一個有效的方案應(yīng)該能夠充分發(fā)揮個人或團(tuán)隊的優(yōu)勢，最大限度地提高工作效率和成果。方案的可操作性與可持續(xù)發(fā)展密不可分，需要具備長期的執(zhí)行能力與適應(yīng)性。這里是一些關(guān)于方案制定的專家觀點和建議，希望能對大家有所幫助。

薪酬激勵機(jī)制方案篇一

引導(dǎo)語： 薪酬與激勵機(jī)制密切相連，好的薪酬制度能激發(fā)員工的積極性，反之不當(dāng)?shù)男匠曛贫葧种茊T工主觀能動性的發(fā)揮，甚至造成逆反情緒。下面是小編為你帶來的淺談企業(yè)薪酬激勵機(jī)制，希望對你有所幫助。

人是企業(yè)對自身進(jìn)行變革以適應(yīng)環(huán)境變化的唯一動力。因此，企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。隨著科技進(jìn)步的日新月異，人才爭奪戰(zhàn)在各行各業(yè)已全面展開，給我國傳統(tǒng)的人力資源管理制度帶來了巨大的挑戰(zhàn)?！叭绾伟讶肆ψ?yōu)橘Y本，讓企業(yè)的愿景得以實現(xiàn)?”——這是許多企業(yè)管理者百思不得其解的一個問題。因為將人力轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本的過程中，企業(yè)將擁有巨大的發(fā)展?jié)摿腕@人的創(chuàng)新能力?！八患げ卉S，人不激不奮。” 如何更好地發(fā)揮人力資源的作用，成為現(xiàn)代企業(yè)首要考慮的問題。而薪酬管理作為人力資源中最重要的組成部分，能從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢。而為了將人力有效地轉(zhuǎn)化為資本，激發(fā)人的內(nèi)在潛力，激勵機(jī)制是最好的管理方式，對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。

許多管理人士都認(rèn)為，要讓員工安心工作，高薪是必須的，特別是對于骨干員工。首先要去了解一個行業(yè)的薪金水平，然后開出高于這一平均水平的條件，哪怕只有一點，也會讓員工感到企業(yè)對自己的器重。處于信息時代的企業(yè)，人才至關(guān)重要，對于企業(yè)來說，如何留住對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。簡單的做法：給出足夠高的工資，不管干與不干，干好干壞，一成不變。誠然，高薪對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價值觀。然而固化不變的高薪，會讓員工覺得這些錢是應(yīng)得的，干得好和差，都不會有太多的改變，這顯然不利于提高員工工作的積極性。

大部分企業(yè)目前實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度，這是在國企改革剛剛開始的背景下實施的。當(dāng)時這種制度確實對調(diào)動職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要，在分工越來越細(xì)的今天，專業(yè)化已成為企業(yè)分工的特征。如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。因此，建立科學(xué)的、合理的、針對不同專業(yè)分工的薪酬激勵制度勢在必行。

按照古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，薪酬是勞動成本，是一種生產(chǎn)費用，是能夠為投資者帶來收入的一種資本形式;同時，薪酬作為勞動者工作的報酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力，薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。傳統(tǒng)的薪酬理論只對直接經(jīng)濟(jì)報酬，特別是貨幣工資感興趣，對薪酬的理解還停留在貨幣工資等物質(zhì)激勵的層次上，只能滿足員工最基本的需求。大量的內(nèi)在的薪酬激勵，例如對工作的滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會、具有吸引力的企業(yè)文化、相互配合的團(tuán)隊合作精神和企業(yè)對個人的表彰等非貨幣化的薪酬，認(rèn)識不足。非貨幣化薪酬屬于隱性薪酬，運用非貨幣化薪酬可以顯著的降低企業(yè)的人工成本，而且還可以對貨幣化薪酬激勵起到有力的補(bǔ)充。在我國企業(yè)中，長期以來使用工資這種單一的激勵形式，對員工的需求不加區(qū)分，無法起到最好的激勵效果。

人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認(rèn)為雇員是公司最重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能夠參與有關(guān)決策，有希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。企業(yè)可以適當(dāng)運用工作激勵和參與激勵，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，正如日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”。人們由需要產(chǎn)生動機(jī)，由動機(jī)產(chǎn)生行為，由行為產(chǎn)生效果，因而評價是激勵機(jī)制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有些領(lǐng)導(dǎo)喜歡私下稱贊、公開批評，事實上恰恰相反，只有私下批評、公開稱贊才更能激勵員工，因為正面的回饋能夠引導(dǎo)員工有更好的表現(xiàn)。越來越多的理論和實踐證明，公司治理中不僅應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的利益，同時也應(yīng)該更多考慮到經(jīng)理和員工的利益。要吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)，并且保證這類資源能長久為企業(yè)帶來價值，必須提供足夠的激勵。否則，擁有大批經(jīng)過長期培養(yǎng)和鍛煉的人才的國內(nèi)大型國企將成為外資企業(yè)的“人才培訓(xùn)基地”。

隨著社會的發(fā)展，人們的總體素質(zhì)在不斷提高。企業(yè)員工的素質(zhì)也有了長足進(jìn)步。員工對于個人工作所得的回報不再僅限于薪資收入，而有了更多的精神訴求。因此，要重視員工的內(nèi)在需求，盡可能滿足員工的合理需要，以激發(fā)其潛能。正如馬斯洛所言，人的需要有層次之分，員工的需求也是多元化的，首先必須要充分了解和掌握其想法，站在員工的角度來體驗員工，考慮他們的需求，了解他們所處的環(huán)境和真正感受，做好換位思考。成功的企業(yè)無一不是在用人和分配方面成功的典型，就是把人放到最適合發(fā)揮其特長的崗位，并給予較高的薪水和待遇，讓人盡其才，干有所得，物盡其用。有些企業(yè)出臺了各種各樣的相關(guān)政策，既看重文憑，更看重水平，提出感情留人、事業(yè)留人、待遇留人、政策留人等，喊得不可謂不響亮，但是卻做得少，甚至不做。能夠凝聚人心的，是看得見、摸得著的東西，而不是大的道理、虛的承諾。如果待遇達(dá)不到自己的需求，分配和用人機(jī)制不夠靈活，不能及時轉(zhuǎn)舵，就很容易給人才造成心理上的不平衡和對企業(yè)的失望。

物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，正如美國管理學(xué)家皮特(tom peters)指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖了消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正了?！彼云髽I(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起到積極的作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。而且精神激勵的功效往往更能使優(yōu)秀的.人才真正認(rèn)同公司的發(fā)展目標(biāo)，愿意“士為知己者死”。

心理學(xué)家研究表明，當(dāng)一名員工處于較低的崗位工資時，他會積極表現(xiàn)，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動態(tài)的薪酬在多數(shù)情況下更能激發(fā)員工的積極性。

