2023年tcl并購湯姆遜案例分析論文(五篇)

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tcl并購湯姆遜案例分析論文篇一

【摘要】：tcl并購湯姆遜公司是李東生作為領(lǐng)導(dǎo)者在公司國際化道路中邁出的重要一步。本文以tcl并購湯姆遜為例，通過介紹兩公司的基本情況及各自并購的背景和動因，經(jīng)歷的過程和風(fēng)險，最后總結(jié)失敗的原因和應(yīng)該吸取的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)。

【關(guān)鍵詞】：跨國并購，文化融合，并購風(fēng)險

【公司簡介】：

（一）tcl集團(tuán)股份有限公司

tcl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，經(jīng)歷了“電話機(jī)時代”、“彩電時代”、“多元化時代”、“國際化時代”四個階段。tcl從無到有，從小到大，在完全沒有國家資本投入的情況下,發(fā)展成為中國電子信息產(chǎn)業(yè)有一定競爭力和品牌知名度的大型企業(yè)。

1995年底，tcl集團(tuán)提出了創(chuàng)建世界級企業(yè)的目標(biāo)。在2003年，tcl進(jìn)一步明確了未來10年的國際化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃:創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)，2010年達(dá)到1500億元，跨入極具競爭力的國際性大企業(yè)的行列。

（二）湯姆遜公司

法國湯姆遜公司是一家成立于1839 年的電子消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)，距今己有一百多年的發(fā)展歷史。它是法國一家工業(yè)和科技并重的集團(tuán)，業(yè)務(wù)涉及從內(nèi)容制作、分發(fā)到接收的全過程，產(chǎn)品覆蓋視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理范圍。2001年，銷售收入達(dá)到105億歐元，在全球30多個國家和地區(qū)擁有7300 多名員工，是世界最大的電子消費(fèi)產(chǎn)品供應(yīng)商之一。

在同tcl合并前，湯姆遜公司已經(jīng)具備年產(chǎn)470萬臺電視機(jī)的能力，并占有18%的北美市場和8%的歐洲市場，2002年銷售額達(dá)102億歐元。湯姆遜在彩電、彩管方面有34000種專利，在全球?qū)＠麛?shù)量上僅次于ibm。然而歐洲電子產(chǎn)品市場的激烈競爭卻使得湯姆遜公司的日子逐漸不好過起來。湯姆遜公司在2001年消費(fèi)電子領(lǐng)域的銷售額為65.41億歐元，2002年下降為54.44億歐元，2003年上半年更是同比下降3%，虧損800萬歐元，2003年湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)虧損約為1.3億歐元。【并購的背景及原因】

（一）tcl并購湯姆遜彩電部門的背景及動因

在競爭白熱化、利潤下滑、歐美市場受阻的形勢下，tcl集團(tuán)詳細(xì)規(guī)劃了未來的發(fā)展戰(zhàn)略。在tcl看來，采用國外代理商的力量，對企業(yè)而言，風(fēng)險較小，但掌握不了目標(biāo)市場的主動權(quán)，也無法及時跟進(jìn)市場變化，拓展新的市場；而采用海爾集團(tuán)的漸進(jìn)式的“自我擴(kuò)張型”國際化道路穩(wěn)則穩(wěn)矣，但時不我待；在歐美市場推廣一個全新的中國品牌，成本太高，風(fēng)險也比較大，需要投入大量的資源，而歐美市場比較成熟，格局基本已經(jīng)確定，接受一個品牌空間不是很大，打自己的品牌意味著要在一個已經(jīng)成熟的市場中擠出一塊份額，難度很大；同時為了繞歐美市場的貿(mào)易壁壘，并購歐美知名品牌對當(dāng)時的tcl是一個最佳的選擇。而當(dāng)時的湯姆遜已經(jīng)找過幾個公司洽談，其中包括日本、韓國和中國的一些企業(yè)，但是談了一年左右都沒有結(jié)果。后來tcl通過摩根丹利知道了湯姆遜的出售意愿。湯姆遜 的品牌優(yōu)勢，技術(shù)積累及銷售渠道對當(dāng)時急于尋求海外突破的tcl來講，無疑具有巨大的吸引力。

（二）湯姆遜合資出售彩電部門的背景及動因

1978年，通用電氣將其處于虧損狀態(tài)的電視業(yè)務(wù)賣給法國湯姆遜集團(tuán)，同時獲得了湯姆遜的醫(yī)療系統(tǒng)事業(yè)。經(jīng)過十幾年的努力經(jīng)營，湯姆遜不但沒有把這一龐大體系扭虧為盈，反倒成為湯姆遜全球拓展業(yè)務(wù)的報復(fù)。對于一個有著龐大彩電基業(yè)的湯姆遜而言，轉(zhuǎn)型無疑是非常痛苦的，如何把這個轉(zhuǎn)型的代價減到最小，是他們最為關(guān)切的，因此最佳的結(jié)局就是找一家穩(wěn)定而優(yōu)秀的合作伙伴，將彩電與dvd業(yè)務(wù)全面打包出去，在能夠繼續(xù)盈利的同時，讓公司能夠有精力進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。經(jīng)過一年的尋尋覓覓無果后tcl的合資并購意向?qū)愤d來說無意識一個契機(jī)，可以甩掉一直虧損的彩電包袱。tcl已經(jīng)是當(dāng)時中國彩電龍頭，與tcl合作，湯姆遜可直接享受到低成本優(yōu)勢及進(jìn)入中國市場，而不需從頭再來，進(jìn)而可以節(jié)省時間與精力，直接獲利。彩管一只是湯姆遜的傳統(tǒng)強(qiáng)項，尤其是在大屏幕及超大屏幕彩管方面，它是全球最大的生產(chǎn)商，與后續(xù)合資公司的合作無疑會使湯姆遜從中得利并進(jìn)一步打開中國市場的大門；與tcl的合作有可能拓展到彩電業(yè)務(wù)之外的領(lǐng)域；tcl是一個很好的跳板來幫他打開市場聲譽(yù)和政府關(guān)系等層面的局面?！総cl跨國并購的歷程】

tcl開始與湯姆遜進(jìn)行漫長的談判。最初湯姆遜要求以現(xiàn)金流折算，按照當(dāng)時的匯率，湯姆遜的電視業(yè)務(wù)凈資產(chǎn)為1.7億歐元，tcl的凈資產(chǎn)為2億歐元。這樣的話，湯姆遜在合資公司內(nèi)不用進(jìn)行任何投資。而tcl方面提出的算法是，對未來36個月盈利做一個評估，以這個評估的價值來估算雙方進(jìn)入這個公司資產(chǎn)的價值。說服對方后，湯姆遜投入9000萬作為補(bǔ)償，其中7000萬以知識產(chǎn)權(quán)方式兌現(xiàn)，另有2000萬的現(xiàn)金。

但后來公布的2003年湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)虧損很大，于是李東生要求湯姆遜再支付重組費(fèi)用5000萬歐元。最終達(dá)成的方案就是，湯姆遜在合資公司內(nèi)投入資源總價值超過3億歐元，獲得tte的33%股份。雙方持續(xù)不斷糾纏的談判，一直持續(xù)到簽約前一天晚上的凌晨3點(diǎn)，雙方最終達(dá)成一致。【tcl跨國并購的風(fēng)險】

(一)、成本風(fēng)險

tcl在并購過程中，輸血過大，資金陷入短缺，加之在國外生產(chǎn)使原有的低成本優(yōu)勢喪失，tcl在并購過程中的成本風(fēng)險很大。(二)財務(wù)風(fēng)險

tcl預(yù)期過高，但實(shí)際上并沒有達(dá)成，沒有做提前的壞準(zhǔn)備，財務(wù)虧損嚴(yán)重時，不能及時處理，而陷入財務(wù)困境

（三）技術(shù)風(fēng)險

高端技術(shù)仍然掌握在法國公司手里，并沒有放到合資公司里。

總之，tcl的這些潛在并購風(fēng)險，成為了導(dǎo)致它并購失敗的一部分原因。這些風(fēng)險沒有提前使風(fēng)險最小化或得到好的預(yù)防，發(fā)生后也沒有及時采取措施處理。這是并購之前的考慮不周、不詳。最后的并購失敗，無疑與這些風(fēng)險相關(guān)。

【tcl 跨國并購績效】

公司2003年報告顯示，公司主營業(yè)務(wù)銷售比上年增長了28%，凈利潤比上年增長34%。其中家電一項的銷售收入就增長了131%，海外家電銷售收入20.4億元，比上年增長了94%。

隨著tcl跨國并購步伐的加快，公司運(yùn)營出現(xiàn)了問題。進(jìn)入2005年，tcl集團(tuán)宣布其2004年的凈利潤減少了一半，并告之2005年的情況也不太可能轉(zhuǎn)變。同期的凈利潤虧損6.92億元，同比下降285.5%。對此，tcl集團(tuán)董事長李東生表示：公司實(shí)現(xiàn)盈利的難度比原來預(yù)期的更大。

