電力企業(yè)文化與績效管理論文(通用9篇)

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電力企業(yè)文化與績效管理論文篇一

企業(yè)文化包括企業(yè)物質(zhì)、行為、制度和精神文化等,它有助于增強(qiáng)組織系統(tǒng)的穩(wěn)定性和凝聚性,而價值觀是企業(yè)文化的核心。

績效管理是按照一定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),對被評對象在一定時期內(nèi)的工作進(jìn)行考察、評定、獎勵以及相關(guān)的培訓(xùn)活動,實(shí)現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列管理活動。

本文從價值觀角度對企業(yè)文化進(jìn)行分類,可以分為以下幾類:利潤導(dǎo)向型企業(yè)文化:企業(yè)的全部管理決策和行動都圍繞著如何獲取最大利潤這一標(biāo)準(zhǔn)來評價企業(yè)經(jīng)營的好壞。

以人為本型企業(yè)文化:要求企業(yè)的所有活動都要本著關(guān)心人、愛護(hù)人的思想來進(jìn)行,充分注意到了人的全面發(fā)展問題。

服務(wù)社會型企業(yè)文化:統(tǒng)籌考慮員工、企業(yè)和社會利益,企業(yè)采取的各種降低成本、提高效率、擴(kuò)大市場份額的方法都是為了向社會提供更好的服務(wù)。

績效管理應(yīng)明確企業(yè)的核心價值觀,建立與之相匹配的績效管理體系。

績效管理主要以績效產(chǎn)出來衡量員工的績效水平,而不僅是能力與行為表現(xiàn)。目標(biāo)管理是其有效的管理方法。

鼓勵企業(yè)的短期行為,不利于企業(yè)長期發(fā)展。

績效管理讓員工參與到計劃的制定并發(fā)表意見,同時賦予相應(yīng)的權(quán)限和充分的信任,重視反饋和溝通,要與員工的薪酬、培訓(xùn)和晉升相掛鉤,以此推動員工的工作熱情和績效的提高,必須兼顧目標(biāo)管理和過程管理。

以人為本的績效管理不單是對以往的績效考核,更是為了員工和企業(yè)將來更好的發(fā)展,有利于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃。

績效管理不只考慮企業(yè)的利潤、員工的發(fā)展,還注重企業(yè)上下游聯(lián)盟和服務(wù)對象的整體利益,所以除上述經(jīng)營業(yè)績和雇員績效指標(biāo)外,還應(yīng)從更多角度進(jìn)行考慮。

顧客角度:顧客滿意度、保持現(xiàn)有的客戶的能力和顧客的忠誠性。債權(quán)人角度:債權(quán)人滿意度、資本成本、投資密度、負(fù)債率與還債能力。

供應(yīng)商角度:供應(yīng)商滿意度、與供應(yīng)商的談判和侃價能力。國家角度:國家滿意度、合理避稅能力、向稅務(wù)機(jī)關(guān)申請減免稅的能力。

這種企業(yè)文化下的績效管理需要定性和定量相結(jié)合,以對社會提供服務(wù)作為企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)推動企業(yè)更好的發(fā)展。

績效管理對企業(yè)文化的影響。

現(xiàn)代企業(yè)有效的績效管理不僅是技術(shù)問題,更是考核方法的選擇,而這些考核的方法、流程和指標(biāo)反過來又影響到員工對企業(yè)文化的認(rèn)識。

kpi:可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任和人員的業(yè)績衡量指標(biāo),有針對性地制定目標(biāo)和分配工作,同時也讓員工明白企業(yè)對他的要求以及工作的報酬,有利于調(diào)動員工的工作積極性,促進(jìn)員工開發(fā)自己的潛力。

360度績效考核:相較于單一考核,能防止因特定人的偏見而產(chǎn)生。

偏差,進(jìn)而影響評量的結(jié)果,所以擁有比較高的信度及效度。此外,由于員工參與整個考核的過程,考核結(jié)果容易取得員工的信任,讓績效的考核更加公開和透明。

平衡計分卡:bsc的框架體系包括四部分,通過財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)達(dá)到過程管理與目標(biāo)管理并重,兼顧短期和長期目標(biāo)的目的,保持了兩者之間的平衡。

績效管理是提高組織員工的績效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個體的潛能,使企業(yè)文化不斷強(qiáng)化和優(yōu)化的管理方法。通過績效管理可以激勵員工,促使員工開發(fā)自身的潛能,提高他們的工作滿意感,增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力,改善團(tuán)隊(duì)績效,不斷的工作溝通和交流,建立學(xué)習(xí)型組織的文化。

綜上所述,文化決定了表現(xiàn)形式,企業(yè)文化是績效管理體系設(shè)計和運(yùn)作的前提,為績效管理提供一種道德約束和行為準(zhǔn)則;而績效管理對企業(yè)文化也產(chǎn)生很大的影響,可以產(chǎn)生維持和優(yōu)化企業(yè)文化的效果?？冃Ч芾硎且环N績效導(dǎo)向的管理思想,其最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績效文化,形成具有激勵作用的工作氣氛,以文化的方式提高人員素質(zhì)和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

參考文獻(xiàn):。

電力企業(yè)文化與績效管理論文篇二

先來列舉一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)，中國企業(yè)的平均壽命僅為4．2年，優(yōu)秀企業(yè)為29年，民營企業(yè)為2．9年，跨國企業(yè)為11．5年，世界五百強(qiáng)企業(yè)為41年，卓越企業(yè)為108年。而影響這個數(shù)據(jù)的因素就是企業(yè)文化，從一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還是管理方式進(jìn)行研究，都會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化對企業(yè)的壽命有很大的影響。一個優(yōu)秀的企業(yè)一定會有優(yōu)秀的企業(yè)文化作為其發(fā)展壯大的推動力。

因此，對于企業(yè)文化的建設(shè)迫在眉睫。不過，企業(yè)文化這個概念過于抽象化，很難去具體的描述，但有了績效管理就有助于改善這一問題。將企業(yè)文化和績效有機(jī)結(jié)合，能夠使企業(yè)文化滲透到企業(yè)的骨子里，傳播到企業(yè)的每一個角落，令企業(yè)提高核心競爭力，在弱肉強(qiáng)食的市場競爭中生存并不斷強(qiáng)大。

企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)的價值觀。企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，是孕育管理方式的土壤，同時，它又以觀念的形式，從非計劃、非理性的因素出發(fā)來調(diào)控員工行為，促使員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)自覺地組成團(tuán)結(jié)互助的整體。從狹義講，企業(yè)文化是一種管理思想、價值觀念和企業(yè)精神，其目的是要預(yù)防企業(yè)在運(yùn)行中面臨的問題，弱化甚至消除企業(yè)運(yùn)行中遇到的各種障礙，也就是要最大可能地減少員工之間的摩擦，最大可能地降低管理的成本，最大可能地減少效率損失。企業(yè)文化實(shí)際上是一種市場經(jīng)濟(jì)中的微觀文化，它對企業(yè)的經(jīng)營、管理和企業(yè)的興衰存亡具有深遠(yuǎn)的指導(dǎo)意義，企業(yè)文化無形的柔性能夠促使員工在不覺之中與組織簽訂心理契約；能夠促使企業(yè)人力資源盡快地轉(zhuǎn)化為人力資本，以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)文化作為企業(yè)的軟實(shí)力，它可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和號召力，幫助企業(yè)往既定的目標(biāo)發(fā)展，對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用。因此，企業(yè)文化必須覆蓋整個績效考核的全過程。與此同時，企業(yè)文虎與績效考核有著密切的關(guān)系，都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而存在。企業(yè)文化把一個企業(yè)的使命以及愿景的進(jìn)行概括，在對一個企業(yè)起著主導(dǎo)作用的同時，也會對績效考核起著指引的效果。

企業(yè)文化有很多類型，只有找到與其最為配對的績效管理系統(tǒng)，這樣才能最大化績效管理的作用。一樣的，企業(yè)文化也在指導(dǎo)著員工的行為。員工的個人行為或多或少的體現(xiàn)出他的價值觀，也就是說，員工只有經(jīng)過培訓(xùn)，再加上自身的努力才能適應(yīng)企業(yè)的價值觀，才會有機(jī)會去獲得晉升與褒獎。同時，企業(yè)文化是高度抽象，涵蓋了整個企業(yè)的目標(biāo)，比較不容易去實(shí)行的，而績效考核正是將企業(yè)文化中抽象的內(nèi)容具體化，量化。所以說，企業(yè)文化是績效考核的基礎(chǔ)，績效考核將圍繞企業(yè)文化去展開，無論是考核的衡量標(biāo)準(zhǔn)還是考核的過程實(shí)施都要契合企業(yè)文化所要表達(dá)的意思，這樣才能使員工更好地認(rèn)同企業(yè)文化，更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

