秀的`企業(yè)文化還是滿意的薪酬制度，最終要求的是完美的業(yè)務(wù)能力。以這個(gè)為目標(biāo)點(diǎn)，企業(yè)在做軟性包裝、分配制度的操作后，最重要的還是業(yè)務(wù)運(yùn)作結(jié)構(gòu)的問題，而這個(gè)結(jié)構(gòu)中，決定不同企業(yè)盈利差距的是以市場(chǎng)為主導(dǎo)的管理脈絡(luò)，這條脈絡(luò)各個(gè)環(huán)節(jié)的分工科學(xué)性決定著這個(gè)企業(yè)的盈利水平，因此運(yùn)作體制中的專業(yè)化分工、使每個(gè)環(huán)節(jié)都能按照一定流程實(shí)現(xiàn)專業(yè)化工作，才是上策。一個(gè)員工包攬一個(gè)片面的工作內(nèi)容的方式已經(jīng)值得改進(jìn)，企業(yè)應(yīng)該重新疏導(dǎo)整個(gè)業(yè)務(wù)循環(huán)過程，按照其中的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行重新分工，并由人力部門建立落實(shí)相應(yīng)的專業(yè)化成長(zhǎng)機(jī)制，這樣才能更有條件去滿足體系內(nèi)各方的意圖。

說到底，企業(yè)的基礎(chǔ)運(yùn)作知識(shí)也就是以上這三項(xiàng)，除此之外的產(chǎn)品相關(guān)知識(shí)等等也能在其中自然孕生，做好這三項(xiàng)工作，很多潛在的問題也就自然避免了。

管理者如何面試員工篇三

每個(gè)人對(duì)自己都是如此簡(jiǎn)單，而對(duì)他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充分的認(rèn)識(shí)你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會(huì)順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個(gè)能夠充分了解自己?jiǎn)T工的管理者，無論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會(huì)是個(gè)一流的管理者。

了解員工，有一個(gè)從初級(jí)到高級(jí)階段的程度區(qū)別，分為三個(gè)階段：

第一階段：了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長(zhǎng)等。同時(shí)還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。

第二階段：當(dāng)手下員工遇到困難，你能實(shí)現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動(dòng)。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對(duì)員工的認(rèn)識(shí)更進(jìn)一步。

第三階段：知人善任。能使每個(gè)員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗(yàn)其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時(shí)，給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。

總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點(diǎn)對(duì)一個(gè)中小企業(yè)的管理者來說尤為重要。

二、聆聽員工的心聲

中小企業(yè)的管理者都有強(qiáng)烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會(huì)使管理人員一意孤行，聽不進(jìn)他人意見，導(dǎo)致決策失誤。

在企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團(tuán)結(jié)員工，調(diào)動(dòng)積極性的重要途徑。一個(gè)員工的思想除了問題，會(huì)失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時(shí)，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結(jié)，解決他的問題或耐心開導(dǎo)，才能有助于你的管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

對(duì)待犯錯(cuò)誤的人員，也應(yīng)當(dāng)采取聆聽的辦法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的機(jī)會(huì)。只有了解個(gè)別情況后，才能對(duì)他們對(duì)癥下藥，妥善處理。

三、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新

管-理-員工就象開汽車，司機(jī)在開車時(shí)需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤，防止翻車撞人。管-理-員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運(yùn)行，就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內(nèi)靈活的運(yùn)用各種技巧管理下屬。而對(duì)于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責(zé)任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用固定的模式去涉及企業(yè)的藍(lán)圖。

管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營思想日漸保守，公司業(yè)績(jī)步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。

四、德才兼?zhèn)?，量才使?/p>

“尺有所短，寸有所長(zhǎng)”，每個(gè)人在能力、性格、態(tài)度、知識(shí)、修養(yǎng)等方面各有長(zhǎng)處和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時(shí)，先要了解每個(gè)人的特點(diǎn)，十個(gè)員工十個(gè)樣，有的工作起來利落迅速；有的謹(jǐn)慎小心；有的擅長(zhǎng)處理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨(dú)自埋頭在統(tǒng)計(jì)資料里默默工作。

在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評(píng)估項(xiàng)目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個(gè)管理者，不僅要看到人事考核表上的評(píng)分，更重要的是在實(shí)踐中觀察，結(jié)合每個(gè)員工的長(zhǎng)處給于適當(dāng)?shù)墓ぷ?。在從他們工作過程中觀察其處事態(tài)度、速度和準(zhǔn)確性，從而真正測(cè)出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。

五、淡化權(quán)利，強(qiáng)化權(quán)威

對(duì)員工的管理最終要落實(shí)到員工對(duì)管理者，或下屬對(duì)上司的服從。這種領(lǐng)導(dǎo)服從關(guān)系可以來自權(quán)利或權(quán)威兩個(gè)方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰不服從就會(huì)受到制裁，這種服從來自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導(dǎo)，這種服從來自于權(quán)威。

一個(gè)企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。

六、允許員工犯錯(cuò)誤

現(xiàn)實(shí)世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個(gè)人能多做正確的事，少做錯(cuò)誤的事情，他就是一個(gè)優(yōu)秀的人。作為一個(gè)管理者，若要求下屬不犯任何錯(cuò)誤，就會(huì)抑制冒險(xiǎn)精神，使之縮手縮腳，失去可能成功的商機(jī)。

冒險(xiǎn)精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險(xiǎn)需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險(xiǎn)，才可能有成功的機(jī)會(huì)，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險(xiǎn)失敗會(huì)受到上司的嚴(yán)懲，則員工就回報(bào)著不做不錯(cuò)的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的.重要?jiǎng)恿Α?/p>

因此，身為管理者，應(yīng)鼓勵(lì)員工理性的去冒險(xiǎn)、去創(chuàng)新、去抓住商機(jī)，應(yīng)允許員工失敗。當(dāng)下屬冒險(xiǎn)犯了平常的小錯(cuò)時(shí)，不應(yīng)過多職責(zé)；當(dāng)冒險(xiǎn)成功時(shí)，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報(bào)。

七、引導(dǎo)員工合理競(jìng)爭(zhēng)

在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競(jìng)爭(zhēng)性的，競(jìng)爭(zhēng)有正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)和不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)別。正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)就是采取正當(dāng)手段或積極方式正向攀比。不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)就是采取不正當(dāng)?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時(shí)采取措施，防止不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)是其重要的職責(zé)。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制，要以工作實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估其能力，不要根據(jù)員工的意見或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的偏好、人際關(guān)系來評(píng)價(jià)員工，從而使員工的考評(píng)盡可能公正客觀。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。

八、激發(fā)員工的潛能

每個(gè)人的潛能是不同的，對(duì)不同特質(zhì)的人，采取不同的刺激手段才可能達(dá)到好的效果。

對(duì)利潤(rùn)和業(yè)績(jī)的追求，讓管理者逐漸忽略甚至漠視從細(xì)微之處關(guān)心和愛護(hù)員工

而那些有關(guān)員工切身利益的小事，例如員工醫(yī)療保險(xiǎn)、外地員工的戶口落實(shí)等問題則被視為是雞毛蒜皮的、不足以提到臺(tái)面上來討論的問題，不是避而不談，就是只言片語簡(jiǎn)單代過。

筆者還有過這樣的一次會(huì)議經(jīng)歷。在某次公司中層討論外派人員時(shí)，整個(gè)會(huì)議討論的重點(diǎn)就是派駐人員如何在新區(qū)域開展業(yè)務(wù)、拓展市場(chǎng)。當(dāng)筆者提議對(duì)這些沒有任何社會(huì)經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生，印發(fā)一下提示注意人身安全的宣傳手冊(cè)時(shí)，多數(shù)人表現(xiàn)的是一種不以為然的態(tài)度，不少人認(rèn)為:大學(xué)生就需要這樣外派機(jī)會(huì)去鍛煉，讓他們從實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，考驗(yàn)自己。

具有諷刺意味的是，在這些不愿意發(fā)放“生存手冊(cè)”的公司里，我們卻不難發(fā)現(xiàn)，幾乎每個(gè)公司都有印發(fā)各式各樣的工作守則、技術(shù)指導(dǎo)手冊(cè)，但是對(duì)于那些公司里為數(shù)不少的常年奔波在外地的一線員工，他們更多的駐外經(jīng)驗(yàn)則來自于口耳相傳，代代流傳。對(duì)利潤(rùn)和業(yè)績(jī)的追求，讓管理者逐漸忽略甚至漠視從細(xì)微之處關(guān)心和愛護(hù)員工，從而體現(xiàn)公司的人本精神。更多的時(shí)候，“以人為本”淪為一句空洞口號(hào)。

管理者認(rèn)為，只有企業(yè)發(fā)展、利潤(rùn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)這些關(guān)乎企業(yè)面子、自己面子的問題才是問題時(shí)，人性的尊嚴(yán)和員工的利益就顯得無比渺小。在他們的眼里，這面子比人性、生命都要重要。只研究大問題，不看重小問題，反映的是企業(yè)管理者在骨子里對(duì)員工的不尊重。

有位管理者說的好，事情上沒有大事，所有的大事都是小事組成的。如果一個(gè)人能把小事不斷地完成，不斷地細(xì)致深入地完成，不斷創(chuàng)造性地完成，那么，他就是一個(gè)能成就大事的人。

其實(shí)，會(huì)議內(nèi)容的大而空，是許多公司在企業(yè)管理中所犯的通病。而問題的源頭就出在會(huì)議的前三排（即企業(yè)中層），根源出在主席臺(tái)（管理層）。

因此，要根除管理的本位思想和大而空的心態(tài)，我們倡導(dǎo)管理者的共情態(tài)度。即設(shè)身處地、認(rèn)同和理解下屬的處境，站在員工的立場(chǎng)上，用他們的角度來看待事情，理解他們的感受。管理者只有放下“空而大”的架子，用共情的態(tài)度來誠懇對(duì)待員工，才能得民心，得天下。

管理者如何面試員工篇四

企業(yè)的規(guī)章制度首先必須合法，企業(yè)不能超越法律法規(guī)范圍，自行制定制度，否則即使制定出來，也是無效的。目前職工獎(jiǎng)懲規(guī)范性文件有國務(wù)院頒布實(shí)施的《企業(yè)職工獎(jiǎng)懲條例》和《江蘇省人民政府關(guān)于貫徹執(zhí)行職工獎(jiǎng)懲條例實(shí)施辦法》。企業(yè)可以根據(jù)本單位實(shí)際，結(jié)合法規(guī)，制定規(guī)章制度。要突出獎(jiǎng)懲分明，有的企業(yè)制定的制度，要不把獎(jiǎng)勵(lì)部分設(shè)置了很高的條件，要不獎(jiǎng)勵(lì)部分條款很少，給人的感覺就是一部《員工處罰管理規(guī)定》，這也是不妥當(dāng)?shù)摹?/p>

制度制定完畢，關(guān)鍵在于落實(shí)，不管多好的規(guī)章制度，管理方法，如果束之高閣，等于沒有。要落實(shí)制度，可以采用集中培訓(xùn)，員工簽閱的方式，明確告知員工相關(guān)規(guī)章制度，避免出現(xiàn)員工說“我不知道，我不懂”現(xiàn)象。日常工作中，個(gè)別員工犯錯(cuò)后，往往會(huì)找出一堆理由來辯解，“我不懂”、“不曉得”是常見的理由，如果拿出其學(xué)習(xí)簽閱記錄，則是推翻他“歪歪理”的有利證據(jù)。規(guī)章制度必須全員學(xué)習(xí)，避免“燈下黑”和“死角”。

制度的實(shí)施，一定要嚴(yán)格?！芭苊奥┑巍碧嗔?，制度就形同虛設(shè)或者成為只針對(duì)部分人的武器。對(duì)于制度的實(shí)施，可以按照條塊，分級(jí)管理，各負(fù)其責(zé)，要有檢查確認(rèn)，要有測(cè)評(píng)整改。鼓勵(lì)員工自覺遵守公司規(guī)章制度，提高個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)，遵守制度的人，感覺不到制度的`約束。

員工選擇一家企業(yè)，不管是看中薪資待遇也好，還是著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也罷，關(guān)鍵一點(diǎn)就是企業(yè)能給他薪水，讓他的生活更好一些。員工最怕動(dòng)不動(dòng)扣錢。企業(yè)在制度設(shè)計(jì)上，可以考慮“教育引導(dǎo)為主，經(jīng)濟(jì)處罰為輔”，在實(shí)施中，寬嚴(yán)相濟(jì)，結(jié)合事情發(fā)生的主客觀因素、當(dāng)事人態(tài)度、事情影響等因素，合理處理。切忌一棒子打死人;對(duì)于曾經(jīng)犯過錯(cuò)的員工再次犯錯(cuò)，也要具體情況具體分析，不能戴著有色眼鏡看人“怎么又是你?”，這樣會(huì)挫傷員工工作積極性。對(duì)于符合制度中褒獎(jiǎng)條款的員工，要給予褒獎(jiǎng)。不能讓員工產(chǎn)生“總是罰，不見獎(jiǎng)”的刻板印象，那樣會(huì)導(dǎo)致人人自危，影響員工的積極性、創(chuàng)造性。

管理者如何面試員工篇五

4、加強(qiáng)對(duì)面試標(biāo)準(zhǔn)、用人標(biāo)準(zhǔn)的溝通和交流。

我的面試評(píng)語：

以下是一個(gè)面試評(píng)語的例子：

候選人基本情況（略）招聘職位（產(chǎn)品專員）面試人（略）面試時(shí)間（略）。

溝通：溝通順暢、有主動(dòng)溝通表現(xiàn)、看問題的深度和廣度符合職位要求；

抗壓：適應(yīng)壓力環(huán)境，有短時(shí)間完成規(guī)定任務(wù)的事例，不反對(duì)緊急任務(wù)和加班；

求職動(dòng)機(jī)：對(duì)公司目前的產(chǎn)品感興趣，現(xiàn)在所在公司沒有發(fā)展空間；

總體評(píng)價(jià)：基本符合本職位需求，建議用人部門繼續(xù)面試。

而在我們企業(yè)中，各個(gè)面試官的標(biāo)準(zhǔn)不一，也確實(shí)有面試評(píng)語盡是些“各方面條件合適，建議錄用”、“不合適，淘汰”等泛泛而談的語句。

解決方案：

由hr牽頭，對(duì)面試評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定和培訓(xùn)，將候選人的情況分幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)：溝通能力、抗壓能力、實(shí)際操作能力、發(fā)展?jié)摿?、求職?dòng)機(jī)。

如果某個(gè)方面比較難以界定，則再進(jìn)一步細(xì)分，例如溝通能力可以分為語言表達(dá)能力、協(xié)調(diào)應(yīng)變能力、邏輯思維能力三個(gè)維度。

在這個(gè)階段，就能對(duì)各能力的情況做個(gè)界定了，例如溝通能力中的語言表達(dá)能力，分abc三個(gè)檔次：

語言表達(dá)能力。

a－表達(dá)流暢通順，直擊核心，條理清楚，有較強(qiáng)的感染力與說服力。

b－語音清晰、標(biāo)準(zhǔn)，表達(dá)準(zhǔn)確、流暢通順，條理清楚，有一定的感染力與說服力。

c－表述略有含糊，需重復(fù)方可表達(dá)自己的'想法，有一定的條理性。

通過這種評(píng)價(jià)方式，對(duì)候選人的評(píng)價(jià)會(huì)相對(duì)客觀些。

該標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行一段時(shí)間，產(chǎn)生了一定效果后，還需要解決兩個(gè)問題：

2、面試者對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是否認(rèn)同？

這兩個(gè)問題，需要大量的交流和溝通方可解決：

1、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性，通過對(duì)幾個(gè)典型案例的分享，大家能達(dá)到一致。

2、對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)本身，則需要與各用人部門的面試官進(jìn)行定期和不定期交流，并且分析面試評(píng)語與實(shí)際入職人員的表現(xiàn)，再進(jìn)行調(diào)整和培訓(xùn)，統(tǒng)一大家的看法。

總之，平均標(biāo)準(zhǔn)要盡量讓面試官們即有大致的標(biāo)準(zhǔn)，又能保持自己看問題的角度，以更全面地了解候選人。

與此同時(shí)，面試評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是企業(yè)的用人、晉升等評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的一部分，在這方面經(jīng)常溝通交流，統(tǒng)一看法，對(duì)企業(yè)發(fā)展的好處就不言而喻啦。

