員工績效管理畢業(yè)論文(模板11篇)

作為一個社會個體，我們應該時刻保持對世界的關注，了解時事新聞對我們的生活有何影響。寫總結時，我們要注意審題，不要偏離主題，確保總結的內(nèi)容緊密結合所要總結的對象。以下是一些常見的總結范文，供大家參考和借鑒。

員工績效管理畢業(yè)論文篇一

從系統(tǒng)的角度看待績效與績效管理，可以看到績效管理分為兩個層次：即組織層面的績效管理和員工層面的績效管理。員工績效管理是管理者用來確保員工的工作行為和工作成果與組織目標保持一致的過程。然而員工績效管理現(xiàn)狀的并不理想，雖然企業(yè)有績效考核制度，部門也有相應的績效考核細則，但在執(zhí)行中，可能大部分人都覺得考核工作有問題，但對如何解決問題卻不知從何做起。本文的擬就員工績效管理與大家交流。

1. 績效的含義是非常廣泛的，不同的時期、不同發(fā)展階段、不同的對象，績效有它不同的含義。從下表可以對比：

績效含義

適應的對象

適應的企業(yè)或階段

1．完成了工作任務

體力勞動者

事務性或例行性工作的人員

2．結果或產(chǎn)出

高層管理者

銷售、售后服務等可量化工作性質(zhì)的人員

高速發(fā)展的成長型企業(yè)

強調(diào)快速反應、注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)

3．行為

基層員工

發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)

強調(diào)流程、規(guī)范、注重規(guī)則的企業(yè)

4．結果+過程（行為/素質(zhì)）

普遍適用各類人員

5．做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）

知識工作者，如研發(fā)人員

2.要明確績效管理與績效考核的區(qū)別?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械囊粋€程序?？冃Э己酥耙约翱己酥笠龅母鞣N工作，是為了充分發(fā)揮績效考核的作用，從而達到“管理”的目的.。

（一）傳統(tǒng)考核流程的弊端：“變、亂、難、和”

考核內(nèi)容易變?？己四繕嗽O定脫離實際，有上級下達指令式的，有為追求業(yè)績拍腦瓜得來的，再加上企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營 環(huán)境 的變化，給設定上層目標帶來偏差。差之毫厘，謬以千里。各級目標免不了在執(zhí)行中多次修正，變化多于計劃，員工習以為常后也樂得這樣，為日后考核增添還價的砝碼。

考核制度混亂。一是無法可依，有空可鉆，尤其是牽扯到個人利益的關節(jié)，設立制度就好像給孫悟空戴金剛圈，會遭多人反對，萬萬不能觸及；二是政出多門，各自為政，每個部門都插手考核，以示重要，增加權限；三是標準不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有能力。四是內(nèi)容模糊，難以掌握。為免受約束，制度條款往往留有余地，使數(shù)量化和具體化程度都較低，缺乏科學的考量工具。

難以考核?？己酥袚饺氲亩喾N因素使考核人員頭疼發(fā)愁，無所適從。如對制度的多樣化解釋，考核指標的變更，人為造成的政策傾斜，對寬嚴程度的攀比，定額標準的討價還價，強調(diào)客觀理由，考慮勞苦、疲勞及穩(wěn)定大局，擔心考核結果影響人際關系等，這些也使考核 成本 急劇增大。

平衡考核結果。亂哄哄的考核過后，在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結果，有的干脆用倒退法，先設計結果再找考核由依據(jù)?！褒R不齊，一把泥”，運用高超的“和稀泥”手段，多種激勵調(diào)和方法來解決平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但對考核都有意見：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。

此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在于一些企業(yè)中。

為何難以改變？

不愿做。

沒有認識到科學管理的作用和績效考核的重要性，認為不需要要那么多條條框框的約束，一個字——“干”，干出成效，只要以身作則，盡心盡力，就能取得成功，考核反而會使員工缺乏信任感，影響員工積極性。或安于目前狀況，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，不能做到居安思危。

害怕做。

1、怕?lián)p害了現(xiàn)有利益，怕考核改進帶動晉升、薪酬等機制的改變，挑戰(zhàn)原有的權威、地位、人際關系等個人優(yōu)勢。濫竽充數(shù)者怕暴露真相；渾水摸魚者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門；平庸者怕失去現(xiàn)有優(yōu)勢，安于現(xiàn)狀，不愿進取。

2、怕自身素質(zhì)不適應考核機制。對自身能力、智力、體力和承受力沒有自信，怕在考核中被淘汰。

3、怕流于形式，沒有效果。沒有措施配套，人為左右考核結果，強調(diào)理由、討價還價、攀比，造成法不責眾，分配成了數(shù)字調(diào)整游戲，雷聲大雨點小，白忙活一場。

不會做

雖能認識到原有制度的弊端，對科學的績效考核有強烈的需求，但感覺問題象一團亂麻，牽一發(fā)而動全身，想改而無從下手，最后只得望洋興嘆。

（二）、績效管理有什么作用：

1． ?績效管理是 企業(yè)戰(zhàn)略 落地的載體，企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須通過績效分解傳遞下去，有效的績效目標對企業(yè)的戰(zhàn)略實施起著十分重要的作用。

2． ?績效管理是構建和強化企業(yè) 文化 的工具， 企業(yè)文化 和績效管理是相互滲透，相互影響的，對增強企業(yè)的核心競爭力有著不可替代的作用。

3． ?績效 管理 是企業(yè)價值分配的基礎，績效貫穿于價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的全過程。

4． ?績效管理是提升管理的有效手段，這是當前對國企的特殊功效。

(a)、提高計劃管理有效性，對于計劃管理比較差的企業(yè)，績效可以起到彌補和促進的作用。

(b)、提高各級管理者的管理水平。

(c)、暴露企業(yè)管理問題，在實施績效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問題，從而使企業(yè)有針對性地去解決問題。

員工績效管理畢業(yè)論文篇二

想要做好績效管理工作，應該制訂一套績效管理制度，有制度，才能更好地執(zhí)行。以下是一份，供各位參考，希望大家從中了解如何做好績效管理工作。

一、 績效管理目的：

2、 通過績效考核的形式對員工階段性工作進行檢查和評價;

3、 對上一考核期工作進行總結，為績效改進及員工發(fā)展提供指導和幫助;

4、 通過客觀公正的評價進行合理的績效獎金分配，樹立以業(yè)績?yōu)閷虻目冃幕?