（二）績效考核是企業(yè)文化的輔助。

企業(yè)文化是軟性投入，是很難去評價的。員工在工作中變現(xiàn)出來的積極性、價值觀等等也只能模糊地去概述，很難進(jìn)行翔實(shí)的考評。企業(yè)文化是一種思想、行為準(zhǔn)則，指導(dǎo)或者規(guī)范企業(yè)員工的行為，所以其效果不易通過自身量化。但是換在績效管理中，這些東西大部分都能夠去量化，即使部分無法量化的東西也能夠行為化，通過一些有效的績效考核方法，就能夠鑒定出企業(yè)文化是否真正適合一個企業(yè)。

在績效管理中，已經(jīng)將目標(biāo)細(xì)化到每一個部門、每一個員工，并且盡量做到企業(yè)的目標(biāo)與工的個人目標(biāo)相結(jié)合，相當(dāng)于為每個員工提供自身的發(fā)展平臺，就起到了激勵的效果。這樣一來，每一位員工都會努力工作，將自身潛能最大限度地爆發(fā)出來，感覺就像為了自己的理想與人生目標(biāo)而奮斗。因此無論是個人還是團(tuán)隊(duì)的績效都會有顯著提高。員工對企業(yè)文化的認(rèn)同來源于有效的績效管理，讓企業(yè)文化深入到每一位員工的腦海中去，使員工對企業(yè)產(chǎn)生真正的歸屬感。

三、“以人為本”的績效考核方法。

時代在進(jìn)步，社會在發(fā)展，傳統(tǒng)的“以人為本”的思想正在影響著現(xiàn)代企業(yè)，越來越多的企業(yè)家們都意識到員工是一個企業(yè)的主體，是最為重要的一部分。企業(yè)的所有管理都應(yīng)該圍繞員工去展開。同樣的，企業(yè)文化也是如此，秉承著“以人為本”的思想。這樣的一個企業(yè)所采用的是真正人性化的管理理念，是真正關(guān)注員工的發(fā)展與規(guī)劃，從員工的立場作為出發(fā)點(diǎn)去制定與調(diào)整企業(yè)的規(guī)章制度。

在企業(yè)進(jìn)行績效考核之前，宣傳、動員、培訓(xùn)工作是重中之重，這樣做有助于消除員工對于績效考核的錯誤認(rèn)識，令員工意識到進(jìn)行績效管理的目的并不是他們所以為的裁員，而是為了提高員工的個人能力，從而進(jìn)一步提高企業(yè)的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果一個企業(yè)得到發(fā)展，它的員工才能夠更多地去分享到企業(yè)的勝利成果，為自己的未來規(guī)劃博得一個更大的發(fā)展空間。企業(yè)通過對員工進(jìn)行思想的引導(dǎo)，當(dāng)員工能夠深化其對于企業(yè)與個人關(guān)系的認(rèn)知，管理者把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的價值觀以及具體的工作要義同步傳遞給被考核者，雙方就考核達(dá)成共識與承諾，讓考核真正深入人心。

企業(yè)在制定考核的標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)當(dāng)將“以人為本”的思想貫穿其中，在形成考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中，要聽取員工的觀點(diǎn)意見，全員都參與其中。制定一個雙方共同認(rèn)可的評價標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格去遵守。一方面員工對于這個考核的認(rèn)知度將會更強(qiáng)，也便于理解與接受，為日后考核的推行大大地減少了阻力；另一方面來說，能夠更好地去規(guī)避一些隱患，從而保證考核的標(biāo)準(zhǔn)明確、可行；最后，因?yàn)槿w員工都參與了制定，這種民主決策的參與能夠更好調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力與向心力。

在實(shí)施考核的過程中，企業(yè)要做好兩個方面。一個方面是，堅決排除資歷大于能力的文化影響，讓每個員工擁有平等的機(jī)會得到公平公正的考核，這不僅是對員工最好的激勵，更是加強(qiáng)員工對于企業(yè)文化認(rèn)同感的良好時機(jī)。另一方面，員工有什么能力，他的行為導(dǎo)向是什么，作為管理者都應(yīng)該有一個全面的了解，這有助于管理者用好人，用對人，這也是更好的貫徹了以人為本企業(yè)文化，使得企業(yè)的業(yè)績得到更好的提升。

強(qiáng)有力的支撐，互相融合，互相促進(jìn)。

四、總結(jié)。

一個具有優(yōu)良經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)，對于建設(shè)企業(yè)文化的重要作用的認(rèn)識就越深，就越會去花大力氣，去費(fèi)更多的心思來建設(shè)企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績的互促互動和良性循環(huán)。而那些經(jīng)營效益差的企業(yè)，往往是沒有意識到或者尚無精力去關(guān)注企業(yè)文化，僅僅著眼于眼前的利益，簡單的認(rèn)為企業(yè)文化的投入得不償失，這就限制了企業(yè)往更高層次去發(fā)展，也很難去擺脫當(dāng)前困境，出現(xiàn)了而行循環(huán)。

電力企業(yè)文化與績效管理論文篇三

我國已經(jīng)加入wto，我國電力企業(yè)與國際接軌成為一種迫切需要?？冃Э己俗鳛樘岣唠娏ζ髽I(yè)和職工績效的重要工具顯得越來越重要。21世紀(jì)也是經(jīng)濟(jì)全球化的時代，也是電力企業(yè)正向著文化管理階段邁進(jìn)的時代，電力企業(yè)文化作為新的管理理論受到了我國管理理論界和電力產(chǎn)業(yè)界的廣泛關(guān)注，同時績效管理作為人力資源管理的核心也受到管理者的廣泛推崇。重新認(rèn)識電力企業(yè)文化以及如何正確處理電力企業(yè)文化與績效管理的關(guān)系，對電力企業(yè)管理者具有非常重要和現(xiàn)實(shí)的意義。

電力的企業(yè)文化對績效管理體系的實(shí)施運(yùn)行起著一種無形的指導(dǎo)、影響作用。反過來，電力企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的價值評價體系（績效管理體系）、價值分配體系來發(fā)揮其功能，通過績效管理有助于實(shí)現(xiàn)從企業(yè)價值觀到在全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過程。因此電力的企業(yè)文化與績效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化都無一例外的強(qiáng)調(diào)以下兩點(diǎn)：一是績效導(dǎo)向，二是無縫溝通。

為什么要強(qiáng)調(diào)績效導(dǎo)向呢？一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業(yè)文化就是一種“老好人”文化，大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價。因此在考核時難免造成情感上的主觀評價，所作的考評必定是含糊混淆，無法對員工造成正面有效的引導(dǎo)作用。

另一方面，我國電力企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老電力員工，由于年齡和知識結(jié)構(gòu)等各方面的原因?qū)е驴冃Р患?，那么他的上級在考評時就要費(fèi)一番思量了，但通常的結(jié)果都是“他是老員工，照顧點(diǎn)算了”。豈不知這對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個真正有思想、有抱負(fù)的人才，肯定不愿意在這樣的一個環(huán)境中工作。

看成一個組織的真正“控制手段”。因?yàn)?，有關(guān)人的各項(xiàng)決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。

在這方面，聯(lián)想給我們做出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工“踏踏實(shí)實(shí)工作，正正當(dāng)當(dāng)拿錢”，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績，一切憑業(yè)績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規(guī)范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質(zhì)、能力綜合評價的基礎(chǔ)上，把合適的人放在合適的位置上。

聯(lián)想有一套從戰(zhàn)略目標(biāo)到組織到崗位責(zé)任的可操作化要求，針對業(yè)績管理制定出可衡量指標(biāo)和激勵機(jī)制，在賽馬中識別好馬。每個員工進(jìn)入聯(lián)想的時間可能有先后，學(xué)歷也會有高低，但只要有能力，創(chuàng)造出了顯著的業(yè)績，都可以得到重用，都能夠有所發(fā)展。在聯(lián)想，因?yàn)闃I(yè)績突出，一年之內(nèi)提升三次者有之，進(jìn)入聯(lián)想僅三個月，能力強(qiáng)得到重用者有之。在聯(lián)想，你永遠(yuǎn)會是“小馬拉大車”，因?yàn)橐坏┠汩L成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應(yīng)對工作的壓力和挑戰(zhàn)。

二、塑造無縫溝通的文化。

溝通是績效管理的一個重要特點(diǎn)在大量的有關(guān)績效管理的專著、文章中作者們也都不約而同的強(qiáng)調(diào)了溝通對效管理的作用，更有的人把溝通稱作效管理的“靈魂”，可見溝通對績效管的作用是多么的重要。

為什么溝通如此重要？這是因?yàn)樵谠O(shè)定績效目標(biāo)時，管理者需要同員工溝通，于是雙方就目標(biāo)達(dá)成一致；績效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問題?？冃繕?biāo)往往略高于職工的實(shí)際能力，職工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難。另外，由于現(xiàn)實(shí)環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是職工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與職工一起，通過溝通幫助職工改進(jìn)工作中的問題，提升水平。這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與職工做好溝通，不斷輔導(dǎo)職工改進(jìn)和提高工作水平。幫助職工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展；在績效考核結(jié)束后，管理者還需要同職工進(jìn)行一次溝通，通過溝通讓職工明白自己的長處和短處，長處在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，短處在以后的工作中注意克服，這樣不但可以使職工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發(fā)揮績效管理的激勵作用。