管理者如何面試員工篇六

一般的面試程序是：人力資源部門的初步面試——把握應(yīng)聘者基本素質(zhì)關(guān)，專業(yè)能力由專業(yè)的部門經(jīng)理把握，重要的崗位以及經(jīng)理級(jí)人選一般再加一道或兩道面試程序，由高層領(lǐng)導(dǎo)面試。這些身為領(lǐng)導(dǎo)的面試官，該如何面試應(yīng)聘者呢?我的經(jīng)驗(yàn)是：一聊，二講，三問，四答。

〖一聊：誰聊?聊什么?聊多久?〗。

答案：面試官聊，聊與招聘職位相關(guān)的內(nèi)容，聊3分鐘。

領(lǐng)導(dǎo)作為面試官時(shí)，應(yīng)把公司的大致情況以及公司的發(fā)展前景三言兩語做一簡(jiǎn)要描述，因?yàn)楣镜陌l(fā)展變化需要增添新的人才加盟，這樣順理成章地把要招聘人的原因及重要意義敘述出來。進(jìn)而可以具體敘述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以說出干到什么程度會(huì)有什么待遇等等?？傊鳛橐幻I(lǐng)導(dǎo)級(jí)的面試官，應(yīng)在最短的時(shí)間內(nèi)把企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展前景和招聘崗位的相關(guān)要素非常連貫地告訴應(yīng)聘者，整個(gè)敘述過程大概也就兩三分鐘時(shí)間。通過這樣的聊，雖然不用發(fā)問，應(yīng)聘者會(huì)立即產(chǎn)生共鳴，圍繞面試官所聊的主題，展開下一步的闡述，這樣才能最大限度地節(jié)省面試時(shí)間。不然上來就問，或問的問題很大，應(yīng)聘者經(jīng)常不知道該講什么，于是只能是根據(jù)自己的理解漫無目的地講，結(jié)果是講了很多，面試官想聽的沒有聽到，無關(guān)緊要的聽了一大筐，浪費(fèi)雙方的時(shí)間。

否則過于一本正經(jīng)，應(yīng)聘者會(huì)感覺你特別假，官僚，甚至反感。

〖二講：誰講?講什么?講多久?〗。

答案：當(dāng)然是應(yīng)聘者講，講自己與所應(yīng)聘職位有關(guān)的內(nèi)容，時(shí)間3分鐘。

盡管面試官什么要求也不提，什么問題也沒問，當(dāng)應(yīng)聘者聽完面試官的簡(jiǎn)短話語之后，會(huì)立即在自己的腦海里搜索與面試官所聊的內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的東西，并把自己最適合招聘職位的、關(guān)聯(lián)度最高的內(nèi)容有選擇性地、用自認(rèn)為最恰當(dāng)?shù)姆绞奖硎龀鰜怼?/p>

為什么應(yīng)聘者是講，而不是聊或者其它表述方式呢?這是由應(yīng)聘者和面試官的心理狀態(tài)不對(duì)等以及信息不對(duì)稱造成的，應(yīng)聘者一般都急于展示自己與應(yīng)聘崗位相宜的才能與品質(zhì)，處于表現(xiàn)自己的心理狀態(tài)，因而不可能平靜地聊。如果應(yīng)聘者能夠和面試官輕松地聊，說明應(yīng)聘者的心理素質(zhì)特別好，或者心理優(yōu)勢(shì)特別明顯，這一般是久經(jīng)職場(chǎng)的高級(jí)別經(jīng)理人。

應(yīng)聘者的這段演講是應(yīng)聘過程中最關(guān)鍵的部分，因?yàn)槊嬖嚬贀?jù)此可以看出應(yīng)聘者的基本內(nèi)涵、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和資源背景，更重要的是了解到應(yīng)聘者的知識(shí)總量、思維寬度、速度、深度、精度、語言組織能力、邏輯能力、概括總結(jié)能力、化繁為簡(jiǎn)能力、3分鐘的陳述演講，基本上就會(huì)有一個(gè)清晰的看法和八九不離十的判斷。

如果是傳統(tǒng)而簡(jiǎn)單機(jī)械的一問一答式面試，根本不會(huì)有上述的面試效果，也根本不會(huì)有什么好結(jié)果。因?yàn)橐粏栆淮饘彿溉耸降慕虠l面試，面試官和應(yīng)聘者雙方都會(huì)感覺氣氛緊張，雙方都會(huì)感覺既處于進(jìn)攻狀態(tài)又處于防守狀態(tài)，于是雙方的心理活動(dòng)處在對(duì)抗?fàn)顟B(tài)，而不是合作狀態(tài)。試想如果雙方處在相互不合作狀態(tài)，怎么能有好的面試效果呢?所以，面試的藝術(shù)在于面試官能否把應(yīng)聘者當(dāng)時(shí)的'心理活動(dòng)和自己的心理活動(dòng)有機(jī)地協(xié)調(diào)一致，使雙方處于良性互動(dòng)狀態(tài)，而不是互抗和矛盾。

因此，當(dāng)應(yīng)聘者作3分鐘的陳述演講時(shí)，面試官應(yīng)認(rèn)真聽講，并不時(shí)給予微笑式的鼓勵(lì)和肯定，切記不要輕易地打斷應(yīng)聘者的陳述。一是應(yīng)聘者陳述的主題思路會(huì)中斷，會(huì)順著你的新問題而偏離，而把原來準(zhǔn)備的與應(yīng)聘崗位有關(guān)的重要內(nèi)容丟掉;二是延長(zhǎng)面試時(shí)間，增加面試成本，進(jìn)而會(huì)影響到后面其他等著面試的人的約定時(shí)間，造成整體面試時(shí)間遲延和浪費(fèi)。

〖三問：誰問?問什么?怎么問?〗。

答案：面試官發(fā)問，問關(guān)鍵的內(nèi)容和相互矛盾的地方，要?jiǎng)側(cè)嵯酀?jì)地問。

面試官無論如何要耐著性子認(rèn)真聽完應(yīng)聘者3分鐘左右的陳述，對(duì)3分鐘過后仍喋喋不休的應(yīng)聘者，面試官可以通過看表等形體語言或善意地提醒應(yīng)聘者盡快結(jié)束陳述。

應(yīng)聘者陳述結(jié)束后，面試官應(yīng)主動(dòng)發(fā)問，問什么呢?不要問些老生常談的話題，不要問簡(jiǎn)歷中已有答案的話題，不要問筆試中以及剛才的3分鐘陳述中已敘述清楚的話題。否則會(huì)招致應(yīng)聘者的不滿：“我的簡(jiǎn)歷中已經(jīng)寫了”、“我剛才好像說過了”等等，造成面試氣氛的尷尬。

究竟該問什么?主要問以下內(nèi)容：?jiǎn)柮嬖嚬賾?yīng)該了解但在簡(jiǎn)歷和筆試以及在3分鐘陳述中一直沒有敘述出來的問題;問應(yīng)聘者在陳述中和簡(jiǎn)歷中自相矛盾的地方;問應(yīng)聘者陳述的事實(shí)以及簡(jiǎn)歷中反映出來的內(nèi)容與應(yīng)聘職位不相宜的地方?？傊?，就應(yīng)聘者自身矛盾來問問題，看應(yīng)聘者如何回答。

管理者如何面試員工篇七

任何一個(gè)用人單位都希望找到優(yōu)秀的人才，然而當(dāng)用人單位通過系列的招聘、簡(jiǎn)歷篩選、初試、復(fù)試，錄用后往往發(fā)現(xiàn)找到的人并不理想。這是什么原因呢？一般的面試就是問幾個(gè)常識(shí)性的基礎(chǔ)問題，然后就憑感覺了。有規(guī)模的企業(yè)則多幾道復(fù)試，一撥兒又一撥兒人把應(yīng)聘者折騰了幾個(gè)來回也拿不定主意。審犯人一般的面試，用來招聘普通員工還勉強(qiáng)湊合，而對(duì)于骨干核心員工，就很難奏效了。

而現(xiàn)實(shí)是，審犯人式的面試隨處可見。沒有經(jīng)驗(yàn)的或那些責(zé)任心一般的面試官，只是把面試當(dāng)成程序化地問幾個(gè)問題，應(yīng)聘者再機(jī)械地回答問題，回答完后面試官就命令走人，氣氛真的和審犯人差不多。這種單刀直入的問，不僅氣氛尷尬，一般情況下也根本問不出實(shí)質(zhì)內(nèi)容來，應(yīng)聘者要么提前準(zhǔn)備好了臺(tái)詞，要么自我保護(hù)性地回答問題，而不會(huì)主動(dòng)開放性地回答問題。結(jié)果是作為面試官，對(duì)應(yīng)聘者除了外表外幾乎沒有什么感覺，至于重要的內(nèi)在思想和基本能力則一概模糊。之所以這樣，問題不在應(yīng)聘者，而是面試官自己用機(jī)械的面試程序把自己給框住了，應(yīng)聘者只能削足適履，看起來也就很少有“個(gè)性差異”了。最后只能憑面試官自己的好惡抓鬮式任意挑選一位，于是面試也就失去了意義。

〖如何面試核心員工？〗

一般的面試程序是：人力資源部門的初步面試——把握應(yīng)聘者基本素質(zhì)關(guān)，專業(yè)能力由專業(yè)的部門經(jīng)理把握，重要的崗位以及經(jīng)理級(jí)人選一般再加一道或兩道面試程序，由高層領(lǐng)導(dǎo)面試。這些身為領(lǐng)導(dǎo)的面試官，該如何面試應(yīng)聘者呢？經(jīng)驗(yàn)是：一聊，二講，三問，四答。

〖一聊：誰聊？聊什么？聊多久？〗

答案：面試官聊，聊與招聘職位相關(guān)的內(nèi)容，聊3分鐘。

領(lǐng)導(dǎo)作為面試官時(shí)，應(yīng)把公司的大致情況以及公司的發(fā)展前景三言兩語做一簡(jiǎn)要描述，因?yàn)楣镜陌l(fā)展變化需要增添新的人才加盟，這樣順理成章地把要招聘人的原因及重要意義敘述出來。進(jìn)而可以具體敘述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以說出干到什么程度會(huì)有什么待遇等等。總之，作為一名領(lǐng)導(dǎo)級(jí)的面試官，應(yīng)在最短的時(shí)間內(nèi)把企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展前景和招聘崗位的相關(guān)要素非常連貫地告訴應(yīng)聘者，整個(gè)敘述過程大概也就兩三分鐘時(shí)間。通過這樣的聊，雖然不用發(fā)問，應(yīng)聘者會(huì)立即產(chǎn)生共鳴，圍繞面試官所聊的主題，展開下一步的闡述，這樣才能最大限度地節(jié)省面試時(shí)間。不然上來就問，或問的問題很大，應(yīng)聘者經(jīng)常不知道該講什么，于是只能是根據(jù)自己的理解漫無目的地講，結(jié)果是講了很多，面試官想聽的沒有聽到，無關(guān)緊要的聽了一大筐，浪費(fèi)雙方的時(shí)間。

為什么面試官要采用聊的形式呢？聊，不同于講，聊是兩個(gè)人或少數(shù)幾個(gè)人之間的非正式談話交流；聊是在小范圍內(nèi)輕松民-主的氣氛中進(jìn)行，顯得非常自然輕松愉快，讓應(yīng)聘者放松后易于發(fā)揮出真實(shí)水平。否則過于一本正經(jīng)，應(yīng)聘者會(huì)感覺你特別假，官僚，甚至反感。

〖二講：誰講？講什么？講多久？〗

答案：當(dāng)然是應(yīng)聘者講，講自己與所應(yīng)聘職位有關(guān)的內(nèi)容，時(shí)間3分鐘。

盡管面試官什么要求也不提，什么問題也沒問，當(dāng)應(yīng)聘者聽完面試官的簡(jiǎn)短話語之后，會(huì)立即在自己的腦海里搜索與面試官所聊的內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的東西，并把自己最適合招聘職位的、關(guān)聯(lián)度最高的內(nèi)容有選擇性地、用自認(rèn)為最恰當(dāng)?shù)姆绞奖硎龀鰜怼?/p>

為什么應(yīng)聘者是講，而不是聊或者其它表述方式呢？這是由應(yīng)聘者和面試官的心理狀態(tài)不對(duì)等以及信息不對(duì)稱造成的，應(yīng)聘者一般都急于展示自己與應(yīng)聘崗位相宜的才能與品質(zhì)，處于表現(xiàn)自己的心理狀態(tài)，因而不可能平靜地聊。如果應(yīng)聘者能夠和面試官輕松地聊，說明應(yīng)聘者的心理素質(zhì)特別好，或者心理優(yōu)勢(shì)特別明顯，這一般是久經(jīng)職場(chǎng)的高級(jí)別經(jīng)理人。

應(yīng)聘者的這段演講是應(yīng)聘過程中最關(guān)鍵的部分，因?yàn)槊嬖嚬贀?jù)此可以看出應(yīng)聘者的基本內(nèi)涵、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和資源背景，更重要的是了解到應(yīng)聘者的知識(shí)總量、思維寬度、速度、深度、精度、語言組織能力、邏輯能力、概括總結(jié)能力、化繁為簡(jiǎn)能力、應(yīng)變能力等等，而這些是在簡(jiǎn)歷、筆試和測(cè)試中很難體現(xiàn)出來的。即使經(jīng)驗(yàn)、資歷和背景在前期翻閱簡(jiǎn)歷時(shí)面試官都看過了，但看他寫的和聽他說是兩個(gè)完全不同的測(cè)試角度。有豐富經(jīng)驗(yàn)的面試官根據(jù)應(yīng)聘者上述3分鐘的陳述演講，基本上就會(huì)有一個(gè)清晰的看法和八-九不離十的判斷。

如果是傳統(tǒng)而簡(jiǎn)單機(jī)械的一問一答式面試，根本不會(huì)有上述的面試效果，也根本不會(huì)有什么好結(jié)果。因?yàn)橐粏栆淮饘彿溉耸降慕虠l面試，面試官和應(yīng)聘者雙方都會(huì)感覺氣氛緊張，雙方都會(huì)感覺既處于進(jìn)攻狀態(tài)又處于防守狀態(tài)，于是雙方的心理活動(dòng)處在對(duì)抗?fàn)顟B(tài)，而不是合作狀態(tài)。試想如果雙方處在相互不合作狀態(tài)，怎么能有好的面試效果呢？所以，面試的藝術(shù)在于面試官能否把應(yīng)聘者當(dāng)時(shí)的心理活動(dòng)和自己的心理活動(dòng)有機(jī)地協(xié)調(diào)一致，使雙方處于良性互動(dòng)狀態(tài)，而不是互抗和矛盾。

因此，當(dāng)應(yīng)聘者作3分鐘的陳述演講時(shí)，面試官應(yīng)認(rèn)真聽講，并不時(shí)給予微笑式的鼓勵(lì)和肯定，切記不要輕易地打斷應(yīng)聘者的陳述。一是應(yīng)聘者陳述的主題思路會(huì)中斷，會(huì)順著你的新問題而偏離，而把原來準(zhǔn)備的與應(yīng)聘崗位有關(guān)的重要內(nèi)容丟掉；二是延長(zhǎng)面試時(shí)間，增加面試成本，進(jìn)而會(huì)影響到后面其他等著面試的人的約定時(shí)間，造成整體面試時(shí)間遲延和浪費(fèi)。

〖三問：誰問？問什么？怎么問？〗

答案：面試官發(fā)問，問關(guān)鍵的內(nèi)容和相互矛盾的地方，要?jiǎng)側(cè)嵯酀?jì)地問。

面試官無論如何要耐著性子認(rèn)真聽完應(yīng)聘者3分鐘左右的陳述，對(duì)3分鐘過后仍喋喋不休的應(yīng)聘者，面試官可以通過看表等形體語言或善意地提醒應(yīng)聘者盡快結(jié)束陳述。

應(yīng)聘者陳述結(jié)束后，面試官應(yīng)主動(dòng)發(fā)問，問什么呢？不要問些老生常談的話題，不要問簡(jiǎn)歷中已有答案的話題，不要問筆試中以及剛才的3分鐘陳述中已敘述清楚的話題。否則會(huì)招致應(yīng)聘者的不滿：“我的簡(jiǎn)歷中已經(jīng)寫了”、“我剛才好像說過了”等等，造成面試氣氛的尷尬。

