2023年人才激勵方案(優(yōu)秀16篇)

在制定方案時，我們需要充分考慮各種可能的情況和因素。方案的評估和監(jiān)控是不可忽視的一環(huán)，及時了解方案的進展和效果，并進行調(diào)整和改進。以下方案實施的經(jīng)驗分享，或許能夠幫助大家更好地應對實際問題和挑戰(zhàn)。

人才激勵方案篇一

劉備自信他與曹操不同在于：“操以急，吾以寬，操以暴，吾以仁，操以譎，吾以忠，每與操反，事乃可成?！?/p>

至于東吳孫權，則因襲父兄的基業(yè)，占據(jù)江東六郡八十一州，基業(yè)穩(wěn)固。他手下雖然多是跟隨其父兄的舊臣，但善于從舊臣的子弟中選拔和培育人才。

雖然延攬和駕馭人才的手段各有不同，但是作為人才戰(zhàn)略家，他們有一個共同點就是：攻心為上，即抓住人的心理，則不難延攬和留住他們。無論是以財帛美色動人心，還是以寬仁有度得人心，或是以授權倚重攬人心，殊途同歸，總之不僅要求人才盡力，還要盡心。

摘自《回歸人本：中國本土企業(yè)人力資源管理攻堅歷程》。

人才激勵方案篇二

針對公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。所以試圖制訂相關激勵措施，本方案本著精神激勵為主，適度配合物質激勵的原則。

由生產(chǎn)經(jīng)理及相關領導共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結合員工目前的工作效率及設備額定產(chǎn)能設定超產(chǎn)獎，對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應獎勵（金錢、禮品、口頭表揚或言語鼓勵）。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫忙，比方說培訓等，幫忙員工到達工作目標。

此措施可能達成的效果：1屬員工自我激勵，超額完成目標的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。

對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如食堂服務、飯菜質量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設備部件是否更換等問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。

此措施可能達成的效果：

1、員工感覺自我受公司重視可增強工作用心性。

2、便于了解第一線員工的思想。

3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。

4、實際操作的員工對設備以及操作強度等可改善之處提出的意見相對實際杜絕紙上談兵。

公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予必須的物質獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。

此措施可能達成的效果：

1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工用心性。

2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間構成競爭，提升工作用心性。

3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。

每位員工生日時，由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。此措施可能達成的效果：

1、員工感覺受公司重視。

2、總經(jīng)理鼓勵會增強員工工作熱情。

對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓出來的熟練工跳槽。

透過培訓的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。

此措施可能達成的效果：不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較個性的方式。

目前能耗太高，能夠根據(jù)目前每噸相應產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結合設定激勵，在某一個標準下，節(jié)儉電費、氣費以必須的比例返給員工。（獎勵以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達成的效果：

1、提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。

2、公司相應利潤到達了提升。

對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的.員工，結合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉崗或辭退處理。（很多員工都在談論其他公司待遇好，但真正好處上沒有幾個工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴格得多，他們會不適應。）。

此措施可能達成的效果：

1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。

2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。

3、可結合目標激勵一齊執(zhí)行。

1、當員工出色完成工作時，經(jīng)理當面表示肯定祝賀。

2、經(jīng)理還就應公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。

3、管理者在對員工進行鼓勵時，就應鼓勵其工作成果，而不是工作過程。

此措施可能達成的效果：讓員工覺得領導對其工作是認可的，提高用心性。

人才激勵方案篇三

三國時代人才風景蔚為壯觀，不但因為人才眾多，各擅專長，還因為人才的聚合與流動，成為一個動蕩時代特有的現(xiàn)象，在那個時候，群雄千方百計地在發(fā)掘人才，可說是搜羅將盡，被埋沒的不多。同時在諸侯并吞的過程中，雄才大略者不僅注重于土地的得失，更看重于人才的得失。在亂世中，使用人才的前提在于延攬人才，延攬人才是攻心為上。

用人的謀略之一――以退為進，以柔克剛。劉備不比曹操，未得西川前轉戰(zhàn)南北，無尺寸之地，因此無法采用曹操封官爵、賜金銀的結恩術。既然無恩可結，劉備就以退為進，故意以反話相激，以待臣下自行表白。

劉備一紙書信便使曹操百般示恩以結關羽之心的用心落空，可謂以柔克剛。這封書信既責以大義，又不惜一死以全關羽功名，深沉而激烈，可謂已達“以退為進”的藝術巔峰。

劉備“以退為進”這一攻心術之所以利害，是因為劉備所用之人大多是諄諄君子。君子可欺之以義，而小人毫無羞恥之心，激憤之義，若對小人以退為進，他只會得寸進尺。故而“以退為進”必須看清對象。

人才激勵方案篇四

人才是一個企業(yè)最重要的資源之一，擁有高素質的人才可以為企業(yè)的發(fā)展帶來可持續(xù)的動力。因此，在企業(yè)管理中，激勵員工成為了管理者必須做好的一項任務。在本文中，我將分享自己對于人才激勵的心得體會。

員工的激勵方式并不只是簡單的提高薪資待遇，對于每一個人，所需要的激勵方式都是不同的。作為管理者，我們需要通過了解員工的個性、需求以及工作表現(xiàn)來精準地制定激勵方式。我在過去的工作經(jīng)驗中，發(fā)現(xiàn)對于不同的員工，強調(diào)不同的激勵方式可以達到更好的效果。例如：對于熱愛學習的員工，提供培訓、學習機會會是非常有力的激勵；而對于喜歡自由發(fā)揮創(chuàng)意的員工，允許他們有更多的自主權也是一種很好的激勵方式。

第三段：激發(fā)激情。

在激勵員工的過程中，激發(fā)員工的激情也是非常重要的一點。尤其是在創(chuàng)新型企業(yè)和創(chuàng)意型崗位上，員工的激情與積極性直接影響到項目的成功與否。作為管理者，我們需要通過激勵手段來激發(fā)員工的激情，使他們在工作中更加投入、更加有創(chuàng)造性。在實際工作中，我嘗試過通過組織團隊活動、實行比賽性獎勵、給予榮譽稱號等方式來激發(fā)員工的激情，取得了不錯的效果。

第四段：激勵的周期性。

一個激勵措施并不足以一勞永逸地激發(fā)員工的熱情，激勵的周期性也是需要考慮的。因為員工對于同一種激勵方式在一段時間后會產(chǎn)生習慣性的效應，此時，應該考慮更換或者加強激勵方式。在周期性推出激勵措施的過程中，也可以適度增加激勵的難易度，使得員工在獲得激勵的同時也獲得自信和成就感。

第五段：結語。

在人才激勵方面，不同的企業(yè)和管理者都應該根據(jù)自己的實際情況和員工特點制定不同的激勵計劃，但總體的激勵思路就是要多方面考慮、精準激勵、切實有效，使得員工真正感受到了他們作為企業(yè)的重要資源的價值。只有這樣，企業(yè)才能吸引到更多的優(yōu)秀員工，提升企業(yè)的核心競爭力。

人才激勵方案篇五

人才是人之精華，是人類所有寶貴資本中最寶貴、最有決定意義的資本，是影響社會生產(chǎn)力發(fā)展水平，關系到企業(yè)興衰、存亡的重要因素，一個企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展水平到底怎樣，關鍵是人才開發(fā)與使用問題。人才的使用是智力轉化為生產(chǎn)力的重要環(huán)節(jié)，用好一個人才，可以使事業(yè)取得成功，并激發(fā)和吸引更多的賢才;壓抑一個人才或錯用一個庸才，會導致事業(yè)的失敗，使人才心理失調(diào)，積極性下降，相應的降低了人才管理部門的威望。因此，樹立正確的人才開發(fā)思想和用人原則，解決好“識”與“用”的問題，是新時期人才開發(fā)面臨的一個重要任務。

實踐原則。

做到知人善任。

“善任”就要“知人”?！爸恕笔侨瞬殴芾砣藛T和管理機構的基本職能，是人才使用的第一步，也是關鍵的一環(huán)。一個人是好是壞，是否德才兼?zhèn)洌荒苤宦牨救吮戆谆騽e人反映，也不能只憑檔案材料，而是應看其一貫行為，觀其實踐表現(xiàn);不僅看八小時以內(nèi)表現(xiàn)，還要看八小時以外表現(xiàn)，看其全面;不能光靠某些考核人員閉門造車，而是應走群眾路線，廣泛聽取正反兩方面意見，既要看“德”，又要視“才”;既要看表現(xiàn)，又要查實績;既要有定性考核，也應有定量考核，實現(xiàn)識才的科學化和合理化。知人是人才使用的前提，是用人的依據(jù)，對一個人做出相應的評價，就應有其相應的地位，讓合適的人在合適的位置上。錯誤地評價和考核結果，往往是壓抑人才和錯用人才的開端?！爸恕笔恰吧迫巍钡臈l件，可以說知人是為了“善任”，是用人的核心。堅持知人善任原則，能夠充分發(fā)揮人的自覺能動性。