5、 為培訓、薪資調(diào)整、年度評優(yōu)、崗位調(diào)整、考核辭退提供參考依據(jù)。

二、 績效考核原則：

1、 基本原則：公開、公正、公平。

2、 業(yè)績導向原則：關注本崗位業(yè)績指標是否達成，即“人與標準比”。

3、 要求個人考核以事實和數(shù)據(jù)反映工作的成效性;

4、 主管對下屬的績效表現(xiàn)負直接責任，下屬的成績就是主管的成績，主管應通過績效輔導和過程管理，提高個人的能力及素質(zhì)水平以促進持續(xù)的績效改進。

三、 績效考核對象：

1、 除公司總經(jīng)理以外所有轉(zhuǎn)正員工，公司總經(jīng)理由公司統(tǒng)一考核;

2、 試用期內(nèi)滿一個月的新入職員工。

四、 績效考核周期：

所有參加考核員工一律實行月度考核。

五、 考核責任：

1、 員工：進行個人績效管理，利用有效的工具和訓練不斷提高自己的技能和表現(xiàn)，了解績效管理的操作方法和步驟，收集反映個人績效的信息和反饋，努力達到較高的績效目標，取得突破性成就。

2、 直接上級和部門負責人：下屬員工績效管理的直接責任人，掌握績效管理的工具和技巧，制定下屬員工個人的考核指標，觀察、記錄員工的日?？冃П憩F(xiàn)，輔導員工進行績效改進，提供必要的反饋和指導，幫助下屬完成績效計劃和達到績效目標，對下屬進行績效評估，與下屬進行持續(xù)的績效溝通。

3、 公司總經(jīng)理：依據(jù)公司年度目標和計劃，制定各部門(負責人)的考核指標并進行考核，對各部門的考核結果進行審核，對各部門工作進行指導，促進整體績效目標的達成和提高。

4、 人事行政部：考核制度的制定與解釋，宣傳與溝通，考核工作的組織、監(jiān)控與督導，考核數(shù)據(jù)整理統(tǒng)計、考核分布狀況的審核，結果的應用與反饋，向員工和主管提供指導、支持與培訓，受理員工的考核申訴。

六、?績效管理流程：

設定績效目標 績效輔導與觀察 績效考核與評估 績效面談 績效改進

1、 設定績效目標：

(1) 根據(jù)公司的年度經(jīng)營計劃目標，由總經(jīng)理設立各部門月度績效目標，部門經(jīng)理將目標分解至基層主管，由基層主管擬定每位員工當月績效考核目標。

(2) 由上下級雙方經(jīng)過充分溝通達成共識，在《月度績效考核任務書》上簽字確認。

(3) 工作過程中可根據(jù)實際需要對任務目標進行必要的調(diào)整。

2、 績效輔導與觀察：

(1) 工作目標和計劃的實施過程是管理者與員工共同實現(xiàn)目標的過程，日常的績效輔導是保證績效目標達成的重要管理步驟，是各級管理者不可推卸的責任。

(2) 績效觀察，是直接上級有步驟、有方法地觀察、收集下屬績效行為和工作結果的過程，是對員工作出績效評估的基本前提。

3、 績效考核與評估：

(1) 考核結果劃分：就各項工作任務目標的完成情況，對下屬工作結果進行評分，評分方法參考《月度績效考核任務書》中說明。然后按分數(shù)排序并根據(jù) “1、2、3、4”績效定義，得出四個等級的考核結果。

(2) 1級員工績效定義：在完成全部考核目標的基礎上，對公司團隊作出突出的貢獻的.;為公司掙得了榮譽或降低了成本的;主動承擔額外的工作任務和責任的;能積極主動提升素質(zhì)技能，使工作績效有顯著提高的。

(3) 2級員工績效定義：完成了全部考核指標，工作積極主動，完成了基于本崗位應知、應會、應做、應想的全部事情，并完全無投訴的。

(4) 3級員工績效定義：沒有全部完成考核指標的;無正當理由不服從上級工作安排的;與客戶、上/下級、同事發(fā)生爭吵，破壞組織氣氛的;不按業(yè)務流程操作，造成工作失誤或經(jīng)濟損失的。

(5) 4級員工績效定義：有重要工作指標未完成的;泄露公司商業(yè)秘密或財務秘密的;未能及時解除事故隱患，造成公司財產(chǎn)損失的;不遵守制度流程的;循私舞弊或貪污公-款的;被有效投訴的;考核評分排在公司倒數(shù)二名內(nèi)的。

(6) 對被評為“1、3、4”級的員工，須說明評估理由，并有書面的事實依據(jù)。

(7) 連續(xù)三次被評為“3”級、“4”級的員工，將被視為不能勝任崗位工作，公司將考慮崗位調(diào)整或辭退。

(8) 考核結果正態(tài)分布原則：為保證考核等級有效拉開差距，考核結果一般應遵循以下原則(如表所示)，特殊情況下，如果部門員工考核結果不符合以下比例控制的，部門負責人須特別說明。

4、 績效面談：

(1) 績效面談是一個雙向的、正式的溝通。

(2) 被評為“1、3、4”員工，必須由其上司(總經(jīng)理)進行面談。

(3) 每月10日前hr擬定績效面談計劃并抄送人力資源部備案。

(4) 績效面談由人事行政經(jīng)理(hr助理)督導實施、跟蹤落實，并負責保管/歸檔面談記錄。

5、 績效改進：

(1) 績效考核的重點是“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題”，“不斷改進、不斷提高”。

(2) 上司必須與下屬共同討論，進行差距分析，制訂“績效改進計劃”，并有責任和義務幫助下屬得到切實的改進與提高。

(3) 上司、員工本人及所在公司hr應共同監(jiān)督、檢查改進計劃是否得到落實和執(zhí)行。

七、 績效獎金分配

1、 績效獎金分為兩個部分：完成月度目標獎金和完成年度目標獎金。月度獎金當月考核當月發(fā)放。年度獎金經(jīng)考核后按年底在冊員工一次性發(fā)放。

八、 績效考核申(投)訴

1、 員工可在考核結果公布后的2天內(nèi)，對存在的分歧向直接上司提出口頭申述。上司在給予解釋與說明后，仍不能達成一致的， 員工可在公布考核結果的3天內(nèi)填寫《員工投訴單》交hr復議處理。hr應在接到投訴單的3個工作日內(nèi)查明原因并正式書面回復員工，如屬直接上司故意為難、 公報私仇等行為的，將對責任人處4級懲罰。

2、 如員工仍不認可公司處理決定，由公司人力資源部按流程重新予以調(diào)查處理。

3、 《員工投訴單》由hr統(tǒng)一受理，并負責處理結果的歸檔保管。

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員工績效管理畢業(yè)論文篇三

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益。績效管理正是通過提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標的管理方法。

績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進目標實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。

1.將績效評價等同績效管理。

績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。

一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。績效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。

3.績效考核指標設計不當。

設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現(xiàn)業(yè)績、改進工作的目的。

4.重形式，輕實質(zhì)。

不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。

1.設定指標，建立體系。

開展績效管理之前，應充分準備，進行規(guī)劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規(guī)定考評結果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎。

這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權、利及隸屬關系等，然后再結合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點等因素設定關鍵業(yè)績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關鍵。

當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。

發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關注設備運行狀況，進行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設備運行分析次數(shù)”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結果的重要指標。

2.實施前組織動員和培訓。

實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導作用無從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。

3.全過程溝通輔導。

溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現(xiàn)預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結果也會客觀公正。最后是考評結束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。

值得強調(diào)的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。

當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。

4.持續(xù)改進完善。

績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。

比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。

總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結果應用四個階段緊密結合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。

