在制定方案時(shí)，我們需要充分考慮各種可能的情況和因素。方案的評(píng)估和監(jiān)控是不可忽視的一環(huán)，及時(shí)了解方案的進(jìn)展和效果，并進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。以下方案實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)分享，或許能夠幫助大家更好地應(yīng)對(duì)實(shí)際問題和挑戰(zhàn)。

人才激勵(lì)方案篇一

劉備自信他與曹操不同在于：“操以急，吾以寬，操以暴，吾以仁，操以譎，吾以忠，每與操反，事乃可成?！?/p>

至于東吳孫權(quán)，則因襲父兄的基業(yè)，占據(jù)江東六郡八十一州，基業(yè)穩(wěn)固。他手下雖然多是跟隨其父兄的舊臣，但善于從舊臣的子弟中選拔和培育人才。

雖然延攬和駕馭人才的手段各有不同，但是作為人才戰(zhàn)略家，他們有一個(gè)共同點(diǎn)就是：攻心為上，即抓住人的心理，則不難延攬和留住他們。無論是以財(cái)帛美色動(dòng)人心，還是以寬仁有度得人心，或是以授權(quán)倚重?cái)埲诵?，殊途同歸，總之不僅要求人才盡力，還要盡心。

摘自《回歸人本：中國(guó)本土企業(yè)人力資源管理攻堅(jiān)歷程》。

人才激勵(lì)方案篇二

針對(duì)公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。所以試圖制訂相關(guān)激勵(lì)措施，本方案本著精神激勵(lì)為主，適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則。

由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎(jiǎng)，對(duì)于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)（金錢、禮品、口頭表揚(yáng)或言語鼓勵(lì)）。對(duì)與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙，比方說培訓(xùn)等，幫忙員工到達(dá)工作目標(biāo)。

此措施可能達(dá)成的效果：1屬員工自我激勵(lì)，超額完成目標(biāo)的員工會(huì)增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會(huì)更加努力工作。

對(duì)于某些不涉及公司原則的問題決定時(shí)（如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。

此措施可能達(dá)成的效果：

1、員工感覺自我受公司重視可增強(qiáng)工作用心性。

2、便于了解第一線員工的思想。

3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。

4、實(shí)際操作的員工對(duì)設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的意見相對(duì)實(shí)際杜絕紙上談兵。

公司可分季度評(píng)選優(yōu)秀員工，具體評(píng)選方法可根據(jù)員工工作績(jī)效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎(jiǎng)狀及給予必須的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。（以3名為列獎(jiǎng)勵(lì)可為1等獎(jiǎng)50元人民幣、2等獎(jiǎng)30元人民幣、3等獎(jiǎng)20元人民幣，獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評(píng)選的公平性，否則會(huì)起反效果。

此措施可能達(dá)成的效果：

1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工用心性。

2、為評(píng)上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)，提升工作用心性。

3、被評(píng)上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增強(qiáng)。

每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理或基地廠長(zhǎng)簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對(duì)員工的祝福。此措施可能達(dá)成的效果：

1、員工感覺受公司重視。

2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會(huì)增強(qiáng)員工工作熱情。

對(duì)于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達(dá)成的效果：工齡工資便于員工長(zhǎng)期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。

透過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會(huì)為其帶給廣闊的發(fā)展空間以及相對(duì)應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會(huì)。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。

此措施可能達(dá)成的效果：不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè)，會(huì)是一種比較個(gè)性的方式。

目前能耗太高，能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵(lì)，在某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下，節(jié)儉電費(fèi)、氣費(fèi)以必須的比例返給員工。（獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達(dá)成的效果：

1、提高員工用心性及對(duì)企業(yè)的歸屬感。

2、公司相應(yīng)利潤(rùn)到達(dá)了提升。

對(duì)于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的.員工，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（很多員工都在談?wù)撈渌敬龊?，但真正好處上沒有幾個(gè)工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多，他們會(huì)不適應(yīng)。）。

此措施可能達(dá)成的效果：

1、反向激勵(lì)使員工明白不努力就要被淘汰。

2、對(duì)于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。

3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一齊執(zhí)行。

1、當(dāng)員工出色完成工作時(shí)，經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。

2、經(jīng)理還就應(yīng)公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。

3、管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，就應(yīng)鼓勵(lì)其工作成果，而不是工作過程。

此措施可能達(dá)成的效果：讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作是認(rèn)可的，提高用心性。

人才激勵(lì)方案篇三

三國(guó)時(shí)代人才風(fēng)景蔚為壯觀，不但因?yàn)槿瞬疟姸啵魃脤ｉL(zhǎng)，還因?yàn)槿瞬诺木酆吓c流動(dòng)，成為一個(gè)動(dòng)蕩時(shí)代特有的現(xiàn)象，在那個(gè)時(shí)候，群雄千方百計(jì)地在發(fā)掘人才，可說是搜羅將盡，被埋沒的不多。同時(shí)在諸侯并吞的過程中，雄才大略者不僅注重于土地的得失，更看重于人才的得失。在亂世中，使用人才的前提在于延攬人才，延攬人才是攻心為上。

用人的謀略之一――以退為進(jìn)，以柔克剛。劉備不比曹操，未得西川前轉(zhuǎn)戰(zhàn)南北，無尺寸之地，因此無法采用曹操封官爵、賜金銀的結(jié)恩術(shù)。既然無恩可結(jié)，劉備就以退為進(jìn)，故意以反話相激，以待臣下自行表白。

劉備一紙書信便使曹操百般示恩以結(jié)關(guān)羽之心的用心落空，可謂以柔克剛。這封書信既責(zé)以大義，又不惜一死以全關(guān)羽功名，深沉而激烈，可謂已達(dá)“以退為進(jìn)”的藝術(shù)巔峰。

劉備“以退為進(jìn)”這一攻心術(shù)之所以利害，是因?yàn)閯渌弥舜蠖嗍钦佌伨印＞涌善壑粤x，而小人毫無羞恥之心，激憤之義，若對(duì)小人以退為進(jìn)，他只會(huì)得寸進(jìn)尺。故而“以退為進(jìn)”必須看清對(duì)象。

人才激勵(lì)方案篇四

人才是一個(gè)企業(yè)最重要的資源之一，擁有高素質(zhì)的人才可以為企業(yè)的發(fā)展帶來可持續(xù)的動(dòng)力。因此，在企業(yè)管理中，激勵(lì)員工成為了管理者必須做好的一項(xiàng)任務(wù)。在本文中，我將分享自己對(duì)于人才激勵(lì)的心得體會(huì)。

員工的激勵(lì)方式并不只是簡(jiǎn)單的提高薪資待遇，對(duì)于每一個(gè)人，所需要的激勵(lì)方式都是不同的。作為管理者，我們需要通過了解員工的個(gè)性、需求以及工作表現(xiàn)來精準(zhǔn)地制定激勵(lì)方式。我在過去的工作經(jīng)驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)對(duì)于不同的員工，強(qiáng)調(diào)不同的激勵(lì)方式可以達(dá)到更好的效果。例如：對(duì)于熱愛學(xué)習(xí)的員工，提供培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)會(huì)是非常有力的激勵(lì)；而對(duì)于喜歡自由發(fā)揮創(chuàng)意的員工，允許他們有更多的自主權(quán)也是一種很好的激勵(lì)方式。

第三段：激發(fā)激情。

在激勵(lì)員工的過程中，激發(fā)員工的激情也是非常重要的一點(diǎn)。尤其是在創(chuàng)新型企業(yè)和創(chuàng)意型崗位上，員工的激情與積極性直接影響到項(xiàng)目的成功與否。作為管理者，我們需要通過激勵(lì)手段來激發(fā)員工的激情，使他們?cè)诠ぷ髦懈油度搿⒏佑袆?chuàng)造性。在實(shí)際工作中，我嘗試過通過組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、實(shí)行比賽性獎(jiǎng)勵(lì)、給予榮譽(yù)稱號(hào)等方式來激發(fā)員工的激情，取得了不錯(cuò)的效果。

第四段：激勵(lì)的周期性。

一個(gè)激勵(lì)措施并不足以一勞永逸地激發(fā)員工的熱情，激勵(lì)的周期性也是需要考慮的。因?yàn)閱T工對(duì)于同一種激勵(lì)方式在一段時(shí)間后會(huì)產(chǎn)生習(xí)慣性的效應(yīng)，此時(shí)，應(yīng)該考慮更換或者加強(qiáng)激勵(lì)方式。在周期性推出激勵(lì)措施的過程中，也可以適度增加激勵(lì)的難易度，使得員工在獲得激勵(lì)的同時(shí)也獲得自信和成就感。

第五段：結(jié)語。

在人才激勵(lì)方面，不同的企業(yè)和管理者都應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況和員工特點(diǎn)制定不同的激勵(lì)計(jì)劃，但總體的激勵(lì)思路就是要多方面考慮、精準(zhǔn)激勵(lì)、切實(shí)有效，使得員工真正感受到了他們作為企業(yè)的重要資源的價(jià)值。只有這樣，企業(yè)才能吸引到更多的優(yōu)秀員工，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

人才激勵(lì)方案篇五

人才是人之精華，是人類所有寶貴資本中最寶貴、最有決定意義的資本，是影響社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展水平，關(guān)系到企業(yè)興衰、存亡的重要因素，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平到底怎樣，關(guān)鍵是人才開發(fā)與使用問題。人才的使用是智力轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的重要環(huán)節(jié)，用好一個(gè)人才，可以使事業(yè)取得成功，并激發(fā)和吸引更多的賢才;壓抑一個(gè)人才或錯(cuò)用一個(gè)庸才，會(huì)導(dǎo)致事業(yè)的失敗，使人才心理失調(diào)，積極性下降，相應(yīng)的降低了人才管理部門的威望。因此，樹立正確的人才開發(fā)思想和用人原則，解決好“識(shí)”與“用”的問題，是新時(shí)期人才開發(fā)面臨的一個(gè)重要任務(wù)。

實(shí)踐原則。

做到知人善任。

“善任”就要“知人”?！爸恕笔侨瞬殴芾砣藛T和管理機(jī)構(gòu)的基本職能，是人才使用的第一步，也是關(guān)鍵的一環(huán)。一個(gè)人是好是壞，是否德才兼?zhèn)?，不能只聽本人表白或別人反映，也不能只憑檔案材料，而是應(yīng)看其一貫行為，觀其實(shí)踐表現(xiàn);不僅看八小時(shí)以內(nèi)表現(xiàn)，還要看八小時(shí)以外表現(xiàn)，看其全面;不能光靠某些考核人員閉門造車，而是應(yīng)走群眾路線，廣泛聽取正反兩方面意見，既要看“德”，又要視“才”;既要看表現(xiàn)，又要查實(shí)績(jī);既要有定性考核，也應(yīng)有定量考核，實(shí)現(xiàn)識(shí)才的科學(xué)化和合理化。知人是人才使用的前提，是用人的依據(jù)，對(duì)一個(gè)人做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)，就應(yīng)有其相應(yīng)的地位，讓合適的人在合適的位置上。錯(cuò)誤地評(píng)價(jià)和考核結(jié)果，往往是壓抑人才和錯(cuò)用人才的開端?！爸恕笔恰吧迫巍钡臈l件，可以說知人是為了“善任”，是用人的核心。堅(jiān)持知人善任原則，能夠充分發(fā)揮人的自覺能動(dòng)性。