適用原則。

做到人盡其才。

擇優(yōu)原則。

做到優(yōu)中選優(yōu)。

一個高明的領導者，應善于用人所長。俗話說“金無足赤，人無完人”。人有缺點，但并不妨礙他成就一番事業(yè)。讓一位技術水平很高的行業(yè)技術尖子帶領一個部門，他并不一定能成為一名出色的行政管理者。相反，還會因此影響其本人學術研究水平的提高。應該明確，人才的特點在一個領域是長項，在另外的行業(yè)中可能就是“弱點”。掌握了這一人才規(guī)律，本著擇優(yōu)的原則，看其優(yōu)點，用其長處，在優(yōu)點和缺點相伴中取其優(yōu)點，避其缺點，使各類人才的長處都得到發(fā)揮。

互補原則。

注重群體效益。

由于人的自然秉賦、環(huán)境條件等因素的影響，每一個人不可能都達到十全十美，人的氣質類型，知識結構各異。在完成或實現(xiàn)某一目標時，只靠一個人的特長將難以如愿，而通過若干不同類型個體的結合，在結構上達到互補。一個系統(tǒng)的人才群體，要發(fā)揮最大的功能，建立一個合理而優(yōu)化的人才結構。在每一個層次，同一個能量級中的每個個體應存在氣質、知識的互補。另外，互補的內(nèi)容還應是多方面的，諸如年齡、體力的互補，個體特征的互補，知識技能的互補，以及工作條件的互補等。只有很好的利用這種互補，才不至于浪費人才。

信任原則。

做到用人不疑。

“用人不疑,疑人不用”，相信可以給人以巨大的精神鼓舞和推動。歷代勵精圖治的君主都曾把它當作一條不成文的準則。實踐證明，信任別人的人，一般才能被別人所信任。用人不疑原則在當今改革時代的人才合理使用中意義更為重要。因為站在改革前列的人最容易受打擊，所以保護他們即成為人才合理使用的特殊舉措，也是一種強大的激勵手段。一個人如果被信任，一種強烈的責任感和自信心便油然而生。信任是一種催化劑，它可以加速蘊藏在人體深處的自信心的爆發(fā)，使人達到忘我的程度。

激勵原則。

創(chuàng)造良好環(huán)境。

人的行動是受人的思想所支配，受到機制所制約的，而思想和動機又來源于人們對社會的需求。每個人都有物質和精神方面的種種需要，滿足這些需要的愿望構成人的行動的內(nèi)在動機，但人的需求必須通過社會提供的各種條件和機會才能獲得滿足，不斷研究并滿足人對社會的正當要求，激勵他們向更高的目標邁進，就能持續(xù)地調(diào)動人們在工作中的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮最大的工作效能。

激勵又分為物質激勵和精神激勵。諸如增加工資、辦理家屬調(diào)動、解決住房等物質方面的;表揚、嘉獎、授予榮譽稱號，工作給予肯定，提級使用等精神方面的。根據(jù)每個人的處境，對各種激勵的追求可能各有不同，可采取以事業(yè)留人、感情留人、待遇留人相結合的方法。只要政策跟上了，何愁招不來“金鳳凰”。

人才激勵方案篇六

由于對自身的本質特征認識不清，中小企業(yè)在人才激勵方面存在很多誤區(qū)，下面筆者從指導思想、評估工具、激勵方式、實施策略四個方面對這些誤區(qū)進行歸結：

其一，從指導思想來看，將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質上來說，激勵旨在通過調(diào)控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以，激勵應強調(diào)如何影響員工未來的工作行為，而不應側重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業(yè)沒有吃透激勵的本質，用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學性的標準來指導公司的人才激勵工作，導致員工的注意力長期停留在對過去業(yè)績的斤斤計較上。這也是很多中小企業(yè)“長不大”的根本原因之一。

其二，從評估工具來看，忽視崗位價值評估的適用條件。作為核算薪酬額度的標尺，崗位價值評估工具被越來越多的企業(yè)所采用。對于處在成熟期的企業(yè)來說，崗位內(nèi)容基本固化，用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當?shù)?。但對于處在成長期的中小企業(yè)來說，崗位內(nèi)容可謂變化莫測，且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，在這種情況下，崗位的價值與人的價值沒有嚴格意義上的對應關系，生硬地套用崗位價值評估工具，不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考，而且會抑制員工的潛能發(fā)揮。

其三，從激勵方式來看，導向不明，缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度，更取決于激勵的方向。很多中小企業(yè)的人才激勵之所以無效，不是因為企業(yè)投入的激勵基金太少，而是沒有明確的激勵方向。獎金、提成等短期激勵工具只是對過去成績的一種認可，飽含計劃性的長期激勵才是指引員工工作方向的明燈，而對于很多中小企業(yè)來說，長期激勵可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業(yè)效力，也會因找不到明確的前進方向而“只出勤不出力”。

其四，從實施策略來看，計劃性不足，監(jiān)控力度不夠。無論是短期激勵，還是長期激勵，其發(fā)放時機、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放頻率都非常重要。可以說，人才激勵是一門非常強調(diào)規(guī)劃性和操作性的藝術。同樣的錢，不同的給法，其效果會天壤之別。對于很多中小企業(yè)來說，往往對工資額度、獎金數(shù)量、提成點數(shù)非常關注，而忽視了對薪酬結構的規(guī)劃和薪酬動態(tài)管理的設計，導致激勵喪失了調(diào)控員工行為的功能。在監(jiān)督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會躺在低效的溫床上熟睡。

人才激勵方案篇七

摘要:高新技術企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟中一直發(fā)揮著重要作用，我國為了促進高新技術企業(yè)的發(fā)展，相繼推出一系列的稅收激勵政策。本文在深入探討促進我國高新技術企業(yè)發(fā)展的稅收激勵政策的基礎上，指出我國現(xiàn)有優(yōu)惠政策所存在的問題，并提出了相關的建議，為實現(xiàn)優(yōu)惠政策而更好地實踐到高新技術企業(yè)中去提供借鑒。

關鍵詞：:高新技術企業(yè);稅收優(yōu)惠;科技創(chuàng)新。

一、引言。

的博鰲亞洲論壇年會從可持續(xù)發(fā)展、科技創(chuàng)新與加強區(qū)域合作等方面，對創(chuàng)新的思路與具體舉措進行回顧、探討、前瞻和總結。結合當前世界經(jīng)濟發(fā)展形勢，以及近日來中美之間的貿(mào)易摩擦，都更加堅定開放創(chuàng)新才是通往繁榮發(fā)展的光明大道。近年來，我國對科技創(chuàng)新給予了越來越高的關注和支持，國家相繼出臺了一系列鼓勵科技創(chuàng)新的政策。稅收優(yōu)惠政策作為國家宏觀調(diào)控中重要的一部分，發(fā)揮著其對科技創(chuàng)新的重要推動和促進作用。高新技術企業(yè)作為我國科技創(chuàng)新的中堅力量，國家也給予了一定的稅收優(yōu)惠待遇，對高新技術企業(yè)的發(fā)展提供強有力的促進作用。但是，我國目前的稅收激勵政策體系還不夠完善，在運用和實施的過程中還有一定的改進和完善空間。因此，本文對高新技術企業(yè)稅收激勵政策的分析研究，有助于改進現(xiàn)有的稅收激勵政策體系，更好地鞏固和發(fā)揮高新技術企業(yè)在國民經(jīng)濟中的作用。

二、我國高新技術企業(yè)的現(xiàn)狀分析。

近年來，高新技術企業(yè)發(fā)展迅速。表1統(tǒng)計了我國高新技術企業(yè)—的相關數(shù)據(jù)。從表1中我們可以看出，之前，我國的高新技術企業(yè)數(shù)增長緩慢，20之后增長速度變快，截至20，我國高新技術企業(yè)數(shù)達到100012個，相比年，增長了31．4%。2015年之前，我國的高新技術企業(yè)的從業(yè)人員增長緩慢，2015年之后增長速度變快，截至到年，我國高新技術企業(yè)從業(yè)人員達到2360．7萬人。營業(yè)收入、工業(yè)總產(chǎn)值及上繳稅額等也都在2015年之后有了明顯的上升趨勢，說明近年來我國的高新技術企業(yè)得到了不錯的發(fā)展，我相信這跟近年來的稅收激勵政策是分不開的，具體如表2所示。

三、高新技術企業(yè)稅收激勵政策存在的問題。

目前的稅收激勵政策不僅降低了高新技術企業(yè)進行研發(fā)活動的成本，更是帶動了高新技術企業(yè)研發(fā)投資的欲望。但是，我國目前的稅收激勵政策體系還不夠完善，在運用和實施的過程中還存在著一定的問題。