員工績效管理畢業(yè)論文篇四

規(guī)范員工績效考評工作,確保公平、公開、公正考評員工的德、績、能、勤。

適用于安全處、消防管理中心員工的績效考評工作。

3.1安全處消防管理中心班組長負責依照本規(guī)程進行安全員、消防員的周檢工作。

3.2安全處、消防管理中心主管負責依照本規(guī)程進行班組長、安全員、消防員的周檢工作。

3.3物業(yè)部分管經(jīng)理負責依照本規(guī)程進行班組長、安全員、消防員的月檢,主管的周檢工作。

3.4公司分管經(jīng)理(主管)負責依照本規(guī)程進行主管的月檢工作。

4.1安全處員工的工作標準。

4.1.1固定崗安全員每日當值工作應符合安全處《封閉廣場物品、人員出入管理標準作業(yè)規(guī)程》中的各項工作要求。

4.1.2巡邏崗安全員每日當值工作應符合安全處《治安巡邏標準作業(yè)規(guī)程》、《出租屋暫住人員、施工人員及'三無'人員管理標準作業(yè)規(guī)程》、《交通管理標準作業(yè)規(guī)程》中的各項工作要求。

4.1.3安全員(治安應急分隊安全員)在每日工作交接班時,必須依照《安全處交接班管理標準作業(yè)規(guī)程》要求進行交接班。

4.1.4停車場安全員(車管員)每日當值工作必須符合安全處《停車場管理標準作業(yè)規(guī)程》中的各項工作要求。

4.1.5當廣場發(fā)生突發(fā)事件時,安全處《突發(fā)事件處理標準作業(yè)規(guī)程》中要求參與工作的安全處員工,必須依規(guī)程盡職盡責。

4.1.6安全員(治安應急分隊安全員)的內(nèi)務、作息標準應當達到安全處《安全處、消防管理中心內(nèi)務管理標準作業(yè)規(guī)程》的各項要求。

4.1.7安全員(治安應急分隊安全員)每日當值的儀容儀表、言行舉止應符合《物業(yè)部員工服務管理標準作業(yè)規(guī)程》的各項要求。

4.1.8安全員(治安應急分隊安全員)在使用警用器械、機動車時應嚴格遵守安全處《保安巡邏機動車保養(yǎng)、維修、使用管理標準作業(yè)規(guī)程》和《保安警用器械管理標準作業(yè)規(guī)程》的各項要求。

4.1.9安全處干部的產(chǎn)生應符合《保安、消防干部競爭上崗標準作業(yè)規(guī)程》的程序和考核要求。

4.1.10安全處員工必須按《安全處員工培訓實施標準作業(yè)規(guī)程》的要求參加培訓和達到培訓要求。培訓合格后上崗。

4.1.11安全處各級干部均應按上述各項標準作業(yè)規(guī)程履行自己的職責、符合標準作業(yè)規(guī)程的要求。

4.1.12安全處各級員工除應嚴格按安全處的標準作業(yè)規(guī)程進行工作外,還需嚴格遵守公司其他相關標準作業(yè)規(guī)程的要求。

4.2消防員的工作標準。

4.2.1消防管理中心監(jiān)控室消防員每日當值工作應嚴格執(zhí)行《消防系統(tǒng)操作標準作業(yè)規(guī)程》、《消防系統(tǒng)維修保養(yǎng)標準作業(yè)規(guī)程》的各項要求。

4.2.2消防管理中心全體員工在日常消防檢察、監(jiān)管過程中應當嚴格按照《防火管理標準作業(yè)規(guī)程》、《火警、火災應急處理標準作業(yè)規(guī)程》進行工作。

4.2.3消防管理中心全體員工在工作中使用消防器材時應符合《消防器材管理標準作業(yè)規(guī)程》、《保安巡邏機動車使用、保養(yǎng)、維修標準作業(yè)規(guī)程》中的各項要求。

4.2.4消防管理中心全體員工在組織消防演習時應嚴格執(zhí)行《消防演習標準作業(yè)規(guī)程》、和《滅火預案標準作業(yè)規(guī)程》。

4.2.5消防管理中心全體員工必須定時參加相關知識培訓,達到《消防培訓實施標準作業(yè)》的要求。

4.2.6消防管理中心員工的內(nèi)務作息應當符合《安全員、消防員內(nèi)務管理標準作業(yè)規(guī)程》的要求。

4.2.7消防管理中心員工當值時的儀容儀表、言行舉止必須符合《物業(yè)部員工服務管理標準作業(yè)規(guī)程》的要求。

4.2.8消防管理中心員工在參加干部競爭上崗時應嚴格按照《保安、消防干部競爭上崗標準作業(yè)規(guī)程》進行競爭。

4.2.9消防管理中心各級干部均應嚴格執(zhí)行所有消防管理中心標準作業(yè)規(guī)程,克盡職守,達到標準作業(yè)規(guī)程的各項要求。

4.2.10消防管理中心全體員工除應按消防管理中心各個標準作業(yè)規(guī)程進行作業(yè)外,還需嚴格遵守執(zhí)行公司其他相關標準作業(yè)規(guī)程。

4.3考評評分結構。

4.3.1績效考評由日檢、周檢、抽檢內(nèi)審、管理評審構成,各種檢查考評的要求詳見公司《績效考評管理標準作業(yè)規(guī)程》。

4.3.2安全員績效考評的日檢、周檢、抽檢評分均按百分制進行。具體構成:。

a)崗位工作質(zhì)量(滿分20分);。

b)交班質(zhì)量(滿分10分);。

c)培訓質(zhì)量(滿分10分);。

d)內(nèi)務質(zhì)量(滿分10分);。

e)工具設備使用、維護、保養(yǎng)質(zhì)量(滿分10分);。

f)服務質(zhì)量(滿分20分);。

g)執(zhí)行其他相關作業(yè)規(guī)程質(zhì)量(滿分10分);。

h)其他質(zhì)量(滿分10分);。

4.3.3消防管理中心消防員績效考評的日檢、周檢、月檢、抽檢評分均按百分制進行。具體構成為:。

a)崗位工作質(zhì)量(滿分30分);。

b)培訓質(zhì)量(滿分10分);。

c)內(nèi)務質(zhì)量(滿分10分);。

d)工具設備使用/運行、保養(yǎng)、維修質(zhì)量(滿分10分);。

e)服務質(zhì)量(滿分10分);。

f)執(zhí)行公司其他相關標準作業(yè)規(guī)程質(zhì)量(滿分10分);。

g)其他質(zhì)量(滿分10分);。

4.3.4安全處、消防管理中心主管、副主管、班組長績效考評的周檢、月檢、抽檢評分按百分制進行。具體構成為:。

a)崗位工作標準作業(yè)規(guī)程的執(zhí)行質(zhì)量(滿分10分);。

b)培訓質(zhì)量(滿分10分);。

c)自身工作技能(滿分10分);。

d)服務質(zhì)量(滿分10分);。

e)工作效果(滿分10分);。

f)工作責任心質(zhì)量(滿分10分);。

g)處事公正性質(zhì)量(滿分10分);。

h)遵守相關作業(yè)規(guī)程質(zhì)量(滿分10分);。

i)團結配合質(zhì)量(滿分10分);。

j)道德水準(滿分10分);。

4.4績效考評扣分細則。

4.4.1安全員考評扣分細則:。

4.4.2消防員扣分細則。

4.4.3安全處、消防管理中心主管、副主管、班組長績效考評扣分細則:。

b)安全處、消防管理中心主管、副主管、班組長當值時儀容儀表、言行舉止達不到《物業(yè)部員工服務管理標準作業(yè)規(guī)程》要求的,每次檢查每發(fā)現(xiàn)一項,一般違規(guī)扣減1-2分;嚴重違規(guī)扣減3-4分;引起不良后果的,視情況扣減5-10分。并同時按本款a)項的方法分析造成不合格的主觀因素,在相應欄目內(nèi)同時扣減相應項目分值(一般違規(guī)扣減1-2分;嚴重的扣減3-10分)。