【并購失敗的原因分析】

1、兩者在組織文化方面融合困難。由于東西方的企業(yè)管理文化方面的差異，tcl整合湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的努力只停留在整體采購來節(jié)約成本等方面，協(xié)同效應(yīng)并不明顯，國產(chǎn)品牌的低成本制造優(yōu)勢帶來的低價格競爭優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存

2、技術(shù)走向判斷失誤。tcl期待從湯姆遜獲得的dlp技術(shù)能使tcl走向技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，但后來證明競爭力并不能夠像lcd（液晶電視）后期那樣快速發(fā)展，tcl對技術(shù)、市場走向判斷失誤，也帶來了后續(xù)供應(yīng)鏈不足以支撐液晶電視營銷模式的困境。

3、人才儲備的不足及流失。湯姆遜的高管在合資之后兩三年內(nèi)都陸陸續(xù)續(xù)離開了，有些是因?yàn)楦鞣N各樣的原因自己離開的，有些事沒做出業(yè)績被更換的，但是，于此時，tcl自己 的團(tuán)隊卻沒有能夠很快地培養(yǎng)起來，團(tuán)隊能力沒有在短時間快速提高，導(dǎo)致整個過程比較失敗。

4、銷售渠道問題。按照合資公司成立之時的協(xié)議，tte只負(fù)責(zé)電視機(jī)的制造，而湯姆遜則負(fù)責(zé)“rca”、“湯姆遜thomson”以及“施耐德”品牌電視機(jī)在北美及歐洲的營銷活動，這項條款可以說是相當(dāng)失敗的，銷售渠道不控制在自己手中，這樣對銷售數(shù)量、人力成本都是一個很大的挑戰(zhàn)。果不其然，在tte成立5個月左右的時間里，歐美利潤中心則出現(xiàn)了1.43億元的虧損，歐洲“thomson”品牌彩電的市場占有率下降到6%，而北美”rca“品牌的彩電市場占有率也降到7.8%，在這樣的情況下，雙方重新協(xié)商，湯姆遜愿意交出手中的歐美營銷大權(quán)以便tte更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

【tcl并購失敗的啟示】

（一）帶給我們的經(jīng)驗(yàn)：

1.通過并購改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并獲得了突破全球市場、技術(shù)和供應(yīng)鏈的機(jī)會;2.借此提升全球知名度;3.并購衰弱品牌值得反思。

（二）給我們的啟示：

1.設(shè)立一個部門專門負(fù)責(zé)企業(yè)并購

2.規(guī)模不大的并購目標(biāo)有利于消化和吸收 3.并購前充分的調(diào)研，詳細(xì)的并購計劃 4.選擇企業(yè)文化與本企業(yè)文化相近的企業(yè)

【tcl合資并購湯姆遜的收獲】

作為中國海外并購的先行者，tcl的每一步，不管是成功還是失敗，都是中國公司的一筆真正財富。國際化不會立竿見影，最忌諱急功近利，它是一個長期艱難的過程。對于胸懷夢想的企業(yè)家來說，跨國之路永遠(yuǎn)混合著誘惑與挑戰(zhàn)。就像一片鋪滿鮮花的地雷陣，走過這趟跨國并購的先驅(qū)之旅，李東生國際化的初衷不改，談起這段旅程，他說：“你現(xiàn)在再讓我選擇一次會不會做，我會很平靜的給你說，我還會決定做這個項目。做這個項目從戰(zhàn)略上是對的，但是如果有機(jī)會給我再做一遍的話，我可能比今天做的更好一些?！?/p>

【參考文獻(xiàn)】

（1）集團(tuán)面向戰(zhàn)略的企業(yè)文化研究.暨南大學(xué)碩士論文.（2）的沉淪[j].企業(yè)案例:23—24（3）李東生.鷹之重生[j].中國企業(yè)家.第4期.2006:90—92（4）[年報]tcl 集團(tuán)：2010年報告.中財網(wǎng) 2011.2

tcl并購湯姆遜案例分析論文篇二

公司并購及案例分析

班級：機(jī)械1102班 姓名: 溫 晨 暉 序號： 61號

福建工程學(xué)院

并購已成為企業(yè)迅速擴(kuò)張和企業(yè)家迅速增長財富的重要手段，因此國內(nèi)和國際兩個市場都上演著許多撲朔迷離的資本傳奇故事。有人為之自豪與狂歡，有人 沮喪和懊惱。中國企業(yè)家及其企業(yè)也開始嘗到其中的美妙與苦澀。并購也在迅速改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并引起各國政府高度警惕。并購近來表現(xiàn)出的更大魅力是，史無前例地影響著中國企業(yè)的管理實(shí)踐和商業(yè)思想，并在不斷加快這一認(rèn)知和實(shí)踐進(jìn)程。并購使企業(yè)綜合競爭力被迫迅速提升，行業(yè)品牌集中度迅速加大，企業(yè)經(jīng)營技能迅速攀升。中國與世界正一同進(jìn)入并購時代。下面就關(guān)于tcl并購法國湯姆遜公司為案例來分析下，從中吸取教訓(xùn)！

歷史背景：

法國湯姆遜公司是彩電的鼻祖，是全球擁有彩電專利最多的企業(yè)——超過3.4萬項。湯姆遜在歐洲，北美地區(qū)擁有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，是時，在這兩個地區(qū)，湯姆遜公司一年又近10億美元的銷售額。但是在2003年往前推幾年，湯姆遜公司連續(xù)虧損，到2003年的時候虧損額已經(jīng)達(dá)到17.82億元，是法國企業(yè)中屬于衰弱型的企業(yè)。

tcl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過20年的發(fā)展、tcl集團(tuán)現(xiàn)已形成了王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實(shí)施以王牌彩電為龍頭的音頻產(chǎn)品和手機(jī)為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。tcl集團(tuán)屬于正在成長的企業(yè)，在2003年已經(jīng)年凈利潤7億元。

分析：

2003年由于tcl集團(tuán)的不斷壯大，中國內(nèi)陸的市場已經(jīng)無法滿足tcl集團(tuán)了發(fā)展需求。tcl集團(tuán)想打開歐美市場，但一直未找到合適的企業(yè)。是時，法國的湯姆遜公司引起了李東生的高度關(guān)注。湯姆遜公司是名聞全球的彩電業(yè)公司。如果能并購名聞全球彩電業(yè)的湯姆遜公司，對于tcl來說得到的不僅是彩電領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新方面的提高，還可以通過湯姆遜公司在北美、墨西哥、歐盟的市場，避開歐美市場對中國電子產(chǎn)品設(shè)置的貿(mào)易壁壘。所以，當(dāng)湯姆遜公司向tcl伸出橄欖枝的時候，對于李東生來說這無疑是一個天賜的禮物。

此時的湯姆遜處于虧損狀態(tài)，倘若被tcl并購的話，對自己也是很有利的。為穩(wěn)妥起見，tcl不惜重金聘請波士頓投資咨詢公司、摩根斯坦利公司和安永會計事務(wù)所進(jìn)行投資審核和評估。這些機(jī)構(gòu)都是全世界頂級的專業(yè)服務(wù)公司。但就在即將簽約的10天前，tcl發(fā)現(xiàn)了對方一個3000萬美元的財務(wù)缺口。直覺告訴李東生這個問題非常嚴(yán)重，但是在當(dāng)時的情景下，很難馬上查清楚，而且，雙方的合作還驚動了兩國的領(lǐng)導(dǎo)人。對方很著急，反饋回意見說，還是按時間簽吧，為此，它承諾給tci一個額外的補(bǔ)償。當(dāng)對方提出經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償時，李東生為之心動，因?yàn)閷τ谝粋€股權(quán)置換的并購來說，湯姆遜把資產(chǎn)放進(jìn)來，tcl給它股權(quán)，這意味著并購湯姆遜，tcl不但沒花一分錢，反而還拿到一筆現(xiàn)金收入。而且并購湯姆遜公司，是李東生產(chǎn)業(yè)布局的一部分，他夢寐以求的真正意義上的全球經(jīng)營即將實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，在此之前，李東生心里十分清楚，tcl要并購的湯姆遜是一家年虧損額達(dá)1.3億歐元的老企業(yè)。但歐美的市場潛力對李東生充滿誘惑，對于他來說打不進(jìn)歐洲和美國，就不是真正意義上的全球經(jīng)營。盡管意識到風(fēng)險的存在，但tcl急于征服世界的欲望沖淡了這一切。2004年8月，福建工程學(xué)院

五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起，全球最大的彩電企業(yè)tcl-湯姆遜合資公司成立，看到這些，李東生激動的流淚。

并購后，2004年平板電視出現(xiàn)，由于湯姆遜—tcl公司生產(chǎn)的還是傳統(tǒng)的顯像管電視，所以在銷售方面連年虧損，導(dǎo)致tcl公司在中國內(nèi)陸的產(chǎn)業(yè)也受到很大的沖擊。這是并購失敗的一大原因。另外還有其他重要原因。tcl集團(tuán)董事長李東生曾坦言：“整合的成功主要取決于文化整合的成功?！睂τ趖cl并購湯姆遜失敗的結(jié)果，究其原因，有戰(zhàn)略、營銷、人員配置等方面的失誤，但更重要的是文化方面的沖突。

