離職員工如何管理(模板12篇)

閱讀是一種寓教于樂的好方法，可以豐富我們的知識(shí)和思維。善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，記錄自己的成長和進(jìn)步是寫一篇完美總結(jié)的重要方式。以下是一些智者們的智慧箴言和格言，或許可以給我們一些思考的方向。

離職員工如何管理篇一

“鐵打的營盤流水的兵”，員工離職是一種正?，F(xiàn)場，但如果企業(yè)的離職率過高，那證明企業(yè)的管理還是存在一定問題的。員工的離職，尤其是核心員工的離職，可能會(huì)給企業(yè)帶來一定的損失，如帶走公司的客戶資料，到同行業(yè)就職違反競業(yè)協(xié)議，帶走公司員工等。企業(yè)為了控制風(fēng)險(xiǎn)，有的為員工離職審批設(shè)置了重重障礙，有的變向克扣員工工資，有的甚至還運(yùn)用陰謀詭計(jì)迫使員工離職，有的不按勞動(dòng)合同法給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金等，嚴(yán)重的雙方還會(huì)對(duì)簿公堂，搞得兩敗俱傷。無論從員工的角度，還是從企業(yè)的角度，這些做法都是非常不可取的。我一直倡導(dǎo)和-諧信任管理，因此企業(yè)非常有必要做好離職員工的管理工作，做到“好合好散”。那么，企業(yè)應(yīng)如何做好員工的離職管理工作呢？趙云陽老師建議如下：

本文轉(zhuǎn)自： 涿州人才網(wǎng)?http://

一、領(lǐng)導(dǎo)層要嚴(yán)于律己，寬以待人。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，員工離職因?yàn)橹苯又鞴艿脑蚋哌_(dá)50%以上?！爸辉S州官放火，不許百姓點(diǎn)燈”，這似乎已成為一種普遍現(xiàn)象。如果領(lǐng)導(dǎo)層，尤其是直接主管如處理事情不公平公正、帶頭破壞制度及流程、顛倒黑白是非、高高在上、心胸狹隘等，都會(huì)導(dǎo)致員工離職?！凹核挥?，勿施于人”，正人先正己，要求員工做到的領(lǐng)導(dǎo)層首先要做到，否則就有可能導(dǎo)致員工離職，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致管理上的被動(dòng)，到時(shí)無論你有多么大的個(gè)人魅力，無論你有再高明的溝通技巧，一切都會(huì)徒勞無功。

二、關(guān)注員工思想動(dòng)態(tài)，預(yù)防為主。人力資源部和直接主管要關(guān)注員工的思想動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)員工有離職的苗頭，及時(shí)和員工溝通，做到有的放矢。員工經(jīng)常請(qǐng)假、抱怨增多、不愿接受新工作、在招聘網(wǎng)站更新簡歷、工作風(fēng)格與平常有一定的出入等都可能是員工離職前的表現(xiàn)，人力資源部和直接主管要定期或不定期和員工溝通，善于發(fā)現(xiàn)員工離職的一些現(xiàn)象，做到有效預(yù)防。有一個(gè)企業(yè)的人力資源部通過關(guān)注員工的微博，如發(fā)現(xiàn)員工有離職的現(xiàn)象，及時(shí)溝通，有針對(duì)做出對(duì)策，做到了有效預(yù)防，這種形式非常值得借鑒。

三、誠懇進(jìn)行辭職面談。對(duì)于提出辭職的員工，直接主管和人力資源部要進(jìn)行辭職面談。面談的目的是盡可能挽留骨干、優(yōu)秀員工；了解員工辭職的真正原因，促進(jìn)企業(yè)管理改善，提高公司管理水平；消除誤解或緩解不滿情緒，維護(hù)公司職場口碑；為員工職業(yè)規(guī)劃提出建議。接到員工的辭職申請(qǐng)，要第一時(shí)間響應(yīng)，對(duì)去意已決、無法挽留的員工，要準(zhǔn)許辭職，畢竟“強(qiáng)扭的瓜不甜”。面談千萬不能搞得太正式，態(tài)度要誠懇，把員工當(dāng)朋友對(duì)待。我以前在企業(yè)上班的時(shí)候，辭職面談要么是請(qǐng)離職員工喝一杯咖啡，要么是喝一杯茶，要么是請(qǐng)吃一頓飯，我會(huì)善意的指出其存在的問題，對(duì)職業(yè)發(fā)展提出自己的建議，有的還成為了很好的朋友，還有的離職后又回到了企業(yè)工作。

四、重視核心員工的競業(yè)管理。對(duì)于關(guān)鍵崗位員工要簽訂競業(yè)協(xié)議，對(duì)于公司的機(jī)密資料要加強(qiáng)保密工作。機(jī)密資料要有嚴(yán)格的保密措施，防止外泄。如掌握公司機(jī)密資料的員工離職，要給予一定的“脫密期”，離職后按競業(yè)協(xié)議給予補(bǔ)償，同時(shí)保持必要的聯(lián)系。

五、做好員工離職原因分析工作。員工離職的原因一般為：薪資不滿意、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)不滿意、人際關(guān)系不滿意、業(yè)績不達(dá)標(biāo)、對(duì)績效考核結(jié)果有意見、工作失誤、個(gè)人原因等，人力資源部要對(duì)分門別類進(jìn)行匯總整理，找到其中的規(guī)律，為人力資源政策、流程制度等方面提出改善建議，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的不斷完善。

六、人性化辦理離職手續(xù)。企業(yè)要按照國家相關(guān)法律法規(guī)辦理離職手續(xù)，不要以種種理）變向克扣或拖著不發(fā)工資。要召開離職歡送會(huì)，對(duì)離職員工的優(yōu)點(diǎn)要予以表揚(yáng)，曾經(jīng)的誤會(huì)要予以消除，對(duì)其前景表示祝福。畢竟曾經(jīng)也是一家人，好合好散最重要。人力資源部要注意保留好相關(guān)書面證據(jù)，防止發(fā)生勞資糾紛風(fēng)險(xiǎn)，如員工辭職申請(qǐng)表、終止勞動(dòng)合同書、離職通知書、考勤表等。

七、對(duì)離職員工進(jìn)行管理。人力資源部要對(duì)離職員工資料進(jìn)行整理歸檔，定期與離職員工聯(lián)絡(luò)，尤其是關(guān)鍵崗位或中高層管-理-員工，告知公司的發(fā)展?fàn)顩r及發(fā)展前景。還可邀請(qǐng)老員工參加公司的年會(huì)，讓其感受到公司對(duì)離職員工的關(guān)心。我原來在外企工作時(shí)，由于重視了對(duì)離職員工的管理，有的離職員工在外面歷練后又回到了企業(yè)，并且相當(dāng)穩(wěn)定，有的為企業(yè)介紹了優(yōu)秀人才，充實(shí)了公司人才庫。

總之，企業(yè)要做好離職員工的管理工作，要以預(yù)防為主，做到有的放矢。同時(shí)，建立規(guī)范的制度及流程，倡導(dǎo)和-諧信任管理，方能從根本上做好員工的離職管理工作，否則就可能造成管理上的被動(dòng)。

首先，我們先談主動(dòng)離職員工的溝通面談管理工作。

一般而言，員工提出離職不外乎三個(gè)方面，即來自外部因素的干擾，比如受社會(huì)價(jià)值觀趨勢的影響、交通環(huán)境的影響及更好的工作機(jī)會(huì)等原因；二是受企業(yè)組織內(nèi)部因素的影響，比如薪資福利不佳、不滿上司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、缺乏升遷發(fā)展機(jī)會(huì)、工作負(fù)荷過重壓力大、不受重視無法發(fā)揮才能等；三是來自個(gè)人因素，比如家庭原因、人格特質(zhì)、職業(yè)屬性以及個(gè)人成就動(dòng)機(jī)因素。

出現(xiàn)上述的情況，都可能產(chǎn)生員工離職的事情發(fā)生。當(dāng)員工一旦確定要離開公司，除了依照公司標(biāo)準(zhǔn)化的離職作業(yè)程序，包括填寫離職單、離職面談、核準(zhǔn)離職申請(qǐng)、業(yè)務(wù)交接、辦公用品移交、監(jiān)督交接、人員退保、離職生效、資料存檔到整合離職原因的一系列程序之外，離職面談是相當(dāng)重要的一環(huán)。

行之有效的離職面談，可以幫助hr了解到員工離職的真正動(dòng)因，幫助公司改進(jìn)制度、管理、績效等方面可能存在的不足，甚至及時(shí)留下那些并非不可抗力導(dǎo)致離職的核心員工。員工離職對(duì)組織會(huì)造成很多影響，一旦離職的事實(shí)發(fā)生雙方也都應(yīng)以開闊的胸襟坦然面對(duì)，共同找出問題癥結(jié)。即使公司與員工雙方無法再繼續(xù)共事下去，也不應(yīng)有產(chǎn)生傷害對(duì)方的情形發(fā)生。由于離職者的心態(tài)多半是對(duì)公司產(chǎn)生不滿，一旦離開后可能會(huì)有詆毀公司的情形發(fā)生，對(duì)于企業(yè)形象會(huì)有很大的影響，因此做好離職管理可以預(yù)防很多不利于公司的行為發(fā)生。

hr經(jīng)理如何做好離職員工的面談工作呢？可以從以下方面入手：

一、 面談前的準(zhǔn)備工作。

不要讓面談處于壓抑的環(huán)境空間中，因此面談的地點(diǎn)應(yīng)該選擇在輕松、明亮的空間里進(jìn)行，包括準(zhǔn)備有助于舒緩氣氛，緩解情緒的飲料。面談時(shí)間最好控制在20-40分鐘之間。過短顯得倉促，不宜于做深入的溝通，同時(shí)也可能讓員工產(chǎn)生不被尊重的感覺；過長，可能會(huì)出現(xiàn)冷場的尷尬氣氛。另外，離職者的個(gè)人基本資料、離職申請(qǐng)書、以往考核紀(jì)錄表也應(yīng)妥善準(zhǔn)備，以正確掌握離職真正原因，這也可讓離職者感受到面談?wù)邔?duì)于當(dāng)事人的重視程度而非衍了事。

二、 面談當(dāng)中的溝通技巧

員工在離職的情況下，心態(tài)通常容易走兩種極端，一是滿不在乎，對(duì)溝通不予以配合，敷衍了事；二是抱怨頗多，甚至出現(xiàn)一些情緒化的語言。所以，在溝通過程中，應(yīng)該卸去彼此對(duì)立的立場與身份，建立彼此對(duì)等互信的關(guān)系，才能讓溝通在適宜的氣氛下進(jìn)行，并獲得有價(jià)值的信息，hr可以給員工倒杯茶水，以營造輕松的環(huán)境。在面談的過程當(dāng)中，應(yīng)隨時(shí)察言觀色，設(shè)法將自己的立場與被面談?wù)哒驹谕魂嚲€，專注傾聽其所抱怨的人或事，hr的角色應(yīng)該是多聽少說，適當(dāng)?shù)奶岢鰡栴}即可。當(dāng)被面談?wù)弋a(chǎn)生防衛(wèi)的情形，應(yīng)該要及時(shí)的關(guān)心他的感受，不要唐突地介入問題，更不可做任何的承諾，最重要的是要將面談重點(diǎn)記錄下來，便于之后的分析整理工作。善于傾聽，在溝通過程中更為重要。

三、 面談之后的處置

面談結(jié)束之后，應(yīng)將面談紀(jì)錄匯整，針對(duì)內(nèi)容分析整理出離職真正原因，并且提出改善建議以防范類似原因再度發(fā)生。

其次是關(guān)于與被解聘員工的面談溝通。

裁員，對(duì)于工作的執(zhí)行者h(yuǎn)r而言，是件有些痛苦的事情。這種看來缺乏人情味不討好的工作，卻更需要注重細(xì)節(jié)，盡可能地有效處理，既能夠不影響公司的正常生產(chǎn)管理，又不使被裁員工產(chǎn)生消極負(fù)面的影響。因?yàn)楣静脝T或者解聘而產(chǎn)生的離職面談工作需要注意以下細(xì)節(jié)：

一、 最好不要提交員工的表現(xiàn)