視情況扣減5-10分);并同時按本款a)項的方法分析造成不合格的主觀因素,在相應欄目內(nèi)同時扣減相應項目分值(一般程度扣減1-2分;嚴重的扣減3-10分)。

4.4.4一般違規(guī)、一般程度、一般情況是指偶發(fā)性的,因粗心大意引起的發(fā)?；蛞蛴涗浐灻磺濉⒉缓弦蠡蛴幸欢ǖ目陀^因素(需經(jīng)確認)造成的輕微程度不合格。嚴重違規(guī)、嚴重程度是指明知故犯引起的不合格;造成不良后果是指引起連鎖反應。造成實際損害、惡劣影響或引起其他工作質(zhì)量受到連帶影響的結果。

4.4.5'其他'欄目是為本公司相關作業(yè)規(guī)程所包括,或超出本規(guī)程4.4.1/4.4.2和4.4.3所列處的原因造成的不合格所設置,如果未發(fā)生或未出現(xiàn),該欄目考評時應當給出滿分10分。

4.4.6檢查、考評時,如出現(xiàn)《行政獎罰標準作業(yè)規(guī)程》中所列明的應受嘉獎事件,則應視情節(jié)在正?？荚u完畢在總分中追加1-20分(但總分不超過100分),另依據(jù)《行政獎罰標準作業(yè)規(guī)程》對受考人進行獎勵。

4.4.7獎評時受考人的行為造成的不良后果觸犯《行政獎罰標準作業(yè)規(guī)程》所列出的必須加以懲處的情形,則除在考評檢查表相應欄目內(nèi)扣完相應分值外,另依據(jù)《行政獎罰標準作業(yè)規(guī)程》對受考人追加處罰。

4.5扣分細則的解釋權在公司品質(zhì)部。

5.1《安全員工作日檢、周檢、月檢、抽檢考評表》。

5.2《消防員工作日檢、周檢、月檢、抽檢考評表》。

5.3《安全處、消防管理中心主副主管、班組長日檢、周檢、月檢、抽檢考評表》。

6.1《績效考評管理標準作業(yè)規(guī)程》。

6.2《安全處所有標準作業(yè)規(guī)程》。

6.3《公司所有標準作業(yè)規(guī)程》。

6.4《行政獎罰標準作業(yè)規(guī)程》。

員工績效管理畢業(yè)論文篇五

第一條 為全面了解，評估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章 考核范圍

第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章 考核原則

第三條 通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條 使員工有機會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見。

第五條 考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。

第六條 以崗位職責為主要依據(jù)，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。

第四章 考核目的

第七條 各類考核目的：

1. 獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；

2. 獲得確定工資，獎金的依據(jù)，重點在工作成績(績效)考核；

3. 獲得潛能開發(fā)和培訓教育的依據(jù)，重點在工作和能力適應性考核。

第五章 考核時間

第八條 公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條 公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章 考核內(nèi)容

第十條 公司考核員工的.內(nèi)容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。

第十一條 公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調(diào)整(各公司依據(jù)自身企業(yè)特點，生成各類權重表)。

第七章 考核形式和辦法

第十二條 各類考核形式有：

1. 上級評議；

2. 同級同事評議；

3. 自我鑒定；

4. 下級評議；

5. 外部客戶評議。

各種考核形式各有優(yōu)缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。 第十三條 考核形式簡化為三類：

即普通員工，部門經(jīng)理，公司領導的評議。

第十四條 各類考核辦法有：

1. 查詢記錄法： 對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統(tǒng)計；

2. 書面報告法： 部門，員工提供總結報告；

3. 重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章 考核程序

第十五條 人事部根據(jù)工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。

第十六條 考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。

第十七條 各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條 人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計出考評對象的總分。

第十九條 該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評語。

第二十條 人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條 考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。

第二十二條 考核之后，還需征求考核對象的意見：

1. 個人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；

2. 需要改善的方面；

3. 崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；

4. 對公司發(fā)展的建議。

第九章 特殊考核

第二十三條 試用考核。

1. 對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2. 對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；

3. 該項考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會同人事部考核定案。

第二十四條 后進員工考核。

1. 對認定為后進的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進意見；

2. 對留職察看期的后進員工表現(xiàn)，作出考核決定；

3. 該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。

第二十五條 個案考核。

1. 對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；

2. 該項考核主辦為員工主管和人事部；

3. 該項考核可使用專案報告形式。

第二十六條 調(diào)配考核。

1. 人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；

2. 人事部門確認調(diào)配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；

3. 該項考核主辦為員工部門之經(jīng)理。

第二十七條 離職考核。

1. 員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；

2. 該項考核須在員工離職前完成；

3. 公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；

4. 該項考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。

第十章 考核結果及效力

第二十八條 考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條 考核結果具有的效力：

1. 決定員工職位升降的主要依據(jù)；

2. 與員工工資獎金掛鉤；

3. 與福利(住房，培訓，休假)等待遇相關；

4. 決定對員工的獎勵與懲罰；

5. 決定對員工的解聘。

第十一章 附 則

第三十條 本辦法由人事部解釋，補充，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會議通過后頒布生效。

員工績效管理畢業(yè)論文篇六

主要介紹了員工的績效管理制度，主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標準、績效考核辦法、獎懲管理制度等，為企業(yè)制定員工的績效管理制度提供參考。

第一章 總 則

第一條 依據(jù)《員工績效管理制度》制定本辦法。

第二條 強化員工以責任結果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強工廠的整體核心競爭力。

第三條 各級管理人員通過績效管理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

第四條 本制度適用于基層專業(yè)及管理人員(含部門主管)和車間專業(yè)及管理人員(含車間副主任)。

第二章 指導思想

第五條 員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作，沒有派出的概念。

第六條 考核者要對被考核者進行客觀公正的考核，同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。

第三章 績效管理的操作方法

第七條 員工績效管理按月進行，并分為三個階段。(本站 )包括績效目標制定階段(考核期初)、績效輔導階段(考核期中)、考核及溝通階段(考核期末)。

第八條 績效目標制定階段由部門負責人（或委托人）與員工共同制定"個人績效承諾"（pbc）表。個人績效承諾包括該職位考核期應承擔的工作任務、達到的目標、措施、完成時間、考核的標準、提供的見證性資料等進行詳細列示，作為員工工作受控的具體標準。

