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論戰(zhàn)略成本管理論文篇一

近年來，科學技術(shù)突飛猛進，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對于我國研究和運用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進而重點分析了企業(yè)內(nèi)外部價值鏈。

一、引言。

世界經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學的迅猛發(fā)展，以強化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應(yīng)運而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應(yīng)用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標準成本制度、預算控制和差異分析、責任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進行戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學、系統(tǒng)學、運籌學、經(jīng)濟學等多學科知識技能,應(yīng)用先進的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠利益出發(fā)，根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實際經(jīng)營情況，以市場競爭價格為導向，以一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標控制在目標范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。

與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對戰(zhàn)略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強調(diào)要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進行全面的分析,進而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應(yīng)該把對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來，并通過對關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。

二、價值鏈的含義與種類。

價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認為企業(yè)需要認識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關(guān)系,并指出：企業(yè)的每一項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加所進行的研究則進一步拓展了價值鏈這一概念，他們認為企業(yè)的價值鏈包括價值生產(chǎn)活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產(chǎn)過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經(jīng)營管理所要應(yīng)用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項緊密聯(lián)系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點”。經(jīng)過了的研究和探討,價值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進管理思想的人所接受。

若我們將企業(yè)經(jīng)營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結(jié)，并以一個獨立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈是指企業(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關(guān)支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、投人物采購、內(nèi)外務(wù)后勤、生產(chǎn)、市場銷售和售后服務(wù)。企業(yè)的多項價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內(nèi)部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務(wù)單位的價值鏈和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價值鏈。

(二）企業(yè)外部價值鏈。

企業(yè)外部價值鏈是指與企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應(yīng)商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。

因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項價值活動之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動，還包括企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。

我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。

進行企業(yè)內(nèi)部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業(yè)進行系統(tǒng)分類,進而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基本步驟為:確認價值鏈中的單項價值活動——確認單項價值活動應(yīng)分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。

內(nèi)部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。

1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進行的，著重于功能分析的有組織的活動。產(chǎn)品某項功能所能實現(xiàn)的價值是根據(jù)消費者評價所確定的等級進行評價的,企業(yè)在運用價值工程分析時要結(jié)合用戶評價反饋的信息，科學地確定產(chǎn)品各項功能所應(yīng)采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價值工程重點被用在產(chǎn)品設(shè)計階段，但本文認為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產(chǎn)品價值所作的貢獻與該價值活動所消耗的資源進行比較，發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關(guān)信息。

2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實際上就是價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應(yīng)用，它是一種戰(zhàn)術(shù)管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項作業(yè)進行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關(guān)系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。

企業(yè)外部價值鏈分析實質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：

1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。

2、客戶價值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產(chǎn)品給最終消費者的企業(yè)，可以通過了解消費者使用產(chǎn)品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務(wù)成本。如對于使用方法和操作程序復雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導等服務(wù)方式節(jié)約由于用戶操作不當引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。

3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標的更先進的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標桿，并用于衡量和改進自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^多渠道的調(diào)查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關(guān)信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)狀況等。

4、供應(yīng)商價值鏈分析。對供應(yīng)商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，幫助供應(yīng)商改變原料設(shè)計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應(yīng)商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進貨時間和批量甚至包裝和運輸?shù)姆绞剑苊馄髽I(yè)因急用、積壓或解決不適當?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應(yīng)商建立聯(lián)盟互利或直接實施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風險。

傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產(chǎn)品銷售，且重點在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應(yīng)商和顧客聯(lián)結(jié)關(guān)系來改善企業(yè)自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。

1、通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻，確定增值與非增值作業(yè)。

2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關(guān)的競爭策略，進而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應(yīng)商和客戶。

3、通過對客戶和供應(yīng)商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項分析，企業(yè)能獲得相關(guān)決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。

4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。

論戰(zhàn)略成本管理論文篇二

成本管理是以實現(xiàn)成本最優(yōu)化為目標，利用各種成本信息資料，對企業(yè)相關(guān)成本進行系統(tǒng)地預測、決策、計劃、分析和考核的一系列科學管理工作。戰(zhàn)術(shù)成本管理是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，通過尋求降低成本的途徑，以實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營成本的最小化。而戰(zhàn)略成本管理則致力于為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供相關(guān)的成本信息，并在具體戰(zhàn)略決策下組織成本管理，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理成本的最優(yōu)化。戰(zhàn)略成本管理是對戰(zhàn)術(shù)成本管理的戰(zhàn)略拓展，兩者存在必然的聯(lián)系與區(qū)別。

1、戰(zhàn)略成本管理是對戰(zhàn)術(shù)成本管理的`功能拓展。

本管理的繼承和發(fā)展，也可以說是戰(zhàn)術(shù)成本管理對競爭環(huán)境變化所做出的一種適應(yīng)性變革。

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論戰(zhàn)略成本管理論文篇三

摘要：隨著企業(yè)外部市場環(huán)境的變化，戰(zhàn)略成本管理為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要應(yīng)運而生，而戰(zhàn)略成本動因分析是戰(zhàn)略成本管理的重要工具。通過對戰(zhàn)略成本動因二要素――結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因的理論分析，進而尋求企業(yè)價值鏈的最優(yōu)化組合，發(fā)掘有效的成本管理途徑獲取成本優(yōu)勢，以期為我國企業(yè)的成本管理提供有益的借鑒。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本；結(jié)構(gòu)性成本；執(zhí)行性成本。

1戰(zhàn)略成本動因的概念及分類。

成本動因即成本發(fā)生和變動的原因與推動力或成本的驅(qū)動因素，是作業(yè)成本法的核心概念。從戰(zhàn)略的角度看，影響企業(yè)成本態(tài)勢主要來自企業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序，因此，戰(zhàn)略成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。兩類成本動因的劃分，為企業(yè)改變其成本地位提供了能動的選擇，為企業(yè)有效進行成本管理與控制、從戰(zhàn)略意義上做出成本決策開辟了思路。

論戰(zhàn)略成本管理論文篇四

戰(zhàn)略成本管理案例分析的主要目的是幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，制定有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略定位分析是通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素進行分析，并根據(jù)企業(yè)自身的特點和行業(yè)特征選擇最適合自己的競爭戰(zhàn)略，從而建立自身的競爭優(yōu)勢。正確的戰(zhàn)略定位，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。戰(zhàn)略定位的分析方法主要有：pest分析法和swot分析法。

1.2價值鏈分析。

戰(zhàn)略成本管理的價值鏈，不僅僅要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)的價值鏈，還需要擴大內(nèi)部價值的范圍，增加對外部價值鏈的關(guān)注。

內(nèi)部價值鏈主要是由作業(yè)構(gòu)成，因此對其分析應(yīng)統(tǒng)一將企業(yè)內(nèi)部價值鏈劃分為各項作業(yè)，并根據(jù)確定的戰(zhàn)略目標，將各項作業(yè)按照重要性進行排序，重要性高的作業(yè)投入更多的資金，同時剔除不增值作業(yè)，降低企業(yè)成本，提高經(jīng)營利潤。

外部價值鏈主要是包括行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。行業(yè)價值鏈分析是對企業(yè)外部的縱向價值鏈進行分析，即企業(yè)本身與上下游企業(yè)的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)采用什么戰(zhàn)略增強與他們之間的聯(lián)系，達到雙贏。

1.3成本動因分析。

成本動因是指產(chǎn)生成本的根本原因，從源頭控制成本。成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因、執(zhí)行性成本動因。

結(jié)構(gòu)性成本動因是指那些影響企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)并決定成本動態(tài)變化趨勢的成本動因，具體包括：企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍、整合程度、技術(shù)、經(jīng)驗以及廠址等。

執(zhí)行性成本動因主要指與企業(yè)執(zhí)行過程相關(guān)的成本因素，具體包括：生產(chǎn)能力的利用率、員工參與、全面質(zhì)量管理以及價值作業(yè)之間的聯(lián)系。

2.1.1有效控制原材料采購成本。a公司手機，其總成本包括固定成本和可變動成本。對于手機制造商而言，原材料對成本的影響是最大的，不同型號、功能的手機相應(yīng)原材料也有較大的差別。通過計算a公司手機原材料中的單位產(chǎn)品成本為999元，以目前的售價本肯定是盈利的，但其原材料占可變動成本的比重為43%，還有人工、研發(fā)等其他費用。因此a公司對于產(chǎn)品成本的'控制不能僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，應(yīng)加入對整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的管理和控制。

2.1.2成本管理制度有所完善。之前公司采用的成本控制措施相對簡單，近幾年智能手機市場競爭越演越烈，a公司不斷調(diào)整和完善企業(yè)的內(nèi)部成本管理制度，并制定適合企業(yè)本身的成本核算和預算制度，以保障企業(yè)各項成本、資金耗用的合理性。同時還根據(jù)市場的變化，制定成本預算制度，對現(xiàn)有資源進行有效的配置，實現(xiàn)效益最大化。

2.1.3成本管理獎罰機制明確。a公司的各個部門均嚴格根據(jù)戰(zhàn)略成本管理目標建立管理措施，并建立績效機制，對成本管理效果明顯的部門及個人，給予獎勵，以提高成本管理的積極性。