(一)高新技術企業(yè)的認定方法不夠完善。

從《高新技術企業(yè)認定管理辦法》中，我們能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)能否被認定為高新技術企業(yè)的一個重要標準就是研發(fā)強度，即研究開發(fā)費用總額占同期銷售收入總額的比值。只要公司該年度的研發(fā)強度符合規(guī)定的標準，公司即可被認定為高新技術企業(yè)，從而享受15%的優(yōu)惠所得稅稅率以及政府對高新技術企業(yè)的一系列補助。這個優(yōu)惠力度對公司的誘惑很大，那么公司就有可能會選擇操縱會計科目中的一些項目，以享受相關的有利于自身的優(yōu)惠政策。所以說現(xiàn)在這種高新技術企業(yè)的認定辦法可能會導致部分企業(yè)選擇操縱自己的研發(fā)投入來達到高新技術企業(yè)的認定。這種研發(fā)操縱行為會導致企業(yè)操縱的研發(fā)投入并不是真正地用于科技創(chuàng)新，并不能真正達到提高科技創(chuàng)新能力。

(二)稅收激勵政策缺乏系統(tǒng)性。

由文章第一部分高新技術企業(yè)稅收激勵政策的現(xiàn)狀我們也可以看到目前稅收激勵政策更多的還是一些暫行條例和規(guī)章制度，而極少以法律的形式出現(xiàn)，說明我國目前稅收激勵政策體系的法律層次還比較低。這就會導致稅收激勵政策在實施時缺乏一定的權威性，使企業(yè)和政府都對政策難以做到全面的掌握，從而制約稅收激勵政策本應發(fā)揮的效用。另外，只有《中華人民共和國企業(yè)所得稅法》中“對于需要重點扶持的高新技術企業(yè)的企業(yè)所得稅按照15%的稅率征收”的規(guī)定是針對高新技術企業(yè)設立的。研發(fā)費用扣除、增值稅優(yōu)惠等這些是對所有企業(yè)都適用的。再者，與一般的企業(yè)相比，高新技術企業(yè)具有一些與其他企業(yè)不同的特點，所以它的稅收激勵政策就應該有一定的針對性和特殊性，但是我國面臨著高新技術企業(yè)整體研發(fā)投入不足的境遇，若此情況下高新技術企業(yè)稅收激勵政策缺乏應有的針對性，就會導致激勵效果不明顯，無法達到我們的目標。

(三)直接優(yōu)惠多、間接優(yōu)惠少。

一般從實施效果上來看，間接優(yōu)惠政策的實施效果會比直接優(yōu)惠政策更好。因為間接優(yōu)惠政策是針對創(chuàng)新的開展所所提出的，只要有研發(fā)就可以享受該類稅收優(yōu)惠政策，可以在事前調(diào)節(jié)經(jīng)濟政策。而直接稅收優(yōu)惠政策是針對創(chuàng)新的結果所提出的，企業(yè)只有創(chuàng)新成功并且獲得了一定的利潤才可以享受該項優(yōu)惠政策，這樣就會需要承擔創(chuàng)新失敗的風險。但是我國目前針對高新技術企業(yè)實施的稅收優(yōu)惠政策還是以直接優(yōu)惠為主的，而在加計扣除和加速折舊方面還缺乏一定的動力，這樣就會導致高新技術企業(yè)只關注利潤結果，忽視高新技術企業(yè)真正的創(chuàng)新能力，嚴重阻礙了高新技術企業(yè)的發(fā)展。

四、高新技術企業(yè)稅收激勵政策的改進建議。

在分析了目前我國針對高新技術企業(yè)出臺的一系列稅收優(yōu)惠政策的現(xiàn)狀，并在此基礎上找到了目前稅收優(yōu)惠政策所存在的問題之后，我們必須針對以上情況提出相對策建議，以便更好地實現(xiàn)我國稅收優(yōu)惠政策和研發(fā)活動的共同進步。

(一)完善高新技術企業(yè)的認定辦法。

首先，對高新技術企業(yè)認定的審查中，尤其是那些研發(fā)強度剛剛達到規(guī)定標準的企業(yè)，應重點審查該企業(yè)是否有可能操縱與研發(fā)投入有關的會計科目，以享受相關的有利于自身的優(yōu)惠政策，以減少企業(yè)乘機鉆空子的行為?？梢砸?guī)定:若某企業(yè)高新技術企業(yè)稱號的認證存在違規(guī)現(xiàn)象，必須馬上撤銷該公司的高新技術稱號，同時該企業(yè)必須補繳以往抵免的'稅款，并在此基礎上繳納一定金額的罰金，情節(jié)嚴重時可以對該公司給予一定的行政處罰。這樣可以有效地提高研發(fā)操縱的成本，使公司違法操縱的成本遠遠高于所帶來的收益，進而從根本上減少公司的這種研發(fā)操縱行為。

(二)推進高新技術稅收的法律體系建設。

國家促進高新技術企業(yè)發(fā)展并不能只注重于擴大相關投資這一個方面，目前我國高新技術企業(yè)的發(fā)展更需要的是一個有利的法律環(huán)境，讓高新技術企業(yè)在這種良好的大環(huán)境中能夠取得自身的進步和發(fā)展。針對我國目前的情況，可以改變稅收激勵政策形式，將各種高新技術企業(yè)稅收優(yōu)惠政策統(tǒng)一起來頒布執(zhí)行。同時，根據(jù)高新技術企業(yè)自身的特征，制定研發(fā)投入階段能夠分擔研發(fā)風險的稅收激勵政策，做到針對不同的階段，實施不同的政策，并梳理好稅收激勵政策在高新技術企業(yè)各個發(fā)展階段的具體作用效果，消除一些重復問題，提高稅收激勵政策的系統(tǒng)性。

(三)建立更加有利的稅收激勵政策。

采用將直接優(yōu)惠政策與間接優(yōu)惠政策相結合的方式，實現(xiàn)稅收優(yōu)惠政策更多地向間接優(yōu)惠方式轉變。弱化原來降低稅率的方式，而多采取研發(fā)扣除、加速折舊和特定準備金的這樣的間接優(yōu)惠政策，擴大高新技術企業(yè)研發(fā)扣除、加速折舊的范圍。如:建立專門針對高新技術企業(yè)的加速折舊政策，在現(xiàn)有加速折舊政策的基礎上實行特殊折舊，針對購買的國產(chǎn)設備還可以考慮更加優(yōu)惠的加速折舊辦法，加快企業(yè)的設備更新。另一方面，可以根據(jù)研發(fā)投資回收期較長的這一特征，拉長因研發(fā)投資額不足抵扣而向后結轉的期限。通過加長結轉年限，進一步降低資金成本，加快企業(yè)的技術進步。

參考文獻:。

人才激勵方案篇八

昨天下午，記者在合肥獵頭公司采訪時發(fā)現(xiàn)，目前發(fā)達國家80％的優(yōu)秀人才是在企業(yè)，而我國只有30％的人才在企業(yè)界。就合肥而言，機關事業(yè)單位人才過多，據(jù)不完全統(tǒng)計僅有20％多一點的優(yōu)秀人才在企業(yè)內(nèi)，而在民營企業(yè)內(nèi)可能更少一點。

最佳人選公務員。

一位正在合肥尋求管理人才的老總，昨天就人力資源方面的高級人才在合肥到處打聽。這位老總告訴記者，現(xiàn)階段許多企業(yè)最想挖的人才是“公務員”。一方面是公務員在崗位時擁有了大量的特殊資源，尤其是人際關系和對辦事程序的了如指掌，如果能把公務員“請”到本公司來，那肯定是感覺特別好；另一方面，相對而言，公務員自身素質也高一些，比方講，違法亂紀的事他基本不去做，這樣對公司的長遠發(fā)展十分有利。

據(jù)長期從事人力資源管理的朱曉紅介紹，目前在中國的跨國公司，就無一例外地設法聘請了在京的機關工作人員就任公司的高管層，因為公司對中國國情不了解，而又要在中國開拓市場，聘請業(yè)內(nèi)優(yōu)秀公務員來管理企業(yè)，自然是最佳人選。

公務員不想去下海。

已經(jīng)當了21年公務員的張俊說，我從部隊轉業(yè)到機關，現(xiàn)階段讓我下海，真是沒門，我想都沒想。

在記者隨機調(diào)查的13位在職公務員中，相當一部分人認為，如果有令人心儀的好企業(yè)，或者說是遇上一位好企業(yè)家，會毫不猶豫地勇敢下海。但就營造合肥創(chuàng)業(yè)環(huán)境來說，目前合肥市的政務環(huán)境要再好一點，公務員崗位要進行多規(guī)范，發(fā)現(xiàn)服務態(tài)度惡劣的要堅決辭退，真正把合肥打造成全國環(huán)境最優(yōu)、辦事效率最高的地區(qū)之時，公務員下海進企業(yè)，可以說就順理成章了。