第九條 個人績效承諾來源包括：

1、來源于為完成部門指標而必須完成的'工作任務和措施，體現(xiàn)出該部門或職位對總目標的貢獻。

2、來源于員工參與跨部門團隊或業(yè)務流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對跨部門團隊目標或流程要求的支持。

3、來源于本職位應負責任。

4、創(chuàng)新性目標或計劃。

5、個人績效改進計劃。

第十條 個人績效承諾的制定應符合明確、可測量、可達到、與職位關聯(lián)和有時限的原則。

第十一條 部門內(nèi)所有員工達到績效考核規(guī)定的工作要求后，應保證部門內(nèi)所有工作的正常展開，包括：部門kpi指標的實現(xiàn)、業(yè)務流程的運行、部門和個人績效水平的提高。

第十二條 各級員工必須對本職位考核期績效要求進行承諾。

第十三條 績效輔導階段是考核者督促、指導、支持員工共同達成目標和計劃的過程，同時考核者應對員工行為與結果及相關的關鍵事件或數(shù)據(jù)進行收集及記錄。

第十四條 各部門必須在部門內(nèi)建立健全"雙向溝通"制度，如：例會制度、總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時和真實傳遞。

第十五條 每月結束各部門負責人對照員工績效承諾的項目和標準，做出客觀的評價，經(jīng)考核復核者復核后，考核者就考核結果向員工進行反饋溝通。

第十六條 考核責任者必須與員工進行正式的面對面反饋溝通，內(nèi)容包括考核結果、工作成績、工作不足及改進措施，并共同確定下一階段的個人績效目標(含績效改進目標)。對于考核結果為"不合格"者，還需特別制定改進計劃。

第十七條 被考核者必須進行對考核結果的"被告知"簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在相應考核表的"員工意見欄"表述，考核者有責任就員工的不同意見與員工進行溝通。

第十八條 被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議，可按pbc考核流程在兩日內(nèi)向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內(nèi)做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。

第十九條 對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，部門在進行月/年度考核時，原則上應采用或參考項目組的評價結果。

第四章 考核結果及其應用

第二十一條 員工pbc考核采取百分制進行衡量，員工年度績效考核成績?yōu)楫斈?2個月的平均考核分數(shù)。

第二十三條 主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發(fā)放：

主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資*30%*當月績效結果對應的百分比

第二十四條 基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發(fā)放：

基層員工月績效工資=本人職位工資*20%*當月績效結果對應的百分比

第二十五條 員工連續(xù)三個月考核結果為d、全年累計4個d、年度考核結果為d的，直接淘汰。

第十章 附 則

第二十六條 本規(guī)定的解釋、修訂權歸人力資源部。

第二十七條 各部門可在本制度的原則范圍內(nèi)進行細化并報人力資源部備案，負責組織實施。

第二十八條 本規(guī)定自二00八年五月一日起執(zhí)行。

員工績效管理畢業(yè)論文篇七

績效考核管理是制度的重要組成部分，是人事行政的重要內(nèi)容，是培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才的重要途徑。然而，在具體的實施過程中，績效管理往往只做到了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的把握。因此，在考核時將一些固定的表格發(fā)給各部門人員，在規(guī)定的時間內(nèi)填完表格后交回行政部。那么，這些表格中輕描淡寫的評語，成為考核工作的完畢?？己私Y果與激勵起不到必然聯(lián)系，激勵作用不能及時發(fā)揮，影響著激勵效果的減弱。

目前，運用的績效考核辦法，在績效表格中，不能充分體現(xiàn)指標的量化，對人員的考核缺乏科學的考評指標，經(jīng)分析現(xiàn)存在如下因素：

1、上級、同級、下級對其考核采用相同的維度。上級、同級、下級工作關系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進行考評必然得不出真實評價。

2、考核中，上級、同級、下級在考核過程中占有相同的權重分值。各類人員在工作關系中重要性及影響大小不同，相同的權重導致忽視了重要的評價因素。

3、現(xiàn)有的評價指標單一，這樣的指標體系容易導致對公司長遠發(fā)展考慮不足。缺乏科學的考評指標，無法正確引導被評人向公司所需要的方向發(fā)展。

4、不同的部門相同的考核標準，沒有特性?，F(xiàn)行的`考評體系，無法體現(xiàn)各崗位的工作內(nèi)容，起不到考核的應有作用。

5、考核過程流于形式，激勵和指導作用不大?？己私Y果在實際操作中，對大多數(shù)被考核者都采用"趨中"定級?？荚u內(nèi)容普遍一致，缺乏個性，內(nèi)容雷同。

6、考核的監(jiān)督機制仍不完善。缺乏專業(yè)的考核組織，并且缺少相關監(jiān)督機制。

因此，深化考核制度改革，對發(fā)揮考核的激勵作用，營造和開創(chuàng) "人才輩出、人盡其才"的新局面具有非常緊迫的現(xiàn)實意義。根據(jù)公司的實際狀況，結合多種考核方法的分析，績效考核管理建議在以下幾個方面改進：

1、改進考核內(nèi)容，量化考核指標。

考核內(nèi)容應根據(jù)不同部門、不同崗位和實際工作的具體內(nèi)容，設定不同的考核指標，注重量化、個性化，使考核標準的導向定位能真正起到激勵和指導的作用，改變原有考核制度過于死板、無量化指標的問題。

2、采用kpi考核辦法，細化考核指標。

kpi是key performance lndicators的英文簡寫，稱關鍵績效指標。是目前通用的企業(yè)經(jīng)營績效成果測量和戰(zhàn)略目標管理的工具。kpi是指標，不是目標，但能借此確定目標或行為標準。

考核實質(zhì)是引導員工的注意力方向，將員工的精力從無關緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關注公司整體業(yè)績指標、部門重要工作領域及個人關鍵工作任務。主要用來檢測管理中存在的關鍵問題，并能夠快速找到問題的癥結所在，不至于被過多的旁枝末節(jié)所纏繞。

3、抽取關鍵指標。

指標抽取是個關鍵環(huán)節(jié)，應重點考慮以下幾點：

(1)指標應涵蓋考核對象的主要工作領域，能反映考核對象工作質(zhì)量的高低。

(2)指標應為考核對象所能控制。

(3)考核者應能夠獲取證明指標實現(xiàn)情況的客觀數(shù)據(jù)，不輕易選取需要考核者進行主觀判斷的指標。

(4)指標數(shù)量不宜過多，非關鍵指標無需納入到績效考核中。

考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，績效考核檢測的是常規(guī)工作事項的完成情況，而難以預測的異常情況，則需要日常管理予以及時解決。

4、關鍵指標操作流程

關鍵指標是通過把影響80%工作的20%關鍵行為進行量化，變成可操作性的目標，從而提高績效考核的效率。

關鍵指標考核法的操作流程，如圖所示。

5、按不同部門和不同崗位，操作考核關鍵指標的量化。(例表樣式)

根據(jù)部門關鍵指標、業(yè)務流程以及各崗位的職位說明書，對部門目標進行分解。根據(jù)崗位職責對個人關鍵指標進行修正與補充，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關鍵指標體系。

例如：行政部關鍵績效考核指標(表1)

