如何充分利用假期時間，讓自己更加充實和充滿意義？如何正確理解和分析新聞報道，提高信息獲取和辨析能力。下面是小編為大家整理的一些優(yōu)秀總結范文，希望對大家有所幫助。

亞馬遜渠道策略篇一

2022年想做跨境電商的新手同學們仍然有很多，但這里建議是前期一定要準備好，要掌握一定的技巧才能開始，這樣可以避免踩雷太多?？缇畴娚瘫P子大，大家可以共同進步，共同發(fā)展，所以這里就給大家新手們總結分享了我做跨境電商的五個小技巧，希望有用。

2022年新手做跨境電商五大技巧小分享。

技巧1、充分了解跨境電商行業(yè)。

要打有準備之戰(zhàn)，所以前期一定要對跨境電商行業(yè)進行充分了解。了解清楚主流跨境電商平臺有哪些，對平臺規(guī)則、入駐條件、收費標準等進行詳細分析，然后確定要做的跨境電商平臺。

技巧2、準備平臺入駐資料，對目標人群進行人群畫像。

按照規(guī)定準備好入駐資料，申請入駐平臺。同時了解各個國家的風俗習慣以及需求，還有法律政策等等。記住一點，如果是同時多開幾個店鋪一定要做好防關聯(lián)工作，首先就從平臺注冊資料開始，一定要不一樣的資料。

技巧3、產(chǎn)品選品以及定價。

根據(jù)人群需求選擇產(chǎn)品，同時可以借助一定的工具，通過數(shù)據(jù)分析來選品以及定價。但必須強調的一點是，選品以及定價后，一定要重視店鋪的管理和運營，好的listing會為店鋪帶來很多的流量，吸引客戶下單，產(chǎn)品的日常運營也是非常重要的環(huán)節(jié)。

技巧4、穩(wěn)定的倉儲和物流。

物流最關鍵的是時效穩(wěn)定性或者說是物流商承諾的時間，賣家和物流商雙方的選擇和配合。

技巧5、做好防關聯(lián)工作。

防關聯(lián)就是偽造一個虛擬情景，讓電商平臺不能查詢到任何蛛絲馬跡，不能判定兩個賬戶之間存在任何關系，例如相同的瀏覽器、相同的listing、相同的插件、cookies等等。當然環(huán)境可以創(chuàng)建，產(chǎn)品就需要各位商家精心挑選了。兩個賬戶之間最好不要有相同的產(chǎn)品。發(fā)貨地點最好也不一樣等。想要賬戶和賬戶之間沒有關聯(lián)是一個持久戰(zhàn)，任何地方都需要精心運營。個人覺得好用的防關聯(lián)工具就是花漾指紋瀏覽器。

最后，告訴大家一點的是每個創(chuàng)業(yè)過程都是煎熬的，所以在這期間一定要保持良好的心態(tài)不被外界干擾。同時要有毅力和決心去做好，并且要不斷的總結、復盤，堅定不移的一步一步朝著目標邁進。加油，跨境電商的同學們，大家一起努力，一起做大做強。

亞馬遜渠道策略篇二

以什么樣的銷售渠道，將產(chǎn)品和服務銷售給最終顧客，是所有飯店營銷戰(zhàn)略的重要組成部分。所謂銷售渠道，指幫助實現(xiàn)旅游產(chǎn)品或服務從供應商向消費者轉移的一系列營銷或銷售組織。簡單的說，它是指飯店（作為供應商）如何利用旅行代理商、旅游經(jīng)營商、旅游批發(fā)商、免費電話以及其它方式，向顧客銷售其服務。

處于同一地區(qū)國家的旅游分銷渠道的差異不是很大。美國人一般通過旅行代理商購買國際旅游產(chǎn)品，而在購買國內旅游產(chǎn)品時，卻較少通過代理商。亞洲人和歐洲人對于任何旅行活動，都傾向于實現(xiàn)進行廣泛的咨詢。日本人喜歡依賴有完全組團能力和國外分銷網(wǎng)絡的大旅游經(jīng)營商。如果在對飯店的選擇中，旅游代理商和旅游批發(fā)商是主要的決策者或影響因素，飯店的銷售和銷售工作就應該直接針對這些中間商。在許多國家，與旅游中間商合作來增加客房的銷售是至關重要的。

和歐洲相比較，美國的旅游代理商較為獨立，規(guī)模也較小，平均只有3到6名員工。在歐洲，集團式的旅游代理商聯(lián)號比較常見，而且每個代理商擁有很多旅行顧問。例如，英國5家最大的跨地區(qū)代理商聯(lián)號的銷售額，占全部代理商的一半；瑞典兩家主要代理商聯(lián)號控制著85％的代理商聯(lián)號市場，相當于全國零售總額的三分之一。隨著歐洲統(tǒng)一市場的形成，歐洲的旅游零售商將更加趨向于兼并聯(lián)合。

日本的旅游-行業(yè)由10家最大的旅游批發(fā)商控制，其中的5家也位于日本最大的前10位旅游代理商之中。日本游客購買一次旅行，可能會經(jīng)過4家旅游批發(fā)商；而美國的平均數(shù)是1.6家。日本旅游代理商組織和銷售旅游團，必須得到政府的批準，目前大約有800家代理商得到了許可執(zhí)照。這一要求的目的是，為了保證向消費者提供的單個旅游項目和包價旅游的質量和完整性。因而，日本的旅游批發(fā)商和代理商，非常重視保證其旅游產(chǎn)品的高質量標準。獲得許可的旅游代理商，將包價旅游批發(fā)給零售代理商。

向日本市場銷售分店產(chǎn)品，必須了解其嚴密和高度管制的銷售渠道、保護消費者的法律、復雜的旅行設計和組織過程。因為，日本的旅游代理商一般經(jīng)營完整的包價旅游產(chǎn)品，其中包括航空、住宿、地面交通、主題公園和城市觀光等。在這種機制下，飯店要想單獨向日本市場銷售產(chǎn)品，可能不太合適，多數(shù)飯店需要和其它旅游供應商聯(lián)合，來進入日本市場。

第一節(jié) 旅游產(chǎn)品營銷渠道的本質與類型

旅游產(chǎn)品的季節(jié)性、無形性、生產(chǎn)與消費的異地性等特點，決定了旅游經(jīng)營與旅游需求之間會不可避免地存在時間、空間上的差異；另外，旅游產(chǎn)品本身也具有脆弱易損性、無形性、不可儲存性等特點。這些都要求旅游企業(yè)加強旅游銷售系統(tǒng)的建設，以便將旅游產(chǎn)品在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c、以適當?shù)姆绞教峁┙o旅游目標市場，滿足旅游消費者的需求，實現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標。因此，面臨日益激烈的市場競爭，旅游企業(yè)應該在充分發(fā)揮自身營銷優(yōu)勢的同時，加強與中介組織的合作，從而增強駕馭市場的能力，拓展自身產(chǎn)品被認可的廣度和深度。本章將就旅游營銷渠道的類型、選擇、管理決策及發(fā)展趨勢等問題進行探討。

旅游市場營銷的實質，就是旅游營銷者采用一定的方式，以一定的價格，在一定的時間、一定的空間使旅游產(chǎn)品完成所有權從生產(chǎn)者到消費者的.轉移(這里的所有權大多指旅游產(chǎn)品的使用權。其中，“一定的方式”即指營銷渠道問題，由于產(chǎn)品體系、目標市場等存在差異，各旅游企業(yè)所采取的營銷渠道策略不盡相同，營銷渠道也表現(xiàn)出不同的類型。

一.旅游市場營銷渠道的概念

旅游市場營銷渠道，通常又稱旅游產(chǎn)品分銷渠道，即旅游產(chǎn)品所有權從旅游生產(chǎn)企業(yè)向旅游消費者轉移過程中經(jīng)過的一切組織或個人所構成的通道。渠道是企業(yè)組織利用直接或間接的方式把產(chǎn)品或服務順利地傳遞給消費者，以方便其咨詢或購買。就觀光旅游業(yè)來說，銷售渠道的目的是方便顧客前往飯店、餐廳以及景點享用其設施與服務。這一概念包括以下三層含義:

1.營銷渠道是旅游產(chǎn)品所有權轉移的通道。旅游產(chǎn)品在從生產(chǎn)者到消費者的流通過程中，至少要轉移所有權一次，而在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中往往要通過各種中介機構，出現(xiàn)產(chǎn)品所有權的多次轉移。

2.營銷渠道表明了旅游產(chǎn)品的流通過程。該過程的起點是旅游產(chǎn)品的生產(chǎn)者，終點是旅游消費者，旅游代理商、旅游批發(fā)商、旅游零售商及其它中介組織或個人構成了它的中間環(huán)節(jié)。

3.渠道各成員之間相互聯(lián)系、相互制約，在共同促進旅游產(chǎn)品及其所有權轉移的過程中承擔各自的營銷職能。

二.旅游銷售渠道的功能、影響和特征

（一）旅游銷售渠道的功能

旅游銷售系統(tǒng)具有兩大功能，首先，能夠拓展遠離旅游產(chǎn)品生產(chǎn)者和傳遞地點以外的銷售點的數(shù)量；其次，能在旅游產(chǎn)品生產(chǎn)之前實現(xiàn)購買。具體來說，旅游銷售渠道的成員應具有以下主要功能：

1.提供銷售點和便利的顧客可達性。其中包括為臨時購買或提前預定做準備。

2.信息功能。一方面分發(fā)宣傳冊等產(chǎn)品信息以供顧客選擇；另一方面搜集關于市場環(huán)境的市場調研和情報信息。

3.促銷功能。建立與顧客的交流，協(xié)助補充旅游產(chǎn)品提供者的促銷活動。

4.接觸功能。搜尋預期購買者并與其溝通，為其提供建議和購買幫助，如提供產(chǎn)品知識。

5.匹配功能。適當改變產(chǎn)品以使其符合購買者的需求，包括諸如分類組裝和組團等功能。

6.協(xié)商功能。通過與顧客協(xié)商，在價格和產(chǎn)品買賣等其他方面達成共識，從而使產(chǎn)品所有權或使用權轉移。

7.財務功能。接收銷售收入并將其轉移給旅游產(chǎn)品經(jīng)營主體。這一過程包括獲取和利用資金來彌補渠道工作成本。

8.輔助性服務功能。是指有時需提供的保險、防疫建議和護照辦理等輔助性服務。

9.反饋功能。接收和協(xié)助處理顧客投訴等。

10.風險職能，即營銷渠道成員尤其是旅游經(jīng)銷商承擔開展營銷活動的有關風險。

（二）旅游營銷渠道對營銷計劃的影響

旅游市場經(jīng)營渠道往往由多個組織或個人構成，并表現(xiàn)為一個相對完整、穩(wěn)定的體系。該體系運作的好壞，對旅游企業(yè)營銷計劃執(zhí)行的效果甚至是整個旅游產(chǎn)品的流通過程都有重要的影響：