適用原則。

做到人盡其才。

擇優(yōu)原則。

做到優(yōu)中選優(yōu)。

一個(gè)高明的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)善于用人所長(zhǎng)。俗話說“金無足赤，人無完人”。人有缺點(diǎn)，但并不妨礙他成就一番事業(yè)。讓一位技術(shù)水平很高的行業(yè)技術(shù)尖子帶領(lǐng)一個(gè)部門，他并不一定能成為一名出色的行政管理者。相反，還會(huì)因此影響其本人學(xué)術(shù)研究水平的提高。應(yīng)該明確，人才的特點(diǎn)在一個(gè)領(lǐng)域是長(zhǎng)項(xiàng)，在另外的行業(yè)中可能就是“弱點(diǎn)”。掌握了這一人才規(guī)律，本著擇優(yōu)的原則，看其優(yōu)點(diǎn)，用其長(zhǎng)處，在優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)相伴中取其優(yōu)點(diǎn)，避其缺點(diǎn)，使各類人才的長(zhǎng)處都得到發(fā)揮。

互補(bǔ)原則。

注重群體效益。

由于人的自然秉賦、環(huán)境條件等因素的影響，每一個(gè)人不可能都達(dá)到十全十美，人的氣質(zhì)類型，知識(shí)結(jié)構(gòu)各異。在完成或?qū)崿F(xiàn)某一目標(biāo)時(shí)，只靠一個(gè)人的特長(zhǎng)將難以如愿，而通過若干不同類型個(gè)體的結(jié)合，在結(jié)構(gòu)上達(dá)到互補(bǔ)。一個(gè)系統(tǒng)的人才群體，要發(fā)揮最大的功能，建立一個(gè)合理而優(yōu)化的人才結(jié)構(gòu)。在每一個(gè)層次，同一個(gè)能量級(jí)中的每個(gè)個(gè)體應(yīng)存在氣質(zhì)、知識(shí)的互補(bǔ)。另外，互補(bǔ)的內(nèi)容還應(yīng)是多方面的，諸如年齡、體力的互補(bǔ)，個(gè)體特征的互補(bǔ)，知識(shí)技能的互補(bǔ)，以及工作條件的互補(bǔ)等。只有很好的利用這種互補(bǔ)，才不至于浪費(fèi)人才。

信任原則。

做到用人不疑。

“用人不疑,疑人不用”，相信可以給人以巨大的精神鼓舞和推動(dòng)。歷代勵(lì)精圖治的君主都曾把它當(dāng)作一條不成文的準(zhǔn)則。實(shí)踐證明，信任別人的人，一般才能被別人所信任。用人不疑原則在當(dāng)今改革時(shí)代的人才合理使用中意義更為重要。因?yàn)檎驹诟母锴傲械娜俗钊菀资艽驌?，所以保護(hù)他們即成為人才合理使用的特殊舉措，也是一種強(qiáng)大的激勵(lì)手段。一個(gè)人如果被信任，一種強(qiáng)烈的責(zé)任感和自信心便油然而生。信任是一種催化劑，它可以加速蘊(yùn)藏在人體深處的自信心的爆發(fā)，使人達(dá)到忘我的程度。

激勵(lì)原則。

創(chuàng)造良好環(huán)境。

人的行動(dòng)是受人的思想所支配，受到機(jī)制所制約的，而思想和動(dòng)機(jī)又來源于人們對(duì)社會(huì)的需求。每個(gè)人都有物質(zhì)和精神方面的種種需要，滿足這些需要的愿望構(gòu)成人的行動(dòng)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，但人的需求必須通過社會(huì)提供的各種條件和機(jī)會(huì)才能獲得滿足，不斷研究并滿足人對(duì)社會(huì)的正當(dāng)要求，激勵(lì)他們向更高的目標(biāo)邁進(jìn)，就能持續(xù)地調(diào)動(dòng)人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮最大的工作效能。

激勵(lì)又分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。諸如增加工資、辦理家屬調(diào)動(dòng)、解決住房等物質(zhì)方面的;表揚(yáng)、嘉獎(jiǎng)、授予榮譽(yù)稱號(hào)，工作給予肯定，提級(jí)使用等精神方面的。根據(jù)每個(gè)人的處境，對(duì)各種激勵(lì)的追求可能各有不同，可采取以事業(yè)留人、感情留人、待遇留人相結(jié)合的方法。只要政策跟上了，何愁招不來“金鳳凰”。

人才激勵(lì)方案篇六

由于對(duì)自身的本質(zhì)特征認(rèn)識(shí)不清，中小企業(yè)在人才激勵(lì)方面存在很多誤區(qū)，下面筆者從指導(dǎo)思想、評(píng)估工具、激勵(lì)方式、實(shí)施策略四個(gè)方面對(duì)這些誤區(qū)進(jìn)行歸結(jié)：

其一，從指導(dǎo)思想來看，將“激勵(lì)”與“獎(jiǎng)勵(lì)”混為一談。從本質(zhì)上來說，激勵(lì)旨在通過調(diào)控員工未來的努力方向和努力程度來推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，激勵(lì)應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何影響員工未來的工作行為，而不應(yīng)側(cè)重于對(duì)員工過去成績(jī)的獎(jiǎng)賞。但很多中小企業(yè)沒有吃透激勵(lì)的本質(zhì)，用“公平、公正”等這些衡量獎(jiǎng)勵(lì)制度科學(xué)性的標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)公司的人才激勵(lì)工作，導(dǎo)致員工的注意力長(zhǎng)期停留在對(duì)過去業(yè)績(jī)的斤斤計(jì)較上。這也是很多中小企業(yè)“長(zhǎng)不大”的根本原因之一。

其二，從評(píng)估工具來看，忽視崗位價(jià)值評(píng)估的適用條件。作為核算薪酬額度的標(biāo)尺，崗位價(jià)值評(píng)估工具被越來越多的企業(yè)所采用。對(duì)于處在成熟期的企業(yè)來說，崗位內(nèi)容基本固化，用崗位價(jià)值來間接反映任職者的價(jià)值是妥當(dāng)?shù)摹５珜?duì)于處在成長(zhǎng)期的中小企業(yè)來說，崗位內(nèi)容可謂變化莫測(cè)，且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，在這種情況下，崗位的價(jià)值與人的價(jià)值沒有嚴(yán)格意義上的對(duì)應(yīng)關(guān)系，生硬地套用崗位價(jià)值評(píng)估工具，不僅不能為制定合理的激勵(lì)制度提供參考，而且會(huì)抑制員工的潛能發(fā)揮。

其三，從激勵(lì)方式來看，導(dǎo)向不明，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)手段。激勵(lì)的效果不僅取決于激勵(lì)力度，更取決于激勵(lì)的方向。很多中小企業(yè)的人才激勵(lì)之所以無效，不是因?yàn)槠髽I(yè)投入的激勵(lì)基金太少，而是沒有明確的激勵(lì)方向。獎(jiǎng)金、提成等短期激勵(lì)工具只是對(duì)過去成績(jī)的一種認(rèn)可，飽含計(jì)劃性的長(zhǎng)期激勵(lì)才是指引員工工作方向的明燈，而對(duì)于很多中小企業(yè)來說，長(zhǎng)期激勵(lì)可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業(yè)效力，也會(huì)因找不到明確的前進(jìn)方向而“只出勤不出力”。

其四，從實(shí)施策略來看，計(jì)劃性不足，監(jiān)控力度不夠。無論是短期激勵(lì)，還是長(zhǎng)期激勵(lì)，其發(fā)放時(shí)機(jī)、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放頻率都非常重要。可以說，人才激勵(lì)是一門非常強(qiáng)調(diào)規(guī)劃性和操作性的藝術(shù)。同樣的錢，不同的給法，其效果會(huì)天壤之別。對(duì)于很多中小企業(yè)來說，往往對(duì)工資額度、獎(jiǎng)金數(shù)量、提成點(diǎn)數(shù)非常關(guān)注，而忽視了對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和薪酬動(dòng)態(tài)管理的設(shè)計(jì)，導(dǎo)致激勵(lì)喪失了調(diào)控員工行為的功能。在監(jiān)督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會(huì)躺在低效的溫床上熟睡。

人才激勵(lì)方案篇七

摘要:高新技術(shù)企業(yè)在我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)中一直發(fā)揮著重要作用，我國(guó)為了促進(jìn)高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展，相繼推出一系列的稅收激勵(lì)政策。本文在深入探討促進(jìn)我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的稅收激勵(lì)政策的基礎(chǔ)上，指出我國(guó)現(xiàn)有優(yōu)惠政策所存在的問題，并提出了相關(guān)的建議，為實(shí)現(xiàn)優(yōu)惠政策而更好地實(shí)踐到高新技術(shù)企業(yè)中去提供借鑒。

關(guān)鍵詞：:高新技術(shù)企業(yè);稅收優(yōu)惠;科技創(chuàng)新。

一、引言。

的博鰲亞洲論壇年會(huì)從可持續(xù)發(fā)展、科技創(chuàng)新與加強(qiáng)區(qū)域合作等方面，對(duì)創(chuàng)新的思路與具體舉措進(jìn)行回顧、探討、前瞻和總結(jié)。結(jié)合當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)，以及近日來中美之間的貿(mào)易摩擦，都更加堅(jiān)定開放創(chuàng)新才是通往繁榮發(fā)展的光明大道。近年來，我國(guó)對(duì)科技創(chuàng)新給予了越來越高的關(guān)注和支持，國(guó)家相繼出臺(tái)了一系列鼓勵(lì)科技創(chuàng)新的政策。稅收優(yōu)惠政策作為國(guó)家宏觀調(diào)控中重要的一部分，發(fā)揮著其對(duì)科技創(chuàng)新的重要推動(dòng)和促進(jìn)作用。高新技術(shù)企業(yè)作為我國(guó)科技創(chuàng)新的中堅(jiān)力量，國(guó)家也給予了一定的稅收優(yōu)惠待遇，對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的促進(jìn)作用。但是，我國(guó)目前的稅收激勵(lì)政策體系還不夠完善，在運(yùn)用和實(shí)施的過程中還有一定的改進(jìn)和完善空間。因此，本文對(duì)高新技術(shù)企業(yè)稅收激勵(lì)政策的分析研究，有助于改進(jìn)現(xiàn)有的稅收激勵(lì)政策體系，更好地鞏固和發(fā)揮高新技術(shù)企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的作用。

二、我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀分析。

近年來，高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展迅速。表1統(tǒng)計(jì)了我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)—的相關(guān)數(shù)據(jù)。從表1中我們可以看出，之前，我國(guó)的高新技術(shù)企業(yè)數(shù)增長(zhǎng)緩慢，20之后增長(zhǎng)速度變快，截至20，我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)數(shù)達(dá)到100012個(gè)，相比年，增長(zhǎng)了31．4%。2015年之前，我國(guó)的高新技術(shù)企業(yè)的從業(yè)人員增長(zhǎng)緩慢，2015年之后增長(zhǎng)速度變快，截至到年，我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)從業(yè)人員達(dá)到2360．7萬人。營(yíng)業(yè)收入、工業(yè)總產(chǎn)值及上繳稅額等也都在2015年之后有了明顯的上升趨勢(shì)，說明近年來我國(guó)的高新技術(shù)企業(yè)得到了不錯(cuò)的發(fā)展，我相信這跟近年來的稅收激勵(lì)政策是分不開的，具體如表2所示。