2.2.1戰(zhàn)略成本管理觀念陳舊。a公司前身是智能研發(fā)團隊，公司內(nèi)部設(shè)計和研發(fā)人員較多，對戰(zhàn)略成本管理沒有清晰地認識，他們主要以研發(fā)為主，而忽略了成本控制。采購人員則是根據(jù)研發(fā)人員的需求對于原材料的采購從不考慮采購物資的性價比，導致部分原材料的成本過高而導致銷售價格與市面上類似產(chǎn)品的價格高出很多。

2.2.2部門之間缺乏有效的溝通。2014年，公司總裁曾表明今后公司的行政管理中心是控制成本，將進一步完善戰(zhàn)略成本管理體系建設(shè)，在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的標準下建立最佳的成本計劃。這也逐步表明公司意識到成本管理的重要性，注意到成本控制，如降低人工成本和采購成本。但是部門之間沒有形成有效的溝通，研發(fā)部門沒有與采購部門、生產(chǎn)部門進行有效的溝通，一同去探討戰(zhàn)略成本管理方案的制定。導致成本并不能有實質(zhì)性的降低。

2.2.3成本管理組織不健全。a公司的骨干是研發(fā)部門和銷售部門，公司高層基本也只是重點關(guān)注這兩個部門，對其他部門重視不高。目前財務(wù)部只對日常財務(wù)報表的財務(wù)數(shù)據(jù)的核算負責，卻沒有涉及到財務(wù)管理層面，同時財務(wù)部的人員配置情況也相對單一，除了財會專業(yè)人員，也并沒有增加財務(wù)管理等專業(yè)人才，導致財務(wù)部門對戰(zhàn)略成本的實施效果并不明顯。

3.1內(nèi)部優(yōu)勢分析。

銷售價格方面，a公司手機性價比高，對于追求低價位多功能的消費者，有較大的吸引力。人力資源方面，公司擁有大批曾在谷歌、三星、htc等一線手機品牌公司任職的研發(fā)團隊等。生產(chǎn)銷售方面，擁有功能齊全的官方平臺，并與百度、騰訊等多家互聯(lián)網(wǎng)平臺合作，網(wǎng)絡(luò)銷售渠道方便。

3.2內(nèi)部劣勢分析。

產(chǎn)品鏈過于龐大，不利于管理和質(zhì)量控制。a公司手機一直存在性能隱患、售后服務(wù)困難等問題，同時a公司近兩年不斷擴展產(chǎn)業(yè)鏈，生產(chǎn)產(chǎn)品的范圍越來越大，價格也隨著成本的增加而上升，公司違背了初期親民的宣傳口號。

3.3外部機會分析。

近年來，智能手機及互聯(lián)網(wǎng)電視的發(fā)展迅速。同時發(fā)展中國家的智能手機銷量增加值要遠大于發(fā)達國家的增加值。

同時，國內(nèi)市場主要分高、中、低端智能手機市場，蘋果手機占領(lǐng)高端智能機，三星占中高端手機中大部分份額，而中低端市場中品牌小米、華為、聯(lián)想、oppo等數(shù)十種手機品牌競爭最為激勵。對于a公司而言，中低端手機市場地位比較穩(wěn)固，同時中高端市場存在一定的發(fā)展機會。

3.4外部威脅分析。

近年來，a公司“饑餓營銷”達到的效果已大不如前，因為消費者可供選擇的品牌太多，智能手機更新?lián)Q代快；而在互聯(lián)網(wǎng)電視等其他產(chǎn)品方面，a公司在很多技術(shù)相比同行業(yè)競爭中并不占據(jù)優(yōu)勢，這些都是小米公司需要警惕的威脅。

通過swot分析，公司優(yōu)勢與劣勢同在，機會與威脅共存。智能手機、互聯(lián)網(wǎng)電視，產(chǎn)品更新?lián)Q代較快，在激烈的市場競爭中求新求異成了關(guān)鍵。因此，a公司應(yīng)在努力研發(fā)新產(chǎn)品的同時，加強對成本的管理控制，提高對專利的重視，從根本上降低成本，以差異化戰(zhàn)略為主，輔以價格優(yōu)勢搶占中低端市場；同時，逐漸提高對中高端產(chǎn)品的研發(fā)投入，增加對中高端智能機的開發(fā)設(shè)計，拓展消費者范圍。

4.結(jié)束語。

本文通過對小米公司戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀分析，a公司近兩年的成本管理狀況并不理想，公司應(yīng)建立戰(zhàn)略成本管理小組，完善公司上游企業(yè)供應(yīng)鏈并建立供貨商價值鏈評價體系，提高創(chuàng)新能力，降低研發(fā)成本。

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論戰(zhàn)略成本管理論文篇五

近年來，商業(yè)銀行在成本管理等方面面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，因此減少成本，加強成本管理變得極其重要。目前，國內(nèi)對成本管理方面的研究不全面，起步也較晚。相比之下，國外對這方面的研究比較完善，二十世紀八十年代，羅伯特·卡普蘭與羅賓·庫珀合作，提出了作業(yè)成本制度[1]。九十年代，全面成本管理理論出現(xiàn)，是由恩斯特和楊提出。這個理論結(jié)合了兩種方法，即提高收入與適當控制成本，以責任成本管理為主的成本控制的管理模式[2]。

作業(yè)成本管理是一種利用作業(yè)成本計算提供的信息，改善企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營成果的管理方法。尤其是競爭極其激烈的商業(yè)銀行，做好成本管理是銀行價值最大化的關(guān)鍵。本文將簡單介紹以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的作業(yè)成本管理。

（一）研究背景及發(fā)展。

作業(yè)成本管理的概念最早可以追溯到西方的制造業(yè)，自二十世紀七十年代，西方面臨著巨大變化，制造企業(yè)成本結(jié)構(gòu)也有所轉(zhuǎn)變，從單一的純手工勞動轉(zhuǎn)變成依靠全自動設(shè)備，從大量生產(chǎn)單一的幾種產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成少量生產(chǎn)多個產(chǎn)品。為提高顧客的滿意度和考慮到企業(yè)的長遠利益，企業(yè)不得不放棄傳統(tǒng)成本管理，即以單位水平分配成本，改用成本動因分配成本。

“作業(yè)”這一概念是由埃里克·科勒提出。在1941年，埃里克·科勒針對作業(yè)成本計算發(fā)表了論文。隨后在1971年，喬治·斯托布斯研究作業(yè)成本管理并發(fā)表了著作《作業(yè)成本計算和投入產(chǎn)出會計》，他是歷史上第一為詮釋“作業(yè)”，“作業(yè)成本計算”等相關(guān)概念的人，此后他陸陸續(xù)續(xù)發(fā)表了其他著作使作業(yè)成本法提升到管理方面。1988年，羅伯特·卡普蘭與羅賓·庫珀合作，他們進行了更深層次的分析與探究，使這個理論步入應(yīng)用階段[3]。目前，作業(yè)成本管理由美國、英國等少部分國家迅速擴展到全球，涵蓋領(lǐng)域也從制造業(yè)擴展到各行各業(yè)，例如銀行、醫(yī)療、物流、工程項目等等。

而國內(nèi)的作業(yè)成本管理是從上世紀八十年代年開始，1995年7月，余緒纓教授在《會計研究》發(fā)表了文章[4]，詳細介紹了作業(yè)成本法，說明了作業(yè)成本法產(chǎn)生原因及優(yōu)點。這引起了一股對作業(yè)成本法的熱潮，相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者也開始研究學習作業(yè)成本法。，王平心等人從制造業(yè)開始著手，探索作業(yè)成本法；，練慧敏提出了作業(yè)成本法的應(yīng)用；，張鳳霞與鄭曉春發(fā)明了作業(yè)成本法的八個步驟，并且通過實施八步驟，把作業(yè)成本法提升到作業(yè)成本管理。

（二）比較傳統(tǒng)成本管理與作業(yè)成本管理。

對于傳統(tǒng)成本管理方法，我們不能一口否決它的作用，在計劃經(jīng)濟體制下，產(chǎn)品種類單一，間接成本少等種種原因使傳統(tǒng)成本管理備受歡迎，但隨著全球經(jīng)濟一體化，我國經(jīng)濟飛快的發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理方法逐漸顯現(xiàn)出不足之處。

傳統(tǒng)成本管理使用傳統(tǒng)成本計算方法，根據(jù)不同的成本計算對象歸集生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費用。再按照費用計入原則，直接計入直接費用，分配計入間接費用，制造費用按標準分配計入對應(yīng)的成本對象當中；而作業(yè)成本管理中最常見的是作業(yè)成本計算法，根據(jù)消耗資源的因果關(guān)系進行成本分配：基于作業(yè)活動消耗資源的情況，將資源消耗分派給作業(yè)；再按照成本對象消耗作業(yè)的情況，把作業(yè)成本分派到成本對象[18]。