1.營銷渠道是旅游企業(yè)經(jīng)營活動得以開展的必要條件。與大多數(shù)企業(yè)一樣，旅游企業(yè)的生存和發(fā)展有賴于其自身經(jīng)營活動的循環(huán)(見圖8-1)。

購買原材料

旅游產(chǎn)品銷售

獲取資金

擴大再生產(chǎn)

旅游產(chǎn)品生產(chǎn)

圖8-1 旅游企業(yè)經(jīng)營活動循環(huán)圖

上圖所示的四個環(huán)節(jié)中，任何一環(huán)出現(xiàn)問題都會直接影響到旅游企業(yè)的整體經(jīng)營活動乃至生存和發(fā)展。而旅游企業(yè)在購買原材料、決定旅游產(chǎn)品生產(chǎn)及獲取資金三個方面可控制能力相對較強，對銷售環(huán)節(jié)則可控制因素較少。因為，旅游產(chǎn)品的銷售狀況除了產(chǎn)品自身能否滿足旅游需求外，還取決于營銷渠道能否及時地完成旅游產(chǎn)品所有權的轉移。如果營銷渠道不合理或流通不順，即使旅游產(chǎn)品優(yōu)質對路，也難以產(chǎn)生價值。

2.合理選擇營銷渠道能增強旅游企業(yè)的營銷實力，擴大營銷效果。在實際經(jīng)濟活動中，僅依靠企業(yè)自身的有限力量往往難以取得良好的營銷效果，而通過合理選擇營銷渠道，建立由多個組織或個人構成的“利益共同體”，能聯(lián)合多家機構的營銷力量，為一個共同的營銷目標服務。而且，營銷渠道一經(jīng)確立就不會輕易改變，各營銷組織在長期合作中密切配合、協(xié)調發(fā)展，將拓展“利益共同體”營銷活動的外延和內涵。

3.科學的營銷渠道模式有利于旅游企業(yè)擴大銷售收人，樹立市場形象。一方面，合理選擇營銷渠道可以擴大旅游產(chǎn)品的銷售量，加快旅游產(chǎn)品的流通速度，加速資金的周轉，從而使旅游企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益；另一方面，健全的營銷渠道體系能形成單個企業(yè)營銷活動難以產(chǎn)生的規(guī)模效應，從而在更大范圍的公眾心目中樹立旅游企業(yè)的整體形象，迅速提高企業(yè)的知名度和美譽度。

（三）旅游營銷渠道的特征

良好的旅游產(chǎn)品銷售渠道系統(tǒng)應具有以下特征：

亞馬遜渠道策略篇三

跨境電商有兩種，一種是出口跨境電商，一種是進口跨境電商。我們國家的跨境電商主要是企業(yè)對企業(yè)，即b2b，和企業(yè)對消費者，即b2c的貿(mào)易模式。

經(jīng)過幾年的發(fā)展，跨境電商不僅僅只是單一的貿(mào)易型企業(yè)了，有的甚至已經(jīng)轉換成包括制造商、貿(mào)易商和品牌商在內的多種類型企業(yè)。相對來講，貿(mào)易商比較關注產(chǎn)品品質。現(xiàn)在很多企業(yè)都在做跨境電商，但是我比較看好的還是amazon(亞馬遜）和阿里巴巴國際站。別的不說，亞馬遜阿里實力都是很強勁的，亞馬遜畢竟知名度還這么高。

1、跨境電商分為出口跨境電子商務和進口跨境電子商務。通過電子商務平臺達成交易、進行支付結算，并通過跨境物流送達商品、完成交易的一種國際商業(yè)活動。

2、我國跨境電子商務主要分為企業(yè)對企業(yè)（即b2b）和企業(yè)對消費者（即b2c）的貿(mào)易模式。

3、b2b模式下，企業(yè)運用電子商務以廣告和信息發(fā)布為主，成交和通關流程基本在線下完成，本質上仍屬傳統(tǒng)貿(mào)易，已納入海關一般貿(mào)易統(tǒng)計。

4、b2c模式下，我國企業(yè)直接面對國外消費者，以銷售個人消費品為主，物流方面主要采用航空小包、郵寄、快遞等方式，其報關主體是郵政或快遞公司，目前大多未納入海關登記。

1.通俗易懂的意思：就是買賣產(chǎn)品。

2.交易范圍：地球。就是中國對境外各個國家的買賣交易。

3.復雜點：涉及到不同幣種結算+運輸（進出口流程）+關稅。

4.業(yè)務形態(tài)：就是根據(jù)業(yè)務市場需求，延生出來的不同種類的形態(tài)：如供應鏈分銷平臺(海豚b2b2c)，垂直電商（聚美，蜜桃，洋碼頭），國內電商平臺（天貓，京東），分銷商入駐的第三方平臺等。

5.跨境電商模式。

模式：平臺招商。如天貓國際。

模式：保稅自營+直采。如京東，聚美，蜜芽。

優(yōu)勢：平臺直接參與貨源，物流倉儲買賣流程，銷售流轉高，時效好。

痛點：品類受限，目前此模式還是以爆品為主。

垂直品類：比如蜜芽，母嬰類的優(yōu)勢在于它贏得跨境增量市場的切口門檻低，并且這類商品其實是剛需，高頻，大流量。

模式：海外買手制。比如淘寶全球購，洋碼頭，海外買手（個人代購）入駐平臺開店，從品類來講以長尾非標品為主。

保稅區(qū)模式：跨境供應鏈服務商，通過保稅進行郵出模式，與跨境電商平臺合作（供貨），平臺端負責提供用戶訂單后由這些服務商直接發(fā)給用戶。

海外電商直郵：如亞馬遜。擁有全球優(yōu)質的供應鏈物流體系和豐富的產(chǎn)品庫。

代運營：比較知名的是海貓季。以技術導向型平臺，通過自行開發(fā)的系統(tǒng)自動抓取主要電商平臺的產(chǎn)品，全自動翻譯等技術處理，提供海量產(chǎn)品，幫助用戶下單。

社區(qū)類：小紅書，通過內容引導消費。

亞馬遜渠道策略篇四

product。

price。

place。

promotion。

即為“4ps”

導入。

農(nóng)產(chǎn)品：你是水果種植戶，你如何把水果賣到顧客手上？

c農(nóng)戶?顧客。

c農(nóng)戶?水果攤?顧客。

c農(nóng)戶?水果收購商（批發(fā)商）?果品市場?各水果攤點?顧客。

c農(nóng)戶?合作社（代理商）?批發(fā)商?果品市場?水果攤?顧客。

導入。

消費品：你是一個小規(guī)模的醬油生產(chǎn)商，你將通過什么途徑銷售你的醬油？

c醬油廠?顧客（顯然不合適）c醬油廠?超市貨架?顧客。

c醬油廠?農(nóng)貿(mào)市場調味品攤點?顧客。

c醬油廠?批發(fā)商?零售商（超市和攤點）?顧客c醬油廠?賓館飯店。

示例和啟示。

示例：江蘇cs醬油，最終舍棄超市貨架，高端產(chǎn)品走賓館飯店，低端產(chǎn)品走農(nóng)貿(mào)市場啟示：

導入。

你擁有一家服裝生產(chǎn)企業(yè)，打算如何銷售？

c工廠?顧客（不現(xiàn)實）c工廠?超市、服裝店?顧客。

c工廠?自建通道（實體店、加盟店）?顧客c工廠?服裝市場?服裝零售商?顧客。

c工廠?電子商務平臺（自建、代理）?物流（貼牌分揀中心、快遞）?顧客。

示例和啟發(fā)。

示例：kas服飾。

c品牌服飾：實體店，加盟形式。

c普通服飾：全國各大服裝市場（杭州四季青、上海七浦、襄陽路）。

導入。

工業(yè)品：你擁有一家液壓設備廠，怎樣提供產(chǎn)品和服務？

c工廠?最終客戶。

c工廠?海外、大區(qū)、各地辦事處?最終客戶c工廠?駐廠客戶服務中心?最終客戶。

c工廠?銷售工程師（客戶經(jīng)理）?最終客戶。

示例和啟示。

示例1：hl液壓成套設備公司。

c加盟供應鏈，成為配套商，提供解決方案。

c超級客戶：駐廠服務中心，一般客戶：銷售工程師（注意不是銷售員，因為提供整體解決方案）。

啟發(fā)：渠道創(chuàng)新。

導入。

還有沒有其他渠道、地點？

c哪些東西還可以在飯店賣？

c哪些東西還可以在賓館賣？

c哪些東西還可以在藥店賣？

c哪些東西還可以在美容店賣？

c哪些東西還可以在加油站賣？

c……。

啟發(fā)。

我們來看看理論上是怎么說的？

place。

地點。

渠道。

網(wǎng)絡：業(yè)務網(wǎng)絡、關系網(wǎng)絡、資源網(wǎng)絡、管理網(wǎng)絡。

主要內容。

渠道銷售業(yè)態(tài)。

亞馬遜渠道策略篇五

中國人似乎普遍具有一種化神奇為腐朽的能力！“盲從”的行為比比皆是，曾經(jīng)風靡一時、遍地開花、引無數(shù)顧客排長隊的“土家燒餅”，僅僅風光了數(shù)月就從上海市場偃旗息鼓，空留一段唏噓；而另一現(xiàn)象則是，至今仍有眾多企業(yè)及專家對“深度分銷”概念的解釋及應用喋喋不休，談及網(wǎng)絡精耕就必定要加上“深度分銷”，似有不把“深度分銷”進行到底誓不罷休的味道！一說“深度分銷”，就一擁而上搞深度分銷；一說“收購”，又一窩蜂地胡亂并購，這就是中國的現(xiàn)狀！

在我看來，把諸多精力放在對某種模式的“死纏爛打”上，試圖建立一套“威力無窮”的方法體系，無異于把成功的希望全都寄托于此種模式，這實在是毫無必要和危險的事！在市場環(huán)境疾速變化的今天，要依靠一種模式打天下――正如當年的深度分銷一樣――已經(jīng)成為極其幼稚的想法了！在21世紀，你必須創(chuàng)新你的思維，按照新的游戲規(guī)則來參與競爭。

單一渠道模式制勝的時代已經(jīng)過去。

筆者發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：日本的快速消費品企業(yè)拓展中國市場，往往只能局限于長江三角洲或者經(jīng)濟發(fā)達的省會城市！這是什么原因呢？就在于日本企業(yè)所擅長的只是城市市場的運作模式，這符合日本的社會及市場特點，但是卻不完全符合中國的市場環(huán)境。只有在類似于日本的市場環(huán)境下，日本企業(yè)的運作模式才能發(fā)揮其作用，而對于幅員遼闊、特色各異的中國市場，日本企業(yè)的模式一旦跨出發(fā)達的城市型市場，往往就束手無策！