缺乏交流平臺。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，目前合肥出現(xiàn)兩難。一是公務員下海沒途徑；另一個就是企業(yè)不知到哪里找公務員。

是否可以到人才市場尋求呢？不行。眼下的人才市場幾乎全是給大中專生、研究生找工作所設，企業(yè)難以發(fā)現(xiàn)自己需要的人才。因為國內(nèi)不少人才市場都是以“文憑”為門檻，這就導致了大學生應聘的多，企業(yè)真正需求的高級人才一直沒有。尤其是安徽省內(nèi)最缺的企業(yè)家資源更是難找。長期下去，機關事業(yè)單位人才依舊擁擠，人才過多沉淀；而大量企業(yè)急需的人才始終難到位。

據(jù)合肥獵頭公司負責人鄭孝領介紹，受傳統(tǒng)的“官本位”、職業(yè)等級觀念和社會保障不均衡的影響，我國長期以來一直存在著機關事業(yè)單位、科研院所、高校等“人才滯脹”與企業(yè)人才嚴重短缺并存的現(xiàn)象，這在欠發(fā)達地區(qū)更是一個普遍現(xiàn)象。

人才激勵方案篇九

在任何一個企業(yè)里，管理者都是下屬的鏡子?？梢哉f，只要看一看這個企業(yè)的管理者是如何對待工作的，就可以了解整個企業(yè)成員的工作態(tài)度；要讓員工充滿激情地去工作，管理者就先要做出榜樣來。

1、領導是員工們的模仿對象。

2、激勵別人之前，先要激勵自己。

3、要讓下屬高效，自己不能低效。

4、塑造起自己精明強干的形象。

5、做到一馬當先、身先士卒。

6、用自己的熱情引燃員工的熱情。

7、你們干不了的，讓我來。

8、把手“弄臟”，可以激勵每一個員工。

9、在員工當中樹立起榜樣人物。

二、目標激勵。

激發(fā)員工不斷前進的欲望。

人的行為都是由動機引起的，并且都是指向一定的目標的。這種動機是行為的一種誘因，是行動的內(nèi)驅力，對人的活動起著強烈的激勵作用。管理者通過設置適當?shù)哪繕?，可以有效誘發(fā)、導向和激勵員工的行為，調(diào)動員工的積極性。

10、讓員工對企業(yè)前途充滿信心。

11、用共同目標引領全體員工。

12、把握“跳一跳，夠得著”的原則。

13、制定目標時要做到具體而清晰。

14、要規(guī)劃出目標的'實施步驟。

15、平衡長期目標和短期任務。

16、從個人目標上升到共同目標。

17、讓下屬參與目標的制定工作。

18、避免“目標置換”現(xiàn)象的發(fā)生。

三、授權激勵。

重任在肩的人更有積極性。

有效授權是一項重要的管理技巧。不管多能千的領導，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長過慢。通過授權，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發(fā)起下屬的積極性和主人翁精神。

19、不要成為公司里的“管家婆”

20、權力握在手中只是一件死物。

21、用“地位感”調(diào)動員工的積極性。

22、“重要任務”更能激發(fā)起工作熱情。

23、準備充分是有效授權的前提。

24、在授權的對象上要精挑細選。

25、看準授權時機，選擇授權方法。

26、確保權與責的平衡與對等。

27、有效授權與合理控制相結合。

四、尊重激勵。

給人尊嚴遠勝過給人金錢。

尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠比物質上的激勵要來得更持久、更有效。可以說，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。

28、尊重是有效的零成本激勵。

29、懂得尊重可得“圣賢歸”

30、對有真本事的大賢更要尊崇。

31、責難下屬時要懂得留點面子。

32、尊重每個人，即使他地位卑微。

33、不妨用請求的語氣下命令。

34、越是地位高，越是不能狂傲自大。

35、不要叱責，也不要質問。

36、不要總是端著一副官架子。

37、尊重個性即是保護創(chuàng)造性。

38、尊重下屬的個人愛好和興趣。

五、溝通激勵。

下屬的干勁是“談”出來的。

管理者與下屬保持良好的關系，對于調(diào)動下屬的熱情，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)積極工作有著特別的作用。而建立這種良好的上下級關系的前提，也是最重要的一點，就是有效的溝通。

39、溝通是激勵員工熱情的法寶。

30、溝通帶來理解，理解帶來合作。

41、建立完善的內(nèi)部溝通機制。

42、消除溝通障礙，確保信息共享。

43、善于尋找溝通的“切入點”

44、與員工順暢溝通的七個步驟。

45、與下屬談話要注意先“暖身”

46、溝通的重點不是說，而是聽。

47、正確對待并妥善處理抱怨。

48、引導部屬之間展開充分溝通。

六、信任激勵。

誘導他人意志行為的良方。

49、信任是啟動積極性的引擎。

50、用人不疑是馭人的基本方法。

51、對業(yè)務骨干更要充分信賴。

52、信任年輕人，開辟新天地。

53、切斷自己懷疑下屬的后路。

54、向下屬表達信任的14種方法。

55、用人不疑也可以做點表面文章。

56、既要信任，也要激起其自信。

七、寬容激勵。

胸懷寬廣會讓人甘心效力。

寬容是一種管理藝術，也是激勵員工的一種有效方式。管理者的寬容品質不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動員工積極性的鑰匙，激勵員工自省、自律、自強，讓他們在感動之中甘心情愿地為企業(yè)效力。

57、寬宏大量是做領導的前提。

58、寬容是一種重要的激勵方式。

59、原諒別人就是在為自己鋪路。

60、給犯錯誤的下屬一個改正的機會。

61、得理而饒人更易征服下屬。

62、對下屬的冒犯不妨裝裝“糊涂”

63、善待“異己”可迅速“收攏”人心。

64、容許失敗就等于鼓勵創(chuàng)新。

65、要能容人之短、用人所長。

66、敢于容人之長更顯得自己高明。

八、贊美激勵。

效果奇特的零成本激勵法。

人都有做個“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效而且不可思議的推動力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發(fā)人對事物的熱情。用贊美的方式激勵員工，管理者所能得到的將會遠遠地大于付出。

67、最讓人心動的激勵是贊美。

68、“高帽子”即使不真也照樣塑造人。

69、用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點。

70、懂得感恩才能在小事上發(fā)現(xiàn)美。

71、擺脫偏見，使稱贊公平公正。

72、贊美到點上才會有良好的效果。

73、當眾贊美下屬時要注意方式。

74、對新老員工的贊美要有區(qū)別。

九、情感激勵。

讓下屬在感動中奮力打拼。

一個領導能否成功，不在于有沒有人為你打拼，而在于有沒有人心甘情愿地為你打拼。須知，讓人生死相許的不是金錢和地位，而是一個情字。一個關切的舉動、幾句動情的話語、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。

75、感情如柔水，卻能無堅不摧。

76、征服了“心”就能控制住“身”

77、你要“夠意思”，別人才能“夠意思”

78、“知遇之恩”也是可以制造的。

79、替下屬撐腰，他就會更加忠心。

80、不可放過雪中送炭的機會。

81、樂于主動提攜“看好”的下屬。

82、付出一點感情，注意一些小事。

83、將關愛之情帶到下屬的家中。

十、競爭激勵。

增強組織活力的無形按鈕。

人都有爭強好勝的心理。在企業(yè)內(nèi)部建立良性的競爭機制，是一種積極的、健康的、向上的引導和激勵。管理者擺一個擂臺，讓下屬分別上臺較量，能充分調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性和爭先創(chuàng)優(yōu)意識，全面地提高組織活力。

84、競爭能快速高效地激發(fā)士氣。

85、不妨偶爾在工作中打個賭。

86、讓員工永遠處于競爭狀態(tài)。

87、建立競爭機制的3個關鍵點。

88、活力與創(chuàng)造力是淘汰出來的。

89、用“魚占魚式”人物制造危機感。

90、用“危機”激活團隊的潛力。

91、引導良性競爭，避免惡性競爭。

十一、文化激勵。

用企業(yè)文化熏陶出好員工。

企業(yè)文化是推動企業(yè)發(fā)展的原動力。它對企業(yè)發(fā)展的目標、行為有導向功能，能有效地提高企業(yè)生產(chǎn)效率，對企業(yè)的個體也有強大的凝聚功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以改善員工的精神狀態(tài)，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽感的優(yōu)秀員工。

92、企業(yè)文化具有明確的激勵指向。

93、企業(yè)文化是長久而深層次的激勵。

94、企業(yè)文化也是員工的一種待遇。

95、用正確的企業(yè)文化提升戰(zhàn)斗力。

96、用企業(yè)價值觀同化全體員工。

97、激勵型組織文化應具備的特點。

98、強有力的領導培育強有力的文化。

99、用良好的環(huán)境體現(xiàn)企業(yè)文化。

十二、懲戒激勵。

懲戒的作用不僅在于教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過適度的外在壓力使他們產(chǎn)生趨避意識。懲戒雖然是一種反面的激勵，但卻不得不為之。因為，“懷柔”并不能解決所有問題。