本文將對傳統(tǒng)成本管理與作業(yè)成本管理的幾個方面進行對比。

傳統(tǒng)成本管理的目標是降低成本，而且主要針對直接人工、直接材料、制造費用。作業(yè)成本管理的目標也是提高效率、降低成本，但區(qū)別在于作業(yè)成本管理不僅關(guān)注直接成本，同時還關(guān)注間接成本，通過對作業(yè)成本的確認、計量核算，將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來[5]。

傳統(tǒng)成本管理方法主要是依靠減少支出、降低成本，方法包括成本預測、計劃、控制成本、核算、分析。傳統(tǒng)成本管理重視直接成本，因此盲目降低成本會對產(chǎn)品產(chǎn)生很大影響。相比之下，作業(yè)成本管理統(tǒng)籌直接與間接成本，不僅僅以節(jié)省為目的，而是減少每個環(huán)節(jié)里多余的支出，以達到公司利益最大化的目的。成本管理從產(chǎn)品中心轉(zhuǎn)移到作業(yè)中心，跟蹤和動態(tài)反應(yīng)作業(yè)活動，最終達到低成本，利益最大化的目標[6]。

3.成本管理范圍。

傳統(tǒng)成本管理范圍一般控制在生產(chǎn)階段，但作業(yè)成本管理沒有范圍之說。作業(yè)成本管理的范圍貫通道整個環(huán)節(jié)，從生產(chǎn)到銷售，設(shè)計環(huán)節(jié)，可以說是真正意義上的管理。正因為如此，在高品質(zhì)、高產(chǎn)量、個性化的需求下，傳統(tǒng)成本管理漸漸衰退，作業(yè)成本管理才開始發(fā)揮它的作用[7]。

4.成本核算。

傳統(tǒng)成本核算是因為要計算存貨成本，才去分配已經(jīng)發(fā)生了的費用。而作業(yè)成本核算講究的是成本發(fā)生的來龍去脈，作業(yè)引起成本，作業(yè)的產(chǎn)生可從產(chǎn)品制作追溯到產(chǎn)品設(shè)計[6]。通過跟蹤和動態(tài)反應(yīng)作業(yè)活動，及時反饋信息，減少浪費，提高效率。

（三）作業(yè)成本管理優(yōu)點與不足。

（1）間接成本的分配變得更合理。在分配標準上，傳統(tǒng)成本管理比較單一，而作業(yè)成本管理使用多樣化分配標準，較正確的反映了實際消耗作業(yè)量[9]。

（2）關(guān)注重點為作業(yè)。作業(yè)成本管理使關(guān)注重點從成本轉(zhuǎn)移到作業(yè)上，把成本管理提升到管理層，做到了真正意義上的管理，以作業(yè)為中心進行優(yōu)化和改進，實現(xiàn)利益最大化。

（3）合理的職責劃分。以作業(yè)及相關(guān)作業(yè)形成的價值鏈劃分職責，以價值鏈為責任控制單元，價值鏈是超越部門界限的[9]。

（4）控制標準選擇更加合理。傳統(tǒng)成本管理是以可以達到的水準為標準（相對穩(wěn)定），并非是最高水準。而作業(yè)成本管理是以做理想的成本作為控制標準[8]。

（5）管理更加人性化。作業(yè)成本管理從作業(yè)及員工作為管理基點，尊重員工們言論自由的權(quán)利，關(guān)心員工，有問題及時解決，使員工工作滿意，從而提高顧客對產(chǎn)品的滿意度，最終達到企業(yè)利益最大化的目的。

2.作業(yè)成本管理不足點（1）內(nèi)向型管理。盡管作業(yè)成本管理深入到企業(yè)的作業(yè)層次，而且提出了作業(yè)鏈和價值鏈，但仍然沒有擺脫內(nèi)向型管理，沒有把成本控制擴大到企業(yè)外部，也沒有從產(chǎn)品的生命周期層面控制成本。

（2）工作量大，實施成本高。企業(yè)作業(yè)過程復雜，作業(yè)中心多導致成本動因基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集的工作量大，因此它的計量成本也高。（3）各作業(yè)中心之間成本協(xié)調(diào)、配套管理跟不上。部分企業(yè)過于重視成本因素的月變化情況，而忽略每個成本庫和作業(yè)中心間怎樣協(xié)調(diào)、在成本控制過程、削減成本費用等。

（一）建立作業(yè)中心。

作業(yè)中心是確認了解企業(yè)作業(yè)的基礎(chǔ)上，更深入分析成本動因后產(chǎn)生的。因此，首先簡單介紹企業(yè)的作業(yè)。對于作業(yè)的概念，雖有很多界定，但都大同小異，是一個組織為了達到某個目標或某項任務(wù)進行消耗資源的工作。對于商業(yè)銀行而言，貸款產(chǎn)生包括了很多項作業(yè)，貸款申請、審查批準等等。作業(yè)相當于一座橋梁，起到了連接銀行內(nèi)部與外部的的作用，并且貫穿了經(jīng)營全部過程。

作業(yè)中心又稱成本庫，指組成一個任務(wù)過程中有關(guān)聯(lián)、涉及到、有聯(lián)系的作業(yè)的集合。在初步作業(yè)界定中會產(chǎn)生很多作業(yè)，大部分都是低層次作業(yè)，因此為了建立簡便，可行與合理的系統(tǒng)，需要建立作業(yè)中心。每級作業(yè)中心可以有一個或多個一級中心。作業(yè)成本中心就是由歸集上面所說的作業(yè)中心所耗費的成本產(chǎn)生，之后在把作業(yè)中心與作業(yè)成本中心對應(yīng)起來，他們之間的對應(yīng)比例可以是一對一或多對一。但須注意的是作業(yè)中心和作業(yè)成本中心的數(shù)量要在合理范圍內(nèi)，不宜過多。以商業(yè)銀行貸款業(yè)務(wù)為例子，一級作業(yè)可以是客戶咨詢、填寫信息等等，再由這些以及作業(yè)組成貸款申請的作業(yè)中心。之后歸集以上作業(yè)中心所耗費的成本形成作業(yè)成本中心，下一步就可以作業(yè)中心與有關(guān)聯(lián)的作業(yè)成本中心以一定的比例對應(yīng)起來[10]。

（二）建立作業(yè)成本控制標準。

1.產(chǎn)品目標成本的確認。

目標成本是在一段時間內(nèi)企業(yè)自身給自己設(shè)的預計成本，目的是在這時期內(nèi)保證實現(xiàn)目標利潤。目標成本的確認要遵守5個原則：

（1）科學性原則。目標成本須收集大量資料，以整理出來的數(shù)據(jù)為根據(jù)，再以科學的方法進行計算。

（2）可行性原則。充分考慮自身的資源，技術(shù)等水平，保證能實現(xiàn)到目標成本。

（3）群眾性原則。目標成本需要反映出員工的追求，要引起激勵員工的作用。

（4）先進性原則。需要反映企業(yè)通過管理，能夠達到的成本水平。

（5）適時性原則。具備隨著客觀條件的變化而實時調(diào)整的能力[11]。

產(chǎn)品的目標成本可以理解成為市場價減掉目標利潤。但是在市場經(jīng)濟的下，企業(yè)不能決定市場價與目標利潤，因此企業(yè)需要預計產(chǎn)品目標成本，確定步驟：

（1）確定現(xiàn)有的和潛在的競爭對手，分析研究競爭對手的生產(chǎn)技術(shù)、成本結(jié)構(gòu)和流程。

（2）收集與財務(wù)相關(guān)的信息，可以從資金、生產(chǎn)和管理等部門公開的年度報表，成本數(shù)據(jù)表采取信息，還可以在發(fā)行的刊物或研討會采取信息。

（3）正確處理信息，而且要充分考慮到現(xiàn)在與將來的成本趨勢。

2.分解目標成本。

確認產(chǎn)品的目標成本和競爭性目標成本以后，進行目標成本分解。分解對象是直接材料、直接人工與制造費用的目標成本。制造費用目標成本可以進一步分解為作業(yè)中心成本庫目標成本。

3.制定標準成本。

（三）運用作業(yè)成本法計算作業(yè)成本。

1.傳統(tǒng)成本核算。

傳統(tǒng)成本核算指支持產(chǎn)品或服務(wù)完成的除直接材料、直接人工之外的成本費用。計算方法大致為:依據(jù)不同的成本計算對象，歸集生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費用，一般指直接材料、直接人工和制造費用;下一步依據(jù)分配計入原則進行分配，即直接費用直接計入,間接費用分配原則,而制造費用則運用一定比例的分配標準計到對應(yīng)的成本對象中去。主要局限性在于成本動因，運用了以數(shù)量為基礎(chǔ)的成本動因,但這已經(jīng)不能滿足多樣化、高質(zhì)量、個性化的產(chǎn)品需求。

2.作業(yè)成本核算。

與傳統(tǒng)成本核算法不同的是作業(yè)成本核算指在計算產(chǎn)品成本時，以作業(yè)為核算對象，依據(jù)作業(yè)對資源耗費情況，將資源的成本分配到作業(yè)，再從作業(yè)依靠成本動因追溯到產(chǎn)品成本的形成和積累過程，具體過程為：