對于一個新興的企業(yè)，如果發(fā)展前景看好，各類人才紛紛投奔。這個時候，為了充分調(diào)動員工的積極性，加大公司發(fā)展的步伐，應(yīng)選用具有較強(qiáng)激勵作用的薪酬制度;而如果這個新興的企業(yè)，品牌弱小導(dǎo)致招聘困難，那么可以采用高且穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。

對于想安于現(xiàn)狀的成熟的企業(yè)，穩(wěn)定住現(xiàn)有的員工相對來說比較重要，此時，薪酬制度的穩(wěn)定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差異性，使得員工為了希望得到的崗位級別而努力工作。而對于想發(fā)展壯大的企業(yè)來說，情況就不一樣了，企業(yè)的發(fā)展，可能是簡單意義上的規(guī)模的擴(kuò)大，但更多時候意味著企業(yè)經(jīng)營重心的改變，走多元化的道路。因而，企業(yè)這個時候面臨著重大的人員重組，穩(wěn)定員工在這個時候并不顯得太重要。雖然對于公司的骨干員工還應(yīng)該盡量去維持，以利于繼續(xù)保持原來公司的競爭優(yōu)勢;但對于普通的公司職員而言，這個時候需要的是一種再創(chuàng)業(yè)時的熱情和積極性。所以，應(yīng)選用有較強(qiáng)激勵作用的薪酬制度。

有的企業(yè)對于不同部門同級別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實際上各個部門間在專業(yè)技能、員工貢獻(xiàn)及員工處理問題能力的要求上有很大的差異，給予營銷經(jīng)理和后勤經(jīng)理相同的報酬顯然會挫傷營銷經(jīng)理的積極性。因此，企業(yè)要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對價值時，可以利用崗位評價，從復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力方面對一個崗位的價值進(jìn)行量化。量化過程中對員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)和溝通，并邀請有關(guān)人員參與評估，使評估結(jié)果具有說服力，然后參考評估結(jié)果對不同崗位、職位確定報酬。

在同等薪酬的條件下，好的工作環(huán)境，更能吸引人才。對于企業(yè)來說，應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，建立積極向上的企業(yè)文化、提供團(tuán)結(jié)合作的工作團(tuán)隊、良好的晉升制度及對員工成績及時嘉獎的獎勵制度。企業(yè)文化是一個企業(yè)的形象的反映，積極向上的企業(yè)文化，為企業(yè)樹立正直、向上和具有責(zé)任感的企業(yè)形象，在這樣的企業(yè)中工作，員工會引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團(tuán)隊，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時的獎勵是對員工工作的認(rèn)可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵的作用。

要重視員工自身的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。目前，許多企業(yè)經(jīng)營者較偏重市場運作，在廣告投入上更是不惜“一擲萬金”，渴望得到立竿見影的效果，但是培訓(xùn)成本能省則省，忽視了顯效期較長的“培訓(xùn)”投資。更有些中小型企業(yè)認(rèn)為企業(yè)效益好時不需培訓(xùn)，實則不然。有些企業(yè)一旦面臨經(jīng)濟(jì)效益不太好，就會因資金不足而減少培訓(xùn)或者干脆不培訓(xùn)。其實這種做法是很危險的，因為：“不培訓(xùn)-經(jīng)營不好-更不培訓(xùn)-經(jīng)營更不好”，這是一條惡性的循環(huán)鏈。如果企業(yè)能重視員工職業(yè)生涯設(shè)計，充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

一套好的薪酬激勵機(jī)制不僅能激發(fā)員工的工作熱情，而且可以最大程度地提升員工對企業(yè)的忠誠度。員工的忠誠是企業(yè)的無形資產(chǎn)和無限創(chuàng)造力。而這些都可以通過合適的激勵機(jī)制在產(chǎn)生。在能力一定的情況下，激勵水平的高低將決定其工作成績的大小。用好薪酬激勵機(jī)制會給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，實現(xiàn)企業(yè)員工的雙贏。

薪酬激勵機(jī)制方案篇二

引導(dǎo)語：制定獎勵員工的方案，可以表揚先進(jìn)，激勵后進(jìn)，提高員工工作積極性，本文是小編整理的員工激勵機(jī)制方案模板，希望對大家有所幫助。

《上市公司股權(quán)激勵管理辦法(試行)》、《國有控股上市公司(境內(nèi))實施股權(quán)激勵試行辦法》及股權(quán)激勵有關(guān)備忘錄1-3號等法律法規(guī)均為上市公司設(shè)計和實施股權(quán)激勵提供了相應(yīng)的法律指引。

根據(jù)《全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)則(試行)》(以下簡稱“《業(yè)務(wù)規(guī)則》”)第4.1.6條，“掛牌公司可以實施股權(quán)激勵，具體辦法另行規(guī)定?！?/p>

另外，根據(jù)《業(yè)務(wù)規(guī)則》第2.6條，“申請掛牌公司在其股票掛牌前實施限制性股票或股票期權(quán)等股權(quán)激勵計劃且尚未行權(quán)完畢的，應(yīng)當(dāng)在公開轉(zhuǎn)讓說明書中披露股權(quán)激勵計劃等情況?！备鶕?jù)全國股轉(zhuǎn)系統(tǒng)《常見問題解答》之“24、股權(quán)激勵是否可以開展?”，“掛牌公司可以通過定向發(fā)行向公司員工進(jìn)行股權(quán)激勵。掛牌公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員和核心員工可以參與認(rèn)購本公司定向發(fā)行的股票，也可以轉(zhuǎn)讓所持有的本公司股票。掛牌公司向特定對象發(fā)行股票，股東人數(shù)累計可以超過200人，但每次定向發(fā)行除公司股東之外的其他投資者合計不得超過35人。掛牌公司通過定向發(fā)行進(jìn)行股權(quán)激勵應(yīng)當(dāng)符合上述規(guī)定。

目前，掛牌后實施股權(quán)激勵計劃的新三板企業(yè)，其中部分企業(yè)是通過定向發(fā)行方式直接實施，部分企業(yè)是參照a股上市公司股權(quán)激勵相關(guān)法規(guī)制定具體方案。

(一)直接通過定向發(fā)行方式實施

直接通過定向發(fā)行方式，意即掛牌企業(yè)直接向公司董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他核心員工等不超過35人或上述人員成立的合伙企業(yè)直接發(fā)行股份，在經(jīng)過董事會決議通過、股東大會決議通過、股轉(zhuǎn)公司備案、登記結(jié)算公司登記等程序后即算完成。如盛世大聯(lián)(831566)、博廣熱能(831507)、云南文化(831239)等均采取定向發(fā)行方式。

月公告的《股權(quán)激勵股票發(fā)行方案》(詳見附件1)中發(fā)行價格為2元/股，而其在2015年3月完成的定向發(fā)行中發(fā)行價格為10元/股。

(二)參照a股上市公司股權(quán)激勵相關(guān)法規(guī)制定具體方案

參照a股上市公司股權(quán)激勵相關(guān)法規(guī)制定具體方案，意即通過限制性股票、股票期權(quán)等方式實施，并設(shè)置了相對完整的實施條款，以期達(dá)到長期激勵的目的。