過多談及員工優(yōu)秀，而現(xiàn)實(shí)是被裁被辭退這會(huì)讓員工很壓抑與不滿；而言及員工工作如何不行，又容易使員工產(chǎn)生挫敗感，所以，溝通中最好不要提起是因?yàn)閱T工表現(xiàn)的原因。特別那些與員工表現(xiàn)無關(guān)的裁員，只需強(qiáng)調(diào)基于經(jīng)濟(jì)不景（或公司并購，或結(jié)構(gòu)調(diào)整）的客觀原因才裁員，請(qǐng)員工不要懷疑自己的能力和表現(xiàn)，幫助他們正面面對(duì)；即使是因表現(xiàn)不好，也不要在這時(shí)候打擊他，盡量寬容地說，不是你不行，而是這崗位不適合你而已。

二、 不要過分保持立場化身份去辯解

員工這個(gè)時(shí)候恐怕最不愿意聽到的是hr告訴他，這個(gè)裁員（辭退）決定是如何正確與偉大，過多談及此容易引起爭辯，產(chǎn)生很糟糕的結(jié)局，即傷了個(gè)人之間的和氣，又不利于員工離職后對(duì)公司可能帶來的口碑與評(píng)價(jià)。

三、 不要過多安慰

這個(gè)時(shí)候的安慰，可能更多的是讓他產(chǎn)生是風(fēng)涼話的誤會(huì)。安慰適度不宜過度。

四、 不要做任何額外的承諾

即便你想給予他更多的幫助，也不要在這樣的場合下給予任何形式的承諾。更不要以公司的名義私自進(jìn)行承諾，一旦日后無法兌現(xiàn)，麻煩會(huì)更大。這個(gè)時(shí)候承諾成了空頭支票，會(huì)讓人覺得上當(dāng)受騙，以及對(duì)公司及hr產(chǎn)生不信任。

五、 不要說個(gè)人的看法

六、 不要提及其他員工

不要告訴他，誰也在此次辭退（裁員）之列，以此希望他找到平衡與坦然接受是不可取的，如果裁員（辭退）計(jì)劃不是公開性質(zhì)的，這樣的結(jié)果可能導(dǎo)致公司內(nèi)部流言四起，影響軍心。

最后，這類辭退裁員的溝通面談時(shí)間，最好控制在10-20分鐘之內(nèi)。把辭退的原因與決定告之清楚，即可結(jié)束溝通面談，時(shí)間過長，反而更加影響對(duì)方的情緒。當(dāng)然，個(gè)別特例，另當(dāng)別論。

離職員工如何管理篇二

在眼下的中國，一家企業(yè)上市，一夜之間涌現(xiàn)及格式億萬富翁、上百個(gè)千萬富翁的故事已經(jīng)屢見不鮮，甚至連公司前臺(tái)小姐的身價(jià)都上了百萬，然而，就在股權(quán)激勵(lì)帶來財(cái)富效應(yīng)，刺激人們的眼球、心臟和神經(jīng)的同時(shí)，為數(shù)不少的企業(yè)家已經(jīng)意識(shí)到了這種現(xiàn)象背后的問題—大家更看重生活質(zhì)量了，工作的激情及效率大不如前了。

那么，該如何控制這種“股權(quán)激勵(lì)綜合癥”的風(fēng)險(xiǎn)呢?結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，筆者總結(jié)了三個(gè)有效的辦法，即“二次激活”、“兵權(quán)轉(zhuǎn)置”和“機(jī)制優(yōu)化”。

二次激活。

所有“二次激活”，就是要引導(dǎo)被激勵(lì)對(duì)象建立更高的價(jià)值追求，使之處于“饑餓”狀態(tài)，才能“激活”他們。如何二次激活?辦法很多，最高境界是讓大家建立事業(yè)感、重塑創(chuàng)業(yè)意識(shí)，為了事業(yè)的滿足感、個(gè)人的榮譽(yù)感、社會(huì)的責(zé)任感而努力工作;最損的辦法也有，比如建立公司的“富人俱樂部”，使大家為高端的物質(zhì)享受如游艇、豪宅、高檔俱樂部、高爾夫等而感到錢不夠花甚至透支，有時(shí)也有作用。從這種意義上看，我們就不難理解為什么這些年來奢侈品市場在中國高速增長，從某種程度上說，奢侈品所創(chuàng)造的所謂生活格調(diào)，其實(shí)也是一種對(duì)小富、新富的激勵(lì)，讓他們?yōu)橐环N另類的生活而不斷努力。

兵權(quán)轉(zhuǎn)置。

機(jī)制優(yōu)化。

所有“機(jī)制優(yōu)化”，這個(gè)話題比較復(fù)雜，

首先，筆者一貫的主張是激勵(lì)要適度。我家魚缸里的金魚經(jīng)常換，不是餓死的，而是被我兒子喂食太多撐死的—激勵(lì)過度本身就是一種策略失誤。這可以從日本企業(yè)發(fā)展的三大神器之一—“年功制”略見一斑。年功制將人的價(jià)值、匯報(bào)按時(shí)間的等差序列安排，這樣，人在一生中的激勵(lì)是相對(duì)均勻的，不會(huì)突然感到“范進(jìn)中舉”也不會(huì)“看不到明天”，這種激勵(lì)模式塑造了日本企業(yè)員工的長期努力與忠誠，這就是機(jī)制。再比如，享受股權(quán)激勵(lì)的人無非兩種：一種是對(duì)企業(yè)有歷史貢獻(xiàn)、但當(dāng)前價(jià)值已經(jīng)不大的人，另一種是對(duì)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展至關(guān)重要或掌握著關(guān)鍵資源的人。對(duì)于有歷史貢獻(xiàn)的人，最好的方式是讓他們退出管理層，進(jìn)入董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、委員會(huì)等，甚至“下野”，不再參與企業(yè)的經(jīng)營。對(duì)于對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人，要采取配備助理、扶手、減少下屬數(shù)量、減少管轄范圍等方式，在令其充分發(fā)揮關(guān)鍵作用的同時(shí)，降低其工作強(qiáng)度、工作責(zé)任，順應(yīng)其工作狀態(tài)的自然衰減，有意識(shí)地實(shí)現(xiàn)梯隊(duì)的上位與無縫對(duì)接，沒有機(jī)制的配套與承接，新老團(tuán)隊(duì)的交接不可能有效、高效地完成。

一部分人先富起來之后怎么辦，這個(gè)問題不僅在考問企業(yè)，也在考問社會(huì)，更在考問我們民族的價(jià)值追求，這一問題不解決，中國就沒有真正意義上得中產(chǎn)階級(jí)，而股權(quán)激勵(lì)的負(fù)面效應(yīng)也將逐步凸顯。

離職員工如何管理篇三

“鐵打的營盤流水的兵”，員工離職是一種正?，F(xiàn)場，但如果企業(yè)的離職率過高，那證明企業(yè)的管理還是存在一定問題的。員工的離職，尤其是核心員工的離職，可能會(huì)給企業(yè)帶來一定的損失，如帶走公司的客戶資料，到同行業(yè)就職違反競業(yè)協(xié)議，帶走公司員工等。企業(yè)為了控制風(fēng)險(xiǎn)，有的為員工離職審批設(shè)置了重重障礙，有的變向克扣員工工資，有的甚至還運(yùn)用陰謀詭計(jì)迫使員工離職，有的不按勞動(dòng)合同法給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金等，嚴(yán)重的雙方還會(huì)對(duì)簿公堂，搞得兩敗俱傷。無論從員工的角度，還是從企業(yè)的角度，這些做法都是非常不可取的。我一直倡導(dǎo)和-諧信任管理，因此企業(yè)非常有必要做好離職員工的管理工作，做到“好合好散”。那么，企業(yè)應(yīng)如何做好員工的離職管理工作呢？多年從事人力資源管理工作的張琪老師給出建議如下：

一、領(lǐng)導(dǎo)層要嚴(yán)于律己，寬以待人。

據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，員工離職因?yàn)橹苯又鞴艿脑蚋哌_(dá)50%以上。“只許州官放火，不許百姓點(diǎn)燈”，這似乎已成為一種普遍現(xiàn)象。如果領(lǐng)導(dǎo)層，尤其是直接主管如處理事情不公平公正、帶頭破壞制度及流程、顛倒黑白是非、高高在上、心胸狹隘等，都會(huì)導(dǎo)致員工離職?！凹核挥?，勿施于人”，正人先正己，要求員工做到的領(lǐng)導(dǎo)層首先要做到，否則就有可能導(dǎo)致員工離職，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致管理上的被動(dòng)，到時(shí)無論你有多么大的個(gè)人魅力，無論你有再高明的溝通技巧，一切都會(huì)徒勞無功。

二、關(guān)注員工思想動(dòng)態(tài)，預(yù)防為主。

人力資源部和直接主管要關(guān)注員工的思想動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)員工有離職的苗頭，及時(shí)和員工溝通，做到有的放矢。員工經(jīng)常請(qǐng)假、抱怨增多、不愿接受新工作、在招聘網(wǎng)站更新簡歷、工作風(fēng)格與平常有一定的出入等都可能是員工離職前的表現(xiàn)，人力資源部和直接主管要定期或不定期和員工溝通，善于發(fā)現(xiàn)員工離職的一些現(xiàn)象，做到有效預(yù)防。有一個(gè)企業(yè)的人力資源部通過關(guān)注員工的微博，如發(fā)現(xiàn)員工有離職的現(xiàn)象，及時(shí)溝通，有針對(duì)做出對(duì)策，做到了有效預(yù)防，這種形式非常值得借鑒。

三、誠懇進(jìn)行辭職面談。

對(duì)于提出辭職的員工，直接主管和人力資源部要進(jìn)行辭職面談。面談的目的是盡可能挽留骨干、優(yōu)秀員工；了解員工辭職的真正原因，促進(jìn)企業(yè)管理改善，提高公司管理水平；消除誤解或緩解不滿情緒，維護(hù)公司職場口碑；為員工職業(yè)規(guī)劃提出建議。接到員工的辭職申請(qǐng)，要第一時(shí)間響應(yīng)，對(duì)去意已決、無法挽留的員工，要準(zhǔn)許辭職，畢竟“強(qiáng)扭的瓜不甜”。面談千萬不能搞得太正式，態(tài)度要誠懇，把員工當(dāng)朋友對(duì)待。我以前在企業(yè)上班的時(shí)候，辭職面談要么是請(qǐng)離職員工喝一杯咖啡，要么是喝一杯茶，要么是請(qǐng)吃一頓飯，我會(huì)善意的指出其存在的問題，對(duì)職業(yè)發(fā)展提出自己的建議，有的還成為了很好的朋友，還有的離職后又回到了企業(yè)工作。

四、重視核心員工的競業(yè)管理。

對(duì)于關(guān)鍵崗位員工要簽訂競業(yè)協(xié)議，對(duì)于公司的機(jī)密資料要加強(qiáng)保密工作。機(jī)密資料要有嚴(yán)格的保密措施，防止外泄。如掌握公司機(jī)密資料的員工離職，要給予一定的“脫密期”，離職后按競業(yè)協(xié)議給予補(bǔ)償，同時(shí)保持必要的聯(lián)系。

五、做好員工離職原因分析工作。

員工離職的原因一般為：薪資不滿意、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)不滿意、人際關(guān)系不滿意、業(yè)績不達(dá)標(biāo)、對(duì)績效考核結(jié)果有意見、工作失誤、個(gè)人原因等，人力資源部要對(duì)分門別類進(jìn)行匯總整理，找到其中的規(guī)律，為人力資源政策、流程制度等方面提出改善建議，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的不斷完善。

六、人性化辦理離職手續(xù)。

企業(yè)要按照國家相關(guān)法律法規(guī)辦理離職手續(xù)，不要以種種理）變向克扣或拖著不發(fā)工資。要召開離職歡送會(huì)，對(duì)離職員工的優(yōu)點(diǎn)要予以表揚(yáng)，曾經(jīng)的誤會(huì)要予以消除，對(duì)其前景表示祝福。畢竟曾經(jīng)也是一家人，好合好散最重要。人力資源部要注意保留好相關(guān)書面證據(jù)，防止發(fā)生勞資糾紛風(fēng)險(xiǎn)，如員工辭職申請(qǐng)表、終止勞動(dòng)合同書、離職通知書、考勤表等。

七、對(duì)離職員工進(jìn)行管理。

人力資源部要對(duì)離職員工資料進(jìn)行整理歸檔，定期與離職員工聯(lián)絡(luò)，尤其是關(guān)鍵崗位或中高層管-理-員工，告知公司的發(fā)展?fàn)顩r及發(fā)展前景。還可邀請(qǐng)老員工參加公司的年會(huì)，讓其感受到公司對(duì)離職員工的關(guān)心。我原來在外企工作時(shí)，由于重視了對(duì)離職員工的管理，有的離職員工在外面歷練后又回到了企業(yè)，并且相當(dāng)穩(wěn)定，有的為企業(yè)介紹了優(yōu)秀人才，充實(shí)了公司人才庫。

總之，企業(yè)要做好離職員工的管理工作，要以預(yù)防為主，做到有的放矢。同時(shí)，建立規(guī)范的制度及流程，倡導(dǎo)和-諧信任管理，方能從根本上做好員工的離職管理工作，否則就可能造成管理上的被動(dòng)。

員工離職管理--四大迷思

憤怒顯然于事無補(bǔ)，我們首先會(huì)想到離職面談、離職調(diào)查、尋找良好的人力資源策略標(biāo)桿，并為公司提出人力資源策略的調(diào)整計(jì)劃。

離職管理四大迷思

迷思一：離職面談可信嗎?