（1）歸集直接成本費用。直接成本包括直接材料、直接人工及其它直接費用，直接材料在生產(chǎn)成本中占比較大，因此正確計算直接材料對產(chǎn)品成本造成很大影響。直接材料計算可以追溯到成本對象上，但核算需要嚴格按照核算原則與要求，以保證直接成本歸集的重要性。

（2）鑒定作業(yè)。作業(yè)的鑒定是為了保證作業(yè)成本信息系統(tǒng)可以成功地運行，因此企業(yè)在使用作業(yè)成本核算系統(tǒng)之前，應(yīng)該通過分析確認企業(yè)作業(yè)鏈的作業(yè)，并且保證作業(yè)不受產(chǎn)出量的影響。鑒定與劃分作業(yè)也恰恰是作業(yè)成本核算系統(tǒng)的重點。

（3）歸集成本庫費用。在完成上一步步驟之后，再以作業(yè)為對象，根據(jù)作業(yè)耗費資源的情況，歸集每個作業(yè)發(fā)生的費用，最后歸集各個作業(yè)發(fā)生的費用集合即成本庫。與傳統(tǒng)成本法比較，作業(yè)成本法可以提高制造費用的準確性，但不能百分之百地分配。

（4）確定成本動因。成本動因是引起成本發(fā)生的因素。給每個成本庫確定恰當?shù)某杀緞右蛞彩欠峙涑杀編熨M用的關(guān)鍵。一般成本庫與成本動因?qū)?yīng)比例是一對多，他們之間有的是弱線性相關(guān)，有的是強線性相關(guān)。

（5）計算成本動因費率。成本動因費率是單位成本動因所引起的制造費用的數(shù)量。成本動因費率的計算公式為：

成本動因費率=成本庫費用/成本庫成本動因總量，即r=c/d。

其中：r表示成本庫的成本動因費率；c表示成本庫的費用；d表示成本庫的成本動因總量。

（6）分配成本庫費用。通過計算得出成本動因率之后，依據(jù)每個產(chǎn)品消耗各成本庫的成本動因數(shù)量來分配成本庫費用，每一個產(chǎn)品費用的分配額就是加總每一個產(chǎn)品從各成本庫中分配所得的費用得出來的。

（7）計算產(chǎn)品成本。計算生產(chǎn)產(chǎn)品的總成本的`公式：

總成本=直接材料+直接人工+制造費用。

隨著我國加入wto，各種金融機構(gòu)的興盛發(fā)展，資金實力強大的外資銀行的進入等因素，我國商業(yè)銀行面臨著強大的競爭壓力[13]。因此，我國商業(yè)銀行開始正視現(xiàn)狀，從自身尋找成本管理層面的問題。

首先，中國銀行不良債權(quán)占比高。其原因主要是信貸結(jié)構(gòu)不合理引起的。其次人力資本結(jié)構(gòu)臃腫落后，管理人員數(shù)量龐大，而基層人員短缺，直接導致銀行業(yè)務(wù)低效率。此外，中國銀行的盈利水平呈現(xiàn)下降趨勢，盈利能力較低。還有中國銀行經(jīng)營管理制度上仍有計劃經(jīng)濟時期的殘余，到現(xiàn)在為止在某些方面仍需要政府的幫助。此外還存在經(jīng)營質(zhì)量低下，人力資源缺乏、資產(chǎn)質(zhì)量不高、收入結(jié)構(gòu)不合理等問題。雖然中國銀行對此類問題進行探討與研究，并且進行了改革，但改革效果并不理想。特別是在成本核算方面，中國銀行仍采用傳統(tǒng)成本核算方法，再加上銀行的成本結(jié)構(gòu)的特殊性，成本扭曲程度要比其他行業(yè)、企業(yè)嚴重的多，進而引發(fā)銀行虧損、成本過高等深層次的問題。近年來，實力雄厚的外資銀行大量來到中國發(fā)展業(yè)務(wù)，這使包括中國銀行在內(nèi)的我國商業(yè)銀行面臨著巨大壓力，提倡銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新與高服務(wù)質(zhì)量，把重心放到產(chǎn)品與服務(wù)的成本上[12]。中國銀行發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)成本法很難為銀行產(chǎn)品、顧客的盈利能力分析提供正確的信息與依據(jù)。

(二)存在的問題。

1.中國銀行產(chǎn)品創(chuàng)新方面沒有新突破，籌集資金費用高。

近些年，中國銀行迅速發(fā)展，成為我國發(fā)展必不可很少的支柱。但中國銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新方面沒有新的突破，存款業(yè)務(wù)主要“人海戰(zhàn)術(shù)”，多設(shè)點、廣撒網(wǎng)、“拉人”。因此中國銀行在營業(yè)過程中，出現(xiàn)了成本過高的問題。

2.管理責任不明確，成本管理沒有落實到位。

中國銀行成本管理責任不明確，導致有些職責交叉重復管理，使成本費用增加。外加成本管理落實不到位，成本費用的分類、記賬、核算等工作都由一個部門來完成，不能有效考證成本費用增加情況[14]。

3.中國銀行產(chǎn)品損失率高，面臨著巨大的資本壓力。

包括中國銀行在內(nèi)的商業(yè)銀行來說，貸款是主要的贏利產(chǎn)品。然而實際上中國銀行等商業(yè)銀行的貸款損失率極其高。目前，我國商業(yè)銀行普遍都有壞賬，而且壞賬比率是發(fā)達國家的兩倍。

4.成本意識薄弱。

中國銀行采用傳統(tǒng)成本法，間接費用大部分分配在產(chǎn)品和服務(wù)上，而基層員工由于素質(zhì)低、缺乏相關(guān)會計知識意識，對自己所在的部門的費用成本及利益的了解少之甚少。相比之下，作業(yè)成本管理相對成熟的美國等國家，成本核算都是由專門技術(shù)人員來完成，因此在各個方面我國商業(yè)銀行都沒法達到歐美國家的水平。要想做好成本管理，需要在用人方面多下功夫，挑選有責任心、成本意識高的人才。這樣不僅會提高信息的準確性，而且在一定程度上給銀行省下了成本[12]。

表3-2國中國銀行與國外商業(yè)銀行的經(jīng)營效率比較。

5.技術(shù)基礎(chǔ)不過關(guān)。

我國實施作業(yè)成本管理的時間并不長，而商業(yè)銀行還停留在初步階段，成本管理信息系統(tǒng)還沒有成熟完善，硬件設(shè)施欠缺[15]。

6.傳統(tǒng)觀念根深蒂固，不能適應(yīng)作業(yè)成本管理。

在我國傳統(tǒng)成本管理非常成熟，并且在成本核算業(yè)務(wù)上霸占了很多年，再加上作業(yè)成本法還停留在初步階段，很多商業(yè)銀行并不想放棄傳統(tǒng)成本法[16]。

7.存在制度制約問題。

從財務(wù)報告與會計準則方面分析，發(fā)現(xiàn)我國商業(yè)銀行的經(jīng)營管理費沒有分配給產(chǎn)品，部門等成本對象，而是直接當作期間費用，這樣使商業(yè)銀行在核算方面得不到財會人員與管理人員的支持，也缺少制度上的支持[17]。

8.很難選擇作業(yè)的定義和成本動因。

商業(yè)銀行的作業(yè)數(shù)量與種類繁多，因此合理劃分作業(yè)定義，正確選擇成本動因顯得尤為重要。然而我國存在“代理人”問題，在劃分作業(yè)和選擇成本動因方面留有主觀因素。

9.實施成本高。

因為本質(zhì)上傳統(tǒng)成本法與作業(yè)成本法還是有很大區(qū)別，這兩種方法的切換涉及到設(shè)計成本、咨詢成本、購買設(shè)備費用、維護費用、人力費等等，需要巨額的成本來支撐，對商業(yè)銀行來說是筆大費用[17]。

（一）相應(yīng)對策。

1.在員工選聘上多費心思。

在對于我國商業(yè)銀行存在人員素質(zhì)低，缺乏相關(guān)會計知識與意識的問題。在職員選聘上嚴格把關(guān)，再詳細制定培訓、考核制度，例如新員工需要進行專門的培訓（作業(yè)成本核算方面）、考核、獎罰、技術(shù)能力達標后再上崗工作。培訓內(nèi)容為會計相關(guān)和計算機相關(guān)方面的知識。對于已經(jīng)上崗的職員也要實行定期考核。

2.建立完善責任管理，確定成本控制責任。

結(jié)合銀行自身特點，建立實際可行的責任會計管理體系，開發(fā)適合自己的成本管理信息系統(tǒng)，彌補完善之前銀行內(nèi)部信息系統(tǒng)，盡量提供詳細的作業(yè)信息，做好數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計工作[19]。

3.把作業(yè)成本法當做管理思想。

一直以來總是把作業(yè)成本法當做成本核算方法，但其實作業(yè)成本法不應(yīng)局限于成本核算，更多的是應(yīng)當做管理思想，以科學的方法收集統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