究竟該問什么？主要問以下內(nèi)容：?jiǎn)柮嬖嚬賾?yīng)該了解但在簡(jiǎn)歷和筆試以及在3分鐘陳述中一直沒有敘述出來的問題；問應(yīng)聘者在陳述中和簡(jiǎn)歷中自相矛盾的地方；問應(yīng)聘者陳述的事實(shí)以及簡(jiǎn)歷中反映出來的內(nèi)容與應(yīng)聘職位不相宜的地方?？傊?，就應(yīng)聘者自身矛盾來問問題，看應(yīng)聘者如何回答。

如何發(fā)問呢？問話的語氣方式也要因人而異，對(duì)性格直爽開朗的應(yīng)聘者可以問得節(jié)奏快一些、直接一些，對(duì)內(nèi)向的人可以適當(dāng)委婉一些，但無論如何都不要攻擊應(yīng)聘者和傷害應(yīng)聘者或者以教訓(xùn)的口吻對(duì)待應(yīng)聘者。不論怎么問，問題要柔中帶剛，曲中顯直。只有問到關(guān)節(jié)上，問到矛盾處，才能起到面試的效果。因?yàn)橐皇茄a(bǔ)充需要了解的關(guān)鍵信息，二是就矛盾問題的回答看應(yīng)聘者的應(yīng)變能力和答辯能力，以及能力以外的諸如誠信問題和問題后面的問題。

〖四答：誰答？答什么？怎么答？〗

當(dāng)應(yīng)聘者被面試官點(diǎn)到痛處時(shí)，回答才是關(guān)鍵，俗話講：只有高水平的問，才可能有高水平的答。面試到這一步才真正進(jìn)入了高-潮。應(yīng)聘者處理矛盾的水平高低和有無藝術(shù)魅力，全在這簡(jiǎn)短的回答之中。而且雙方正面的交鋒才真正開始。如果應(yīng)聘者回答問題清楚，可以接著問下一個(gè)問題；如果問題有破綻可以就破綻繼續(xù)追問；如果應(yīng)聘者被問得局促不安，或滿頭大汗，說明應(yīng)聘者在此問題上可能有問題，或有難言之隱。作為面試官可以對(duì)此問題罷休，不要窮追不舍，適當(dāng)換一個(gè)輕松的話題給應(yīng)聘者一個(gè)臺(tái)階下，記住此時(shí)雙方是平等的，是相互選擇的，面試官不是法官，也不要做法官，只要知道問題就行了。

在實(shí)際問答中，應(yīng)聘者在回答面試官的問題后也會(huì)主動(dòng)反問面試官，而應(yīng)聘者問的問題一般都是關(guān)系到所應(yīng)聘職位的薪水、待遇、休假方式以及作息時(shí)間、業(yè)務(wù)程序，或者崗位之間的關(guān)系以及公司背景和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)性等等。面對(duì)應(yīng)聘者的反問，作為面試官應(yīng)該正面實(shí)事求是地回答，但不排除回答的藝術(shù)性。

面試官和應(yīng)聘者相互之間的問答，總體時(shí)間掌握在4分鐘之內(nèi)。

綜上，面試一位應(yīng)聘者的總計(jì)時(shí)間是10分鐘。時(shí)間太少了，面試不出效果來；時(shí)間太長(zhǎng)了，不僅是加大了面試成本，而且反而會(huì)降低面試效果。當(dāng)然，對(duì)明顯不相宜的應(yīng)聘者，可以在短短5分鐘之內(nèi)結(jié)束面試，但要客氣禮貌地結(jié)束面試。

〖面試玄機(jī)一：待遇應(yīng)早申明〗

應(yīng)聘者第一關(guān)注的是招聘職位的待遇，第二是自己能不能勝任該職位工作，第三才是崗位要求，自己適合不適合。然而，許多招聘單位往往不說前兩項(xiàng)，只提職位要求，這是嚴(yán)重的自我中心主義者的反映。關(guān)于職位的薪水待遇等常規(guī)問題，面試官最好應(yīng)該在前3分鐘內(nèi)告訴應(yīng)聘者，或者在第一輪的面試中甚至在招聘廣告中盡早告訴應(yīng)聘者，免得應(yīng)聘者不好意思追問而繞來繞去。這不是俗，這是對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé)，也是對(duì)自己負(fù)責(zé)。

〖面試玄機(jī)二：吹牛大王不能要〗

有經(jīng)驗(yàn)的面試官一般不會(huì)問應(yīng)聘者：“談?wù)勀闳绾胃珊眠@項(xiàng)工作？”“你能完成多少銷售額？”如果有面試官這樣問，只有兩種可能：要么面試官?zèng)]有經(jīng)驗(yàn)，屬于根本不懂人力資源工作的那一類；要么是另有企圖，希望通過你談?wù)勊悸?，談?wù)勀銓?duì)工作的看法，他好集思廣益；甚至有的面試官讓你在3天之內(nèi)拿出一套方案，其實(shí)他讓很多應(yīng)聘者拿方案，其目的在于竊取應(yīng)聘者的智慧，而不在于招到什么樣的'人才。對(duì)于這樣的招聘單位和面試官，應(yīng)聘者應(yīng)提高警惕。

那么如何判斷一個(gè)人的實(shí)際操作能力呢？很簡(jiǎn)單，看他做過什么、做成過什么、怎么做成的。做過什么是經(jīng)驗(yàn)，做成什么是能力，怎么做成的是思維方法。有此足矣！而這些都可以通過簡(jiǎn)歷和面試中以及調(diào)查中得到印證，而不是聽他說將來能干成什么。因?yàn)?，本題討論的是招聘關(guān)鍵崗位員工，是管理和領(lǐng)導(dǎo)崗位員工，是擔(dān)當(dāng)重任的核心骨干員工，而不是一般員工，也不是需要培養(yǎng)開發(fā)的新進(jìn)大學(xué)生。

〖面試玄機(jī)三：不可錄取“最好的”〗

第一，因?yàn)楹玫亩荚趽?，社?huì)上的用人單位不是你一家，當(dāng)你把排在前面的兩位錄取到企業(yè)后，企業(yè)對(duì)他有個(gè)試用期。企業(yè)往往單方面想我在試用你，我在考驗(yàn)?zāi)悖聦?shí)上忽略了一點(diǎn)：應(yīng)聘者也在試用企業(yè)。而試用期內(nèi)雙方的機(jī)會(huì)成本都不高，誰都可以炒對(duì)方的魷魚，不僅是企業(yè)炒員工。

第二，優(yōu)秀的人永遠(yuǎn)會(huì)有很多機(jī)會(huì)等著，不僅你看上了他，而且其它企業(yè)也會(huì)看上他，他在試用期內(nèi)會(huì)騎著馬找馬，會(huì)有許多機(jī)會(huì)向他招手，他隨時(shí)會(huì)離你而去，而你怎么辦？你想起排在中間的那幾位，結(jié)果那幾位此時(shí)剛好找到了工作上班了，這樣對(duì)企業(yè)來講是竹籃打水一場(chǎng)空。

第三，排在前幾位的人加盟到企業(yè)工作不久，又很快萌生了去意。為什么？因?yàn)樗麄兒芸礻懤m(xù)發(fā)現(xiàn)企業(yè)很多的負(fù)面東西，沒有進(jìn)來之前，看到的聽到的盡是好的一面，負(fù)面的內(nèi)容很少知道。等被錄用進(jìn)來后就不一樣了，看到的接觸到的完全是實(shí)實(shí)在在的真-相，如果再碰上那么一兩位欺生的或者嫉賢妒能的“鳥人”就更難以忍受，如果此時(shí)外面有機(jī)會(huì)他自然很快會(huì)離開。

在過去的十來年里我形成了自己獨(dú)特的面試風(fēng)格。首先，我不是很看重簡(jiǎn)歷的內(nèi)容，但關(guān)注這幾個(gè)問題：應(yīng)聘者是否頻繁跳槽，是否跨行業(yè)跳槽;在一個(gè)公司做的是否長(zhǎng)久。這很重要，因?yàn)槿藛T不穩(wěn)定對(duì)企業(yè)的影響非常大。

我認(rèn)為，文憑只對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)不滿5年的人有用。工作5年后，應(yīng)聘者畢業(yè)于哪所學(xué)校、在學(xué)校里的表現(xiàn)如何已經(jīng)不重要了(我只有高中文憑)。反應(yīng)學(xué)歷越高的人期望晉升的越快，不是在你這里就是到別的公司。當(dāng)然，對(duì)科學(xué)或會(huì)計(jì)方面的職位，學(xué)歷還是很重要的。

另外，我認(rèn)為看推薦信是浪費(fèi)時(shí)間。哪個(gè)應(yīng)聘者會(huì)附上對(duì)自己不利的推薦信?那篇推薦信不是滿篇吹噓夸獎(jiǎng)?我的前員 工們常讓我給他們寫推薦信，我發(fā)現(xiàn)寫一些溢美之辭比寫一定批評(píng)、否定的話并作出分析解釋要容易的多。我對(duì)招聘我前員工的人和公司又沒有興趣，我為什么要浪 費(fèi)我的時(shí)間為他們寫那么多細(xì)節(jié)問題。所以，我會(huì)自己挖掘出我所需要的信息，作出判斷，而不是靠應(yīng)聘者提供的推薦信。

我一般把面試時(shí)間控制的比較短，更多地憑自己的直覺去判斷。所以，一般我的面試時(shí)間只有5-10分鐘。首先，我會(huì)問他/她為何想到terracycle工作。我希望應(yīng)聘者在回答這個(gè)問題的時(shí)候能感染我。如果他/她對(duì)我們所做及我們的夢(mèng)想沒有激-情，甚至不知道我們是做什么的，那面試就到此為止了。

然后我會(huì)讓應(yīng)聘者具體描述一下他們?cè)谶^去的工作中所犯過的最嚴(yán)重的錯(cuò)誤，讓他/她把具體細(xì)節(jié)講清楚。讓我吃驚的是很多應(yīng)聘者都稍作思考后說自己沒犯過什么大錯(cuò)誤。在我看來，這樣的應(yīng)聘者不是在撒謊就是一點(diǎn)也不敢冒險(xiǎn)。這兩樣都可以搞砸面試了。

我最后的問題是測(cè)試一下應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí)，但我不會(huì)只問無關(guān)痛癢的小問題。比如，有應(yīng)聘市場(chǎng)職位的，我可能會(huì)問：“假如我們?cè)?000英里外一個(gè)城市的項(xiàng)目運(yùn)營不佳，現(xiàn)在給你10天時(shí)間，5000美元的預(yù)算(意思是說你要讓這個(gè)項(xiàng)目扭虧為盈)，你會(huì)怎么做”

其實(shí)我也不是非要一個(gè)確定的答案，但是很多人，遇到稍微有點(diǎn)非常規(guī)的問題，就答不上來了，并說那是不可能做到的。這樣這個(gè)人就直接被否掉了。

我面試的目的，首先是看應(yīng)聘者是否有激-情——員工的最優(yōu)質(zhì)資源;然后，看他/她是否勇于接受挑戰(zhàn)，是否喜歡讓不可能變?yōu)榭赡?最后，我會(huì)問他們?yōu)槭裁聪爰尤胛覀児尽切剿哌€是說這里更有家的氛圍。這樣，那些只走尋常路的被排除在外了，并且你也知道了他/她是真心熱愛這份工作還是只把這里當(dāng)做他50多個(gè)職業(yè)?？奎c(diǎn)中的一個(gè)。

當(dāng)然，我們也測(cè)試應(yīng)聘者必要的技能(不要輕信他們簡(jiǎn)歷中所寫的)。我們測(cè)試大字速度——他們是單指打字嗎?如果 這個(gè)職位需要用excel，我們也測(cè)試excel水平。我們會(huì)給他一堆數(shù)據(jù)，讓他整理成表格，并生成對(duì)數(shù)曲線圖。如果是powerpoint，會(huì)讓他做一 個(gè)幻燈片。我早已記不清有多少人對(duì)他們的技能撒謊了，所以測(cè)試必不可少。

對(duì)那些堅(jiān)持的人我也很看重。如果有人一直給我發(fā)郵件或打電話，或者是比常規(guī)的求職工作做的更多、更認(rèn)真，我覺得他們不只是要找份工作，而是對(duì)我們的工作真的很感興趣。所以當(dāng)我們拒絕時(shí)不一定是拒絕，堅(jiān)持和使性子可是兩碼事。

最后，我想說的是我們都會(huì)犯錯(cuò)誤。我的面試?yán)锘旧纤拇沃杏腥问浅晒Φ?。如果新招的人在最開始的幾周或幾月中，和公司難以融合，就像把方形的樁打到圓形的洞里一樣難，那我會(huì)辭退他。你可以教給他各種技能，但人的本性是很難改的。

一次成功的面試不但是對(duì)應(yīng)聘者的考驗(yàn)，也是對(duì)考官能力的測(cè)評(píng)。下面將舉例說明。受國內(nèi)某大型制藥企業(yè)華中區(qū)大區(qū)經(jīng)理王總的邀請(qǐng)，給他們做一個(gè)重要職位招聘面試的測(cè)評(píng)，其將要招聘的職位是高級(jí)營銷經(jīng)理，很不湊巧，飛機(jī)晚點(diǎn)，沒有時(shí)間和王總做面試前的溝通，所以只好急匆匆趕到現(xiàn)場(chǎng)，還好，面試剛剛開始。由于事先已經(jīng)做了篩選，來參加面試的只剩下兩位候選人。由王總親自擔(dān)任主考官，在半小時(shí)里，他對(duì)第一位候選人問了三個(gè)問題：

問題一：你在原來的公司工作時(shí)，有多少人向你匯報(bào)?你向誰匯報(bào)

問題二：你是怎么處理下屬成員間的矛盾糾紛的?舉個(gè)例子好不好

團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力方面：

問題一：營銷經(jīng)理和其他部門特別是人力資源部門經(jīng)常有矛盾，你是否遇到過這樣的糾紛，當(dāng)時(shí)是怎么處理的?(情景式問題)

問題二：作為高級(jí)營銷經(jīng)理，你曾經(jīng)在哪些方面做過努力以改善公司內(nèi)部的溝通狀況能不能經(jīng)常出差：

問題一：以前公司的工作頻率如何?經(jīng)常要加班嗎?多長(zhǎng)時(shí)間出一次差

問題二：這種出差頻率影響到你的生活沒有?你對(duì)這種出差頻率有什么看法

在這里我給企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在進(jìn)行招聘面試時(shí)提一些建議，面試一般分為關(guān)系建立階段、導(dǎo)入階段、核心階段、確認(rèn)階段、結(jié)束階段等五個(gè)階段。除了在關(guān)系建立階段可以用封閉式問題進(jìn)行提問以外，其他階段要盡量采用開放式問話方式進(jìn)行提問。應(yīng)聘者不可能用一兩句話就簡(jiǎn)單回答了，而是需要總結(jié)、引申、舉例。通過這一系列的回答，從中可以獲得足夠的信息。例如：想了解應(yīng)聘者的團(tuán)隊(duì)精神和溝通技巧如何時(shí)。絕不能直接問：“你認(rèn)為自己的團(tuán)隊(duì)精神好嗎?你的領(lǐng)導(dǎo)能力好不好?” 這是一種封閉式的問題，只能回答yes或n0.應(yīng)該盡量讓應(yīng)聘者用事實(shí)來說話。以提高回答的可信度。同時(shí)還可以設(shè)計(jì)一些情景式、行為式的問題，如：“告訴我最具有挑戰(zhàn)性的客戶是什么樣子?”“你最敬佩的人是誰?為什么?”，用來收集關(guān)于應(yīng)聘者核心勝任能力(崗位勝任特征、素質(zhì)模型)的信息。

管理者如何面試員工篇八

女性員工都喜歡電話聊天，特別是私人電話，對(duì)工人造成的影響不單只是效率方面，無論是什么原因，經(jīng)常用電話來聊天均不宜姑息處之。

對(duì)于經(jīng)常使用電話聊天的下屬，可做出以下的應(yīng)付方法：給她較多的工作量，并限時(shí)完成；暗示公司不欣賞經(jīng)常電話聊天的下屬；關(guān)切地詢問她是否有難題，并勸她趕快解決，以免影響情緒。

在今天，“如何管理女職員”已成為越來越多的老板所困擾的問題。一家專門經(jīng)營辦公用品的小公司老板，為新上任的秘書小姐傷透了腦筋。小姐的責(zé)任心很強(qiáng)，工作也很仔細(xì)，但就是辦起事來有些拖拉，效率較低。為此老板曾嚴(yán)厲地責(zé)怪過她，使得秘書小姐羞愧難當(dāng)，當(dāng)場(chǎng)痛哭起來，老板也感到很難堪。于是他便開始尋找對(duì)付女性職員的奇招妙策了。