100、沒有規(guī)矩也就不會成方圓。

101、隨和并非任何時候都有意義。

102、適時責懲以表明原則立場。

103、堅持“誅罰不避親戚”的原則。

104、對于奸邪者要做到除惡必盡。

105、實施懲罰時不要打擊面過大。

106、懲罰要把握時機、注意方式。

107、懲罰與“懷柔”相結合更具激勵效果。

108、少一點懲罰，多一些鼓勵。

人才激勵方案篇十

三國中用人的一個總綱領是要求“德才兼?zhèn)洹保安拧碑斎皇侵溉瞬啪哂械母鞣矫娌鸥?，“德”則是古人所強調(diào)的“忠孝仁義信”。

雖然表面看來，曹操用人偏重于“才”，他發(fā)布的三次求賢令（公元2《求賢令》，公元2《教有司取士毋為偏短令》，公元2《舉賢勿拘品行令》）都貫穿著唯才是舉的思想，曹操指出：“夫有行之士，未必能進取，進取之士，未必能有行也?！薄柏撐廴柚?，見笑之行，或不仁不孝而有用兵之術，其各舉所知，勿有所遺。”然而這僅僅是為了擴大延攬人才的范圍。在真正面臨取舍時，作為一個人才戰(zhàn)略家，他還是將人才的德行放在更重要的位置上。

曹操對推舉盡忠守孝的人的解釋是：一個孝順父母的人，難道會不忠于君主嗎？一個忠于故主的人如果為我所用，難道就不能忠于我嗎？因而作為曹魏集團的最高統(tǒng)治者，他用人最看重人才的“忠孝”，而身處亂世之中，其本人的出身又非士族，故而不看中人才的仁信與其他方面。曹操斬呂布而釋張遼就是一個明證。曹操于下邳城生獲呂布及其部將張遼，呂布驍勇善戰(zhàn)，當世無敵，但背主棄義，品行低劣，故曹操殺之而不敢用之；張遼乃呂布部將，忠心事主，慷慨求死，而曹操反而舍衣賜坐，張遼遂降，終其一生為曹操馳騁疆場，立下汗馬功勞，勝一呂布多矣。曹操可謂知人也。

曹操知人之明，亦由其慎用司馬懿為逆證。終曹操一生，司馬氏不得重用，只因曹操知其心高志大，權重必生二心，而及曹操之孫曹睿，竟然托孤于司馬懿，司馬氏固才智高絕，足以輔佐朝政，然其父子三人專權跋扈，不遜于董卓、曹操當年。背義賣主，盡殺曹氏宗族，操縱幼君于股掌之上，后終以晉代魏，足見曹睿所托非人。觀東吳托孤亦然，孫權將死，托孤于太傅諸葛恪。諸葛恪乃諸葛瑾長子，幼年早慧，聰穎過人，甚得孫權器重。才固過矣，然德未必盡然。諸葛瑾見其才盡露于外，嘆其“非保家之子”。諸葛亮亦知“恪性疏”，書至陸遜，謂其不可典主糧谷。爾后諸葛恪竟然盡掌東吳軍政大權。適逢魏軍南侵，遂破魏于東興，并試圖乘勝直取中原，結果攻城不下，大敗而歸。身為主將，軍敗不先責己，反而恐朝臣議論，收集眾官將過失，威懾群僚；并任用親信統(tǒng)領御林軍。終被東吳宗室孫峻誘而殺之，全家遭滅門之禍。

而觀白帝城劉備托孤于孔明，可謂得人矣。同是以幼君托老臣，諸葛亮職雖為臣，代君行令，事凡庸之主，攝一國之政。令出與相府而不出與宮廷。觀其表象，與魏、吳托孤又有何不同？然而諸葛亮不單有管仲之才，更有周公之義；諸葛亮專權而不失禮，行法嚴而國人悅服，此不同于司馬氏之處；諸葛亮己有功則讓下屬，下游闕則躬其咎，攻戰(zhàn)失利則上表罪己，自貶丞相，此不同于諸葛恪之處。故而上能不生疑心，下能不興流言。才高多謙遜，功高不震主，諸葛亮可謂德才兼?zhèn)?，劉備可謂知人得人。

《三國志-蜀志-姜維傳》里，裴松之曾在注里引用郭頒的《世語》：時蜀之官屬皆天下英俊。諸葛亮力薦的龐統(tǒng)、法正、蔣琬、劉巴、姜維、向寵等一大批優(yōu)秀人才，以對蜀國的忠貞不二和非凡才干而著稱，在軍政的重要位置上做出了不凡的貢獻。

諸葛亮在世之時，雖重用魏延、楊儀二人，深知二人皆有過人之才，然其密表劉禪曰：魏延“性矜高”，楊儀“性狷狹”；在他看來，兩人都不能團結人，是有才缺德；他在世尚可制衡二人，他去世則無人制之。是故諸葛亮臨終遺表屬意蔣琬咨政，姜維領兵。諸葛亮在《與蔣琬書》中稱姜維“既有膽義（德），又深解兵意（才）。此人心存漢室（德），而才兼過人（才）?！敝T葛亮雖殆，蔣琬姜維等共同輔佐劉禪，使蜀國邊境無虞達二十九年之久。蜀國地小偏安，仍能以數(shù)萬之眾連連采取攻勢，使魏國的數(shù)十萬軍隊只能堅守，若非蜀主孱弱，天下之事誠未可知也。

諸葛亮不僅重于實踐，更圍繞用人這個問題，從理論上進行探討和總結，大大豐富了中國古代的用人思想，對于現(xiàn)代如何鑒定、培育和使用人才也具有借鑒意義。他的著作《將苑》就集中體現(xiàn)了他注重德才兼?zhèn)涞挠萌吮頊?。在《將?謹侯》篇中，諸葛亮提出了為將制軍的15條準則：一曰慮，間諜明也；二曰詰，淬侯謹也；三曰勇，敵眾不撓也；四曰廉，見利思義也；五曰平，賞罰均也；六曰忍，善含恥也；七曰寬，能容眾也；八曰信，重然諾也；九曰敬，禮賢能也；十曰明，不納讒也；十一曰謹，不違禮也；十二曰仁，善養(yǎng)士卒也；十三曰忠，以身殉國也；十四曰兮，知止足也；十五曰謀，自料知他也。其中除慮（明察敵情）、詰（重視偵察）、謀（知己知彼）是屬于才能范疇，其余的12條皆屬于德操方面。這十二個條目可以用來全面地考察當世之人才，而毋須擔心會失之偏頗。

如今企業(yè)界也多求才若渴之士，然也不能忽視人才的德行操守?，F(xiàn)代企業(yè)所講究的“德”主要有以下幾方面：

1、忠于自己的企業(yè)（也不是說不能跳槽，在離職前要交代好自己的工作）；

2、對工作認真負責，具有強烈的責任心；

3、可以追求物資利益（但君子愛財，取之有道；貪污受賄則是企業(yè)的蠹蟲）。

從三國大大小小用人成敗的案例中，關于甄別人之才德方面，我總結出四句很通俗很實用的話：有德有才，可堪大用（如諸葛亮、姜維）；有德缺才，可資小用（如許靖、糜竺）；有才缺德，不用或慎用（如魏延、楊儀）；無德無才，絕不可用（如糜芳、孟達）。

人才激勵方案篇十一

××銀行金融集團是加拿大一家在眾多金融市場上領先的服務商，同時在36個國家中有業(yè)績良好的運作。××銀行金融集團公司由3個主要的業(yè)務種類組成：個人及商業(yè)銀行、財產(chǎn)管理及投資銀行業(yè)務。公司為近1000萬客戶提供產(chǎn)品和服務，在居民抵押貸款業(yè)務、消費及商業(yè)貸款業(yè)務及個人存款業(yè)務上，市場份額領先?！痢零y行金融集團是該國最大的貨幣資產(chǎn)管理者、第二大共同基金商。加拿大××銀行(rbc)的證券公司是該國最大、盈利最多的證券服務交易商之一?！痢零y行金融集團的下屬公司××公司，是加拿大第二大經(jīng)紀代理行;rbc保險公司是生命及傷殘保險和旅行意外保險的重要服務提供商。××銀行金融集團有1400家分支機構，有420xx臺自動柜員機，570多臺自我服務賬戶更新設備及大約8400臺商品零售終端。有130萬人使用××直通direct公司的電話銀行服務，該公司最近開設了pc家庭計算機和互聯(lián)網(wǎng)銀行業(yè)務。