三、高新技術(shù)企業(yè)稅收激勵(lì)政策存在的問題。

目前的稅收激勵(lì)政策不僅降低了高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行研發(fā)活動(dòng)的成本，更是帶動(dòng)了高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)投資的欲望。但是，我國(guó)目前的稅收激勵(lì)政策體系還不夠完善，在運(yùn)用和實(shí)施的過程中還存在著一定的問題。

(一)高新技術(shù)企業(yè)的認(rèn)定方法不夠完善。

從《高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理辦法》中，我們能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)能否被認(rèn)定為高新技術(shù)企業(yè)的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)就是研發(fā)強(qiáng)度，即研究開發(fā)費(fèi)用總額占同期銷售收入總額的比值。只要公司該年度的研發(fā)強(qiáng)度符合規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，公司即可被認(rèn)定為高新技術(shù)企業(yè)，從而享受15%的優(yōu)惠所得稅稅率以及政府對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的一系列補(bǔ)助。這個(gè)優(yōu)惠力度對(duì)公司的誘惑很大，那么公司就有可能會(huì)選擇操縱會(huì)計(jì)科目中的一些項(xiàng)目，以享受相關(guān)的有利于自身的優(yōu)惠政策。所以說現(xiàn)在這種高新技術(shù)企業(yè)的認(rèn)定辦法可能會(huì)導(dǎo)致部分企業(yè)選擇操縱自己的研發(fā)投入來達(dá)到高新技術(shù)企業(yè)的認(rèn)定。這種研發(fā)操縱行為會(huì)導(dǎo)致企業(yè)操縱的研發(fā)投入并不是真正地用于科技創(chuàng)新，并不能真正達(dá)到提高科技創(chuàng)新能力。

(二)稅收激勵(lì)政策缺乏系統(tǒng)性。

由文章第一部分高新技術(shù)企業(yè)稅收激勵(lì)政策的現(xiàn)狀我們也可以看到目前稅收激勵(lì)政策更多的還是一些暫行條例和規(guī)章制度，而極少以法律的形式出現(xiàn)，說明我國(guó)目前稅收激勵(lì)政策體系的法律層次還比較低。這就會(huì)導(dǎo)致稅收激勵(lì)政策在實(shí)施時(shí)缺乏一定的權(quán)威性，使企業(yè)和政府都對(duì)政策難以做到全面的掌握，從而制約稅收激勵(lì)政策本應(yīng)發(fā)揮的效用。另外，只有《中華人民共和國(guó)企業(yè)所得稅法》中“對(duì)于需要重點(diǎn)扶持的高新技術(shù)企業(yè)的企業(yè)所得稅按照15%的稅率征收”的規(guī)定是針對(duì)高新技術(shù)企業(yè)設(shè)立的。研發(fā)費(fèi)用扣除、增值稅優(yōu)惠等這些是對(duì)所有企業(yè)都適用的。再者，與一般的企業(yè)相比，高新技術(shù)企業(yè)具有一些與其他企業(yè)不同的特點(diǎn)，所以它的稅收激勵(lì)政策就應(yīng)該有一定的針對(duì)性和特殊性，但是我國(guó)面臨著高新技術(shù)企業(yè)整體研發(fā)投入不足的境遇，若此情況下高新技術(shù)企業(yè)稅收激勵(lì)政策缺乏應(yīng)有的針對(duì)性，就會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)效果不明顯，無法達(dá)到我們的目標(biāo)。

(三)直接優(yōu)惠多、間接優(yōu)惠少。

一般從實(shí)施效果上來看，間接優(yōu)惠政策的實(shí)施效果會(huì)比直接優(yōu)惠政策更好。因?yàn)殚g接優(yōu)惠政策是針對(duì)創(chuàng)新的開展所所提出的，只要有研發(fā)就可以享受該類稅收優(yōu)惠政策，可以在事前調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)政策。而直接稅收優(yōu)惠政策是針對(duì)創(chuàng)新的結(jié)果所提出的，企業(yè)只有創(chuàng)新成功并且獲得了一定的利潤(rùn)才可以享受該項(xiàng)優(yōu)惠政策，這樣就會(huì)需要承擔(dān)創(chuàng)新失敗的風(fēng)險(xiǎn)。但是我國(guó)目前針對(duì)高新技術(shù)企業(yè)實(shí)施的稅收優(yōu)惠政策還是以直接優(yōu)惠為主的，而在加計(jì)扣除和加速折舊方面還缺乏一定的動(dòng)力，這樣就會(huì)導(dǎo)致高新技術(shù)企業(yè)只關(guān)注利潤(rùn)結(jié)果，忽視高新技術(shù)企業(yè)真正的創(chuàng)新能力，嚴(yán)重阻礙了高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展。

四、高新技術(shù)企業(yè)稅收激勵(lì)政策的改進(jìn)建議。

在分析了目前我國(guó)針對(duì)高新技術(shù)企業(yè)出臺(tái)的一系列稅收優(yōu)惠政策的現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上找到了目前稅收優(yōu)惠政策所存在的問題之后，我們必須針對(duì)以上情況提出相對(duì)策建議，以便更好地實(shí)現(xiàn)我國(guó)稅收優(yōu)惠政策和研發(fā)活動(dòng)的共同進(jìn)步。

(一)完善高新技術(shù)企業(yè)的認(rèn)定辦法。

首先，對(duì)高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定的審查中，尤其是那些研發(fā)強(qiáng)度剛剛達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，應(yīng)重點(diǎn)審查該企業(yè)是否有可能操縱與研發(fā)投入有關(guān)的會(huì)計(jì)科目，以享受相關(guān)的有利于自身的優(yōu)惠政策，以減少企業(yè)乘機(jī)鉆空子的行為?？梢砸?guī)定:若某企業(yè)高新技術(shù)企業(yè)稱號(hào)的認(rèn)證存在違規(guī)現(xiàn)象，必須馬上撤銷該公司的高新技術(shù)稱號(hào)，同時(shí)該企業(yè)必須補(bǔ)繳以往抵免的'稅款，并在此基礎(chǔ)上繳納一定金額的罰金，情節(jié)嚴(yán)重時(shí)可以對(duì)該公司給予一定的行政處罰。這樣可以有效地提高研發(fā)操縱的成本，使公司違法操縱的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于所帶來的收益，進(jìn)而從根本上減少公司的這種研發(fā)操縱行為。

(二)推進(jìn)高新技術(shù)稅收的法律體系建設(shè)。

國(guó)家促進(jìn)高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展并不能只注重于擴(kuò)大相關(guān)投資這一個(gè)方面，目前我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展更需要的是一個(gè)有利的法律環(huán)境，讓高新技術(shù)企業(yè)在這種良好的大環(huán)境中能夠取得自身的進(jìn)步和發(fā)展。針對(duì)我國(guó)目前的情況，可以改變稅收激勵(lì)政策形式，將各種高新技術(shù)企業(yè)稅收優(yōu)惠政策統(tǒng)一起來頒布執(zhí)行。同時(shí)，根據(jù)高新技術(shù)企業(yè)自身的特征，制定研發(fā)投入階段能夠分擔(dān)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的稅收激勵(lì)政策，做到針對(duì)不同的階段，實(shí)施不同的政策，并梳理好稅收激勵(lì)政策在高新技術(shù)企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段的具體作用效果，消除一些重復(fù)問題，提高稅收激勵(lì)政策的系統(tǒng)性。

(三)建立更加有利的稅收激勵(lì)政策。

采用將直接優(yōu)惠政策與間接優(yōu)惠政策相結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)稅收優(yōu)惠政策更多地向間接優(yōu)惠方式轉(zhuǎn)變。弱化原來降低稅率的方式，而多采取研發(fā)扣除、加速折舊和特定準(zhǔn)備金的這樣的間接優(yōu)惠政策，擴(kuò)大高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)扣除、加速折舊的范圍。如:建立專門針對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的加速折舊政策，在現(xiàn)有加速折舊政策的基礎(chǔ)上實(shí)行特殊折舊，針對(duì)購(gòu)買的國(guó)產(chǎn)設(shè)備還可以考慮更加優(yōu)惠的加速折舊辦法，加快企業(yè)的設(shè)備更新。另一方面，可以根據(jù)研發(fā)投資回收期較長(zhǎng)的這一特征，拉長(zhǎng)因研發(fā)投資額不足抵扣而向后結(jié)轉(zhuǎn)的期限。通過加長(zhǎng)結(jié)轉(zhuǎn)年限，進(jìn)一步降低資金成本，加快企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。

參考文獻(xiàn):。

人才激勵(lì)方案篇八

昨天下午，記者在合肥獵頭公司采訪時(shí)發(fā)現(xiàn)，目前發(fā)達(dá)國(guó)家80％的優(yōu)秀人才是在企業(yè)，而我國(guó)只有30％的人才在企業(yè)界。就合肥而言，機(jī)關(guān)事業(yè)單位人才過多，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)僅有20％多一點(diǎn)的優(yōu)秀人才在企業(yè)內(nèi)，而在民營(yíng)企業(yè)內(nèi)可能更少一點(diǎn)。

最佳人選公務(wù)員。

一位正在合肥尋求管理人才的老總，昨天就人力資源方面的高級(jí)人才在合肥到處打聽。這位老總告訴記者，現(xiàn)階段許多企業(yè)最想挖的人才是“公務(wù)員”。一方面是公務(wù)員在崗位時(shí)擁有了大量的特殊資源，尤其是人際關(guān)系和對(duì)辦事程序的了如指掌，如果能把公務(wù)員“請(qǐng)”到本公司來，那肯定是感覺特別好；另一方面，相對(duì)而言，公務(wù)員自身素質(zhì)也高一些，比方講，違法亂紀(jì)的事他基本不去做，這樣對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展十分有利。

據(jù)長(zhǎng)期從事人力資源管理的朱曉紅介紹，目前在中國(guó)的跨國(guó)公司，就無一例外地設(shè)法聘請(qǐng)了在京的機(jī)關(guān)工作人員就任公司的高管層，因?yàn)楣緦?duì)中國(guó)國(guó)情不了解，而又要在中國(guó)開拓市場(chǎng)，聘請(qǐng)業(yè)內(nèi)優(yōu)秀公務(wù)員來管理企業(yè)，自然是最佳人選。

公務(wù)員不想去下海。

已經(jīng)當(dāng)了21年公務(wù)員的張俊說，我從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到機(jī)關(guān)，現(xiàn)階段讓我下海，真是沒門，我想都沒想。