實施方式限制性股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)以股票期權(quán)為主，如：夏陽檢測(831228)(附件2)、百華悅邦(831008)(附件3)，同時采取限制性股票和股票期權(quán)激勵對象董事、高級管理人員、核心技術(shù)人員和其他員工。

(三)新方式 2015年5月，精冶源(831091)(詳見附件4)為提高公司的經(jīng)濟(jì)效益水平和市場競爭能力，吸引和保持一支高素質(zhì)的人才隊伍，營造一個激勵員工實現(xiàn)目標(biāo)和自我管理的工作環(huán)境，并分享公司發(fā)展和成長的收益，特制定虛擬股權(quán)激勵方案。

精冶源此次虛擬股權(quán)的授予范圍為公司高級管理人員、中層管理人員、業(yè)務(wù)骨干以及對公司有卓越貢獻(xiàn)的新老員工等。公司按照年度凈利潤和虛擬股權(quán)占比核算提取虛擬股權(quán)激勵基金，激勵對象根據(jù)持有的相應(yīng)虛擬股權(quán)份額享有相對應(yīng)的分紅。

精冶源規(guī)定虛擬股權(quán)計劃有效期限為三年，即2015-2017年，激勵對象無償享有公司給予一定比例的分紅權(quán)，有效期滿后，公司可根據(jù)實際情況決定是否繼續(xù)授予激勵對象該等比例的分紅權(quán)。

(一)合伙企業(yè)作為載體

掛牌企業(yè)在實施股權(quán)激勵時，可以選擇合伙企業(yè)作為實施載體。在目前實施股權(quán)激勵的掛牌企業(yè)中，分豆教育(831850)、納晶科技(830933)、云南文化(831239)、合全藥業(yè)(832159)等均以合伙企業(yè)作為股權(quán)激勵計劃實施載體。

員工對公司所做出的貢獻(xiàn)，吸引與保留優(yōu)秀員工，確保公司未來發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，計劃以每股8元的價格定向增發(fā)1000萬股。

而定增對象為北京地歸秦投資管理中心(有限合伙)及北京賢歸秦投資管理中心(有限合伙)。上述兩家有限合伙企業(yè)專門為分豆教育此次股權(quán)激勵計劃而設(shè)立，不從事任何經(jīng)營活動，不做任何其他用途。

其中地歸秦投資承擔(dān)的激勵份額為400萬股，鎖定期為四年，最終分豆教育評分在120—140分(含140分)的合格員工屬于此激勵范疇;賢歸秦投資承擔(dān)激勵份額600萬股，鎖定期為兩年，最終分豆教育評分140分以上的合格員工屬于此激勵范疇。兩家有限合伙企業(yè)的.普通合伙人均由分豆教育的董事長于鵬擔(dān)任。

但是分豆教育為此次股權(quán)激勵的實施設(shè)置了前置條件——公司2015年銷售額達(dá)到1億元，利潤總額達(dá)到4300萬元。如未達(dá)到要求，股權(quán)激勵方案自動終止。

(二)發(fā)行價格設(shè)置的靈活性

目前，掛牌企業(yè)設(shè)置發(fā)行價格時具有較大的靈活性，多數(shù)掛牌企業(yè)會基于公司所處行業(yè)、經(jīng)營管理團(tuán)隊建設(shè)、公司成長性、市盈率、每股凈資產(chǎn)、前次定增價格等多種因素最終確定發(fā)行價格。如：夏陽檢測(831228)、百華悅邦(831008)等。

同時，也有個別掛牌企業(yè)采取類似a股股權(quán)激勵定價方式。如凱立德(430618)(詳見附件6)設(shè)計方案時即明確為“本激勵計劃授予的股票期權(quán)行權(quán)價格為：不低于董事會通過本激勵計劃前二十個交易日收盤價的平均價，即不低于35.39元/股”，國科海博(430629)設(shè)計方案時即明確為“本次發(fā)行價格為激勵計劃首次公告前20個交易日公司股票均價(前20個交易日的交易總額/前20個交易日的交易總量)6.57元/股的50%，即3.29元/股”。

受新三板交易制度影響，目前掛牌企業(yè)成交價格還不能實現(xiàn)最大程度公允，設(shè)置發(fā)行價格的靈活性也有其必然性。但如采取做市交易后，隨著交投日益活躍、價格日益公允，相信采取類似a股股權(quán)激勵定價方式的掛牌企業(yè)會日益增加。值得說明的是，凱立德和國科海博均采取做市交易方式。

(三)股票來源方式的多樣性

不同于a股上市公司，掛牌企業(yè)既可以通過定向發(fā)行解決股票來源，也可以通過股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式。如：

(3)易銷科技(831114)：針對目前已經(jīng)是公司股東的激勵對象，公司允許其按照6元/股的激勵價格通過對公司增資的方式增持公司股份;大股東薛俊承諾將在上述股權(quán)激勵方案基礎(chǔ)上，向合計不超過公司22位高管和核心人員以股權(quán)激勵的價格(1元/股)轉(zhuǎn)讓不超過13.4萬股。

掛牌企業(yè)在控股股東持股比例較高的情況下，可考慮采取股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式解決股票來源。

薪酬激勵機(jī)制方案篇三

為落實xxxxx關(guān)于制定激勵機(jī)制的制度，進(jìn)一步激勵員工的工作熱情，不斷創(chuàng)造良好的工作業(yè)績并獲得相應(yīng)業(yè)績報酬，從而使員工的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。在全車間范圍內(nèi)形成一種“崗位靠競爭、收入評貢獻(xiàn)、多勞多得、能者多得”的工作氛圍，xxxxx車間特制定“員工激勵機(jī)制”方案。

以“人性化”管理為指導(dǎo)，以“制度化”管理為基礎(chǔ)，以出色完成本職工作為目標(biāo)，通過行之有效的獎勵機(jī)制，使尊章守紀(jì)、工作負(fù)責(zé)、技術(shù)過硬、態(tài)度端正的職工得到大家的尊重、認(rèn)可并獲得相應(yīng)的報酬，同時也對違反車間規(guī)章制度，影響工作秩序，危害設(shè)備安全經(jīng)濟(jì)運行，給車間造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞車間聲譽的員工受到一定處罰，從而使車間廣大員工的積極性和工作熱情得到更為有效的發(fā)揮。