序號kpi指標考核周期指標定義/公式資料來源

1部門人事、行政工作計劃按時完成率月/季/年度

行政部

3文書記錄起

草差錯次數(shù)月/季/年度發(fā)生影響文書記錄質(zhì)量的嚴重錯誤次數(shù)行政部

4印鑒違規(guī)

使用次數(shù)月/季/年度沒有按照制度規(guī)定使用印鑒的次數(shù)行政部

5文件傳遞及時性月/季/年度考核期內(nèi)沒有及時傳遞文件的次數(shù)行政部

6會議準備

的充分性月/季/年度因會議準備不足而造成會議

延誤或會議中斷的次數(shù)行政部

7檔案資料

歸檔及時率月/季/年度

行政部

例如：行政總監(jiān)績效考核指標量化表(表2)

指標維度kpi指標權重績效目標值考核得分

制度執(zhí)行率10%考核期內(nèi)制度執(zhí)行率達到____%

人事、行政工作計劃完成率10%考核期內(nèi)人事、行政工作計劃完成率達到100%

檔案資料

歸檔及時率月/季/年度

辦公用品費用控制5%考核期內(nèi)辦公用品費用控制在預算范圍之內(nèi)

行政成本控制10%考核期內(nèi)企業(yè)行政成本控制在預算之內(nèi)

后勤工作計劃完成率10%考核期內(nèi)后勤工作計劃完成率達到100%

行政辦公設備完好率5%考核期內(nèi)達到____%

客戶

類內(nèi)部員工滿意率5%考核期內(nèi)內(nèi)部員工滿意率達到____%

后勤投訴次數(shù)10%考核期內(nèi)后勤投訴次數(shù)不得高于____次

學習發(fā)展類培訓計劃完成率5%考核期內(nèi)培訓計劃完成率達到100%

核心員工保有率5%考核期內(nèi)核心員工保有率達到____%

本次考核總得分

考核

指標

說明行政辦公設備完好率

行政辦公設備完好率= ×100%

(或其它)

被考核人考核人復核人

簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：

例如：采購部關鍵績效考核指標(表3)

序號kpi指標考核周期指標定義/公式資料來源

1采購計劃完成率季/年度

采購/倉儲部

2采購訂單

按時完成率季/年度

采購/倉儲部

3成本降低

目標達成率季/年度

財務部

4訂貨差錯率季/年度

生產(chǎn)/質(zhì)檢

5采購資金節(jié)約率季/年度

財務部

6采購質(zhì)量合格率季/年度

生產(chǎn)部

7供應商履約率季/年度

例如：采購主管績效考核指標量化表(表4)

序號kpi指標權重績效目標值考核

得分

1采購計劃完成率20%考核期內(nèi)采購計劃完成率達到 ? ?%以上

2采購成本降低

目標達成率15%考核期內(nèi)采購成本降低目標達成率達到 ? ?%

3采購部門管

理費用控制10%考核期內(nèi)控制在預算范圍之內(nèi)

4采購及時率10%考核期內(nèi)采購及時率達到 ? ?%以上

5采購質(zhì)量合格率10%考核期內(nèi)采購質(zhì)量合格率達到100%

6采購計劃

編制及時率10%考核期內(nèi)采購計劃編制及時率達到 ? ?%

7供應商開發(fā)

計劃完成率10%考核期內(nèi)供應商開發(fā)計劃完成率在 ? ?%以上

8供應商履約率5%考核期內(nèi)供應商履約率達到 ? ?%

9供應商滿意率5%考核期內(nèi)供應商滿意率在 ? ?%以上

10員工管理5%部門員工績效考核平均得分在 ? ?分以上

本次考核總得分

考核

指標

說明1.采購及時率

采購及時率=

2.采購計劃編制及時率

采購計劃編制及時率=

被考核人考核人復核人

簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：

6、正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關系，提升企業(yè)整體績效水平。

為使員工融入到團隊當中，關注所在部門的業(yè)績以及公司整體業(yè)績的實現(xiàn)程度上。在綜合考核成績的計算上，員工考核分數(shù)以部門/項目考核成績?yōu)橹亍€人成績?yōu)檩o，部門領導的考核成績以公司業(yè)績?yōu)橹?、部門業(yè)績?yōu)檩o。這樣，才能體現(xiàn)出一個充滿戰(zhàn)斗力的團隊，而不是個人明星。應加強制度建設和管理，明確責任，獎懲措施，做到考核有法可依，增強權威性和強制性。

總 裁 辦

2014年11月24日。

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員工績效管理畢業(yè)論文篇八

績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達到某個目標對企業(yè)資源進行規(guī)劃、組織和使用，并實現(xiàn)顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結果的應用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。

1.績效管理花費時間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費時間，認為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。

2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現(xiàn)這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責備員工，發(fā)現(xiàn)問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔責任，而應該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達到解決問題，共同進步的目的。

3.績效管理就是考評。績效管理是一個外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。

4.績效管理僅僅是管理部門的事?？冃Э己藗戎赜趯Ω鞑块T、崗位人員業(yè)務指標完成情況進行檢查，被考核單位疲于應付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發(fā)揮主觀以動性作用。

1.績效目標制定。首先確定組織的績效目標，重點確定關鍵業(yè)績指標(kpi)，重點工作任務和監(jiān)控類指標。

其次將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個人的績效指標。主要確定崗位關鍵指標、主要工作任務、履職指標、能力提升指標等。

2.加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標?？冃Ч芾砣狈ι舷聹贤ǎ_不成共識，即使任務分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據(jù)實際況部應變，目標也難以達成。

加強團隊橫向協(xié)調(diào)與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經(jīng)營目標，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。

3.評估方法的創(chuàng)新。績效評價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標準和方法，根據(jù)取長補短的原則，評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。

量化評估指標的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標權重如何確定的問題?？捎^測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當?shù)募钭饔?，可觀測的指標不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，因此在進行權重設置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標下的權重問題，先對指標進行專家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準確性，再將其作為行業(yè)指標權重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標權重確定行為一刀切。

4.績效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應該配備相應的獎勵機制，通過對員工業(yè)務知識、技能和綜合素質(zhì)進行的績效評估，在員工職務晉升上給予照顧，根據(jù)評價結果而給予薪酬激勵，對整個企業(yè)貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續(xù)努力，同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。這樣企業(yè)首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業(yè)績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。

5.重視績效面談。對考核結果必須展開面談，這是考核結果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結果有了一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結果，并準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。當然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。

員工績效管理畢業(yè)論文篇九

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標的管理方法。

績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進目標實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。

1.將績效評價等同績效管理。

績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。

一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。

3.績效考核指標設計不當。

設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現(xiàn)業(yè)績、改進工作的目的。

4.重形式，輕實質(zhì)。

不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。

1.設定指標，建立體系。

開展績效管理之前，應充分準備，進行規(guī)劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規(guī)定考評結果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎。

這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權、利及隸屬關系等，然后再結合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點等因素設定關鍵業(yè)績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關鍵。

當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。

發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關注設備運行狀況，進行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設備運行分析次數(shù)”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結果的重要指標。

2.實施前組織動員和培訓。

實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導作用無從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。