在記者隨機(jī)調(diào)查的13位在職公務(wù)員中，相當(dāng)一部分人認(rèn)為，如果有令人心儀的好企業(yè)，或者說是遇上一位好企業(yè)家，會(huì)毫不猶豫地勇敢下海。但就營(yíng)造合肥創(chuàng)業(yè)環(huán)境來說，目前合肥市的政務(wù)環(huán)境要再好一點(diǎn)，公務(wù)員崗位要進(jìn)行多規(guī)范，發(fā)現(xiàn)服務(wù)態(tài)度惡劣的要堅(jiān)決辭退，真正把合肥打造成全國(guó)環(huán)境最優(yōu)、辦事效率最高的地區(qū)之時(shí)，公務(wù)員下海進(jìn)企業(yè)，可以說就順理成章了。

缺乏交流平臺(tái)。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，目前合肥出現(xiàn)兩難。一是公務(wù)員下海沒途徑；另一個(gè)就是企業(yè)不知到哪里找公務(wù)員。

是否可以到人才市場(chǎng)尋求呢？不行。眼下的人才市場(chǎng)幾乎全是給大中專生、研究生找工作所設(shè)，企業(yè)難以發(fā)現(xiàn)自己需要的人才。因?yàn)閲?guó)內(nèi)不少人才市場(chǎng)都是以“文憑”為門檻，這就導(dǎo)致了大學(xué)生應(yīng)聘的多，企業(yè)真正需求的高級(jí)人才一直沒有。尤其是安徽省內(nèi)最缺的企業(yè)家資源更是難找。長(zhǎng)期下去，機(jī)關(guān)事業(yè)單位人才依舊擁擠，人才過多沉淀；而大量企業(yè)急需的人才始終難到位。

據(jù)合肥獵頭公司負(fù)責(zé)人鄭孝領(lǐng)介紹，受傳統(tǒng)的“官本位”、職業(yè)等級(jí)觀念和社會(huì)保障不均衡的影響，我國(guó)長(zhǎng)期以來一直存在著機(jī)關(guān)事業(yè)單位、科研院所、高校等“人才滯脹”與企業(yè)人才嚴(yán)重短缺并存的現(xiàn)象，這在欠發(fā)達(dá)地區(qū)更是一個(gè)普遍現(xiàn)象。

人才激勵(lì)方案篇九

在任何一個(gè)企業(yè)里，管理者都是下屬的鏡子。可以說，只要看一看這個(gè)企業(yè)的管理者是如何對(duì)待工作的，就可以了解整個(gè)企業(yè)成員的工作態(tài)度；要讓員工充滿激情地去工作，管理者就先要做出榜樣來。

1、領(lǐng)導(dǎo)是員工們的模仿對(duì)象。

2、激勵(lì)別人之前，先要激勵(lì)自己。

3、要讓下屬高效，自己不能低效。

4、塑造起自己精明強(qiáng)干的形象。

5、做到一馬當(dāng)先、身先士卒。

6、用自己的熱情引燃員工的熱情。

7、你們干不了的，讓我來。

8、把手“弄臟”，可以激勵(lì)每一個(gè)員工。

9、在員工當(dāng)中樹立起榜樣人物。

二、目標(biāo)激勵(lì)。

激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望。

人的行為都是由動(dòng)機(jī)引起的，并且都是指向一定的目標(biāo)的。這種動(dòng)機(jī)是行為的一種誘因，是行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力，對(duì)人的活動(dòng)起著強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。管理者通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，可以有效誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性。

10、讓員工對(duì)企業(yè)前途充滿信心。

11、用共同目標(biāo)引領(lǐng)全體員工。

12、把握“跳一跳，夠得著”的原則。

13、制定目標(biāo)時(shí)要做到具體而清晰。

14、要規(guī)劃出目標(biāo)的'實(shí)施步驟。

15、平衡長(zhǎng)期目標(biāo)和短期任務(wù)。

16、從個(gè)人目標(biāo)上升到共同目標(biāo)。

17、讓下屬參與目標(biāo)的制定工作。

18、避免“目標(biāo)置換”現(xiàn)象的發(fā)生。

三、授權(quán)激勵(lì)。

重任在肩的人更有積極性。

有效授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技巧。不管多能千的領(lǐng)導(dǎo)，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長(zhǎng)過慢。通過授權(quán)，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發(fā)起下屬的積極性和主人翁精神。

19、不要成為公司里的“管家婆”

20、權(quán)力握在手中只是一件死物。

21、用“地位感”調(diào)動(dòng)員工的積極性。

22、“重要任務(wù)”更能激發(fā)起工作熱情。

23、準(zhǔn)備充分是有效授權(quán)的前提。

24、在授權(quán)的對(duì)象上要精挑細(xì)選。

25、看準(zhǔn)授權(quán)時(shí)機(jī)，選擇授權(quán)方法。

26、確保權(quán)與責(zé)的平衡與對(duì)等。

27、有效授權(quán)與合理控制相結(jié)合。

四、尊重激勵(lì)。

給人尊嚴(yán)遠(yuǎn)勝過給人金錢。

尊重是一種最人性化、最有效的激勵(lì)手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵(lì)他們，其效果遠(yuǎn)比物質(zhì)上的激勵(lì)要來得更持久、更有效?？梢哉f，尊重是激勵(lì)員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵(lì)手段都難以企及的。

28、尊重是有效的零成本激勵(lì)。

29、懂得尊重可得“圣賢歸”

30、對(duì)有真本事的大賢更要尊崇。

31、責(zé)難下屬時(shí)要懂得留點(diǎn)面子。

32、尊重每個(gè)人，即使他地位卑微。

33、不妨用請(qǐng)求的語氣下命令。

34、越是地位高，越是不能狂傲自大。

35、不要叱責(zé)，也不要質(zhì)問。

36、不要總是端著一副官架子。

37、尊重個(gè)性即是保護(hù)創(chuàng)造性。

38、尊重下屬的個(gè)人愛好和興趣。

五、溝通激勵(lì)。

下屬的干勁是“談”出來的。

管理者與下屬保持良好的關(guān)系，對(duì)于調(diào)動(dòng)下屬的熱情，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)積極工作有著特別的作用。而建立這種良好的上下級(jí)關(guān)系的前提，也是最重要的一點(diǎn)，就是有效的溝通。

39、溝通是激勵(lì)員工熱情的法寶。

30、溝通帶來理解，理解帶來合作。

41、建立完善的內(nèi)部溝通機(jī)制。

42、消除溝通障礙，確保信息共享。

43、善于尋找溝通的“切入點(diǎn)”

44、與員工順暢溝通的七個(gè)步驟。

45、與下屬談話要注意先“暖身”

46、溝通的重點(diǎn)不是說，而是聽。

47、正確對(duì)待并妥善處理抱怨。

48、引導(dǎo)部屬之間展開充分溝通。

六、信任激勵(lì)。

誘導(dǎo)他人意志行為的良方。

49、信任是啟動(dòng)積極性的引擎。

50、用人不疑是馭人的基本方法。

51、對(duì)業(yè)務(wù)骨干更要充分信賴。

52、信任年輕人，開辟新天地。

53、切斷自己懷疑下屬的后路。

54、向下屬表達(dá)信任的14種方法。

55、用人不疑也可以做點(diǎn)表面文章。

56、既要信任，也要激起其自信。

七、寬容激勵(lì)。

胸懷寬廣會(huì)讓人甘心效力。

寬容是一種管理藝術(shù)，也是激勵(lì)員工的一種有效方式。管理者的寬容品質(zhì)不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動(dòng)員工積極性的鑰匙，激勵(lì)員工自省、自律、自強(qiáng)，讓他們?cè)诟袆?dòng)之中甘心情愿地為企業(yè)效力。

57、寬宏大量是做領(lǐng)導(dǎo)的前提。

58、寬容是一種重要的激勵(lì)方式。

59、原諒別人就是在為自己鋪路。

60、給犯錯(cuò)誤的下屬一個(gè)改正的機(jī)會(huì)。

61、得理而饒人更易征服下屬。

62、對(duì)下屬的冒犯不妨裝裝“糊涂”

63、善待“異己”可迅速“收攏”人心。

64、容許失敗就等于鼓勵(lì)創(chuàng)新。

65、要能容人之短、用人所長(zhǎng)。

66、敢于容人之長(zhǎng)更顯得自己高明。

八、贊美激勵(lì)。

效果奇特的零成本激勵(lì)法。

人都有做個(gè)“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效而且不可思議的推動(dòng)力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發(fā)人對(duì)事物的熱情。用贊美的方式激勵(lì)員工，管理者所能得到的將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地大于付出。

67、最讓人心動(dòng)的激勵(lì)是贊美。

68、“高帽子”即使不真也照樣塑造人。

69、用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點(diǎn)。

70、懂得感恩才能在小事上發(fā)現(xiàn)美。

71、擺脫偏見，使稱贊公平公正。

72、贊美到點(diǎn)上才會(huì)有良好的效果。

73、當(dāng)眾贊美下屬時(shí)要注意方式。

74、對(duì)新老員工的贊美要有區(qū)別。

九、情感激勵(lì)。

讓下屬在感動(dòng)中奮力打拼。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能否成功，不在于有沒有人為你打拼，而在于有沒有人心甘情愿地為你打拼。須知，讓人生死相許的不是金錢和地位，而是一個(gè)情字。一個(gè)關(guān)切的舉動(dòng)、幾句動(dòng)情的話語、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。

75、感情如柔水，卻能無堅(jiān)不摧。

76、征服了“心”就能控制住“身”

77、你要“夠意思”，別人才能“夠意思”

78、“知遇之恩”也是可以制造的。

79、替下屬撐腰，他就會(huì)更加忠心。

80、不可放過雪中送炭的機(jī)會(huì)。

81、樂于主動(dòng)提攜“看好”的下屬。

82、付出一點(diǎn)感情，注意一些小事。

83、將關(guān)愛之情帶到下屬的家中。

十、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。

增強(qiáng)組織活力的無形按鈕。

人都有爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理。在企業(yè)內(nèi)部建立良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，是一種積極的、健康的、向上的引導(dǎo)和激勵(lì)。管理者擺一個(gè)擂臺(tái)，讓下屬分別上臺(tái)較量，能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)意識(shí)，全面地提高組織活力。

84、競(jìng)爭(zhēng)能快速高效地激發(fā)士氣。

85、不妨偶爾在工作中打個(gè)賭。

86、讓員工永遠(yuǎn)處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

87、建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

88、活力與創(chuàng)造力是淘汰出來的。

89、用“魚占魚式”人物制造危機(jī)感。

90、用“危機(jī)”激活團(tuán)隊(duì)的潛力。

91、引導(dǎo)良性競(jìng)爭(zhēng)，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)。

十一、文化激勵(lì)。

用企業(yè)文化熏陶出好員工。

企業(yè)文化是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。它對(duì)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、行為有導(dǎo)向功能，能有效地提高企業(yè)生產(chǎn)效率，對(duì)企業(yè)的個(gè)體也有強(qiáng)大的凝聚功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以改善員工的精神狀態(tài)，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽(yù)感的優(yōu)秀員工。

92、企業(yè)文化具有明確的激勵(lì)指向。

93、企業(yè)文化是長(zhǎng)久而深層次的激勵(lì)。

94、企業(yè)文化也是員工的一種待遇。

95、用正確的企業(yè)文化提升戰(zhàn)斗力。

96、用企業(yè)價(jià)值觀同化全體員工。

97、激勵(lì)型組織文化應(yīng)具備的特點(diǎn)。

98、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)培育強(qiáng)有力的文化。

99、用良好的環(huán)境體現(xiàn)企業(yè)文化。

十二、懲戒激勵(lì)。

懲戒的作用不僅在于教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過適度的外在壓力使他們產(chǎn)生趨避意識(shí)。懲戒雖然是一種反面的激勵(lì)，但卻不得不為之。因?yàn)?，“懷柔”并不能解決所有問題。