然而，在電力企業(yè)實(shí)際的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時同職工做簡單的溝通，甚至連基本的溝通都沒有。在職工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚(yáng)和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化職工的積極表現(xiàn)，給職工一個認(rèn)可工作的機(jī)會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒職工需要改正和調(diào)整。這個時候，管理者不能假設(shè)職工自己知道而一味姑息一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了他，于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。

因此，我們在此再次強(qiáng)調(diào)：溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行，這對管理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負(fù)責(zé)任的人，所以，貴在堅持。

所以，電力企業(yè)要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。首先，電力企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身體力行，養(yǎng)成主動溝通的好習(xí)慣。作為電力企業(yè)文化的建設(shè)者，也是電力企業(yè)文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認(rèn)同。在此筆者建議，一些電力企業(yè)的高官人員不妨學(xué)學(xué)前通用總裁韋爾奇，抽出時間到你“大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出痛恨官僚主義，提倡管理人員深入基層，進(jìn)行調(diào)查走訪，韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。同時，形成一種高層領(lǐng)導(dǎo)的定期借鑒制度對于無縫溝通企業(yè)文化的形成也能起到很好的促進(jìn)作用。不管是大型電力公司，還是小型發(fā)電企業(yè)，作為高層管理人員，定期安排一個固定的時間，單獨(dú)會見一下那些來自公司基層的職工，可以是表現(xiàn)突出的，也可以是問題職工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風(fēng)，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實(shí)情況。

對一些中層或基層的管理人員來講，要接受這種文化并自覺地把它作為自己管理工作的一個部分，我認(rèn)為需要做以下兩個方面的工作：一是開展卓有成效的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當(dāng)造成的溝通不暢。二是通過績效管理進(jìn)行強(qiáng)化，通過設(shè)置這方面的指標(biāo)引導(dǎo)管理人員重視溝通，因?yàn)榭己说慕Y(jié)果是要與其自身利益掛鉤的，因此效果肯定不錯。

電力企業(yè)文化與績效管理論文篇四

電力企業(yè)采用以上績效管理方法，有效提升了企業(yè)的管理水平，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)現(xiàn)代績效管理制度的建立和革新提供了良好基礎(chǔ)。電力企業(yè)作為自然壟斷組織，績效管理的要素與競爭性企業(yè)有著本質(zhì)的不同，不能僅以經(jīng)濟(jì)目的為引導(dǎo)，還需要考慮行業(yè)自身特點(diǎn)，同時要滿足內(nèi)部管理對績效評價指標(biāo)在合理性與可操作性上的需求。我國電力企業(yè)現(xiàn)階段的管理制度和管理模式，尤其是電網(wǎng)企業(yè)行為目的的公共性、資源配置的計劃性、產(chǎn)品價格的管制性決定了企業(yè)的全員績效管理體系不能只依靠一種管理方法建立起來，電力企業(yè)需要結(jié)合多種績效管理方法進(jìn)行分析，充分發(fā)揮各種績效管理的優(yōu)勢，在組織層面利用績效管理工具明晰發(fā)展戰(zhàn)略，在管理流程層面實(shí)現(xiàn)有效規(guī)范的管理，在員工層面實(shí)現(xiàn)有效的績效改進(jìn)。我國電力企業(yè)在根據(jù)行業(yè)特色，綜合現(xiàn)有績效管理方法的優(yōu)缺點(diǎn)、構(gòu)建新的全員績效管理體系時應(yīng)當(dāng)秉持以下原則。

2.1經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會責(zé)任相平衡原則。

我國電力企業(yè)是國有經(jīng)濟(jì)中的重要組成部分，其一方面在市場經(jīng)濟(jì)中扮演著電力服務(wù)提供者的角色，需要追求企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和產(chǎn)能目標(biāo)，另一方面又是一個重要的社會組織，承擔(dān)著一定的社會責(zé)任。因此，電力企業(yè)在進(jìn)行全員績效管理的時候，尤其是在設(shè)定企業(yè)績效目標(biāo)的時候，既要強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)績效方面的目標(biāo)，還要注重對社會責(zé)任的承擔(dān)，電力企業(yè)應(yīng)該將資源節(jié)約、環(huán)境保護(hù)等社會責(zé)任納入全員績效管理體系中，設(shè)定具體的指標(biāo)、規(guī)范和考評制度。

2．2企業(yè)績效與個人績效相協(xié)調(diào)原則。

目前電力企業(yè)在績效管理中往往更多地關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)的績效，而對員工個人績效，尤其是個人職業(yè)發(fā)展和個人特殊需求關(guān)注不夠。這容易導(dǎo)致員工和企業(yè)組織之間目標(biāo)、意識和動力方向的不一致，從而造成企業(yè)整體目標(biāo)的偏差。電力企業(yè)在進(jìn)行全員績效管理的過程中應(yīng)該將企業(yè)績效和員工的個人績效協(xié)調(diào)起來，在追求企業(yè)目標(biāo)的同時，促進(jìn)員工的發(fā)展，滿足員工的需求，實(shí)現(xiàn)員工的個人成長，綜合性、全面性地對員工績效加以考評，人性化地進(jìn)行員工績效管理。企業(yè)管理者應(yīng)該根據(jù)員工績效考評結(jié)果為員工的個人提升和發(fā)展提供具體的建議和指引，為員工提供中期和長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以尋找其個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展之間的契合點(diǎn)。

2．3靜態(tài)管理與動態(tài)管理相結(jié)合原則。

電力企業(yè)在進(jìn)行全員績效管理時，要樹立相關(guān)的管理指標(biāo)，并根據(jù)這些指標(biāo)對企業(yè)全員績效加以考核與評價。但是這些指標(biāo)不能一成不變，而應(yīng)隨著電力企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的不斷深入和外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的.變化進(jìn)行調(diào)整和更新。電力企業(yè)全員績效管理體系應(yīng)該既具有一定的穩(wěn)定性和延續(xù)性，又具有靈活性的發(fā)展性，從而實(shí)現(xiàn)績效管理的動態(tài)最優(yōu)。同時，需要明確的是，績效管理絕不僅是一種封閉的制度體系，它還是一個開放的與企業(yè)其他各種制度和組織運(yùn)行狀態(tài)相聯(lián)接的一個過程。在推進(jìn)全員績效管理的過程中，電力企業(yè)不僅要關(guān)注績效管理制度體系的建立，還要關(guān)注其實(shí)施和運(yùn)行的各個環(huán)節(jié)，在動態(tài)中使其更加完善。只有這樣，全員績效管理體系才不是孤立于企業(yè)實(shí)際運(yùn)營其他環(huán)節(jié)的一個枝節(jié)，而是嵌入整個企業(yè)治理體系全景中的有機(jī)模塊。

2．4實(shí)體價值和程序價值相并重原則。

電力企業(yè)的全員績效管理是為了實(shí)現(xiàn)和促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而展開的，這些目標(biāo)包括企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高、企業(yè)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)等、崗位職能的妥善運(yùn)行等，這是全員績效管理的實(shí)體價值。但是在追求這些實(shí)體價值的同時，企業(yè)也應(yīng)該重視績效管理的程序價值，即為員工績效的考核與評定提供更加客觀、公平的考評制度與程序，進(jìn)而達(dá)到更加全面、準(zhǔn)確的考評結(jié)果。程序的公正是使員工接受考評結(jié)果的基礎(chǔ)，只有重視績效管理的程序價值，才能最大限度地實(shí)現(xiàn)績效管理的功能，才能最大限度地促使員工通過績效管理實(shí)現(xiàn)個人的進(jìn)步，并最終促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2．5量化管理和質(zhì)性管理相統(tǒng)籌原則。

電力企業(yè)在進(jìn)行全員績效管理的實(shí)踐中有一個傾向便是嘗試對一切指標(biāo)進(jìn)行量化，對一切行為和績效采用量化考評和管理，并且將這種量化管理的方法擴(kuò)展到企業(yè)所有崗位所有工作環(huán)節(jié)之上。誠然，量化管理是現(xiàn)代企業(yè)治理中的一個重要特征，然而它并非全員績效管理的全部。量化管理在部分崗位部分工作環(huán)節(jié)上并不適用，量化指標(biāo)也無法真實(shí)、全面地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全貌。因此，在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域采用質(zhì)性管理方法，比如360度反饋評價法等，是完善全員績效管理的重要方向。區(qū)分量化管理和質(zhì)性管理的不同特點(diǎn)，有針對性地采用二者的結(jié)合模式，是全員績效管理的一個重要原則。