據(jù)說，深度分銷是由三得利公司在上海市場首度使用的，其將上海市場劃分為若干市場區(qū)域，取消經(jīng)銷商，而在各區(qū)域直接設立分銷商，每家分銷商負責該區(qū)域的200~300家批發(fā)商，再由批發(fā)商覆蓋下級的零售商。這套模式十分有效，直接的結果就是三得利將當時的力波啤酒從老大的位置上拽了下來，轉而主導上海中檔啤酒市場至今！但是，三得利的這套分銷模式，卻沒能夠走出長江三角洲，這就充分說明深度分銷最適合的還是經(jīng)濟發(fā)達的城市市場，并不適合其他類型的市場。日本企業(yè)其實是精明的，他擅長的深度分銷不適合其他類型的市場，那就干脆不去拓展，只是死守適合其特長發(fā)揮的長三角了！除了三得利啤酒之外，花王（日化）、悠哈（糖果）同樣具有這種特點！

然而，中國本土的企業(yè)卻指望著用深度分銷模式打遍天下，這就有點奢望了吧？！凡是號稱采用過深度分銷模式的企業(yè)，諸如tcl、樂百氏、洽洽、青啤、華潤等，其實事后都在重做調整，開展渠道瘦身，并隨著現(xiàn)代零售渠道的發(fā)展而采取全新的運作模式；至于那些哭著喊著也要開展“深度分銷”的二線企業(yè)，其中的痛苦恐怕只有自己才能體會了！

中國的企業(yè)其實再也無須去爭辯“深度分銷”的本質和內涵了，因為它只適合發(fā)達城市型市場，要想將其運用到全國各地，其實是一種空想！現(xiàn)在這個環(huán)境，還有什么可以一刀通吃呢？與其做這種空想，還不如僅僅將其作為諸多渠道模式的一種，到什么山唱什么歌，根據(jù)不同的市場狀況采取不同的渠道模式，這不就能順利走出“深度分銷”的困惑和痛苦了嗎？人是活的，完全沒必要在一棵樹上吊死，換個角度就能走出死胡同！

多元化的市場及消費特性推動多元渠道模式的自然形成。

這頗有點中藥治病的味道，專家們可以知道某種中藥可以有效治療某類疾病，又可以知道該種中藥含有多少種藥用成分，但卻無法知道究竟是哪一種成份對此類疾病產(chǎn)生了何種具體的作用！

在a企業(yè)的運作中，綜合各區(qū)域市場所有的渠道模式多達十幾種，從傳統(tǒng)的承包制、批發(fā)市場、百貨商場、產(chǎn)品買斷、省級總代理、區(qū)域直銷，到現(xiàn)代的ka直營、ka三方合作、分產(chǎn)品合作、分渠道合作、分系統(tǒng)合作、區(qū)域深度分銷、二級聯(lián)銷、專賣、百貨包場等。這些渠道模式看起來很混亂，甚至中間缺乏合理的劃分，但正是這十幾種渠道模式在市場上發(fā)揮了莫大的作用，推動了a企業(yè)的快速成長！

可以說，a企業(yè)目前這種多元渠道模式的形成，是一種典型戰(zhàn)術導向戰(zhàn)略的方式。初期a企業(yè)并沒有有意識地來建立這樣一套多元化的渠道模式，而是在市場拓展的過程中，根據(jù)具體的市場狀況和形勢，a企業(yè)的銷售人員不斷深入挖掘各區(qū)域市場的機會點，最終逐漸形成了這樣多元化運作的渠道模式。

應該說，這種多元渠道模式的形成，實質上正是反映了市場的需求，也反映了不同企業(yè)的需求。不同的區(qū)域市場各有其特性，不同的企業(yè)各有其特點，只有在正確的地點、正確的時間選擇正確的方式進入，企業(yè)才能獲得最大化的收益。沒有哪一種模式是最好的，模式并沒有好壞之分，只有合適與否，合適的就是最好的！既然如此，又為什么一定要研究出一種模式來拓展全國市場呢？這只能說明企業(yè)在投機，想通過一種方式來一勞永逸！這恰恰是最致命的！

關于作者：

亞馬遜渠道策略篇六

飛利浦電子是世界上最大的電子公司之一，的銷售額達290億歐元，在醫(yī)療診斷影像和病人監(jiān)護儀、彩色電視、電動剃須刀、照明以及硅系統(tǒng)解決方案領域世界領先。飛利浦擁有166，800名員工，在60多個國家里活躍在醫(yī)療保健、時尚生活和核心技術三大領域。飛利浦早在19就進入了中國市場。從1985年設立第一家合資企業(yè)起，飛利浦就秉承扎根中國的長期承諾，將照明、消費電子、家庭小電器、半導體和醫(yī)療系統(tǒng)等五大業(yè)務全部帶到了中國，將世界領先的技術、產(chǎn)品和服務同步帶到了中國市場。目前，飛利浦已成為中國電子行業(yè)最大的投資合作伙伴之一，累計投資總額超過34億美元，在中國建立了35家合資及獨資企業(yè)，在全國設有60多個辦事處，共有20，000多名員工。20公司在華營業(yè)額達到75億美元，國際采購額達到38。3億美元。

飛利浦在中國的渠道模式經(jīng)歷了很長的一段輾轉之路。之前，飛利浦在華南市場一直是采取直接建設，掌控主流渠道，再向終端鋪貨的方式，年銷售額始終徘徊在700萬元左右。出于在國外飛利浦代理制的普及和普遍成功，從19底開始，飛利浦決定在華南市場實行區(qū)域總代理制。

-，由于飛利浦充分給予代理公司優(yōu)惠的代理政策，使飛利浦的代理區(qū)域的銷售直線上升，銷售額也連年翻倍，19達到2.3億元，飛利浦“兩廣”市場占有率一路上升至10%。這一階段總代理制為飛利浦取得了豐碩的業(yè)績，應該說是一個雙贏的階段。

但隨著國內彩電市場競爭加劇，整體價格大幅下滑，飛利浦的盈利開始回落。，飛利浦開始醞釀渠道收復、產(chǎn)品升級行動，其目的就是欲以低點毛利要挾代理商，降低渠道成本，增進零售價格競爭力。

飛利浦更換代理商由雙方共同出面來管理市場然而作為外資企業(yè)飛利浦的人員成本和市場管理成本居高不下仍然無法扭轉微利的局面。最終飛利浦決定將華南7省區(qū)域渠道代理委托tcl。年8月飛利浦電子公司與tcl集團宣布兩大品牌公司將在中國5個省市的市場進行彩電銷售渠道的合作。這意味著飛利浦彩電將搭乘tcl的銷售網(wǎng)絡進一步實現(xiàn)覆蓋中低端的二級市場的目標。

初，飛利浦設在廣州的視聽產(chǎn)品華南辦事機構正式解散，飛利浦華南7省彩電銷售業(yè)務徹底轉交國內彩電巨頭tcl公司代理。飛利浦由此前的廠商共同管理渠道變成由tcl獨立進行渠道和銷售管理，雙方更廣泛和更深入的渠道合作正在展開。

一直對飛利浦在華南渠道管理進行跟蹤研究的廣州終極營銷顧問有限公司張德華在接受《財經(jīng)時報》專訪時認為：飛利浦的致命傷是速度。頻繁更換渠道機制，代理商的替換速度太快，使得渠道因素引發(fā)了市場的動蕩不安;另一方面，品牌、技術升級的執(zhí)行速度過慢，升級速度跟不上渠道和市場的自然提升速度，造成“猛牛拉破車”的不利后果;最終，渠道執(zhí)行力的短板，讓飛利浦陷入了華南渠道困局。飛利浦和tcl這場聯(lián)姻被廣為關注的原因還在于，這是繼海爾與三洋、tcl與松下、海信與住友之后，國內家電企業(yè)又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。對飛利浦來說，這是它經(jīng)歷多次渠道煩惱后的重新抉擇，至于結果能否長久，仍然難下結論。畢竟雙方將各自的同類產(chǎn)品都放在這個渠道中，tcl同時也還有與其他廠家的合作，如何解決同質化產(chǎn)品的同臺競爭局面，恐怕也是考驗雙方的難題。

中國實戰(zhàn)營銷策劃的著名人士劉永炬在接受《財經(jīng)時報》記者專訪時認為：像飛利浦這樣的跨國企業(yè)在中國出現(xiàn)的渠道“短板”，與其對中國市場競爭環(huán)境的水土不服有關。人們總是很“迷信”跨國公司，實際上在面對中國這樣一個特殊環(huán)境的市場，跨國公司也并不太會“玩”，因為他們熟悉和擅長的，是在一個已經(jīng)成熟化的市場中進行運作，而中國市場并不成熟。從上世紀90年代開始直到現(xiàn)在，中國市場仍然是處在一種滿足需求的階段，基本上需求是不用拉動的。這個階段的特點就是銷售力要大于市場力，也就是說，渠道的作用可能會大于市場推廣的作用。滿足市場需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的優(yōu)勢也就越大。雖然在一些大城市可能會出現(xiàn)某類商品的飽和，但在中國廣大的中小城市和農(nóng)村市場中，需求仍然旺盛。加之中國地域寬廣、差異大，文化也呈區(qū)域化特點，以及消費者對需求方式的融合，這些都對跨國企業(yè)形成巨大的挑戰(zhàn)。2003年松下的董事長在中國市場的營銷策略上講了一句話，大意是：下雨了，我們也要打傘。這說明一些跨國企業(yè)已經(jīng)意識到，必須根據(jù)中國市場的特殊環(huán)境，做相應的營銷策略的改變。

劉永炬還指出：站在市場的角度說，飛利浦“借用”tcl的渠道的利弊在短期內看不出來，很難說“借用渠道”是否就更容易取得市場的成功。在這種市場氛圍之下，只注重渠道建設，而忽略其他，只會維持短暫的市場成功。當市場進一步成熟，消費者對品牌以及個性化產(chǎn)品的需求上升時，渠道的優(yōu)勢就會被削弱。因此，目前渠道得勢的狀態(tài)只是被中國消費市場長期需求旺盛的慣性所引發(fā)，未來的競爭究竟是不是“渠道為王”，還要依賴于市場的變化來決定。但過分依賴渠道將會導致生產(chǎn)企業(yè)在未來市場競爭中處于被動。以家電市場為例，短短數(shù)年中，渠道已經(jīng)形成一股強大的獨立勢力。在進一步的擴張中，渠道企業(yè)就把生產(chǎn)企業(yè)控制了，以至于某渠道企業(yè)要封殺某品牌之類的新聞時常見諸媒體。正常的市場營銷無疑是生產(chǎn)企業(yè)考核經(jīng)銷商、考核渠道，而在中國的家電市場中，已經(jīng)變成了渠道成員考核生產(chǎn)企業(yè)。家電企業(yè)在現(xiàn)實的無奈中，也在擔心哪一天會被渠道給“玩”死。另外，一件商品的價值應該是由產(chǎn)品價值加上品牌價值構成的，而在渠道控制市場的情形之下，品牌價值被擱置，各廠家都在拼價格。長此以往，生產(chǎn)企業(yè)將失去未來發(fā)展的潛力。因此，已有不少國內生產(chǎn)企業(yè)開始自建渠道，比如格力的聯(lián)合經(jīng)銷體。但如果沒有實力的生產(chǎn)企業(yè)與渠道決裂，就意味著毀滅，歷史上長虹、康佳都曾因渠道問題而產(chǎn)生陣痛。