3.全過程溝通輔導。

溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結果運用的全過程。績效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵。績效計劃設定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現(xiàn)預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結果也會客觀公正。最后是考評結束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。

值得強調(diào)的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。

當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。

4.持續(xù)改進完善。

績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。

比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。

總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結果應用四個階段緊密結合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。

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員工績效管理畢業(yè)論文篇十

人們常說：伙伴關系從建立彼此信任的關系開始。當員工得知企業(yè)真心在幫助他們的時候，他們也會反過來支持企業(yè)。企業(yè)要關心員工。要坦誠地對待他們。要幫他們樹立責任心。要讓他們獨立負責。但是企業(yè)不能拆開這些行動。必須具備全部四項。在這種關系里存在著很多信任和尊重，之后才會出現(xiàn)關心和坦誠。有時，不得不退避一下，假如企業(yè)和員工之間的關系還不夠，那么這時候若要進行有挑戰(zhàn)性的對話，如批評，就會演變成一種攻擊，從而造成傷害。

但是假如企業(yè)在對員工的感情投資充分的前提下，那么員工就很容易感到企業(yè)對他們并無惡意，企業(yè)通過看似強硬的對話，如批評，所要傳達給他們的是關愛和幫助。員工并不能確定上司對自己是否存有惡意。員工必須信任上司。但前提是，經(jīng)理們舍棄對員工的評分，而轉(zhuǎn)為輔導和幫助他們獲得a的成績。

有效績效管理的三個關鍵點

有效的績效管理系統(tǒng)具備三個部分。首先是績效規(guī)劃，建立目標和績效標準。假如員工不清楚目標，他們?nèi)绾稳崿F(xiàn)？假如員工沒有清晰的目標，他們就只會干坐著或直接放棄，雖然人在前，可是并不盡全力工作，因為他們不了解該做些什么。定義成功的一項益處，即企業(yè)可以在實現(xiàn)成功的時候肯定和稱贊。這就營造出“成功者的氛圍”。第二項有效績效管理的關鍵點是每日輔導，或者稱執(zhí)行。這是指經(jīng)理觀察員工的績效表現(xiàn)，表揚和必要時的重新指導。有效績效管理的最后一個關鍵要點是績效評估，在企業(yè)中等同于回顧和學習。這時該坐下來，和員工回顧過去一段時間的績效表現(xiàn)。記住：績效管理并不應作為年終評估的工具。相反地，它應當貫徹在全年中使用，指導經(jīng)理和下屬員工共同工作，幫他們?nèi)〉胊的成績。

共同收獲

幫員工取得工作勝利，企業(yè)和員工雙方面都有得益。當員工擁有清晰的目標，有意義的工作，以及每日的支持，他們的工作意愿將受到鼓勵。這意味著員工在工作中所做的事對他們本身就存在價值，他們認為自己每天都為這個世界帶來改變，他們本身都獲得。最終讓員工獲得一種強烈的歸屬感。員工來這里工作，感到自己屬于這里。當員工認為自己能帶來改變時，他們就會愛上這種歸屬感。當員工想留在一個地方，他們留的越久，就會想方設法地回報所在的組織，而且他們自身也獲得發(fā)展。員工的保留率和創(chuàng)造性都會得到提高。

企業(yè)如何提高員工的績效，是非常讓人頭痛的一件事，其實要做到提高績效只要做到下面幾點就可以了。

（一）善任——追求高度的人崗匹配（用其所長）。

1、分類管理?，雙軌發(fā)展。人的個性多種多樣，有指揮型、關系型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導、分類管理。對煙草行業(yè)來講，正式職工、聘用員工和臨時工也都需要采取不同的管理手段?來管理。雙軌發(fā)展，就是要實行行政職務和專業(yè)技術職務的雙軌運行，為每一種類別的人員提供發(fā)展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學設崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進一步提高工作效率；科學設崗，就是要通過對工作任務的深入研究，制訂科學的工作流程，設置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的.業(yè)務銜接，提高崗位設置的科學化。

3、明確職責，發(fā)揮專長。通過制定科學的崗位說明書，詳細說明每個崗位的工作職責、工作內(nèi)容、目標要求以及所需人才的素質(zhì)能力要求，將崗位責任進一步明晰化，充分發(fā)揮每位員工的特長，促進崗位目標的順利實現(xiàn)。

（二）知人——對員工進行客觀的素質(zhì)能力評價（知其所長）。

1、建立一套科學先進的測評體系，該體系應當包括學歷學位、專業(yè)技術任職資格、民-主評議、領導認定、任務完成度以及其他一些具體的測評指標。

2、賽馬不相馬。這是很多國內(nèi)著名企業(yè)比如海爾、聯(lián)想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發(fā)家致富的時代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低、業(yè)績好壞。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規(guī)則，讓他們在制度、規(guī)定和文化的約束下通過公平正當?shù)母偁庍M行競賽，并從中挑選出適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。

通過能力素質(zhì)測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基礎。

（三）培訓——構建長效的培訓機制（促長更長）。

員工素質(zhì)能力的提升和主觀能動性的發(fā)揮都需要企業(yè)加強教育培訓，關鍵是要構建教育培訓的長效機制。建設學習型組織是確保企業(yè)長遠發(fā)展的必由之路。這就要求企業(yè)管理者要高度重視企業(yè)的學習教育培訓，要舍得花費人力、物力、財務來促進員工素質(zhì)能力的提升。最為關鍵是要積極倡導學習文化，營造濃厚的學習氛圍，促進員工學習的主動性。

加強教育培訓不僅是要提高員工的業(yè)務技能，更新知識結構，更為重要的是要培訓員工三個方面的意識和能力。一是培育責任意識。責任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業(yè)發(fā)展的高度的責任感，就不會有良好的工作績效表現(xiàn)。二是要培育創(chuàng)新思維的能力。通過教育培訓，引導員工勤于思考、關于鉆研、積極思維，不斷突破習慣性思維方式，進一步增強創(chuàng)新能力。三是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要干就要爭創(chuàng)一流的卓越精神，就不會有一流的工作作風和工作業(yè)績。

（四）激勵——采取科學的激勵手段（促長發(fā)揮）。

構建科學先進的激勵機制，對于提高員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎罰分明，工作績效的提高將會成為企業(yè)管理者的一廂情愿。

1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵包括薪酬分配、職務晉升、勞保福利等，精神激勵包括企業(yè)文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵等。薪酬分配、職務晉升激勵是當前應用最為普遍的。這就需要切實加強績效管理，從績效目標的制訂、過程的指揮、協(xié)調(diào)、溝通，績效考核的實施的落實幾個環(huán)節(jié)加強管理，最終落實績效報酬。只有加強績效管理，嚴格公正地進行績效考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，不斷促進績效的提升，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企業(yè)管理者和績效考核?人員應當是員工的“績效伙伴”，而不是“監(jiān)令官”。要把素質(zhì)能力培訓?與業(yè)績水平結合起來，綜合評判員工的能力，作為職務晉升激勵手段的主要參考依據(jù)，這樣的人才選擇才是最科學、最先進的方式。