4.國家的支持。

商業(yè)銀行推行作業(yè)成本法還停留在初步階段，因此有沒有國家的政策支持對銀行來說是至關(guān)重要的。如果國家有關(guān)部門專對作業(yè)成本法推出一個新政策，這會極大程度上推動作業(yè)成本法在商業(yè)銀行的發(fā)展。商業(yè)銀行可以在政府的支持下有條不紊地實施作業(yè)成本法，從局部開始再擴展到全行與各分支行。

作業(yè)成本管理體系下，商業(yè)銀行是通過“成本-效益”來判斷銀行是否盈利，但一定要具體情況，具體分析，不能照抄作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理適用于業(yè)務(wù)范圍廣、種類多、多樣化、個性化的產(chǎn)品上，如果商業(yè)銀行自身的業(yè)務(wù)種類少，比較單一、范圍窄時并不推薦采用作業(yè)成本管理。

結(jié)語。

作業(yè)成本管理在我國商業(yè)銀行的研究還停留在初步階段，因此真正運用作業(yè)成本法來核算成本的商業(yè)銀行還是占小部分。本篇文章在淺析商業(yè)銀行運用作業(yè)成本管理時，因為可供分析的案例較少，選用中國銀行為例進行分析時并不全面，例如案例介紹分析不夠詳細、業(yè)務(wù)選取不夠全面、對作業(yè)中心的確認與劃分較簡單、可能與商業(yè)銀行的實際情況有出入，但以整體來看，本篇文章對商業(yè)銀行運用作業(yè)成本管理還是具有現(xiàn)實意義的。

本篇文章首先介紹了作業(yè)成本管理的研究背景與發(fā)展路程，比較了傳統(tǒng)成本法語作業(yè)成本法，發(fā)現(xiàn)我國商業(yè)銀行需要轉(zhuǎn)換新的成本核算方法的必要性。其次，詳細介紹了作業(yè)成本管理的基本理論，從建立作業(yè)中心開始到作業(yè)成本控制的建立。在此基礎(chǔ)上，以中國銀行為例，介紹中國銀行的成本管理現(xiàn)狀，并且指出了存在的問題。最后從中國銀行擴展到我國商業(yè)銀行，發(fā)現(xiàn)作業(yè)成本管理確實帶來了不少好處，不僅優(yōu)化了價值鏈，而且還提高了商業(yè)銀行的競爭力。但與此同時也存在的潛在的問題，如人員素質(zhì)低、成本高、制度制約等等。

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論戰(zhàn)略成本管理論文篇六

[摘要]目前,國有銀行整體發(fā)展較快,具有一定的優(yōu)勢,如國家的信譽支持、市場的領(lǐng)先地位等,但也存在著如資產(chǎn)質(zhì)量差、冗員眾多等一些不足。入世后,由于對市場營銷缺乏系統(tǒng)的認識和可操作的基本技巧,國有銀行面臨著威脅,但也有許多機會。通過對國有銀行進行swot分析,我們應(yīng)該循序漸進地實施客戶經(jīng)理制;實施內(nèi)部營銷,構(gòu)建新型企業(yè)文化;實施全面服務(wù)質(zhì)量管理;實施金融創(chuàng)新;重組銀行業(yè)務(wù)流程,提高運營效率;實施品牌營銷戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞]國有商業(yè)銀行;swot;市場營銷。

目前,我國商業(yè)銀行業(yè)整體發(fā)展較快,中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、中國建設(shè)銀行四大國有商業(yè)銀行依然是銀行業(yè)的支柱。國有銀行資產(chǎn)總額占全部銀行業(yè)資產(chǎn)總額的55%,實力雄厚,占據(jù)了大部分的市場份額。

一、國有銀行的swot分析。

(一)優(yōu)勢分析。

1.國家信譽支持。與其他商業(yè)銀行相比,作為國家主要扶持的商業(yè)銀行,工、農(nóng)、中、建四大國有商業(yè)銀行可以長期獲得低成本資金。四大國有銀行的名稱中都有“中國”兩個字,這使得四大銀行更能獲得百姓的信任,具有更強大的信用支撐。

2.市場領(lǐng)先地位。四大國有銀行的市場份額是其他商業(yè)銀行所不能比擬的。與外資銀行相比,他們擁有一套適合中國金融市場情況的完善的本幣清算系統(tǒng)和配套服務(wù),并且他們深刻理解中央的金融監(jiān)管條例和規(guī)則,了解國家的宏觀經(jīng)濟政策,了解中國的民族文化和風土人情。同時,經(jīng)過長期的經(jīng)營活動,四大國有銀行都擁有了為數(shù)眾多的穩(wěn)定客戶資源。尤其是與一些國有大中型企業(yè)已經(jīng)建立了多年的業(yè)務(wù)聯(lián)系,與廣大居民也有著共同的文化背景和歷史淵源,較中小銀行和外資銀行相比,更有親和力,具有較強的企業(yè)文化優(yōu)勢,客戶忠誠度相對較高。

3.資本規(guī)模大,實力雄厚。我國四大國有銀行均具有較大的資產(chǎn)規(guī)模,在《銀行家》雜志的年度全球1000家大銀行排名中,我國四大國有銀行均進入前30名,這一權(quán)威排名的標準是銀行的一級資本,而一級資本是衡量一家銀行承擔風險能力的指標,因此,排名充分表明我國四大國有銀行具有雄厚的資金實力。

4.服務(wù)網(wǎng)點眾多。四大國有銀行經(jīng)過十幾年的發(fā)展,其分行、支行及服務(wù)網(wǎng)點遍布城鄉(xiāng),形成了覆蓋全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò),國內(nèi)分銷渠道十分廣泛。截至底,中國銀行的分支機構(gòu)數(shù)量達到11307個,中國工商銀行為21223個,中國建設(shè)銀行為14585個,中國農(nóng)業(yè)銀行更是達到了31004個(《中國統(tǒng)計年鑒》)。眾多的網(wǎng)點為國有銀行拓展業(yè)務(wù),加強服務(wù)能力奠定了基礎(chǔ)。

(二)劣勢分析。

1.冗員問題。這是我國國有企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象。盡管四大銀行都在精簡,但仍然冗員眾多。到20末,中國工商銀行有37.58萬員工,中國農(nóng)業(yè)銀行有48.94萬員工,中國建設(shè)銀行有31.04萬員工,中國銀行有22.1萬員工(《中國統(tǒng)計年鑒2005》)。人員眾多,不可避免在一些崗位上存在著機構(gòu)重復、人浮于事的現(xiàn)象,極大地增加了商業(yè)銀行的經(jīng)營成本。

2.不良資產(chǎn)的消化問題。國有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn),一方面,源于銀行信貸管理缺乏有效的制約機制和責任約束,重貸輕管、重放輕收,其直接后果是留下大量的不良資產(chǎn);另一方面,某些與銀行有血緣關(guān)系的國有企業(yè),其資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟效益的不良狀況嚴重影響著銀行的資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟效益。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計,國有商業(yè)銀行有近5000億元資產(chǎn)基本上處于流失狀態(tài)。而目前,以每年按財政部規(guī)定的計提比例提取的呆賬準備金來沖銷商業(yè)銀行多年積累的不良資產(chǎn)是相當困難的。

3.資產(chǎn)質(zhì)量差。資產(chǎn)負債比例管理是商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的重要方面和手段。但從我國近期的實際狀況來看,實施規(guī)范的資產(chǎn)負債比例管理還有很多工作要做。雖然近兩年國家財政投入使得幾大國有銀行的資本金達到了《商業(yè)銀行法》的規(guī)定,但由于投入不足,國有商業(yè)銀行的資信和抗風險能力并未增強。同時,由于信貸資產(chǎn)質(zhì)量不良,使得量化指標難以實現(xiàn),致使資產(chǎn)負債比例管理難以全面規(guī)范實施,更難以與國際規(guī)則接軌。

4.眾多網(wǎng)點的管理問題。國有商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點大都按行政區(qū)域設(shè)置,帶有濃厚的機關(guān)色彩,盡管近幾年借機構(gòu)改革撤并了一些機構(gòu),但這種體制在短期內(nèi)很難改變。此外,大量基層網(wǎng)點的設(shè)置沒有考慮不同區(qū)域所處的經(jīng)濟發(fā)展水平與外部環(huán)境的差異,不利于調(diào)動各級行的積極性,不利于提高全行的經(jīng)濟效益。

(三)機會分析。

1.更多的金融服務(wù)需求。從整個宏觀經(jīng)濟角度看,加入wto后,我國的投資環(huán)境進一步改善,國外企業(yè)來華投資的數(shù)量大量增加,必然會產(chǎn)生大量的金融需求,這為國有商業(yè)銀行的發(fā)展帶來契機,為其選擇優(yōu)良客戶、建立穩(wěn)定的客戶群體提供了較大的空間。

2.利好政策為國有商業(yè)銀行上市提供條件。國有商業(yè)銀行上市是我國金融體制改革的一個重要方面,不僅有利于改善國有銀行的資本結(jié)構(gòu),增強其國際競爭能力,也有利于優(yōu)化上市公司結(jié)構(gòu),適應(yīng)對外開放的要求。20以來,中央出臺了一系列政策支持條件成熟的國有銀行改制上市。