亞馬遜渠道策略篇七

1、了解公司及產(chǎn)品概況，淘寶店鋪的整體運作概況、模式；從11月1日開始進入公司上班，因為我是從學校剛畢業(yè)出來剛到公司上班，所以在來公司的第一步就是在部門同事的指導下了解公司及產(chǎn)品概況，市場環(huán)境，并在上班前的兩周寫了公司淘寶兩個店鋪的分析報告，在寫分析報告過程中對公司的產(chǎn)品、淘寶店鋪整體運作有了更加深入的了解。對店鋪經(jīng)營概況有了一個比較全面的系統(tǒng)性的認識，并對此存在的不足提出了自己的修改建議。

2、在11月份下旬開始承擔工作崗位的相應任務，在團隊負責人陸柳寧的安排下開始負責淘寶c店和旗艦店兩個店鋪的寶貝標題優(yōu)化，及制作兩個店鋪每日來源流量匯總及旗艦店直通車的轉化數(shù)據(jù)表，因為我是從學校剛畢業(yè)出來實習生，對相應的seo優(yōu)化技術不是很熟練，所以在工作中也是邊學習邊實踐，在負責標題優(yōu)化的過程中速度有些慢，但基本可以完成優(yōu)化寶貝標題的工作任務。

3、在12月上旬開始負責旗艦店的直通車優(yōu)化，因為在來這之前這是第一次接觸直通車的推廣操作，所以對操作方面不是很熟練，在部門同事的積極指導下從開始接觸摸索到慢慢的熟悉操作，在11月份的時候已經(jīng)開始接觸寶貝關鍵詞優(yōu)化，直通車優(yōu)化與標題優(yōu)化相類似，所以在直通車這塊開始入手比較快，剛開始主要是對寶貝添加推廣關鍵詞，然后對關鍵詞做相應的調價，根據(jù)負責人陸柳寧的工作要求、主次關鍵詞的排名要求進行關鍵詞的調價。

2、在工作中因為個人或是環(huán)境氛圍的原因，除了主要工作的安排外溝通的時間比較少，所以對團隊的交流比較缺乏，有時候工作實行也會受到影響，以后我注意這方面的問題增加相互的溝通。

從入職第一天起到公司已經(jīng)有兩個月的時間了，對于現(xiàn)在的崗位處境還是比較滿意。剛進入公司的之前雖然對淘寶的運營推廣有自己的一些經(jīng)驗，但對于公司的產(chǎn)品類目而言和之前做的有很大的反差，所以來這里之后也是在不斷地充實自己的知識，重新認識行業(yè)類目，并開始接觸直通車的操作。這兩個月來對于運營水平有了一定的提高，對于直通車的推廣從零開始變得越來越熟練，能力得到進一步的提升。

亞馬遜渠道策略篇八

product。

price。

place。

promotion。

即為“4ps”

導入。

農(nóng)產(chǎn)品：你是水果種植戶，你如何把水果賣到顧客手上？

c農(nóng)戶?顧客。

c農(nóng)戶?水果攤?顧客。

c農(nóng)戶?水果收購商（批發(fā)商）?果品市場?各水果攤點?顧客。

c農(nóng)戶?合作社（代理商）?批發(fā)商?果品市場?水果攤?顧客。

導入。

消費品：你是一個小規(guī)模的醬油生產(chǎn)商，你將通過什么途徑銷售你的醬油？

c醬油廠?顧客（顯然不合適）c醬油廠?超市貨架?顧客。

c醬油廠?農(nóng)貿(mào)市場調味品攤點?顧客。

c醬油廠?批發(fā)商?零售商（超市和攤點）?顧客c醬油廠?賓館飯店。

示例和啟示。

示例：江蘇cs醬油，最終舍棄超市貨架，高端產(chǎn)品走賓館飯店，低端產(chǎn)品走農(nóng)貿(mào)市場啟示：

導入。

你擁有一家服裝生產(chǎn)企業(yè)，打算如何銷售？

c工廠?顧客（不現(xiàn)實）c工廠?超市、服裝店?顧客。

c工廠?自建通道（實體店、加盟店）?顧客c工廠?服裝市場?服裝零售商?顧客。

c工廠?電子商務平臺（自建、代理）?物流（貼牌分揀中心、快遞）?顧客。

示例和啟發(fā)。

示例：kas服飾。

c品牌服飾：實體店，加盟形式。

c普通服飾：全國各大服裝市場（杭州四季青、上海七浦、襄陽路）。

導入。

工業(yè)品：你擁有一家液壓設備廠，怎樣提供產(chǎn)品和服務？

c工廠?最終客戶。

c工廠?海外、大區(qū)、各地辦事處?最終客戶c工廠?駐廠客戶服務中心?最終客戶。

c工廠?銷售工程師（客戶經(jīng)理）?最終客戶。

示例和啟示。

示例1：hl液壓成套設備公司。

c加盟供應鏈，成為配套商，提供解決方案。

c超級客戶：駐廠服務中心，一般客戶：銷售工程師（注意不是銷售員，因為提供整體解決方案）。

導入。

還有沒有其他渠道、地點？

c哪些東西還可以在飯店賣？

c哪些東西還可以在賓館賣？

c哪些東西還可以在藥店賣？

c哪些東西還可以在美容店賣？

c哪些東西還可以在加油站賣？

c……。

啟發(fā)。

我們來看看理論上是怎么說的？

place。

地點。

渠道。

網(wǎng)絡：業(yè)務網(wǎng)絡、關系網(wǎng)絡、資源網(wǎng)絡、管理網(wǎng)絡。

主要內容。

分銷渠道設計。

渠道銷售業(yè)態(tài)。

亞馬遜渠道策略篇九

市場營銷中，企業(yè)通過一定的方式或手段將產(chǎn)品推廣出去，使更多的人能夠應用到這種產(chǎn)品或享受到一種服務，而這種手段或方式就是營銷渠道。在跨國公司中，對營銷渠道的推廣由來已久，因為其能夠很好的促進企業(yè)的發(fā)展，著眼當前世界先進的企業(yè)中，運用營銷手段將企業(yè)的產(chǎn)品推廣出去的優(yōu)秀案例不計其數(shù)，我國在這方面的起步較晚，因此還需要積累一些經(jīng)驗才能達到理想的效果。隨著市場經(jīng)濟的到來，營銷渠道之間的沖突會愈發(fā)激烈，如何在有效的緩解沖突的前提下發(fā)展企業(yè)，是本文關心的重點。

在市場競爭中，企業(yè)是競爭的主體，競爭具有兩面性，從好的方面來講，競爭能夠使企業(yè)不斷尋求新的商機，促進其今后的發(fā)展；但是如果在競爭中，企業(yè)的手段不正確，就會造成一種惡性競爭，最終的結果只能是兩敗俱傷。因此，我們要以獲得更多的經(jīng)濟效益為基礎，開展良性的競爭，使市場保持在一種和諧的狀態(tài)下，這樣才能又反過來促進企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要想得到發(fā)展，需要不斷開拓市場渠道，將商品通過更多的渠道推廣出去，但是在實際的市場營銷中，渠道之間難免會發(fā)生一定的沖突，如果不及時解決，任其自由發(fā)展下去，就會造成企業(yè)內部發(fā)生危機，只有找出造成這些沖突發(fā)生的原因，才能從根本上加以解決，促進企業(yè)煥發(fā)新的生機。

渠道沖突發(fā)生的首要原因就是制造商的目標不明確，其所要求的權利也各不相同，要想平衡不同制造商的權益與目標，這是很難實現(xiàn)的。例如，有些制造商將商品推廣出去的方法是利用自身的銷售人員，通過銷售人員的推廣獲取經(jīng)濟利益，那么其他制造商同樣也在獲得爭取客戶的機會，客戶的數(shù)量是有限的，所以在爭取客戶的方式上存在一定差異性，制造商之間自然就會形成一定的競爭，引發(fā)沖突。還有些沖突產(chǎn)生的原因是在同一地區(qū)出現(xiàn)了較多的經(jīng)銷商，而這些經(jīng)銷商推廣的都是同一產(chǎn)品或是類似產(chǎn)品，在競爭的過程中，有些經(jīng)銷商為了取得主動權，故意壓低產(chǎn)品的價格，造成一種惡性的競爭，最終還會導致兩敗俱傷的情況，雙方都不會獲得相應的利益，由此便會引發(fā)更加嚴重的沖突。

另外，引發(fā)沖突的另一個原因是由于沒有準確的對市場進行定位導致的，因為制造商對于市場的期望值過高，但是卻缺乏對市場的準確定位，從而造成生產(chǎn)出的產(chǎn)品無人問津的情況，對于這一現(xiàn)象而言，不同的經(jīng)銷商具有不同的觀點，為了將積壓的商品推廣出去，就會采用不同的方法，例如增加倉儲量等，這樣一來，從縱向方面進行考慮就會造成一定的沖突，不利于市場的競爭。

最后，引發(fā)市場渠道沖突的原因還包括中間商的原因。一般情況下，制造商通過中間商將商品推廣到經(jīng)銷商處，再由經(jīng)銷商將商品銷售出去。因此，制造商對于產(chǎn)品的定位、商品的包裝形式以及定價均在一定程度上影響著商品在市場中的推廣，如果經(jīng)銷商對于商品具有其他的想法，就會與制造商之間產(chǎn)生一定的沖突，從而影響到商品的銷售，其中沖突主要來源于對于商品的銷售具有不同的見解，其本意都是希望能夠占有市場，獲得豐富的市場資源，但是各自的意見不同，最終就會導致矛盾的產(chǎn)生。

2.1 慎重選擇經(jīng)銷商

經(jīng)銷商的選擇是解決市場營銷沖突的最有效的方法。在市場上，經(jīng)銷商是直接參與銷售的人員，經(jīng)銷商只有具備卓越的市場管理才能，才能隨時與市場的變化相一致，將商品推廣出去。只有經(jīng)銷商的管理能力與觀念符合市場的需要，才能與制造商一起在良性的市場競爭中獲得成功，而不是依靠打壓品價格獲得在市場上的主動權。

2.1.1 在市場觀念上，經(jīng)銷商首先必須有大市場意識，要明白蛋糕做大了，各經(jīng)銷商的盈利自然會增加，從而構成在市場推廣方面的聯(lián)合與統(tǒng)一。同時使他們在制造商與其他產(chǎn)品競爭時也能積極參與，并肩作戰(zhàn)。其次，正確的市場觀念有助于經(jīng)銷商有效把握市場信息及需求，及時反饋給制造商，既幫助了制造商在市場決策上能更好預測需求，又加強了與經(jīng)銷商間的交流、協(xié)作，共同開發(fā)新市場。