××銀行金融集團的愿望是成為全加拿大最大的金融服務供應商，現(xiàn)有的58000名員工團結一致地工作，表現(xiàn)比客戶和股東的預期還好。該公司工作重心是在各個業(yè)務方向上持續(xù)提高業(yè)績，為股東獲得持續(xù)良好的回報。為達到此目標，銀行金融集團的重點是使營業(yè)收入增加，提高工作效率，保持合理的風險控制。

1997年，銀行引入了質量績效激勵計劃，這是一項用途廣泛的激勵方案，目的是表彰員工為企業(yè)發(fā)展所做出的貢獻，并引導金融服務業(yè)的發(fā)展，該計劃是公司在北美地區(qū)首先推出的方案之一。質量績效激勵計劃的主要目的在于強調(diào)員工對銀行戰(zhàn)略業(yè)務計劃所做出的努力，并實實在在地獎勵員工的貢獻，這種貢獻考慮了個人及團隊的努力。每一年，若銀行的工作達到了某種級別的財務業(yè)績，就會設立一個基金來獎勵員工?；饚斓腵規(guī)模由銀行達到業(yè)務目標的程度而定。

質量績效激勵計劃方案有兩個主要的組成部分：××銀行金融集團中的整體績效激勵計劃由與自己年度業(yè)務計劃相關的業(yè)績及與對手比較的業(yè)績而定;個人的質量績效激勵計劃報酬等級由決定業(yè)務單價為關鍵指標相對應的個人業(yè)績決定。

1.整體質量績效激勵計劃的業(yè)績。

(1)與年度業(yè)務相比較的業(yè)績：

與年度業(yè)務相比較的業(yè)績是質量績效激勵計劃模型的基石。每個財政年度開始時，以銀行金融集團為股權回報率及營業(yè)收入增長兩個指標確定目標。每個季度，每個員工會得到一張質量績效激勵計劃記分卡，以銀行金融集團公司把這些指標上的最新的業(yè)績告訴大家。股權回報率和營業(yè)收入增長這兩個指標加在一起得出與計劃相比較的業(yè)績。

(2)與競爭對手比較的業(yè)績：

若以銀行金融集團要取得成功，就必須密切關注競爭對手的情況。當顧客與××銀行金融集團打交道時，他們通常根據(jù)從其他地方得來的經(jīng)驗，有自己對服務質量的預期值。他們不只會與本條街的其他銀行作比較，他們還會與在市場上所能找到的高標準作比較。顧客比較銀行金融集團及其競爭對手，因此××銀行金融集團必須作同樣的比較。這些指標分成三大類：財務指標、顧客滿意度指標及員工責任感指標。

(a)財務指標：與加拿大其他5家銀行相比較，在股權回報率與營業(yè)收人增長方面的業(yè)績。

(b)顧客滿意度：由獨立調(diào)查機構給出以銀行金融集團與其他主要的加拿大金融機構，包括信貸聯(lián)盟在內(nèi)的相對顧客滿意度調(diào)查結果。

(c)員工責任感：由獨立調(diào)查機構給出以銀行金融集團與北美地區(qū)其他卓越績效公司的員工責任感調(diào)查報告。

(3)整體業(yè)績：把相對于業(yè)務計劃和相對于競爭對手的績效作全盤考慮后，就可以計算出銀行整體質量績效激勵計劃的業(yè)績。

2.員工個人的質量績效激勵計劃報酬。

員工個人的質量績效激勵計劃報酬取決于該銀行金融集團業(yè)績、員工的報酬級別及個人的當期表現(xiàn)。具體可以用以下公式計算。

s=a×b×c。

s：員工個人質量績效激勵計劃報酬。

a：銀行金融集團業(yè)績――由財務競爭業(yè)績決定，若公司達到計劃，該數(shù)值就是100%，競爭業(yè)績良好可另加25%。

b：員工的報酬級別(質量績效激勵計劃目標)――若公司完成計劃，員工完成工作后達到的質量績效激勵計劃目標。

c：個人的當期表現(xiàn)(個人業(yè)績)――其數(shù)值從0到20xx之間，100%表示業(yè)績合格：你的上司在每一季度的業(yè)績研討會上應該給你一個年終所能得到的績效數(shù)。

質量績效激勵計劃報酬金額直接與個人是否完成年初設定的目標有關。員工將清楚地知道所能得到的質量績效激勵計劃報酬。××銀行金融集團公司每個季度共同審核過去一個季度的業(yè)績，通過在這個公式中插入合適的數(shù)值，員工在每年的任何時候均能計算出他們的質量績效激勵計劃報酬。該方案與原來的方案相比提高不少，因為現(xiàn)在員工可以直觀地知道其個人業(yè)績在質量績效激勵計劃條件下所應獲取的報酬。

比如說，一個客戶服務代表的個人業(yè)績是130%，質量績效激勵計劃公式計算如下：

3.在退休金中加入質量績效激勵計劃報酬。

隨著浮動工資越來越成為總報酬中重要的組成部分，××銀行金融集團公司認為有必要把質量績效激勵計劃計算到員工養(yǎng)老金中去。在以前，只有基本工資才會換算為相應的養(yǎng)老金部分，現(xiàn)在把質量績效激勵計劃計入到基本工資中去換算出養(yǎng)老退休金收入。所有加人養(yǎng)老金計劃的成員將自動收到一份養(yǎng)老金，匆需考慮為企業(yè)做出多大貢獻，因此所有員工只要加入了質量績效激勵計劃就能從中獲益?！痢零y行金融集團是加拿大第一家引人如此創(chuàng)新的報酬制度的銀行。

4.質量績效激勵計劃實施效果。

由于以下原因，包括：努力工作、外部良好的經(jīng)濟環(huán)境，××銀行金融集團在1998年創(chuàng)造了非常好的業(yè)績，打破了以往激勵計劃方案的報酬記錄?！痢零y行金融集團公司在股權回報率和員工給予方面名列三甲之中;營業(yè)收入增長量是歷史上最高的，客戶滿意度得分和前些年建立的基準持平;在1998年，××銀行金融集團公司計算質量績效激勵計劃的業(yè)績是152%。這些強有力的數(shù)據(jù)兌現(xiàn)了公司對股東和顧客創(chuàng)造價值的承諾，××銀行金融集團公司對成功的關鍵因素――員工予以重大的獎勵。

××銀行集團制定的質量績效激勵計劃是個不錯的方案。該方案制定了3個評價指標：

股權回報率――它決定著質量績效激勵計劃基金的發(fā)放總額;。

營業(yè)收入增長指標――能與××銀行金融集團的戰(zhàn)略重點相適應;。

第3個指標――與對手相比的績效。因為加拿大的金融服務領域處于高度競爭狀態(tài)之中，若只有內(nèi)部標準衡量指標已沒有任何實際意義s財務、顧客滿意度、員工奉獻精神等相對于績效將給股東、顧客及員工帶來更大的價值。衡量員工的獻身精神、顧客滿意度及財務績效的優(yōu)勢在于：

(a)員工的高度責任感會直接轉化為顧客滿意度的提高。

(b)對服務滿意的顧客能與他們做更多的生意，同時還能吸引其他顧客。

(c)與現(xiàn)有顧客做更多的生意及吸引新客戶就能提高財務業(yè)績。

(d)良好的財務業(yè)績可以使公司再投資于新技術、新服務、新工作領域，擁有更多的學習機會及更好的工作環(huán)境。

(e)那些有能力給顧客提供最好服務的員工及對工作滿意的員工有很高的責任。

人才激勵方案篇十二

人才對于任何企業(yè)來說都是十分重要的，是企業(yè)發(fā)展的基礎。但是如何吸引人才才是一個令企業(yè)困擾的問題。所以激勵人才就成了關鍵。我在工作中的體會是激勵人才應該是一個長期的過程，而不是一蹴而就的結果。同時，除了要用物質激勵和非物質激勵以外，還要注重解決人才在工作中的實際需求。

物質激勵是最常見的激勵手段，是人們選擇工作的重要因素之一。在我的工作經(jīng)歷中，公司通過提供有競爭力的薪酬、股票期權、福利等，吸引到了很多優(yōu)秀的人才。同時，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，公司也會給予額外的獎金和晉升機會。這些獎勵不僅可以提高員工對于工作的積極性，還可以增強員工的歸屬感。

第三段：非物質激勵。

除了物質激勵，非物質激勵也是很有效的，而且可以幫助公司建立良好的企業(yè)文化。舉個例子，公司會定期舉行團隊建設活動、年度聚餐、旅游等，讓員工感受到大家庭的溫暖。同時，領導對于員工的關心和關懷也是很重要的非物質激勵。領導可以通過定期談心、贊揚表揚等方式讓員工感受到被重視和認可的感覺。