2．6激勵機(jī)制與懲罰機(jī)制相配合原則。

電力企業(yè)在推進(jìn)全員績效管理體系的實(shí)踐中還有一種傾向是過于強(qiáng)調(diào)懲罰，將管理等同與威嚇。事實(shí)上激勵與懲罰同為績效管理中的兩端，二者相互間不可取代，發(fā)揮的作用也不盡相同。重懲罰輕激勵的績效管理體系必然帶來一種失衡的狀態(tài)，影響績效管理體系的效用。與此同時，電力企業(yè)也要避免過于重視激勵，激勵措施過于優(yōu)厚而忽視懲罰機(jī)制。因?yàn)樵谶@種情形下，員工對于激勵的期待將大為下降，從而抑制了激勵體制的作用?？傊?，激勵和懲罰是一機(jī)兩翼的構(gòu)成，在全員績效管理中應(yīng)該講求二者的配合使用。

3結(jié)語。

全員績效管理是我國電力企業(yè)在電力體制改革的大環(huán)境下提升自身市場化水平的重要舉措。電力企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部管理體制和外部經(jīng)營環(huán)境，遵循全員績效管理若干原則，盡快建立符合自身實(shí)際的全員績效管理體系，積極探索全員績效管理在電網(wǎng)企業(yè)管理中具體應(yīng)用和改進(jìn)，這對促進(jìn)電力企業(yè)的競爭力和生產(chǎn)效率，提高電力企業(yè)的投資回報率，促進(jìn)國有資產(chǎn)的保值和增值，為我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供堅實(shí)的電力能源支持有著重要的意義。

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［3］周英杰，孟凡明，孫佳梅．全員績效管理在供電企業(yè)的實(shí)踐［j］．現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2013（20）：81.

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電力企業(yè)文化與績效管理論文篇五

企業(yè)文化對績效管理體系的建立和實(shí)施運(yùn)行起著一種無形的指導(dǎo)、影響作用。反過來，企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的價值評價體系(績效管理體系)、價值分配體系來發(fā)揮其功能。通過績效管理，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價值觀，有助于實(shí)現(xiàn)在全體員工中形成的相對統(tǒng)一的基本假設(shè)。因此，企業(yè)文化與績效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化都無一例外的強(qiáng)調(diào)以下兩點(diǎn)：一是績效導(dǎo)向，二是無縫溝通。

一、塑造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。

為什么要強(qiáng)調(diào)績效導(dǎo)向呢?一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業(yè)文化中，就是一種“老好人”文化：大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價。因此在考核時難免造成情感上的主觀評價，所作的考評必定是含糊不清的，無法對員工形成正確有效的引導(dǎo)，使評價難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

另一方面，我國許多企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。

以上兩種文化導(dǎo)致的后果就是，多數(shù)員工認(rèn)為考核不公平，他們的上級并沒有真正客觀準(zhǔn)確地評價他們的績效，而是想方設(shè)法，努力尋找平衡。

因此，一個企業(yè)要是使績效管理體系得到順利實(shí)施和有效運(yùn)行，必須建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍，必須把有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇，看成是一個組織的真正“控制手段”。因?yàn)?，有關(guān)人的各項(xiàng)決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。

在這方面，聯(lián)想給我們做出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工“踏踏實(shí)實(shí)工作，正正當(dāng)當(dāng)拿錢”，反映到具體的管理措施上，就是用人不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績，一切憑業(yè)績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規(guī)范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質(zhì)、能力綜合評價的基礎(chǔ)上，把合適的人放在合適的位置上。聯(lián)想有一套從戰(zhàn)略目標(biāo)到組織到崗位責(zé)任的可操作化要求，針對業(yè)績管理制定出可衡量指標(biāo)和激勵機(jī)制，在賽馬中識別好馬。

二、塑造無縫溝通的文化。

溝通是績效管理的一個重要特點(diǎn)。在大量的有關(guān)績效管理的專著、文章中，作者們大都不約。

而同地強(qiáng)調(diào)了溝通對效管理的作用，更有的人把溝通稱作效管理的“靈魂”，可見溝通對績效管理的作用是極為重要的。

為什么溝通如此重要?這是因?yàn)樵谠O(shè)定績效目標(biāo)時，管理者只有同員工溝通，雙方目標(biāo)才能達(dá)成一致；績效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?？冃繕?biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難。

另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提升水平。這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。

在績效考核結(jié)束后，管理者還需要同員工進(jìn)行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，長處在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，短處在以后的工作中注意克服，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以通過有效的績效管理發(fā)揮績效管理的激勵作用。然而，在企業(yè)實(shí)際的績效管理過程中，溝通卻往往是績效管理最薄弱、最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。在筆者調(diào)查的幾家企業(yè)之中，有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時同員工做過簡單的溝通，有的企業(yè)甚至連基本的溝通都沒有。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚(yáng)和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認(rèn)可的機(jī)會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個時候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果，只能是既傷害員工，也影響企業(yè)發(fā)展。

因此，我們必須強(qiáng)調(diào)：溝通應(yīng)貫穿于績效管理的整個過程，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行，這對管理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但必須這樣做，否則，影響績效管理的實(shí)施。而不進(jìn)行有效的績效管理，必然影響企業(yè)的健康發(fā)展。習(xí)慣成自然，搞好溝通，幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一種修養(yǎng)，一種職業(yè)道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的管理者，首先應(yīng)是一個負(fù)責(zé)任的人，溝通，貴在堅持。

所以，企業(yè)要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。要塑造這種文化氛圍，首先，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身體力行，養(yǎng)成主動溝通的好習(xí)慣。作為企業(yè)文化的建設(shè)者，也是企業(yè)文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認(rèn)同。我們一些企業(yè)的高管人員不妨學(xué)學(xué)前通用總裁韋爾奇的做法：抽出時間到你“大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這對搞好工作非常有效。

通用電器在自己的價值觀里，明確提出痛恨“官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進(jìn)行調(diào)查走訪，韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。在溝通的同時，形成一種高層領(lǐng)導(dǎo)的定期溝通制度，這對于無縫溝通的企業(yè)文化的形成能起到很好的促進(jìn)作用。不管是大型公司，還是小型企業(yè)，作為高層管理人員，安排一些時間，單獨(dú)會見一下那些來自公司基層的員工，是非常必要的。當(dāng)然，會見的職工可以是表現(xiàn)突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，了解基層的真實(shí)情況，保持溝通的順暢，不僅能使您更具親和力，而且能使組織減少官僚作風(fēng)。

對一些中層或基層的管理人員來講，要接受這種文化并自覺地把它作為自己管理工作的一個部分，我認(rèn)為需要做以下兩個方面的工作：一是開展卓有成效的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當(dāng)造成的溝通不暢。二是通過績效管理進(jìn)行強(qiáng)化，通過設(shè)置這方面的指標(biāo)引導(dǎo)管理人員重視溝通。

參考文獻(xiàn)：

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電力企業(yè)文化與績效管理論文篇六

對于企業(yè)而言,加強(qiáng)自身文化建設(shè)尤為重要。從某種層面上講,文化能充分代表企業(yè)的精神及內(nèi)涵,是企業(yè)立足于社會的根本與靈魂。只有切實(shí)注重文化建設(shè),才能讓職工普遍達(dá)成共識,并能按照共同準(zhǔn)則及綱領(lǐng)進(jìn)行辦事。由此可見,企業(yè)文化能切實(shí)展現(xiàn)自身具有的價值觀念,并對自身發(fā)展趨勢進(jìn)行有效詮釋。此外,企業(yè)文化還能充分反映企業(yè)自身形象,并能有效向外界展示自身活力及動能。通常來說,企業(yè)規(guī)章制度、各項(xiàng)運(yùn)行管理等方面無不體會出企業(yè)文化的特點(diǎn)。企業(yè)一旦失去自身文化,自身管理水平也將難以保障,綜合實(shí)力難以得到提高。由此可見,企業(yè)文化本身是一種財富,充分滲透到企業(yè)管理各項(xiàng)環(huán)節(jié)。在企業(yè)進(jìn)行規(guī)章制度制定過程中,需要借助于企業(yè)文化,而企業(yè)文化自身傳遞價值理念,在企業(yè)實(shí)施管理的過程中,切實(shí)得到了充分利用。例如,企業(yè)管理過程中的規(guī)章制度、企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)無不充分體現(xiàn)出當(dāng)前企業(yè)獨(dú)有的`特色文化。對于電力企業(yè)而言,現(xiàn)階段面臨挑戰(zhàn)越來越嚴(yán)峻,只有不斷加強(qiáng)自身文化建設(shè),利用文化帶動企業(yè)管理,才能使全體職工共同迎接困難、克服挑戰(zhàn)。

(一)電力企業(yè)文化核心價值理念

電力企業(yè)為切實(shí)實(shí)現(xiàn)自身不斷發(fā)展,應(yīng)牢固樹立講誠信、甘于奉獻(xiàn)的核心理念。相對來說,電力行業(yè)本身具有一定的公眾性特點(diǎn),對于國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)起到十分重要推動作用。為此,電力企業(yè)文化建設(shè)過程中,應(yīng)切實(shí)貫徹服務(wù)精神,并將其作為電力行業(yè)宗旨。尤其是當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)體制下,企業(yè)職工都應(yīng)該切實(shí)遵守這一核心理念。