在2002年美國大選期間，關(guān)鍵競爭中的民-意測驗(yàn)數(shù)據(jù)和實(shí)際結(jié)果差距巨大――被民-意測驗(yàn)專家喻為勢均力敵的十幾場競爭，竟以某一競選者的完敗而告終。這震驚了許多評(píng)論人士、政治家和公眾，許多在競選期間為網(wǎng)羅民心投入巨額資金的政黨和新組織百思不得其解，不知道他們的“票”到底跑到哪里去了?其實(shí)，這些政客們忽略了一個(gè)問題：選民在選舉前所說的，和他們?cè)谶x舉時(shí)所做的，常常有著巨大差別。

無獨(dú)有偶，依賴離職面談了解員工看重的是什么，以及離職原因的公司常常落入“言行不一”的陷阱。原因很簡單：員工所說的，并不一定就是真正的離職原因。

現(xiàn)實(shí)：離職員工言行不一!

例如：離職面談中員工也許會(huì)說跳槽是因?yàn)槠渌灸軌蛱峁└叩男剿@足以促成離職嗎?許多人之所以這么說，只不過因?yàn)檫@是社會(huì)普遍認(rèn)同的離職原因。更重要的是，該說法不會(huì)受到質(zhì)疑，而且不會(huì)讓其他人小瞧自己。而實(shí)際上，員工跳槽的真正原因也許是他對(duì)公司經(jīng)理的強(qiáng)烈不滿，或是工作壓力太大，難以負(fù)荷。但是，他一定會(huì)對(duì)此真-相三緘其口。有誰會(huì)說：“我辭職是因?yàn)檫@里的工作要求太高”呢?他害怕這會(huì)破壞和其他人的關(guān)系，引起反感，或者自己承認(rèn)的事實(shí)會(huì)被別人加以惡意闡釋。把涉及到對(duì)工作和老板的負(fù)面看法的種種復(fù)雜原因，都?xì)w結(jié)到一個(gè)方面(例如工資)，在離職員工中是普遍現(xiàn)象。

再讓我們看看市場營銷人員是如何處理客戶問題的吧。優(yōu)秀的市場商人常常從不同角度來了解客戶的喜好。沒錯(cuò)，他們確實(shí)進(jìn)行了市場調(diào)查、小組座談，還進(jìn)行各種測試來了解消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度和意見，以及消費(fèi)者對(duì)價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)等方面的變化的反映如何，等等。不僅如此，他們還追蹤和評(píng)估實(shí)際購買行為：消費(fèi)者究竟是如何做的?零售商店的銷售時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)就是一個(gè)很好的根據(jù)。簡言之，聰明的市場商人同時(shí)考慮了消費(fèi)者的言和行。他們很清楚人們常常說一套，做一套，因此他們認(rèn)識(shí)到了在分析中兼顧兩者的重要性。他們跟蹤消費(fèi)情況，記錄實(shí)際購買走勢，并以此推斷消費(fèi)者的喜好和預(yù)測他們對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格等方面變化的反應(yīng)。他們利用這些信息來做決策，決定應(yīng)該生產(chǎn)什么，如何為自己的產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià)。

不知何故，商人了解和預(yù)測消費(fèi)者行為的方式很少被人力資源決策者所采納，而這些決策人對(duì)員工喜好的認(rèn)識(shí)，幾乎完全建立在員工的一面之詞上。

案例：豐田汽車險(xiǎn)遭“欺騙”

豐田汽車制造公司不久前差一點(diǎn)就落入了言行不一的陷阱。這一世界知名企業(yè)每年都要進(jìn)行員工調(diào)查，并在很大程度上依賴于調(diào)查結(jié)果來制定人力資源方案。

豐田公司認(rèn)為：工資和升職同員工業(yè)績有著緊密聯(lián)系。同時(shí)，為了提高員工的技術(shù)水平，它還提供了大量的培訓(xùn)和就業(yè)管理方案，旨在通過職位調(diào)動(dòng)，讓有潛質(zhì)的員工有機(jī)會(huì)拓寬技術(shù)知識(shí)面。

然而，調(diào)查結(jié)果卻顯示：員工根本不重視這些昂貴的培訓(xùn)方案，這讓豐田公司不由大吃一驚。從調(diào)查中了解到：員工的工資和晉升同業(yè)績水平關(guān)聯(lián)不大，而且員工并不認(rèn)為他們能從培訓(xùn)和工資調(diào)動(dòng)中受益。由此，豐田公司得出了一個(gè)結(jié)論：豐田每年在這些人力資源方案中浪費(fèi)了大量資金。公司管理層在傾聽了員工心聲之后，準(zhǔn)備考慮修改公司的業(yè)績管理和薪酬體系，并把相關(guān)資金轉(zhuǎn)移到其它方案中去。

但令人吃驚的是，另有證據(jù)顯示：員工的反饋和公司的實(shí)踐其實(shí)完全脫節(jié)。對(duì)已獲得高收入和晉升的員工的分析顯示：實(shí)際上業(yè)績突出的員工得到了獎(jiǎng)勵(lì)。職工薪金名冊(cè)和人力資源記錄提供了這些證據(jù)。說明了在運(yùn)營良好的系統(tǒng)中，工資和升職是同業(yè)績緊密聯(lián)系的，它們和公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)以及培訓(xùn)同樣有著緊密的聯(lián)系。人力資源部歷年來的記錄很清楚地表明：在其它條件相等的前提下，完成公司資助培訓(xùn)和接受企業(yè)內(nèi)工作調(diào)動(dòng)的員工，同其他未接受培訓(xùn)和調(diào)動(dòng)的員工相比較，工資要高得多。而這與員工調(diào)查結(jié)果截然相反。

如果公司完全聽信員工的話，那么無異于白白浪費(fèi)大量的時(shí)間和金錢，來修改或取消原本合理的人力資源方案。但是，如果公司完全不考慮調(diào)查結(jié)果，那么它也可能會(huì)忽視隱藏的問題，使得員工無法了解公司真正看重的是什么，公司衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，以及公司是如何獎(jiǎng)勵(lì)某些特殊業(yè)績和工作成果的。這些認(rèn)識(shí)都有賴于對(duì)“言”和“行”的調(diào)查。豐田公司真正做的，就是改變和員工溝通的方式，成本并不高。公司需要通過交流了解員工有關(guān)工作表現(xiàn)、培訓(xùn)、工作調(diào)動(dòng)的事實(shí)，以及這些因素和高工資及升職之間的關(guān)系。豐田可以根據(jù)這些事實(shí)，彌合公司管理和員工認(rèn)識(shí)之間存在的差距。

避開言行不一陷阱的方法，就是聽其言，觀其行，積極了解多方情況，認(rèn)真觀察實(shí)際情況和公司實(shí)踐。

迷思二：別人的成功經(jīng)驗(yàn)可學(xué)嗎?

一些跨國企業(yè)為防止高層主管跳槽，會(huì)考慮這一策略：鼓勵(lì)高層主管接受其它企業(yè)的招聘面談。此種舉措的主要目的在于，讓每一位高層主管了解，他在專業(yè)市場中的“身價(jià)”有多高;在另一企業(yè)的類似工作對(duì)比之下，他所發(fā)揮的績效，到底是偏低還是偏高。

企業(yè)最高負(fù)責(zé)人會(huì)對(duì)每一位高層主管在應(yīng)聘面談中所搜集的資訊分析與檢討，然后協(xié)同相關(guān)高層主管采取若干具體行動(dòng)，諸如：調(diào)整待遇、重新劃分工作、改善現(xiàn)有的管理體制等。

現(xiàn)實(shí)：除了ge，誰都不是“ge”!

這樣講當(dāng)然不是說不要學(xué)習(xí)別人的長處，而是強(qiáng)調(diào)，在借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)上，更多的是理念和方法上的，是“系統(tǒng)”的，而非具體實(shí)踐的。平衡記分卡已為很多公司應(yīng)用，因?yàn)樗且惶妆蛔C明是可以帶來效益的體系，而不僅僅是工具或一套數(shù)據(jù)，它是可以學(xué)習(xí)應(yīng)用的。但你們公司該強(qiáng)調(diào)哪些指標(biāo)，如何去通過一個(gè)管理體系去實(shí)踐，就是自己要?jiǎng)幽X筋的了。

離職員工如何管理篇四

?不是簡單的事情，其中員工的管理是最重要也是最復(fù)雜的，對(duì)于員工要改表揚(yáng)的時(shí)候表揚(yáng)，該批評(píng)的時(shí)候批評(píng)，批評(píng)也要講究方法的，正確的方法可以使批評(píng)變成激勵(lì)，可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，會(huì)更加努力的工作的呢。

第一個(gè)層次是只“批”不“評(píng)”。當(dāng)下屬犯錯(cuò)誤時(shí)，劈頭蓋腦訓(xùn)斥一頓，解了氣?！芭绷?，但沒有“評(píng)”，他為什么會(huì)犯錯(cuò)誤？如何從流程、制度“根”上解決問題，使同樣的錯(cuò)誤不再犯？通過講理，找原因，使下屬深刻認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤，今后不再犯，加以改正，而不僅僅是被罵一頓，“灰溜溜的”，沒有指出問題所在，引以為戒，繼續(xù)犯錯(cuò)，或其他人犯類似的錯(cuò)誤。

第二個(gè)層次是先“批”后“評(píng)”。一是“批”，二是“評(píng)”。在指出其所犯錯(cuò)誤、對(duì)組織危害性、嚴(yán)重程度時(shí)，幫其一同找出解決問題的方法，使同樣的錯(cuò)誤不再重復(fù)地犯，加以改正。批評(píng)的目的是讓員工接受，讓其改正，不再重犯，從流程、制度、態(tài)度等各方面加以解決。

第三個(gè)層次是批評(píng)與自我批評(píng)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在下屬犯錯(cuò)誤時(shí)，先從自己身上找問題，“問題出在前三排，根子還在主席臺(tái)”，先做批評(píng)與自我批評(píng)，然后再批評(píng)下屬，有時(shí)候作為管理者要會(huì)為下屬“攬過”，承擔(dān)一些責(zé)任，下屬會(huì)感激涕零，更為你賣命，工作更努力更用心。

批評(píng)有鼓勵(lì)式、啟發(fā)式、警戒式。批評(píng)技巧有三明治式（和風(fēng)細(xì)雨，先褒后批，最后以褒獎(jiǎng)形式結(jié)束）、暴風(fēng)驟雨式（發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤直截了當(dāng)指出，“一分鐘批評(píng)”，對(duì)癥“下猛藥”，使下屬頓悟驚醒），具體那個(gè)效果更好，沒有統(tǒng)一答案，根據(jù)不同下屬、不同的事、不同時(shí)間和場合，用不同的批評(píng)方式，使批評(píng)效果最好。