100、沒有規(guī)矩也就不會(huì)成方圓。

101、隨和并非任何時(shí)候都有意義。

102、適時(shí)責(zé)懲以表明原則立場(chǎng)。

103、堅(jiān)持“誅罰不避親戚”的原則。

104、對(duì)于奸邪者要做到除惡必盡。

105、實(shí)施懲罰時(shí)不要打擊面過大。

106、懲罰要把握時(shí)機(jī)、注意方式。

107、懲罰與“懷柔”相結(jié)合更具激勵(lì)效果。

108、少一點(diǎn)懲罰，多一些鼓勵(lì)。

人才激勵(lì)方案篇十

三國(guó)中用人的一個(gè)總綱領(lǐng)是要求“德才兼?zhèn)洹保安拧碑?dāng)然是指人才具有的各方面才干，“德”則是古人所強(qiáng)調(diào)的“忠孝仁義信”。

雖然表面看來，曹操用人偏重于“才”，他發(fā)布的三次求賢令（公元2《求賢令》，公元2《教有司取士毋為偏短令》，公元2《舉賢勿拘品行令》）都貫穿著唯才是舉的思想，曹操指出：“夫有行之士，未必能進(jìn)取，進(jìn)取之士，未必能有行也?！薄柏?fù)污辱之名，見笑之行，或不仁不孝而有用兵之術(shù)，其各舉所知，勿有所遺?！比欢@僅僅是為了擴(kuò)大延攬人才的范圍。在真正面臨取舍時(shí)，作為一個(gè)人才戰(zhàn)略家，他還是將人才的德行放在更重要的位置上。

曹操對(duì)推舉盡忠守孝的人的解釋是：一個(gè)孝順父母的人，難道會(huì)不忠于君主嗎？一個(gè)忠于故主的人如果為我所用，難道就不能忠于我嗎？因而作為曹魏集團(tuán)的最高統(tǒng)治者，他用人最看重人才的“忠孝”，而身處亂世之中，其本人的出身又非士族，故而不看中人才的仁信與其他方面。曹操斬呂布而釋張遼就是一個(gè)明證。曹操于下邳城生獲呂布及其部將張遼，呂布驍勇善戰(zhàn)，當(dāng)世無敵，但背主棄義，品行低劣，故曹操殺之而不敢用之；張遼乃呂布部將，忠心事主，慷慨求死，而曹操反而舍衣賜坐，張遼遂降，終其一生為曹操馳騁疆場(chǎng)，立下汗馬功勞，勝一呂布多矣。曹操可謂知人也。

曹操知人之明，亦由其慎用司馬懿為逆證。終曹操一生，司馬氏不得重用，只因曹操知其心高志大，權(quán)重必生二心，而及曹操之孫曹睿，竟然托孤于司馬懿，司馬氏固才智高絕，足以輔佐朝政，然其父子三人專權(quán)跋扈，不遜于董卓、曹操當(dāng)年。背義賣主，盡殺曹氏宗族，操縱幼君于股掌之上，后終以晉代魏，足見曹睿所托非人。觀東吳托孤亦然，孫權(quán)將死，托孤于太傅諸葛恪。諸葛恪乃諸葛瑾長(zhǎng)子，幼年早慧，聰穎過人，甚得孫權(quán)器重。才固過矣，然德未必盡然。諸葛瑾見其才盡露于外，嘆其“非保家之子”。諸葛亮亦知“恪性疏”，書至陸遜，謂其不可典主糧谷。爾后諸葛恪竟然盡掌東吳軍政大權(quán)。適逢魏軍南侵，遂破魏于東興，并試圖乘勝直取中原，結(jié)果攻城不下，大敗而歸。身為主將，軍敗不先責(zé)己，反而恐朝臣議論，收集眾官將過失，威懾群僚；并任用親信統(tǒng)領(lǐng)御林軍。終被東吳宗室孫峻誘而殺之，全家遭滅門之禍。

而觀白帝城劉備托孤于孔明，可謂得人矣。同是以幼君托老臣，諸葛亮職雖為臣，代君行令，事凡庸之主，攝一國(guó)之政。令出與相府而不出與宮廷。觀其表象，與魏、吳托孤又有何不同？然而諸葛亮不單有管仲之才，更有周公之義；諸葛亮專權(quán)而不失禮，行法嚴(yán)而國(guó)人悅服，此不同于司馬氏之處；諸葛亮己有功則讓下屬，下游闕則躬其咎，攻戰(zhàn)失利則上表罪己，自貶丞相，此不同于諸葛恪之處。故而上能不生疑心，下能不興流言。才高多謙遜，功高不震主，諸葛亮可謂德才兼?zhèn)?，劉備可謂知人得人。

《三國(guó)志-蜀志-姜維傳》里，裴松之曾在注里引用郭頒的《世語》：時(shí)蜀之官屬皆天下英俊。諸葛亮力薦的龐統(tǒng)、法正、蔣琬、劉巴、姜維、向?qū)櫟纫淮笈鷥?yōu)秀人才，以對(duì)蜀國(guó)的忠貞不二和非凡才干而著稱，在軍政的重要位置上做出了不凡的貢獻(xiàn)。

諸葛亮在世之時(shí)，雖重用魏延、楊儀二人，深知二人皆有過人之才，然其密表劉禪曰：魏延“性矜高”，楊儀“性狷狹”；在他看來，兩人都不能團(tuán)結(jié)人，是有才缺德；他在世尚可制衡二人，他去世則無人制之。是故諸葛亮臨終遺表屬意蔣琬咨政，姜維領(lǐng)兵。諸葛亮在《與蔣琬書》中稱姜維“既有膽義（德），又深解兵意（才）。此人心存漢室（德），而才兼過人（才）。”諸葛亮雖殆，蔣琬姜維等共同輔佐劉禪，使蜀國(guó)邊境無虞達(dá)二十九年之久。蜀國(guó)地小偏安，仍能以數(shù)萬之眾連連采取攻勢(shì)，使魏國(guó)的數(shù)十萬軍隊(duì)只能堅(jiān)守，若非蜀主孱弱，天下之事誠(chéng)未可知也。

諸葛亮不僅重于實(shí)踐，更圍繞用人這個(gè)問題，從理論上進(jìn)行探討和總結(jié)，大大豐富了中國(guó)古代的用人思想，對(duì)于現(xiàn)代如何鑒定、培育和使用人才也具有借鑒意義。他的著作《將苑》就集中體現(xiàn)了他注重德才兼?zhèn)涞挠萌吮頊?zhǔn)。在《將苑-謹(jǐn)侯》篇中，諸葛亮提出了為將制軍的15條準(zhǔn)則：一曰慮，間諜明也；二曰詰，淬侯謹(jǐn)也；三曰勇，敵眾不撓也；四曰廉，見利思義也；五曰平，賞罰均也；六曰忍，善含恥也；七曰寬，能容眾也；八曰信，重然諾也；九曰敬，禮賢能也；十曰明，不納讒也；十一曰謹(jǐn)，不違禮也；十二曰仁，善養(yǎng)士卒也；十三曰忠，以身殉國(guó)也；十四曰兮，知止足也；十五曰謀，自料知他也。其中除慮（明察敵情）、詰（重視偵察）、謀（知己知彼）是屬于才能范疇，其余的12條皆屬于德操方面。這十二個(gè)條目可以用來全面地考察當(dāng)世之人才，而毋須擔(dān)心會(huì)失之偏頗。

如今企業(yè)界也多求才若渴之士，然也不能忽視人才的德行操守?，F(xiàn)代企業(yè)所講究的“德”主要有以下幾方面：

1、忠于自己的企業(yè)（也不是說不能跳槽，在離職前要交代好自己的工作）；

2、對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，具有強(qiáng)烈的責(zé)任心；

3、可以追求物資利益（但君子愛財(cái)，取之有道；貪污受賄則是企業(yè)的蠹蟲）。

從三國(guó)大大小小用人成敗的案例中，關(guān)于甄別人之才德方面，我總結(jié)出四句很通俗很實(shí)用的話：有德有才，可堪大用（如諸葛亮、姜維）；有德缺才，可資小用（如許靖、糜竺）；有才缺德，不用或慎用（如魏延、楊儀）；無德無才，絕不可用（如糜芳、孟達(dá)）。

人才激勵(lì)方案篇十一

××銀行金融集團(tuán)是加拿大一家在眾多金融市場(chǎng)上領(lǐng)先的服務(wù)商，同時(shí)在36個(gè)國(guó)家中有業(yè)績(jī)良好的運(yùn)作?！痢零y行金融集團(tuán)公司由3個(gè)主要的業(yè)務(wù)種類組成：個(gè)人及商業(yè)銀行、財(cái)產(chǎn)管理及投資銀行業(yè)務(wù)。公司為近1000萬客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，在居民抵押貸款業(yè)務(wù)、消費(fèi)及商業(yè)貸款業(yè)務(wù)及個(gè)人存款業(yè)務(wù)上，市場(chǎng)份額領(lǐng)先。××銀行金融集團(tuán)是該國(guó)最大的貨幣資產(chǎn)管理者、第二大共同基金商。加拿大××銀行(rbc)的證券公司是該國(guó)最大、盈利最多的證券服務(wù)交易商之一?！痢零y行金融集團(tuán)的下屬公司××公司，是加拿大第二大經(jīng)紀(jì)代理行;rbc保險(xiǎn)公司是生命及傷殘保險(xiǎn)和旅行意外保險(xiǎn)的重要服務(wù)提供商?！痢零y行金融集團(tuán)有1400家分支機(jī)構(gòu)，有420xx臺(tái)自動(dòng)柜員機(jī)，570多臺(tái)自我服務(wù)賬戶更新設(shè)備及大約8400臺(tái)商品零售終端。有130萬人使用××直通direct公司的電話銀行服務(wù)，該公司最近開設(shè)了pc家庭計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)銀行業(yè)務(wù)。

××銀行金融集團(tuán)的愿望是成為全加拿大最大的金融服務(wù)供應(yīng)商，現(xiàn)有的58000名員工團(tuán)結(jié)一致地工作，表現(xiàn)比客戶和股東的預(yù)期還好。該公司工作重心是在各個(gè)業(yè)務(wù)方向上持續(xù)提高業(yè)績(jī)，為股東獲得持續(xù)良好的回報(bào)。為達(dá)到此目標(biāo)，銀行金融集團(tuán)的重點(diǎn)是使?fàn)I業(yè)收入增加，提高工作效率，保持合理的風(fēng)險(xiǎn)控制。