第四段：解決實際需求。

除了物質和非物質激勵以外，解決員工在工作中的實際問題也是很關鍵的。例如，公司可以提供更好的工作條件和設備，讓員工更加舒適和高效地工作。此外，培訓和進修也是很重要的，在我所在的公司，會定期組織內(nèi)部培訓或者組織外部培訓機會，讓員工不斷學習和提升自己的專業(yè)技能和水平。

第五段：結束。

總之，激勵人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎。從我的工作經(jīng)驗來看，物質和非物質激勵是重要的手段，但是解決員工在工作中的實際問題和需求同樣重要。如果企業(yè)能夠在多方面給予員工幫助和關注，則可以有效地提高員工的士氣和積極性，從而創(chuàng)造更加美好的明天。

人才激勵方案篇十三

零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰成敗很大程度上取決于它的客戶服務水平，而這些企業(yè)的服務員收入?yún)s是最低的，流動性也最大。許多以服務為主的企業(yè)都以削減員工的福利待遇來壓縮經(jīng)營成本，以謀求短期的利潤，而這無疑會導致企業(yè)內(nèi)部凝聚力的下降，人員的流動，從而伴隨的是企業(yè)核心競爭力的下降，從長期來講，這會嚴重影響到企業(yè)的品牌聲譽。

星巴克意識到員工在品牌傳播中的重要性，它認為，星巴克的成功主要是依靠顧客在店內(nèi)有非常良好的消費體驗，而這意味著店員必須非常熟悉公司的所有產(chǎn)品，并能夠熱誠地向顧客傳遞公司的咖啡文化，并且有足夠的技能和個性提供一致的令人愉快的服務。因此，增進管理層和雇員之間的信任關系，以吸引和激勵那些努力工作并有優(yōu)秀績效表現(xiàn)的員工顯的尤為重要。

為此，星巴克開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓。并于1988年下半年實施了為臨時工提供完善的醫(yī)療保健的政策。該政策規(guī)定所有每周工作20個小時以上的兼職雇員都有權利享有和全職員工一樣的商業(yè)保險，與此同時每位員工可獲得由星巴克提供75％的醫(yī)療費用。隨著該項福利的發(fā)展，公司所提供的醫(yī)療費用范疇也不斷增加，覆蓋了預防性醫(yī)療、健康咨詢，牙齒、眼睛、精神治療等各個醫(yī)療保健領域。實際上，由于星巴克的員工大都比較年輕，身體也都比較健康，公司在這項醫(yī)療保險上的實際支出并不高，但這份投資，很快得到了巨大的回報。星巴克吸引了好的員工，并使他們留得更長久。

對于一個企業(yè)管理者來說，激勵制度是多樣的，而各種激勵制度間存在著有機聯(lián)系，因此應靈活運用各種激勵方式，形成合理化組合顯得尤為重要，而星巴克正是意識到了這一點。在星巴克公司，員工不叫“員工”，而是被稱作“合伙人”。這不是一種文字游戲，而是有著實在、實惠而又豐富多彩的股票期權計劃為支撐的戰(zhàn)略安排。在這種安排之下，每一個員工都有機會成為星巴克的股東，因此被稱為“合伙人”。

股票投資計劃。星巴克在為所有的員工提供工資福利制度的基礎上，更進一步開始股權認購計劃，使每個員工都持股，都成為公司的合伙人，以將每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來。根據(jù)這個計劃，在每個申購季開始之前，凡是被星巴克連續(xù)雇傭90天以上，且每周的工作時間不少于20小時的員工，都有機會以抵扣部分薪水的方式或折扣價格購買公司的股票。在申購即將開始前，公司會將申購資料郵寄到雇員家里，每個員工的申購資金限額為其基礎薪酬的1%—10%。而在每個季度結束后，公司會選擇一個較低的星巴克股票公開市場價格，將員工所抵扣的工資以低于市場價15%的折扣購買，即以“八五折”的價格購買。

咖啡豆期權計劃。在股票期權計劃的基礎上，星巴克公司有進一步推出了咖啡豆期權計劃。而該計劃與之前的股票投資計劃相比，賦予了更多員工購買并擁有星巴克股票的權利，目的是使員工充分分享公司的經(jīng)營成果。該計劃規(guī)定自每年4月1日起至財政年度結束，或者自每個財政年度開始至次年的3月31日，或者自4月1日開始至該計劃當年被正式執(zhí)行之前，連續(xù)被星巴克雇傭且被支付了不少于500個小時的工資的員工，都有權利享受該計劃。主管及以上職位的人員不參加“咖啡豆”期權計劃，但可以參加專門針對“關鍵員工”的股票期權計劃。

股票期權獎勵。在綜合考慮公司年度業(yè)績的基礎上，公司董事會每年會考慮給予符合條件的人員一定的股票期權作為獎勵。員工個人應獲得的股票期權數(shù)量由以下三個主要因素決定：當年（財政年度）的經(jīng)營狀況及收益率；個人在該財政年度的基礎薪酬；股票的預購價格或公司允諾的價格。公司的股票期權待權期為5年，任何滿足條件的合伙人都可按照股票購買計劃購買股票，合伙人購買股票時可以通過薪水折扣獲得15%的優(yōu)惠，這樣只要股票上漲，股票期權就越來越值錢。

隨著國際市場的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)間的競爭已逐漸演化成人才層面的競爭，有效利用人才、留住人才、激勵人才是使企業(yè)能在長遠的發(fā)展中勝出的關鍵因素，而星巴克正是抓住了這一點，通過有效的獎勵政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵員工們自強、交流和合作。

餐飲業(yè)本是一個人員流失率很高的一個行業(yè)，而星巴克卻通過福利制度，促使員工愿意留下。并且，通過全面的福利保障，讓員工喜歡星巴克，同時在服務的過程中的精神面貌得到了很大的改變，更加盡心盡責，提高服務質量。星巴克的福利投資很快就取得了巨大的回報，為星巴克的發(fā)展奠定了堅實穩(wěn)定的基礎。

薪酬分配的原則就是要將企業(yè)的效益與個人的效益緊密結合在一起，因此在制度設計時，就必須要注意其內(nèi)外結合，做到崗酬契合，績效與薪資符合，體現(xiàn)努力創(chuàng)造績效才會拿到更多的報酬的真理。如：星巴克在豐富的股票期權計劃方面，則既是對員工基礎薪酬的有益補充，是對長期為公司服務并做出相應成績的員工的獎勵，又巧妙地將員工的利益和企業(yè)的利益結合在了一起，充分發(fā)揮了員工激勵組合效用。星巴克這種通過主動與員工建立“利益共同體”的方式，讓員工從工作中得到樂趣，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，并進一步滿足其自我實現(xiàn)的需要。

人才激勵方案篇十四

作為企業(yè)管理者，重點不僅僅在于如何讓企業(yè)賺錢，還得注意員工創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和人才的激勵。人才激勵不僅能幫助企業(yè)培養(yǎng)更多優(yōu)秀的人才，還能提高員工的工作效率，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。在這個過程中，我不斷地總結經(jīng)驗，收集反饋，得出了一些個人心得，現(xiàn)總結如下。

第一段：關注員工職業(yè)成長與發(fā)展。

人才激勵的核心之一，就是要關注員工的職業(yè)成長與發(fā)展。不同的員工對職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展的需求是不同的，有的員工注重深入專業(yè)領域的研究和實踐，有的員工則注重跨界、多元化的發(fā)展方式。企業(yè)需要把員工的職業(yè)發(fā)展納入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中去，為員工制定清晰的職業(yè)發(fā)展路線圖，為員工提供多樣化的晉升渠道，推動員工的職業(yè)成長。

第二段：激勵機制的建立和落地。

激勵機制的建立與落地是人才激勵的重點之一。激勵機制應該定期調(diào)整和優(yōu)化，給予員工充足的信心和動力，同時又要盡可能地保持公平和公正性。一些企業(yè)最常用的激勵手段包括：帶薪休假、專業(yè)培訓、職業(yè)晉升、股權激勵和獎金制度等等。但是，激勵機制的建立只是第一步，關鍵在于如何將其落地。在實際操作中，我們最有效的辦法就是進行詳盡的跟蹤和考核，以便評價和反饋員工的績效和發(fā)展情況。

第三段：倡導“反饋文化”和“學習型組織”

反饋文化是指員工之間和員工與管理者之間進行高效、系統(tǒng)性反饋的文化。倡導反饋文化，可以讓員工在工作中更好的發(fā)揮自己的長處、發(fā)現(xiàn)自己的缺陷和提高改進自己的工作方式。此外，建立“學習型組織”，是讓員工在企業(yè)中學習成長的有效途徑。學習型組織鼓勵員工積極學習、不斷調(diào)整自己的思維方式和行為習慣，以適應市場、技術和業(yè)務要求的變化。建立反饋文化和學習型組織，可以讓員工盡心盡職地從事工作，提高員工工作效率和工作品質。