1.激勵機(jī)制獎勵獎金組成由車間減員增效獎、車間小指標(biāo)考核金額、員工病事假扣留資金部分、全體員工獎金提留組成。

1.1．全體員工獎金提留說明。

全體員工包括除車間主任、生產(chǎn)主任之外的車間所有人員。（主任、生產(chǎn)主任工資由公司統(tǒng)一管理）。

2.1車間成立激勵機(jī)制獎勵獎金管理小組對激勵機(jī)制獎勵獎金的提留、分配、結(jié)余情況進(jìn)行監(jiān)督和管理。

2.1.1激勵機(jī)制獎勵獎金的管理設(shè)組長一名，由車間一把手擔(dān)任。

2.1.2激勵機(jī)制獎勵獎金統(tǒng)計、分配管理人員兩名，由車間勞資員、車間工會主。

薪酬激勵機(jī)制方案篇四

為進(jìn)一步擴(kuò)大開放，調(diào)動全社會各方面人士招商引資的積極性，鼓勵全縣各界人士積極參與項目建設(shè)，大力實施項目帶動戰(zhàn)略，吸引更多客商來xx投資，促進(jìn)xx縣外向型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特制定本辦法。

本辦法所稱項目獎勵，是指對經(jīng)過國家和自治區(qū)批準(zhǔn)在本縣行政區(qū)域內(nèi)地方固定資產(chǎn)投資建設(shè)項目的爭取、資金的落實、項目的建設(shè)和發(fā)揮效益的過程中，以及介紹本縣以外的單位或個人到本縣投資活動中做出突出貢獻(xiàn)的單位或個人進(jìn)行獎勵的激勵措施。獎勵分為物質(zhì)獎勵和精神獎勵兩種。其中，物質(zhì)獎勵以現(xiàn)金獎勵為主。縣項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組主管項目獎勵工作，項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室負(fù)責(zé)項目獎勵的日常工作。

（一）設(shè)立項目爭取獎。此項獎勵是指從項目建議書提出到可行性研究報告批復(fù)階段的獎勵，由以下兩部分組成：

１、項目基礎(chǔ)獎金。分別按項目總投資金額的多少設(shè)定相應(yīng)的獎金。凡總投資額在500萬元以下的，其獎金為0.2——1萬元；總投資額在500萬元——1000萬元的，其獎金為1萬元——3萬元；總投資額在1000萬元——2000萬元的，其獎金為3萬元——5萬元；總投資額在2000萬元以上的，其獎金為為5萬元——50萬元。此項獎勵的申報須在可研報告得到批復(fù)之后。（項目爭取獎的獎金分配比例按項目批準(zhǔn)單位的級別來劃分不盡合理，建議改為按項目總投資金額的多少設(shè)定相應(yīng)的獎金額。）。

2、爭取國家政策性補(bǔ)貼獎金。主要以爭取到國家政策性補(bǔ)貼的數(shù)量多少、利率高低和期限長短三種相關(guān)因素為依據(jù)，其中屬于無償補(bǔ)貼的，500萬元以下的，按0.5%比例提取獎金；500萬元——1000萬元的，按1%比例提取獎金；1000萬元——2000萬元的，按2%比例提取獎金；2000萬元以上的，按3%比例提取獎金。屬于無息投資的，按1——2‰的比例提取獎金；屬于低息投資的按0.5——1‰的比例提取獎金；屬于銀行基礎(chǔ)利率投資的按0.5‰以下的比例提取獎金；高于銀行基礎(chǔ)利率的不提取獎金。此項獎勵的申報須在補(bǔ)貼全部到位之后。

（二）設(shè)立資金落實獎。此項獎勵包括貸款落實和自籌資金落實兩個方面。主要按所爭取資金利率高低和期限長短、資金到位情況、拆借資金成本高低等因素確定提獎比例，其中：高于銀行基礎(chǔ)利率的不給獎勵；同等于銀行基礎(chǔ)利率的按0.5‰以下的比例提取獎金；低于銀行基礎(chǔ)利率的按0.5——1.5‰的比例提取獎金；無息貸款的按1.5——2.5‰的比例提取獎金。落實一筆資金，只能獲一次獎勵。

（三）設(shè)立項目效益獎。此項獎勵包括經(jīng)濟(jì)效益、社會效益兩個方面。經(jīng)濟(jì)效益是指項目按設(shè)計要求按期達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)達(dá)效的情況。社會效益是指此項目的建成在改善勞動條件、保證安全生產(chǎn)、消除公共污染、防疫治病、改善生態(tài)環(huán)境等方面發(fā)揮作用的情況。具體按以下兩個部分獎勵：

1、以經(jīng)濟(jì)效益為主的項目效益獎，主要以對地方財政貢獻(xiàn)大小決定，按年度上交地方財政金額的1%提取獎金。

2、以社會效益為主的項目效益獎，主要依照項目管理過程中達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)達(dá)效程度決定，經(jīng)政府有關(guān)部門和指定部門認(rèn)定，達(dá)到各項技術(shù)指標(biāo)的給予0.5——1萬元獎勵，不能完全達(dá)到指標(biāo)要求的不給獎勵。

項目效益獎可多次給予，當(dāng)?shù)诙晷略鲂б孢_(dá)到或超過預(yù)期效益時仍可按本條規(guī)定的比例提取獎金。

（四）設(shè)立招商引資獎。此項獎勵按引資（物）額的大小給予，具體按以下兩種情況獎勵：

2、引薦外商來xx投資的，按投資規(guī)模的大小和對地方財政貢獻(xiàn)的大小給予1——10萬元的獎勵。

（六）對有突出貢獻(xiàn)的單位和個人，視不同情況，按照干部管理權(quán)限分別給予相應(yīng)精神獎勵。

項目獎勵每年進(jìn)行一次。年底開始申報，次年的三月份公布評定結(jié)果并召開表彰大會。

（一）獎勵評定的程序：

1、單位或個人申報；

2、按項目審批渠道由主管單位進(jìn)行把關(guān)；

3、項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室初審；

4、項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組評審決定。

（二）報獎項目由項目法人或責(zé)任人申報。

申報材料主要包括以下內(nèi)容：

1、申報表；

2、項目工作總結(jié)；

3、項目立項可行性研究和初步設(shè)計、驗收等文件的批復(fù)文本；

4、必要的法定依據(jù)、證明等資料；

5、項目費用報告；

6、獎金分配方案等。

縣直有關(guān)部門應(yīng)成立初評委員會負(fù)責(zé)報獎項目的初評工作。

（三）建立公告制度。凡經(jīng)初評通過的獎勵項目，應(yīng)通過一定形式予以公布，沒有異議的，可上報；縣項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組通過的獎勵項目，由縣項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室通過廣播、電視等新聞媒體予以公布，公告期為15天。凡在規(guī)定期限內(nèi)無異議者，報縣人民政府核準(zhǔn)授獎。

（一）擬獎項目如有異議，由項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室協(xié)調(diào)解決。如協(xié)調(diào)不成，由項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組及相關(guān)部門進(jìn)行集體裁決。

（二）縣財政應(yīng)當(dāng)在年度預(yù)算中設(shè)立“項目獎勵專項資金”，用于項目獎勵。

（三）從所有爭取到的無償資金中提取3%用作項目獎勵基金。

薪酬激勵機(jī)制方案篇五

湘村發(fā)現(xiàn)管理有限公司副總經(jīng)理范智偉如何杜絕員工遲到早退，讓他們在生意繁忙時能主動加班?我在這方面也動了不少腦筋。現(xiàn)在我們店里實行了一項新制度：高額全勤獎。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元，再將全勤獎由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計算，前廳員工按照27天計算，如果員工有遲到、早退或請假的情況，那么他當(dāng)月就拿不到這400元的全勤獎。400元對于基層員工來說并不是個小數(shù)目，所以員工為了保住這筆收入，再也不會找各種理由遲到早退了，而酒店每月只需多付給每名員工50元。