(二)電力企業(yè)文化價值觀

電力企業(yè)經(jīng)過長期不斷發(fā)展,應(yīng)切實(shí)樹立造福人民價值觀念。電力企業(yè)應(yīng)充分考慮到人民實(shí)際利益,并能切實(shí)真正取信于民,力爭實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和客戶命運(yùn)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合,和社會保持同步。電力企業(yè)應(yīng)力爭實(shí)現(xiàn)充分滿足于客戶,并能讓政府寬心,充分得到社會有效認(rèn)可。例如,目前較多電網(wǎng)企業(yè)逐漸意識到造福人民的重要性,并積極進(jìn)行服務(wù)熱線的開通。

三)電力企業(yè)文化發(fā)展觀

從發(fā)展觀角度將,電力企業(yè)應(yīng)力求實(shí)現(xiàn)安全運(yùn)作,為廣大群眾切實(shí)提供優(yōu)質(zhì)性服務(wù),并能逐漸實(shí)現(xiàn)自身持續(xù)發(fā)展。電力企業(yè)應(yīng)在保障各生產(chǎn)環(huán)節(jié)安全進(jìn)行的同時,不斷提高自身經(jīng)濟(jì)效益。與此同時,面對當(dāng)前較為激烈市場競爭,還應(yīng)學(xué)會尋求合作,并力求實(shí)現(xiàn)規(guī)范化競爭及有序競爭。電力企業(yè)還應(yīng)不斷提高自身職工綜合素質(zhì),并注重樹立自身良好公眾形象。此外,電力企業(yè)應(yīng)大力推行品牌戰(zhàn)略,形成一定品牌意識。

(四)電力企業(yè)文化管理觀念

電力企業(yè)管理層在對職工管理的過程中,應(yīng)切實(shí)注重以人文本,力求實(shí)現(xiàn)人性化管理,這樣才能使員工對企業(yè)產(chǎn)生一定歸屬感及認(rèn)同感,從而切實(shí)達(dá)到人企合一的境界。與此同時,在管理的過程中,應(yīng)通過科學(xué)的方式方法促進(jìn)管理,這樣才能使管理得以切實(shí)開展,不斷提高電力企業(yè)自身效益。在開展管理的過程中,還應(yīng)切實(shí)遵循嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)格的態(tài)度,并力求最終促進(jìn)管理最終人性化、標(biāo)準(zhǔn)化以及實(shí)現(xiàn)科學(xué)化。

(五)電力企業(yè)文化重中之重

電力企業(yè)在開展文化建設(shè)的過程中,應(yīng)將重中之重始終放在安全方面。只有切實(shí)營造良好的安全文化,才能將安全管理真正貫徹落實(shí)實(shí)施。為此,電力企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)過程中,應(yīng)將安全生產(chǎn)切實(shí)作為基礎(chǔ),切實(shí)避免安全事故的發(fā)生。電力企業(yè)管理人員應(yīng)充分樹立員工安全意識,并使員工切實(shí)具備一定安全理念。與此同時,應(yīng)針對安全問題,制定相應(yīng)規(guī)章制度,使企業(yè)職工都能切實(shí)遵循。安全問題本身就是一件非常重要的大事,應(yīng)讓全體職工切實(shí)樹立一定的憂患意識,這樣才能將安全加以充分重視,也有助于維護(hù)社會穩(wěn)定。

對于電力企業(yè)而言,廣泛開展規(guī)章制度制定過程中,無疑充分體現(xiàn)出企業(yè)特有的文化。同樣道理,只有企業(yè)具備自身的特色文化,才能有利于各項(xiàng)管理、各項(xiàng)制度的制定及實(shí)施。在電力企業(yè)進(jìn)行規(guī)章制度、行為規(guī)范制定過程中,除切實(shí)符合法律規(guī)范外,還應(yīng)充分得到電力企業(yè)職工的一致認(rèn)同,這樣才能充分體現(xiàn)出以人文本的理念,讓員工從心底產(chǎn)生一定認(rèn)同感,并能使其積極性得以有效提高。通常來說,企業(yè)文化建設(shè)過程中,企業(yè)管理者不僅應(yīng)切實(shí)具備自身的核心價值觀念,同時應(yīng)加強(qiáng)員工之間的交流,使員工形成正確思想價值觀念,并有助于企業(yè)運(yùn)營管理得以順利進(jìn)行。此外,一旦企業(yè)文化建設(shè)過程中,同管理制度之間存在矛盾,應(yīng)切實(shí)按照當(dāng)前企業(yè)文化,對管理制度進(jìn)行一定修改,力求實(shí)現(xiàn)二者之間有效平衡。

本文淺要分析電力企業(yè)如何推動良好的文化建設(shè),如何加強(qiáng)自身企業(yè)管理,并就二者之間的關(guān)系展開論述。對于電力企業(yè)而言,在開展文化建設(shè)的過程中,應(yīng)力求實(shí)現(xiàn)良好的企業(yè)管理。與此同時,企業(yè)管理規(guī)章制度制定的過程中,也應(yīng)充分考慮到企業(yè)文化,并力求實(shí)現(xiàn)二者之間的平衡。只有這樣,才能有助于電力企業(yè)最終有效可持續(xù)發(fā)展。

電力企業(yè)文化與績效管理論文篇七

我國電力企業(yè)具有國有、壟斷和計劃的特點(diǎn)，在相當(dāng)長的時間里電力企業(yè)因缺乏競爭壓力而導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)臃腫、經(jīng)營效益受限、員工績效不高等問題。隨著電力行業(yè)逐步從“生產(chǎn)導(dǎo)向型”向“市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制和管理水平就需要進(jìn)一步提升，這對供電力企業(yè)績效管理體系建設(shè)提出了更高的要求。構(gòu)建完善的全員績效管理體系，探索建立更加規(guī)范和精確的業(yè)績考核制度已成為電力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提高企業(yè)競爭力、提高員工工作熱情、促進(jìn)電力可持續(xù)發(fā)展的重要命題。

全員績效管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作的層層分解，根據(jù)一定的科學(xué)性、規(guī)范性的程序和方法，對企業(yè)各級組織機(jī)構(gòu)和內(nèi)部員工進(jìn)行考評，并且將考評結(jié)果與員工薪酬回報和職業(yè)發(fā)展相掛鉤的人力資源管理體系。目前，我國電力企業(yè)常用的績效管理方法主要有：目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡法和360度反饋評價法等。

1.1目標(biāo)管理法。

目標(biāo)管理法的特點(diǎn)是以目標(biāo)為導(dǎo)向，通過為員工設(shè)定具體、量化、可實(shí)現(xiàn)、與工作相關(guān)且具有時限性的目標(biāo)（即smart原則）來進(jìn)行績效管理的方法。這種方法的好處在于能調(diào)動員工的主動性，適用于周期長，挑戰(zhàn)性大，而且不好量化的工作，其缺點(diǎn)在于隨著組織內(nèi)部和外部環(huán)境的改變，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定也在發(fā)生變化，需要進(jìn)行不斷調(diào)整，同時不同層級不同部門的目標(biāo)可能存在沖突，需要進(jìn)行協(xié)調(diào)。

1.2關(guān)鍵績效指標(biāo)法。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，繼而確定各領(lǐng)域、各個層級中的關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過這種目標(biāo)式的、可量化的指標(biāo)體系，對員工績效進(jìn)行管理。關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)點(diǎn)在于能有效促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，增進(jìn)企業(yè)和員工的市場觀念，整合企業(yè)和員工的利益。其缺點(diǎn)在于關(guān)鍵績效指標(biāo)有時難于確定，對于不能進(jìn)行定量的指標(biāo)難以把握等。

1．3平衡計分法。

平衡計分法是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過學(xué)習(xí)與成長性指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、客戶價值指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)四個方面的指標(biāo)來進(jìn)行績效管理的方法。平衡計分法的優(yōu)勢在于將企業(yè)短期利益與長期利益相整合，平衡組織各個層級的績效指標(biāo)與行動，有助于培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)與成長，使企業(yè)獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，其缺點(diǎn)在于實(shí)施過程較為復(fù)雜，需要較高的管理技術(shù)水平。

1.4360度反饋評價法。

360度反饋評價法是指通過員工、領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶等多個角度的反饋來進(jìn)行全方位的績效評估。它的優(yōu)勢在于通過多個角度全面地對員工進(jìn)行考評，可以獲得更加豐富、客觀和完整的信息，使績效管理更加準(zhǔn)確有效。其缺點(diǎn)在于其在管理過程中以質(zhì)性數(shù)據(jù)和分析為主，量性管理因素較少，增加了管理難度。