這對達成“統(tǒng)一戰(zhàn)線”很有幫助。另外，制造商推出的新產(chǎn)品，經(jīng)銷商也能在價格、服務方面較好地接受，減少了垂直渠道的沖突?？梢?，正確的市場觀念對減少沖突有預防作用，再者，即使發(fā)生了沖突，制造商也能較容易地加以引導、控制。

2.1.2 經(jīng)銷商的營銷業(yè)績和才能與盈利直接掛鉤，這就影響了經(jīng)銷商的積極性。一個具備良好營銷才能的經(jīng)銷商，能按照制造商的策略，正當競爭，并獲得豐厚回報。這就激勵了經(jīng)銷商，經(jīng)銷商也不致于采取惡性競爭手段來謀取自己的利益，也不會損害其他經(jīng)銷商的利益，這就減少了水平渠道的沖突。

2.2 制定完善的營銷政策

在區(qū)域劃分方面。制造商應合理分配區(qū)域，經(jīng)銷商必須在指定的區(qū)域內進行產(chǎn)品的銷售。一般不允許跨地區(qū)在已有經(jīng)銷商的區(qū)域內進行銷售。如果要跨地區(qū)進行項目跟蹤，必須征得制造商及當?shù)亟?jīng)銷商的同意，且不能對當?shù)厥袌鲈斐扇魏尾涣加绊憽８鹘?jīng)銷商必須定期給制造商匯報業(yè)務情況，若遇到大客戶，應及時通知制造商。

使制造商的銷售人員對各經(jīng)銷商的業(yè)務有清楚的了解。哪一家經(jīng)銷商更有希望獲勝、哪一家經(jīng)銷商的工作更深入，制造商根據(jù)實際情況，就可以給予這家或幾家重點支持。

價格策略。這是協(xié)調沖突最重要的武器，制造商必須牢牢掌握對價格的控制權。當制造商建立了一系列的銷售渠道后，為了鼓勵中間商進貨或保證企業(yè)出售足夠數(shù)量的商品，應該對各渠道成員制定相應的價格政策。

本文先簡略分析了沖突的類型和起因，并從三個方面重點闡述了如何管理、控制渠道沖突。這三個因素是企業(yè)的可控因素。當然，也有些不可控因素會引起沖突，例如，各地方政府的政策不同，引起各區(qū)域內的經(jīng)銷商不公平競爭。對于這些問題，國家也有責任，從國家的角度出發(fā)，應努力建立開放、公平、有序的競爭市場；逐步取消各種地方保護措施；建立完善的法律、法規(guī)，嚴厲打擊假冒偽劣商品，保護各經(jīng)銷商的利益。

[1]沙凱。營銷渠道沖突管理及渠道績效評估研究[d].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學，20xx.

[2]王可維。企業(yè)營銷渠道中水平渠道沖突及管理研究[d].西安：西安電子科技大學，20xx.

[3]戴環(huán)宇。營銷渠道沖突理論與應用研究[d].沈陽：沈陽理工大學，20xx.

亞馬遜渠道策略篇十

每當我們說起跨境電商，一定繞不過四大主流平臺，所以這里，我們先聊聊一下四大平臺的現(xiàn)狀。

首先是亞馬遜。

過去一年的亞馬遜對于至少80%的賣家來說，是異常艱難的一年；市場方面，歐洲站vat從年初開始緊追不舍，大量賣家被迫關店，開店成本直線上升；平臺方面，政策不斷收緊，嚴抓緊打一切違規(guī)行為，并且出臺了史上最嚴review政策。

不僅如此，美國共有31各州還將會在元旦之后開始全面征收電商稅。

2019年，亞馬遜依舊是最吃錢的平臺（回款慢、商標注冊費、vat、廣告費等等），有品牌的、有商標的，懂供應鏈的賣家才能站住腳。

然后是速賣通。

2019年速賣通流量扶持的重點依舊是金牌店鋪，銀牌店鋪也會有一定的流量傾斜，但是銅牌店鋪就很危險了。

再聊聊wish。

這兩天wish總部員工被賣家打的消息相信大家也看到了，為什么被打？還不是因為wish無理由罰款太多，賣家們實在是忍無可忍了！

不過，wish平^v^特的算法讓產(chǎn)品的推薦具有隨機性，買家在wish購買產(chǎn)品多屬于沖動型消費，平臺用戶主要集中于15-25歲的年輕人，所以產(chǎn)品一定要符合年輕人的風格。

2019年的wish依舊是燒pb流量的時代，比較適合有經(jīng)驗的老手操作，新手入坑需謹慎。

最后是ebay。

作為一個老牌的跨境電商平臺，ebay的體量依然很大，目前注冊賬號不收費，回款快。

2019年，ebay新手賣家可以拿美國市場來練練手找找感覺，但不適合中小賣家長期經(jīng)營，因為固化的平臺體制可能會讓很多新賣家半途夭折。

嗯，總結一下：

四大平臺已經(jīng)過了野蠻發(fā)展的階段，正朝著正規(guī)化發(fā)展。再要想實現(xiàn)像幾年前一樣投入幾萬回報百萬的神話是不太現(xiàn)實的。除非有特別好的獨家產(chǎn)品，并且還得時刻提防著同行惡搞，不然搞不好又是一場血雨腥風。

在我這里的答案是肯定的。

整個跨境電商行業(yè)無論是出口還是進口，跨境電商依然是國內除了房地產(chǎn)外，每年保持30%以上增長的行業(yè)，這個行業(yè)仍然是大有可為的。

不賺錢，為什么還有那么多人進入這個行業(yè)？

不賺錢，國家反而出臺越來越多的利好政策？

不賺錢，今年十幾家大賣為什么還上市的上市，融資的融資？

很明顯，2019年跨境電商肯定是能做的，只是沒以前好做了。

前幾年的時候，確實有很多人通過做跨境電商創(chuàng)造了一夜暴富的神話。我的一個朋友就是在零幾年的時候靠批發(fā)mp3賣到國外發(fā)家的，不用懂跨境電商，不用懂英文，產(chǎn)品上線就能爆，無論多少價格，都能賣得很好，傻瓜式賺錢。

而現(xiàn)在，隨著越來越多的人進入這個行業(yè)，分羹的人多了，每個人分到手的就少了。

我們都知道，一旦市場從藍海慢慢轉變?yōu)榧t海的時候，更考驗的是賣家們的運營技巧、資本投入、營銷手段等等。

所以，這里說的難做，其實是相對的。

亞馬遜渠道策略篇十一

家具產(chǎn)品進入市場之初，特別是不知名家具企業(yè)的產(chǎn)品，由于其知名度和信賴度較低，與渠道商談判時容易處于劣勢地位，如果按照傳統(tǒng)的方法，建立銷售渠道的時候，從高級別的經(jīng)銷商做起，可能不得不接受經(jīng)銷商的“南京條約”，如此一來，廠家就成為了經(jīng)銷商的“打工者”，而且隨時會被經(jīng)銷商“解雇”。

面對這種情況，黃繼毅提供一種新的渠道建設策略：先把一級二級經(jīng)銷商放到一邊，轉而向終端消費者展開攻勢，當產(chǎn)品銷售達到一定銷量時，通過各種形式向二級經(jīng)銷商發(fā)出信號，讓他們聞風而動，“主動”前來要求經(jīng)銷該產(chǎn)品。當二級經(jīng)銷商的銷量達到一定規(guī)模的時候，對采取二級經(jīng)銷商采取pk方式晉級，同時引入一級經(jīng)銷商參與競爭。實力最強、條件最優(yōu)、最情投意合者成為該產(chǎn)品該區(qū)域的一級經(jīng)銷商。

凱瑞家具是浙江杭州一家小型的辦公家具企業(yè)，公司成立不到兩年，在業(yè)內毫無名氣，無人知曉。但凱瑞的總經(jīng)理陳剛是從某知名家具企業(yè)的營銷總監(jiān)職位上走出來創(chuàng)業(yè)的，他憑著自己的家具行業(yè)的了解和不懈的努力，在不到兩年的時間里，已經(jīng)使凱瑞公司從創(chuàng)業(yè)之初的6個人發(fā)展到今天的100多人，從開始，他決定要走出浙江，走向全國?？墒?，經(jīng)過了半年的努力，他也不斷招聘了一些業(yè)務經(jīng)理，但都無功而反，凱瑞家具連杭州也走不出去――根本沒有人愿意經(jīng)銷他的產(chǎn)品，除非他接受極不平等的條約。

困難并沒有讓營銷出身的陳剛退縮，反而讓他更加堅定自己走出去的信心。在家具行業(yè)不容易招聘到專業(yè)的營銷經(jīng)理，他決定請營銷顧問為他出謀劃策。于是黃繼毅成為陳剛的軍師，于是，黃繼毅倡導的“倒做渠道”策略把凱瑞家具帶出了杭州，走出了浙江。

亞馬遜渠道策略篇十二

網(wǎng)絡營銷（團購、嬰童網(wǎng)站可自己做搜索引擎競價排名可代理）一定要重視網(wǎng)絡營銷，這是投資產(chǎn)出最佳的營銷，也是行業(yè)競爭的趨勢。

2、 地面推廣實施方式

地面推廣（組建地面推廣部門 制訂商家拓展計劃）一定要重視根據(jù)地的建設，這是生存與發(fā)展的基礎；站穩(wěn)區(qū)域市場，才立于不敗之地。

3、 嬰童行業(yè)合作實施方式

嬰童商家（鎖定幾個領域主要的嬰童商家，自己主談。）這是一項長期性的工作，嬰童行業(yè)的整合營銷，可發(fā)建立品牌地位，也可以獲得客戶資源。

營銷多樣性

要善于分析與利用當?shù)氐氖袌鲑Y源，建立自己的營銷體系。建立源源不斷的客戶渠道，那么，你的業(yè)績也會源源不斷。

上聯(lián)：該吃吃，該喝喝，遇事別往心里擱；

下聯(lián)：泡泡澡，看著表，舒服一秒是一秒；

橫批：新年快樂

亞馬遜渠道策略篇十三

2014年被很多業(yè)內人士稱為跨境進口電商元年。這一年里，傳統(tǒng)零售商丶海內外電商巨頭丶創(chuàng)業(yè)公司丶物流服務商丶供應鏈分銷商紛紛入局，跑馬圈地。而接下來，跨境進口電商的態(tài)勢如何，未來又將如何演變，從宏觀環(huán)境丶現(xiàn)存模式丶產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)劣勢和投資趨勢等幾方面分析，有如下幾個觀察：

一丶宏觀環(huán)境解讀。

1.政策紅利窗口期。

2.用戶需求潛力巨大。

3.行業(yè)有待完善。

4.資本驅動，各路玩家即競爭又共生。

二丶跨境電商模式詳解。

下面來剖析各類跨境進口電商模式的優(yōu)劣：

一丶m2c模式：從廠商到消費者，平臺負責招商。

典型玩家：天貓國際。

優(yōu)勢是用戶信任度高，因為這些商家需要有海外零售資質和授權，商品從海外直郵，并且可以提供本地退換貨服務；痛點在于，它們的性質大多為第三方代運營，所以價位高丶品牌端管控力弱，正在不斷改進完善模式中。