一、tcl文化的一大特色是——諸侯分權(quán)。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質(zhì)，重視閑暇時間，認(rèn)為該工作就工作，該休息就休息。存在文化差異下的“諸侯分權(quán)”帶來了兩個后果：一是對湯姆遜大量職位進(jìn)行調(diào)整，由tcl派人員擔(dān)任主要職位，著導(dǎo)致被下調(diào)的原法國管理人員高度不滿；二是薪酬制度的變動導(dǎo)致法國基層員工滿意度驟減。tcl文化一向鼓勵的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。tcl高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險的人。

二、內(nèi)部企業(yè)家精神受質(zhì)疑。tcl文化一向鼓勵的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。tcl高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險的人。而湯姆遜希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人接受過良好的教育，擁有理論學(xué)識和科學(xué)的管理方法。認(rèn)為tcl指派的大量“內(nèi)部企業(yè)家”獨(dú)斷專橫，像個“土皇帝”。因此帶著明顯的tcl文化特征的新領(lǐng)導(dǎo)層無法在法國員工面前樹立權(quán)威。這樣的后果是：一方面當(dāng)中方管理者按照tcl的方式發(fā)號施令時，大量法國員工選擇離職；另一方面，中方管理人員開展工作及其困難，導(dǎo)致了忠誠度下降和離職率的上升。

另外這期間tcl集團(tuán)又并購一家法國的手機(jī)公司，在并購前沒有經(jīng)過專業(yè)人士的評估，所以造成很大的損失，加大了這兩次并購的難度，使這兩次并購注定失??！

結(jié)論：可以說tcl并購湯姆遜是一個近乎完美的失敗典型案例，從中我們可以學(xué)習(xí)到一下教訓(xùn)：

一、作為中國海外并購的先行者，tcl的每一步，不管是成功還是失敗，都是中國公司的一筆真正財富。國際化不會立竿見影，最忌諱急功近利，它是一個長期艱難的過程。

二、在做什么事前，很有必要請專業(yè)人士進(jìn)行風(fēng)險評估，避免兩頭受難。

三、在作出并購決定前必須考慮到企業(yè)文化不同的差異帶來的后果，必須盡快調(diào)整企業(yè)文化。

福建工程學(xué)院

tcl并購湯姆遜案例分析論文篇三

tcl并購湯姆遜——評李東升的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

摘要：tcl并購湯姆遜公司是李東生作為領(lǐng)導(dǎo)者在公司國際化道路中邁出的重要一步。本文以tcl并購湯姆遜為例，采用文獻(xiàn)研究和案例研究，運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)理論對tcl公司董事長兼總裁的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)進(jìn)行分析和研究。關(guān)鍵詞：跨國并購 ；李東生；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

一 背景概況

（一）tcl集團(tuán)股份有限公司

tcl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，經(jīng)歷了“電話機(jī)時代”、“彩電時代”、“多元化時代”、“國際化時代”四個階段。tcl從無到有，從小到大，在完全沒有國家資本投入的情況下,發(fā)展成為中國電子信息產(chǎn)業(yè)有一定競爭力和品牌知名度的大型企業(yè)。

1995年底，tcl集團(tuán)提出了創(chuàng)建世界級企業(yè)的目標(biāo)。在2003年，tcl進(jìn)一步明確了未來10年的國際化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃:創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)，2010年達(dá)到1500億元，跨入極具競爭力的國際性大企業(yè)的行列。

（二）湯姆遜公司

法國湯姆遜公司是一家成立于1839 年的電子消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)，距今己有一百多年的發(fā)展歷史。它是法國一家工業(yè)和科技并重的集團(tuán)，業(yè)務(wù)涉及從內(nèi)容制作、分發(fā)到接收的全過程，產(chǎn)品覆蓋視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理范圍。2001年，銷售收入達(dá)到105億歐元，在全球30多個國家和地區(qū)擁有7300 多名員工，是世界最大的電子消費(fèi)產(chǎn)品供應(yīng)商之一。

在同tcl合并前，湯姆遜公司已經(jīng)具備年產(chǎn)470萬臺電視機(jī)的能力，并占有18%的北美市場和8%的歐洲市場，2002年銷售額達(dá)102億歐元。湯姆遜在彩電、彩管方面有34000種專利，在全球?qū)＠麛?shù)量上僅次于ibm。然而歐洲電子產(chǎn)品市場的激烈競爭卻使得湯姆遜公司的日子逐漸不好過起來。湯姆遜公司在2001年消費(fèi)電子領(lǐng)域的銷售額為65.41億歐元，2002年下降為54.44億歐元，2003年上半年更是同比下降3%，虧損800萬歐元，2003年湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)虧損約為1.3億歐元。

（三）李東升

tcl集團(tuán)有限公司董事長、總裁、黨委書記。1957年7月出生于廣東省惠州 市。1982年畢業(yè)于華南工學(xué)院無線電系。

李東升曾任ttk家庭電器有限公司技術(shù)員、車間副主任、業(yè)務(wù)經(jīng)理。1985年任tcl通訊設(shè)備公司總經(jīng)理。1986年任廣東惠州市工業(yè)發(fā)展總公司引進(jìn)部主任，1990年任惠州市電子通訊總公司副總經(jīng)理、黨委副書記兼團(tuán)委書記。1993年初，擔(dān)任tcl電子集團(tuán)公司總經(jīng)理。1996年底，李東升出任tcl集團(tuán)公司董事長兼總裁至今。

二 并購案綜述

（一）案例介紹

“湯姆遜這個機(jī)會對我們來說是惟一的。”在李東生看來，湯姆遜顯然是一個再理想不過的合作伙伴一有品牌、有生產(chǎn)線、有研發(fā)能力，它在北美和歐洲的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)很好，與tcl正好形成互補(bǔ)，百年湯姆遜在技術(shù)方面也有比較好的積累，它是全球擁有彩電技術(shù)專利最多的公司。在全球?qū)＠麛?shù)量上僅次于ibm，每年專利費(fèi)就坐收4億歐元。最難得的是，湯姆遜正在試圖轉(zhuǎn)型，退出家電制造領(lǐng)域。

只是湯姆遜意欲出售的彩電業(yè)務(wù)己經(jīng)連續(xù)多年虧損，2003年的虧損總額高達(dá)1732億元人民幣。其北美品牌rca原本在大名鼎鼎的ge旗下，但杰克·韋爾奇后來還是將其轉(zhuǎn)賣給湯姆遜，操作難度可想而知。一旦并購后，原本手握一年凈利潤7個億的tcl，卻不得不背上了湯姆遜2003年在歐洲和北美高達(dá)17億元虧損的重負(fù)。

tcl集團(tuán)當(dāng)時聘請了摩根斯坦利為投資顧問，波士頓則為咨詢顧問，對于湯姆遜一案，摩根斯坦利持中性看法，而波士頓明確表達(dá)了反對意見，其理由是成功概率不高。

這給了李東生極大的壓力，但他最后還是決定要做。他認(rèn)為，湯姆遜項目對于tcl集團(tuán)整個國際化進(jìn)程而言，是很難得的機(jī)會，其帶來的綜合效應(yīng)是純粹的財務(wù)數(shù)據(jù)分析無法完全體現(xiàn)的。更為重要的是，在成熟的歐美高端市場推出一個新品牌非常艱難，且對中國家電業(yè)壁壘重重，要想進(jìn)入并購無疑是一條捷徑。tcl集團(tuán)在2002年已嘗試著收購了施耐德。

2003年11月4日，tcl集團(tuán)和法國湯姆遜公司簽署協(xié)議，宣布全面合并重組雙方的彩電業(yè)務(wù)。

三 原因分析

（一）事實(shí)依據(jù)

1.財務(wù)狀況不佳

tcl集團(tuán)的公告顯示，2005年上半年公司的主營業(yè)務(wù)收入24.17億元，同比增長65%，但是同期的凈利潤卻虧損6.92億元，同比下降285.5%。直接導(dǎo)致tcl集團(tuán)上半年虧損的是兩個合資公司一tte(tcl一湯姆遜電子)和t&a(tcl一爾卡特手機(jī)有限公司)。

2006年8月30日tcl發(fā)布的中期年報顯示:受累于tcl多煤體歐洲業(yè)務(wù)的巨額虧損，集團(tuán)上半年凈虧損擴(kuò)大至7.38億元，比上年同期增加6.49%。

2011年2月26日，tcl發(fā)布2010年年報：全年營業(yè)收入518.70億元，其中銷售收入502.53億元，同比增長17.09%；實(shí)現(xiàn)凈利潤4.33億元，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入7.96億元。同2003年tcl的國際化戰(zhàn)略1500億元相比，2010年營業(yè)收入518億顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。2.技術(shù)制約