1張服務(wù)卡=10元錢。

分享人天天漁港餐廳執(zhí)行總經(jīng)理錢江軍。

說到留人問題，我深有感觸，我曾在一個月內(nèi)收到過十多封辭職信，逼得我沒辦法，半夜出去貼招工廣告。起初，我們是通過加工資來安撫、留住員工，可人人都有攀比心理，今天剛為前廳加了薪，第二天廚房就有意見，也要求加薪。久而久之，就會養(yǎng)成一種壞風(fēng)氣：員工用辭職的方法來“要挾”管理層為他們無休止地漲工資。作為管理者，我并不怕員工收入高，加薪不是問題，關(guān)鍵在于憑什么加薪。為了讓員工的工資拿得“有據(jù)可依”，杜絕員工隨意要求加薪的情況，我取消了前廳員工的底薪，推行“服務(wù)卡績效工資制”。即：實際工資=績效工資+開瓶費+全勤獎?？冃ЧべY：客人落座后，服務(wù)員會遞上兩張服務(wù)卡，就餐結(jié)束后，客人將服務(wù)卡按照就餐的滿意度返還給服務(wù)員，如：非常滿意，則返還兩張;服務(wù)一般，則返還一張;不滿意，則一張都不返還。每天收餐后，服務(wù)員將自己當(dāng)天收到的服務(wù)卡上交給專人統(tǒng)計，總數(shù)填寫在辦公室外的公示表上，月底計算每個人當(dāng)月得到服務(wù)卡的數(shù)量，按照每張卡10元折算成相應(yīng)的金額，這就是該員工當(dāng)月的績效工資。實行這個制度之后，前廳工資的發(fā)放有據(jù)可依了，也不會有員工為了漲工資的事情而辭職，更重要的是：員工一改往日懈怠的工作態(tài)度，客人進(jìn)門都會主動迎上去。

問：取消底薪會不會使員工因為工資不穩(wěn)定而流失?錢江軍回復(fù)：表面上看來我們的員工收入不穩(wěn)定，容易造成人員流失，但實際上，酒店推行這個工資制度之后，員工的流動量大大減少了，現(xiàn)在每個月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資，最多可以拿到20xx元以上，平均工資也有1700元。只要我們保證出品質(zhì)量、服務(wù)員能積極主動地工作，酒店的生意會越來越好，他們的工資自然越來越高?，F(xiàn)在酒店的員工覺得這樣的工資計算形式非常公平，只要努力工作就能擁有很好的收入，所以大家的工作熱情都很高漲。

李建輝：如果顧客喝醉了，就餐結(jié)束后忘記將服務(wù)卡還給服務(wù)員怎么辦?錢江軍回復(fù)：服務(wù)員在顧客就餐結(jié)束準(zhǔn)備買單時，會向顧客詢問就餐情況，并請顧客根據(jù)就餐的滿意度返還服務(wù)卡，這樣就不會出現(xiàn)因顧客忘記還卡而造成服務(wù)員損失服務(wù)費的情況了。李建輝：每張卡=10元錢，如何保證服務(wù)員不會為了多賺服務(wù)費私自將卡扣留，不交給顧客呢?錢江軍回復(fù)：每天的就餐時間，都會有領(lǐng)班、前廳經(jīng)理和包房經(jīng)理在大廳和包間巡視、監(jiān)督，以保證服務(wù)員能夠按照規(guī)定將服務(wù)卡交給客人。

不再害怕執(zhí)行難。

分享人農(nóng)門陣餐飲(連鎖)管理有限公司副總經(jīng)理丁海華。

定制度不難，難在執(zhí)行，我們酒店的解決方法是：讓員工參與制度的制定。首先，管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架，然后發(fā)放給員工，讓員工將自己認(rèn)為無法做到的條款去掉，再添加一些根據(jù)自身情況制定的條款，公司將這些添加的制度匯總、整合，拿到員工大會上公布，讓員工逐條舉手表決，通過率在2/3以上的`條款予以保留。保留下來的制度在酒店有一個月的試運行期，在運行期間根據(jù)實際執(zhí)行情況予以調(diào)整。調(diào)整后的制度作為最終版本公布上墻。這樣做的好處有三個：

是員工參與制度增刪，他們就要用心體會每條制度的內(nèi)容和可行性，才能判斷出這條制度制定后，自己是否能夠遵守，是否適合在酒店推行，這是一個很好的自我培訓(xùn)過程。

是提高執(zhí)行制度的自覺性：制度是我自己制定的，我當(dāng)然有義務(wù)將其執(zhí)行好。

是能夠讓員工有主人翁意識，當(dāng)?shù)昀飦砹诵聠T工之后，那些參與制定制度的老員工會主動為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執(zhí)行方法，比酒店統(tǒng)一培訓(xùn)的效果更好。

農(nóng)門陣餐廳服務(wù)員付志銀：我來酒店后參與過“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定，對于我們員工來說，自己制定的制度就像是量體裁衣，符合酒店的實際情況，我們執(zhí)行起來也很順暢，再說了，制度是我們制定的，如果違反，自己都不好意思，所以現(xiàn)在幾乎看不到因為違反制度而被扣罰的情況了。舉一個最簡單的例子，以前我們這些前廳的服務(wù)員經(jīng)常因為著裝不整齊而被批評，后來酒店讓我們自己制定著裝制度，大家一起討論，將繁復(fù)的領(lǐng)巾、員工牌都去掉，改穿簡潔利落的制服，每人佩戴一個微笑標(biāo)牌，這樣更顯得整齊劃一。我們還主動提出上班要化一點淡妝，不但自己心情好，顧客看到我們精神飽滿的樣子也會覺得舒服。另外，制定制度對我們來說也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，暢所欲言，商量該用什么樣的制度管理自己，真正有種“做酒店主人”的感覺。

問：讓員工自己定制度，他們會不會將制度定得非常寬松?這樣的制度還有意義嗎?丁海華回復(fù)：我們讓員工自己制定制度，他們都非常珍惜這個機(jī)會，在制定每條制度的時候都經(jīng)過充分考量，都有一定的約束力，雖然有些會略微寬松，但并不會對酒店的運行造成不良影響。其次，這也是一個制度形成的過程。制度剛剛成形之時，有些條款略微寬松，可以讓員工迅速接受這些制度，當(dāng)所有的員工都適應(yīng)了新制度、能夠很好地遵守時，我們再通過員工大會舉手表決，將制度適當(dāng)緊縮，這樣一步步加大力度，既能讓員工輕松地接受，又能達(dá)到管理者制定制度所要達(dá)到的目標(biāo)。