重點的轉(zhuǎn)移。目前,國有商業(yè)銀行普遍借鑒外資銀行的經(jīng)驗,改變傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式,將業(yè)務(wù)發(fā)展的重點從傳統(tǒng)的存貸款轉(zhuǎn)向加快發(fā)展中間業(yè)務(wù),從而降低經(jīng)營風險,這為國有銀行拓展市場帶來了機會。

(四)威脅分析。

1.行政干預問題。各級政府對商業(yè)銀行的行政干預在wto后的過渡期仍然難以根除。對于地方政府來說,提高當?shù)氐慕?jīng)濟水平,從銀行取得發(fā)展資金是一條主要途徑。即使收不回國有商業(yè)銀行貸款,也是商業(yè)銀行自己的事情,但銀行所支持的項目和建設(shè)已經(jīng)無法更改,這是政府干預銀行的內(nèi)在動力。

帶來的競爭壓力。目前,包括北京在內(nèi)的20個城市,允許外資銀行經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)。概括地講,除中國銀行外,其他國有獨資商業(yè)銀行從事外匯業(yè)務(wù)時間都比較短,缺乏與國外銀行打交道的經(jīng)驗;員工素質(zhì)不高、高級管理人才不足;通信及結(jié)算手段落后。國外金融機構(gòu)與國有商業(yè)銀行在人才、中間業(yè)務(wù)、高端客戶等諸多方面的競爭都在所難免。

3.體制障礙使資產(chǎn)多元化拓展空間小。加快實現(xiàn)金融資產(chǎn)多元化,拓展業(yè)務(wù)范圍,可增強銀行活力和經(jīng)營實力,避免和減少金融風險。數(shù)量型的經(jīng)濟增長模式?jīng)Q定了商業(yè)銀行如果過多從事證券、投資等業(yè)務(wù),將會分散有限資金,加劇資金緊張甚至有可能誘發(fā)經(jīng)濟危機。所以,按照《商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)暫行辦法》,在目前金融運行沒有真正走上健康有序發(fā)展軌道的情況下,分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管仍是目前及以后相當長時間內(nèi)保證金融業(yè)健康發(fā)展的必要手段。

4.金融立法不及時、不健全。要使業(yè)務(wù)的開展有法可依,從法律上給予支持或約束,應(yīng)當是先立法后展業(yè)。但長期以來,我國的金融法制建設(shè)始終處于一種滯后狀態(tài),經(jīng)常是一種新的業(yè)務(wù)已經(jīng)開展,或在某一方面出現(xiàn)了問題后才逐步進行立法約束,或者干脆用行政命令代替法律,法制氣氛比較淡薄。

國有商業(yè)銀行進行swot分析后,對未來的發(fā)展提出四個戰(zhàn)略(見下表)。

國有商業(yè)銀行由于肩負著引領(lǐng)我國銀行業(yè)發(fā)展的重任,本身又具備一定的優(yōu)勢,必須盡快增強競爭實力,與外資銀行競爭,所以,不適合wt戰(zhàn)略,應(yīng)該循序漸進地開展wo-st-so戰(zhàn)略。從當前的形勢看,外資銀行在我國迅速發(fā)展,使我們沒有太多的時間去適應(yīng),必須盡快學習其先進經(jīng)驗,縮短差距,利用我們已有的優(yōu)勢,開展適合中國國情的營銷管理和營銷策略。

三、國有商業(yè)銀行的市場營銷策略。

1.樹立顧客滿意理念,實施關(guān)系營銷。這是中國商業(yè)銀行占有和保住客戶,在激烈的競爭中處于優(yōu)勢地位的關(guān)鍵所在。這就要求國有銀行樹立質(zhì)量、服務(wù)和營銷三位一體的關(guān)系營銷觀念,以客戶為中心,為客戶提供個性化服務(wù)和“一站式”服務(wù)。國有銀行要正確認識和處理內(nèi)部顧客和外部顧客的滿意,建立顧客滿意戰(zhàn)略信息反饋和檢測系統(tǒng)、設(shè)立“以客戶為中心”的運行機構(gòu),開展關(guān)系營銷,創(chuàng)造顧客忠誠度。

2.實施客戶經(jīng)理制。即商業(yè)銀行在內(nèi)部培訓和聘用一批專業(yè)的金融產(chǎn)品營銷人員,通過他們向客戶全面營銷銀行的所有金融產(chǎn)品和服務(wù),以最大限度地鼓勵客戶經(jīng)理人員努力拓展市場。這是商業(yè)銀行服務(wù)理念和制度的創(chuàng)新,是對外以市場為導向、以客戶為中心;對內(nèi)以客戶經(jīng)理為服務(wù)中心和營銷前臺,“一線為客戶服務(wù),二線為一線服務(wù)”的、全行聯(lián)動的、適于市場競爭的機制。完善客戶經(jīng)理制就要以客戶為中心,加快實行銀行內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置改革,可在二級分行以上機構(gòu)設(shè)立客戶經(jīng)營管理中心,在基層支行按照“客戶經(jīng)理部、業(yè)務(wù)保障部、安全核算控制部”的框架推行營銷型組織結(jié)構(gòu),并建立客戶經(jīng)理的后臺支持體系,建立客戶經(jīng)理風險管理體制,以保證客戶經(jīng)理制的順利運行。

3.實施內(nèi)部營銷,構(gòu)建新型企業(yè)文化。內(nèi)部營銷是將內(nèi)部員工當作“客戶”來經(jīng)營、滿足和管理的一種管理方法,是銀行能夠為最終客戶提供完善服務(wù)的根本保證。為實現(xiàn)這一目標,第一,銀行應(yīng)該建立以人為本的企業(yè)文化,時刻關(guān)注各層員工的需求,為員工提供相應(yīng)的服務(wù)。這就要消除一些不必要的控制措施,允許員工參與績效評估,加強管理層與員工的溝通。第二,要建立公平的薪酬福利制度和職務(wù)晉升機制。第三,要建立系統(tǒng)有效的人才培訓機制,使員工能更快地掌握工作技能,在短時間內(nèi)適應(yīng)新的工作環(huán)境并創(chuàng)造業(yè)績。第四,創(chuàng)建學習型組織。商業(yè)銀行作為特殊的服務(wù)性企業(yè),應(yīng)采取一系列的策略,包括樹立終身學習的思想,鼓勵員工不斷自我超越;通過改善心智模式,形成管理者與員工關(guān)系的新格局;構(gòu)筑良好的企業(yè)文化,加強團體學習;實行人本主義的人力資源管理等。

4.實施全面服務(wù)質(zhì)量管理。目前,國有商業(yè)銀行尚未對服務(wù)質(zhì)量進行整體的.、系統(tǒng)的、全面的管理,大都停留在單項性、局部性和臨時性的質(zhì)量管理上,沒有設(shè)立較規(guī)范、統(tǒng)一、合理的服務(wù)質(zhì)量標準,即便有也是軟指標。因此,要更好地提升銀行競爭力,就要借鑒國際上先進的管理經(jīng)驗,積極導入國際標準化組織頒布的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系,實施現(xiàn)代化管理;提高內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各崗位的工作質(zhì)量,并對其進行零缺陷管理;正確對待服務(wù)失誤,建立客戶補救服務(wù)文化,制定系統(tǒng)的服務(wù)標準。

5.實施整合營銷傳播,塑造銀行統(tǒng)一的整體形象。整合營銷傳播是綜合協(xié)調(diào)地使用各種傳播方式,以統(tǒng)一的目標和統(tǒng)一的傳播形象,傳遞一致的信息,實現(xiàn)與消費者的雙向溝通。國有銀行在進行產(chǎn)品營銷宣傳時,必須將銀行產(chǎn)品和銀行理念、銀行行為、銀行視覺等形象因素整合一致,在產(chǎn)品的宣傳中強化銀行的形象,推出銀行的形象代表。圍繞樹立銀行整體形象的目標,整合運用各種傳播工具和手段,進行形象一致的傳播。在全面、充分掌握客戶信息的前提下,找到溝通訴求點,以此作為廣告策劃的切入點,制定營銷宣傳計劃。

6.實施金融創(chuàng)新。這是加快國有商業(yè)銀行改革、防范化解金融風險的有效措施。金融創(chuàng)新包括金融機構(gòu)、金融市場、金融工具、服務(wù)、融資方式、管理技術(shù)以及支付制度等方面的創(chuàng)新。國有銀行應(yīng)通過完善業(yè)務(wù)創(chuàng)新的組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新制度保障體系和人力資源開發(fā)機制等途徑建立有效的業(yè)務(wù)創(chuàng)新機制;充分借鑒國際商業(yè)銀行的經(jīng)驗,對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)和管理系統(tǒng)進行系統(tǒng)化的技術(shù)改造,建立各種電子系統(tǒng),實施技術(shù)創(chuàng)新;創(chuàng)新經(jīng)營觀念,重視存貸款增加的同時,更重視客戶資源的建設(shè),重視綜合效益的開發(fā)、培育扶植新的利潤增長點;用先進的管理思想和管理方法,對銀行業(yè)務(wù)進行全程式、標準化管理,使銀行管理實現(xiàn)由事后反映向事前控制轉(zhuǎn)變,并完善內(nèi)部管理,實行全面成本管理,增強決策的科學性。