2004年在接受《新財經(jīng)》采訪時，總裁、董事長李東生透露，未來影響tcl發(fā)展的主要因素有兩方面，一是國際化經(jīng)營能力，一是核心技術(shù)能力和知識產(chǎn)權(quán)。李東生最為尷尬的還是核心技術(shù)能力的差距，他說“2003獲得美國專利局專利批準(zhǔn)前十名的跨國公司中，平均專利超過100項，而tcl僅有26 項(向中國知識產(chǎn)權(quán)局申請獲準(zhǔn) 的)，其中大多數(shù)是實(shí)用新型專利，沒有能在代表核心技術(shù)的發(fā)明專利方面取得大突破，這是我們一定要加強(qiáng)的地方。”

tcl公司的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)自身的技術(shù)積累相比，顯得過于宏大。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，沒有自己的技術(shù)始終會受制于人。顯然，在并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的過程中，tcl想通過兼并來提升公司的技術(shù)實(shí)力是過于樂觀了。3.企業(yè)文化差異

企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部人們在較長時間內(nèi)形成的共享價值觀、信念態(tài)度、制度和行為準(zhǔn)則，它是一個組織特有的傳統(tǒng)和風(fēng)尚造成的文化。李東生認(rèn)為，文化整合是難以把握的命題。他的真切實(shí)感：“歐洲企業(yè)的許多經(jīng)營理念及文化習(xí)慣，是中國人看不慣甚至抵觸的，但這并沒有影響歐洲企業(yè)的全球競爭力。我們到人家的地盤上，絕不能奢望改變?nèi)思业钠髽I(yè)文化，而要入鄉(xiāng)隨俗地適應(yīng)它，最好能實(shí)現(xiàn)兩種文化精華的融合，雜交出更為精良的混血兒。”

文化差異造成的文化沖突是跨國并購活動失敗的主要原因，跨國并購文化沖突管理是跨國并購整合的關(guān)鍵。比如，湯姆遜崇尚的是產(chǎn)品的細(xì)節(jié)，而tcl認(rèn)為在電視產(chǎn)業(yè)快速平板化的今天，產(chǎn)品更迭的速度非常重要。在產(chǎn)業(yè)落后時，中國企業(yè)首先想到“拿來主義”，而法國人追求的卻是一種藝術(shù)的浪漫。毫無疑問，tcl的國際化之路前期準(zhǔn)備十分不足。當(dāng)李東升在兩年之后回顧tcl的國際化進(jìn)程時，坦誠道：“我已不是開始的一種銳氣，而是備感一種滄桑?！?4.外界評價

2007年7月4日，《福布斯》雜志公布了“中國上市公司最佳和最差老板”榜單。tcl集團(tuán)董事長李東生則排在“中國上市公司最差老板“第六名?！陡２妓埂放琶轻槍股中所有非國有上市公司，要求其首席執(zhí)行官、總裁、總經(jīng)理連續(xù)任職超過3年，排名依據(jù)為公司近3年間的業(yè)績、相對于同行業(yè)競爭對手的表現(xiàn)，同時考察在此期間高管領(lǐng)取的薪酬?？梢?，李東升上榜是外界對其領(lǐng)導(dǎo)能力的質(zhì)疑。

（二）理論依據(jù) 1.1領(lǐng)導(dǎo)者

美國著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家約翰·考特爾在《變化的因素》一書中，對領(lǐng)導(dǎo)至少給出了三方面涵義的解釋：①建立目標(biāo)和方向；②以既定的目標(biāo)為中心，將工作人員組織、團(tuán)結(jié)在一起；③鼓舞和推動他們朝既定的方向前進(jìn)。①從這個定義可以看出，李東生作為tcl的領(lǐng)導(dǎo)者在整個公司經(jīng)營管理過程中，是有著嚴(yán)重失誤的。

tcl長期以來形成的“投機(jī)”文化，是tcl巨虧、股東利益受到嚴(yán)重?fù)p失的核心。tcl“大而空”的核心理念，企業(yè)內(nèi)部沒有一個文化變革創(chuàng)新，建立一個新的企業(yè)文化和新的組織架構(gòu)，來支持國際化進(jìn)程。盡管李東升認(rèn)識到了這一點(diǎn)，高喊：“這是企業(yè)存亡的頭等大事”可是這并沒有得到員工的熱烈反響，依舊是曲高和寡。李東升并不符合一個基本領(lǐng)導(dǎo)的要求，他所構(gòu)建的企業(yè)文化沒有帶領(lǐng) ① 于連濤 許國忠 張福金 等編著 《現(xiàn)代管理與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》11頁 青島，中國海洋大學(xué)出版社，2005。

企業(yè)職工與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營達(dá)成一致。從而沒有形成企業(yè)內(nèi)部公認(rèn)的核心價值觀，這也影響了tcl的國際化之路。1.2 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)

華倫·本尼斯在《怎樣成為領(lǐng)導(dǎo)》一書中指出：盡管領(lǐng)導(dǎo)人在外貌、身材、性情各方面形形色色，但是他們都擁有下列共同的素質(zhì)①具有指導(dǎo)思想和長遠(yuǎn)目標(biāo)②充滿激情③正直④贏得信任⑤求知欲和膽魄。在上述的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)當(dāng)中，李東生在贏得信任方面是有欠缺的。信任是領(lǐng)導(dǎo)者通過自身的努力爭取的。信任是同事和下屬給予的，沒有他們的信任，領(lǐng)導(dǎo)是無法執(zhí)行自己的職能的。李東生在“鷹之重生”系列文章四中提到“每當(dāng)看到曾胸懷抱負(fù)的年輕人失望地離開tcl，我都無比痛心。因此，我仍然要重提這個話題‘我們應(yīng)該通過賽馬方式把優(yōu)秀的人提拔上去，把不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人淘汰掉，而不是相反’”。2.戰(zhàn)略觀念

管理的戰(zhàn)略觀念，是指管理主體在管理實(shí)踐中從全局和長遠(yuǎn)出發(fā)，對管理客體和管理過程進(jìn)行總體規(guī)劃的管理觀念體系。②

戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，是戰(zhàn)略觀念的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。是否科學(xué)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的制定與實(shí)施是否符合客觀實(shí)際，能否取得預(yù)期效果，取決于管理主體是否樹立了戰(zhàn)略觀念，取決于已樹立的戰(zhàn)略觀念是否牢固、深刻。

對李東升個人而言，tcl樹立的國際化發(fā)展戰(zhàn)略并不符合公司的客觀實(shí)際。無論是從企業(yè)自身規(guī)模還是當(dāng)時湯姆遜的彩電部門經(jīng)營情況都不是很好的時機(jī)。湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)虧損多年，tcl接手無疑為企業(yè)發(fā)展背上了一個沉重的包袱。還原并購之初，李東升承認(rèn)：“憑著一種激情，一種沖動，一種義無反顧的拼搏精神。”可見tcl邁出國際化這一步時，戰(zhàn)略空泛化，“18扭虧國際并購業(yè)務(wù)”成了一句空談。3.領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)

②于連濤 許國忠 張福金 等編著 《現(xiàn)代管理與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》173頁 青島，中國海洋大學(xué)出版社，2005。

羅伯特·豪斯（ｒｏｂｅｒｔ ｈｏｕｓｅ）是第一個思考領(lǐng)袖魅力型的研究人員。根據(jù)豪斯的領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論，當(dāng)下屬觀察到某些特定的行為時，會把它們歸因?yàn)橛⑿壑髁x的或者是超乎尋常的領(lǐng)導(dǎo)能力。③

領(lǐng)袖魅力的關(guān)鍵特點(diǎn)：①愿景規(guī)劃及清晰表達(dá)②個人冒險③環(huán)境敏感性④對下屬的敏感性⑤反傳統(tǒng)行為。從這幾個關(guān)鍵特點(diǎn)來判斷李東生的話，他應(yīng)該被稱做領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)。

2004年，李東生再次獲得“cctv人物”。當(dāng)時的獲獎感言是：“中國要成為世界強(qiáng)國必須要有自己的跨國公司，我們要成為第一個敢于吃螃蟹的人。沒有敢于成為先烈的勇氣，就無法成為先驅(qū)?！雹?/p>

國際化的戰(zhàn)略并沒有錯，中國企業(yè)蛻變成國際企業(yè)的道路并不平坦。因此，當(dāng)tcl并購出現(xiàn)危機(jī)時李東生寫出《鷹的故事》系列文章。對tcl的困境勇敢的承擔(dān)了主要責(zé)任，并深感失職和內(nèi)疚。同時，猛烈抨擊了小團(tuán)體利益和一些關(guān)鍵崗位主管的不勝任，最終歸結(jié)為“我沒有果斷進(jìn)行調(diào)整”。不管其動機(jī)如何但其敢于自我剖析的勇氣和魄力確實(shí)值得稱贊。李東生認(rèn)為“這是建立一個共同的文化價值觀”。

四 結(jié)語

當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢已無法回避，中國企業(yè)只有順應(yīng)全球化趨勢，具備全球化眼光，揚(yáng)長避短，才能拓展生存空間。但面對成熟的國際市場，顯然中國的企業(yè)顯然還沒有做好準(zhǔn)備。tcl公司沒有成為中國企業(yè)的先驅(qū)，但在并購過程中所得到經(jīng)驗(yàn)是值得所有中國企業(yè)學(xué)習(xí)的。