?者掌握好批評(píng)的技巧，嫻熟地運(yùn)用好“大棒”“胡蘿卜”，更好地激勵(lì)和幫助下屬，使工作更通暢，更有效。

說起批評(píng)，可能誰都不陌生，在我們的生活和工作當(dāng)中，我們既批評(píng)過別人，也被別人批評(píng)過。尤其是在企業(yè)里，由于員工的過失，或者員工的不盡職等情況下，被領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)應(yīng)該來說是家常便飯，我們可以常常見到一些領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議上批評(píng)員工。領(lǐng)導(dǎo)從來就沒有站在員工的角度來感受被批評(píng)的滋味，你想在有第三者在場時(shí)，批評(píng)員工會(huì)令被批評(píng)者顏面盡失，也會(huì)令第三者感到尷尬，第三者就會(huì)想下一個(gè)對(duì)象會(huì)不會(huì)就是我？無形之中員工的心理就會(huì)留下一種對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的心理恐慌，有一種危機(jī)感，這也許不是領(lǐng)導(dǎo)者故意為之，可能是一種習(xí)慣，但是，這種習(xí)慣要不得，它會(huì)損害領(lǐng)導(dǎo)者在員工心目中個(gè)人形象，對(duì)個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)魅力會(huì)大打折扣，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的向心力就會(huì)減弱，企業(yè)也就不會(huì)有很好的業(yè)績產(chǎn)生（經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益）。

我也聽到很多領(lǐng)導(dǎo)說，表揚(yáng)起來容易，批評(píng)起來可就難了。的確，我們常?？梢钥吹狡髽I(yè)的許多員工由于領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)，感到無論是自尊心方面，還是其它方面。都會(huì)無所適從。批評(píng)容易導(dǎo)致上下級(jí)之間的關(guān)系出現(xiàn)裂痕，也會(huì)是下級(jí)對(duì)上級(jí)安排的工作呈現(xiàn)出消極應(yīng)對(duì)反應(yīng)。造成這樣的原因主要是領(lǐng)導(dǎo)者本身引起的，因?yàn)椋I(lǐng)導(dǎo)者不懂得如何批評(píng)員工也沒有掌握批評(píng)員工的藝術(shù)。可能有的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)說，批評(píng)員工是我的自由，我的個(gè)性就是如此我也沒有必要為了誰而改變，我想怎樣就怎樣。你不做有人來做，這么大的中國有的就是人。正是由于這種心理在作崇，才是許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)（也包括基層管理者）對(duì)員工進(jìn)行不恰當(dāng)、不適事宜的批評(píng)。

批評(píng)也是一門藝術(shù)，如何批評(píng)下屬？不妨可以采用以下手段：

中國人向來都是非常愛面子的，如果領(lǐng)導(dǎo)人在公開場合批評(píng)員工就會(huì)使員工感覺很沒面子，也許員工會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)懷恨在心（嚴(yán)重情況），關(guān)系緊張。其實(shí)員工在聽取領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其批評(píng)時(shí)，更多的是關(guān)注同事對(duì)自己看法和反應(yīng)，會(huì)無視領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)。我們也常常能夠見到很多領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在會(huì)上點(diǎn)名批評(píng)員工，其實(shí)這種做法是不妥的，缺乏人性化。在眾多員工面前批評(píng)一位員工，不但會(huì)打擊士氣，更會(huì)打擊人心。他們會(huì)想下一個(gè)對(duì)象也許就是我，懷著忐忑不安的心開完會(huì)，或許他們也就在領(lǐng)導(dǎo)者批評(píng)之后就有跳槽的想法了。反過來說，由于領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)員工，使員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)就有了看法，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)批評(píng)人，也不會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人，每天就知道批評(píng)人，不會(huì)反省自己。這樣的領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)出的下屬由于受到領(lǐng)導(dǎo)人影響，也會(huì)帶有這種工作作風(fēng)批評(píng)員工，并且認(rèn)為這是理所當(dāng)然的事。這樣的領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)出來的團(tuán)隊(duì)也是沒有戰(zhàn)斗力的，或者是戰(zhàn)斗力非常低的。（這一點(diǎn)我在給一家醫(yī)藥企業(yè)做咨詢的時(shí)候已經(jīng)體會(huì)的非常深刻，該企業(yè)員工的年產(chǎn)出只有?20?萬元。）

表揚(yáng)可以形成文件的形式來表揚(yáng)員工，而批評(píng)只需要一個(gè)電話就足夠了，這樣既能夠尊重被批評(píng)的人，也能促進(jìn)被批評(píng)人反省自己的缺點(diǎn)。

這個(gè)典故相信眾多的人都聽說過，領(lǐng)導(dǎo)人在批評(píng)員工其實(shí)也可以采用這種方式來進(jìn)行。避開與員工直面交鋒，引起員工的反感，通過間接的途徑來提醒員工，同樣能夠達(dá)到批評(píng)的效果。比如有一次一個(gè)企業(yè)舉辦了一個(gè)大型的活動(dòng)，邀請(qǐng)了很多有名的專家，而活動(dòng)的策劃者（第一次策劃活動(dòng)）由于工作的疏忽沒能將桌簽（與會(huì)專家的姓名臺(tái)卡）帶到會(huì)場，而會(huì)議再有十分鐘就好開始了，恰巧這個(gè)企業(yè)老總是在會(huì)議的前一天晚上，最后一個(gè)離開辦公室時(shí)看到留在辦公室的桌簽，于是就將其收好，放到自己的車的后備箱里，第二天帶到會(huì)場來了。就在該策劃者在準(zhǔn)備到商務(wù)中心打印時(shí)，老總將桌簽遞了過去，并對(duì)其笑著說，我現(xiàn)在是跟班的了，下次可要注意了。從此以后該員工再也沒有犯過類似錯(cuò)誤，并且后來的兩年中的多次為企業(yè)策劃出重要的具有影響力的活動(dòng)，取得了很好的業(yè)績，在離開該企業(yè)時(shí)已經(jīng)提升為企業(yè)的全國銷售經(jīng)理了。

我們常見到畫家畫花時(shí)常常畫一支，而不是全部，也會(huì)在花枝添上一只小鳥，讓人品位其中意境。詩人寫詩同樣如此，寥寥數(shù)字就能將一幅畫面展現(xiàn)在我們眼前，言有盡而意無窮的`效果來，這要我們領(lǐng)導(dǎo)人來領(lǐng)會(huì)個(gè)中的含義，要善于讓員工去自己反省自己，就象上面的例子一樣，而不是某老總對(duì)員工直接的批評(píng)說：你怎么搞的，這點(diǎn)小事都辦不了，丟三落四的，以后不許再犯類似的錯(cuò)誤了。我想該員工要是聽了這樣的批評(píng)，一定會(huì)帶著情緒去做這個(gè)會(huì)，并且心理會(huì)惴惴不安的想，老板是不是不重視我。所以說領(lǐng)導(dǎo)人要批評(píng)員工，點(diǎn)到為止，讓其去思考、想象和反省。

比如說某位員工沒有按照工作進(jìn)度完成工作，領(lǐng)導(dǎo)人于是找其談話說：?“?我對(duì)你很是失望。?”?這位員工聽后，第一感覺是領(lǐng)導(dǎo)人不重視我了，一定是對(duì)我的工作不滿意了。如果我們換一種方式來處理，讓其了解你的意圖和想法，按照你的意圖和想法來工作這才是關(guān)鍵。因此，你可以說：?“?你做事向來都是很積極的，從來都是按時(shí)完成的，（提出問題和想法）一定有別的原因吧，我很重視這件事情。?”?讓其作出回答，這樣雙方才能夠解決問題。然后你再轉(zhuǎn)到一個(gè)愉快的話題上來。我相信這樣既可以很好的解決問題，也不至于把領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系處理很緊張。

總之，批評(píng)也是一門藝術(shù)，正確的方法非常重要，好的方法能夠促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)力提高，不好的方法會(huì)使企業(yè)的生產(chǎn)力下降。在企業(yè)里表揚(yáng)的聲音一定要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于批評(píng)的聲音，企業(yè)才能夠散發(fā)出人性的光輝，企業(yè)的績效才能提高。

1?．避免主觀的意見。?健康的批評(píng)必須是客觀的，否則引起員工的自我防衛(wèi)和反擊。

2?．不要在公開場合批評(píng)。?選擇適合的時(shí)機(jī)，私下與員工認(rèn)真詳談。

3?．不要在會(huì)被打擾的情況下批評(píng)。?謹(jǐn)慎選擇批評(píng)的時(shí)機(jī)及地點(diǎn)，例如避免有時(shí)間限制，如果知道員工五點(diǎn)半時(shí)，必須接小孩下課，不要在四點(diǎn)時(shí)找他談話，事先排開所有的事情，將電話與手機(jī)轉(zhuǎn)至錄音機(jī)及留言狀態(tài)。

4?．事前做功課。?先準(zhǔn)備好批評(píng)的重點(diǎn)，清楚說明來龍去脈，必要時(shí)包括日期、時(shí)間等明確細(xì)節(jié)。不要讓員工覺得，主管只是一時(shí)的情緒不佳，扎實(shí)的證據(jù)會(huì)讓員工心服口服。充份準(zhǔn)備，但是不要逐條宣讀，不要趕著說完，也不要刻意淡化問題。

5?．直接，但是不要毫無修飾。?主管需要果斷，即使導(dǎo)正員工時(shí)，員工在你面前掉下眼淚，你的態(tài)度仍然要堅(jiān)定，但同時(shí)也要寬厚。

6?．知道自己在說什么。?不要告訴員工，這些批評(píng)的內(nèi)容是其它人說的，因?yàn)橹绬T工的工作表現(xiàn)是主管的職責(zé)。主管在批評(píng)員工時(shí)，不能只是聽說或推測，否則難看的可能是主管自己，而且談話可能會(huì)產(chǎn)生反效果。讓員工覺得，主管知道自己在批評(píng)什么，而不是別人告訴主管的二手信息。

7?．不要雪上加霜。?當(dāng)員工的錯(cuò)誤很明顯，他已經(jīng)預(yù)期會(huì)遭到批評(píng)時(shí)，主管下手可以輕一些，但不要因此完全不提。由于員工可能已經(jīng)很自責(zé)，如果主管貼心斟酌，只點(diǎn)出事情的嚴(yán)重性，會(huì)讓員工產(chǎn)生感謝之情，成為他愿意改進(jìn)的動(dòng)力。

8?．不要說：?“?如果是我的話，我才不會(huì)犯這種錯(cuò)誤。?”?這種說法暗示了，主管自以為沒有缺點(diǎn)，相反地，主管可以試著說：?“?如果我是你，可能也會(huì)這樣做，但是下次你要更加小心。?”?了解員工的處境，可以產(chǎn)生很大的正面影響。

9?．如果員工是錯(cuò)的，不要站在他那邊。?面對(duì)個(gè)性強(qiáng)烈的員工，主管要特別注意自己的身體語言，不要流露出自己的遲疑、害怕或緊張的感覺，也不需要跟員工道歉。這些態(tài)度只會(huì)讓情況更困難，因?yàn)閱T工更有膽子不做改變。

10?．不要期待員工會(huì)完全同意。?即使證據(jù)確鑿，許多罪犯還是表示自己是無辜的，很少有人在面對(duì)批評(píng)時(shí)，會(huì)愿意完全坦承過錯(cuò)，所以主管也不要有不切實(shí)際的期望，以為員工會(huì)完全同意批評(píng)的內(nèi)容。

離職員工如何管理篇五

當(dāng)你處于工作中比較繁忙的階段時(shí)，有許多事情需要你緊急處理，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己沒有給愛人足夠的關(guān)注。因?yàn)槟銢]有給愛人足夠的關(guān)注，你和愛人之間爆發(fā)了沖突，你可能沒辦法用簡單的“我的確關(guān)注你不夠，但是我真的愛你”來平息沖突。考慮到你沒有給愛人足夠關(guān)注的情境，這句話——雖然你是真心的——和你在正確的情境下說出有著不一樣的效果。說“我愛你”更適合在有酒、吊燈、玫瑰，特別是有時(shí)間的情境中。

一個(gè)極端的商業(yè)案例可能會(huì)更清晰地解釋情境的重要性。假設(shè)一家公司在慶祝公司成立十周年，公司正在準(zhǔn)備下周要舉行的全體員工、客戶、供應(yīng)商都參加的大派對(duì)。在派對(duì)舉行的前一周，生產(chǎn)線上出了一次事故，兩名員工在事故中喪生。這會(huì)是舉行派對(duì)的好情境嗎?你會(huì)取消這次派對(duì)，還是至少把派對(duì)換成另外一種不同的形式?會(huì)的。如果派對(duì)照常舉行，仿佛什么都沒有發(fā)生過，這是對(duì)死者非常的不尊重，仿佛在公司和員工看來，員工的生命無足輕重。

所以，情境(或者說環(huán)境)對(duì)所有的事情都有著很大的影響，那么情境需要我們給予適當(dāng)?shù)淖⒁饬ΑＧ榫车闹匾院芎唵?，因?yàn)樗悄敲达@而易見;但是又很復(fù)雜，因?yàn)榄h(huán)境中有許多影響因素，有一些我們幾乎無法施加影響。讓我們看一下你該如何用最好的方式處理情境的影響。

當(dāng)你遇到一個(gè)問題的時(shí)候，很重要的一點(diǎn)是要仔細(xì)研究問題發(fā)生的情境。在工作中遇到的問題也是一樣。比如，你要和一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)一起工作，你想要了解這個(gè)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)的各位成員，了解他們合作的情況;又比如你所在的公司進(jìn)入了新的領(lǐng)域，你需要花大量的時(shí)間、精力了解情況，之后做出決策。

如果你還在公司承擔(dān)了內(nèi)部教練(coach)或者導(dǎo)師(mentor)的職責(zé)，會(huì)有員工找你尋求幫助，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己在工作中沒有朝著正確的方向前進(jìn)。作為教練，花時(shí)間問員工問題，了解員工所處的情境和工作的`環(huán)境，可以使你更有效地幫助員工解決問題。你可以大致按照這樣的方向問問題：“很高興你來找我咨詢。雖然我也在同一家公司工作，但是我并不知道你和你的工作的很多情況。所以，請(qǐng)?jiān)试S我先問你幾個(gè)問題。在我們開始解決你面對(duì)的挑戰(zhàn)之前，講講你自己的一些情況吧。你在這里工作多久了?你在公司確切的職責(zé)是什么?你的職業(yè)發(fā)展路徑是怎樣的，優(yōu)勢是什么?如果方便的話，可以講一下你的個(gè)人生活嗎?”