電力企業(yè)文化與績效管理論文篇八

摘要：介紹了標(biāo)桿管理原理及與績效管理的關(guān)系，指出標(biāo)桿管理能為績效考評管理提供績效考評評價指標(biāo)，且這個評價指標(biāo)隨著標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)展而不斷變化?；跇?biāo)桿管理和績效管理兩種管理方法的共同點(diǎn)，探討了建立以標(biāo)桿管理為主線的企業(yè)績效管理流程。

0、引言。

從國內(nèi)外集團(tuán)公司績效管理的實(shí)踐來看，標(biāo)桿管理已作為一種重要的管理方法，廣泛運(yùn)用于促使企業(yè)重新審視自身的產(chǎn)品、服務(wù)與流程、不斷調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略、優(yōu)化內(nèi)部管理等工作中。本文探討了將標(biāo)桿管理的思想和我國集團(tuán)公司的績效管理相結(jié)合的集團(tuán)公司績效管理方案。

1、標(biāo)桿管理的原理。

標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，是指不斷尋找和研究同行公司的最佳實(shí)踐，將本企業(yè)與其進(jìn)行比較、分析、判斷，經(jīng)過持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)、借鑒與超越，使企業(yè)自身得到不斷改進(jìn)，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標(biāo)桿管理不僅是系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，還是規(guī)劃和組織實(shí)施的過程，通過不斷地將本企業(yè)的流程與同行業(yè)中一流企業(yè)相比較，獲得企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息并以信息數(shù)據(jù)為依據(jù)制定目標(biāo)，用以改善企業(yè)自身的工作流程。

2.1績效管理與標(biāo)桿管理的共同特點(diǎn)。

績效管理是指通過管理者和個人經(jīng)過溝通制定績效目標(biāo)計劃、進(jìn)行績效考核，以某種方式激勵員工持續(xù)提高業(yè)績并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種管理過程。標(biāo)桿管理與績效管理都是企業(yè)的管理方法，其共同特點(diǎn)有：實(shí)施的最終目的都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)；側(cè)重通過采取各種方式來激勵員工不斷提高自我；是一種持續(xù)改進(jìn)的過程，即不斷進(jìn)行企業(yè)自我超越的良性循環(huán)過程。

2.2以目標(biāo)為預(yù)期的績效管理考評制度需要引入標(biāo)桿管理。

2.2.1建立績效管理考評制度的作用。

從委托代理理論的角度來看，績效考評制度是解決委托人對代理人的激勵與約束問題的一項(xiàng)有效的制度安排。在中央企業(yè)中存在眾多委托代理關(guān)系，由于委托人和代理人之間的期望目標(biāo)不同，所以需要一套系統(tǒng)的績效考評制度來使集團(tuán)的個人行為趨于協(xié)調(diào)一致?？冃Ч芾黻P(guān)注的是如何對經(jīng)營者的努力程度進(jìn)行客觀的反映與激勵，以改善企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績。關(guān)注績效的實(shí)質(zhì)在于這些評價信息的實(shí)際效用，出現(xiàn)了什么樣的評價信息有效和如何應(yīng)用這些信息來進(jìn)行管理等。

2.2.2績效考評評價指標(biāo)的變化。

目前，我國中央企業(yè)采用《國有資本金效績評價規(guī)則》指標(biāo)體系進(jìn)行績效評價，該評價體系首次把企業(yè)整體素質(zhì)、內(nèi)部控制、公眾形象、未來潛力等方面的非財務(wù)指標(biāo)納入績效評價系統(tǒng)，并將工商類競爭性企業(yè)績效評價指標(biāo)體系分為三個層次，即基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和評議指標(biāo)，對指標(biāo)采取了綜合評分的方法，使得企業(yè)更加關(guān)注發(fā)展能力的考核成績，提高管理水平和改善人力資源狀況。底國資委頒發(fā)了《中國企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，將國有資產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任落實(shí)到企業(yè)負(fù)責(zé)人，體現(xiàn)了年度考核與任期考核相結(jié)合，結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一，并通過分類指標(biāo)較好地處理了不同行業(yè)和企業(yè)的特點(diǎn)，較好地銜接了企業(yè)短期發(fā)展和中長期發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了考核和薪酬的掛鉤。從國家政策可以看出，集團(tuán)公司績效考評已經(jīng)從注重評價轉(zhuǎn)換到注重管理，從事后的、被動的靜止指標(biāo)反應(yīng)發(fā)展到過程中主動的、動態(tài)的行動驅(qū)動。

集團(tuán)公司現(xiàn)行的績效評價與管理體系吸收了很多國外優(yōu)秀績效評價與管理思想的精華，包括平衡記分卡和eva評價法、mbo法、kpi法等等。評價標(biāo)準(zhǔn)是對評價對象分析評判的標(biāo)尺，是評價體系的關(guān)鍵與核心。確定了評價標(biāo)準(zhǔn)才能使評價指標(biāo)有據(jù)可依，以便對評價對象效績做出公正、恰當(dāng)?shù)呐袛?；同時制定詳細(xì)、規(guī)范的評價標(biāo)準(zhǔn)，才可以減少評價工作中人為因素對評價結(jié)果的影響，增強(qiáng)了評價的可操作性，也使評價結(jié)果具有客觀性和權(quán)威性。在現(xiàn)行的評價體系中，計量指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)值由國家財政部依據(jù)全國企業(yè)(單位)會計決算及財務(wù)報告分戶數(shù)據(jù)資料，并按照國家標(biāo)準(zhǔn)劃分的企業(yè)行業(yè)規(guī)模類型統(tǒng)一測算和頒布。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)管理的特點(diǎn)，由集團(tuán)母公司參照企業(yè)績效評價標(biāo)準(zhǔn)及參考標(biāo)準(zhǔn)，另行制定與標(biāo)桿管理相結(jié)合的指標(biāo)評價程序，即可將標(biāo)桿管理引入績效評價與管理中。

標(biāo)桿管理已被西方國家企業(yè)認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營績效、提高企業(yè)競爭力最有用的一個管理工具。它對于績效管理的意義主要體現(xiàn)在：

(1)促使經(jīng)營者去發(fā)現(xiàn)問題，促使組織找到整體經(jīng)營過程中的“短板”。通過關(guān)鍵因素的發(fā)現(xiàn)與分析，迅速改善企業(yè)經(jīng)營績效。

(2)它是一個戰(zhàn)略執(zhí)行的過程，企業(yè)戰(zhàn)略所規(guī)定的目標(biāo)被分解為各個年度的“標(biāo)桿指標(biāo)”，并以“標(biāo)桿指標(biāo)”完成的評估結(jié)果與薪酬掛鉤，能有力地推動“戰(zhàn)略”的實(shí)施。標(biāo)桿的指標(biāo)彼此聯(lián)系、相互補(bǔ)充，共同構(gòu)成了戰(zhàn)略績效的標(biāo)桿指標(biāo)體系，使組織的每個成員都有明確的績效目標(biāo)，使本組織內(nèi)部力量統(tǒng)一起來。

(3)標(biāo)桿管理活動促進(jìn)了企業(yè)激勵機(jī)制的完善。由于代理理論的存在，現(xiàn)代企業(yè)的所有者必須設(shè)計一套良好的激勵機(jī)制來引導(dǎo)經(jīng)營者朝著股東財富最大化方向行進(jìn)?？冃гu價標(biāo)準(zhǔn)的選擇直接影響到激勵機(jī)制的成功與否，建立了以行業(yè)水平為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)來評價經(jīng)營者的業(yè)績，更好地體現(xiàn)了對經(jīng)營者按績效付酬的原則。

3、國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)標(biāo)桿管理的初步實(shí)踐。

不少集團(tuán)公司在探索標(biāo)桿管理的實(shí)踐中取得了創(chuàng)新性和突破性的進(jìn)展。國家電網(wǎng)公司出臺了《關(guān)于開展國家電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作的指導(dǎo)意見》、《國家電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作管理辦法》等有關(guān)文件，以安全生產(chǎn)、資產(chǎn)經(jīng)營、電網(wǎng)運(yùn)行、市場營銷、供電質(zhì)量、設(shè)備管理、人力資源、信息系統(tǒng)和基建管理9類共79項(xiàng)指標(biāo)，在區(qū)域公司、省電力公司和地市供電企業(yè)之間進(jìn)行了對標(biāo)，初步建立了對標(biāo)指標(biāo)體系。對標(biāo)管理的實(shí)施有5個步驟：分析現(xiàn)狀、確定標(biāo)桿、對標(biāo)比較、最佳實(shí)踐、持續(xù)改進(jìn)。對標(biāo)要堅持全面比較、動態(tài)比較、持續(xù)改進(jìn)完善提高等原則，開展差異性分析、階段性分析、單一性分析和綜合性分析；建立5項(xiàng)制度，即信息發(fā)布制度、評估制度、過程控制管理制度、專報制度、交流制度；注重業(yè)務(wù)流程和工作流程的完善，管理手段的創(chuàng)新，指標(biāo)數(shù)據(jù)、管理經(jīng)驗(yàn)及管理手段的積累。這些措施的出臺，將標(biāo)桿管理的理念引入績效管理。從實(shí)踐的情況來看，由國家電網(wǎng)公司組織開展的創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作對全面提升電網(wǎng)企業(yè)的管理工作、提高工作效率、提高職工隊(duì)伍素質(zhì)有非常大的促進(jìn)作用。各個單位通過大力開展與先進(jìn)單位的對標(biāo)活動，不斷發(fā)現(xiàn)存在的問題并進(jìn)行積極整改，為公司的發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