朋友在閑聊時(shí)出了個(gè)主意：“女性是感情動(dòng)物，她們需要得到感情的滿足，要想管好她們，稱贊比責(zé)怪更有用”。于是老板經(jīng)常鼓勵(lì)她，表揚(yáng)她，果然秘書小姐恢復(fù)了自信心，工作起來更加努力，效率也就自然提高了。當(dāng)然也不是所有的女性都喜歡贊美。對(duì)于戒心較重的女性應(yīng)與她們保持一定的距離，交談的內(nèi)容嚴(yán)格限制在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)。

事實(shí)上沒有一種能對(duì)付所有女職員的有效辦法。女人是有思想、有感性的，任何一種自認(rèn)為高明的策略都是徒勞的，只有坦誠相待才是最佳方案。

當(dāng)然，女職員和男職員一樣，都有逃避責(zé)任的傾向，易安于現(xiàn)狀而不思進(jìn)取。這樣她們身上所蘊(yùn)藏的潛能就不能得到充分的發(fā)掘，只能從事一些簡(jiǎn)單的、輕松的工作。這從某種意義上說，就是管理人員對(duì)女員工的姑息遷就，違背了“任人唯賢”的管理原則。

成功的管理者必須樹立“人盡其才”的觀念，從以下幾個(gè)方面入手，對(duì)女員工加以適當(dāng)約束：

1．促使她們自覺成為職業(yè)女性

這是管理女員工最根本的一點(diǎn)，如果忽略這一點(diǎn)，就很難成功地加以管理。一般而言，女職員較重視感情、重視人際關(guān)系，遇事沒有主見，害怕承擔(dān)責(zé)任。這些性格上的特點(diǎn)常常阻礙了她們發(fā)揮自己的工作能力，與職業(yè)女性的要求相差太遠(yuǎn)。

如何才能使她們自覺成為職業(yè)女性呢？最有效的方法是使她們明白勞動(dòng)的意義、工作的意義，給她們指出明確的奮斗目標(biāo)和具體要求。

2．不姑息遷就女職員的借口

管理者在分配較困難的工作給女員工時(shí)，她們?yōu)榱颂颖茇?zé)任，往往會(huì)來上一句：“我們女人無法做?！奔偈箤?duì)她們一味寬容遷就下去，她們永遠(yuǎn)都不會(huì)改變-態(tài)度。在這種情況下，管理者應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格要求、加強(qiáng)思想工作，不能任這種不良態(tài)度得以放縱。

當(dāng)然，不姑息遷就也不是說對(duì)女職員要狠，關(guān)鍵是要諄諄教導(dǎo)，使她們認(rèn)識(shí)到她們工作是不允許受個(gè)人感情左右的。女人天性愿意接受好的意見，一旦認(rèn)識(shí)到你的良苦用心，必然會(huì)欣然同意。

3．不偏袒女職員

主管女職員，要特別注意公平對(duì)待，不能偏袒某一兩個(gè)。女性感情比較細(xì)膩，發(fā)現(xiàn)受不公平對(duì)待就易產(chǎn)生不滿情緒。而且管理者如果過多地袒護(hù)自己喜歡的女職員，也有損自己的形象，招致周圍同事的批評(píng)，這也是不足取的。

4．培養(yǎng)向上心

女職員易安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，因而要注意加以適度的引導(dǎo)。最行之有效的方法是給她們有責(zé)任的工作，促使她們?cè)诠ぷ髦袠淞⑵鹇殬I(yè)意識(shí)和事業(yè)心，從而改變這種不良傾向。但也不能給她們加上沉重的壓力，令她們無法承受，而應(yīng)在剛開始給予責(zé)任較輕的工作，以后再慢慢地酌情加重。

一、適用范圍

1、本文件目的在于更好地維護(hù)公司女員工的合法權(quán)益不受侵害，特制定本程序。

2、本程序適用于全公司范圍內(nèi)的女員工特殊保護(hù)的管理工作。

二、引用標(biāo)準(zhǔn)

1、《女職工勞動(dòng)保護(hù)規(guī)定》（中華人民共和國國務(wù)院令第九號(hào)發(fā)布，1988年9月1日起施行）。

2、《中華人民共和國安全生產(chǎn)法》（中華人民共和國主席令第70號(hào)發(fā)布，2002年6月29日）

3、《中華人民共和國勞動(dòng)法》（令第二十八號(hào)，1994年7月5日）

4、《中華人民共和國工會(huì)法》（全國人大，2001年10月27日發(fā)布實(shí)施）

5、《中華人民共和國職業(yè)病防治法》（2002年5月1日）

6、《婦女權(quán)益保障工作》（常用法律法規(guī)匯編2015年修訂版）。

7、《人口與計(jì)劃生育條例》(2004年修訂版)

三、術(shù)語解釋

1、女員工“四期”保護(hù)：經(jīng)期、孕期、產(chǎn)期、哺乳期。

經(jīng)期：女員工月經(jīng)期保護(hù)。

孕期：女員工懷孕期間保護(hù)。

產(chǎn)期：女員工產(chǎn)后保護(hù)。

哺乳期：女員工哺乳期間保護(hù)。

2、女員工計(jì)劃生育保護(hù)，計(jì)生假：女員工計(jì)劃生育保護(hù)。

四、管理職責(zé)

1、工會(huì)負(fù)責(zé)維護(hù)公司女員工的合法權(quán)益和勞動(dòng)保護(hù)的監(jiān)督工作。

2、人力資源管理部負(fù)責(zé)女員工的錄用及檔案管理，并合理安排其工種和崗位。

3、生產(chǎn)部負(fù)責(zé)管理及督促有關(guān)部門做好女員工勞逸結(jié)合和女員工的職業(yè)健康安全勞動(dòng)保護(hù)工作。

4、各部門負(fù)責(zé)本部門執(zhí)行女員工勞動(dòng)保護(hù)的有關(guān)規(guī)定。

五、工作程序

1、不得安排女員工從事國家規(guī)定的不適合其從事的工種或者崗位作業(yè)。

2、實(shí)行男女同工同酬。在分配和享受福利待遇方面男女平等。

3、不得因女員工結(jié)婚、懷孕、產(chǎn)假、哺乳等情形降低其基本工資，或單方解除其勞動(dòng)合同。

4、工會(huì)按照《5女職工勞動(dòng)保護(hù)規(guī)定》做好女員工“四期”保護(hù)管理工作，各部門要依照有關(guān)法律、法 規(guī)確保女員工“四期”保護(hù)得到有效的執(zhí)行。

5、生產(chǎn)部必須按照國家的有關(guān)規(guī)定,積極做好公司女員工的職業(yè)健康安全和環(huán)境管理體系所要求的勞動(dòng)保護(hù)工作,并按國家有關(guān)規(guī)定發(fā)放女員工的特殊勞動(dòng)保護(hù)用品。

6、女員工“四期”保護(hù)：

勞動(dòng)?；加兄囟韧唇?jīng)及月經(jīng)過多的女員工，經(jīng)醫(yī)療或婦幼保健機(jī)構(gòu)確診后，月經(jīng)期間可適當(dāng)給予1至2天的休假。

b)孕期：不得安排女員工在懷孕期間從事國家規(guī)定的第三級(jí)體力勞動(dòng)強(qiáng)度的勞動(dòng)和孕期禁忌從事的`勞動(dòng)，不得降低其基本工資或解除勞動(dòng)合同；不得在正常勞動(dòng)日以外延長(zhǎng)其勞動(dòng)時(shí)間；對(duì)不能勝任原勞動(dòng)的，可根據(jù)醫(yī)務(wù)部門證明，予以減輕勞動(dòng)量或安排其他勞動(dòng)。懷孕期間不應(yīng)加班加點(diǎn)，對(duì)懷孕7個(gè)月（含7個(gè)月）以上的女員工一般不得安排其從事夜班勞動(dòng)，在勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)給予一定的休息時(shí)間。懷孕的女員工在勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)前檢查，應(yīng)當(dāng)算作勞動(dòng)時(shí)間。如上班確有困難者，本人申請(qǐng)，經(jīng)批準(zhǔn)，可請(qǐng)女工長(zhǎng)假，長(zhǎng)假結(jié)束后回原部門工作。

c)產(chǎn)期：不得降低其基本工資或解除勞動(dòng)合同。女員工生育享受不少于90天的產(chǎn)假，其中產(chǎn)前15天，產(chǎn)后75天。難產(chǎn)的，增加產(chǎn)假15天。多胞胎生育的，每多生育一個(gè)嬰兒，增加產(chǎn)假15天。女員工懷孕流產(chǎn)的，其所在單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)醫(yī)務(wù)部門的證明，給予一定時(shí)間的產(chǎn)假。

d)哺乳期：不得安排女員工在哺乳未滿1周歲的嬰兒期間從事國家規(guī)定的第三級(jí)以上體力勞動(dòng)強(qiáng)度的勞動(dòng)和哺乳期禁忌從事的其他勞動(dòng)，在此期間不準(zhǔn)解除勞動(dòng)合同，一般不得安排其延長(zhǎng)工作時(shí)間和夜班勞動(dòng)。每班勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)給予2次哺乳時(shí)間，每次30分鐘，可合并使用。多胞胎生育者，多哺乳一個(gè)嬰兒，每次哺乳時(shí)間增加30分鐘。哺乳時(shí)間和本單位內(nèi)哺乳往返途中的時(shí)間，算作勞動(dòng)時(shí)間。如上班確有困難者，本人申請(qǐng)、經(jīng)批準(zhǔn)，可請(qǐng)女工長(zhǎng)假，長(zhǎng)假結(jié)束后回原部門工作。

7、女員工計(jì)劃生育保護(hù)：

實(shí)施節(jié)育手續(xù)的女員工，可享受計(jì)劃生育假，計(jì)生假期間，其工資、津貼應(yīng)全額計(jì)發(fā)，即崗位工資、工齡工資、績(jī)效工資、津貼均不予扣發(fā)。其休假按下列規(guī)定執(zhí)行：

a） 放置宮內(nèi)節(jié)育器的，自手術(shù)之日起休息3天。

b） 經(jīng)計(jì)劃生育部門批準(zhǔn)摘取宮內(nèi)節(jié)育器的，休息2天。

c） 輸卵管節(jié)扎的，自手術(shù)之日起休息21天。

d） 懷孕不滿3個(gè)月人工流產(chǎn)的，休息15天，3個(gè)月以上的，休息42天。

e） 同時(shí)實(shí)施兩種節(jié)育手術(shù)的，合并計(jì)算假期，如遇特殊情況需增加假期時(shí)，由醫(yī)院確定。

8、工會(huì)督促人力資源部每年組織對(duì)公司女員工進(jìn)行一次特殊體檢(婦科病檢查)。

9、工會(huì)督促公司每年為公司女員工發(fā)放一次衛(wèi)生保健用品，按240元/人/年的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。

10、工會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)女員工的抱怨反饋按《協(xié)商與交流管理程序》執(zhí)行。

管理者如何面試員工篇九

企業(yè)經(jīng)營久了，自然會(huì)沉淀下一批老資歷的員工，簡(jiǎn)稱老員工。每當(dāng)我們討論起老員工的管理問題時(shí)，腦子中通常會(huì)浮現(xiàn)這樣的一些印象，“愛擺架子”，“說不得，罰不得”，“積極性不高”，“倚老賣老”，“混日子”等等。當(dāng)我們要推行一項(xiàng)政策，發(fā)布一項(xiàng)命令，布置一個(gè)任務(wù)時(shí)，往往感覺壓力并不是來自新來的白丁，反而是那些不配合的老員工。

針對(duì)以上問題，小編覺得要想提高老員工的配合度還需要做到以下幾點(diǎn)：

這種尊重不是表面的恭維或奉承，而是真正重視老員工的工作經(jīng)驗(yàn)和想法。老員工多年經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)積累下來的工作習(xí)慣一定是有其存在道理的。當(dāng)我們想推行一項(xiàng)制度或布置一項(xiàng)任務(wù)的時(shí)候，一定要前期先跟企業(yè)里的老員工充分溝通，聽取大家的意見，知道人家以前是怎么做的，關(guān)鍵要搞清楚為什么這么做。拋出自己的觀點(diǎn)接受老員工的審核。不要覺得自己的東西是先進(jìn)的，科學(xué)的，上層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的就一定是合理的。

老員工會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)提出很多質(zhì)疑和意見，但這并不代表他們抵觸新事物，拒絕改變。相反的，這些質(zhì)疑和意見是幫助我們改進(jìn)制度或任務(wù)本身非常重要的依據(jù)。所謂“知難行易”，前期多溝通，多修改，達(dá)成協(xié)同一致，總比等制度頒布或任務(wù)下達(dá)以后聽到質(zhì)疑聲音要好的多。而且，這樣達(dá)成的.一致，在后期制度落地和任務(wù)執(zhí)行的過程中，老員工會(huì)起到非常積極的推動(dòng)作用。

不要覺得前期溝通過了，大家達(dá)成一致了，就沒有誤解和分歧了。最后一定要把要做的事情落實(shí)到紙面上，而且內(nèi)容必須完整、清晰、準(zhǔn)確，哪怕是那些覺得人人都知道的細(xì)節(jié)。如果需要員工給出匯報(bào)材料，或其他形式的工作結(jié)果。那么一定要清楚的說明，提交什么，什么形式提交，什么時(shí)候提交，提交給誰，截止時(shí)間是什么，如果沒有按時(shí)提交會(huì)怎樣，最好附有標(biāo)準(zhǔn)的模板或示例。

于此同時(shí)，還要通過會(huì)議、文件、公示等方式確保每個(gè)人都完整知曉，必要的時(shí)候要集中做系統(tǒng)培訓(xùn)和宣貫。想要得到較高的配合力度，前期必須配有較高的推廣力度。

常常有的人，布置完工作，就坐等收貨結(jié)果，快到截止時(shí)間了發(fā)現(xiàn)沒人提交結(jié)果，便覺得別人不配合自己的工作。殊不知，跟進(jìn)和反饋也是非常重要的環(huán)節(jié)。每個(gè)人每天都有一大堆的事情要做，總得分個(gè)先后順序和輕重緩急。懂得時(shí)間管理的人都知道要先做緊急而重要的事情。

除非被布置的工作本身就具備非常明顯的緊急重要標(biāo)志，否則很容易被人誤以為并不那么重要，至少并不那么緊急。所以，階段性的跟進(jìn)，一方面可以增加對(duì)方對(duì)該事務(wù)的重視程度，起到提醒的作用。另一方面，還可以及時(shí)了解到推進(jìn)過程中出現(xiàn)的問題，及時(shí)修正。

管理者如何面試員工篇十

在眼下的中國，一家企業(yè)上市，一夜之間涌現(xiàn)及格式億萬富翁、上百個(gè)千萬富翁的故事已經(jīng)屢見不鮮，甚至連公司前臺(tái)小姐的身價(jià)都上了百萬，然而，就在股權(quán)激勵(lì)帶來財(cái)富效應(yīng)，刺激人們的眼球、心臟和神經(jīng)的同時(shí)，為數(shù)不少的企業(yè)家已經(jīng)意識(shí)到了這種現(xiàn)象背后的問題—大家更看重生活質(zhì)量了，工作的激情及效率大不如前了。

那么，該如何控制這種“股權(quán)激勵(lì)綜合癥”的風(fēng)險(xiǎn)呢?結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，筆者總結(jié)了三個(gè)有效的辦法，即“二次激活”、“兵權(quán)轉(zhuǎn)置”和“機(jī)制優(yōu)化”。

二次激活。

所有“二次激活”，就是要引導(dǎo)被激勵(lì)對(duì)象建立更高的價(jià)值追求，使之處于“饑餓”狀態(tài)，才能“激活”他們。如何二次激活?辦法很多，最高境界是讓大家建立事業(yè)感、重塑創(chuàng)業(yè)意識(shí)，為了事業(yè)的滿足感、個(gè)人的榮譽(yù)感、社會(huì)的責(zé)任感而努力工作;最損的辦法也有，比如建立公司的“富人俱樂部”，使大家為高端的物質(zhì)享受如游艇、豪宅、高檔俱樂部、高爾夫等而感到錢不夠花甚至透支，有時(shí)也有作用。從這種意義上看，我們就不難理解為什么這些年來奢侈品市場(chǎng)在中國高速增長(zhǎng)，從某種程度上說，奢侈品所創(chuàng)造的所謂生活格調(diào)，其實(shí)也是一種對(duì)小富、新富的激勵(lì)，讓他們?yōu)橐环N另類的生活而不斷努力。