作為tcl的領(lǐng)導(dǎo)，李東生對于企業(yè)的發(fā)展困境負(fù)有不可推卸的責(zé)任。感性化的看待企業(yè)成長發(fā)展，造成了企業(yè)多年的徘徊，沒有很好解決內(nèi)部問題。帶給我們的更多是企業(yè)文化變革的反思：①沒有堅決把企業(yè)的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業(yè)業(yè)績和個人能力，容忍一些和企業(yè)核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)主管。②沒有堅決制止一些主管在一個 ③ 斯蒂芬·p·羅賓斯

蒂莫西·a·賈奇 著 李原

孫健敏 譯 《組織行為學(xué)（12版）》

364頁 北京：中國人民大學(xué)出版社，2008。

④ 2004年cctv中國經(jīng)濟(jì)人物頒獎典禮 小團(tuán)體里形成與集團(tuán)價值觀不一致的自己的價值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)，從而形成諸侯文化并不能予以克服，形成許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，嚴(yán)重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒有參與這種小團(tuán)體的員工往往受到損害或失去發(fā)展機(jī)會。③對一些沒有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，也影響了一大批有能力的新人的成長?！耳棥返墓适赂嬖V我們：在企業(yè)的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對企業(yè)，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，我們必須要經(jīng)歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業(yè)新的生命周期。⑤

李東生必須為tcl做出改變，“企業(yè)發(fā)展必須經(jīng)過幾生幾死，只有經(jīng)過生死考驗(yàn)才能成為長青企業(yè)”。這是李東生發(fā)自內(nèi)心的原話。

⑤ 李東生 “鷹之重生”系列文章之一 一個關(guān)于鷹的故事 參考文獻(xiàn)

[1] 斯蒂芬·p·羅賓斯、蒂莫西·a·賈奇 著.李原、孫健敏 譯 《組織行為學(xué)（12版）》.[m] 北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.4 [2]于連濤、許國忠、張福金 等編著.《現(xiàn)代管理與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》.[m] 青島，中國海洋大學(xué)出版社，2005。

[3] 集團(tuán)面向戰(zhàn)略的企業(yè)文化研究.暨南大學(xué)碩士論文.[4] 并購湯姆遜案例研究暨南大學(xué)碩士論文.2007 [5] 李業(yè)、龐曉玲.在國際化道路上不斷邁進(jìn)的tcl[j].國際經(jīng)貿(mào)探索.2005.1:84—86 [6] 的沉淪[j].企業(yè)案例:23—24 [7] 尚言、萬山.十年又一代企業(yè)家宿命 李東生：不惑與大惑[j] advantage.2007.23—28 [8] 王增濤、莊貴軍、樊秀峰.中國制造企業(yè)國際化的影響因素與分析框架：以tcl為例[j] 南開管理評論 第3期 2005 :88—94 [9] 李東生.鷹之重生[j].中國企業(yè)家.第4期.2006:90—92 [10] [年報]tcl 集團(tuán)：2010年報告.中財網(wǎng) 2011.2

tcl并購湯姆遜案例分析論文篇四

tcl并購失敗案例分析資料

并購是一項富有風(fēng)險的活動，實(shí)際上多數(shù)并購都以失敗收場。在西方成熟市場中，并購消息的宣布往往伴隨著主并方股價的下跌，就是市場對公司卷入風(fēng)險性比較高的收購事件而對公司價值進(jìn)行重估。管理學(xué)者彼得?德魯克指出，公司收購不僅僅只是一種財務(wù)活動，只有收購后能對公司進(jìn)行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個成功的收購，否則，只是在財務(wù)上的操作和在行政上的捆綁，將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財務(wù)上的雙重失敗。

ｔｃｌ的海外并購，就是沒有控制好并購中的風(fēng)險，從而導(dǎo)致并購失敗的典型案例。ｔｃｌ在２００４年收購了法國湯姆遜的電視機(jī)業(yè)務(wù)，認(rèn)為電視機(jī)行業(yè)的技術(shù)和制造在中國具有很大的優(yōu)勢，全球的電視大都產(chǎn)自于中國。因此，ｔｃｌ并購歐洲的電視機(jī)企業(yè)，按理應(yīng)該具有以強(qiáng)并弱的優(yōu)勢，并能利用對方的歐美品牌和順暢的營銷渠道，繞過進(jìn)出口中的貿(mào)易壁壘和關(guān)稅，這非常符合傳統(tǒng)的并購原理，因此在并購前受到大多數(shù)人的看好，并購消息也引起股價的上漲。但是，ｔｃｌ并購后卻問題迭出?，F(xiàn)在看來，ｔｃｌ并購的失敗，在于其未能對并購中的風(fēng)險認(rèn)真分析，在并購的實(shí)施中和之后的整合中，未能對風(fēng)險進(jìn)行認(rèn)真管理，最終風(fēng)險因素集中大爆發(fā)，導(dǎo)致局面失控，并購只得以申請清算收場。ｔｃｌ因此也元?dú)獯髠?/p>

１.企業(yè)并購中的風(fēng)險源分析

從理論上看，并購中的風(fēng)險源主要存在于以下七個方面。

第一個是戰(zhàn)略風(fēng)險。企業(yè)戰(zhàn)略的核心在于選擇正確的行業(yè)以及確定行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置，沒有一個適用所有公司的最好戰(zhàn)略。每個公司必須根據(jù)自身的經(jīng)營規(guī)模、財務(wù)狀況、市場地位及機(jī)會和資源，確定一個適合自己的并購戰(zhàn)略。錯誤的并購戰(zhàn)略將從根本上導(dǎo)致并購的失敗，并可能危及企業(yè)的生存。不正確的收購標(biāo)準(zhǔn)、市場信息的不對稱性和不完整性，都可能導(dǎo)致并購方低估并購成本，過高估計并購收益，由此造成收益－成本分析的失誤，產(chǎn)生風(fēng)險。

第二個是信息風(fēng)險。并購方在實(shí)施并購前，必須對目標(biāo)企業(yè)的歷史、財務(wù)狀況、市場狀況、經(jīng)營成果等方面的情況進(jìn)行詳細(xì)地調(diào)查研究，并在此基礎(chǔ)上對目標(biāo)企業(yè)的未來情況做出準(zhǔn)確預(yù)測，以此來確定并購的收益。由于市場信息不對稱，目標(biāo)企業(yè)為了自身利益，可能向并購方提供虛假信息。并購方若認(rèn)同不能識破虛假信息，就會做出錯誤決策，增加并購風(fēng)險。

第三個是法律風(fēng)險。針對企業(yè)的并購行為，各國都有不同的法律法規(guī)，往往增加并購成本而提高并購難度。如果沒有對并購法律進(jìn)行認(rèn)真研究，往往陷入繁雜的法律糾紛中，大大降低并購后所獲取的商業(yè)利潤，破壞企業(yè)的社會形象。

第四個是政府干預(yù)風(fēng)險。政府為了維護(hù)社會的穩(wěn)定，增加就業(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展，就會遵循“優(yōu)幫劣，強(qiáng)管弱，富助貧”的原則，重點(diǎn)放在職工安置及其福利保障等社會問題上。從而導(dǎo)致并購活動偏離了實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)最優(yōu)組合的目標(biāo)，為并購后企業(yè)的經(jīng)營活動種下苦果。另外，政府往往為了國家的安全，對一些重要的公司并購進(jìn)行干預(yù)。如美國一些議員曾以國家安全理由，要求政府禁止聯(lián)想對ｉｂｍ公司ｐｃ機(jī)事業(yè)部的并購。境外資本對我國上市公司徐州重工的并購，也因涉及國家安全問題而被政府叫停。

第五個是并購欺詐風(fēng)險。由于并購法律法規(guī)不健全，并購程序不規(guī)范，一些不法之徒趁機(jī)欺詐牟利。在并購實(shí)踐中，以并購之名行騙的類型有：以分期付款為誘餌，先簽訂并購協(xié)議，辦理資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移手續(xù)，然后再將資產(chǎn)抵押，質(zhì)押貸款，爾后拒不支付，甚至遠(yuǎn)走高飛，致使被并購方債權(quán)懸空，這是并購方慣用的欺騙伎倆之一。

第六個是財務(wù)風(fēng)險。在并購過程中，并購方面臨的財務(wù)風(fēng)險一般有以下兩種：一是融資風(fēng)險。并購需要大量資金，企業(yè)要采用不同的方式籌集資金。融資風(fēng)險主要是指資金能否按時足量到位、融資方式是否適應(yīng)并購動機(jī)、現(xiàn)金支付是否會影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營、杠桿收購的償債風(fēng)險等。二是流動性風(fēng)險。企業(yè)并購后由于支出大量現(xiàn)金，債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，導(dǎo)致現(xiàn)金短缺，并缺乏短期融資，會導(dǎo)致無法維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。采用現(xiàn)金支付方式并購企業(yè)，流動性風(fēng)險表現(xiàn)尤為突出。財務(wù)風(fēng)險在企業(yè)并購風(fēng)險中處于非常重要的地位，稍有不慎就會導(dǎo)致企業(yè)支付困難，或者企業(yè)破產(chǎn)。