4.1流程設(shè)計的基本思路。

基于標(biāo)桿管理和績效管理的共同點(diǎn)及標(biāo)桿管理應(yīng)用于績效管理的重要意義，本文試圖將標(biāo)桿管理與績效管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，建立一種以標(biāo)桿管理為主線的企業(yè)績效管理流程。

4.2.1確定方向，確認(rèn)需求，確立績效管理改進(jìn)方案。

從改進(jìn)和提高績效的角度出發(fā)，對本企業(yè)的任務(wù)和產(chǎn)出的具體內(nèi)容進(jìn)行分解，找出各個被評價主體之間各項(xiàng)相關(guān)指標(biāo)的異同，構(gòu)成評價指標(biāo)。

以工商類競爭性企業(yè)績效評價體系為例，企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行的績效考評體系包括財務(wù)效益狀況、資產(chǎn)營運(yùn)狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況等4個方面的內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)真正關(guān)注的是如何找出這四大方面的關(guān)鍵因素。

4.2.2建立學(xué)習(xí)型的標(biāo)桿管理團(tuán)隊(duì)。

首先，必須要有在績效管理領(lǐng)域相關(guān)專業(yè)知識的員工參與。其次，企業(yè)在挑選團(tuán)隊(duì)成員時，應(yīng)堅持簡潔、技能互補(bǔ)、具有共同的目標(biāo)、共識的工作方法、共同的責(zé)任等原則。同時要安排培訓(xùn)，讓每一個即將被考核的對象明白團(tuán)隊(duì)在做什么，在整個企業(yè)集團(tuán)塑造積極學(xué)習(xí)的氛圍。

4.2.3信息搜集與管理。

為了真實(shí)反映企業(yè)的自身水平，以便更好地開展標(biāo)桿管理，應(yīng)進(jìn)行信息的搜集與管理。首先，應(yīng)研究自身目前績效的實(shí)際情況，確認(rèn)企業(yè)處于什么位置。然后搜集可能成為標(biāo)桿企業(yè)的資料與數(shù)據(jù)，主要是企業(yè)的績效數(shù)據(jù)及最佳實(shí)踐。

集團(tuán)公司的下屬子公司之間，既存在著競爭關(guān)系，又存在著合作關(guān)系。由于競爭對抗關(guān)系的存在，母公司應(yīng)在信息傳遞中發(fā)揮重要的協(xié)調(diào)作用，并建立集團(tuán)公司統(tǒng)一的標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫。對于外部標(biāo)桿管理的信息搜集，如果能通過有權(quán)威并能夠取得對方信任的第三方來實(shí)現(xiàn)信息的共享，通常會被對方接受。

4.2.4標(biāo)桿瞄準(zhǔn)――鎖定最佳標(biāo)桿企業(yè)。

確定瞄準(zhǔn)的具體內(nèi)容，選擇標(biāo)桿企業(yè)(或部門)。選擇被瞄準(zhǔn)的標(biāo)桿應(yīng)遵循兩個原則：具有卓越的業(yè)績；被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域與本企業(yè)相似。先應(yīng)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部或是競爭對手中選擇標(biāo)桿企業(yè)，對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要具有可比性和可學(xué)性。在進(jìn)行最佳標(biāo)桿企業(yè)的選取時，要注意在符合上述條件的前提下，一些企業(yè)仍然不是理想的標(biāo)桿企業(yè)。

比如：不愿共享信息和資料的企業(yè)；沒有數(shù)據(jù)資料或關(guān)鍵數(shù)據(jù)資料缺乏的企業(yè)；目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與本組織差異太大的企業(yè)；溝通困難且易引發(fā)爭議的企業(yè)。

4.2.5找出關(guān)鍵因素，擬定績效目標(biāo)，提出績效改進(jìn)方案。

找出本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)差距和制定績效目標(biāo)時必須對收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，去除客觀條件不同產(chǎn)生的差異部分。比如：經(jīng)營規(guī)模差異以及由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)造成的效率差異；管理哲學(xué)與管理觀念上的不同，如對經(jīng)營職能和集權(quán)程度、資源分享程序以及內(nèi)部控制等的不同而產(chǎn)生的差異；由于經(jīng)營環(huán)境的不利因素而產(chǎn)生的差異等。進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，找出產(chǎn)生差異的原因，以此制定出合理的績效改進(jìn)方案。

4.2.6成立專門小組推動績效改進(jìn)方案的實(shí)施。

小組的主要任務(wù)有三個方面：第一，為績效改進(jìn)方案的`具體執(zhí)行提供指導(dǎo)，確定標(biāo)桿項(xiàng)目的實(shí)施計劃、工作程序和工作范圍；第二，協(xié)調(diào)各部門、各分支機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系；第三，處理實(shí)施過程中的例外事件。

對于企業(yè)內(nèi)部的任何一種變革，都需要消化和理解的過程。當(dāng)績效目標(biāo)和改進(jìn)方案制定出來以后，首先要做的是取得全體執(zhí)行者的充分理解，以形成執(zhí)行的動力。作為一種變革，標(biāo)桿管理的實(shí)施將不可避免地遇到各種困難，這就要求管理者盡可能排除組織內(nèi)部對待變革的抵觸力量，促成組織成員對方案的理解、接納與支持，以保證變革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.2.7搜集反饋信息。

將上述活動中的各項(xiàng)進(jìn)展同全體員工反復(fù)交流，并將目標(biāo)前景傳達(dá)給員工，進(jìn)而根據(jù)全體員工的建議，修正績效目標(biāo)，改進(jìn)計劃方案。標(biāo)桿管理強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)性和可再生性的循環(huán)遞進(jìn)過程，因此對實(shí)施過程進(jìn)行準(zhǔn)確有效的測評是關(guān)鍵。在測評的基礎(chǔ)上，對上一輪“對標(biāo)”結(jié)果進(jìn)行小結(jié)，將與本次項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)的全部資料添加到標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫中。值得注意的是，特定的標(biāo)桿項(xiàng)目的實(shí)施會給某些重要的評估指標(biāo)帶來負(fù)面影響，在其后續(xù)行動和持續(xù)改進(jìn)的過程中，這些負(fù)面影響仍然可能發(fā)生各種變化，應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視。

4.2.8采取激勵手段促進(jìn)“對標(biāo)”行為。

標(biāo)桿管理的實(shí)施必須得到薪酬制度的支持，使集團(tuán)公司能夠通過獎優(yōu)懲劣來調(diào)動組織成員的熱情，通過提高工資、晉升職務(wù)、發(fā)放獎金以及期權(quán)、期股等手段來強(qiáng)化對標(biāo)的成果。以考核成果為依據(jù)對組織的每個層級進(jìn)行激勵，形成持續(xù)的動力，將標(biāo)桿管理思想內(nèi)化為企業(yè)文化。

5.1特點(diǎn)。

以標(biāo)桿管理為主線的績效管理的各個步驟是一個循環(huán)往復(fù)的過程。以標(biāo)桿為目標(biāo)，在流程進(jìn)行過程中它是靜態(tài)的，而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)后，原定的標(biāo)桿目標(biāo)又因?yàn)樽陨淼陌l(fā)展而發(fā)生了變化，因而企業(yè)集團(tuán)需要對標(biāo)桿瞄準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行及時更新，可見這是一個不停地追蹤標(biāo)桿的持續(xù)改進(jìn)過程。

5.2存在的問題。

由于標(biāo)桿管理著重指標(biāo)量化，因而也會出現(xiàn)一些量化指標(biāo)導(dǎo)致的缺陷：首先是容易使員工形成單純追求量化指標(biāo)的思想，被考核者關(guān)注的是可清晰理解的量化指標(biāo)，一些難以量化的工作將被忽略；其次，并不是所有影響企業(yè)績效的因素都可以量化，片面追求量化指標(biāo)會導(dǎo)致過高的管理成本。

6、結(jié)語。

標(biāo)桿管理是企業(yè)集團(tuán)公司在進(jìn)行績效管理的過程中對公司各部門進(jìn)行評價、提高績效的有效管理手段。標(biāo)桿管理不僅意味著靈活的、動態(tài)的評價模式，更代表了學(xué)習(xí)型的、戰(zhàn)略的、系統(tǒng)的整體連貫性的管理模式。標(biāo)桿管理適用于定量的評價指標(biāo)，標(biāo)桿管理應(yīng)用的困難在于如何增強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部之間的可比性以及指標(biāo)的量化。