1997年，銀行引入了質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃，這是一項(xiàng)用途廣泛的激勵(lì)方案，目的是表彰員工為企業(yè)發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)，并引導(dǎo)金融服務(wù)業(yè)的發(fā)展，該計(jì)劃是公司在北美地區(qū)首先推出的方案之一。質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃的主要目的在于強(qiáng)調(diào)員工對(duì)銀行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃所做出的努力，并實(shí)實(shí)在在地獎(jiǎng)勵(lì)員工的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)考慮了個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的努力。每一年，若銀行的工作達(dá)到了某種級(jí)別的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，就會(huì)設(shè)立一個(gè)基金來獎(jiǎng)勵(lì)員工?；饚斓腵規(guī)模由銀行達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的程度而定。

質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃方案有兩個(gè)主要的組成部分：××銀行金融集團(tuán)中的整體績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃由與自己年度業(yè)務(wù)計(jì)劃相關(guān)的業(yè)績(jī)及與對(duì)手比較的業(yè)績(jī)而定;個(gè)人的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬等級(jí)由決定業(yè)務(wù)單價(jià)為關(guān)鍵指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的個(gè)人業(yè)績(jī)決定。

1.整體質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃的業(yè)績(jī)。

(1)與年度業(yè)務(wù)相比較的業(yè)績(jī)：

與年度業(yè)務(wù)相比較的業(yè)績(jī)是質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃模型的基石。每個(gè)財(cái)政年度開始時(shí)，以銀行金融集團(tuán)為股權(quán)回報(bào)率及營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)兩個(gè)指標(biāo)確定目標(biāo)。每個(gè)季度，每個(gè)員工會(huì)得到一張質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃記分卡，以銀行金融集團(tuán)公司把這些指標(biāo)上的最新的業(yè)績(jī)告訴大家。股權(quán)回報(bào)率和營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)這兩個(gè)指標(biāo)加在一起得出與計(jì)劃相比較的業(yè)績(jī)。

(2)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較的業(yè)績(jī)：

若以銀行金融集團(tuán)要取得成功，就必須密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。當(dāng)顧客與××銀行金融集團(tuán)打交道時(shí)，他們通常根據(jù)從其他地方得來的經(jīng)驗(yàn)，有自己對(duì)服務(wù)質(zhì)量的預(yù)期值。他們不只會(huì)與本條街的其他銀行作比較，他們還會(huì)與在市場(chǎng)上所能找到的高標(biāo)準(zhǔn)作比較。顧客比較銀行金融集團(tuán)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此××銀行金融集團(tuán)必須作同樣的比較。這些指標(biāo)分成三大類：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度指標(biāo)及員工責(zé)任感指標(biāo)。

(a)財(cái)務(wù)指標(biāo)：與加拿大其他5家銀行相比較，在股權(quán)回報(bào)率與營(yíng)業(yè)收人增長(zhǎng)方面的業(yè)績(jī)。

(b)顧客滿意度：由獨(dú)立調(diào)查機(jī)構(gòu)給出以銀行金融集團(tuán)與其他主要的加拿大金融機(jī)構(gòu)，包括信貸聯(lián)盟在內(nèi)的相對(duì)顧客滿意度調(diào)查結(jié)果。

(c)員工責(zé)任感：由獨(dú)立調(diào)查機(jī)構(gòu)給出以銀行金融集團(tuán)與北美地區(qū)其他卓越績(jī)效公司的員工責(zé)任感調(diào)查報(bào)告。

(3)整體業(yè)績(jī)：把相對(duì)于業(yè)務(wù)計(jì)劃和相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效作全盤考慮后，就可以計(jì)算出銀行整體質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃的業(yè)績(jī)。

2.員工個(gè)人的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。

員工個(gè)人的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬取決于該銀行金融集團(tuán)業(yè)績(jī)、員工的報(bào)酬級(jí)別及個(gè)人的當(dāng)期表現(xiàn)。具體可以用以下公式計(jì)算。

s=a×b×c。

s：?jiǎn)T工個(gè)人質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。

a：銀行金融集團(tuán)業(yè)績(jī)――由財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)決定，若公司達(dá)到計(jì)劃，該數(shù)值就是100%，競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)良好可另加25%。

b：?jiǎn)T工的報(bào)酬級(jí)別(質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃目標(biāo))――若公司完成計(jì)劃，員工完成工作后達(dá)到的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃目標(biāo)。

c：個(gè)人的當(dāng)期表現(xiàn)(個(gè)人業(yè)績(jī))――其數(shù)值從0到20xx之間，100%表示業(yè)績(jī)合格：你的上司在每一季度的業(yè)績(jī)研討會(huì)上應(yīng)該給你一個(gè)年終所能得到的績(jī)效數(shù)。

質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬金額直接與個(gè)人是否完成年初設(shè)定的目標(biāo)有關(guān)。員工將清楚地知道所能得到的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。××銀行金融集團(tuán)公司每個(gè)季度共同審核過去一個(gè)季度的業(yè)績(jī)，通過在這個(gè)公式中插入合適的數(shù)值，員工在每年的任何時(shí)候均能計(jì)算出他們的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。該方案與原來的方案相比提高不少，因?yàn)楝F(xiàn)在員工可以直觀地知道其個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)谫|(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃條件下所應(yīng)獲取的報(bào)酬。

比如說，一個(gè)客戶服務(wù)代表的個(gè)人業(yè)績(jī)是130%，質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃公式計(jì)算如下：

3.在退休金中加入質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。

隨著浮動(dòng)工資越來越成為總報(bào)酬中重要的組成部分，××銀行金融集團(tuán)公司認(rèn)為有必要把質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃計(jì)算到員工養(yǎng)老金中去。在以前，只有基本工資才會(huì)換算為相應(yīng)的養(yǎng)老金部分，現(xiàn)在把質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃計(jì)入到基本工資中去換算出養(yǎng)老退休金收入。所有加人養(yǎng)老金計(jì)劃的成員將自動(dòng)收到一份養(yǎng)老金，匆需考慮為企業(yè)做出多大貢獻(xiàn)，因此所有員工只要加入了質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃就能從中獲益?！痢零y行金融集團(tuán)是加拿大第一家引人如此創(chuàng)新的報(bào)酬制度的銀行。

4.質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施效果。

由于以下原因，包括：努力工作、外部良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，××銀行金融集團(tuán)在1998年創(chuàng)造了非常好的業(yè)績(jī)，打破了以往激勵(lì)計(jì)劃方案的報(bào)酬記錄?！痢零y行金融集團(tuán)公司在股權(quán)回報(bào)率和員工給予方面名列三甲之中;營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)量是歷史上最高的，客戶滿意度得分和前些年建立的基準(zhǔn)持平;在1998年，××銀行金融集團(tuán)公司計(jì)算質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃的業(yè)績(jī)是152%。這些強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)兌現(xiàn)了公司對(duì)股東和顧客創(chuàng)造價(jià)值的承諾，××銀行金融集團(tuán)公司對(duì)成功的關(guān)鍵因素――員工予以重大的獎(jiǎng)勵(lì)。

××銀行集團(tuán)制定的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃是個(gè)不錯(cuò)的方案。該方案制定了3個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)：

股權(quán)回報(bào)率――它決定著質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃基金的發(fā)放總額;。

營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)指標(biāo)――能與××銀行金融集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)相適應(yīng);。

第3個(gè)指標(biāo)――與對(duì)手相比的績(jī)效。因?yàn)榧幽么蟮慕鹑诜?wù)領(lǐng)域處于高度競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)之中，若只有內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)已沒有任何實(shí)際意義s財(cái)務(wù)、顧客滿意度、員工奉獻(xiàn)精神等相對(duì)于績(jī)效將給股東、顧客及員工帶來更大的價(jià)值。衡量員工的獻(xiàn)身精神、顧客滿意度及財(cái)務(wù)績(jī)效的優(yōu)勢(shì)在于：

(a)員工的高度責(zé)任感會(huì)直接轉(zhuǎn)化為顧客滿意度的提高。

(b)對(duì)服務(wù)滿意的顧客能與他們做更多的生意，同時(shí)還能吸引其他顧客。

(c)與現(xiàn)有顧客做更多的生意及吸引新客戶就能提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

(d)良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)可以使公司再投資于新技術(shù)、新服務(wù)、新工作領(lǐng)域，擁有更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)及更好的工作環(huán)境。

(e)那些有能力給顧客提供最好服務(wù)的員工及對(duì)工作滿意的員工有很高的責(zé)任。

人才激勵(lì)方案篇十二

人才對(duì)于任何企業(yè)來說都是十分重要的，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。但是如何吸引人才才是一個(gè)令企業(yè)困擾的問題。所以激勵(lì)人才就成了關(guān)鍵。我在工作中的體會(huì)是激勵(lì)人才應(yīng)該是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，而不是一蹴而就的結(jié)果。同時(shí)，除了要用物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)以外，還要注重解決人才在工作中的實(shí)際需求。

物質(zhì)激勵(lì)是最常見的激勵(lì)手段，是人們選擇工作的重要因素之一。在我的工作經(jīng)歷中，公司通過提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、股票期權(quán)、福利等，吸引到了很多優(yōu)秀的人才。同時(shí)，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，公司也會(huì)給予額外的獎(jiǎng)金和晉升機(jī)會(huì)。這些獎(jiǎng)勵(lì)不僅可以提高員工對(duì)于工作的積極性，還可以增強(qiáng)員工的歸屬感。

第三段：非物質(zhì)激勵(lì)。

除了物質(zhì)激勵(lì)，非物質(zhì)激勵(lì)也是很有效的，而且可以幫助公司建立良好的企業(yè)文化。舉個(gè)例子，公司會(huì)定期舉行團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、年度聚餐、旅游等，讓員工感受到大家庭的溫暖。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工的關(guān)心和關(guān)懷也是很重要的非物質(zhì)激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)可以通過定期談心、贊揚(yáng)表揚(yáng)等方式讓員工感受到被重視和認(rèn)可的感覺。

第四段：解決實(shí)際需求。

除了物質(zhì)和非物質(zhì)激勵(lì)以外，解決員工在工作中的實(shí)際問題也是很關(guān)鍵的。例如，公司可以提供更好的工作條件和設(shè)備，讓員工更加舒適和高效地工作。此外，培訓(xùn)和進(jìn)修也是很重要的，在我所在的公司，會(huì)定期組織內(nèi)部培訓(xùn)或者組織外部培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓員工不斷學(xué)習(xí)和提升自己的專業(yè)技能和水平。

第五段：結(jié)束。

總之，激勵(lì)人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。從我的工作經(jīng)驗(yàn)來看，物質(zhì)和非物質(zhì)激勵(lì)是重要的手段，但是解決員工在工作中的實(shí)際問題和需求同樣重要。如果企業(yè)能夠在多方面給予員工幫助和關(guān)注，則可以有效地提高員工的士氣和積極性，從而創(chuàng)造更加美好的明天。

人才激勵(lì)方案篇十三

零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰成敗很大程度上取決于它的客戶服務(wù)水平，而這些企業(yè)的服務(wù)員收入?yún)s是最低的，流動(dòng)性也最大。許多以服務(wù)為主的企業(yè)都以削減員工的福利待遇來壓縮經(jīng)營(yíng)成本，以謀求短期的利潤(rùn)，而這無疑會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部凝聚力的下降，人員的流動(dòng)，從而伴隨的是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的下降，從長(zhǎng)期來講，這會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)的品牌聲譽(yù)。