第四段：為員工提供舒適的工作環(huán)境。

企業(yè)管理者在人才激勵中不僅要關注員工的職業(yè)生涯和激勵機制，還需要為員工提供良好、舒適的工作環(huán)境。好的工作環(huán)境不僅僅是指寬敞、明亮、舒適的工作場所，還包括靈活的工作時間、開放式的溝通環(huán)境等等。良好的工作環(huán)境可以提高員工的工作效率，增強員工的工作積極性，使員工更愿意為企業(yè)的長期發(fā)展做出貢獻。

第五段：注重心理健康，關注員工身體狀況。

注意員工的身心健康是人才激勵中的重要方面。身心健康的員工對于企業(yè)的長期發(fā)展是非常重要的，因為員工的生產(chǎn)力和創(chuàng)新能力往往與他們的身心健康水平密切相關?？紤]到這一點，企業(yè)管理者要重視員工的身體和心理狀態(tài)，為員工提供公平的福利和適當?shù)闹г?，可以讓員工更好地適應工作中的變化，更好地投入到企業(yè)的發(fā)展中去。

結尾段：

人才激勵是企業(yè)管理者必不可少的一項工作。它涉及員工的個人成長、團隊效能和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。究竟如何利用有效的激勵機制與方法，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)成長和企業(yè)發(fā)展，取得高效的業(yè)績和成果，需要企業(yè)管理者在不斷實踐中積累經(jīng)驗，不斷提升激勵工作的水平、智慧和創(chuàng)新力。

人才激勵方案篇十五

為幫助中小企業(yè)找到切實自身特色的人才激勵模式，下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵項目為例，來闡釋人才激勵的操作要點。

項目背景：以崗位為基準的薪酬改革激起員工的不滿。

s公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來發(fā)展迅速，銷售額年增長率超過80%.為調(diào)動員工的工作積極性，促進公司更快、更好地發(fā)展，人力資源部根據(jù)員工的崗位等級對原有薪酬進行了調(diào)整。調(diào)整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調(diào)整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達了對薪酬改革的不滿。

問題診斷：對自身的發(fā)展階段和管理主題認識不足。

分析結果顯示，s公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：第一，s公司處在成長期，業(yè)務模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻與崗位的價值之間沒有絕對的對應關系；第二，s公司在進行薪酬改革時，采用了普調(diào)工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，s公司沒有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調(diào)整的時機和幅度。

解決方案：以公司戰(zhàn)略為導向，對人才激勵進行系統(tǒng)規(guī)劃。

在系統(tǒng)診斷的基礎上，我們?yōu)閟公司制定了針對性的人才激勵方案，其關鍵點如下：

第一步，以“激勵為主、獎勵為輔”為指導思想，進行人才激勵宣導。激勵著眼于未來，致力于調(diào)控員工的行為取向；獎勵著眼于過去，致力于營造和諧的企業(yè)氛圍。人才激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，所以，究竟是以激勵為主還是以獎勵為主，完全取決于企業(yè)實施人才激勵的動機。考慮到s公司此次人才激勵的最終目的是推動公司的更快發(fā)展，故應該采用“激勵為主、獎勵為輔”的激勵策略。為貫徹這一指導思想，進行了兩項宣導工作：

第一，從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對公司業(yè)務進行了系統(tǒng)解析，幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向；第二，對有突出貢獻的員工進行了一次性獎勵，并闡明了獎勵的理由和獎勵額度的計算依據(jù)，讓員工明白未來自己獲取激勵基金的條件。

第二步，以人力資本價值評估為基準，劃分激勵層面。鑒于s公司所處的發(fā)展階段，我們采用了人力資本價值評估工具，從影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗閱歷、歷史貢獻、發(fā)展?jié)摿?、適應能力六個方面對激勵對象進行了價值評估。根據(jù)評估結果，結合員工的工作性質，將激勵對象分成了兩大類：

第一類為骨干員工，約占員工總數(shù)的30%，其特點是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機密，此類員工以長期激勵為主，根據(jù)企業(yè)業(yè)績目標的實現(xiàn)情況和個人預期績效確定最終激勵額度，激勵力度較大；第二類為普通員工，其特點是人力資本附加值不高、績效周期較短、歷史貢獻不明顯，此類員工以短期激勵為主，根據(jù)個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度，激勵力度適中。

第三步，明確激勵標的物，引導員工的努力方向。激勵要發(fā)揮調(diào)控激勵對象行為的功能，必須明確激勵標的物。一個合理的激勵標的物必須滿足兩個主要條件：其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標存在高度一致性；其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。結合s公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標（做大銷售額，增加市場占有率），我們以銷售額作為激勵標的物，運行規(guī)則如下：

員工未來的總激勵額度隨銷售額的實現(xiàn)程度而變動?？紤]到銷售額增長率與凈利潤增長率并非一一對應關系，結合s公司的歷史財務數(shù)據(jù)，我們設定，銷售額每增長一倍，總激勵基金增長0.6倍（公司可以根據(jù)實際情況進行調(diào)整）。從員工的角度講，公司的銷售額增長得越快，個人未來的獲益也越多。這無疑將引導員工共同努力做大公司的銷售業(yè)績。

第四步，分階段推進激勵方案，強化對激勵過程的監(jiān)控。對于股權高度集中的中小企業(yè)而言，監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴重。如何妥善解決委托-代理問題，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施可以促使員工能夠自覺主動地開展工作，但對激勵過程的監(jiān)控依然不可或缺。結合s公司的工作性質，從以下兩個方面強化對員工預期行為的監(jiān)控：

第一，分階段實施激勵計劃。為防止一勞永逸的現(xiàn)象發(fā)生，激勵計劃分階段實施。即假設某激勵對象經(jīng)評估后應在激勵期內(nèi)獲得100萬（股權或現(xiàn)金），則第一年計劃授予30萬，第二年計劃授予30萬，第三年計劃授予40萬。第二，分等級兌現(xiàn)激勵成果。根據(jù)考核成績從高到低劃分成五個等級：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格，對應的兌現(xiàn)倍數(shù)依次為：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個人成績越突出，實際兌現(xiàn)的收益也越多，而一旦發(fā)現(xiàn)某員工有嚴重損害公司利益的行為，其激勵資格將被取消。

作為弱勢群體的員工，在風險和收益的平衡方面，更多考慮的是風險。一般來說，員工的努力劃分成兩塊，一塊貢獻給了所在的企業(yè)，為了拿薪水而養(yǎng)家糊口；一塊預留給了未來的企業(yè)，為了離職后能夠另謀生路。所以，員工所能感受到的信任感越差，他預留的勞動努力越多，自然貢獻出來的也就越少。

概而言之，激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，但須同時兼顧“人性”的特點，成功的人才激勵應以有效調(diào)控員工的未來行為取向為主導，脫離中小企業(yè)發(fā)展階段和管理主題來實施所謂的“人才獎勵”，必將是“人”、“財”兩空。

人才激勵方案篇十六

1.店里兩個月總業(yè)績?nèi)蝿疹~：

保底業(yè)績：60萬目標業(yè)績：80萬超標業(yè)績：100萬。

[/b]。

累計兩個月內(nèi)總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個員工都要參加，店pk時根據(jù)不同職位的員工向公司預付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費。

店長預付：300。

顧問主管和技術主管各預付:200。

美容顧問預付：100。

美容師和行政等人員各50。

輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。

2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標根據(jù)顧問能力的設定。

a顧問與b顧問pk。

保底業(yè)績：12萬。

目標業(yè)績：16萬。

超標業(yè)績：20萬。

如果兩個顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標業(yè)績公司獎勵100元，如果完成超標業(yè)績公司獎勵20xx。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。

1.每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標、超標業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問或店主押寶金額分為：

20xx，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的.錢退還。如果完成所壓的任務返還押寶的錢，同時還給予補償錢。

2.店內(nèi)全體員工一起壓寶任務返獎金。

a.保底任務：壓1000元，還500元。

b.目標任務：壓1500元，還1000元。

c.超標任務：壓20xx元，還20xx元。

3.顧問與店長分別押寶返獎金：

a.保底任務：壓20xx，返100元。

b.目標任務：壓300元，返20xx。

c.超標任務：壓500元，返500元。

保底任務：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元。

目標任務：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元。

超標任務：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元。

a組五人:。

b組五人：

保底任務：25人檢測。

目標任務：50人檢測。

超標任務：100人檢測。

每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底任務，要向另外一組捐款20xx。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達到目標任務公司額外獎勵小組100元。如達到超標任務公司獎勵20xx。

1.每個小組可以押壓保底、目標、超標業(yè)績，壓寶金額分別為。

20xx，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的任務返還押寶的錢，同時還給予補償錢。

2.壓寶任務返獎金。

d.保底任務：壓20xx，還100元。

e.目標任務：壓300元，還300元。

f.超標任務：壓500元，還600元。