電力企業(yè)文化與績效管理論文篇九

二十一世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)全球化的時代，也是企業(yè)正向著文化管理階段邁進(jìn)的時代。企業(yè)文化作為新的管理理論受到了我國管理理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，同時，績效管理作為人力資源管理的核心也受到管理者的廣泛推崇。筆者認(rèn)為，重新認(rèn)識企業(yè)文化以及如何正確處理企業(yè)文化與績效管理的關(guān)系，對企業(yè)管理者來講具有非常現(xiàn)實(shí)的意義。

目前，由于我國市場經(jīng)濟(jì)體制建設(shè)時間較短，與市場經(jīng)濟(jì)相匹配的企業(yè)文化建設(shè)相對滯后，不少企業(yè)以市場經(jīng)濟(jì)文化為背景，以企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)文化尚不成熟，主要表現(xiàn)在:從企業(yè)文化的內(nèi)涵上看，缺乏嚴(yán)格意義上的企業(yè)價值觀，企業(yè)核心理念尚未形成；從表現(xiàn)形式上看，注重公關(guān)形象的運(yùn)作過程、目標(biāo)和結(jié)果，但尚未形成良性循環(huán)；從企業(yè)文化結(jié)構(gòu)上看，尚停留在表層和中間層，對企業(yè)文化的三個主要層次——企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)形象之間還缺乏全面的考慮，沒有形成一個整體。不少企業(yè)家對企業(yè)文化的認(rèn)定上雖然認(rèn)為越來越重要，但對其內(nèi)涵卻不十分清楚。

企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)的價值觀，企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，是一種無形的管理方式，同時，他又以觀念的形式，從非計劃、非理性的因素出發(fā)來調(diào)控企業(yè)或員工行為，是企業(yè)成員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺地組成團(tuán)結(jié)互助的整體。

現(xiàn)，企業(yè)文化的本質(zhì)因素是存在于員工內(nèi)心深處的基本假設(shè)，是基本假設(shè)決定了企業(yè)員工的行為。而目前公認(rèn)的企業(yè)文化三層次中的理念層（以價值觀為中心），則是企業(yè)文化本質(zhì)的表現(xiàn)形式。企業(yè)文化作為一種管理思想是要預(yù)防企業(yè)在運(yùn)行中面臨的問題，弱化或消除企業(yè)運(yùn)行中的障礙，減小管理中的不可預(yù)知性，也就是要最大可能地預(yù)測組織或個體行為以及行為所導(dǎo)致的最終結(jié)果。因此說，企業(yè)文化的核心是影響產(chǎn)生個體和組織行為的內(nèi)在因素，即隱藏在個體和組織中的基本假設(shè)。

所以，企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化的最終結(jié)果應(yīng)該是在全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本假設(shè)，在這個過程中，企業(yè)不僅要提升和構(gòu)建企業(yè)的理念體系，更重要的是將其轉(zhuǎn)化為全體員工相對統(tǒng)一的基本假設(shè)，使員工在潛意識的行為過程中體現(xiàn)企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。這種價值觀到基本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過程意味著價值觀有很高的正確性和反映客觀現(xiàn)實(shí)，在此條件下，員工才會忘掉自己對企業(yè)價值觀的爭論和反對，形成假設(shè)并進(jìn)入無意識狀態(tài)。在企業(yè)價值觀沒有轉(zhuǎn)化為員工基本假設(shè)時，員工的行為也許會嚴(yán)重偏離企業(yè)價值觀。因此可以說，表述了企業(yè)的價值觀并不是形成了企業(yè)文化，我們還需關(guān)注文化及文化外的眾多影響因素。

企業(yè)文化對績效管理體系的實(shí)施、運(yùn)行起一種無形的指導(dǎo)、影響作用。反過來，企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的價值評價體系（績效管理體系）、價值分配體系來發(fā)揮其功能，通過績效管理有助于實(shí)現(xiàn)從企業(yè)價值觀到在全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過程，因此企業(yè)文化與績效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。筆者在對績效管理運(yùn)行比較好的企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，他們的企業(yè)文化都無一例外的強(qiáng)調(diào)以下兩點(diǎn)：一是績效導(dǎo)向，二是無縫溝通。

（一）、塑造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。

為什么要強(qiáng)調(diào)績效導(dǎo)向呢？一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業(yè)文化力就是一種“老好人”文化：大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價，因此在考核時難免會造成情感上的主觀評價，所作的考評必定是含糊混淆，無法對員工造成正面有效的引導(dǎo)作用。

另一方面，我國許多企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老員工，由于年齡和知識結(jié)構(gòu)等各方面的原因?qū)е驴冃Р患?，那么他的上級在考評時就要費(fèi)一番思量了，但通常的結(jié)果都是“他是老員工，照顧點(diǎn)算了”。豈不知這對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個真正有思想、有抱負(fù)的人才，肯定不愿意在這樣的一個環(huán)境中工作。

以上兩種文化在國有企業(yè)中尤其普遍，更值得我們注意的是這種現(xiàn)象在一些經(jīng)歷了第一次創(chuàng)業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大后的民營企業(yè)里也不鮮見。它導(dǎo)致的后果就是，多數(shù)員工認(rèn)為考核不公平，他們的上級并沒有真正客觀準(zhǔn)確地評價他們的績效，而是在努力尋找平衡。

因此，一個企業(yè)要是績效管理體系得到順利實(shí)施和有效運(yùn)行，必須建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍，必須把有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇——看成一個組織的真正“控制手段”。因?yàn)?，有關(guān)人的各項(xiàng)決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。

在這方面，聯(lián)想給我們做出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工“踏踏實(shí)實(shí)工作，正正當(dāng)當(dāng)拿錢”，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績，一切憑業(yè)績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規(guī)范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質(zhì)、能力綜合評價的基礎(chǔ)上，把合適的人放在合適的位置上。

聯(lián)想有一套從戰(zhàn)略目標(biāo)到組織到崗位責(zé)任的可操作化要求，針對業(yè)績管理制定出可衡量指標(biāo)和激勵機(jī)制，在賽馬中識別好馬。每個員工進(jìn)入聯(lián)想的時間可能有先后，學(xué)歷也會有高低，但只要有能力，創(chuàng)造出了顯著的業(yè)績，都可以得到重用，都能夠有所發(fā)展。在聯(lián)想，因?yàn)闃I(yè)績突出，一年之內(nèi)提升三次者有之，進(jìn)入聯(lián)想僅三個月，能力強(qiáng)得到重用者有之。在聯(lián)想，你永遠(yuǎn)會是“小馬拉大車”，因?yàn)橐坏┠汩L成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應(yīng)對工作的壓力和挑戰(zhàn)。

（二）、塑造無縫溝通的文化。

溝通是績效管理的一個重要特點(diǎn)。在大量的有關(guān)績效管理的專著、文章中，作者們也都不約而同的強(qiáng)調(diào)了溝通對績效管理的作用，更有的人把溝通稱做績效管理的“靈魂”，可見溝通對績效管理的作用是多么的重要。

為什么溝通如此重要？這是因?yàn)樵谠O(shè)定績效目標(biāo)時，管理者需要同員工溝通一是雙方就目標(biāo)達(dá)成一致；績效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問題?？冃繕?biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提升水平。這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展；在績效考核結(jié)束后，管理者還需要同員工進(jìn)行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，長處在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，短處在以后的工作中注意克服，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發(fā)揮績效管理的激勵作用。

然而，在企業(yè)實(shí)際的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。在筆者調(diào)查的幾家企業(yè)之中，有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)甚至連基本的溝通都沒有。溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚(yáng)和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認(rèn)可工作的機(jī)會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個時候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。

挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負(fù)責(zé)任的人，所以，貴在堅持。

因此，企業(yè)要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。首先，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身體力行，養(yǎng)成主動溝通的好習(xí)慣。作為企業(yè)文化的建設(shè)者，也是企業(yè)文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認(rèn)同。在此筆者建議，一些企業(yè)的高官人員不妨學(xué)學(xué)前通用總裁韋爾奇：抽出時間到你“大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進(jìn)行調(diào)查走訪，韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。同時，形成一種高層領(lǐng)導(dǎo)的定期借鑒制度對于無縫溝通企業(yè)文化的形成也能起到很好的促進(jìn)作用。不管是大型公司，還是小型企業(yè)，作為高層管理人員，定期安排一個固定的時間，單獨(dú)會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現(xiàn)突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風(fēng)，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實(shí)情況。

對一些中層或基層的管理人員來講，要接受這種文化并自覺地把它作為自己管理工作的一個部分，我認(rèn)為需要做以下兩個方面的工作：一是開展卓有成效的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當(dāng)造成的溝通不暢。二是通過績效管理進(jìn)行強(qiáng)化，通過設(shè)置這方面的指標(biāo)引導(dǎo)管理人員重視溝通，因?yàn)榭己说慕Y(jié)果是要與其自身利益掛鉤的，因此效果肯定不錯。