二丶b2c模式：保稅自營+直采。

典型玩家：京東，聚美，蜜芽。

優(yōu)勢在于平臺直接參與貨源組織丶物流倉儲買賣流程，銷售流轉高，時效性好，通常b2c玩家還會附以“直郵+閃購特賣”等模式補充sku豐富度和緩解供應鏈壓力。

而痛點在于品類受限。目前此模式還是以爆品丶標品為主，有些地區(qū)商檢海關是獨立的，能進入的商品根據(jù)各地政策不同都有限制，比如廣州就不能有保健品和化妝品入境。同時還有資金壓力，因為不論是搞定上游供應鏈，還是提高物流清關時效丶在保稅區(qū)自建倉儲，又或者做營銷打價格戰(zhàn)丶補貼用戶以及提高轉化復購，都需要大量資本，爆品和標品的毛利空間極低，卻仍要保持穩(wěn)健發(fā)展，資本注入在此刻尤為意義重大。在現(xiàn)階段，有錢有流量有資源談判能力的大佬們紛紛介入，此模式基本已經(jīng)構建了門檻，不適合創(chuàng)業(yè)企業(yè)輕易入場了。

這里單獨談一談大火的母嬰垂直品類，前線玩家有蜜芽等。母嬰品類的優(yōu)勢是，它是最容易贏得跨境增量市場的切口，剛需丶高頻丶大流量，是大多數(shù)家庭單位接觸海淘商品的起點。母嬰電商大多希望能在單品上縮短供應鏈丶打造品牌丶獲得信任流量，未來逐步拓展至其他高毛利或現(xiàn)貨品類，淡化進口商品概念。

而痛點在于，母嬰品類有其特殊性，國內用戶目前只認幾款爆款品牌，且媽媽們還都懂得看產(chǎn)地，非原產(chǎn)地不買。幾款爆品的品牌商如花王等，國內無法與其直接簽約供貨，母嬰電商們的現(xiàn)狀都是在用復合供應鏈保證貨源供應，如國外的經(jīng)銷商丶批發(fā)商，國外商超電商掃貨丶買手丶國內進口商等。這樣一來，上游供應鏈不穩(wěn)定，價格基本透明，且無毛利，部分玩家甚至自斷雙臂來大促戰(zhàn)斗。目前基本所有實力派電商大佬都以母嬰品類作為吸引轉化流量的必備品類，而創(chuàng)業(yè)公司們則逐漸降低母嬰比例或另辟蹊徑，開始不同方向的差異化競爭。

三丶c2c模式：海外買手制。

典型玩家：淘寶全球購，淘世界，洋碼頭掃貨神器，海蜜，街蜜。

海外買手（個人代購）入駐平臺開店，從品類來講，以長尾非標品為主。全球購目前已經(jīng)和一淘合并，雖然看來是跨境進口c2c中最大的一家，但也有很多固有問題，比如商品真假難辨丶區(qū)分原有商家和海外買手會造成很多矛盾等等，在獲取消費者信任方面還有很長的路要走。

優(yōu)勢來看，c2c形態(tài)是目前筆者比較喜歡和看好的模式，構建的是供應鏈和選品的寬度。電商發(fā)展至今，不論進口出口還是線上線下，其本質還是商業(yè)零售和消費者認知。從工業(yè)經(jīng)濟到信息經(jīng)濟，商業(yè)零售的幾點變化是：消費者主導化丶生產(chǎn)商多元化丶中間商信息化，而商品核心競爭力變成了個性需求和情感滿足。

亞馬遜渠道策略篇十四

除了本土的一些跨境平臺，速賣通最大的競爭對手是美國的ebay。ebay中國早在2006年就把發(fā)展重點轉向了跨境b2c業(yè)務，目前其外貿(mào)出口業(yè)務已是中國成為全球第五大利潤中心。

2.跨境電商平臺信用評價體系比較。

信用卡。

完善的信用評價體系能夠提高跨境電子商務平臺買家的回頭率、成交率，提高會員賣家以及買家對平臺的青睞度。因此，它也是衡量跨境電商平臺競爭力的一個重要指標。

此外，收到負面評價的賣家可以在評價頁面提出一段約8o字符的反駁。不僅如此，因為ebay幾乎不移除任何評價，所以，移除不公平、非真實的評價根本是不大可能的。當一位使用者覺得一位賣家或買家曾經(jīng)有過不實，那么在他的帳號上即會有一筆記錄。如果確實有許多使用者與那個賣家有過糾紛，那個賣家或買家，或是兼具兩者的身份的賬號將會被取消。

3.跨境電商平臺會員申請難易程度比較。

會員申請。

會員門檻高低直接影響跨境電商平臺的賣家數(shù)量。若平臺會員申請流程簡單、會員賣家審核時間短，則自然會收到廣大用戶的青睞。因此，會員門檻高低也是影響跨境電商平臺競爭力的一個重要因素。

亞馬遜渠道策略篇十五

在當今激烈的市場競爭環(huán)境中，渠道策略的制定和實施對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。作為一名銷售人員，我在實踐中不斷總結和思考，以不斷提升渠道策略的效果。在業(yè)務工作中，我深刻體會到渠道策略的重要性和學到了許多寶貴的經(jīng)驗。

【第一段】。

首先，制定適合企業(yè)的渠道策略是成功的關鍵。渠道策略主要包括銷售渠道的選擇、渠道層級的確定、渠道成員的管理和激勵等方面。企業(yè)應根據(jù)自身的定位、產(chǎn)品特點和市場需求，選擇最適合的銷售渠道，例如直銷、經(jīng)銷商等。同時，渠道層級的確定也需要根據(jù)市場情況和銷售目標來制定，以確保渠道能夠覆蓋更廣泛的消費者群體。另外，良好的渠道成員管理和激勵機制也是渠道策略成功的關鍵。要建立起和渠道成員的良好合作關系，激勵他們積極推銷產(chǎn)品。

【第二段】。

其次，渠道策略需要與市場推廣相結合。渠道策略與市場推廣是相輔相成的關系。市場推廣是企業(yè)向外界宣傳產(chǎn)品的重要手段，而渠道則是產(chǎn)品銷售的重要途徑。在實踐中，我發(fā)現(xiàn)渠道策略的制定應結合市場推廣的特點和目標來進行，以確保渠道策略的實施與市場推廣的一致性和協(xié)調性。例如，當企業(yè)進行線上推廣時，應重點考慮電商平臺的渠道策略，同時合理規(guī)劃線下實體店的分布和布局。

【第三段】。

此外，渠道策略的靈活性和調整能力也是至關重要的。市場環(huán)境和競爭形勢是不斷變化的，因此企業(yè)的渠道策略也需要不斷調整和改進。在實踐中，我們經(jīng)常根據(jù)市場反饋和競爭情況對渠道策略進行調整。例如，針對競爭對手的價格戰(zhàn)，我們采取了更加靈活的渠道策略，通過增加與渠道成員的合作力度和優(yōu)惠政策來提升銷售。靈活的渠道策略調整能夠幫助企業(yè)更好地應對市場變化，提升競爭優(yōu)勢。

【第四段】。

再者，與渠道成員的良好合作和溝通也是渠道策略成功的重要保障。渠道成員作為產(chǎn)品的推廣和銷售力量，其積極性和專業(yè)素質對于渠道策略的執(zhí)行效果有著至關重要的影響。我們通過與渠道成員定期溝通交流，了解他們在市場拓展和銷售過程中的問題和困難，并提供指導和支持來幫助他們解決問題。此外，良好的渠道成員管理和激勵機制也能夠增強渠道成員的歸屬感，增加他們對企業(yè)的忠誠度，從而更好地執(zhí)行渠道策略。

【第五段】。

綜上所述，渠道策略的制定和執(zhí)行是企業(yè)成功發(fā)展的關鍵。我通過實踐不斷總結和學習，認識到渠道策略的重要性，同時也感受到了渠道策略調整和渠道成員合作的重要性。在未來的工作中，我將繼續(xù)加強對渠道策略的學習和實踐，努力提升我在渠道策略制定和執(zhí)行方面的能力，為企業(yè)的發(fā)展作出更大的貢獻。

亞馬遜渠道策略篇十六

市場營銷策略之渠道策略有哪些？市場營銷策略都有哪些注意事項呢？一起看看吧！下面就讓小編給大家?guī)硎袌鰻I銷策略之渠道策略，希望大家喜歡！

企業(yè)營銷渠道的選擇將直接影響到其他的營銷決策，如產(chǎn)品的定價。它同產(chǎn)品策略、價格策略、促銷策略一樣，也是企業(yè)是否能夠成功開拓市場、實現(xiàn)銷售及經(jīng)營目標的重要手段。以下是小編整理的營銷策略之渠道策略，希望對大家有所幫助。

分銷渠道策略(distributionstrategy)，指企業(yè)為了使其產(chǎn)品進入目標市場所進行的路徑選擇活動和管理過程。它關系到企業(yè)在什么地點、什么時間、由什么組織向消費者提供商品和勞務。企業(yè)應選擇經(jīng)濟、合理的分銷渠道，把商品送到目標市場。分銷渠道因素包括渠道的長短、寬窄決策，中間商和選擇以及分銷渠道的分析評價和變革等內容。

與傳統(tǒng)營銷渠道一樣，以互聯(lián)網(wǎng)作為支撐的網(wǎng)絡營銷渠道也應具備傳統(tǒng)營銷渠道的功能。營銷渠道是指與提供產(chǎn)品或服務以供使用或消費這一過程有關的一整套相互依存的機構，它涉及到信息溝通、資金轉移和事物轉移等。根據(jù)知名品牌營銷策劃傳播機構品牌聯(lián)播對網(wǎng)絡營銷渠道策略的劃分，一個完善的網(wǎng)上銷售渠道應有三大功能：訂貨功能、結算功能和配送功能。

(1)訂貨系統(tǒng)。它為消費者提供產(chǎn)品信息，同時方便廠家獲取消費者的需求信息，以求達到供求平衡。一個完善的訂貨系統(tǒng)，可以最大限度降低庫存，減少銷售費用。

(2)結算系統(tǒng)。消費者在購買產(chǎn)品后，可以有多種方式方便地進行付款，因此廠家(商家)應有多種結算方式。當前國外流行的幾種方式有：信用卡、電子貨幣、網(wǎng)上劃款等。而國內付款結算方式主要有：郵局匯款、貨到付款、信用卡等。