即便你已經(jīng)和他共事了很長時(shí)間，你也可以問這些問題，原因很簡單(如果你對(duì)自己和他人誠實(shí)的話)，你也許對(duì)對(duì)方了解得不多。在公司中有這樣一個(gè)奇怪的悖論，你和一些人每天一起工作，共事了很多年，你覺得自己很了解他們，但是同時(shí)，你幾乎不知道他們?cè)谒饺松钪姓嬲臉幼?。這也是為什么一開始你最好通過充足的社交和他們建立良好的工作關(guān)系。

情境問題告訴踏進(jìn)你辦公室的人，你更關(guān)注的不是他的問題，而是他這個(gè)人。這本身就告訴他，你尊重并且欣賞他。這是一個(gè)強(qiáng)大的互動(dòng)——不僅在情感方面如此，在獲取和給出幫助你找到解決方案的信息方面也是如此。

探索和明晰你與員工對(duì)話的情境也幫助你與對(duì)方對(duì)話、傾聽、講述。你與員工建立了良好的關(guān)系，有極好的機(jī)會(huì)繼續(xù)一同工作。

離職員工如何管理篇六

女性員工都喜歡電話聊天，特別是私人電話，對(duì)工人造成的影響不單只是效率方面，無論是什么原因，經(jīng)常用電話來聊天均不宜姑息處之。

對(duì)于經(jīng)常使用電話聊天的下屬，可做出以下的應(yīng)付方法：給她較多的工作量，并限時(shí)完成；暗示公司不欣賞經(jīng)常電話聊天的下屬；關(guān)切地詢問她是否有難題，并勸她趕快解決，以免影響情緒。

在今天，“如何管理女職員”已成為越來越多的老板所困擾的問題。一家專門經(jīng)營辦公用品的小公司老板，為新上任的秘書小姐傷透了腦筋。小姐的責(zé)任心很強(qiáng)，工作也很仔細(xì)，但就是辦起事來有些拖拉，效率較低。為此老板曾嚴(yán)厲地責(zé)怪過她，使得秘書小姐羞愧難當(dāng)，當(dāng)場痛哭起來，老板也感到很難堪。于是他便開始尋找對(duì)付女性職員的奇招妙策了。

朋友在閑聊時(shí)出了個(gè)主意：“女性是感情動(dòng)物，她們需要得到感情的滿足，要想管好她們，稱贊比責(zé)怪更有用”。于是老板經(jīng)常鼓勵(lì)她，表揚(yáng)她，果然秘書小姐恢復(fù)了自信心，工作起來更加努力，效率也就自然提高了。當(dāng)然也不是所有的女性都喜歡贊美。對(duì)于戒心較重的女性應(yīng)與她們保持一定的距離，交談的內(nèi)容嚴(yán)格限制在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)。

事實(shí)上沒有一種能對(duì)付所有女職員的有效辦法。女人是有思想、有感性的，任何一種自認(rèn)為高明的策略都是徒勞的，只有坦誠相待才是最佳方案。

當(dāng)然，女職員和男職員一樣，都有逃避責(zé)任的傾向，易安于現(xiàn)狀而不思進(jìn)取。這樣她們身上所蘊(yùn)藏的潛能就不能得到充分的發(fā)掘，只能從事一些簡單的、輕松的工作。這從某種意義上說，就是管理人員對(duì)女員工的姑息遷就，違背了“任人唯賢”的管理原則。

成功的管理者必須樹立“人盡其才”的觀念，從以下幾個(gè)方面入手，對(duì)女員工加以適當(dāng)約束：

1．促使她們自覺成為職業(yè)女性

這是管理女員工最根本的一點(diǎn)，如果忽略這一點(diǎn)，就很難成功地加以管理。一般而言，女職員較重視感情、重視人際關(guān)系，遇事沒有主見，害怕承擔(dān)責(zé)任。這些性格上的特點(diǎn)常常阻礙了她們發(fā)揮自己的工作能力，與職業(yè)女性的要求相差太遠(yuǎn)。

如何才能使她們自覺成為職業(yè)女性呢？最有效的方法是使她們明白勞動(dòng)的意義、工作的意義，給她們指出明確的奮斗目標(biāo)和具體要求。

2．不姑息遷就女職員的借口

管理者在分配較困難的工作給女員工時(shí)，她們?yōu)榱颂颖茇?zé)任，往往會(huì)來上一句：“我們女人無法做。”假使對(duì)她們一味寬容遷就下去，她們永遠(yuǎn)都不會(huì)改變-態(tài)度。在這種情況下，管理者應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格要求、加強(qiáng)思想工作，不能任這種不良態(tài)度得以放縱。

當(dāng)然，不姑息遷就也不是說對(duì)女職員要狠，關(guān)鍵是要諄諄教導(dǎo)，使她們認(rèn)識(shí)到她們工作是不允許受個(gè)人感情左右的。女人天性愿意接受好的意見，一旦認(rèn)識(shí)到你的良苦用心，必然會(huì)欣然同意。

3．不偏袒女職員

主管女職員，要特別注意公平對(duì)待，不能偏袒某一兩個(gè)。女性感情比較細(xì)膩，發(fā)現(xiàn)受不公平對(duì)待就易產(chǎn)生不滿情緒。而且管理者如果過多地袒護(hù)自己喜歡的女職員，也有損自己的形象，招致周圍同事的批評(píng)，這也是不足取的。

4．培養(yǎng)向上心

女職員易安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，因而要注意加以適度的引導(dǎo)。最行之有效的方法是給她們有責(zé)任的工作，促使她們?cè)诠ぷ髦袠淞⑵鹇殬I(yè)意識(shí)和事業(yè)心，從而改變這種不良傾向。但也不能給她們加上沉重的壓力，令她們無法承受，而應(yīng)在剛開始給予責(zé)任較輕的工作，以后再慢慢地酌情加重。

一、適用范圍

1、本文件目的在于更好地維護(hù)公司女員工的合法權(quán)益不受侵害，特制定本程序。

2、本程序適用于全公司范圍內(nèi)的女員工特殊保護(hù)的管理工作。

二、引用標(biāo)準(zhǔn)

1、《女職工勞動(dòng)保護(hù)規(guī)定》（中華人民共和國國務(wù)院令第九號(hào)發(fā)布，1988年9月1日起施行）。

2、《中華人民共和國安全生產(chǎn)法》（中華人民共和國主席令第70號(hào)發(fā)布，2002年6月29日）

3、《中華人民共和國勞動(dòng)法》（令第二十八號(hào)，1994年7月5日）

4、《中華人民共和國工會(huì)法》（全國人大，2001年10月27日發(fā)布實(shí)施）

5、《中華人民共和國職業(yè)病防治法》（2002年5月1日）

6、《婦女權(quán)益保障工作》（常用法律法規(guī)匯編2015年修訂版）。

7、《人口與計(jì)劃生育條例》(2004年修訂版)

三、術(shù)語解釋

1、女員工“四期”保護(hù)：經(jīng)期、孕期、產(chǎn)期、哺乳期。

經(jīng)期：女員工月經(jīng)期保護(hù)。

孕期：女員工懷孕期間保護(hù)。

產(chǎn)期：女員工產(chǎn)后保護(hù)。

哺乳期：女員工哺乳期間保護(hù)。

2、女員工計(jì)劃生育保護(hù)，計(jì)生假：女員工計(jì)劃生育保護(hù)。

四、管理職責(zé)

1、工會(huì)負(fù)責(zé)維護(hù)公司女員工的合法權(quán)益和勞動(dòng)保護(hù)的監(jiān)督工作。

2、人力資源管理部負(fù)責(zé)女員工的錄用及檔案管理，并合理安排其工種和崗位。

3、生產(chǎn)部負(fù)責(zé)管理及督促有關(guān)部門做好女員工勞逸結(jié)合和女員工的職業(yè)健康安全勞動(dòng)保護(hù)工作。

4、各部門負(fù)責(zé)本部門執(zhí)行女員工勞動(dòng)保護(hù)的有關(guān)規(guī)定。

五、工作程序

1、不得安排女員工從事國家規(guī)定的不適合其從事的工種或者崗位作業(yè)。

2、實(shí)行男女同工同酬。在分配和享受福利待遇方面男女平等。

3、不得因女員工結(jié)婚、懷孕、產(chǎn)假、哺乳等情形降低其基本工資，或單方解除其勞動(dòng)合同。

4、工會(huì)按照《5女職工勞動(dòng)保護(hù)規(guī)定》做好女員工“四期”保護(hù)管理工作，各部門要依照有關(guān)法律、法 規(guī)確保女員工“四期”保護(hù)得到有效的執(zhí)行。

5、生產(chǎn)部必須按照國家的有關(guān)規(guī)定,積極做好公司女員工的職業(yè)健康安全和環(huán)境管理體系所要求的勞動(dòng)保護(hù)工作,并按國家有關(guān)規(guī)定發(fā)放女員工的特殊勞動(dòng)保護(hù)用品。

6、女員工“四期”保護(hù)：

勞動(dòng)。患有重度痛經(jīng)及月經(jīng)過多的女員工，經(jīng)醫(yī)療或婦幼保健機(jī)構(gòu)確診后，月經(jīng)期間可適當(dāng)給予1至2天的休假。

b)孕期：不得安排女員工在懷孕期間從事國家規(guī)定的第三級(jí)體力勞動(dòng)強(qiáng)度的勞動(dòng)和孕期禁忌從事的`勞動(dòng)，不得降低其基本工資或解除勞動(dòng)合同；不得在正常勞動(dòng)日以外延長其勞動(dòng)時(shí)間；對(duì)不能勝任原勞動(dòng)的，可根據(jù)醫(yī)務(wù)部門證明，予以減輕勞動(dòng)量或安排其他勞動(dòng)。懷孕期間不應(yīng)加班加點(diǎn)，對(duì)懷孕7個(gè)月（含7個(gè)月）以上的女員工一般不得安排其從事夜班勞動(dòng)，在勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)給予一定的休息時(shí)間。懷孕的女員工在勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)前檢查，應(yīng)當(dāng)算作勞動(dòng)時(shí)間。如上班確有困難者，本人申請(qǐng)，經(jīng)批準(zhǔn)，可請(qǐng)女工長假，長假結(jié)束后回原部門工作。

c)產(chǎn)期：不得降低其基本工資或解除勞動(dòng)合同。女員工生育享受不少于90天的產(chǎn)假，其中產(chǎn)前15天，產(chǎn)后75天。難產(chǎn)的，增加產(chǎn)假15天。多胞胎生育的，每多生育一個(gè)嬰兒，增加產(chǎn)假15天。女員工懷孕流產(chǎn)的，其所在單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)醫(yī)務(wù)部門的證明，給予一定時(shí)間的產(chǎn)假。

d)哺乳期：不得安排女員工在哺乳未滿1周歲的嬰兒期間從事國家規(guī)定的第三級(jí)以上體力勞動(dòng)強(qiáng)度的勞動(dòng)和哺乳期禁忌從事的其他勞動(dòng)，在此期間不準(zhǔn)解除勞動(dòng)合同，一般不得安排其延長工作時(shí)間和夜班勞動(dòng)。每班勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)給予2次哺乳時(shí)間，每次30分鐘，可合并使用。多胞胎生育者，多哺乳一個(gè)嬰兒，每次哺乳時(shí)間增加30分鐘。哺乳時(shí)間和本單位內(nèi)哺乳往返途中的時(shí)間，算作勞動(dòng)時(shí)間。如上班確有困難者，本人申請(qǐng)、經(jīng)批準(zhǔn)，可請(qǐng)女工長假，長假結(jié)束后回原部門工作。