兵權(quán)轉(zhuǎn)置。

機(jī)制優(yōu)化。

所有“機(jī)制優(yōu)化”，這個(gè)話題比較復(fù)雜，

首先，筆者一貫的主張是激勵(lì)要適度。我家魚缸里的金魚經(jīng)常換，不是餓死的，而是被我兒子喂食太多撐死的—激勵(lì)過度本身就是一種策略失誤。這可以從日本企業(yè)發(fā)展的三大神器之一—“年功制”略見一斑。年功制將人的價(jià)值、匯報(bào)按時(shí)間的等差序列安排，這樣，人在一生中的激勵(lì)是相對(duì)均勻的，不會(huì)突然感到“范進(jìn)中舉”也不會(huì)“看不到明天”，這種激勵(lì)模式塑造了日本企業(yè)員工的長(zhǎng)期努力與忠誠，這就是機(jī)制。再比如，享受股權(quán)激勵(lì)的人無非兩種：一種是對(duì)企業(yè)有歷史貢獻(xiàn)、但當(dāng)前價(jià)值已經(jīng)不大的人，另一種是對(duì)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展至關(guān)重要或掌握著關(guān)鍵資源的人。對(duì)于有歷史貢獻(xiàn)的人，最好的方式是讓他們退出管理層，進(jìn)入董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、委員會(huì)等，甚至“下野”，不再參與企業(yè)的經(jīng)營。對(duì)于對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人，要采取配備助理、扶手、減少下屬數(shù)量、減少管轄范圍等方式，在令其充分發(fā)揮關(guān)鍵作用的同時(shí)，降低其工作強(qiáng)度、工作責(zé)任，順應(yīng)其工作狀態(tài)的自然衰減，有意識(shí)地實(shí)現(xiàn)梯隊(duì)的上位與無縫對(duì)接，沒有機(jī)制的配套與承接，新老團(tuán)隊(duì)的交接不可能有效、高效地完成。

一部分人先富起來之后怎么辦，這個(gè)問題不僅在考問企業(yè)，也在考問社會(huì)，更在考問我們民族的價(jià)值追求，這一問題不解決，中國就沒有真正意義上得中產(chǎn)階級(jí)，而股權(quán)激勵(lì)的負(fù)面效應(yīng)也將逐步凸顯。

管理者如何面試員工篇十一

在《管理的實(shí)踐》一書中，彼得。德魯克指出，企業(yè)在選拔來自外部的管理者的時(shí)候，大約3個(gè)中有1個(gè)是準(zhǔn)確的。半個(gè)多世紀(jì)過去了，這個(gè)數(shù)據(jù)用在今天的企業(yè)身上依然有效，實(shí)際上中國企業(yè)的平均成績(jī)尚未達(dá)到德魯克講的這個(gè)水準(zhǔn)，即使在管理水平較為領(lǐng)先的西方企業(yè)那里，選拔外部管理者的準(zhǔn)確率也始終在50%上下徘徊。

通用汽車和萬科的秘訣。

在尋找最可信賴的方式之前，讓我們先來看兩個(gè)人才管理的“最佳實(shí)踐”。

德魯克曾在通用汽車內(nèi)部研究管理課題。通過考察，他發(fā)現(xiàn)了通用汽車擁有眾多人才的秘訣：慎重其事。斯隆本人幾乎把大半的時(shí)間用于人事問題，在他的記事本上，有某一年份143個(gè)人事決策的備忘錄，沒有其他任何事情在他的時(shí)間表里占到這么大的分量。斯隆雖然在高管會(huì)議上積極參與策略討論，卻總把主導(dǎo)權(quán)交給專家們，但是一談到人事的問題，主導(dǎo)的一定是他本人。通用汽車的高管會(huì)議多半時(shí)間也是花在人事問題的討論上，而非公司政策的研究。有一次，會(huì)議針對(duì)基層員工工作和職務(wù)分派的問題討論了好幾個(gè)小時(shí)，令德魯克頗為不解。對(duì)此，斯隆的解釋是：“公司給我這么優(yōu)厚的待遇，就是要我做重大決策，而且不要發(fā)生失誤。請(qǐng)你告訴我，哪些決策比人的管理更重要呢?”

萬科的秘訣可以用“50”和“500”兩個(gè)數(shù)字來概括。每年，在集團(tuán)人力資源部的牽頭下，根據(jù)員工的業(yè)績(jī)和上級(jí)主管的推薦和人力資源部的審核，萬科會(huì)從一線挑選出一個(gè)具有上升潛質(zhì)的管理后備隊(duì)伍，這個(gè)隊(duì)伍包括兩部分，一部分是從基層上升到中層的大概500人，一部分是從中層上升到高層的大概50人。

對(duì)于500人，萬科采取問卷評(píng)估與反饋、職業(yè)發(fā)展對(duì)話等方式，對(duì)員工的能力有一定的了解，并制定針對(duì)性的發(fā)展計(jì)劃，如輪崗、雙向交流等。對(duì)于50人，萬科通過360度訪談、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心以及其他培養(yǎng)方式等，在對(duì)其能力加以了解的同時(shí)，也發(fā)展了其能力。在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心實(shí)施期間，公司總經(jīng)理、主管人力資源的副總經(jīng)理等都會(huì)到現(xiàn)場(chǎng)，考察這些管理者的特點(diǎn)、能力所長(zhǎng)、需要改進(jìn)的地方等等。

更為重要的是，在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前，公司有較多的時(shí)間來考察他們，員工也能得到大量的實(shí)踐機(jī)會(huì)，因此，公司很容易找出那些一貫業(yè)績(jī)優(yōu)異，且確有管理能力的人選，在公司用人之際，予以任命。通過“50”和“500”兩個(gè)數(shù)字的持續(xù)滾動(dòng)，萬科實(shí)現(xiàn)了管理人才梯隊(duì)的延續(xù)和擴(kuò)張。

最可信賴的方式。

通用汽車和萬科的案例告訴我們，管理人員選拔最可信賴的方式，或許就是在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)未來的管理者。這種方法或許沒有像招聘面試中的那樣需要當(dāng)機(jī)立斷，也沒有什么神來之筆，相反，它需要漫長(zhǎng)、持續(xù)、穩(wěn)定、艱苦的努力，但是由于它依賴的是一貫的業(yè)績(jī)和可靠的行為，因此是最值得信賴的。

不僅是通用汽車和萬科，在無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)，我們都看到了類似的情況。如寶潔，公司總裁在每個(gè)周末都會(huì)在自家的后花園與公司的人力資源負(fù)責(zé)人就全球的經(jīng)理人隊(duì)伍進(jìn)行詳細(xì)的探討。海爾“賽馬不相馬，人人是人才”的機(jī)制也在業(yè)內(nèi)廣為流傳，這種培養(yǎng)管理者的機(jī)制使海爾獲得了無可比擬的人才優(yōu)勢(shì)。

是不是說外部招聘就不可取了呢?實(shí)際上，任何快速發(fā)展的公司都需要在內(nèi)部培養(yǎng)相當(dāng)數(shù)量的管理者，以滿足業(yè)務(wù)增長(zhǎng)對(duì)管理人才的需求，同樣，任何公司在特定時(shí)期都需要招聘空降兵，以滿足其特定需要并改善人員結(jié)構(gòu)。因此，在招聘中準(zhǔn)確識(shí)人的能力和在實(shí)踐中考察人的方式，都是不可或缺的，任何企業(yè)都應(yīng)該同時(shí)善用這些方式，而不能顧此失彼，否則就會(huì)造成長(zhǎng)短不兼顧的局面。但是，從獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言，顯然前者更為重要。因?yàn)檫^于依賴空降兵，往往是公司災(zāi)難的開始。

文檔為doc格式。

管理者如何面試員工篇十二

[故事]：一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動(dòng)。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間?，F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了，但條例沒有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵，這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。

[分析]。

管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器，那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則，隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。

[故事]：有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮?”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。”

[分析]。

本故事中的主持犯了一個(gè)常識(shí)性管理錯(cuò)誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會(huì)因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴?，時(shí)間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。

[故事]：有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐.敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

[分析]。

管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會(huì)產(chǎn)生腐.敗，進(jìn)而衰退;缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙;缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。

[故事]：春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時(shí)，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個(gè)人冤死。真相大白后，李離準(zhǔn)備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯(cuò)在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當(dāng)這個(gè)官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享?，F(xiàn)在犯了錯(cuò)誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。

[分析]。

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會(huì)上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。

[故事]：國外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長(zhǎng)著。

[分析]。

流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是追趕梅花鹿的狼，時(shí)刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場(chǎng)規(guī)則，給予“頭鹿”獎(jiǎng)勵(lì)，讓“末鹿”被市場(chǎng)淘汰。

[故事]：美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他說：“你長(zhǎng)大后想要當(dāng)什么呀?”小朋友天真的回答：“我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員!”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會(huì)怎么辦?”小朋友想了說：“我會(huì)先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去?！碑?dāng)在現(xiàn)場(chǎng)的觀眾笑的東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為甚么要這么做?”小孩的答案透露出一個(gè)孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來!!”。

[分析]。

你真的聽懂了手下的話了嗎?你是不是也習(xí)慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語言?我們經(jīng)常犯這樣的錯(cuò)誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗(yàn)大加評(píng)論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領(lǐng)導(dǎo)，你還會(huì)這么做嗎?打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時(shí)間久了，手下將再也沒有興趣向上級(jí)反饋真實(shí)的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷，領(lǐng)導(dǎo)就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會(huì)使你的管理如魚得水，以便及時(shí)糾正管理中的錯(cuò)誤，制定更加切實(shí)可行的方案和制度。

[故事]：有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場(chǎng)之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現(xiàn)這個(gè)百姓長(zhǎng)途旅行的疲態(tài)。正巧那天有位記者到后臺(tái)采訪，看見了這一幕。等演完戲后，記者問勘彌：“你為什么不當(dāng)時(shí)指教學(xué)生呢，他們并沒有松散自己的鞋帶呀?！笨睆浕卮鹫f：“要教導(dǎo)學(xué)生演戲的技能，機(jī)會(huì)多的是，在今天的場(chǎng)合，最重要的是不要讓他們保持熱情。”

[分析]。

提高員工素質(zhì)和能力是提高管理水準(zhǔn)的有效方式。學(xué)習(xí)有利于提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，便于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。手把手的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)可以及時(shí)糾正員工的錯(cuò)誤，是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。但是指導(dǎo)必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護(hù)員工的熱情。管理者必須避免教訓(xùn)式指導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)語重心長(zhǎng)的激勵(lì)員工提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)。除了現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)外，還可以綜合運(yùn)用培訓(xùn)、交流會(huì)、內(nèi)部刊物、業(yè)務(wù)競(jìng)賽等多種形式，激發(fā)員工不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，形成一個(gè)積極向上的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。

[故事]：一個(gè)人在高山之巔的鷹巢里，抓到了一只幼鷹，他把幼鷹帶回家，養(yǎng)在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一只雞。這只鷹漸漸長(zhǎng)大，羽翼豐滿了，主人想把它訓(xùn)練成獵鷹，可是由于終日和雞混在一起，它已經(jīng)變得和雞完全一樣，根本沒有飛的愿望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最后把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地?fù)浯虺岚?，就這樣，它終于飛了起來!

[分析]。

每個(gè)人都希望用自己的能力來證明自身價(jià)值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對(duì)他們最大的.尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當(dāng)?shù)姆龀趾椭更c(diǎn)，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個(gè)猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長(zhǎng)，將為你的工作帶來更大的貢獻(xiàn)。他們的成長(zhǎng)，將促使你更進(jìn)一步。

[故事]：一位著名企業(yè)家在做報(bào)告。當(dāng)聽眾咨詢他最成功的做法時(shí)，他拿起粉筆在黑板上畫了一個(gè)圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個(gè)缺口。他反問道：“這是什么?”“零”、“圈”、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺(tái)下的聽眾七嘴八舌地答道。他對(duì)這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫完整的句號(hào)。你們問我為什么會(huì)取得輝煌的業(yè)績(jī)，道理很簡(jiǎn)單：我不會(huì)把事情做得很圓滿，就像畫個(gè)句號(hào)，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿它?！?/p>

[分析]。

事必躬親，是對(duì)員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長(zhǎng)此以往，員工容易形成惰性，責(zé)任心大大降低，把責(zé)任全推給管理者。情況嚴(yán)重者，會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯(cuò)誤也不情愿向管理者提出。何況人無完人，個(gè)人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍(lán)圖，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們會(huì)畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務(wù)，是對(duì)他們的肯定，也是滿足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責(zé)任和權(quán)利，他們會(huì)取得讓你意想不到的成績(jī)。

[故事]：拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵.槍，對(duì)準(zhǔn)落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。

[分析]。

對(duì)待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時(shí)還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對(duì)他們進(jìn)行威脅，會(huì)及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u(píng)和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自己，重新激發(fā)新的工作斗志。

管理者如何面試員工篇十三

影樓管理中如何激發(fā)員工正能量?一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，一家影樓的業(yè)績(jī)提升，都離不開員工的積極奉獻(xiàn)，那么作為領(lǐng)導(dǎo)者該如何激發(fā)員工更多正能量呢--重人情最能留住人。請(qǐng)看文章中的幾點(diǎn)分析。

羅森塔爾效應(yīng)：美國著名心理學(xué)家羅森塔爾曾做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他將一群小白鼠隨機(jī)分成a、b兩組，并告訴飼養(yǎng)員，a組老鼠很聰明，b組老鼠智力一般。幾個(gè)月后，羅森塔爾對(duì)這些老鼠進(jìn)行迷宮測(cè)試發(fā)現(xiàn)，a組老鼠比b組能更快地走出迷宮。對(duì)此，羅森塔爾深受啟發(fā)。他又來到一所普通中學(xué)，在學(xué)生名單上隨機(jī)圈了幾個(gè)名字，告訴老師這幾個(gè)學(xué)生的智商很高。一段時(shí)間后，奇跡發(fā)生了，這幾個(gè)隨機(jī)選出來的學(xué)生成了班上的佼佼者。

人會(huì)被自己喜歡、欽佩的人所影響和暗示。如果常受到信任、贊美等積極暗示，人們會(huì)由此獲得向上的動(dòng)力，盡力使自己達(dá)到對(duì)方的期待。不過，“說你行，你就行，不行也行”的簡(jiǎn)單做法很難有效。管理者一定要相信下屬的能力，給他們支持、鼓勵(lì)和溫暖的氛圍。比如，在交辦任務(wù)時(shí)，不妨說：“我相信你一定能辦好”、“困難是有，不過你肯定會(huì)有辦法的”……這樣，下屬就會(huì)朝你期待的方向發(fā)展。反之，如果上司總是對(duì)員工吼“笨蛋”、“這么簡(jiǎn)單的事都做不好”之類的話，那他手下的員工就真可能變成笨蛋。

值得注意的是，積極心理暗示只能起到畫龍點(diǎn)睛的作用，管理者是否有足夠的掌控力、任務(wù)是否在下屬的能力范圍內(nèi)、員工會(huì)不會(huì)盡力等因素都應(yīng)該考慮到。比如，對(duì)于新員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)其成長(zhǎng)的過程給予關(guān)注和肯定;對(duì)于容易出現(xiàn)職業(yè)倦怠的老員工，要在鼓勵(lì)他們挑大梁等方面提出更高的期望，讓他們覺得公司依然需要自己。

德西效應(yīng)：心理學(xué)家德西曾講過這樣一個(gè)寓言，一群孩子在一位老人家門前嬉鬧，讓老人難以忍受。老人想了一個(gè)辦法，他給每個(gè)孩子10美分，對(duì)他們說：“你們讓我覺得自己年輕了，這點(diǎn)錢表示謝意。”孩子們很高興，第二天又來了，但老人只給他們5美分。第三天，孩子們只得到2美分，令他們大怒，“一天才2美分，知不知道我們多辛苦!”他們發(fā)誓，再也不會(huì)為老人而玩了。寓言中，老人將孩子的內(nèi)部動(dòng)機(jī)“為自己快樂而玩”變成了外部動(dòng)機(jī)“為得到獎(jiǎng)賞而玩”，他通過操縱外部因素掌控了孩子的行為。