20xx年2月份我們酒店成立了一個員工管委會，管委會的7名成員都是員工們自己通過投票選出的“貼心人”，他們分別擔(dān)任會長、副會長、衛(wèi)生委員、安全委員、成本控制委員、文化學(xué)習(xí)委員、文娛委員。我們管委會有一個“家人基金”，由專人負(fù)責(zé)管理，為了保證公正性，每筆支出都需要經(jīng)過店長簽字同意?；鸬膩碓从校壕频曩u廢品得來的錢、開瓶費總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個基金里的錢主要有三項用途：

1、為員工舉辦活動。

2、為員工們添置醫(yī)藥箱。

3、組建員工圖書室，購入大量勵志書籍及小說。

管委會的職能有三個方面：

一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如：總公司一名員工的父親得了重病，急需o型血。管委會得知后，號召大家到醫(yī)院為老人獻(xiàn)血，員工們都積極響應(yīng)，幾乎所有血型相符的員工都來報名參加。

二是幫助管理層收集員工的意見或建議。過去管理層很難聽到一線員工的真實想法，因為員工會礙于上級的威嚴(yán)而不敢提出，造成很多問題無法得到及時解決。而管委會的成員都是基層員工，大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們，再由會長將收集上來的意見整理登記，并及時通過電子郵件的形式發(fā)送給店長。例如：一次有個包廂的客人跑單，經(jīng)理調(diào)查后認(rèn)為，顧客跑單是因為包廂服務(wù)員離崗時沒有交接妥當(dāng)，于是讓她承擔(dān)了該單消費的四百多元。這名服務(wù)員一個月的工資只有一千多元，她覺得處罰過重，于是將心中的委屈告訴了管委會，經(jīng)過管委會的協(xié)調(diào)，最終只按照成本價對她進(jìn)行了扣罰。

三是對新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)和組織員工的娛樂活動，給員工以家的溫暖。例如：每個月組織一次員工生日會，大家一起聚餐，并為當(dāng)月過生日的員工送上禮物。

股份制。

讓員工不想跳槽分享人龔得包(連鎖)餐廳董事長龔勁龍我們店的規(guī)模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點的店就是前廳經(jīng)理兼店長，小一點的店就取消前廳經(jīng)理這個崗位，由廚師長兼店長，這樣一來，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經(jīng)營下去的關(guān)鍵。我采用的方法是股份制。

股份分配比例：每個店除了我占有60%的絕對股權(quán)外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過20%，店長的股份最多占10%，剩下的股份則分配給普通員工。

參股形式：

1、店長：現(xiàn)在我每開一家新店，都從其它幾家店表現(xiàn)優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長，如果這個選拔出來的店長沒有股份，我會給他5%的干股，日后他還可以繼續(xù)購買店里的股份。

2、普通員工：只要在酒店工作滿三年且表現(xiàn)良好，都有資格申請入股，入股方式是購買股份。每股的價錢，按照員工所在店面的投資總額進(jìn)行折算。分紅形式：入股之后，盈利單店每個季度分紅一次，如果該店處于賠錢階段，入股員工不需要為此承擔(dān)任何經(jīng)濟(jì)損失;如果員工離開酒店，他手上的股份只能轉(zhuǎn)讓給我。

我的這幾家分店，從表面上看，店長都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤散沙。但實際上，各個店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網(wǎng)，老板就像是織出這張網(wǎng)的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著絕對股權(quán)，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長和持股的員工牢牢地粘在這張大網(wǎng)上，使他們不會輕易地辭職。

龔得包餐廳紫薇店出品總監(jiān)李自武：

我從20xx年龔得包第一家店開業(yè)時就跟在龔總身邊了，當(dāng)時我還是一個打荷的小工。20xx年龔總籌備龔得包的第一家分店，號召大家入股，那時我已經(jīng)做到了店里的炒鍋師傅，擁有5年的工齡，符合入股的條件，所以我以八萬多元的價格購買了紫薇店10%的股份，直到現(xiàn)在，每次籌備新店我都會考慮入股。在龔得包工作了這么久，我從來都沒有想過去更大的酒店發(fā)展，不僅是因為每個季度數(shù)額可觀的分紅，更是因為，入股之后我就真正成為酒店的一份子，每天上班不再是單純?yōu)槔习宕蚬?，讓我有了一種為自己干事業(yè)的感覺，這種感覺使得我每天上班都充滿了干勁。這種制度的實施，也使得酒店在管理上更加輕松，大家都知道我是從小工開始，一點點做到了店里的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來都很認(rèn)真，每次我找店里的小工談心，問到他們對未來的打算時，他們都會告訴我，他們要努力攢錢，成為店里的股東。所以現(xiàn)在我們廚房的人員基本上是零流失。

招湘西妹子。

此次考察過程中，團(tuán)員們紛紛被新烏龍山寨服務(wù)員工作時飽滿的熱情和驚人的執(zhí)行力所震撼，問其原因，彭總監(jiān)說：“我們做特色酒店，招特色人才”。傳菜員工多是湘西來的阿姨新烏龍山寨董事長張佳女士為考察團(tuán)獻(xiàn)上一支富有湘西風(fēng)情的舞蹈。

分享人新烏龍山寨出品總監(jiān)彭愛民。

新烏龍山寨主打湘西特色，所以我們招的服務(wù)員全是土生土長的湘西人。其它酒店的服務(wù)員多數(shù)是年輕漂亮的小姑娘，我們酒店的服務(wù)員有一半都是大媽，她們身穿湘西的民族服裝，看起來非常有民族風(fēng)情。與普通服務(wù)員相比，湘西服務(wù)員的優(yōu)點很多：

優(yōu)點1：唱著山歌快樂工作。湘西人能歌善舞，顧客進(jìn)門唱《迎客歌》，客人就餐完畢唱《送客歌》，而且還會根據(jù)場景即興發(fā)揮，不忙的時候服務(wù)員間互相對歌，這些山歌曲調(diào)快樂婉轉(zhuǎn)，有很好的減壓效果，使她們在工作中能時刻保持快樂的心情。

優(yōu)點2：工作勤快不計較工資。湘西地區(qū)經(jīng)濟(jì)相對落后，這些湘西來的服務(wù)員非常吃苦耐勞，我們開出的工資雖然處于中等水平，但比她們在家務(wù)農(nóng)的收入要高很多，所以她們對這份工作非常珍惜，不會像其它酒店的員工那樣干起活來挑肥揀瘦。

優(yōu)點3：不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌，同事都是老鄉(xiāng)，她們上班說普通話，下班就用家鄉(xiāng)話交流，使員工感覺如同在家中一樣親切。這樣的工作環(huán)境在長沙是獨一無二的，員工們來到酒店之后都不愿意離開，所以我們并不擔(dān)心她們會跳槽。