第七個是整合風(fēng)險。在并購方在并購?fù)瓿珊?，可能無法使合并后的兩個企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)和市場份額效應(yīng)，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)共享互補(bǔ)。另外，文化整合方面也存在比較大的風(fēng)險。不同的企業(yè)有著不同的企業(yè)文化，企業(yè)完成并購后，由于并購方和目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化存在差異，可能會產(chǎn)生一系列消極后果。這需要新集團(tuán)對企業(yè)文化進(jìn)行有效整合。如果整合不成功，不僅會造成大量人才的流失，還會帶來很多嚴(yán)重的后果。

２.ｔｃｌ并購情況分析

２００４年的ｔｃｌ似乎處于顛峰位置，其并購法國湯姆遜的電視機(jī)業(yè)務(wù)的行為，也是基于當(dāng)時公司所面臨的各種形勢，主要表現(xiàn)為以下三個方面：

第一，財務(wù)狀況良好。２００３年ｔｃｌ公司按照零售額的排名為全國第二位，其優(yōu)勢更體現(xiàn)在利潤指標(biāo)上：根據(jù)ｔｃｌ國際２００３年年報，彩電業(yè)務(wù)的盈利為５億元左右，在單位營業(yè)費(fèi)用、壞賬準(zhǔn)備、存貨跌價準(zhǔn)備等方面均占據(jù)絕對優(yōu)勢。第二，海外銷售艱難。沒有加入ｗｔｏ時，中國彩電已經(jīng)失去了歐洲市場。２００４年４月１３日，美國商務(wù)部公布了中國彩電反傾銷案的終裁結(jié)果，ｔｃｌ被裁定傾銷稅率為２２．３６％，這無疑意味著渠道之失。

第三，國內(nèi)市場飽和。在中國國內(nèi)市場中，有強(qiáng)大的本土對手長虹、海爾、海信、康佳以及國外巨頭索尼、三星、ｌｇ，競爭激烈程度可想而知，而且國內(nèi)的彩電市場城市人均保有量已經(jīng)達(dá)到了７５％。

在彩電方面，ｔｃｌ首選是和飛利浦合并，遭到拒絕后，湯姆遜找上門來，主動提出了合作的意象，雙方一拍即合。ｔｃｌ完成了和湯姆遜的合資。

２００４年ｔｃｌ并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時，湯姆遜彩電業(yè)務(wù)最大虧損源是北美市場，旗下ｒｃａ品牌彩電２００４年在北美市場虧損達(dá)１．４億美元，而同期湯姆遜歐洲業(yè)務(wù)僅虧損幾百萬美元，這使ｔｃｌ集團(tuán)將精兵強(qiáng)將和絕大部分資源都用以北美扭虧。２００４年收購?fù)瓿芍?，ｔｃｌ迅速向北美地區(qū)派駐工作組開展大規(guī)模重組。２００６年上半年，收購后的ｒｃａ品牌在北美彩電市場占有率更是上升至１０％以上，同比大幅減虧１５００萬美元，第四季度扭虧為盈。

ｔｃｌ雖在北美取得階段性成果，卻沒想到在歐洲市場一敗涂地。從２００５年下半年開始，歐洲彩電市場環(huán)境突然劇烈變化。平板電視取代傳統(tǒng)ｃｒｔ電視的速度驚人，到２００６年上半年歐洲平板電視銷售額已占彩電市場總銷售額７９％。但面對劇變，ｔｃｌ在歐洲市場卻無法迅速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，最終付出了沉重代價，上半年便虧損７．６３億元人民幣。

大規(guī)模的并購使ｔｃｌ陷入了困境。痛定思痛之后，ｔｃｌ集團(tuán)終于決定放棄重組之路，宣布其歐洲彩電業(yè)務(wù)破產(chǎn)。２００７年５月２５日，ｔｃｌ宣布將終止對歐洲彩電業(yè)務(wù)重組，清算原歐洲業(yè)務(wù)的主要運(yùn)營實(shí)體ｔｔｅ（ｔｃｌ湯姆遜電子有限公司）歐洲公司。２００７年５月３１日，重新算賬后，由于對ｔｃｌ多媒體采用會計清算假設(shè)進(jìn)行編制，ｔｃｌ集團(tuán)２００６年報合并凈虧損為１８．４０億元，較４月３０日公告的采用“持續(xù)經(jīng)營”假設(shè)編制的年報數(shù)據(jù)減少虧損約９２００萬元。經(jīng)審計后，ｔｃｌ多媒體２００６年全年收入２９１．９億港幣，凈虧損２５億港幣。２００７年１季度收入５０．２億港幣，凈虧損６７００萬港幣，同比減虧５２％。清算歐洲業(yè)務(wù)，讓ｔｃｌ在賬面上獲得了輕松。

導(dǎo)致ｔｃｌ并購失敗的風(fēng)險因素分析

從ｔｃｌ并購案來看，ｔｃｌ并購的失敗，應(yīng)該是在以下幾個風(fēng)險源失控所引致。

沒有控制好戰(zhàn)略方面的風(fēng)險

在選擇并購對象時，ｔｃｌ沒有選取不僅有發(fā)展前景而且有實(shí)實(shí)在在造血能力的企業(yè)。ｔｃｌ的制定戰(zhàn)略時，忽視了一個非常重要的行業(yè)背景：彩電領(lǐng)域從２００３年開始，正在經(jīng)歷一場重大的產(chǎn)業(yè)升級，液晶、等離子新一代顯示技術(shù)正以超出預(yù)期的速度蠶食傳統(tǒng)的ｃｒｔ的市場份額，因此ｔｃｌ以巨大代價所獲得的ｃｒｔ彩電領(lǐng)域的霸主地位的含金量就被大打折扣。瞬間的市場巨變，使ｔｃｌ沒有時間賺取足夠的利潤來彌補(bǔ)并購的巨額成本。即便ｔｃｌ能在１８個月內(nèi)完成整合，到時ｔｃｌ擁有的也只是更為過時的技術(shù)和仍需談判的銷售渠道。ｔｃｌ的收購決策，現(xiàn)在看來帶有急功冒進(jìn)的烙印。

（二）沒有控制好法律風(fēng)險

ｔｃｌ在國內(nèi)受到當(dāng)?shù)卣亩α⒅С趾图?xì)心呵護(hù)，法律的天平似乎總向他們傾斜。然而到了國外，法律環(huán)境發(fā)生了重大改變。歐盟用工的法律非常嚴(yán)格，裁員要在半年以前打招呼，要把裁員從頭到尾梳理得特別清楚才能開始行動，在法國，要裁減一名員工需要提前半年通知，還需至少拿出１５０萬歐元來安排后事。這令ｔｃｌ目瞪口呆措手不及。ｔｃｌ只有在花巨資回購股份甩掉冗員包袱后，才獲得重新發(fā)展的機(jī)會。

（三）財務(wù)風(fēng)險失控

縱觀ｔｃｌ的收購業(yè)務(wù)，不論是國內(nèi)還是國外，被收購的資產(chǎn)都存在較大債務(wù)問題和經(jīng)營管理缺陷。如果能夠合理地整合業(yè)務(wù)，融入ｔｃｌ預(yù)設(shè)的收益模式，則盈利尚屬可能。否則，集團(tuán)現(xiàn)金流出現(xiàn)危機(jī)就在所難免了。按照并購合約，ｔｃｌ要持續(xù)的接受合并期內(nèi)湯姆遜的虧損，這使ｔｃｌ承受了巨大的財務(wù)風(fēng)險。湯姆遜彩電業(yè)務(wù)２００３年虧損以人民幣計達(dá)１７．３２億元，要在短時間內(nèi)徹底改觀，殊非易事。在并購后，ｔｃｌ通訊控股的行政支出大為增加，由并購前的２００３年的１．４６億港元猛增為２００４年的４．４３億港元。根據(jù)ｔｃｌ集團(tuán)２００５年前三季度財報，ｔｃｌ虧損總額高達(dá)１１．３９億元，主要虧損來源為集團(tuán)并購的法國湯姆遜、阿爾卡特資產(chǎn)，為了彌補(bǔ)這一財務(wù)黑洞，ｔｃｌ早已于２００５年１１月１１日將原本用于“２．４ｇｈｚ數(shù)字無線語音及數(shù)據(jù)網(wǎng)項目”、“半導(dǎo)體制冷系統(tǒng)技 術(shù)開發(fā)”及“用于兼并收購”的總計９．４５億 元資金，全部用來補(bǔ)充流動資金。２００５年１２月１０日，ｔｃｌ又將集團(tuán)中贏利能力強(qiáng)的ｔｃｌ國際電工和ｔｃｌ智能樓宇出售，以讓集團(tuán)的最終年報更容易為投資者接受。