星巴克意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性，它認(rèn)為，星巴克的成功主要是依靠顧客在店內(nèi)有非常良好的消費(fèi)體驗(yàn)，而這意味著店員必須非常熟悉公司的所有產(chǎn)品，并能夠熱誠(chéng)地向顧客傳遞公司的咖啡文化，并且有足夠的技能和個(gè)性提供一致的令人愉快的服務(wù)。因此，增進(jìn)管理層和雇員之間的信任關(guān)系，以吸引和激勵(lì)那些努力工作并有優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)的員工顯的尤為重要。

為此，星巴克開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)。并于1988年下半年實(shí)施了為臨時(shí)工提供完善的醫(yī)療保健的政策。該政策規(guī)定所有每周工作20個(gè)小時(shí)以上的兼職雇員都有權(quán)利享有和全職員工一樣的商業(yè)保險(xiǎn)，與此同時(shí)每位員工可獲得由星巴克提供75％的醫(yī)療費(fèi)用。隨著該項(xiàng)福利的發(fā)展，公司所提供的醫(yī)療費(fèi)用范疇也不斷增加，覆蓋了預(yù)防性醫(yī)療、健康咨詢，牙齒、眼睛、精神治療等各個(gè)醫(yī)療保健領(lǐng)域。實(shí)際上，由于星巴克的員工大都比較年輕，身體也都比較健康，公司在這項(xiàng)醫(yī)療保險(xiǎn)上的實(shí)際支出并不高，但這份投資，很快得到了巨大的回報(bào)。星巴克吸引了好的員工，并使他們留得更長(zhǎng)久。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理者來說，激勵(lì)制度是多樣的，而各種激勵(lì)制度間存在著有機(jī)聯(lián)系，因此應(yīng)靈活運(yùn)用各種激勵(lì)方式，形成合理化組合顯得尤為重要，而星巴克正是意識(shí)到了這一點(diǎn)。在星巴克公司，員工不叫“員工”，而是被稱作“合伙人”。這不是一種文字游戲，而是有著實(shí)在、實(shí)惠而又豐富多彩的股票期權(quán)計(jì)劃為支撐的戰(zhàn)略安排。在這種安排之下，每一個(gè)員工都有機(jī)會(huì)成為星巴克的股東，因此被稱為“合伙人”。

股票投資計(jì)劃。星巴克在為所有的員工提供工資福利制度的基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步開始股權(quán)認(rèn)購(gòu)計(jì)劃，使每個(gè)員工都持股，都成為公司的合伙人，以將每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來。根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，在每個(gè)申購(gòu)季開始之前，凡是被星巴克連續(xù)雇傭90天以上，且每周的工作時(shí)間不少于20小時(shí)的員工，都有機(jī)會(huì)以抵扣部分薪水的方式或折扣價(jià)格購(gòu)買公司的股票。在申購(gòu)即將開始前，公司會(huì)將申購(gòu)資料郵寄到雇員家里，每個(gè)員工的申購(gòu)資金限額為其基礎(chǔ)薪酬的1%—10%。而在每個(gè)季度結(jié)束后，公司會(huì)選擇一個(gè)較低的星巴克股票公開市場(chǎng)價(jià)格，將員工所抵扣的工資以低于市場(chǎng)價(jià)15%的折扣購(gòu)買，即以“八五折”的價(jià)格購(gòu)買。

咖啡豆期權(quán)計(jì)劃。在股票期權(quán)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，星巴克公司有進(jìn)一步推出了咖啡豆期權(quán)計(jì)劃。而該計(jì)劃與之前的股票投資計(jì)劃相比，賦予了更多員工購(gòu)買并擁有星巴克股票的權(quán)利，目的是使員工充分分享公司的經(jīng)營(yíng)成果。該計(jì)劃規(guī)定自每年4月1日起至財(cái)政年度結(jié)束，或者自每個(gè)財(cái)政年度開始至次年的3月31日，或者自4月1日開始至該計(jì)劃當(dāng)年被正式執(zhí)行之前，連續(xù)被星巴克雇傭且被支付了不少于500個(gè)小時(shí)的工資的員工，都有權(quán)利享受該計(jì)劃。主管及以上職位的人員不參加“咖啡豆”期權(quán)計(jì)劃，但可以參加專門針對(duì)“關(guān)鍵員工”的股票期權(quán)計(jì)劃。

股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。在綜合考慮公司年度業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，公司董事會(huì)每年會(huì)考慮給予符合條件的人員一定的股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)。員工個(gè)人應(yīng)獲得的股票期權(quán)數(shù)量由以下三個(gè)主要因素決定：當(dāng)年（財(cái)政年度）的經(jīng)營(yíng)狀況及收益率；個(gè)人在該財(cái)政年度的基礎(chǔ)薪酬；股票的預(yù)購(gòu)價(jià)格或公司允諾的價(jià)格。公司的股票期權(quán)待權(quán)期為5年，任何滿足條件的合伙人都可按照股票購(gòu)買計(jì)劃購(gòu)買股票，合伙人購(gòu)買股票時(shí)可以通過薪水折扣獲得15%的優(yōu)惠，這樣只要股票上漲，股票期權(quán)就越來越值錢。

隨著國(guó)際市場(chǎng)的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已逐漸演化成人才層面的競(jìng)爭(zhēng)，有效利用人才、留住人才、激勵(lì)人才是使企業(yè)能在長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展中勝出的關(guān)鍵因素，而星巴克正是抓住了這一點(diǎn)，通過有效的獎(jiǎng)勵(lì)政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵(lì)員工們自強(qiáng)、交流和合作。

餐飲業(yè)本是一個(gè)人員流失率很高的一個(gè)行業(yè)，而星巴克卻通過福利制度，促使員工愿意留下。并且，通過全面的福利保障，讓員工喜歡星巴克，同時(shí)在服務(wù)的過程中的精神面貌得到了很大的改變，更加盡心盡責(zé)，提高服務(wù)質(zhì)量。星巴克的福利投資很快就取得了巨大的回報(bào)，為星巴克的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

薪酬分配的原則就是要將企業(yè)的效益與個(gè)人的效益緊密結(jié)合在一起，因此在制度設(shè)計(jì)時(shí)，就必須要注意其內(nèi)外結(jié)合，做到崗酬契合，績(jī)效與薪資符合，體現(xiàn)努力創(chuàng)造績(jī)效才會(huì)拿到更多的報(bào)酬的真理。如：星巴克在豐富的股票期權(quán)計(jì)劃方面，則既是對(duì)員工基礎(chǔ)薪酬的有益補(bǔ)充，是對(duì)長(zhǎng)期為公司服務(wù)并做出相應(yīng)成績(jī)的員工的獎(jiǎng)勵(lì)，又巧妙地將員工的利益和企業(yè)的利益結(jié)合在了一起，充分發(fā)揮了員工激勵(lì)組合效用。星巴克這種通過主動(dòng)與員工建立“利益共同體”的方式，讓員工從工作中得到樂趣，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，并進(jìn)一步滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。

人才激勵(lì)方案篇十四

作為企業(yè)管理者，重點(diǎn)不僅僅在于如何讓企業(yè)賺錢，還得注意員工創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和人才的激勵(lì)。人才激勵(lì)不僅能幫助企業(yè)培養(yǎng)更多優(yōu)秀的人才，還能提高員工的工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。在這個(gè)過程中，我不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，收集反饋，得出了一些個(gè)人心得，現(xiàn)總結(jié)如下。

第一段：關(guān)注員工職業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展。

人才激勵(lì)的核心之一，就是要關(guān)注員工的職業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展。不同的員工對(duì)職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展的需求是不同的，有的員工注重深入專業(yè)領(lǐng)域的研究和實(shí)踐，有的員工則注重跨界、多元化的發(fā)展方式。企業(yè)需要把員工的職業(yè)發(fā)展納入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中去，為員工制定清晰的職業(yè)發(fā)展路線圖，為員工提供多樣化的晉升渠道，推動(dòng)員工的職業(yè)成長(zhǎng)。

第二段：激勵(lì)機(jī)制的建立和落地。

激勵(lì)機(jī)制的建立與落地是人才激勵(lì)的重點(diǎn)之一。激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該定期調(diào)整和優(yōu)化，給予員工充足的信心和動(dòng)力，同時(shí)又要盡可能地保持公平和公正性。一些企業(yè)最常用的激勵(lì)手段包括：帶薪休假、專業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)晉升、股權(quán)激勵(lì)和獎(jiǎng)金制度等等。但是，激勵(lì)機(jī)制的建立只是第一步，關(guān)鍵在于如何將其落地。在實(shí)際操作中，我們最有效的辦法就是進(jìn)行詳盡的跟蹤和考核，以便評(píng)價(jià)和反饋員工的績(jī)效和發(fā)展情況。

第三段：倡導(dǎo)“反饋文化”和“學(xué)習(xí)型組織”

反饋文化是指員工之間和員工與管理者之間進(jìn)行高效、系統(tǒng)性反饋的文化。倡導(dǎo)反饋文化，可以讓員工在工作中更好的發(fā)揮自己的長(zhǎng)處、發(fā)現(xiàn)自己的缺陷和提高改進(jìn)自己的工作方式。此外，建立“學(xué)習(xí)型組織”，是讓員工在企業(yè)中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的有效途徑。學(xué)習(xí)型組織鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)、不斷調(diào)整自己的思維方式和行為習(xí)慣，以適應(yīng)市場(chǎng)、技術(shù)和業(yè)務(wù)要求的變化。建立反饋文化和學(xué)習(xí)型組織，可以讓員工盡心盡職地從事工作，提高員工工作效率和工作品質(zhì)。

第四段：為員工提供舒適的工作環(huán)境。

企業(yè)管理者在人才激勵(lì)中不僅要關(guān)注員工的職業(yè)生涯和激勵(lì)機(jī)制，還需要為員工提供良好、舒適的工作環(huán)境。好的工作環(huán)境不僅僅是指寬敞、明亮、舒適的工作場(chǎng)所，還包括靈活的工作時(shí)間、開放式的溝通環(huán)境等等。良好的工作環(huán)境可以提高員工的工作效率，增強(qiáng)員工的工作積極性，使員工更愿意為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

第五段：注重心理健康，關(guān)注員工身體狀況。

注意員工的身心健康是人才激勵(lì)中的重要方面。身心健康的員工對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是非常重要的，因?yàn)閱T工的生產(chǎn)力和創(chuàng)新能力往往與他們的身心健康水平密切相關(guān)?？紤]到這一點(diǎn)，企業(yè)管理者要重視員工的身體和心理狀態(tài)，為員工提供公平的福利和適當(dāng)?shù)闹г?，可以讓員工更好地適應(yīng)工作中的變化，更好地投入到企業(yè)的發(fā)展中去。

結(jié)尾段：

人才激勵(lì)是企業(yè)管理者必不可少的一項(xiàng)工作。它涉及員工的個(gè)人成長(zhǎng)、團(tuán)隊(duì)效能和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。究竟如何利用有效的激勵(lì)機(jī)制與方法，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)成長(zhǎng)和企業(yè)發(fā)展，取得高效的業(yè)績(jī)和成果，需要企業(yè)管理者在不斷實(shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)，不斷提升激勵(lì)工作的水平、智慧和創(chuàng)新力。