企業(yè)中，能促使員工奮斗的動(dòng)機(jī)一般有4種：外在動(dòng)機(jī)，如加薪或補(bǔ)助;內(nèi)在動(dòng)機(jī)，即對(duì)任務(wù)本身感興趣;成就動(dòng)機(jī)，如工作受肯定;社會(huì)動(dòng)機(jī)，如獲得人際肯定和支持。因此，加薪不是唯一的激勵(lì)手段，比如美國ibm公司就有一句宣言：加薪非必然。近日，美國一項(xiàng)針對(duì)5388名員工的研究發(fā)現(xiàn)，如果員工能預(yù)見到2年內(nèi)有晉升的可能，那他們會(huì)有更好的表現(xiàn)和滿意度，效果相當(dāng)于薪酬提升了69%。可見，明確的職業(yè)發(fā)展空間，能大幅提升員工的職場(chǎng)幸福感。

因此，管理者應(yīng)明確區(qū)分“該做”和“該鼓勵(lì)”的行為?！霸撟觥钡氖侵阜謨?nèi)職責(zé)，不應(yīng)設(shè)置物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而應(yīng)點(diǎn)到為止地給員工肯定，以增強(qiáng)他們的內(nèi)在成就感，激發(fā)成就動(dòng)機(jī)。過于頻繁的表彰和評(píng)比活動(dòng)并不可取，尤其不能為了照顧某些人的情緒，拿表彰送人情。只有對(duì)那些一般人難以做到，或需要員工“踮著腳才能夠著”的任務(wù)，才能用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

南風(fēng)效應(yīng)：法國作家拉·封丹寫過這樣一則寓言，南風(fēng)與北風(fēng)打賭，看誰能脫去一位農(nóng)夫的衣服。北風(fēng)自以為力氣大，使足了勁向農(nóng)夫一頓猛吹，瑟瑟發(fā)抖的農(nóng)夫反而裹緊了外衣。南風(fēng)卻是向農(nóng)夫輕撫慢拂，送去溫暖熏風(fēng)，讓農(nóng)夫遍體發(fā)熱，自己脫下了衣服。

這則寓言說明，“以人為本”的軟性方法能順應(yīng)人的內(nèi)在需求，往往比生硬的.“角力式”剛性方法好用得多。對(duì)管理者而言，這一效應(yīng)主要體現(xiàn)在重視情感上。為了留住老員工，管理者除提供升職加薪的機(jī)會(huì)外，應(yīng)重視關(guān)心員工生活，對(duì)有困難的員工伸出援助之手。近日，武漢一家公司請(qǐng)老師給員工上戀愛指導(dǎo)課就是個(gè)例子。這位老板認(rèn)為，公司里許多技術(shù)員都沒結(jié)婚，也不會(huì)談戀愛，如果他們的感情生活不穩(wěn)定，則勢(shì)必會(huì)影響工作，所以這次活動(dòng)很有必要。

專家同時(shí)給出8個(gè)能營造溫暖氛圍的小細(xì)節(jié)：1.真誠地說聲“辛苦了”、“謝謝”、“你真棒”。2.由衷地贊美“這個(gè)主意太妙了”。3.拍拍下屬的肩膀，或給一個(gè)信任的眼神。4.分享下屬成功時(shí)一個(gè)忘情的擁抱。5.一張鼓勵(lì)的便條。6.及時(shí)回復(fù)下屬的郵件。7.在下屬的生日或紀(jì)念日時(shí)，打個(gè)電話，或送一件小禮物，或發(fā)一條簡(jiǎn)短而溫情的短信。8.一次無拘無束的郊游或團(tuán)隊(duì)聚會(huì)。

超限效應(yīng)：一次，美國作家馬克·吐溫去教堂聽演講。最初，他覺得牧師講得很好，打算捐一大筆錢?？?0分鐘后，牧師還沒講完，他有些不耐煩了，決定少捐點(diǎn)。又過了10分鐘，牧師還在喋喋不休，讓他1分錢都不想捐了。等牧師結(jié)束冗長(zhǎng)的演講時(shí)，馬克·吐溫已經(jīng)氣憤難耐，不僅沒捐錢，反倒從募捐盤里偷了2元。

超限效應(yīng)給管理者4個(gè)啟示：一是要開短會(huì)。一定要在3分鐘內(nèi)抓住聽眾的注意力，重點(diǎn)內(nèi)容要在前30分鐘內(nèi)講到，整個(gè)會(huì)議不超過40—50分鐘。二是不定過高的目標(biāo)，否則會(huì)引發(fā)員工抵觸。三是不給員工施加長(zhǎng)期慢性壓力，否則會(huì)消磨員工的意志。管理者應(yīng)給員工“拉弓式壓力”，即慢慢地拉緊，待奮力一搏后再短暫休整，然后開始新一輪的蓄力。四是批評(píng)要適可而止。有的管理者會(huì)“記仇”，把員工犯過的錯(cuò)掛在嘴邊，一有類似情況發(fā)生，就反復(fù)數(shù)落。殊不知，反復(fù)批評(píng)會(huì)使犯錯(cuò)人由原本的內(nèi)疚不安轉(zhuǎn)變?yōu)椴荒蜔踔练锤袇拹?。被逼急了，就?huì)出現(xiàn)“我偏要這樣”的反抗心理和行為。因此，批評(píng)不能超過限度，應(yīng)“犯一次錯(cuò)，只批評(píng)一次”。即便員工真的在某一件事上一錯(cuò)再錯(cuò)，管理者也要試著換個(gè)角度和說法。

霍桑效應(yīng)：1924年—1933年，美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家喬治·埃爾頓·梅奧在芝加哥郊外的霍桑工廠進(jìn)行了一系列實(shí)驗(yàn)。9年間，實(shí)驗(yàn)者不斷改變工資、休息時(shí)間、午餐、環(huán)境等福利，希望能發(fā)現(xiàn)這些因素和生產(chǎn)效率的關(guān)系。但奇怪的是，福利制度完善了，但生產(chǎn)效率卻未提高，工人們?nèi)詰崙嵅黄?。后來，心理學(xué)家在兩年時(shí)間內(nèi)與兩萬余名工人進(jìn)行個(gè)別談話，讓他們盡情抒發(fā)意見、宣泄不滿，耐心傾聽他們對(duì)廠方的意見，結(jié)果，霍桑工廠的產(chǎn)值大大提高。

這個(gè)實(shí)驗(yàn)堪稱管理心理學(xué)發(fā)展史上的一大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。過去，管理者通常把人假定為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢是刺激積極性的唯一動(dòng)力。而霍桑實(shí)驗(yàn)則證實(shí)，人其實(shí)是“社會(huì)人”，歸屬感和受尊重等高級(jí)心理需要才是調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵。比如在上述案例中，心理學(xué)家的耐心聆聽被員工視為對(duì)自己的肯定，并且讓員工宣泄了內(nèi)心的不滿。因此，比起開高薪來說，管理者更需要一雙能聆聽員工疾苦的好耳朵和與員工分憂的好心腸。

日本“以公司為家”的企業(yè)文化值得借鑒。他們有三大管理學(xué)法寶：1.年功序列工資制，即工資隨著資歷(年齡、工齡和學(xué)歷等)逐年穩(wěn)定上漲，其中保障性的基本工資約占65%，績(jī)效工資占25%，補(bǔ)貼占10%。2.終身雇傭制，不僅給員工安全感，還促使員工與企業(yè)之間形成“一損俱損，一榮俱榮”的共同利益關(guān)系，增強(qiáng)員工的歸屬感。3.企業(yè)工會(huì)制，即除管理層以外的所有職工都是工會(huì)成員，工會(huì)在勞資之間起到緩沖作用，盡量滿足員工的需要。

管理者如何面試員工篇十四

在剛剛?cè)肼?，或入職一個(gè)月內(nèi)，一般企業(yè)都規(guī)定為新員工，對(duì)于新員工，往往很多時(shí)候需要來一段新員工自我介紹，讓更多的同事認(rèn)識(shí)你。以下為兩個(gè)版本的新員工自我介紹范文，可供參考。

良好的'心態(tài)加上積極的行動(dòng)才能帶來豐碩的成果。為了做好銷售這份工作，我正用心的做著領(lǐng)導(dǎo)安排的每一項(xiàng)任務(wù)。

在充分信任和合作的基礎(chǔ)上會(huì)建立良好的人際關(guān)系。除此之外，我還要時(shí)刻保持高昂的學(xué)習(xí)激情，不斷地充實(shí)自己，提高技能，以適應(yīng)公司快速的發(fā)展。在工作中可能會(huì)有迷惑和壓力，但我相信只要能端正心態(tài)、有十足的信心勇敢地走下去，就一定會(huì)取得成功。

社會(huì)在前進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)日趨熱烈，我不僅要發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，更要通過學(xué)習(xí)他人的經(jīng)驗(yàn)，努力提高自身的素質(zhì)。xx公司的發(fā)展目標(biāo)是宏偉而長(zhǎng)遠(yuǎn)的，公司的發(fā)展就是我們每個(gè)人的發(fā)展，我相信我有能力把握機(jī)遇，與xx公司一起面對(duì)挑戰(zhàn)，永不低頭！再次感謝xx公司。

新入職自我介紹口語版：大家好，我叫xxx，來到xx公司已經(jīng)有一個(gè)星期了，對(duì)于一個(gè)新入職的員工來說，我想在今后的工作上還有很多的東西需要去學(xué)習(xí)，需要去向很多同事們、領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)フ?qǐng)教，在此，先謝謝大家了，我會(huì)以最快的時(shí)間去適應(yīng)這個(gè)新的環(huán)境。希望自己能在今后的工作中充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長(zhǎng)，高效率完成公司領(lǐng)導(dǎo)安排的每一項(xiàng)工作，為xx公司的明天貢獻(xiàn)自己的一份力量。謝謝。

管理者如何面試員工篇十五

?不是簡(jiǎn)單的事情，其中員工的管理是最重要也是最復(fù)雜的，對(duì)于員工要改表揚(yáng)的時(shí)候表揚(yáng)，該批評(píng)的時(shí)候批評(píng)，批評(píng)也要講究方法的，正確的方法可以使批評(píng)變成激勵(lì)，可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，會(huì)更加努力的工作的呢。

第一個(gè)層次是只“批”不“評(píng)”。當(dāng)下屬犯錯(cuò)誤時(shí)，劈頭蓋腦訓(xùn)斥一頓，解了氣?！芭绷耍珱]有“評(píng)”，他為什么會(huì)犯錯(cuò)誤？如何從流程、制度“根”上解決問題，使同樣的錯(cuò)誤不再犯？通過講理，找原因，使下屬深刻認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤，今后不再犯，加以改正，而不僅僅是被罵一頓，“灰溜溜的”，沒有指出問題所在，引以為戒，繼續(xù)犯錯(cuò)，或其他人犯類似的錯(cuò)誤。

第二個(gè)層次是先“批”后“評(píng)”。一是“批”，二是“評(píng)”。在指出其所犯錯(cuò)誤、對(duì)組織危害性、嚴(yán)重程度時(shí)，幫其一同找出解決問題的方法，使同樣的錯(cuò)誤不再重復(fù)地犯，加以改正。批評(píng)的目的是讓員工接受，讓其改正，不再重犯，從流程、制度、態(tài)度等各方面加以解決。

第三個(gè)層次是批評(píng)與自我批評(píng)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在下屬犯錯(cuò)誤時(shí)，先從自己身上找問題，“問題出在前三排，根子還在主席臺(tái)”，先做批評(píng)與自我批評(píng)，然后再批評(píng)下屬，有時(shí)候作為管理者要會(huì)為下屬“攬過”，承擔(dān)一些責(zé)任，下屬會(huì)感激涕零，更為你賣命，工作更努力更用心。

批評(píng)有鼓勵(lì)式、啟發(fā)式、警戒式。批評(píng)技巧有三明治式（和風(fēng)細(xì)雨，先褒后批，最后以褒獎(jiǎng)形式結(jié)束）、暴風(fēng)驟雨式（發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤直截了當(dāng)指出，“一分鐘批評(píng)”，對(duì)癥“下猛藥”，使下屬頓悟驚醒），具體那個(gè)效果更好，沒有統(tǒng)一答案，根據(jù)不同下屬、不同的事、不同時(shí)間和場(chǎng)合，用不同的批評(píng)方式，使批評(píng)效果最好。

?者掌握好批評(píng)的技巧，嫻熟地運(yùn)用好“大棒”“胡蘿卜”，更好地激勵(lì)和幫助下屬，使工作更通暢，更有效。

說起批評(píng)，可能誰都不陌生，在我們的生活和工作當(dāng)中，我們既批評(píng)過別人，也被別人批評(píng)過。尤其是在企業(yè)里，由于員工的過失，或者員工的不盡職等情況下，被領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)應(yīng)該來說是家常便飯，我們可以常常見到一些領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議上批評(píng)員工。領(lǐng)導(dǎo)從來就沒有站在員工的角度來感受被批評(píng)的滋味，你想在有第三者在場(chǎng)時(shí)，批評(píng)員工會(huì)令被批評(píng)者顏面盡失，也會(huì)令第三者感到尷尬，第三者就會(huì)想下一個(gè)對(duì)象會(huì)不會(huì)就是我？無形之中員工的心理就會(huì)留下一種對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的心理恐慌，有一種危機(jī)感，這也許不是領(lǐng)導(dǎo)者故意為之，可能是一種習(xí)慣，但是，這種習(xí)慣要不得，它會(huì)損害領(lǐng)導(dǎo)者在員工心目中個(gè)人形象，對(duì)個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)魅力會(huì)大打折扣，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的向心力就會(huì)減弱，企業(yè)也就不會(huì)有很好的業(yè)績(jī)產(chǎn)生（經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益）。

我也聽到很多領(lǐng)導(dǎo)說，表揚(yáng)起來容易，批評(píng)起來可就難了。的確，我們常?？梢钥吹狡髽I(yè)的許多員工由于領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)，感到無論是自尊心方面，還是其它方面。都會(huì)無所適從。批評(píng)容易導(dǎo)致上下級(jí)之間的關(guān)系出現(xiàn)裂痕，也會(huì)是下級(jí)對(duì)上級(jí)安排的工作呈現(xiàn)出消極應(yīng)對(duì)反應(yīng)。造成這樣的原因主要是領(lǐng)導(dǎo)者本身引起的，因?yàn)椋I(lǐng)導(dǎo)者不懂得如何批評(píng)員工也沒有掌握批評(píng)員工的藝術(shù)?？赡苡械念I(lǐng)導(dǎo)者會(huì)說，批評(píng)員工是我的自由，我的個(gè)性就是如此我也沒有必要為了誰而改變，我想怎樣就怎樣。你不做有人來做，這么大的中國有的就是人。正是由于這種心理在作崇，才是許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)（也包括基層管理者）對(duì)員工進(jìn)行不恰當(dāng)、不適事宜的批評(píng)。

批評(píng)也是一門藝術(shù)，如何批評(píng)下屬？不妨可以采用以下手段：

中國人向來都是非常愛面子的，如果領(lǐng)導(dǎo)人在公開場(chǎng)合批評(píng)員工就會(huì)使員工感覺很沒面子，也許員工會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)懷恨在心（嚴(yán)重情況），關(guān)系緊張。其實(shí)員工在聽取領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其批評(píng)時(shí)，更多的是關(guān)注同事對(duì)自己看法和反應(yīng)，會(huì)無視領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)。我們也常常能夠見到很多領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在會(huì)上點(diǎn)名批評(píng)員工，其實(shí)這種做法是不妥的，缺乏人性化。在眾多員工面前批評(píng)一位員工，不但會(huì)打擊士氣，更會(huì)打擊人心。他們會(huì)想下一個(gè)對(duì)象也許就是我，懷著忐忑不安的心開完會(huì)，或許他們也就在領(lǐng)導(dǎo)者批評(píng)之后就有跳槽的想法了。反過來說，由于領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)員工，使員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)就有了看法，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)批評(píng)人，也不會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人，每天就知道批評(píng)人，不會(huì)反省自己。這樣的領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)出的下屬由于受到領(lǐng)導(dǎo)人影響，也會(huì)帶有這種工作作風(fēng)批評(píng)員工，并且認(rèn)為這是理所當(dāng)然的事。這樣的領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)出來的團(tuán)隊(duì)也是沒有戰(zhàn)斗力的，或者是戰(zhàn)斗力非常低的。（這一點(diǎn)我在給一家醫(yī)藥企業(yè)做咨詢的時(shí)候已經(jīng)體會(huì)的非常深刻，該企業(yè)員工的年產(chǎn)出只有?20?萬元。）

表揚(yáng)可以形成文件的形式來表揚(yáng)員工，而批評(píng)只需要一個(gè)電話就足夠了，這樣既能夠尊重被批評(píng)的人，也能促進(jìn)被批評(píng)人反省自己的缺點(diǎn)。