薪酬激勵機(jī)制方案篇六

在任何一個企業(yè)里，事業(yè)的發(fā)展離不開團(tuán)隊的努力打拼，而在一個優(yōu)秀的、有凝聚力的團(tuán)隊里，需要有一個業(yè)務(wù)骨干來帶領(lǐng)整個團(tuán)隊。團(tuán)隊骨干是一號的執(zhí)行者、眾下屬的統(tǒng)領(lǐng)者，還是團(tuán)隊業(yè)務(wù)中的骨干力量?？梢妶F(tuán)隊發(fā)展的好壞、優(yōu)劣，團(tuán)隊骨干起關(guān)鍵性作用。

很多企業(yè)都存在鞭打快牛的現(xiàn)象：很多業(yè)務(wù)骨干往往是越能干、承擔(dān)的任務(wù)就越多，指標(biāo)層層加碼，去年超額完成，今年繼續(xù)提高指標(biāo)，結(jié)果經(jīng)常是由于任務(wù)難度大，工作量大，讓快牛不堪重負(fù)，沒有喘息機(jī)會。相反，能力小的慢牛任務(wù)相對較小，工作輕松，干的少，干的不好也沒什么處理。而很多這樣企業(yè)往往存在著重罰不重獎的情況，錯的多罰的多，快牛們干的多，犯錯幾率就多，多做多錯，少做少錯，能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。

古人云：“賞一人而萬人悅之，賞之?！比司圬斁郏松⒇斏?，穩(wěn)定了骨干員工，就是穩(wěn)定了財富，穩(wěn)定了企業(yè)，激勵就會強(qiáng)化和鼓勵企業(yè)的持續(xù)高績效。

對業(yè)務(wù)骨干的激勵種類繁多，可以從3個方面入手，極大地提高業(yè)務(wù)骨干的滿意度：一是薪酬激勵，二是目標(biāo)激勵，三是發(fā)展激勵。薪酬激勵是業(yè)務(wù)骨干安身立命的基礎(chǔ)，目標(biāo)激勵給人工作動力，促使其不斷超越，而發(fā)展激勵是根本，讓員工實現(xiàn)自身價值。三者之間是相輔相成，而且是不可逆的`。通過這樣的激勵，既能滿足員工現(xiàn)實需求，又能兼顧其未來發(fā)展，這樣，鞭子不打，牛也照跑，優(yōu)秀的人才越干越有勁。

1.薪酬激勵。

薪酬激勵作用是無需質(zhì)疑的，在我國經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的現(xiàn)實情況下更具有不可替代的作用，同時，也是個人尊嚴(yán)和社會地位的象征。薪酬激勵要體現(xiàn)崗位價值，體現(xiàn)內(nèi)外公平性。

業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)任著重要的工作職位，按理說，職位重要就應(yīng)該多拿錢，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺非常不公平，挨鞭子也是無奈之舉。

實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評估，根據(jù)職位要求的能力、復(fù)雜性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進(jìn)行評估排序，薪酬按照排序結(jié)果進(jìn)行定檔定級，這樣職位薪酬就會有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現(xiàn)在是肥草伺候。

職位價值從薪酬上得到體現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干們就會認(rèn)識到自己的責(zé)任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會更有奔頭。

當(dāng)然，薪酬排序不能關(guān)起門來進(jìn)行，還要參考市場水平，不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向，即從哪里來到哪里去的原則，進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，提供具有市場競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會心無旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說不定外面的優(yōu)秀人士也會跑進(jìn)來。

2.目標(biāo)激勵。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求，給每個業(yè)務(wù)骨干設(shè)計相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了明確的奮斗目標(biāo)，他們就會朝這個方向努力，從而實現(xiàn)自我超越和自我管理。

目標(biāo)管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設(shè)計，根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與浮動薪酬和獎金實行聯(lián)動，多勞多得，少勞少得，付出與回報真正成正比，薪酬就會根據(jù)人員的實際貢獻(xiàn)拉開差距。這樣設(shè)計，業(yè)務(wù)骨干們雖然目標(biāo)層層加碼，但收入也節(jié)節(jié)上升；能力弱的人悠閑自得，但沒有草吃。

這樣通過獎優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風(fēng)氣會迅速改變。在這里，科學(xué)的目標(biāo)和考核是獎懲的主要依據(jù)，目標(biāo)要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達(dá)到，要跳一跳才夠得著，衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)必須是公平的和客觀的。通過目標(biāo)和考核設(shè)計，把組織目標(biāo)貫穿于每一個人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會“不用揚鞭自奮蹄”。

3.發(fā)展激勵。

激勵要因人而異，因時而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們往往有很強(qiáng)的個人成就感，對自身的價值實現(xiàn)非?？粗小６匠暝黾拥揭欢ǜ叨?，就會出現(xiàn)激勵弱化現(xiàn)象，無法進(jìn)一步激發(fā)人員的工作熱情。當(dāng)然，對很多我國企業(yè)來說，這一高度還遠(yuǎn)未達(dá)到。

這時，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個體不同和具體要求，設(shè)計有針對性的激勵方案，通過給予合適的晉升、賦予更大的責(zé)任、提供盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實現(xiàn)自身價值。

當(dāng)然，這一切都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求，要與價值、貢獻(xiàn)等直接掛鉤，同時保持公開透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠(yuǎn)處等著他，他就會信心百倍，勇往直前。

薪酬激勵機(jī)制方案篇七

因為近些年石油領(lǐng)域的國際化環(huán)境不斷改變，我國石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也在不斷的萎縮，在這一環(huán)境之下，為了更好的保障石油企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須在自我管理方面實現(xiàn)質(zhì)變，做好績效管理與薪酬激勵機(jī)制是有效方式之一[4]。

4.1創(chuàng)新和改進(jìn)管理理念。

石油企業(yè)的管理人員應(yīng)當(dāng)有意識和目的性地提高對企業(yè)績效管理和薪酬激勵機(jī)制的建設(shè)、落實重視度，應(yīng)當(dāng)有意識的注重激勵機(jī)制在企業(yè)當(dāng)中的應(yīng)用價值，不斷地學(xué)習(xí)，適應(yīng)社會發(fā)展現(xiàn)狀以及新形勢，提升自我管理能力。

4.2完善薪酬管理體系。

石油企業(yè)想要提升薪酬評價價值，管理人員就必須將薪酬管理作為企業(yè)的重要項目之一，并且杜絕一刀切的管理模式，管理人員的薪酬相對于普通員工而言可以更高，但是仍然需要控制在一定范圍之內(nèi)。企業(yè)可以借鑒其他行業(yè)的薪酬管理制度，結(jié)合自身企業(yè)的實際經(jīng)營狀況、項目特征等，制定具體的薪酬管理體系。對于后勤、行政類的工作人員，也可以充分考慮企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，并落實公平、公正、公開的薪酬激勵方案。在管理工作中，為了保障薪酬管理體系的落實效果，可以及時建設(shè)相應(yīng)的考核部門，并以多個專業(yè)人員落實具體的考核工作，保障考核本身的有效性與科學(xué)性，促使薪酬管理體系可以對員工形成更好的激勵作用，推動企業(yè)獲取更多經(jīng)濟(jì)效益。