人才激勵(lì)方案篇十五

為幫助中小企業(yè)找到切實(shí)自身特色的人才激勵(lì)模式，下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵(lì)項(xiàng)目為例，來闡釋人才激勵(lì)的操作要點(diǎn)。

項(xiàng)目背景：以崗位為基準(zhǔn)的薪酬改革激起員工的不滿。

s公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來發(fā)展迅速，銷售額年增長(zhǎng)率超過80%.為調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促進(jìn)公司更快、更好地發(fā)展，人力資源部根據(jù)員工的崗位等級(jí)對(duì)原有薪酬進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調(diào)整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時(shí)等方式表達(dá)了對(duì)薪酬改革的不滿。

問題診斷：對(duì)自身的發(fā)展階段和管理主題認(rèn)識(shí)不足。

分析結(jié)果顯示，s公司的人才激勵(lì)之所以失敗，原因在于：第一，s公司處在成長(zhǎng)期，業(yè)務(wù)模式尚不成熟，公司的增長(zhǎng)空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻(xiàn)與崗位的價(jià)值之間沒有絕對(duì)的對(duì)應(yīng)關(guān)系；第二，s公司在進(jìn)行薪酬改革時(shí)，采用了普調(diào)工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，s公司沒有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調(diào)整的時(shí)機(jī)和幅度。

解決方案：以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對(duì)人才激勵(lì)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。

在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，我們?yōu)閟公司制定了針對(duì)性的人才激勵(lì)方案，其關(guān)鍵點(diǎn)如下：

第一步，以“激勵(lì)為主、獎(jiǎng)勵(lì)為輔”為指導(dǎo)思想，進(jìn)行人才激勵(lì)宣導(dǎo)。激勵(lì)著眼于未來，致力于調(diào)控員工的行為取向；獎(jiǎng)勵(lì)著眼于過去，致力于營(yíng)造和諧的企業(yè)氛圍。人才激勵(lì)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，所以，究竟是以激勵(lì)為主還是以獎(jiǎng)勵(lì)為主，完全取決于企業(yè)實(shí)施人才激勵(lì)的動(dòng)機(jī)?？紤]到s公司此次人才激勵(lì)的最終目的是推動(dòng)公司的更快發(fā)展，故應(yīng)該采用“激勵(lì)為主、獎(jiǎng)勵(lì)為輔”的激勵(lì)策略。為貫徹這一指導(dǎo)思想，進(jìn)行了兩項(xiàng)宣導(dǎo)工作：

第一，從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了系統(tǒng)解析，幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向；第二，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行了一次性獎(jiǎng)勵(lì)，并闡明了獎(jiǎng)勵(lì)的理由和獎(jiǎng)勵(lì)額度的計(jì)算依據(jù)，讓員工明白未來自己獲取激勵(lì)基金的條件。

第二步，以人力資本價(jià)值評(píng)估為基準(zhǔn)，劃分激勵(lì)層面。鑒于s公司所處的發(fā)展階段，我們采用了人力資本價(jià)值評(píng)估工具，從影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、適應(yīng)能力六個(gè)方面對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行了價(jià)值評(píng)估。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，結(jié)合員工的工作性質(zhì)，將激勵(lì)對(duì)象分成了兩大類：

第一類為骨干員工，約占員工總數(shù)的30%，其特點(diǎn)是人力資本附加值較高、績(jī)效周期較長(zhǎng)、歷史貢獻(xiàn)較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，此類員工以長(zhǎng)期激勵(lì)為主，根據(jù)企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和個(gè)人預(yù)期績(jī)效確定最終激勵(lì)額度，激勵(lì)力度較大；第二類為普通員工，其特點(diǎn)是人力資本附加值不高、績(jī)效周期較短、歷史貢獻(xiàn)不明顯，此類員工以短期激勵(lì)為主，根據(jù)個(gè)人所參與項(xiàng)目的實(shí)際完成情況確定激勵(lì)額度，激勵(lì)力度適中。

第三步，明確激勵(lì)標(biāo)的物，引導(dǎo)員工的努力方向。激勵(lì)要發(fā)揮調(diào)控激勵(lì)對(duì)象行為的功能，必須明確激勵(lì)標(biāo)的物。一個(gè)合理的激勵(lì)標(biāo)的物必須滿足兩個(gè)主要條件：其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在高度一致性；其二是能夠被激勵(lì)對(duì)象的工作努力所影響。結(jié)合s公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)（做大銷售額，增加市場(chǎng)占有率），我們以銷售額作為激勵(lì)標(biāo)的物，運(yùn)行規(guī)則如下：

員工未來的總激勵(lì)額度隨銷售額的實(shí)現(xiàn)程度而變動(dòng)?？紤]到銷售額增長(zhǎng)率與凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率并非一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，結(jié)合s公司的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們?cè)O(shè)定，銷售額每增長(zhǎng)一倍，總激勵(lì)基金增長(zhǎng)0.6倍（公司可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整）。從員工的角度講，公司的銷售額增長(zhǎng)得越快，個(gè)人未來的獲益也越多。這無疑將引導(dǎo)員工共同努力做大公司的銷售業(yè)績(jī)。

第四步，分階段推進(jìn)激勵(lì)方案，強(qiáng)化對(duì)激勵(lì)過程的監(jiān)控。對(duì)于股權(quán)高度集中的中小企業(yè)而言，監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。如何妥善解決委托-代理問題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵(lì)中一個(gè)不容忽視的問題。盡管長(zhǎng)期激勵(lì)的實(shí)施可以促使員工能夠自覺主動(dòng)地開展工作，但對(duì)激勵(lì)過程的監(jiān)控依然不可或缺。結(jié)合s公司的工作性質(zhì)，從以下兩個(gè)方面強(qiáng)化對(duì)員工預(yù)期行為的監(jiān)控：

第一，分階段實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃。為防止一勞永逸的現(xiàn)象發(fā)生，激勵(lì)計(jì)劃分階段實(shí)施。即假設(shè)某激勵(lì)對(duì)象經(jīng)評(píng)估后應(yīng)在激勵(lì)期內(nèi)獲得100萬（股權(quán)或現(xiàn)金），則第一年計(jì)劃授予30萬，第二年計(jì)劃授予30萬，第三年計(jì)劃授予40萬。第二，分等級(jí)兌現(xiàn)激勵(lì)成果。根據(jù)考核成績(jī)從高到低劃分成五個(gè)等級(jí)：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格，對(duì)應(yīng)的兌現(xiàn)倍數(shù)依次為：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個(gè)人成績(jī)?cè)酵怀?，?shí)際兌現(xiàn)的收益也越多，而一旦發(fā)現(xiàn)某員工有嚴(yán)重?fù)p害公司利益的行為，其激勵(lì)資格將被取消。

作為弱勢(shì)群體的員工，在風(fēng)險(xiǎn)和收益的平衡方面，更多考慮的是風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，員工的努力劃分成兩塊，一塊貢獻(xiàn)給了所在的企業(yè)，為了拿薪水而養(yǎng)家糊口；一塊預(yù)留給了未來的企業(yè)，為了離職后能夠另謀生路。所以，員工所能感受到的信任感越差，他預(yù)留的勞動(dòng)努力越多，自然貢獻(xiàn)出來的也就越少。

概而言之，激勵(lì)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，但須同時(shí)兼顧“人性”的特點(diǎn)，成功的人才激勵(lì)應(yīng)以有效調(diào)控員工的未來行為取向?yàn)橹鲗?dǎo)，脫離中小企業(yè)發(fā)展階段和管理主題來實(shí)施所謂的“人才獎(jiǎng)勵(lì)”，必將是“人”、“財(cái)”兩空。

人才激勵(lì)方案篇十六

1.店里兩個(gè)月總業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)額：

保底業(yè)績(jī)：60萬目標(biāo)業(yè)績(jī)：80萬超標(biāo)業(yè)績(jī)：100萬。

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累計(jì)兩個(gè)月內(nèi)總業(yè)績(jī)pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個(gè)員工都要參加，店pk時(shí)根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績(jī)，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績(jī)并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績(jī)的店。如果雙方都完成保底業(yè)績(jī)以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費(fèi)。

店長(zhǎng)預(yù)付：300。

顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200。

美容顧問預(yù)付：100。

美容師和行政等人員各50。

輸了的店在員工大會(huì)上，店長(zhǎng)給贏了的店送獎(jiǎng)杯。給贏了的店長(zhǎng)鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。

2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)顧問能力的設(shè)定。

a顧問與b顧問pk。

保底業(yè)績(jī)：12萬。

目標(biāo)業(yè)績(jī)：16萬。

超標(biāo)業(yè)績(jī)：20萬。

如果兩個(gè)顧問都未完成保底業(yè)績(jī)，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績(jī)公司獎(jiǎng)勵(lì)100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績(jī)公司獎(jiǎng)勵(lì)20xx。如果兩人pk時(shí)。輸了的顧問在員工大會(huì)上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。

1.每個(gè)店或顧問個(gè)人，店長(zhǎng)個(gè)人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績(jī)，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長(zhǎng)自己?jiǎn)为?dú)壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問或店主押寶金額分為：

20xx，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的.錢退還。如果完成所壓的任務(wù)返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。

2.店內(nèi)全體員工一起壓寶任務(wù)返獎(jiǎng)金。

a.保底任務(wù)：壓1000元，還500元。

b.目標(biāo)任務(wù)：壓1500元，還1000元。

c.超標(biāo)任務(wù)：壓20xx元，還20xx元。

3.顧問與店長(zhǎng)分別押寶返獎(jiǎng)金：

a.保底任務(wù)：壓20xx，返100元。

b.目標(biāo)任務(wù)：壓300元，返20xx。

c.超標(biāo)任務(wù)：壓500元，返500元。

保底任務(wù)：完成5人做檢測(cè)，每一個(gè)獎(jiǎng)50元，共獎(jiǎng)金250元。

目標(biāo)任務(wù)：完成10人做檢測(cè)，每一個(gè)獎(jiǎng)100元，共獎(jiǎng)金1000元。

超標(biāo)任務(wù)：完成15人做檢測(cè)，每一個(gè)獎(jiǎng)300元，共獎(jiǎng)金4500元。

a組五人:。

b組五人：

保底任務(wù)：25人檢測(cè)。

目標(biāo)任務(wù)：50人檢測(cè)。

超標(biāo)任務(wù)：100人檢測(cè)。

每個(gè)小組由主管帶一個(gè)組，與另外一個(gè)組pk。如果小組沒有完成保底任務(wù)，要向另外一組捐款20xx。同時(shí)由輸了一方的組長(zhǎng)給贏了一方的組長(zhǎng)獻(xiàn)鮮花和送獎(jiǎng)杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)任務(wù)公司額外獎(jiǎng)勵(lì)小組100元。如達(dá)到超標(biāo)任務(wù)公司獎(jiǎng)勵(lì)20xx。

1.每個(gè)小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績(jī)，壓寶金額分別為。

20xx，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的任務(wù)返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。

2.壓寶任務(wù)返獎(jiǎng)金。

d.保底任務(wù)：壓20xx，還100元。

e.目標(biāo)任務(wù)：壓300元，還300元。

f.超標(biāo)任務(wù)：壓500元，還600元。