7、女員工計(jì)劃生育保護(hù)：

實(shí)施節(jié)育手續(xù)的女員工，可享受計(jì)劃生育假，計(jì)生假期間，其工資、津貼應(yīng)全額計(jì)發(fā)，即崗位工資、工齡工資、績效工資、津貼均不予扣發(fā)。其休假按下列規(guī)定執(zhí)行：

a） 放置宮內(nèi)節(jié)育器的，自手術(shù)之日起休息3天。

b） 經(jīng)計(jì)劃生育部門批準(zhǔn)摘取宮內(nèi)節(jié)育器的，休息2天。

c） 輸卵管節(jié)扎的，自手術(shù)之日起休息21天。

d） 懷孕不滿3個(gè)月人工流產(chǎn)的，休息15天，3個(gè)月以上的，休息42天。

e） 同時(shí)實(shí)施兩種節(jié)育手術(shù)的，合并計(jì)算假期，如遇特殊情況需增加假期時(shí)，由醫(yī)院確定。

8、工會(huì)督促人力資源部每年組織對(duì)公司女員工進(jìn)行一次特殊體檢(婦科病檢查)。

9、工會(huì)督促公司每年為公司女員工發(fā)放一次衛(wèi)生保健用品，按240元/人/年的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。

10、工會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)女員工的抱怨反饋按《協(xié)商與交流管理程序》執(zhí)行。

離職員工如何管理篇七

個(gè)人因系統(tǒng)而變。在任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)組織中，校正與糾偏是每個(gè)管理者必須做的，但只依靠一個(gè)管理者是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更需要一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)來幫助解決。所以，一個(gè)好的球隊(duì)，一定有好的隊(duì)風(fēng)，當(dāng)一個(gè)新隊(duì)員加入后，是大家來改造他，而不僅僅是教練改造他。我們看到，最好的軍校不是教官來改造人，是學(xué)員來改造人。

在西點(diǎn)軍校，任何一個(gè)高年級(jí)的學(xué)生都可以對(duì)新生的行為進(jìn)行校正，新生也許會(huì)因?yàn)槠ばK了而被罰做10個(gè)俯臥撐，如果有所抗拒，就會(huì)被罰再做20個(gè)，最后有可能會(huì)被罰做200多個(gè)。新生剛開始的時(shí)候也許會(huì)滿腹怨言，其實(shí)等到他上三年級(jí)的時(shí)候，他也照樣對(duì)待新人，這就是一種訓(xùn)練，是一堂生動(dòng)的課。一旦他受得住委屈，當(dāng)他受到不公平待遇的時(shí)候，就能夠忍住。

沒有學(xué)會(huì)執(zhí)行的時(shí)候，不配做領(lǐng)導(dǎo)。給新員工上第一堂課的不是領(lǐng)導(dǎo)，而是他的同事，是他們讓新員工學(xué)會(huì)忍受“委屈”。現(xiàn)在很多企業(yè)都采取老員工帶新員工的發(fā)展方式，其實(shí)也是這個(gè)道理。企業(yè)管理者由于自身工作繁忙，無法全身心教導(dǎo)新員工，于是，為了讓新員工更快地適應(yīng)自己的崗位工作，在新員工初進(jìn)公司的時(shí)候，一般都安排老員工來帶領(lǐng)。于是，老員工“倚老賣老”，“欺負(fù)”新員工，不時(shí)對(duì)其進(jìn)行一番刁難，其實(shí)目的也是讓他受點(diǎn)“委屈”，鍛煉他的承受能力。一個(gè)經(jīng)過訓(xùn)練的執(zhí)行者，在單位受點(diǎn)兒委屈一點(diǎn)都不會(huì)影響他的情緒，慢慢地就特別堅(jiān)韌了，最后領(lǐng)導(dǎo)、客戶給他受的那點(diǎn)氣，對(duì)他來說就是小菜一碟。

當(dāng)一個(gè)系統(tǒng)改造一個(gè)人的時(shí)候，遠(yuǎn)比領(lǐng)導(dǎo)說話要方便。例如，小孩子不聽父母的話，老師說他就會(huì)聽，同學(xué)說他，他會(huì)更容易接受。所以，管理者要懂得，進(jìn)行執(zhí)行訓(xùn)練時(shí)讓員工去影響員工。很多時(shí)候，管理者對(duì)他說，他會(huì)覺得模糊，但是，老員工去帶他，做他的榜樣，他就能很快上手。這個(gè)時(shí)候，新員工已經(jīng)度過了與團(tuán)隊(duì)的磨合期，開始融入團(tuán)隊(duì)，表演自己的角色了。

說到環(huán)境對(duì)人的影響，“孟母三遷”是個(gè)典型案例。這是一個(gè)家喻戶曉的歷史故事，說的是，在孟子小的時(shí)候，因?yàn)榧疑嶙√庪x墓地很近，孟子經(jīng)常在墓地邊嬉戲玩樂，模仿上墳的人堆個(gè)小土堆兒，學(xué)著筑墳?zāi)?。孟母看到后?dān)心影響孟子的成長，于是，舉家搬遷到了一個(gè)街市附近。沒想到孟子到了這里后，就經(jīng)常在市場里玩耍，學(xué)著小商小販沿街叫賣和討價(jià)還價(jià)。孟母再次感嘆，于是又再一次把家搬遷到一個(gè)學(xué)宮的旁邊。孟子經(jīng)常在學(xué)宮旁邊玩樂，學(xué)著設(shè)壇祭祀、揖讓進(jìn)退。孟母看到后感嘆地說：“真可以居君子矣?！币馑季褪钦f，這才是我應(yīng)該住的地方，如此下去，孩子才會(huì)學(xué)有所成。就這樣，孟母就在此長期地居住下來了。孟子也因?yàn)榄h(huán)境的影響及母親的開導(dǎo)，終于學(xué)業(yè)日進(jìn)，成為了中國歷史上的一代哲人。

一個(gè)經(jīng)久流傳的故事，讓我們看到了環(huán)境對(duì)個(gè)人成長發(fā)展的重大影響。在現(xiàn)代企業(yè)中，系統(tǒng)環(huán)境對(duì)一個(gè)人的發(fā)展影響也是巨大的，尤其是對(duì)一個(gè)人價(jià)值觀的影響。

華為總裁任正非，他年輕時(shí)參軍，在部隊(duì)經(jīng)歷了15年的軍事化管理，軍隊(duì)的環(huán)境為任正非提供了大量有意義的價(jià)值觀，軍隊(duì)也成為了影響任正非走向成功的一個(gè)重要環(huán)境。

任何一個(gè)環(huán)境都會(huì)對(duì)人的價(jià)值觀起到不可估量的影響。所以，在企業(yè)團(tuán)隊(duì)中，我們要盡力營造一種和諧的人文氛圍，讓新員工在這種氛圍的熏陶下形成人與人之間的信任，彼此間形成一種默契的共贏的價(jià)值觀。這樣才能使員工融入團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，為團(tuán)隊(duì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的競爭力。

一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，必定有優(yōu)秀的文化在影響人；一個(gè)成功的執(zhí)行者，必定有成功的團(tuán)隊(duì)文化在影響他。

1987年，華為只有六名員工，全部資產(chǎn)不過區(qū)區(qū)兩萬元。然而22年后的今天，華為卻發(fā)展成為了年銷售額近千億、全球員工總數(shù)超六萬的大企業(yè)，并且成為了全球名列前茅的電信設(shè)備巨頭。華為為什么能夠在20年間取得如此輝煌的成就？其實(shí)，很大程度上要?dú)w功于那一支讓競爭對(duì)手膽怯的高績效銷售團(tuán)隊(duì)，以及成就這支高績效團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)文化。

有這么一段關(guān)于華為團(tuán)隊(duì)的文字：“他們的'營銷能力很難超越。人們剛開始會(huì)覺得華為人的素質(zhì)比較高，但對(duì)手們換了一批素質(zhì)同樣很高的人，發(fā)現(xiàn)還是很難戰(zhàn)勝。最后大家明白過來，與他們過招的，遠(yuǎn)不止是前沿陣地上的幾個(gè)沖鋒隊(duì)員，這些人的背后是一個(gè)強(qiáng)大的后援團(tuán)隊(duì)，他們有的負(fù)責(zé)技術(shù)方案設(shè)計(jì)，有的負(fù)責(zé)外圍關(guān)系拓展，有的甚至已經(jīng)打入了競爭對(duì)手內(nèi)部。一旦前方需要，馬上就會(huì)有人來增援?！?/p>

華為人就像一只只勇猛沖刺的“土狼”，華為的團(tuán)隊(duì)就是由這一只只“土狼”所組成的。正因?yàn)槿绱耍A為成為了“狼文化”的代稱。于是，在“狼文化”所營造的精神氛圍和文化環(huán)境中，每個(gè)華為人都懷著高強(qiáng)度的危機(jī)意識(shí)和競爭意識(shí)在工作崗位上奮戰(zhàn)，以創(chuàng)造自身價(jià)值與企業(yè)價(jià)值，獲得個(gè)人與企業(yè)生存和發(fā)展的空間與機(jī)會(huì)。

要打造卓越的執(zhí)行者沒有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化不行，正是在“狼文化”影響下，華為的高效團(tuán)隊(duì)鍛造了一個(gè)個(gè)高效執(zhí)行者。這是一種看不見摸不著的、深層次的強(qiáng)大感召力、凝聚力、影響力。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)具備了這種影響力，那么，團(tuán)隊(duì)的熔爐就造成了。當(dāng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)、系統(tǒng)變成染缸、變成熔爐的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)就成功了。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，就好像ibm一樣，不管你是紅色的還是黃色的，到了這個(gè)團(tuán)隊(duì)你就是藍(lán)色的。

任何一個(gè)人的成功都必須有賴于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要培養(yǎng)一個(gè)高效執(zhí)行者，單靠管理者的微弱力量是不夠的，要依靠團(tuán)隊(duì)的力量。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，要打造一個(gè)具有真正執(zhí)行力的人就要運(yùn)用系統(tǒng)的力量，用系統(tǒng)的成員、環(huán)境和文化來影響他、改造他，使其融入到團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，與團(tuán)隊(duì)一起成長發(fā)展。

離職員工如何管理篇八

在日常的影樓管理中不再對(duì)員工罰款扣錢，這是一個(gè)很好的改善企業(yè)管理的導(dǎo)引政策，有助于影樓自行軟化內(nèi)部利益矛盾，減少敏感隔閡，使影樓本身發(fā)揮出更多的創(chuàng)造力。當(dāng)錢不再是問題的時(shí)候，其實(shí)員工對(duì)于別的都能讓步。

正確的做法就是認(rèn)識(shí)到這個(gè)事情的好而加以發(fā)揮，那么看看應(yīng)對(duì)的策略是什么。

1、需要一個(gè)替代罰款扣錢的制度。

2、不能打擊員工的積極性。

3、保持制度在實(shí)際運(yùn)作中的有效。

主旨：這個(gè)是一個(gè)改善企業(yè)管理體制的良好時(shí)機(jī)，企業(yè)完全可以借此契機(jī)進(jìn)一步改善管理層與員工之間的關(guān)系，軟化利益矛盾。