7.重組銀行業(yè)務(wù)流程,提高運營效率。銀行流程重組是銀行借助于現(xiàn)代化信息技術(shù)的力量,重新思考和設(shè)計銀行的業(yè)務(wù)流程,建立客戶中心型的業(yè)務(wù)流程和團隊組織,使銀行獲得合理的成長和較好的效益。要借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗,建立中心輻射、前后臺分離的組織結(jié)構(gòu);設(shè)置以市場為導向的綜合性服務(wù)部門,建立以客戶為中心的營銷體制;借助電子網(wǎng)絡(luò)技術(shù),構(gòu)造大總行小分行的布局模式;根據(jù)客戶價值的大小,建立增值型業(yè)務(wù)流程;并可適當開展虛擬業(yè)務(wù)經(jīng)營,即就一些非核心產(chǎn)品和服務(wù)與外部的次級金融供應(yīng)商簽訂合同,由他們生產(chǎn)和提供標準化的次級金融產(chǎn)品,從而獲取比較優(yōu)勢,以提高整個金融體系的效率。

8.實施品牌營銷戰(zhàn)略。金融品牌是金融服務(wù)個性化的體現(xiàn),完善的金融品牌可樹立銀行的整體形象,使其在客戶心目中與眾不同,具有強有力的競爭優(yōu)勢。國有商業(yè)銀行要實施品牌營銷,應(yīng)考慮實施完善的cis策略;關(guān)注社會利益,實施綠色管理;借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗,實施品牌價值管理,要善于從戰(zhàn)略角度謀劃、運籌好品牌的經(jīng)營工作。一方面?熏對原有服務(wù)產(chǎn)品進行創(chuàng)新,重新組合,以求更加適銷對路。另一方面,應(yīng)積極開發(fā)潛在市場,吸引潛在顧客,不斷在調(diào)查基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品。通過市場營銷創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面對品牌進行改造,使品牌保持活力和新鮮感。

論戰(zhàn)略成本管理論文篇七

當前，國家經(jīng)濟增速進入換檔期，經(jīng)濟工作會議確定了“三去一降一補”五大任務(wù)。在經(jīng)濟增速放緩的新常態(tài)下，人工成本、原材料成本呈現(xiàn)剛性特點，逐年增長，企業(yè)想單純依靠增加銷售額或通過提高產(chǎn)品價格把成本轉(zhuǎn)移出去，實現(xiàn)利潤增加的可能性在持續(xù)萎縮。在當前的市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)和優(yōu)勢發(fā)展，一方面除了結(jié)構(gòu)優(yōu)化、轉(zhuǎn)型升級和不斷拓寬產(chǎn)品市場、提高銷售額，另一個重要方面就是真實、有效、科學的成本管理與控制。在企業(yè)運營管理中，成本費用是抵減利潤的主要因素。因此，把握“節(jié)流”的重要一環(huán)——加強成本管理、控制成本費用，是企業(yè)適應(yīng)新常態(tài)、提高經(jīng)濟效益的一個重要手段。

1對成本管理的基本認知。

企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，企業(yè)經(jīng)營的最終目的是創(chuàng)造價值、獲取利潤。而企業(yè)獲取最大利潤的基本途徑就是在產(chǎn)品市場占有率和銷售額上持續(xù)做加法，在成本和費用支出上不斷做減法。簡單概括就是“開源節(jié)流”。開源，企業(yè)從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及投資方向中創(chuàng)造效益，重點在于新領(lǐng)域新技術(shù)開發(fā)和占領(lǐng)市場。節(jié)流，企業(yè)以價值鏈設(shè)計與管控為切入點，從堵塞漏洞、內(nèi)部挖潛中創(chuàng)造效益，重點在于成本控制和提升內(nèi)部管理。當今時代，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，已由單純的某一個或幾個企業(yè)間的競爭，升級為在區(qū)域資源整體配置的基礎(chǔ)上形成的供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈以及產(chǎn)業(yè)集團的競爭和較量。企業(yè)必須從自身價值鏈、競爭對手價值鏈，所屬產(chǎn)業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)價值鏈等視角來分析自身的經(jīng)營活動。而不管采取哪種經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)為了獲得持續(xù)核心競爭力，其成本管理模式從長期意義上必須服務(wù)于經(jīng)營戰(zhàn)略。在經(jīng)濟發(fā)展全球化,客戶需求多樣化,競爭與挑戰(zhàn)日趨激烈、嚴峻的背景下,成本優(yōu)勢是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的可靠保證。

成本管理是影響業(yè)績和競爭力的核心環(huán)節(jié)，這已經(jīng)成為各企業(yè)的共識。當前，在企業(yè)運營管理中，關(guān)于成本管理有兩種觀點和實踐行動，一種是傳統(tǒng)成本管理，中心思想是“節(jié)約、節(jié)省”，重點關(guān)注生產(chǎn)成本，標志性動作是降低消耗、節(jié)約費用，側(cè)重于產(chǎn)品成本核算，多采用標準成本法；另一種是戰(zhàn)略成本管理，中心思想是成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標配套，成本因素與企業(yè)的競爭地位緊密聯(lián)系，尋求提高企業(yè)競爭力和持續(xù)降低成本的最佳路徑。重點是通過了解整個行業(yè)價值鏈來進行成本管理，關(guān)注的是產(chǎn)品整個生命周期的成本，即把生產(chǎn)過程，研究開發(fā)與設(shè)計，供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)，供應(yīng)商、客戶、經(jīng)銷商聯(lián)系等全部納入成本管理體系。和傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理走出了單純?yōu)榻档统杀径档统杀镜莫M義范疇，打破了傳統(tǒng)成本管理不分析研究對手成本狀況、忽略企業(yè)外部價值鏈、忽視企業(yè)內(nèi)部非財務(wù)信息和無形成本動因等局限性，使成本管理定義得到了拓展。

3hj集團成本管理的戰(zhàn)略定位及構(gòu)想。

進入“十三五”，hj集團公司迎來了深化改革與創(chuàng)新驅(qū)動、結(jié)構(gòu)調(diào)整與轉(zhuǎn)型升級的攻堅期和關(guān)鍵期。集團公司緊跟國家戰(zhàn)略方針和政策導向，堅持全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略不變，“創(chuàng)新驅(qū)動、質(zhì)量為先、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、改革助推、綠色發(fā)展、人才為本”發(fā)展方針，根據(jù)總體規(guī)劃，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。那么，基于企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施，就要設(shè)定配套的成本管理模式，在開放型、競爭性的市場環(huán)境下做到成本領(lǐng)先，進而使企業(yè)取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

3.1遵循成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合原則，建立起戰(zhàn)略成本的分析體系。

企業(yè)制定全面管理、分級歸口、市場導向和價值創(chuàng)造的成本管理新原則，成本管理要在四條原則的遵循中，站在廣義成本管理的視角，著眼于實現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標來設(shè)定每個企業(yè)的管控模式。這樣的一種成本管理定位，主要原于對成本管理目的的追問。企業(yè)進行成本管理的目的是要實現(xiàn)效益最大化，而這種最大化不能僅僅認定為是經(jīng)濟利益最大化。在新的競爭環(huán)境下企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展，其不同時期有不同的目標設(shè)定，所以成本管理的終極目的是要最大程度實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

3.2關(guān)注成本效益性，始終堅持目標導向和市場導向。

一個要長遠發(fā)展、終身創(chuàng)造價值的企業(yè)，成本管理觀念是要有開拓性和延展性的，僅局限于“減少支出、降低成本”是不夠的，單純依靠“砍”的方式降低成本，砍投資額、砍供應(yīng)商價格、砍員工工資、砍客戶等“一刀切”的手段已不能滿足新的競爭環(huán)境下的成本管理需要。企業(yè)要從效益（戰(zhàn)略目標）角度來看成本管理的效用，要遵循和應(yīng)用成本效益原則?，F(xiàn)在有的企業(yè)在成本管理上發(fā)生一個怪象——成本降了，效益也跟著降了，最后“降本增效”的成果落了空。為什么？就是因為企業(yè)失守了成本效益原則。只追求成本的絕對數(shù)值下降，沒有從投入與產(chǎn)出的對比分析來考察、評估成本發(fā)生的必要性與合理性。市場經(jīng)濟條件下，成本管理要服務(wù)企業(yè)追求最大經(jīng)濟效益的目的，必然要講求成本效益，樹立成本效益觀念。以是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省，是就成本論成本的狹隘觀念，即便看到了增效數(shù)據(jù)，也是短期效應(yīng)。所以，企業(yè)開展成本管理，在選擇執(zhí)行成本管理策略與措施時，要強調(diào)關(guān)注成本效益性，結(jié)合行業(yè)特點和企業(yè)核心競爭力的定位來進行。