（四）整合風(fēng)險失控

ｔｃｌ事后承認(rèn)，海外并購失敗的主要原因之一，就是缺乏有能力的跨國管理人才，從而使收購后的整合愿望落空，并且產(chǎn)生了巨額虧損。ｔｃｌ收購的失敗，首先就表現(xiàn)在文化整合的失敗。由于雙方的思維相差較大，海外收購的合資公司成立后很長的一段時期，雙方仍存在溝通協(xié)調(diào)的障礙，運(yùn)作不夠順暢。ｔｃｌ仍然按照在國內(nèi)的慣例行事，導(dǎo)致法國方面的原有員工，不配合ｔｃｌ的管理指令，顯得非?；靵y。一部分法國方面的原有員工離職，剩余員工的不配合導(dǎo)致ｔｃｌ對合資公司基本失控，生產(chǎn)無法轉(zhuǎn)移到成本低廉的中國大陸生產(chǎn)，ｔｃｌ也對生產(chǎn)成本和銷售運(yùn)營成本失去控制，高昂的人力成本和管理、生產(chǎn)和營銷方面的沖突，為ｔｃｌ帶來了沉重的負(fù)擔(dān)。ｔｃｌ整合湯姆遜彩電的努力，只收到了整體采購節(jié)約成本的效果，經(jīng)營協(xié)同和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)并不明顯。巨大的整合成本超出了ｔｃｌ的預(yù)期，致使ｔｃｌ的現(xiàn)金流不斷流失。

４．如何有效地管理并購中的風(fēng)險

并購過程比較復(fù)雜，存在很多不確定因素，因此收購企業(yè)要面對許多不可預(yù)期的風(fēng)險。筆者認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)以下幾個方面的工作，以有效地進(jìn)行并購風(fēng)險管理。

謹(jǐn)慎制定并購戰(zhàn)略

企業(yè)在指定并購戰(zhàn)略時，注意達(dá)到以下幾個戰(zhàn)略目標(biāo)： 一是確定目標(biāo)企業(yè)支持企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃和愿景； 二是明確企業(yè)對并購的風(fēng)險承受能力；三是盡量在企業(yè)處于優(yōu)勢的行業(yè)中挑選目標(biāo)； 四是明確目標(biāo)企業(yè)的具體價值； 五是明確雙方并購后產(chǎn)生經(jīng)營、技術(shù)協(xié)同作用的基礎(chǔ)。

深入考量利益相關(guān)方面對并購的反應(yīng)及影響

企業(yè)之間的并購受到多方面因素的影響，任何影響并購交易的事件、機(jī)構(gòu)和人事等都要考慮，爭取與目標(biāo)企業(yè)有商業(yè)往來企業(yè)和與目標(biāo)企業(yè)有競爭的企業(yè)的支持配合。廣泛的社會支持有助于企業(yè)成功并購，減少企業(yè)并購中所面臨的風(fēng)險。有效借用專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量

專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)在并購中越來越重要，一個好的并購服務(wù)機(jī)構(gòu)充當(dāng)參謀的角色，可為企業(yè)的并購提供合理的建議。專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)主要包括： 投資銀行，依靠投資銀行的專業(yè)化信息咨詢和并購策劃，完成企業(yè)產(chǎn)權(quán)的兼并和收購。投資銀行幫助買方以最優(yōu)方式、最低價格收購最合適的目標(biāo)企業(yè)； 會計師事務(wù)所，負(fù)責(zé)并購中的審計和資產(chǎn)評估工作，為并購價格的確定提供基礎(chǔ)資料；律師事務(wù)所，幫助企業(yè)完成并購成交與法律確認(rèn)的一系列程序，包括簽訂并購協(xié)議或合同，監(jiān)督執(zhí)行合同中的權(quán)利和義務(wù)，協(xié)助做好債權(quán)債務(wù)的移交工作，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)變更登記以及對外公告，減低并購中的法律風(fēng)險。

保持充足的財務(wù)安全邊際

企業(yè)在籌資的時機(jī)、規(guī)模和籌資組合上要充分考慮經(jīng)營要求和安全。首先，采用正確的方法預(yù)測并購活動所需要的資金，根據(jù)企業(yè)自身的財務(wù)狀況，確定合理的融資額。其次，選擇適當(dāng)?shù)幕I資方式。最常用的籌資方式有自由資金、發(fā)行股票、配股和增發(fā)新股，還可利用發(fā)行債券、貸款等債務(wù)籌資方式。最后，采取及時行動，保證并購資金的供給。對于近幾年興起的杠桿收購，只有在目標(biāo)企業(yè)具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流量、良好的資本結(jié)構(gòu)、較大的成本降低空間、較高的市場占有率前提下才可施行。

（五）大力做好并購整合

并購整合不僅是并購能否成功的關(guān)鍵，也是并購中的難點(diǎn)。首先要做好雙方的文化整合，將并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化對比分析，找出二者之間的差別，確定文化整合的重點(diǎn)，努力尋找雙方文化的契合點(diǎn)，促進(jìn)雙方的文化認(rèn)同和適應(yīng)。人才是企業(yè)最重要的資源，并購的目的不僅僅是為了獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)，更重要的是要獲得人才。并購后企業(yè)必須堅持以人為本的理念，和任人為賢的原則，加強(qiáng)與員工的溝通，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)穆毼徽{(diào)整，設(shè)計有效的薪酬制度，充分調(diào)動各個方面的積極性和創(chuàng)造性，以更好地為企業(yè)服務(wù)。其次，要加強(qiáng)對并購雙方的生產(chǎn)資源、資金流量和銷售渠道的管理，節(jié)省采購成本，最終成功地形成良好的協(xié)同效應(yīng)。

tcl并購湯姆遜案例分析論文篇五

分析tcl并購阿爾卡特案例

班級：市場營銷1班姓名：周麗媛

摘要：本文采用結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)分析方法，闡述了tcl品牌如何并購跨國企業(yè)阿爾卡特失敗的案例。本文首先簡單介紹了tcl手機(jī)業(yè)務(wù)及阿爾卡特企業(yè)的發(fā)展背景及其營銷策略，接著介紹了tcl并購阿爾卡特的背景，并購目的，以及合資后公司的盈利虧損情況。最后分析導(dǎo)致合資企業(yè)解體的主要原因是文化沖突所致。

關(guān)鍵詞：并購跨國企業(yè)營銷策略文化沖突

公司相關(guān)介紹

（一）tcl背景介紹

tcl集團(tuán)于1999年進(jìn)入手機(jī)市場，2001年tcl手機(jī)銷售收入達(dá)21億元，利潤達(dá)到3.2億元，是其他所有國產(chǎn)手機(jī)盈利總和的兩倍多，2002年，tcl實(shí)際生產(chǎn)量為639萬臺，手機(jī)實(shí)現(xiàn)銷售收入82億元，盈利超過10億元，收入增長263.3倍。世界排名僅次于諾基亞和摩托羅拉，以絕對優(yōu)勢超過所有國產(chǎn)品牌。

（二）tcl手機(jī)營銷策略

１．高端產(chǎn)品路線

今年來出現(xiàn)一個新名詞“山寨手機(jī)”，所謂山寨手機(jī)就是國產(chǎn)手機(jī)，為什么叫山寨機(jī)，就是因?yàn)閲a(chǎn)手機(jī)不具備一些進(jìn)口品牌手機(jī)的高端技術(shù)。從而不能在手機(jī)行業(yè)占有一席之地。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2007年，諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼愛立信四大洋品牌高高占據(jù)著70.7%的市場份額，國產(chǎn)手機(jī)品牌的生存空間已經(jīng)被壓縮到不足市場的三成。按照國產(chǎn)手機(jī)市場的一般模式，應(yīng)從低端產(chǎn)品做起，等到低端產(chǎn)品做好，再去開發(fā)高端產(chǎn)品。然而，tcl集團(tuán)沒有附和這一戰(zhàn)略模式。在1999年進(jìn)入手機(jī)市場后，tcl移動就主要開發(fā)價位在2000-3000元之間的產(chǎn)品。在主營高端產(chǎn)品的戰(zhàn)略導(dǎo)向下，2001年tcl售出150萬部手機(jī)，利潤超過3個億；而同期主要做低端市場的波導(dǎo)銷了300多萬部手機(jī)，利潤卻僅為7000萬。在2002年tcl銷售的手機(jī)中的90%是中高檔產(chǎn)品，由此搏得的利潤超過10億人民幣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝出其它國產(chǎn)品牌。tcl以高端產(chǎn)品開拓手機(jī)市場。，不僅獲得豐厚利潤，還開拓了與國際品牌合作的機(jī)會。２．注重外觀，建立品牌特色

如果將自己的產(chǎn)品在市場中占一席之地，在一些大品牌都具有過硬的技術(shù)情況下，tcl手機(jī)外觀成了公司塑造產(chǎn)品差異的重心，tcl將產(chǎn)品外觀與一些文化相結(jié)合，使品牌外形更受大眾親睞。

3.營銷網(wǎng)路優(yōu)勢

tcl集團(tuán)作為一家綜合性企業(yè)一直以超前的理念和行動積極推動著營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使其網(wǎng)絡(luò)終端一直延伸到了城鄉(xiāng)結(jié)合部。目前tcl移動已建立起了以七大區(qū)為中心的、覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，市場銷售的核心競爭力已經(jīng)形成。