企業(yè)文化，一直是內(nèi)地多數(shù)企業(yè)的硬傷，比較難有效的落實(shí)到實(shí)際運(yùn)作中，更多的是停留在紙面或者口頭。那么現(xiàn)在正好可以借機(jī)提升人力資源部門的作用，建立契合實(shí)際的、腳踏實(shí)地的企業(yè)文化信條，并以此對(duì)一些企業(yè)制度和訓(xùn)導(dǎo)方式進(jìn)行實(shí)效性的改進(jìn)。具有實(shí)際作用的企業(yè)文化信條的特征是：不是放之四海皆準(zhǔn)的概念，而是這個(gè)信條除了你的企業(yè)，放到別的公司就明顯不適用。

薪酬制度，不再罰款對(duì)于基礎(chǔ)員工是一個(gè)好消息，微薄收入者的賬單上又可以多出一些錢，部分員工意識(shí)松散也會(huì)不同程度的出現(xiàn)。應(yīng)對(duì)這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，可以采用分工計(jì)件制+階梯型薪酬標(biāo)準(zhǔn)+末尾處罰制+績效獎(jiǎng)金的組合來解決，即對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化分工，并量化到個(gè)人，對(duì)于跌出考核量底線的對(duì)象，可以勸退、降薪等。特別對(duì)于部分雞肋的員工，可以適當(dāng)“放假”，論月、周、天、小時(shí)都可以作為考慮標(biāo)準(zhǔn)。另外，在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，工作時(shí)間應(yīng)該適當(dāng)讓步于工作效率，不必過分追求坐班時(shí)間等，只要計(jì)算好基礎(chǔ)工作量即可。

運(yùn)作體制，實(shí)質(zhì)上的企業(yè)心態(tài)，是企業(yè)作為一個(gè)盈利機(jī)器，整個(gè)管理的最終目的是為了保證它的創(chuàng)收能力。從這個(gè)本質(zhì)上考量，無論優(yōu)秀的`企業(yè)文化還是滿意的薪酬制度，最終要求的是完美的業(yè)務(wù)能力。以這個(gè)為目標(biāo)點(diǎn)，企業(yè)在做軟性包裝、分配制度的操作后，最重要的還是業(yè)務(wù)運(yùn)作結(jié)構(gòu)的問題，而這個(gè)結(jié)構(gòu)中，決定不同企業(yè)盈利差距的是以市場為主導(dǎo)的管理脈絡(luò)，這條脈絡(luò)各個(gè)環(huán)節(jié)的分工科學(xué)性決定著這個(gè)企業(yè)的盈利水平，因此運(yùn)作體制中的專業(yè)化分工、使每個(gè)環(huán)節(jié)都能按照一定流程實(shí)現(xiàn)專業(yè)化工作，才是上策。一個(gè)員工包攬一個(gè)片面的工作內(nèi)容的方式已經(jīng)值得改進(jìn)，企業(yè)應(yīng)該重新疏導(dǎo)整個(gè)業(yè)務(wù)循環(huán)過程，按照其中的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行重新分工，并由人力部門建立落實(shí)相應(yīng)的專業(yè)化成長機(jī)制，這樣才能更有條件去滿足體系內(nèi)各方的意圖。

說到底，企業(yè)的基礎(chǔ)運(yùn)作知識(shí)也就是以上這三項(xiàng)，除此之外的產(chǎn)品相關(guān)知識(shí)等等也能在其中自然孕生，做好這三項(xiàng)工作，很多潛在的問題也就自然避免了。

離職員工如何管理篇九

影樓管理中如何激發(fā)員工正能量?一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，一家影樓的業(yè)績提升，都離不開員工的積極奉獻(xiàn)，那么作為領(lǐng)導(dǎo)者該如何激發(fā)員工更多正能量呢--重人情最能留住人。請(qǐng)看文章中的幾點(diǎn)分析。

羅森塔爾效應(yīng)：美國著名心理學(xué)家羅森塔爾曾做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他將一群小白鼠隨機(jī)分成a、b兩組，并告訴飼養(yǎng)員，a組老鼠很聰明，b組老鼠智力一般。幾個(gè)月后，羅森塔爾對(duì)這些老鼠進(jìn)行迷宮測試發(fā)現(xiàn)，a組老鼠比b組能更快地走出迷宮。對(duì)此，羅森塔爾深受啟發(fā)。他又來到一所普通中學(xué)，在學(xué)生名單上隨機(jī)圈了幾個(gè)名字，告訴老師這幾個(gè)學(xué)生的智商很高。一段時(shí)間后，奇跡發(fā)生了，這幾個(gè)隨機(jī)選出來的學(xué)生成了班上的佼佼者。

人會(huì)被自己喜歡、欽佩的人所影響和暗示。如果常受到信任、贊美等積極暗示，人們會(huì)由此獲得向上的動(dòng)力，盡力使自己達(dá)到對(duì)方的期待。不過，“說你行，你就行，不行也行”的簡單做法很難有效。管理者一定要相信下屬的能力，給他們支持、鼓勵(lì)和溫暖的氛圍。比如，在交辦任務(wù)時(shí)，不妨說：“我相信你一定能辦好”、“困難是有，不過你肯定會(huì)有辦法的”……這樣，下屬就會(huì)朝你期待的方向發(fā)展。反之，如果上司總是對(duì)員工吼“笨蛋”、“這么簡單的事都做不好”之類的話，那他手下的員工就真可能變成笨蛋。

值得注意的是，積極心理暗示只能起到畫龍點(diǎn)睛的作用，管理者是否有足夠的掌控力、任務(wù)是否在下屬的能力范圍內(nèi)、員工會(huì)不會(huì)盡力等因素都應(yīng)該考慮到。比如，對(duì)于新員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)其成長的過程給予關(guān)注和肯定;對(duì)于容易出現(xiàn)職業(yè)倦怠的老員工，要在鼓勵(lì)他們挑大梁等方面提出更高的期望，讓他們覺得公司依然需要自己。

德西效應(yīng)：心理學(xué)家德西曾講過這樣一個(gè)寓言，一群孩子在一位老人家門前嬉鬧，讓老人難以忍受。老人想了一個(gè)辦法，他給每個(gè)孩子10美分，對(duì)他們說：“你們讓我覺得自己年輕了，這點(diǎn)錢表示謝意?！焙⒆觽兒芨吲d，第二天又來了，但老人只給他們5美分。第三天，孩子們只得到2美分，令他們大怒，“一天才2美分，知不知道我們多辛苦!”他們發(fā)誓，再也不會(huì)為老人而玩了。寓言中，老人將孩子的內(nèi)部動(dòng)機(jī)“為自己快樂而玩”變成了外部動(dòng)機(jī)“為得到獎(jiǎng)賞而玩”，他通過操縱外部因素掌控了孩子的行為。

企業(yè)中，能促使員工奮斗的動(dòng)機(jī)一般有4種：外在動(dòng)機(jī)，如加薪或補(bǔ)助;內(nèi)在動(dòng)機(jī)，即對(duì)任務(wù)本身感興趣;成就動(dòng)機(jī)，如工作受肯定;社會(huì)動(dòng)機(jī)，如獲得人際肯定和支持。因此，加薪不是唯一的激勵(lì)手段，比如美國ibm公司就有一句宣言：加薪非必然。近日，美國一項(xiàng)針對(duì)5388名員工的研究發(fā)現(xiàn)，如果員工能預(yù)見到2年內(nèi)有晉升的可能，那他們會(huì)有更好的表現(xiàn)和滿意度，效果相當(dāng)于薪酬提升了69%。可見，明確的職業(yè)發(fā)展空間，能大幅提升員工的職場幸福感。

因此，管理者應(yīng)明確區(qū)分“該做”和“該鼓勵(lì)”的行為。“該做”的是指分內(nèi)職責(zé)，不應(yīng)設(shè)置物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而應(yīng)點(diǎn)到為止地給員工肯定，以增強(qiáng)他們的內(nèi)在成就感，激發(fā)成就動(dòng)機(jī)。過于頻繁的表彰和評(píng)比活動(dòng)并不可取，尤其不能為了照顧某些人的情緒，拿表彰送人情。只有對(duì)那些一般人難以做到，或需要員工“踮著腳才能夠著”的任務(wù)，才能用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

南風(fēng)效應(yīng)：法國作家拉·封丹寫過這樣一則寓言，南風(fēng)與北風(fēng)打賭，看誰能脫去一位農(nóng)夫的衣服。北風(fēng)自以為力氣大，使足了勁向農(nóng)夫一頓猛吹，瑟瑟發(fā)抖的農(nóng)夫反而裹緊了外衣。南風(fēng)卻是向農(nóng)夫輕撫慢拂，送去溫暖熏風(fēng)，讓農(nóng)夫遍體發(fā)熱，自己脫下了衣服。

這則寓言說明，“以人為本”的軟性方法能順應(yīng)人的內(nèi)在需求，往往比生硬的.“角力式”剛性方法好用得多。對(duì)管理者而言，這一效應(yīng)主要體現(xiàn)在重視情感上。為了留住老員工，管理者除提供升職加薪的機(jī)會(huì)外，應(yīng)重視關(guān)心員工生活，對(duì)有困難的員工伸出援助之手。近日，武漢一家公司請(qǐng)老師給員工上戀愛指導(dǎo)課就是個(gè)例子。這位老板認(rèn)為，公司里許多技術(shù)員都沒結(jié)婚，也不會(huì)談戀愛，如果他們的感情生活不穩(wěn)定，則勢必會(huì)影響工作，所以這次活動(dòng)很有必要。

專家同時(shí)給出8個(gè)能營造溫暖氛圍的小細(xì)節(jié)：1.真誠地說聲“辛苦了”、“謝謝”、“你真棒”。2.由衷地贊美“這個(gè)主意太妙了”。3.拍拍下屬的肩膀，或給一個(gè)信任的眼神。4.分享下屬成功時(shí)一個(gè)忘情的擁抱。5.一張鼓勵(lì)的便條。6.及時(shí)回復(fù)下屬的郵件。7.在下屬的生日或紀(jì)念日時(shí)，打個(gè)電話，或送一件小禮物，或發(fā)一條簡短而溫情的短信。8.一次無拘無束的郊游或團(tuán)隊(duì)聚會(huì)。

超限效應(yīng)：一次，美國作家馬克·吐溫去教堂聽演講。最初，他覺得牧師講得很好，打算捐一大筆錢。可10分鐘后，牧師還沒講完，他有些不耐煩了，決定少捐點(diǎn)。又過了10分鐘，牧師還在喋喋不休，讓他1分錢都不想捐了。等牧師結(jié)束冗長的演講時(shí)，馬克·吐溫已經(jīng)氣憤難耐，不僅沒捐錢，反倒從募捐盤里偷了2元。

超限效應(yīng)給管理者4個(gè)啟示：一是要開短會(huì)。一定要在3分鐘內(nèi)抓住聽眾的注意力，重點(diǎn)內(nèi)容要在前30分鐘內(nèi)講到，整個(gè)會(huì)議不超過40—50分鐘。二是不定過高的目標(biāo)，否則會(huì)引發(fā)員工抵觸。三是不給員工施加長期慢性壓力，否則會(huì)消磨員工的意志。管理者應(yīng)給員工“拉弓式壓力”，即慢慢地拉緊，待奮力一搏后再短暫休整，然后開始新一輪的蓄力。四是批評(píng)要適可而止。有的管理者會(huì)“記仇”，把員工犯過的錯(cuò)掛在嘴邊，一有類似情況發(fā)生，就反復(fù)數(shù)落。殊不知，反復(fù)批評(píng)會(huì)使犯錯(cuò)人由原本的內(nèi)疚不安轉(zhuǎn)變?yōu)椴荒蜔踔练锤袇拹?。被逼急了，就?huì)出現(xiàn)“我偏要這樣”的反抗心理和行為。因此，批評(píng)不能超過限度，應(yīng)“犯一次錯(cuò)，只批評(píng)一次”。即便員工真的在某一件事上一錯(cuò)再錯(cuò)，管理者也要試著換個(gè)角度和說法。

霍桑效應(yīng)：1924年—1933年，美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家喬治·埃爾頓·梅奧在芝加哥郊外的霍桑工廠進(jìn)行了一系列實(shí)驗(yàn)。9年間，實(shí)驗(yàn)者不斷改變工資、休息時(shí)間、午餐、環(huán)境等福利，希望能發(fā)現(xiàn)這些因素和生產(chǎn)效率的關(guān)系。但奇怪的是，福利制度完善了，但生產(chǎn)效率卻未提高，工人們?nèi)詰崙嵅黄?。后來，心理學(xué)家在兩年時(shí)間內(nèi)與兩萬余名工人進(jìn)行個(gè)別談話，讓他們盡情抒發(fā)意見、宣泄不滿，耐心傾聽他們對(duì)廠方的意見，結(jié)果，霍桑工廠的產(chǎn)值大大提高。