這個(gè)典故相信眾多的人都聽說過，領(lǐng)導(dǎo)人在批評(píng)員工其實(shí)也可以采用這種方式來進(jìn)行。避開與員工直面交鋒，引起員工的反感，通過間接的途徑來提醒員工，同樣能夠達(dá)到批評(píng)的效果。比如有一次一個(gè)企業(yè)舉辦了一個(gè)大型的活動(dòng)，邀請(qǐng)了很多有名的專家，而活動(dòng)的策劃者（第一次策劃活動(dòng)）由于工作的疏忽沒能將桌簽（與會(huì)專家的姓名臺(tái)卡）帶到會(huì)場(chǎng)，而會(huì)議再有十分鐘就好開始了，恰巧這個(gè)企業(yè)老總是在會(huì)議的前一天晚上，最后一個(gè)離開辦公室時(shí)看到留在辦公室的桌簽，于是就將其收好，放到自己的車的后備箱里，第二天帶到會(huì)場(chǎng)來了。就在該策劃者在準(zhǔn)備到商務(wù)中心打印時(shí)，老總將桌簽遞了過去，并對(duì)其笑著說，我現(xiàn)在是跟班的了，下次可要注意了。從此以后該員工再也沒有犯過類似錯(cuò)誤，并且后來的兩年中的多次為企業(yè)策劃出重要的具有影響力的活動(dòng)，取得了很好的業(yè)績(jī)，在離開該企業(yè)時(shí)已經(jīng)提升為企業(yè)的全國銷售經(jīng)理了。

我們常見到畫家畫花時(shí)常常畫一支，而不是全部，也會(huì)在花枝添上一只小鳥，讓人品位其中意境。詩人寫詩同樣如此，寥寥數(shù)字就能將一幅畫面展現(xiàn)在我們眼前，言有盡而意無窮的`效果來，這要我們領(lǐng)導(dǎo)人來領(lǐng)會(huì)個(gè)中的含義，要善于讓員工去自己反省自己，就象上面的例子一樣，而不是某老總對(duì)員工直接的批評(píng)說：你怎么搞的，這點(diǎn)小事都辦不了，丟三落四的，以后不許再犯類似的錯(cuò)誤了。我想該員工要是聽了這樣的批評(píng)，一定會(huì)帶著情緒去做這個(gè)會(huì)，并且心理會(huì)惴惴不安的想，老板是不是不重視我。所以說領(lǐng)導(dǎo)人要批評(píng)員工，點(diǎn)到為止，讓其去思考、想象和反省。

比如說某位員工沒有按照工作進(jìn)度完成工作，領(lǐng)導(dǎo)人于是找其談話說：?“?我對(duì)你很是失望。?”?這位員工聽后，第一感覺是領(lǐng)導(dǎo)人不重視我了，一定是對(duì)我的工作不滿意了。如果我們換一種方式來處理，讓其了解你的意圖和想法，按照你的意圖和想法來工作這才是關(guān)鍵。因此，你可以說：?“?你做事向來都是很積極的，從來都是按時(shí)完成的，（提出問題和想法）一定有別的原因吧，我很重視這件事情。?”?讓其作出回答，這樣雙方才能夠解決問題。然后你再轉(zhuǎn)到一個(gè)愉快的話題上來。我相信這樣既可以很好的解決問題，也不至于把領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系處理很緊張。

總之，批評(píng)也是一門藝術(shù)，正確的方法非常重要，好的方法能夠促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)力提高，不好的方法會(huì)使企業(yè)的生產(chǎn)力下降。在企業(yè)里表揚(yáng)的聲音一定要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于批評(píng)的聲音，企業(yè)才能夠散發(fā)出人性的光輝，企業(yè)的績(jī)效才能提高。

1?．避免主觀的意見。?健康的批評(píng)必須是客觀的，否則引起員工的自我防衛(wèi)和反擊。

2?．不要在公開場(chǎng)合批評(píng)。?選擇適合的時(shí)機(jī)，私下與員工認(rèn)真詳談。

3?．不要在會(huì)被打擾的情況下批評(píng)。?謹(jǐn)慎選擇批評(píng)的時(shí)機(jī)及地點(diǎn)，例如避免有時(shí)間限制，如果知道員工五點(diǎn)半時(shí)，必須接小孩下課，不要在四點(diǎn)時(shí)找他談話，事先排開所有的事情，將電話與手機(jī)轉(zhuǎn)至錄音機(jī)及留言狀態(tài)。

4?．事前做功課。?先準(zhǔn)備好批評(píng)的重點(diǎn)，清楚說明來龍去脈，必要時(shí)包括日期、時(shí)間等明確細(xì)節(jié)。不要讓員工覺得，主管只是一時(shí)的情緒不佳，扎實(shí)的證據(jù)會(huì)讓員工心服口服。充份準(zhǔn)備，但是不要逐條宣讀，不要趕著說完，也不要刻意淡化問題。

5?．直接，但是不要毫無修飾。?主管需要果斷，即使導(dǎo)正員工時(shí)，員工在你面前掉下眼淚，你的態(tài)度仍然要堅(jiān)定，但同時(shí)也要寬厚。

6?．知道自己在說什么。?不要告訴員工，這些批評(píng)的內(nèi)容是其它人說的，因?yàn)橹绬T工的工作表現(xiàn)是主管的職責(zé)。主管在批評(píng)員工時(shí)，不能只是聽說或推測(cè)，否則難看的可能是主管自己，而且談話可能會(huì)產(chǎn)生反效果。讓員工覺得，主管知道自己在批評(píng)什么，而不是別人告訴主管的二手信息。

7?．不要雪上加霜。?當(dāng)員工的錯(cuò)誤很明顯，他已經(jīng)預(yù)期會(huì)遭到批評(píng)時(shí)，主管下手可以輕一些，但不要因此完全不提。由于員工可能已經(jīng)很自責(zé)，如果主管貼心斟酌，只點(diǎn)出事情的嚴(yán)重性，會(huì)讓員工產(chǎn)生感謝之情，成為他愿意改進(jìn)的動(dòng)力。

8?．不要說：?“?如果是我的話，我才不會(huì)犯這種錯(cuò)誤。?”?這種說法暗示了，主管自以為沒有缺點(diǎn)，相反地，主管可以試著說：?“?如果我是你，可能也會(huì)這樣做，但是下次你要更加小心。?”?了解員工的處境，可以產(chǎn)生很大的正面影響。

9?．如果員工是錯(cuò)的，不要站在他那邊。?面對(duì)個(gè)性強(qiáng)烈的員工，主管要特別注意自己的身體語言，不要流露出自己的遲疑、害怕或緊張的感覺，也不需要跟員工道歉。這些態(tài)度只會(huì)讓情況更困難，因?yàn)閱T工更有膽子不做改變。

10?．不要期待員工會(huì)完全同意。?即使證據(jù)確鑿，許多罪犯還是表示自己是無辜的，很少有人在面對(duì)批評(píng)時(shí)，會(huì)愿意完全坦承過錯(cuò)，所以主管也不要有不切實(shí)際的期望，以為員工會(huì)完全同意批評(píng)的內(nèi)容。

管理者如何面試員工篇十六

企業(yè)單位在用人之時(shí)最頭疼的莫過于親戚或者朋友。

如果朋友要走后門到你的企業(yè)單位上班，你可以婉言拒絕，想必大多老板都能做到。而且很少有朋友找到你要在你手底下做事的。因?yàn)橹袊司褪菒勖孀樱黄痖L(zhǎng)大的朋友別人都是老板了，而自己卻要在他人手下打工，不管如何心里都不舒服。一旦要作為他的員工了，以前的朋友關(guān)系勢(shì)必要打折了。所以大多人不選這條路，正像打工皇帝唐駿說的那樣“不和同事做朋友”，自然你的朋友也不會(huì)去當(dāng)你的下屬，當(dāng)了你的下屬或許就不會(huì)做朋友了。

親戚，就沒有朋友那么簡(jiǎn)單了。在我國民營企業(yè)發(fā)展過程中，大多數(shù)都是由幾個(gè)親戚合伙，從小打小鬧開始的，從而完成原始積累，這恐怕也是中國特色。不可否認(rèn)，家族企業(yè)對(duì)民營企業(yè)完成原始積累起了很大作用，親戚員工是家族企業(yè)的主體，他們的`功勞也是勿庸致疑的。所以他們也有了讓自己的子女繼續(xù)在企業(yè)上班的資格，這就是中國的現(xiàn)狀。

1、可靠性：親戚一般都比其他的朋友可靠，即使有點(diǎn)沖突也不會(huì)有什么大的矛盾，都會(huì)盡心盡力的去做。

2、培養(yǎng)性：找誰都是找，還不如先找親戚，可以提攜一下，你也需要幫助，一舉兩得的事情，而且他還會(huì)記住你的恩德。

但是親戚是一把雙刃刀，雖然在可靠的程度上大概是沒有什么疑問的(不排除個(gè)別情況)，但是稍微監(jiān)管不當(dāng)，亂子是少不了的。

1、親戚的來源和出現(xiàn)在企業(yè)之后，除非真的能夠監(jiān)管好，不然出了意外，你將在你的得力干將和親戚之間矛盾中進(jìn)退兩難。這也是司空見慣的例子了。

2、親戚如果犯了什么錯(cuò)，你也不好意思去責(zé)罵他，因?yàn)槟氵@樣做的阻力太大了。暫且先不說你會(huì)遭到當(dāng)事人的怨恨，到那個(gè)時(shí)候，恐怕那些數(shù)不清所謂的長(zhǎng)輩們都要一個(gè)個(gè)當(dāng)唐僧來給你念經(jīng)了。特別是那些比你還要小上一輩兒的了，不用孩子他爹娘交代，恐怕你都知道他們想讓你好好照顧這個(gè)小輩兒了，不把他帶的有點(diǎn)出息，恐怕你都感覺對(duì)不起他父母，更何況要讓他對(duì)錯(cuò)誤負(fù)責(zé)呢。真的是難做的事情啊。

親戚要進(jìn)入企業(yè)，提前要把那些一視同仁的話說在前面，甚至是更嚴(yán)格。只要他們接受這樣的要求，想必即便到時(shí)候被迫離開，你也不會(huì)有什么難看。如果是根本就不行的親戚，我勸還是直接拒絕比較好。在企業(yè)里，不僅是浪費(fèi)資源，或許會(huì)仗著“親戚”，給你找麻煩，也不是不可能。

企業(yè)發(fā)展過程中，不論是家族式的還是非家族式，都需要有好的管理方法和制度，親戚也好，非親員工也好，都需要好的管理，這更重要是的取決于管理者，并不能一概的否認(rèn)親戚在企業(yè)中的作用，更不能任由幾個(gè)無聊的人隨便說兩句就認(rèn)為他們是科學(xué)的，我們的制度是不行的。當(dāng)然家族企業(yè)發(fā)展過程中肯定會(huì)出現(xiàn)各種弊病，他也有自身的優(yōu)點(diǎn)。所以我們要科學(xué)管理，合理用人!

所以在企業(yè)用人方面，親戚并非完全不可用，也不是一定要用的。希望人們能夠理智的看待企業(yè)中的親情關(guān)系，不要一概而論。有問題我們應(yīng)該多想辦法解決才對(duì)，不是一提親戚就搖頭變臉色。

管理者如何面試員工篇十七

美國學(xué)者弗蘭西斯說：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些?！弊鳛楝F(xiàn)代企業(yè)來講，人力資源管理的目標(biāo)不僅僅是要千方百計(jì)地“買到員工全身心的投入”，更要培養(yǎng)、塑造員工的事業(yè)心，讓公司成為老板與員工共同創(chuàng)業(yè)、一起成長(zhǎng)、攜手并進(jìn)的事業(yè)平臺(tái)。

基于此，企業(yè)的人力資源管理就不能僅僅著重于“高業(yè)績(jī)、高獎(jiǎng)勵(lì)、高回報(bào)”的結(jié)果式管理，而更要從日常的行為、過程管理中，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，切實(shí)關(guān)注員工的成長(zhǎng)與提升;而與員工戰(zhàn)斗在一起的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理們，為激發(fā)員工的工作熱情，培育員工的工作技能，應(yīng)學(xué)會(huì)做一名導(dǎo)師型、激勵(lì)型的管理者，而不是任務(wù)型、專制型的主管。

一、讓員工充分參與

質(zhì)疑高執(zhí)行力的典范：2004年，一本《把信送給加西亞》的書籍風(fēng)靡全球，由此掀起了企業(yè)學(xué)習(xí)“執(zhí)行力”的熱潮。故事的主人公羅文“不問原因，不講條件、不折不扣、排除萬難”地將一封事關(guān)重大的信件親手送到加西亞手中的故事(更多精彩內(nèi)容盡在世界工廠網(wǎng)學(xué)堂頻道管理欄目)，已成為高執(zhí)行力的典范與楷模。一時(shí)間，“誰能把信送給加西亞?”成為對(duì)職場(chǎng)優(yōu)秀人才的熱切呼喚。一些管理界學(xué)者由此得出結(jié)論，所謂優(yōu)秀員工，就是：

能夠不講條件、不打折扣地完成任務(wù);

最重要的是：不用別人告訴，就能出色地完成工作。但我們注意到，作為一名軍人，羅文是“以服從命令為天職”的，他必須恪守“不該問的絕對(duì)不問、不能講的絕對(duì)不講”的軍事保密原則。而在實(shí)際工作中，如果僅僅把員工當(dāng)作執(zhí)行命令的士兵，指望他們能夠“不用別人告訴，就能出色地完成工作”，簡(jiǎn)直就是一種不可實(shí)現(xiàn)的奢望(更多精彩內(nèi)容盡在世界工廠 網(wǎng)學(xué)堂頻道管理欄目)。研究表明：只有讓員工充分參與到工作之中來，讓他們理解工作的意義，明確工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美國通用電器公司總裁杰克·韋爾奇對(duì)此特有經(jīng)驗(yàn)，他總結(jié)道：“當(dāng)一個(gè)員工知道自己想要什么的時(shí)候，整個(gè)世界都將給他讓路?！?/p>

行為科學(xué)研究表明：由需求促發(fā)的行為不但是強(qiáng)大而持久的，而且會(huì)使人的潛力和能力不斷發(fā)揮出來。通過滿足、引導(dǎo)或激發(fā)員工的內(nèi)在需要，使單調(diào)繁重的工作成為滿足需要的一種手段或途徑，從而使工作不再是一種負(fù)擔(dān)，也不再是外界強(qiáng)加的任務(wù)。

因此，請(qǐng)不僅命令、安排員工去執(zhí)行任務(wù)，更要給員工講明工作的目的，傾聽員工對(duì)于如何有效開展工作的建議，給予員工參與對(duì)自我、對(duì)工作的管理吧!

二、注重特別激勵(lì)

a組：為控制組，不施加任何激勵(lì)，只是一般地告知實(shí)驗(yàn)的要求與操作方法;

b組：挑選組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過挑選的，覺察能力最強(qiáng)，理應(yīng)錯(cuò)誤最少;

c組：競(jìng)賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評(píng)定小組優(yōu)劣與名次;

d組：獎(jiǎng)懲組，每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤就罰款，每次反應(yīng)無誤就發(fā)少許獎(jiǎng)金。

請(qǐng)猜一猜哪一組的警覺性最高，將在四組之中勝出?各位經(jīng)驗(yàn)豐富的hr經(jīng)理們一定會(huì)想：不是c組就是d組吧，因?yàn)槿丝偸窍Ｍ约耗軌蛟诟?jìng)爭(zhēng)中勝出;人在“重獎(jiǎng)之下”也往往個(gè)個(gè)都成為“勇夫”(更多精彩內(nèi)容盡在世界 工廠 網(wǎng)學(xué)堂頻道管理欄目)。但心理學(xué)家的實(shí)驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料：經(jīng)測(cè)試，b組的警覺性最強(qiáng)。通過此項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，進(jìn)一步證明了激勵(lì)的重要作用。由此可見，單憑業(yè)績(jī)考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣與業(yè)績(jī)排名、末位淘汰并不能很好地激勵(lì)員工發(fā)揮潛力，而給予員工必要的信任、鼓勵(lì)，卻可以收獲更好的效果。故而，領(lǐng)導(dǎo)不必怕員工“給點(diǎn)陽光就燦爛”，只要給予稍高于員工能力的、頗具挑戰(zhàn)性的工作，配之以鼓勵(lì)、信任的期許，相信一定會(huì)使員工成長(zhǎng)的更快。

三、大膽授權(quán)

柳宗元在他的《蚹蝂傳》里曾記載有一種名叫"蚹蝂"的小蟲。這種小蟲有個(gè)特殊的喜好：背東西。它見東西就背，而且東西越重越喜歡。即使有人將東西拿下來，它也要再背上去，不知休息(更多精彩內(nèi)容盡在世界工廠網(wǎng)學(xué)堂頻道管理欄目)，直至把自己累死才罷。

世上怎么還有這么愚蠢的動(dòng)物?竟然不知休息，直到把自己累死才肯罷休。你先別嘲笑他人，請(qǐng)先回答以下問題：

·每到諸如重大談判等關(guān)鍵時(shí)刻，我一不在場(chǎng)就準(zhǔn)砸場(chǎng);

·工作中只要有一點(diǎn)我沒想到，有一處我沒事先叮囑到，就準(zhǔn)出亂子……真沒辦法!