(3)配送系統(tǒng)。一般來說，產(chǎn)品分為有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品，對于無形產(chǎn)品如服務、軟件、音樂等產(chǎn)品可以直接通過網(wǎng)上進行配送，對于有形產(chǎn)品的配送，要涉及到運輸和倉儲問題。國外已經(jīng)形成了專業(yè)的配送公司，如著名的美國聯(lián)邦快遞公司，它的業(yè)務覆蓋全球，實現(xiàn)全球快速的專遞服務，以致于從事網(wǎng)上直銷的dell公司將美國貨物的配送業(yè)務都交給它完成。因此，專業(yè)配送公司的存在是國外網(wǎng)上商店發(fā)展較為迅速的一個原因所在，在美國就有良好的專業(yè)配送服務體系作為網(wǎng)絡營銷的支撐。

5、實體店批發(fā)客戶;這類客戶和第1類有相似之處，要采用人海戰(zhàn)術，以量取勝，持之以恒。

對渠道客戶的管理，最重要的便是溝通;需要及時的處理他們的申請、解決他們的疑問、反饋他們的問題。若經(jīng)常不能解決他們的問題，時常找不到人，那么很大程度上傷害了客戶的感情，對于今后的工作開展產(chǎn)生不良影響，甚至失去這個客戶。那么在與客戶溝通的過程中需要注意以下問題：

(4)定期總結渠道客戶的意見、建議、經(jīng)營狀況，并在內部開會討論并提升團隊工作狀況。

1、傳統(tǒng)的分銷模式起源。

傳統(tǒng)的分銷模式起源于20世紀80年代，由于當時中國流通業(yè)的不成熟，寶潔公司直接將銷售經(jīng)理們派往經(jīng)銷商辦公室，去幫助經(jīng)銷商全面了解，接受和實踐寶潔公司的營銷思想、營銷策略和方法。更重要的是，銷售經(jīng)理們和經(jīng)銷商一起進行網(wǎng)絡的建設與完善，一起管理物流和促銷，直接參與對業(yè)務員及促銷人員進行培訓和管理，迅速提高和完善了中間商的營銷能力。實踐證明，這種合作方式成效卓越。后來，越來越多的企業(yè)開始效仿這種模式。

傳統(tǒng)的分銷模式劣勢。

(一)、中間商多，用戶消費水平高。

我司仍然采取傳統(tǒng)的分銷模式是廠家----經(jīng)銷商----批發(fā)商----零售商----消費者，從廠家到消費者手中，中間已經(jīng)由經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商三者分了部分利潤，導致到消費者手中的時候，價格已經(jīng)翻了一番。

(二)、資金回籠難。

月至數(shù)月的賬期，對于我司來說，大大降低了資金回籠的速度，增加了市場風險以及一定的資金壓力，很多傳統(tǒng)企業(yè)的倒閉很大程度上是由這些因素造成。

(三)服務問題大。

如今消費者不僅要求物美價廉，還要有優(yōu)質的服務，優(yōu)越的環(huán)境甚至身心得到最大滿足。我司的這種傳統(tǒng)銷售模式給消費者造成很多不好的體驗，例如售后服務不到位、不規(guī)范，產(chǎn)品遇到質量問題不能直接得到妥善解決，我司只能逐步通過一級一級經(jīng)銷商反映問題，才能得到改進。

(四)市場競爭大。

在當今市場環(huán)境下，我司仍然采取傳統(tǒng)的銷售模式，同類產(chǎn)品價格參差不齊，傳統(tǒng)銷售模式也一定程度上受到電商沖擊，競爭越來越惡劣。

(五)名氣不足導致我司需主動尋求經(jīng)銷商。

我司產(chǎn)品在市場上由于前任老板的不合理經(jīng)營導致產(chǎn)生一定負面影響，口碑不好，市場價格混亂，未能統(tǒng)一集中價格。在經(jīng)營過程中需主動尋求經(jīng)銷商，維護各種客情，被動地經(jīng)營。

關于營銷渠道的基本特征，我們從其在市場營銷活動過程中發(fā)揮的作用來進行分析，其突出呈現(xiàn)出如下幾個特征：復雜多變不穩(wěn)定、地位重要難掌控、層次不清亂象多。

由于中國的社會主義市場經(jīng)濟尚不成熟，至今仍然有很多西方國家沒有承認中國的市場經(jīng)濟地位，而過去30年正是中國市場經(jīng)濟萌芽成長的階段，整個國民經(jīng)濟快速地由計劃經(jīng)濟轉型到市場經(jīng)濟，營銷渠道尚未完善，各種新興的或者引進的營銷渠道模式層出不窮，并且呈現(xiàn)出極不穩(wěn)定的狀態(tài)，一旦出現(xiàn)更利于渠道運轉的模式，就會立刻進行改變。不但營銷渠道中各個環(huán)節(jié)不甚穩(wěn)定和復雜之外，在營銷渠道運營過程中，企業(yè)也進行各種全新地有必要的探索，導致了營銷渠道的復雜多變不穩(wěn)定性。

另外，目前中國的消費者市場也呈現(xiàn)出復雜多變的狀態(tài)，這導致企業(yè)必須面臨多層次的市場營銷渠道格局，很多區(qū)域市場，都是呈現(xiàn)出渠道多樣化的現(xiàn)象。比如掛面市場，在城市里，掛面企業(yè)必須掌控終端大賣場等高端零售渠道資源，在城市邊緣，城市零散的終端小型超市也是各掛面廠家必須拿下的渠道終端，在農(nóng)村和城市郊區(qū)市場，菜市場、小賣店、綜合市場等也是掛面企業(yè)必須重視的零售終端。在這樣復雜多變的區(qū)域營銷渠道面前，掛面企業(yè)就必須追求靈活多變的市場營銷策略，以保證渠道運營不出差錯。

這主要有兩個方面的原因，一是現(xiàn)今營銷渠道競爭異常激烈，渠道商的選擇空間非常大，這導致企業(yè)必須給予足夠的渠道支持，各個企業(yè)之間相互競爭，水漲船高，致使很多渠道商“見渠道政策使舵”;另一方面，各個企業(yè)渠道運營水平和渠道信息不暢通，導致企業(yè)在制定渠道策略時出現(xiàn)偏差或者制定了錯誤的渠道運營策略，導致渠道商無法獲得正常的預期收益，企業(yè)便因此失去渠道掌控力。中國從計劃經(jīng)濟走來后，通過企業(yè)界人士和營銷渠道內人士的共同努力，搭建了中國的營銷渠道平臺，但卻由于利益趨動因素的作用，導致營銷渠道層次不分明，有的層次多，有的層次少，終究都為一個利益來控制營銷渠道的發(fā)展。至于營銷渠道內所發(fā)生的各種亂象也是屢見不鮮，這除了與中國的市場營銷整體水平還處于初級階段有關之外，各利益團體的利益紛爭也有一定的關系，還有就是營銷渠道從業(yè)人員的素質和知識掌握與運用能力參差不齊，也導致營銷渠道諸多亂象。

雖然，近些年這種渠道層次不清渠道亂象多的現(xiàn)象逐漸消減，但仍然存在著很多營銷渠道不規(guī)范的現(xiàn)象，比如大企業(yè)的渠道強制病，比如大終端對于渠道利潤的掠奪，比如流通渠道整體上還處于盲目野蠻的運營狀態(tài)，等等。

亞馬遜渠道策略篇十七

渠道戰(zhàn)略，也稱營銷渠道策略(marketingchannelstrategy/strategyofmarketingchannel)是整個營銷系統(tǒng)的重要組成部分，它對降低企業(yè)成本和提高企業(yè)競爭力具有重要意義。是規(guī)劃中的重中之重。隨著市場發(fā)展進入新階段，企業(yè)的營銷渠道不斷發(fā)生新的變革，舊的渠道模式已不能適應形勢的變化。下面是小編為大家收集的關于我們追過的渠道策略，最火的五種渠道策略。希望可以幫助大家。

7月15日，華為發(fā)布智慧城市生態(tài)圈行動計劃。華為認為，智慧城市是一個復雜的“巨系統(tǒng)”，涉及投融資、集成商、應用開發(fā)商、數(shù)據(jù)提供商、基礎設施提供商等多個角色。

華為致力于成為新型智慧城市解決方案首選合作伙伴，聚焦于ict基礎設施，通過開放能力聚合合作伙伴，共同為客戶提供新型智慧城市整體解決方案。

同時，華為還提出了“一云二網(wǎng)三平臺”的智慧城市解決方案整體架構，“一云”即云數(shù)據(jù)中心;“二網(wǎng)”即城市通信網(wǎng)和城市物聯(lián)網(wǎng);“三平臺”包括：ict能力開放平臺、大數(shù)據(jù)服務支撐平臺、業(yè)務應用使能平臺。華為基于“一云二網(wǎng)三平臺”解決方案整體架構，聯(lián)合合作伙伴，共同為客戶提供新型智慧城市整體解決方案。

2016年是浪潮的“生態(tài)年”。在ipf2016期間，浪潮提出合作伙伴生態(tài)2.0概念，其核心是強調浪潮與合作伙伴之間將從原有的基于商務和銷售的供應鏈模式，轉變?yōu)榛谘邪l(fā)和產(chǎn)品級合作的價值鏈模式，從而實現(xiàn)橫向擴展生態(tài)圈、垂直整合生態(tài)鏈。

合作伙伴生態(tài)2.0包括：云計算、主機系統(tǒng)(關鍵業(yè)務)、行業(yè)解決方案(isv)和分銷業(yè)務四大生態(tài)圈。此四大生態(tài)圈并非相互割裂，而是一環(huán)扣住一環(huán)。行業(yè)解決方案(isv)生態(tài)圈是云計算生態(tài)圈和主機系統(tǒng)(關鍵業(yè)務)生態(tài)圈的基礎，或稱浪潮將依托與isv的合作，衍生出云計算和關鍵業(yè)務兩大核心業(yè)務分支。而分銷業(yè)務生態(tài)圈，表面上相對傳統(tǒng)和獨立，但其實也與云計算和關鍵業(yè)務生態(tài)圈緊密銜接，是isv合作伙伴業(yè)務的補充。

魔方計劃，是vmware2016年的3+3合作伙伴政策。其中包括建設區(qū)域市場、行業(yè)市場和云計算的三大生態(tài)圈，并輔之于本地化、能力提升、激勵政策三大舉措。以上六項策略，正好構成了vmware合作伙伴政策魔方的六個面。

去年8月底到9月中旬，vmware在廈門、太原、成都、天津、烏魯木齊、武漢和哈爾濱7個城市舉辦合作伙伴訓練營。在行業(yè)市場上，isv和行業(yè)si是vmware的主要合作伙伴。在云計算領域，vmware推出了跨云服務和vcan，計劃，支持合作伙伴利用vmware技術來提供云服務。

與生態(tài)系統(tǒng)建設同步的，是合作伙伴支持體系的建設，其中包括本地研發(fā)和本地服務，通過培訓提升合作伙伴能力，通過激勵政策鼓勵合作伙伴開展新業(yè)務等。