3.3建立系統(tǒng)思維，走體系化建設(shè)的`成本管理之路。

謀求于戰(zhàn)略致勝、戰(zhàn)略發(fā)展，企業(yè)的成本管理就不是簡單等同于降低成本，而應(yīng)從資源配置的優(yōu)化和資本產(chǎn)出的對比角度出發(fā)。與企業(yè)經(jīng)營過程相關(guān)的所有資金耗費都是成本管理的對象，既涵蓋財務(wù)會計計算的歷史成本，也涵蓋內(nèi)部經(jīng)營管理需要的現(xiàn)在與未來成本；既包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈內(nèi)的資金耗費，也包括行業(yè)價值鏈整合所涉及的客戶和供應(yīng)商的資金耗費。我們構(gòu)建成本管理優(yōu)勢，提高企業(yè)的競爭力，就需要一種戰(zhàn)略成本管理的視角，針對成本管理理念和技術(shù)上不成熟的問題，包括成本管理觀念落后、成本管理范疇狹隘、成本管理方法落后或不完善以及缺乏科學有效的成本分析等，進行系統(tǒng)性思考，走體系化建設(shè)的成本管理之路，使戰(zhàn)略成本管理體系化建設(shè)全面融入企業(yè)的戰(zhàn)略目標管理進程，對企業(yè)決策形成服務(wù)與支撐，對企業(yè)目標形成推動與保證。

3.4構(gòu)建企業(yè)成本管理體系的六點建議。

建立戰(zhàn)略成本管理體系，打造競爭的成本優(yōu)勢，企業(yè)需要有六個方面的實踐：一是投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策，務(wù)必以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況為基礎(chǔ)，強化戰(zhàn)略成本管理和全面成本管理意識；二是對企業(yè)價值鏈進行分析，更深入地實施全價值鏈體系化精益管理，強化成本管理的價值創(chuàng)造功能；三是進行成本動因分析，從成本形成的源頭尋找產(chǎn)生無效成本的動因，避免過多考慮當期成本對當期的影響，追求短期利益；四是經(jīng)營人員的精力投入要轉(zhuǎn)向、瞄準品牌營銷和市場占有率，而不是成本問題本身，要拓展成本管理視角；五是構(gòu)建成本分析的系統(tǒng)框架，揭示分析成本差異，打破對會計制度的依賴，抓住成本控制和削減成本的最大活動環(huán)節(jié)，建立成本反饋機制，改善決策；六是建立企業(yè)自己統(tǒng)一的成本信息系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求獲得具有競爭優(yōu)勢的成本資料，減少隨意性，避免出現(xiàn)企業(yè)管理混亂局面。成本管理體系化建設(shè)需要企業(yè)從行業(yè)特點出發(fā)，根據(jù)企業(yè)自身運行的實際情況選取成本管理策略。持續(xù)降低成本不是一蹴而就，需要一個循序推進的過程，所以，企業(yè)要立足打造成本優(yōu)勢，就要堅持不斷優(yōu)化和整合平臺資源，深化成本管理。

4結(jié)語。

成本管理關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)生存發(fā)展永恒的主題。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要成本優(yōu)勢的支撐。我們每個企業(yè)都要用戰(zhàn)略的眼光來實施成本管理，要在戰(zhàn)略成本管理的系統(tǒng)性推進中，與企業(yè)目標無縫對接，打造成本領(lǐng)先優(yōu)勢，促進提升企業(yè)在新的經(jīng)濟環(huán)境下的市場競爭力。

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論戰(zhàn)略成本管理論文篇八

在戰(zhàn)略成本管理方式下，成本動因的分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍(企業(yè)內(nèi)部、責任中心)和少量因素(產(chǎn)量、物耗)，而代之以更寬廣的、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本動因。戰(zhàn)略成本管理所注重的無形的成本動因恰恰是傳統(tǒng)成本管理所忽視的。戰(zhàn)略成本動因分析站在更高的角度來管理成本，其對成本的影響更深遠、更持久，且一經(jīng)形成就難以改變，因此更應(yīng)引起企業(yè)的注意。由于戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。

2.1結(jié)構(gòu)性成本動因分析。

結(jié)構(gòu)性成本動因是指與決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)如長期投資等相關(guān)的成本動因，其形成常需要較長時間，但一經(jīng)確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結(jié)構(gòu)性成本動因的選擇將決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因主要有：

(1)企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模是一個重要的結(jié)構(gòu)性成本動因，它主要通過規(guī)模效應(yīng)來對企業(yè)成本產(chǎn)生影響。當規(guī)模較大時可以提高作業(yè)效率，使固定成本分攤在較大規(guī)模的業(yè)務(wù)量之上，從而降低單位成本。

(2)業(yè)務(wù)范圍。業(yè)務(wù)范圍是影響成本的又一結(jié)構(gòu)性動因。企業(yè)為了提高其競爭優(yōu)勢，可能會使自己所經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍更廣泛、更直接，從企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域出發(fā)，向著行業(yè)價值鏈中的兩端延伸，直到原材料供應(yīng)和向消費者銷售產(chǎn)品。這種業(yè)務(wù)范圍的擴張也稱之為縱向整合。企業(yè)應(yīng)通過成本動因分析，對整合進行評價，確定選擇或解除整合的策略。

(3)技術(shù)。運用現(xiàn)代科學知識不斷進行技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢的重要前提。從成本角度說，借助先進的技術(shù)手段對企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)流程、管理方式等進行改造，可以有效地持續(xù)降低成本，并使得這種降低呈現(xiàn)出連動的態(tài)勢。傳統(tǒng)的成本管理一直忽視技術(shù)對成本的決定性影響。

由上述分析可見，結(jié)構(gòu)性成本動因分析應(yīng)該從工業(yè)組織的視角來確定成本定位，其屬性無疑是企業(yè)在其基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)層面的戰(zhàn)略性選擇。結(jié)構(gòu)性成本動因分析所要求的戰(zhàn)略性選擇針對的是怎樣才是“最優(yōu)”的問題。選擇當然意味著配置的優(yōu)化，在配置優(yōu)化上加大投入力度，這個“多”并不能直接導致成本業(yè)績的“好”，因而說投入與績效不具有關(guān)聯(lián)性。成本管理應(yīng)立足于適當、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。

在企業(yè)通過結(jié)構(gòu)性成本動因分析決定了企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略后，還必須以執(zhí)行性成本動因分析來引導成本管理的方向和重點，用執(zhí)行性成本動因分析的結(jié)果作為成本改善的立足點更加有利于企業(yè)確立競爭優(yōu)勢。執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因，是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定以后才建立的，這類成本動因多屬非量化的成本動因，其對成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：

(1)員工參與。人是執(zhí)行各項作業(yè)活動的主體，企業(yè)的各項價值活動都要分攤成本，因此人的思想和行為是企業(yè)成本降低改善的重要因素，在戰(zhàn)略成本管理中起著至關(guān)重要的作用。員工參與的多少及責任感對企業(yè)成本管理的影響是很明顯的，如果企業(yè)上下人人都具備節(jié)約成本的思想，并以降低成本為己任，那么企業(yè)的成本管理效果自然就會好。

(2)全面質(zhì)量管理。質(zhì)量與成本密切相關(guān)，質(zhì)量與成本的優(yōu)化是實現(xiàn)質(zhì)量成本最佳，產(chǎn)品質(zhì)量最優(yōu)這一管理宗旨的內(nèi)在要求。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量，并且最低的質(zhì)量成本可以在缺點為零時達到。這項成本動因要求企業(yè)大力推行全面質(zhì)量管理，樹立強烈的質(zhì)量意識，從企業(yè)的整個范圍，設(shè)計、生產(chǎn)過程的各階段著手來提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，真正做到優(yōu)質(zhì)高效。

(3)生產(chǎn)能力利用率。在企業(yè)規(guī)模既定的前提下，生產(chǎn)能力的利用程度是影響企業(yè)成本的一個重要動因。生產(chǎn)能力利用主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平，由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高時，單位產(chǎn)品所分擔的固定成本減少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。因此，尋求建立能夠使企業(yè)充分利用其生產(chǎn)能力的經(jīng)營模式，將會帶來企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。

由上述分析可見，執(zhí)行性成本動因分析所要求的戰(zhàn)略性強化針對“最佳”的效果目標，強化意味著實施制度上的完善，在為完善制度及改善制度運作效率上加大投入力度，這個“多”必然能帶動成本業(yè)績的“好”，也就是說投入與績效是相關(guān)聯(lián)的。

綜上所述，結(jié)構(gòu)性成本動因分析解決配置的優(yōu)化問題是基礎(chǔ)，而執(zhí)行性成本動因分析解決績效的提高問題是使其持續(xù)，兩者互為連貫配合。倘若優(yōu)化問題處理不當，那么針對績效的'持續(xù)執(zhí)行就會反方向性的錯誤，或者說后者的“強化”是一種徒勞的浪費；另一方面，即使結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置是基本合理的，但如果缺乏強有力的執(zhí)行性投入，那么達成革新控制所要求的效果目標也屬枉然。