這個(gè)實(shí)驗(yàn)堪稱管理心理學(xué)發(fā)展史上的一大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。過去，管理者通常把人假定為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢是刺激積極性的唯一動(dòng)力。而霍桑實(shí)驗(yàn)則證實(shí)，人其實(shí)是“社會(huì)人”，歸屬感和受尊重等高級(jí)心理需要才是調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵。比如在上述案例中，心理學(xué)家的耐心聆聽被員工視為對(duì)自己的肯定，并且讓員工宣泄了內(nèi)心的不滿。因此，比起開高薪來說，管理者更需要一雙能聆聽員工疾苦的好耳朵和與員工分憂的好心腸。

日本“以公司為家”的企業(yè)文化值得借鑒。他們有三大管理學(xué)法寶：1.年功序列工資制，即工資隨著資歷(年齡、工齡和學(xué)歷等)逐年穩(wěn)定上漲，其中保障性的基本工資約占65%，績效工資占25%，補(bǔ)貼占10%。2.終身雇傭制，不僅給員工安全感，還促使員工與企業(yè)之間形成“一損俱損，一榮俱榮”的共同利益關(guān)系，增強(qiáng)員工的歸屬感。3.企業(yè)工會(huì)制，即除管理層以外的所有職工都是工會(huì)成員，工會(huì)在勞資之間起到緩沖作用，盡量滿足員工的需要。

離職員工如何管理篇十

管-理-員工不是一件簡單的事，需要考慮到方方面面才行。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該充分考慮到自身和員工的特點(diǎn)，具體問題具體分析，靈活多變才能管理好員工。下面說一下管理好員工的方法。

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方法/步驟

1

要管理好員工，領(lǐng)導(dǎo)者必須首先做好榜樣，這樣在管-理-員工時(shí)才能有威信、有說服力。比如管-理-員工的考勤，領(lǐng)導(dǎo)首先要嚴(yán)格遵守上下班時(shí)間，按時(shí)在打卡機(jī)上打卡或刷指紋等，這樣才能進(jìn)一步規(guī)范員工們的考勤。

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2

員工們對(duì)于薪資是再重視不過了，因此要管理好員工就要在獎(jiǎng)懲上下功夫。工作積極主動(dòng)，效率高的，給予發(fā)一定獎(jiǎng)金以資鼓勵(lì);工作消極怠工、經(jīng)常遲到早退的，要扣除其一定工資以示警告。應(yīng)該把獎(jiǎng)罰制度化，具體內(nèi)容應(yīng)該列個(gè)表格，讓每個(gè)員工都仔細(xì)了解。

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3

要管理好員工，按時(shí)發(fā)放工資福利是很重要的。這樣才能調(diào)動(dòng)員工們工作的積極性，否則克扣工資會(huì)讓他們無心工作，更別談服從管理了。

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4

這一點(diǎn)也是很重要的`，管-理-員工首先要對(duì)他們加深了解，不能總是板著臉，一幅很難接近的樣子。這樣員工只會(huì)不情愿的聽你的調(diào)遣。而應(yīng)該把員工當(dāng)朋友，閑暇時(shí)嘮嘮家常、說說話，緩和一下緊張的工作氣氛。當(dāng)然在員工做錯(cuò)事或工作出問題時(shí)，就要一本正經(jīng)了，該訓(xùn)斥就訓(xùn)斥，該罰錢就罰錢。這樣員工會(huì)心服口服，比較好管理了。

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5

現(xiàn)在的人們生存壓力增大，輕快的活工資少，工資高的活又太累。作為領(lǐng)導(dǎo)，管-理-員工時(shí)要考慮到這一點(diǎn)。多理解理解這些勞動(dòng)者，當(dāng)他們某天身體不舒服時(shí)，要適當(dāng)?shù)慕档推涔ぷ髁?，然后多慰問一番。定期給辛苦作業(yè)的員工送上毛巾、水杯等物品。讓員工體會(huì)的家的溫暖，這樣管理起員工來也很輕松了。

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6

信任對(duì)一個(gè)人來說很重要，當(dāng)員工某項(xiàng)工作出現(xiàn)問題了，不要急著訓(xùn)斥和懲罰，可以再給他一次機(jī)會(huì)，相信他能做的更好，這樣員工反而會(huì)感激領(lǐng)導(dǎo)，并會(huì)努力去做好工作。

注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索如何管理好員工。

離職員工如何管理篇十一

企業(yè)單位在用人之時(shí)最頭疼的莫過于親戚或者朋友。

如果朋友要走后門到你的企業(yè)單位上班，你可以婉言拒絕，想必大多老板都能做到。而且很少有朋友找到你要在你手底下做事的。因?yàn)橹袊司褪菒勖孀樱黄痖L大的朋友別人都是老板了，而自己卻要在他人手下打工，不管如何心里都不舒服。一旦要作為他的員工了，以前的朋友關(guān)系勢必要打折了。所以大多人不選這條路，正像打工皇帝唐駿說的那樣“不和同事做朋友”，自然你的朋友也不會(huì)去當(dāng)你的下屬，當(dāng)了你的下屬或許就不會(huì)做朋友了。

親戚，就沒有朋友那么簡單了。在我國民營企業(yè)發(fā)展過程中，大多數(shù)都是由幾個(gè)親戚合伙，從小打小鬧開始的，從而完成原始積累，這恐怕也是中國特色。不可否認(rèn)，家族企業(yè)對(duì)民營企業(yè)完成原始積累起了很大作用，親戚員工是家族企業(yè)的主體，他們的`功勞也是勿庸致疑的。所以他們也有了讓自己的子女繼續(xù)在企業(yè)上班的資格，這就是中國的現(xiàn)狀。

1、可靠性：親戚一般都比其他的朋友可靠，即使有點(diǎn)沖突也不會(huì)有什么大的矛盾，都會(huì)盡心盡力的去做。

2、培養(yǎng)性：找誰都是找，還不如先找親戚，可以提攜一下，你也需要幫助，一舉兩得的事情，而且他還會(huì)記住你的恩德。

但是親戚是一把雙刃刀，雖然在可靠的程度上大概是沒有什么疑問的(不排除個(gè)別情況)，但是稍微監(jiān)管不當(dāng)，亂子是少不了的。

1、親戚的來源和出現(xiàn)在企業(yè)之后，除非真的能夠監(jiān)管好，不然出了意外，你將在你的得力干將和親戚之間矛盾中進(jìn)退兩難。這也是司空見慣的例子了。

2、親戚如果犯了什么錯(cuò)，你也不好意思去責(zé)罵他，因?yàn)槟氵@樣做的阻力太大了。暫且先不說你會(huì)遭到當(dāng)事人的怨恨，到那個(gè)時(shí)候，恐怕那些數(shù)不清所謂的長輩們都要一個(gè)個(gè)當(dāng)唐僧來給你念經(jīng)了。特別是那些比你還要小上一輩兒的了，不用孩子他爹娘交代，恐怕你都知道他們想讓你好好照顧這個(gè)小輩兒了，不把他帶的有點(diǎn)出息，恐怕你都感覺對(duì)不起他父母，更何況要讓他對(duì)錯(cuò)誤負(fù)責(zé)呢。真的是難做的事情啊。

親戚要進(jìn)入企業(yè)，提前要把那些一視同仁的話說在前面，甚至是更嚴(yán)格。只要他們接受這樣的要求，想必即便到時(shí)候被迫離開，你也不會(huì)有什么難看。如果是根本就不行的親戚，我勸還是直接拒絕比較好。在企業(yè)里，不僅是浪費(fèi)資源，或許會(huì)仗著“親戚”，給你找麻煩，也不是不可能。

企業(yè)發(fā)展過程中，不論是家族式的還是非家族式，都需要有好的管理方法和制度，親戚也好，非親員工也好，都需要好的管理，這更重要是的取決于管理者，并不能一概的否認(rèn)親戚在企業(yè)中的作用，更不能任由幾個(gè)無聊的人隨便說兩句就認(rèn)為他們是科學(xué)的，我們的制度是不行的。當(dāng)然家族企業(yè)發(fā)展過程中肯定會(huì)出現(xiàn)各種弊病，他也有自身的優(yōu)點(diǎn)。所以我們要科學(xué)管理，合理用人!

所以在企業(yè)用人方面，親戚并非完全不可用，也不是一定要用的。希望人們能夠理智的看待企業(yè)中的親情關(guān)系，不要一概而論。有問題我們應(yīng)該多想辦法解決才對(duì)，不是一提親戚就搖頭變臉色。

離職員工如何管理篇十二

企業(yè)經(jīng)營久了，自然會(huì)沉淀下一批老資歷的員工，簡稱老員工。每當(dāng)我們討論起老員工的管理問題時(shí)，腦子中通常會(huì)浮現(xiàn)這樣的一些印象，“愛擺架子”，“說不得，罰不得”，“積極性不高”，“倚老賣老”，“混日子”等等。當(dāng)我們要推行一項(xiàng)政策，發(fā)布一項(xiàng)命令，布置一個(gè)任務(wù)時(shí)，往往感覺壓力并不是來自新來的白丁，反而是那些不配合的老員工。

針對(duì)以上問題，小編覺得要想提高老員工的配合度還需要做到以下幾點(diǎn)：

這種尊重不是表面的恭維或奉承，而是真正重視老員工的工作經(jīng)驗(yàn)和想法。老員工多年經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)積累下來的工作習(xí)慣一定是有其存在道理的。當(dāng)我們想推行一項(xiàng)制度或布置一項(xiàng)任務(wù)的時(shí)候，一定要前期先跟企業(yè)里的老員工充分溝通，聽取大家的意見，知道人家以前是怎么做的，關(guān)鍵要搞清楚為什么這么做。拋出自己的觀點(diǎn)接受老員工的審核。不要覺得自己的東西是先進(jìn)的，科學(xué)的，上層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的就一定是合理的。

老員工會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)提出很多質(zhì)疑和意見，但這并不代表他們抵觸新事物，拒絕改變。相反的，這些質(zhì)疑和意見是幫助我們改進(jìn)制度或任務(wù)本身非常重要的依據(jù)。所謂“知難行易”，前期多溝通，多修改，達(dá)成協(xié)同一致，總比等制度頒布或任務(wù)下達(dá)以后聽到質(zhì)疑聲音要好的多。而且，這樣達(dá)成的.一致，在后期制度落地和任務(wù)執(zhí)行的過程中，老員工會(huì)起到非常積極的推動(dòng)作用。

不要覺得前期溝通過了，大家達(dá)成一致了，就沒有誤解和分歧了。最后一定要把要做的事情落實(shí)到紙面上，而且內(nèi)容必須完整、清晰、準(zhǔn)確，哪怕是那些覺得人人都知道的細(xì)節(jié)。如果需要員工給出匯報(bào)材料，或其他形式的工作結(jié)果。那么一定要清楚的說明，提交什么，什么形式提交，什么時(shí)候提交，提交給誰，截止時(shí)間是什么，如果沒有按時(shí)提交會(huì)怎樣，最好附有標(biāo)準(zhǔn)的模板或示例。

于此同時(shí)，還要通過會(huì)議、文件、公示等方式確保每個(gè)人都完整知曉，必要的時(shí)候要集中做系統(tǒng)培訓(xùn)和宣貫。想要得到較高的配合力度，前期必須配有較高的推廣力度。

常常有的人，布置完工作，就坐等收貨結(jié)果，快到截止時(shí)間了發(fā)現(xiàn)沒人提交結(jié)果，便覺得別人不配合自己的工作。殊不知，跟進(jìn)和反饋也是非常重要的環(huán)節(jié)。每個(gè)人每天都有一大堆的事情要做，總得分個(gè)先后順序和輕重緩急。懂得時(shí)間管理的人都知道要先做緊急而重要的事情。

除非被布置的工作本身就具備非常明顯的緊急重要標(biāo)志，否則很容易被人誤以為并不那么重要，至少并不那么緊急。所以，階段性的跟進(jìn)，一方面可以增加對(duì)方對(duì)該事務(wù)的重視程度，起到提醒的作用。另一方面，還可以及時(shí)了解到推進(jìn)過程中出現(xiàn)的問題，及時(shí)修正。