4.3創(chuàng)新激勵方法。

借助對企業(yè)員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工對于企業(yè)的.困境也會高度重視，因為企業(yè)的實際經(jīng)營績效直接決定著員工的薪酬狀況，嚴(yán)重時還會形成失業(yè)影響。但是，員工并不會主動付出努力，其主要是因為努力與自身的薪酬關(guān)聯(lián)性并不高，過多的努力并不會獲取相應(yīng)的回報，這也導(dǎo)致企業(yè)員工的工作熱情遭受影響。對于石油企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)不斷優(yōu)化和改進(jìn)薪酬分配體系，應(yīng)用多元化的激勵方式進(jìn)行改進(jìn)。例如，可以采取精神與物質(zhì)雙向激勵的方案，在企業(yè)內(nèi)部為貢獻(xiàn)較大、表現(xiàn)突出的員工給予表彰，并發(fā)放相應(yīng)的證書或獎金，讓員工的精神、物質(zhì)雙方面都可以得到滿足，提升員工在工作方面的參與熱情，創(chuàng)建良好的工作氛圍，促使員工可以主動參與到推動企業(yè)的長遠(yuǎn)性發(fā)展工作當(dāng)中。

5結(jié)語。

綜上所述，目前我國正處于經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展階段，石油企業(yè)也需要不斷地提升自身在市場中的競爭力，獲取長遠(yuǎn)性的發(fā)展。對于企業(yè)管理而言，績效管理人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，管理人員應(yīng)當(dāng)給予高度重視，尤其是及時落實績效管理與薪酬激勵相關(guān)的機(jī)制體系，假設(shè)無法有效落實，必然會一定程度影響自身的持續(xù)性發(fā)展。對此，石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身經(jīng)營實際狀況以及人事管理制度現(xiàn)狀，對不同部門落實不同的改進(jìn)措施，作為高層管理人員應(yīng)當(dāng)高度重視這一些問題，推動改革創(chuàng)新的持續(xù)性，從理論角度推動管理制度的創(chuàng)新，提高企業(yè)社會價值與經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)。

[4]陳霞，馬連福，丁振松.國企分類治理、政府控制與高管薪酬激勵——基于中國上市公司的實證研究[j].管理評論，2017，29（3）：147-156.

薪酬激勵機(jī)制方案篇八

引導(dǎo)語：科學(xué)的薪酬激勵機(jī)制必須體現(xiàn)企業(yè)自身特點。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的淺談薪酬激勵機(jī)制，歡迎閱讀!

薪酬激勵機(jī)制主要由薪金水平、薪金結(jié)構(gòu)和加薪標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容組成。薪酬不僅僅包括基本薪金、獎金等金錢報酬，還包括企業(yè)給予個人的名譽、特權(quán)和福利保障等無形待遇。薪酬激勵是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重要途徑，對于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力具有十分重要的作用。員工薪酬的高低和員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值成正比，也是企業(yè)對員工個人能力的肯定。薪酬不僅僅是員工的勞動所得，也是員工實現(xiàn)自身價值，提高個人能力的重要表現(xiàn)形式。薪酬激勵涉及到很多方面，如金錢激勵、成就激勵和地位激勵等。因此，薪酬激勵能夠從不同角度滿足員工的工作需要，也是員工全身心投入工作的重要的動力來源。

企業(yè)要建立科學(xué)的薪酬激勵機(jī)制必須要遵循重要性原則、稀少性原則和復(fù)雜性原則。重要性原則主要是指企業(yè)在制定崗位薪資標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)該把該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度作為重要依據(jù)。稀少性原則主要是指在制定崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)該考慮到該崗位的可替代性，即該崗位的特殊性。如果該崗位任職人員需要的科技含量比較低，那我們就可以給予較低的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)降低人力成本。企業(yè)在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)該考慮到該工作崗位的勞動強(qiáng)度和工作量，即復(fù)雜性原則。不同的企業(yè)根據(jù)自身的實際情況，嚴(yán)格遵循以上原則，提高企業(yè)職工的工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

第二，薪酬激勵機(jī)制體系混亂。企業(yè)在開展某項工程時由于人才的缺乏，臨時調(diào)動其他部門的.工作人員，這樣不僅降低了企業(yè)的專業(yè)化程度，還嚴(yán)重影響企業(yè)的工作效率。很多企業(yè)在人力資源管理過程中，可能會出現(xiàn)政企不分的現(xiàn)象，極大地降低企業(yè)的經(jīng)營管理效率。還有部分企業(yè)的人力資源管理中，受到專業(yè)和人員配備的制約，無法充分發(fā)揮激勵機(jī)制對提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要作用，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

第三，薪酬激勵機(jī)制的建立缺乏科學(xué)性和可持續(xù)發(fā)展性。薪酬機(jī)制作為人力資源管理中最有效的手段，但是在具體的執(zhí)行過程中，效果不明顯。很多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)比較單一，容易使員工失去工作熱情，淡化責(zé)任感，不利于為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利潤。由于企業(yè)過度追求利潤最大化，過度地開源節(jié)流，大大降低企業(yè)的人力成本，造成企業(yè)職員的大量流失，效益也逐漸下降。

世界上的薪酬制度沒有絕對公平，只存在能否滿足員工的物質(zhì)需要。企業(yè)只有不斷改善薪酬激勵制度，才能使員工得到有效激勵，共同致力于企業(yè)的發(fā)展壯大事業(yè)。我們針對上文提出的我國在人力資源管理中激勵機(jī)制存在的問題，提出以下幾點建議：

第一，企業(yè)必須建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，設(shè)立薪酬管理目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該從自身的發(fā)展?fàn)顩r出發(fā)，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，充分調(diào)動員工的工作激情，挖掘個人潛力，更好地為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值。企業(yè)應(yīng)該針對企業(yè)不同的工作崗位需要，勞動強(qiáng)度的多少合理制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，滿足工人的生存發(fā)展需要。

第二，及時調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的薪資結(jié)構(gòu)，建立必要的監(jiān)督管理體系。由于企業(yè)的很多薪資制度沒有得到有效的貫徹和落實，這需要企業(yè)建立必要的監(jiān)督管理體系，提高員工工作效率，進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。企業(yè)監(jiān)管部門應(yīng)該制定科學(xué)合理的績效考核體系，提高薪酬的激勵性，激發(fā)員工個人能力的快速提升，更好地促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

第三，從企業(yè)的自身特點出發(fā)，建立科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制?？茖W(xué)的薪酬激勵機(jī)制必須體現(xiàn)企業(yè)自身特點，從企業(yè)的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，充分發(fā)揮薪酬對提高員工技術(shù)能力的重要作用，促進(jìn)員工和企業(yè)的共同進(jìn)步。企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)自身的文化建設(shè)，為職工創(chuàng)造民主和諧的工作氛圍，提高員工的工作效率。