二．阿爾卡特公司背景介紹

阿爾卡特公司創(chuàng)建于1898年，總部設(shè)在法國巴黎。阿爾卡特是電信系統(tǒng)和設(shè)備以及相關(guān)的電纜和部件領(lǐng)域的世界領(lǐng)導(dǎo)者，向其客戶或雇員提供語音、數(shù)據(jù)和視頻應(yīng)用阿爾卡特的業(yè)務(wù)遍及全球130多個國家，擁有120,000名員工。阿爾卡特是當(dāng)今世界上第一大電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商。也是最早扎根于中國，與中國通信業(yè)長期合作的強(qiáng)大合作伙伴。阿爾卡特早在二十世紀(jì)八十年代初期就認(rèn)識到中國市場的重要性。2003年，阿爾卡特公司的銷售收入達(dá)到125億歐元。

并購阿爾卡特

（一）并購背景

2004年4月26日，tcl宣布與法國阿爾卡特正式簽訂了“股份認(rèn)購協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)t&a，從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)，生產(chǎn)及銷售，并將總部定在香港，這是中國在全球范圍內(nèi)首次與國際大公司聯(lián)手進(jìn)軍手機(jī)業(yè)務(wù)。阿爾卡特公司及tcl通訊控股擬分別以現(xiàn)金或資產(chǎn)投入合資公司。其中，阿爾卡特公司擬以現(xiàn)金和全部手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)、權(quán)益和債務(wù)合計4500萬歐元（約合人民幣45117萬元）投入合資公司，認(rèn)購合資公司45％的股份；tcl通訊控股擬向合資公司投入5500萬歐元現(xiàn)金（約合人民幣55143萬元），認(rèn)購合資公司55％的股份。合資公司的凈資產(chǎn)值將為1億歐元。2004年9月1日，tcl和阿爾卡特合資公司正式按協(xié)議運(yùn)作；協(xié)議內(nèi)容規(guī)定：阿爾卡特品牌與tcl合作期限為10年，從2004年9月1日起，頭7年免費(fèi)使用阿爾卡特的手機(jī)品牌；7年后的三年交納凈銷售的1%的品牌費(fèi)；合資公司將擁有阿爾卡特集團(tuán)手機(jī)業(yè)務(wù)部門現(xiàn)有的手機(jī)專用的知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)，并通過與阿爾卡特集團(tuán)簽訂一系列協(xié)議，包括獲得對阿爾卡特商標(biāo)、標(biāo)志、阿爾卡特多用途知識產(chǎn)權(quán)在手機(jī)設(shè)計、制造和銷售等方面的許可使用權(quán)。

（二）并購目的tcl公司的目的是在3－5年內(nèi)，通過自身發(fā)展和兼并重組，建立起可以與世界級公司同場競技的國際競爭力。本次合資是實(shí)現(xiàn)進(jìn)入國際化市場的一個關(guān)鍵步驟。本次合資中，阿爾卡特集團(tuán)將向合資公司投入其現(xiàn)有手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)擁有的全部知識產(chǎn)權(quán)，因此，合資公司將擁有自有知識產(chǎn)權(quán)，從而可能降低本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的知識產(chǎn)權(quán)成本和費(fèi)用，提高本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的競爭力。通過與阿爾卡特集團(tuán)合資，公司手機(jī)業(yè)務(wù)將以較低的成本迅速擴(kuò)大規(guī)模，利用阿爾卡特集團(tuán)在全球建立的品牌、手機(jī)營銷渠道和網(wǎng)絡(luò)，將本公司的手機(jī)產(chǎn)品推向世界，獲得國際化的形象，進(jìn)入國際市場。利用阿爾卡特集團(tuán)成熟的研發(fā)團(tuán)隊，以提升本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的聲譽(yù)和研發(fā)能力。過共同的研發(fā)安排，利用研發(fā)協(xié)同效應(yīng)，降低研發(fā)費(fèi)用和加快產(chǎn)品更新。

（三）銷售情況

并購前，tcl和阿爾卡特管理層就對合資公司經(jīng)營狀況進(jìn)行了分析，綜合當(dāng)時的市場和產(chǎn)品研發(fā)情況，估計2004年第四季度和2005年第一季度虧損不大，然而事與愿違，情況并不在想象發(fā)展之中，但沒有想到會出現(xiàn)如此大的虧損。據(jù)資料顯示tcl與阿爾卡特組建的t&a公司在２００４年虧損竟然高達(dá)２．５８億港元合３３００萬美元。而在合并后的2004年，tcl國內(nèi)手機(jī)銷售量下降了23.3%，毛利潤同比下降了58.6%，2005年的第一季度的虧損超過了tcl在彩電領(lǐng)域的合資企業(yè)tte的虧損。2005年的第三季度，tcl通訊的虧損額是4.6億港元，在前三個季度，tcl通訊凈虧損額達(dá)到16.01億港元，占集團(tuán)虧損總額的80%以上。2005年的5月17日，在香港上市的tcl正式宣布tcl將以換股形式收購阿爾卡特持有的45%的股份，至此，阿爾卡特正式宣布推出t&a的經(jīng)營與管理。按照雙方的協(xié)議，阿爾卡特出售后將承擔(dān)大約2.8億港元的資產(chǎn)縮水，折價幅度高達(dá)81%，對于tcl，阿爾卡特離開之后，它將獨(dú)自承擔(dān)4億元的虧損。此次合資企業(yè)的解體意味著tcl想使用阿爾卡特品牌來走入國際化市場的目標(biāo)徹底落空。

（四）并購失敗分析

１．沒有客觀分析阿爾卡特公司財務(wù)狀況

實(shí)際上，在tcl并購阿爾卡特之前，阿爾卡特公司業(yè)績就一直處于低迷狀態(tài)，阿爾卡特在與tcl合資之前的三年半里，一直處于虧損狀態(tài)，2001年虧損額達(dá)到26.65億元人名幣，背負(fù)了巨額的債務(wù)。阿爾卡特公司出售其手機(jī)業(yè)務(wù)給tcl，只是想甩掉這個包袱，尋找新的出路。這對tcl公司來說，無一是一個巨大的包袱。

２．企業(yè)文化差異

因?yàn)榘柨ㄌ氐奈幕尘芭ctcl背景的差異化，雙方在發(fā)展目標(biāo)的價值追求有極大的差異。阿爾卡特的員工之前受過良好的教育，它注重的是管理的人性化，它為員工創(chuàng)造的是一

種相對輕松的工作環(huán)境，而tcl公司實(shí)行的是一種類似于軍事化的環(huán)境，他強(qiáng)調(diào)的是員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)精神，該加班就加班，它決定的事情，員工必須馬上去做。這兩種完全不同的管理制度，使得阿爾卡特員工完全不能接受，導(dǎo)致員工陸續(xù)的辭職，人才的大量流失。員工的薪酬問題又將矛盾繼續(xù)升級，阿爾卡特員工之前一直享受的是穩(wěn)定的高薪收入，這與法國的經(jīng)濟(jì)與國情所決定。然而，tcl公司之前采用的是低薪加較高的提成的方式，這令阿爾卡特員工不滿，最終tcl對兩國員工采取了不同的薪酬方式，這又導(dǎo)致了國內(nèi)員工的不滿，導(dǎo)致了國內(nèi)員工的離職率上升。

３．營銷策略的失誤

tcl大規(guī)模地進(jìn)軍海外需要將西學(xué)和中學(xué)融合到一起的人才。然而tcl缺乏這種通才型管理者，tcl管理者將國內(nèi)的管理模式搬到了阿爾卡特公司，這根本就是行不通的。阿爾卡特公司注重的是市場開發(fā)，看重的是建設(shè)銷售渠道，銷售人員不直接做銷售渠道，而做市場分析，采用的是花錢請經(jīng)銷商來銷售。tcl采用國內(nèi)手機(jī)商的銷售方式，雇傭銷售人員去終端直接銷售，對銷售人員要求不高，待遇也不高，導(dǎo)致阿爾卡特公司銷售人員大量辭職。

四．總結(jié)

盡管國內(nèi)企業(yè)并購海外企業(yè)看似能夠帶來無限的商機(jī)，然而由于企業(yè)文化差異所致，導(dǎo)致人才流失，整合員工失敗最終導(dǎo)致了企業(yè)并購的失敗。對tcl來說，它過于急促的收購阿爾卡特，沒有分析市場局勢。如果它在收購阿爾卡特之前有國際化的準(zhǔn)備，制定一套可行的方案，了解企業(yè)文化，并能可靠的解決文化差異，也許并購之行不會如此草草結(jié)束，它給那些并購海外企業(yè)的公司敲了警鐘。

參考文獻(xiàn)

李娜tcl與阿爾卡特聯(lián)姻

期志華tcl與阿爾卡特合資[w]通信世界

周立軍中國企業(yè)走出國門的必修課-跨文化整合[n]杭州日報