思科極速計劃，既是一個合作伙伴計劃，也是一個面向中國市場量身定制產(chǎn)品的計劃。該計劃的核心是為中小企業(yè)提供高性價比的網(wǎng)絡產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品將完全通過合作伙伴進行銷售。

思科推出“極速計劃”的目的是為了幫助國內的中小企業(yè)客戶更好地實現(xiàn)全數(shù)字化轉型，為他們提供高性能、易使用、高性價比的產(chǎn)品。思科為“極速計劃”帶來一系列面向中小企業(yè)的本土化定制產(chǎn)品，包括交換機、路由器和無線等。其中，catalyst2960-l交換機已經(jīng)上市。在渠道發(fā)布會上，該產(chǎn)品當天就獲得了超過1000臺的訂單。

為鼓勵合作伙伴更好地銷售這一為中國市場定制的產(chǎn)品，思科制定了相應的激勵計劃，給予銷售“極速計劃”產(chǎn)品的合作伙伴以特別獎勵。

“山特紅星渠道拓展計劃”是伊頓旗下山特品牌2016年面向渠道合作伙伴的系列活動，旨在通過加深與下級渠道之間的溝通，來提升下級渠道與區(qū)域分銷平臺之間的粘度和張力，從而提高區(qū)域分銷平臺的銷售管理能力以及加深山特品牌的市場影響力。

該計劃2016年在全國二十幾個城市內全面推進，在拓展渠道的同時，使廣大渠道合作伙伴了解、熟知山特的產(chǎn)品和渠道政策，同時使更多的合作伙伴享受到更廣闊的盈利成長空間。

除舉辦招募活動之外，“山特紅星渠道拓展計劃”還包含對渠道伙伴的激勵措施：新產(chǎn)品推介，品牌保護動態(tài)以及相關的培訓課程。這些措施不僅對授權經(jīng)銷商的銷售工作及區(qū)域廣宣提供了有力的支持，同時對幫助渠道提高鑒別“正品山特”的能力、創(chuàng)造健康的渠道環(huán)境起到了重要的作用。

亞馬遜渠道策略篇十八

1、案例分析：寶潔和沃爾瑪是怎樣從制造商和零售商的敵對關系轉化為雙贏的合作關系的?此案例對中國的企業(yè)有何借鑒意義?(從當時的背景環(huán)境、時間和過程開始，到怎樣開始的合作，合作后的效果進行分析，最后總結你自己的觀點。)。

寶潔和沃爾瑪：對手變盟友。

一份戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議讓沃爾瑪和寶潔化干戈為玉帛，成為供應鏈中的合作伙伴，從而結束了二者長期敵對的局面。

寶潔是消費型產(chǎn)品的全球領導者，零售巨擘沃爾瑪是它最大的客戶之一。在上世紀80年代中期，這兩家巨型企業(yè)之間的關系變得劍拔弩張。寶潔的促銷力度很大，給零售商很大的折扣優(yōu)惠。沃爾瑪趁機以超出常規(guī)的購買量大量吃進并囤積寶潔的產(chǎn)品。

這就給寶潔造成了很多麻煩，它生產(chǎn)太多，傷害了現(xiàn)金流。為了提高現(xiàn)金流，寶潔于是提供更多的推廣優(yōu)惠，而沃爾瑪?shù)姆磻琴I得更多，于是這兩家公司之間的惡性循環(huán)就這樣持續(xù)下去。

凱梅尼(jenniferm。kemeny)和亞諾威茨(joelyanowitz)在《反省》(reflections)一書中對此的描述是：“兩家公司所采取的應對措施都在盡力破壞對方成功的可能性。”

于是，寶潔下決心要化敵為友，向沃爾瑪拋出了成立戰(zhàn)略聯(lián)盟的橄欖枝。

“第一個難題是如何組建一支由雙方的管理人員所組成的運作團隊，”凱梅尼和亞諾威茨說：“他們舉行了數(shù)天的研討會，通過運用系統(tǒng)思維工具，在共同的商業(yè)活動將會給雙方帶來的結果方面達成了共識。來自寶潔和沃爾瑪?shù)墓芾碚邆儼l(fā)現(xiàn)，彼此的舉措原來可以是合理的，而不是自利的行為。”

充分理解對方的需要之后，這兩家公司在雙贏戰(zhàn)略的基礎上開始合作，而寶潔也無需再向沃爾瑪提供折扣?！斑@個戰(zhàn)略實施非常成功，于是被推而廣之—寶潔甚至幾乎停止了所有的降價推廣活動，為此它幾乎得罪了整個零售業(yè)。但是這樣做的結果卻是，寶潔的盈利大幅攀升?！?/p>

為了使合作可以運轉，這兩家公司把軟件系統(tǒng)連接到一起，很多信息都實現(xiàn)了共享。據(jù)報道，現(xiàn)在，當沃爾瑪?shù)姆咒N中心里寶潔的產(chǎn)品存貨量低時，它們的整合信息系統(tǒng)會自動提醒寶潔要補貨了。

該系統(tǒng)還允許寶潔通過人造衛(wèi)星和網(wǎng)絡技術遠程監(jiān)控沃爾瑪每個分店的寶潔產(chǎn)品專區(qū)的銷售情況，而網(wǎng)絡會把這些信息實時反映給寶潔的工廠。寶潔的產(chǎn)品無論何時在收銀臺掃描，這些工廠都可以知道。這些實時信息使寶潔能夠更準確地安排生產(chǎn)、運輸，以及為沃爾瑪制定產(chǎn)品推廣計劃。節(jié)省下來的庫存費用就使得寶潔可以向沃爾瑪提供更加低價的產(chǎn)品，這樣沃爾瑪就能繼續(xù)它的“每日低價”策略了。

對中國企業(yè)的啟示。

現(xiàn)今的中國流通領域，制造商和連鎖零售企業(yè)在合作中存在著激烈的對抗。從表象上來看，主要是源于在產(chǎn)品價格和營銷政策上的分歧，但實際上卻是源于對渠道控制權的爭奪，以及由此而帶來的對產(chǎn)品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。連鎖零售企業(yè)以壓低進價、遲付貨款以及收取進場費、節(jié)日促銷費等方式企圖盡量占有廠家資源，并將成本轉嫁給制造商。而制造商為了避免失去主動，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地維持對產(chǎn)品價格和貨物走向的控制，以期對連鎖零售企業(yè)進行戰(zhàn)略制衡。這樣你來我往，雙方的成本自然居高不下，贏利能力和成長性均受到嚴重制約。

而“寶潔-沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現(xiàn)狀，制造商和零售商必須摒棄“冷戰(zhàn)思維”，應在建立充分信任關系的基礎上，把對渠道資源的搶奪和攫取轉移到對供應鏈的再造和價值的增值上來。

2、案例分析：找一個你自己認為在中國做的比較好的渠道建設的案例(可以是渠道中的某一個環(huán)節(jié)或部分，例如格力的渠道建設的獨特經(jīng)驗、國美的成功經(jīng)驗等等)，介紹案例過程并總結成功之處和你自己對此案例的看法、觀點或感受。

國美的出現(xiàn)似乎有一定的必然性，在廠商博奕中，變革促使著當局雙方都在謀求更具優(yōu)勢的位置與話語權。國美的成功在于其由傳統(tǒng)的利潤率追求轉變?yōu)閷麧櫫康淖非?，一字之變便是企業(yè)整體戰(zhàn)略的次大膽突圍。

國美的成功同樣是一種渠道成本領先的成果。

國美的渠道使得廠家節(jié)約網(wǎng)絡構建成本。

隨著國美類似企業(yè)的逐步壯大，生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)覺依靠規(guī)范的渠道網(wǎng)絡比自己自建網(wǎng)絡要節(jié)省成本，因為自己花大力氣建設的網(wǎng)絡在企業(yè)單品或系列產(chǎn)品中攤銷的費用太高，而國美這樣的平臺可以承接眾多商品的同臺競技。例如最近國美由家電延伸到it產(chǎn)品，現(xiàn)在又進軍到音像產(chǎn)品。

由此看來國美目前存在與發(fā)展的合理性就是它的網(wǎng)絡與平臺具有一定的成本優(yōu)勢，雖然生產(chǎn)型企業(yè)還有不甘，但他們又必須面對。

國美的渠道使得消費者節(jié)約采購成本。

陳淮指出“現(xiàn)在市場又變化了，既不是短缺時代“廠家說了算”的天下，也不是擴大內需那個階段“商家把市場玩弄于股掌之上”的時候了，現(xiàn)在是“消費者說了算”的時候。實際上，廠商都在努力說服消費者，高端的是廠家負責說服，而面對中低端消費者，主要是國美這些商家做說服工作，比如種種促銷活動。”

國美對廠家的意義是他能夠吸引許多有很強購買力的消費者。

但國美又是靠什么來吸引消費者的呢?不錯!是價格優(yōu)勢，但又不完全是。國美消費者選擇國美其實是有兩條理由，其一是價格便宜，其二就是國美有品牌。也就是說消費者希望在便宜與放心之間找到一個平衡點，國美滿足了他，于是他選擇了國美。

因此國美對消費者來講，他幫助消費者節(jié)約了詢價比價的過程，可能開始消費者還將信將疑，但隨著比較與口碑傳播，現(xiàn)在有很多消費者是毫不猶豫進行國美進行消費。從這個角度來講，國美使得消費者節(jié)約了采購成本。

國美渠道使得自己節(jié)約營運成本。

國美的今天不是一種模式的成功，國美的模式在國外已稀疏平常。國美能夠有今天這樣的成績，是不斷革新的一種成功，而這種革新一個很重要的旋律就是如何使得企業(yè)自身的營運成本降到最低，降到其他企業(yè)無法跟進。

在國美創(chuàng)業(yè)之初一帆風時，黃光裕曾退居幕后;但當面對競爭對手的一次出擊，黃光裕又再度出山整治國美，將其銷售網(wǎng)絡南北分治、采購與銷售業(yè)務徹底分離，將公司管理層下移，原國美高層管理團隊全部下放，從人員到機構的下移，削減了國美機構的“虛胖”。同時又將重點圈地長江三角洲與珠江三角啟動二級市場，并在二線城市進一步開設分店。

應該說國美在變，年年在變，變讓國美充滿活力與競爭力。

成本領先不僅成為生產(chǎn)型企業(yè)的一種核心競爭力，同時它也將成為渠道的一種核心競爭力。國美所取得的這種成功，使我想到目前比較時新的一種營銷概念，就是說營銷的各個環(huán)節(jié)若要取得十分大的成績，就必須考慮如何“讓顧客盈利”?！白岊櫩陀?，就是要使得他的實際消費低于他的期望值，讓他有賺錢的感覺。

我認為：無論生產(chǎn)型企業(yè)還是流通型企業(yè)都是有社會屬性的，他們可能不能直接增加公眾的收入，但他們可以使得公眾手上錢更值錢，提供更多更為優(yōu)質平價的產(chǎn)品吧!這是一個企業(yè)的價值觀。

看過分銷渠道策略案例的人還看了：

4.分銷渠道案例。