企業(yè)管理者要通過對人才隊伍的科學管理，知人善任，用人所長，附之以科學的激勵方式和長效的教育培訓，不斷提高員工的績效水平，滿足員工價值自我實現(xiàn)的需要，促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，打造一個注重學習、充滿活力、員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展河蟹一致的常青企業(yè)。

員工績效管理畢業(yè)論文篇十一

績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。小編整理的相關內(nèi)容，供參考！

1、 績效考核本身是一種績效控制的手段，通過對員工工作業(yè)績的評定與認可，從而激勵員工工作，使員工體驗到工作成就感，增強斗志；同時績效考核也是懲戒的依據(jù)之一，有效地懲戒也是提高工作效率和工作質(zhì)量的有效手段。

2、 績效考核和薪資管理也有密切聯(lián)系，考核結果將直接影響員工的報酬，目前很多企業(yè)都在實行績效工資，就是可以通過績效考核手段來進行。

3、 績效考核結果可以作為員工升遷、淘汰的重要標準。

4、 績效考核也是企業(yè)管理決策的重要參考。通過考核結果可以發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，從而對企業(yè)培訓工作提供方向。同時，考核結果也可以提供給企業(yè)中其他職能部門作為決策的參考。

企業(yè)實行績效考核，要公平、嚴格、客觀的考評員工，可以采用直接主管考評、間接主管調(diào)整的方式，考評結果和評語一定要反饋給被考評人，考評分數(shù)有差別，并配合獎懲措施，才能達到好的效果；企業(yè)采用傳統(tǒng)的考核方式，實行起來會遇到很多困難，ciss跨網(wǎng)通的績效考核系統(tǒng)，是一個很靈活的考核工具，可以根據(jù)企業(yè)績效考核制度，進行靈活設置，幫助企業(yè)將績效考核制度真正執(zhí)行下去。

1.、 嚴格遵守考核分數(shù)保密特性

2、 自動生成考核結果

3、 系統(tǒng)功能靈活

考核關系可以靈活設定，迎合目前市場上多種考核手段，如360度考核、目標考核等，可以完全將這些管理理念在考核系統(tǒng)中得以體現(xiàn)，從而使考核結果更加專業(yè)化。

4、 統(tǒng)計考核結果更加便捷，方便管理人員隨時查看

績效管理的思想上，著力于更新員工對現(xiàn)代人力資源管理的理念，改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式，加強責任意識，塑造職業(yè)行為，努力為員工提供一個公平的績效管理平臺，讓員工通過考評，改進績效，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的外部環(huán)境，鼓勵員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯，實現(xiàn)個人的自我發(fā)展。

績效考核的標準上，針對所考核對象的工作性質(zhì)客觀設計考核內(nèi)容，全面地對考核對象的德、能、勤、績四個方面進行考核，并從工作態(tài)度、工作能力和工作績效三個方面進行了指標量化，以百分制形式由考核者進行考核評分。同時，還根據(jù)各層次崗位要求和職能不同的特點分別設計了考核要素，突出考核重點。如對中層管理人員在表率性、組織領導力和創(chuàng)新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實際。

在績效考核的方式上，采用全方位評估的考核方式，由績效評估小組（占30%）、部門領導（占30%）、部門同事（占20%）和車間（占20%）共同考核評分，使與被考核者發(fā)生工作聯(lián)系的對象均參與對其績效的評價，從不同角度對員工的工作情況進行全方位的考核，比較客觀全面地反映出被考核者的工作績效，體現(xiàn)了考核的公正性。

在績效考核的內(nèi)容上，引入了注重工作團隊合作精神的考核指標，在考核中，采用車間對被考核部門的評分為該部門所有人員該項目得分的辦法，不僅對員工個人的績效進行了考核，同時也對員工所置身其中的工作團隊績效進行了考核，使員工績效與團隊績效之間有機結合，確保員工的思想及行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，對營造良好的團隊精神產(chǎn)生了積極的影響。

績效考核結果的使用上，將結果與員工的晉升及獎懲結合起來，使考核成為員工晉升、調(diào)配崗位及確定收入的主要依據(jù)。方案規(guī)定，如連續(xù)三次評為優(yōu)秀員工或連續(xù)四次評為良好員工，晉升一級使用；連續(xù)三次評為基本稱職員工，降一級使用；連續(xù)兩次評為不合格員工，解除其勞動合同，規(guī)范了對員工職務升降的管理。

績效考核的時間上，采用了每半年考核一次的辦法，通過縮短考核時段，能夠及時掌握員工表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)和解決工作中出現(xiàn)的問題，為新形勢下開展企業(yè)員工的績效管理提供了新的嘗試。

在績效考核比例設置上，方案打破了原來對優(yōu)秀或良好等級比例的限制，規(guī)定只要符合標準均可被評為優(yōu)秀或良好的等級。如在2006年底考核中，財務部8人中有7人被評為良好，在2007年年中考核中辦公室8人中有6人被評為良好，較為客觀地反映了員工的績效情況，有效地激勵了員工。

績效管理的一體化上，重視雙向溝通及考核結果的分析和處理，促進員工自我成長。考核方案要求部門和個人根據(jù)評估結果分別制定出未來半年的績效改進計劃，公司領導和部門領導也及時與分管部門和員工進行績效面談，了解情況，分析研究，對未來工作提出希望，使員工了解公司對其工作的評價，明確改進的'方向。

（一）部分員工在思想上對現(xiàn)代績效管理認識不足，尚未能完全從傳統(tǒng)的觀念中轉(zhuǎn)變過來?？冃Ч芾硎乾F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心，現(xiàn)代企業(yè)的員工績效管理與傳統(tǒng)企業(yè)的人事管理在對象、范圍、重點和方式上均有較大的差異。在實際工作中，個別員工對現(xiàn)代企業(yè)績效管理的實質(zhì)和重點未能完全理解，對其認識仍未上升到現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的高度，存在一定的恐懼感和抵觸感。個別員工認為考核體系的評價不夠公正，不能真實反映員工實際的工作績效狀況，對個人認為本應是"超期望值"的評價卻僅僅得到"達期望值"或"未達期望值"的評價表示不滿，從而產(chǎn)生受挫感和抵觸感。

（二）考核指標量化較為困難。由于部門或員工崗位職責之間的不可比性，在考核指標設置中難以完全涵蓋各個層級和各個崗位的要求，因而在指標設置上要將全部指標均量化較為困難，目前只能針對同一性質(zhì)和層次的崗位設定一致的考核指標，這在一定程度上制約了績效考核的客觀性。

（三）考核容易受到個人主觀因素的影響。在考核工作中，由于考核者對績效考核的技能尚未完全掌握，特別是由于平日被各種瑣碎的事務所困擾，忽視了對績效的記錄，考評無以為據(jù)，只能求助于印象或個人述職報告。印象的形成是由多種因素所決定的，也受到考評者自身因素的影響，具有很大的不確定性；述職報告亦未能全面反映員工的真實情況。這時考核往往會受人際關系和情感因素的影響，使之失去客觀衡量尺度，使評選先進變成了評人緣，甚至在不同意見中搞平衡，影響了考核結果的公正性。