·部屬能力太差，做事情總讓人不放心;

·我自己做得那么辛苦，可那幫下屬們卻悠哉悠哉地插不上手，真讓人惱火!

正如“鞠躬盡瘁，死而后已”的諸葛亮一樣，他為不負(fù)先帝托孤之重，親率蜀軍六出祁山。而由于當(dāng)時(shí)“蜀中無大將，廖化為先鋒”，諸葛亮事必躬親(更多精彩內(nèi)容盡在世界工廠 網(wǎng)學(xué)堂頻道管理欄目)，凡罰二十以上都親自審理，結(jié)果生生把自己給累死了?；蛟S有人會(huì)說，諸葛先生也是不得已而為之啊，倘若劉、關(guān)、張等人在世，他也不必如此操勞，這不也是沒有辦法嘛!但反過來想一想，或許正是因?yàn)橹T葛大事小事一手抓，人才沒有得到歷練與提升，才逐漸造成無人可用的局面，也未為可知。

其實(shí)在企業(yè)里，管理者感覺“手下的人總是不盡人意”也并非很不正?，F(xiàn)象。管理學(xué)家勞倫斯·j.彼得經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，這就是彼得原理。所以一個(gè)公司里，不勝任本職工作的人或許并不在少數(shù)，并且越是高層，越是關(guān)鍵崗位，任職者越會(huì)傾向于不勝任，不是因?yàn)樗粌?yōu)秀，而是因?yàn)閸徫坏呢?zé)任太大，肩上的擔(dān)子太重。那么倘若遇上一批不勝任的部屬，總是累得自己吐血怎么辦呢?不妨學(xué)習(xí)一下老鷹的“育子之道”：在自然界，老鷹會(huì)把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學(xué)會(huì)飛行。而由于擔(dān)心部屬不成熟而不敢放手的高管們，也不妨反省一下，或許正是自己的這種“不放心、不放手”，才讓公司養(yǎng)了一群永遠(yuǎn)也張不開翅膀的雛鷹。

四、甘當(dāng)幕后支持

有一位業(yè)務(wù)員，非常能干，推銷能力相當(dāng)強(qiáng)，曾經(jīng)在公司連續(xù)四年被評(píng)為“金牌銷售員”。

后來，他當(dāng)了區(qū)域銷售經(jīng)理，走上了管理崗位。很快，他與部屬之間的沖突也隨之而起。為了蟬聯(lián)“金牌銷售員”的榮譽(yù)稱號(hào)，他不是積極地向部屬提供幫助，反而搶他們的定單。結(jié)果，他的員工只好紛紛離開了他，另尋出路去了。

管理者的最高境界是“無為”。作為一個(gè)出色的管理者，對(duì)于部屬既不能不放手鍛煉他們，也不能聽之任之，由員工自生自滅，在很多時(shí)候需要扮演“幕后支持者”和“臺(tái)后策劃者”的角色。這也意味著將很少有機(jī)會(huì)像從前一樣，站在前臺(tái)接受觀眾的歡呼。所以，優(yōu)秀的管理者們，請(qǐng)把過五關(guān)斬六將的風(fēng)光留給能征善戰(zhàn)的關(guān)羽，把一聲斷喝吼斷橋梁使河水倒流的宏偉氣勢(shì)讓給張飛去展示――而作為一名出色的管理者(更多精彩內(nèi)容盡在世界 工廠網(wǎng)學(xué)堂頻道)，則應(yīng)放眼于四海、著重于長(zhǎng)遠(yuǎn)、關(guān)注公司整體利益，并親手培育一批關(guān)羽、張飛式的業(yè)務(wù)精英，自己則充當(dāng)甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。

松下幸之助說：“管理者以身作則可以說非常重要，但光是這樣還不夠，如何把工作交給部下是相當(dāng)重要的一件事。不久之后，部下必會(huì)善盡自己的職責(zé)，可代替上司的工作，能力甚至?xí)^上司。凡是擁有眾多這類人的公司或集團(tuán)，必定會(huì)有長(zhǎng)足的進(jìn)步?！泵恳晃蛔坑谐尚У念I(lǐng)導(dǎo)者，都應(yīng)該充分理解人的需求的多層次性、需求的復(fù)雜性，切實(shí)做到：關(guān)注員工的心理感受;注重關(guān)懷與鼓勵(lì);給予員工施展自己能力的空間;提供幕后支持，成為幫助、引領(lǐng)員工成長(zhǎng)、成功的激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)。

最偉大的管理者有一套自己的管理方式，能讓員工充分發(fā)揮自主能動(dòng)性，大膽去做，大膽創(chuàng)新!以上就是最偉大的管理者管-理-員工的四個(gè)必要方法，希望能對(duì)您有所幫助!如果您還想了解更多關(guān)于企業(yè)管理以及職場(chǎng)故事、員工培訓(xùn)方面的知識(shí)，敬請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注世界工廠網(wǎng)學(xué)堂頻道管理欄目，相信您一定會(huì)成為一名最偉大的管理者!

一、充分了解企業(yè)的員工

每個(gè)人對(duì)自己都是如此簡(jiǎn)單，而對(duì)他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充分的認(rèn)識(shí)你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會(huì)順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個(gè)能夠充分了解自己?jiǎn)T工的管理者，無論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會(huì)是個(gè)一流的管理者。

了解員工，有一個(gè)從初級(jí)到高級(jí)階段的程度區(qū)別，分為三個(gè)階段：

第一階段：了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長(zhǎng)等。同時(shí)還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。

第二階段：當(dāng)手下員工遇到困難，你能實(shí)現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動(dòng)。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對(duì)員工的認(rèn)識(shí)更進(jìn)一步。

第三階段：知人善任。能使每個(gè)員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗(yàn)其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時(shí)，給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。

總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點(diǎn)對(duì)一個(gè)中小企業(yè)的管理者來說尤為重要。

二、聆聽員工的心聲

中小企業(yè)的管理者都有強(qiáng)烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會(huì)使管理人員一意孤行，聽不進(jìn)他人意見，導(dǎo)致決策失誤。

在企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團(tuán)結(jié)員工，調(diào)動(dòng)積極性的重要途徑。一個(gè)員工的思想除了問題，會(huì)失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的`。這時(shí)，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結(jié)，解決他的問題或耐心開導(dǎo)，才能有助于你的管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

對(duì)待犯錯(cuò)誤的人員，也應(yīng)當(dāng)采取聆聽的辦法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的機(jī)會(huì)。只有了解個(gè)別情況后，才能對(duì)他們對(duì)癥下藥，妥善處理。

三、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新

管-理-員工就象開汽車，司機(jī)在開車時(shí)需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤，防止翻車撞人。管-理-員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運(yùn)行，就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內(nèi)靈活的運(yùn)用各種技巧管理下屬。而對(duì)于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責(zé)任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用固定的模式去涉及企業(yè)的藍(lán)圖。

管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營思想日漸保守，公司業(yè)績(jī)步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。

四、德才兼?zhèn)?，量才使?/p>

“尺有所短，寸有所長(zhǎng)”，每個(gè)人在能力、性格、態(tài)度、知識(shí)、修養(yǎng)等方面各有長(zhǎng)處和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時(shí)，先要了解每個(gè)人的特點(diǎn)，十個(gè)員工十個(gè)樣，有的工作起來利落迅速；有的謹(jǐn)慎小心；有的擅長(zhǎng)處理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨(dú)自埋頭在統(tǒng)計(jì)資料里默默工作。

在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評(píng)估項(xiàng)目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個(gè)管理者，不僅要看到人事考核表上的評(píng)分，更重要的是在實(shí)踐中觀察，結(jié)合每個(gè)員工的長(zhǎng)處給于適當(dāng)?shù)墓ぷ?。在從他們工作過程中觀察其處事態(tài)度、速度和準(zhǔn)確性，從而真正測(cè)出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。

五、淡化權(quán)利，強(qiáng)化權(quán)威

對(duì)員工的管理最終要落實(shí)到員工對(duì)管理者，或下屬對(duì)上司的服從。這種領(lǐng)導(dǎo)服從關(guān)系可以來自權(quán)利或權(quán)威兩個(gè)方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰不服從就會(huì)受到制裁，這種服從來自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導(dǎo)，這種服從來自于權(quán)威。

一個(gè)企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。

六、允許員工犯錯(cuò)誤

現(xiàn)實(shí)世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個(gè)人能多做正確的事，少做錯(cuò)誤的事情，他就是一個(gè)優(yōu)秀的人。作為一個(gè)管理者，若要求下屬不犯任何錯(cuò)誤，就會(huì)抑制冒險(xiǎn)精神，使之縮手縮腳，失去可能成功的商機(jī)。

冒險(xiǎn)精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險(xiǎn)需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險(xiǎn)，才可能有成功的機(jī)會(huì)，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險(xiǎn)失敗會(huì)受到上司的嚴(yán)懲，則員工就回報(bào)著不做不錯(cuò)的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重要?jiǎng)恿Α?/p>

因此，身為管理者，應(yīng)鼓勵(lì)員工理性的去冒險(xiǎn)、去創(chuàng)新、去抓住商機(jī)，應(yīng)允許員工失敗。當(dāng)下屬冒險(xiǎn)犯了平常的小錯(cuò)時(shí)，不應(yīng)過多職責(zé)；當(dāng)冒險(xiǎn)成功時(shí)，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報(bào)。（對(duì)嗎？）》？）

七、引導(dǎo)員工合理競(jìng)爭(zhēng)

在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競(jìng)爭(zhēng)性的，競(jìng)爭(zhēng)有正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)和不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)別。正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)就是采取正當(dāng)手段或積極方式正向攀比。不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)就是采取不正當(dāng)?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時(shí)采取措施，防止不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)是其重要的職責(zé)。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制，要以工作實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估其能力，不要根據(jù)員工的意見或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的偏好、人際關(guān)系來評(píng)價(jià)員工，從而使員工的考評(píng)盡可能公正客觀。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。

八、激發(fā)員工的潛能

每個(gè)人的潛能是不同的，對(duì)不同特質(zhì)的人，采取不同的刺激手段才可能達(dá)到好的效果。

醫(yī)學(xué)研究表明，人類的思維和行動(dòng)均來源于大腦皮層的活動(dòng)，而大腦皮層又有內(nèi)側(cè)與外側(cè)之分，這兩部分各有不同的功能。管理者應(yīng)將這一原理運(yùn)用到企業(yè)管理中來，根據(jù)不同人的特點(diǎn)采取不同的激勵(lì)方法。

管理者如何面試員工篇十八

索尼：這要根據(jù)不同的崗位不同的需要，我們不會(huì)刻意強(qiáng)調(diào)剛畢業(yè)的大學(xué)生與有經(jīng)驗(yàn)者的區(qū)別，也不會(huì)刻意對(duì)大學(xué)生的專業(yè)提出要求。索尼認(rèn)為新員工一開始不懂并沒有什么，只要認(rèn)真學(xué)就可以了。

記者：索尼的擇才標(biāo)準(zhǔn)是什么？

索尼：回到索尼創(chuàng)建初期提出的口號(hào)：永遠(yuǎn)爭(zhēng)第一，永遠(yuǎn)不模仿他人。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)口號(hào)，那么我們?cè)谶x擇員工時(shí)就會(huì)注重五大標(biāo)準(zhǔn)。首先是好奇心，他對(duì)新生事物是否有很強(qiáng)的獵奇能力，有很強(qiáng)烈的創(chuàng)造欲望。其次是恒心，既然好奇了就應(yīng)該嘗試去做，不能半途而廢。第三是靈活性，因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品它包括很多個(gè)環(huán)節(jié)，有多項(xiàng)功能，因此必須要有靈活性，和大家配合，這一點(diǎn)很重要。同時(shí)索尼是一個(gè)非常注重研發(fā)的公司，每年有那么多研究項(xiàng)目進(jìn)行，并不是每一個(gè)都可以被市場(chǎng)認(rèn)可的，所以第四點(diǎn)要求員工有很好的心理素質(zhì)，能接受失敗，承受打擊。第五點(diǎn)就是樂觀了，為某個(gè)環(huán)節(jié)的失敗放棄全部是最大的失敗，對(duì)我們來說，員工只要接受經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，把下一件事情做好就可以了。

記者：索尼用什么樣的方式去考查評(píng)價(jià)應(yīng)屆畢業(yè)生應(yīng)聘者，比如在校成績(jī)等等？

索尼：現(xiàn)在大學(xué)教育有了很大的變化，索尼不會(huì)過于關(guān)注考試成績(jī)，因?yàn)槌煽?jī)起的只是參考作用，它只證明過去，而不代表你將來能做什么。我們?cè)谡衅笗r(shí)，會(huì)通過不同方面的不同方式，來考查應(yīng)聘者是否具備索尼要求的素質(zhì)。

比如根據(jù)他在校期間參加的各種實(shí)習(xí)和活動(dòng)，考查他各方面的能力，通過他給我們講一些成功的小故事，看他的興趣和創(chuàng)造力。還有考查大學(xué)生的簡(jiǎn)歷和投寄簡(jiǎn)歷的方式，這些都可以看出一個(gè)人的性格來。

記者：進(jìn)入索尼公司，一般要經(jīng)過幾道關(guān)？

索尼：簡(jiǎn)歷是第一次篩選。然后我們會(huì)先給應(yīng)聘者打電話，這也是一次篩選，接下來第一次面試，我們會(huì)由人事部門做一個(gè)基礎(chǔ)性的考試，第二次會(huì)由業(yè)務(wù)部門來見，第三次會(huì)由相關(guān)的負(fù)責(zé)人來見。

索尼是非常珍視人才的，比如覺得一個(gè)人才不太適合自己部門，但他的確非常優(yōu)秀的話，那么我們會(huì)推薦給其他部門，所以你在索尼經(jīng)常可以看到一個(gè)部門的人帶著應(yīng)聘者到其他部門轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。

索尼：與其說爭(zhēng)取，還不如說是吸引。了解喜歡甚至對(duì)索尼著迷的人很多，這些不是靠一時(shí)的宣傳廣告可以獲得的，而是通過我們50多年的努力證明，索尼的產(chǎn)品不是單一的商品，它代表了一種樂趣、時(shí)尚、生活的追求。人才也一樣，不是單靠人力資源一個(gè)部門去搶去奪，而是靠“sony”這樣一個(gè)品牌。我們所要做的，就是加強(qiáng)大家對(duì)索尼的了解，讓大家喜歡索尼，讓人才被索尼的工藝吸引，然后把人才的心也吸引過來。

索尼：我們不太喜歡這個(gè)提法，索尼就是索尼，沒有什么本地和外地一說?，F(xiàn)在大家對(duì)一個(gè)企業(yè)，會(huì)習(xí)慣說這是美國的微軟、日本的索尼等等，但我們希望大家說的就是微軟、索尼。在人才方面也一樣，人才就是人才，而不是說你是外國人就能勝任，你是中國人就不能勝任。我們不會(huì)給自己限定一個(gè)三年內(nèi)本地化百分之多少的限定，不會(huì)機(jī)械化地做秀給別人看，而是成一個(gè)上一個(gè)，來一個(gè)勝任一個(gè)。

索尼公司在國外已經(jīng)成立很多年了，員工來自新加坡、馬來西亞、日本、中國等國家。但索尼中國還很年輕，員工的平均年齡才27歲左右。這些年輕人經(jīng)過幾年的鍛煉，將來會(huì)是很好的管理人才。但現(xiàn)在我們不能為了做一個(gè)“本地化”的標(biāo)牌而拔苗助長(zhǎng)，當(dāng)然，只要是好的人才，索尼就一定要給他機(jī)會(huì)。