聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人

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聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人一

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<>再撒上一層土，再夯實(shí)了。

<>有錢賺但是投不起的錢的事 不能干；有錢賺也投的起錢的但沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。

<>當(dāng) 確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地以后，撒腿就跑。

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<>加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩。

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<>股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

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人，小公司做事。”聯(lián)想 集團(tuán)副主席、總裁楊元慶認(rèn)為，聯(lián)想的企業(yè)文化是以人為本，給人提供舞臺(tái)， 員工不是對(duì)某個(gè)人負(fù)責(zé)，而是每個(gè)人要對(duì)自己所做的事情負(fù)責(zé)。

<>方向。聯(lián)想和聯(lián)想人存在的價(jià)值在于為客戶提供全方為的服務(wù)，讓客戶獲得 超出期望的滿意。為達(dá)到這一目的，對(duì)內(nèi)，聯(lián)想以客戶的需求為設(shè)立目標(biāo)的 依據(jù)，完全從客戶的角度來提升能力和素質(zhì)，提升服務(wù)質(zhì)量；對(duì)外，注重客 戶體驗(yàn)，傾聽客戶的聲音，認(rèn)清客戶的真正需求。

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<> 對(duì)事---尊重規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律嚴(yán)明，勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)、敢于承擔(dān)責(zé)任。 做事---注重目標(biāo)的可衡量、計(jì)劃可操作，不斷總結(jié)做事方法、努力探求 做事規(guī)律，追求精益求精和簡(jiǎn)潔高效，養(yǎng)成“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效” 的工作風(fēng)格。

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<>坦誠(chéng)相等，開誠(chéng)布公”為聯(lián)想人 最基本的道德準(zhǔn)則；以“取信于員工，取信于合作伙伴”為待人之道。

<>在工作 上把個(gè)人追求融入到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中，與同事分享遠(yuǎn)景、相互協(xié)作、共 享資源、共同發(fā)展。

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<>做崗位的主人， 主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，靈活地應(yīng)對(duì)變化和挑戰(zhàn)。

<>法和新事物，持續(xù)地改進(jìn)工作。

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<>不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。

<>從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題

<>把個(gè)人的理想的實(shí)現(xiàn)和公司事業(yè)的發(fā)展融合在一起。

<>創(chuàng)新精神，善于溝通，既會(huì)工作，又會(huì)生活。

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<>取信于客戶， 取信于員工， 取信于合作伙伴 （股 東、政府、供應(yīng)商，代理商、媒體等）

<>寧可損失金錢，決不喪失信譽(yù)； 生意無(wú)論大小，一律一視同仁； 待人真誠(chéng)坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人； 勤勤肯肯勞動(dòng)，理直氣壯掙錢。

<>不授受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保 密。

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風(fēng)格：平等、信任、欣賞、親情

<>多把別人往好處想， 少盯著別人的缺點(diǎn)不放；多給別人一些贊揚(yáng)，少在別人背后說風(fēng)涼話；多問問別人有 什么困難，多一些燦爛的微笑。

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<>管理三要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍 做事三原則： 做事三原則：

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<>修 改意見

<>定相應(yīng)的規(guī)定 處理投訴三原則： 處理投訴三原則： 第

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<>四個(gè)“ 四個(gè)“四”

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<>第二個(gè)四---聯(lián)想員工四天條 第三個(gè)四---管理風(fēng)格四要求（認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效） 第四個(gè)四---問題溝通四步驟： 找到責(zé)任崗位直接去溝通 找該崗位的直 接上級(jí)溝通 報(bào)告自己的上級(jí)幫助溝通 找到雙方共同上級(jí)去解決五個(gè)轉(zhuǎn)變

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<>由對(duì)人負(fù)責(zé)向?qū)κ仑?fù)責(zé)轉(zhuǎn)變 由單向負(fù)責(zé)向多向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變 由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變 由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變十

<> 隨著時(shí)代的進(jìn)步，企業(yè)里有許多戰(zhàn)略性的東西需要調(diào)整，比如：戰(zhàn)略路線， 目標(biāo)遠(yuǎn)景等，但文化保持的時(shí)間相對(duì)長(zhǎng)一些。 對(duì)于員工來說，聯(lián)想文化也應(yīng)該成為教年輕人如何讓用人的重要手段。企業(yè) 承擔(dān)著教人如何做人的責(zé)任。 聯(lián)想的信念和追求與社會(huì)的某些風(fēng)氣之間是有差別的， 在這樣的社會(huì)風(fēng)氣下，聯(lián)想還要形成自己的文化有些困難。因此我們不光要靠企業(yè) 的規(guī)章制度，靠罰來管理，同時(shí)也要靠?jī)?yōu)秀員工作為榜樣來形成我們的文化。一方 面是宣傳，硬性規(guī)定；另一方面是要在企業(yè)文化中形成樂趣，讓員工了與吸收。 (責(zé)任編輯：admin)

聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人二

聯(lián)想企業(yè)文化分析報(bào)告

摘要 企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂，是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)取勝的基石和支柱。企業(yè)文化力成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容，成為企業(yè)的 “秘密武器”，對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展關(guān)系重大，也日益受到人們的深切關(guān)注。 聯(lián)想作為一個(gè)知名企業(yè)，是一種形象，一個(gè)品牌。能在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的形勢(shì)下仍以強(qiáng)勢(shì)占領(lǐng)一席之地，相信他也擁有一套自己的獨(dú)特的精神文化，從而支撐他們?cè)阶咴竭h(yuǎn)。 以下是一篇關(guān)于聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化的剖析報(bào)告。

關(guān)鍵字 敢想敢做以人為本價(jià)值觀企業(yè)文化

公司簡(jiǎn)介 聯(lián)想集團(tuán)有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。當(dāng)時(shí)稱為中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量位居中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位。2004年4月1日，聯(lián)想集團(tuán)的英文名稱由“l(fā)egend”改為現(xiàn)在的“l(fā)enovo”?！發(fā)enovo”是個(gè)混成詞，“l(fā)e”來自“l(fā)egend”，“-novo”是一個(gè)假的拉丁語(yǔ)詞，從“新的(nova)”而來。同年，聯(lián)想以17.5億美元(12.5億美元以及ibm的5億美元欠債)的價(jià)格收購(gòu) ibm pc事業(yè)部，并獲得在5年內(nèi)使用ibm品牌權(quán)，成為全球第三大pc廠商。

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<>再撒上一層土，再夯實(shí)了。

<>有錢賺但是投不起的錢的事不能干；有錢賺也投的起錢的但沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。

<>當(dāng)確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地以后，撒腿就跑。二二二

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<>股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

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<>”聯(lián)想集團(tuán)副主席、總裁楊元慶認(rèn)為，聯(lián)想的企業(yè)文化是以人為本，給人提供舞臺(tái)，員工不是對(duì)某個(gè)人負(fù)責(zé)，而是每個(gè)人要對(duì)自己所做的事情負(fù)責(zé)。

<>服務(wù)客戶是聯(lián)想的首要價(jià)值觀，是聯(lián)想人要做的事情，是他們的工作方向。聯(lián)想和聯(lián)想人存在的價(jià)值在于為客戶提供全方為的服務(wù)，讓客戶獲得超出期望的滿意。為達(dá)到這一目的，對(duì)內(nèi)，聯(lián)想以客戶的需求為設(shè)立目標(biāo)的依據(jù)，完全從客戶的角度來提升能力和素質(zhì)，提升服務(wù)質(zhì)量；對(duì)外，注重客戶體驗(yàn)，傾聽客戶的聲音，認(rèn)清客戶的真正需求。

<>精準(zhǔn)是一種程度，求實(shí)是一種態(tài)度。

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<>坦誠(chéng)相等，開誠(chéng)布公”為聯(lián)想人最基本的道德準(zhǔn)則；以“取信于員工，取信于合作伙伴”為待人之道。

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發(fā)展之中，與同事分享遠(yuǎn)景、相互協(xié)作、共享資源、共同發(fā)展。

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<>做崗位的主人，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，靈活地應(yīng)對(duì)變化和挑戰(zhàn)。

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<>不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。

<>從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題

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道德

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<> 生意無(wú)論大小，一律一視同仁；待人真誠(chéng)坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人；勤勤肯肯勞動(dòng)，理直氣壯掙錢。

<>不授受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密。

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在別人背后說風(fēng)涼話；多問問別人有什么困難，多一些燦爛的微笑。

<>十

<>做事三原則做事三原則做事三原則做事三原則：：：：

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<>修改意見

<>處理投訴三原則處理投訴三原則處理投訴三原則處理投訴三原則：：：： 第

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<>四個(gè) “四”

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<>找到責(zé)任崗位直接去溝通找該崗位的直接上級(jí)溝通報(bào)告自己的上級(jí)幫助溝通找到雙方共同上級(jí)去解決 五個(gè)轉(zhuǎn)變

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<>時(shí)代在變，文化不變。 隨著時(shí)代的進(jìn)步，企業(yè)里有許多戰(zhàn)略性的東西需要調(diào)整，比如：戰(zhàn)略路線，目標(biāo)遠(yuǎn)景等，但文化保持的時(shí)間相對(duì)長(zhǎng)一些。 對(duì)于員工來說，聯(lián)想文化也應(yīng)該成為教年輕人如何讓用人的重要手段。企業(yè)承擔(dān)著教人如何做人的責(zé)任。聯(lián)想的信念和追求與社會(huì)的某些風(fēng)氣之間是有差別的，在這樣的社會(huì)風(fēng)氣下，聯(lián)想還要形成自己的文化有些困難。因此我們不光要靠企業(yè)的規(guī)章制度，靠罰來管理，同時(shí)也要靠?jī)?yōu)秀員工作為榜樣來形成我們的文化。一方面是宣傳，硬性規(guī)定；另一方面是要在企業(yè)文化中形成樂趣，讓員工了與吸收。

聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人三

聯(lián)想企業(yè)文化的“聯(lián)想”

2008-11-0

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時(shí)尚內(nèi)衣火爆招商 少女內(nèi)衣關(guān)愛健康 內(nèi)衣 就愛嬌點(diǎn)美 品牌童裝低折供貨 時(shí)尚內(nèi)衣品質(zhì)如一 國(guó)際童鞋童裝品牌 ８元童裝搶購(gòu)成潮 內(nèi)衣經(jīng)營(yíng)新模式 變色服飾秀出自己 愛酷 引領(lǐng)時(shí)尚潮流 19元品牌褲業(yè)超市 加盟kembd 驚喜多 韓派經(jīng)典男女服裝 韓酷流派 四季流行 聚集時(shí)尚顛覆潮流大秀特色美味難擋演繹繽紛炫酷生活彰顯健康生活理念

2000年11月，聯(lián)想成立了ccse(聯(lián)想文化整理工程)小組，并借助國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心、浙江大學(xué)等外腦的力量，對(duì)聯(lián)想文化做了一次全面的整合、提升，歷時(shí)一年。深入地分析了聯(lián)想企業(yè)文化的發(fā)展模式，并推出了以創(chuàng)業(yè)為核心背景的企業(yè)文化。

螺旋發(fā)展模型

聯(lián)想人認(rèn)為企業(yè)管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)各種矛盾，管理的過程就是將企業(yè)的惡性問題變?yōu)榱夹詥栴}，將主要矛盾變?yōu)榇我?。這首先是承認(rèn)矛盾的存在，看清問題的兩面性；然后想辦法解決和改善。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是一套解決企業(yè)問題的原則，所以更需要分析企業(yè)的矛盾所在。“控制”與“自主”，“外在”與“內(nèi)在”是對(duì)立統(tǒng)

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美國(guó)學(xué)者奎因在1988年提出競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型，把“內(nèi)在—外在”和“控制—靈活”作為兩個(gè)維度，將組織文化分為目標(biāo)、規(guī)則、支持、創(chuàng)新4種導(dǎo)向，用于實(shí)證分析各種導(dǎo)向的文化對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響。美國(guó)著名咨詢專家愛迪思在1989年提出了企業(yè)生命周期理論，認(rèn)為企業(yè)在不同的發(fā)展階段要選擇恰當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格，進(jìn)一步發(fā)展了競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型。

聯(lián)想以競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了自己的螺旋發(fā)展模型。以“對(duì)內(nèi)—對(duì)外”和“控制—自主”為兩個(gè)維度，這兩個(gè)維度劃分出四個(gè)象限，每一個(gè)象限代表一種文化導(dǎo)向，因而有了目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向四種文化導(dǎo)向，每種文化導(dǎo)向?qū)?yīng)該時(shí)期為主的競(jìng)爭(zhēng)力。導(dǎo)向雖然不同，但目的都是為了形成具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化。每個(gè)象限都對(duì)應(yīng)著所倡導(dǎo)的文化，在企業(yè)發(fā)展的不同階段和不同的歷史條件下，這四種文化導(dǎo)向的強(qiáng)弱有所不同，因而表現(xiàn)為各時(shí)期企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展有主次之分。

企業(yè)文化的發(fā)展一般都有螺旋式上升的發(fā)展趨勢(shì)：創(chuàng)新導(dǎo)向——目標(biāo)導(dǎo)向——規(guī)則導(dǎo)向——支持導(dǎo)向——高層次創(chuàng)新導(dǎo)向，這是個(gè)看似回復(fù)實(shí)則上升的過程，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的不斷發(fā)展。創(chuàng)新導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向都偏重向外部發(fā)展，規(guī)則導(dǎo)向和支持導(dǎo)向偏向內(nèi)部運(yùn)營(yíng)。向外部的文化導(dǎo)向直接體現(xiàn)出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而內(nèi)部的文化導(dǎo)向是間接地反映企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)論是外部還內(nèi)部的文化導(dǎo)向，判斷是否有效的根本標(biāo)準(zhǔn)是：能否促進(jìn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

聯(lián)想的企業(yè)文化有歷史發(fā)展性，它的形成過程是符合企業(yè)文化螺旋發(fā)展模式的，即在每個(gè)發(fā)展階段形成某種導(dǎo)向文化，該文化又引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力。而這些導(dǎo)向文化有自己的發(fā)展模式，與企業(yè)的發(fā)展實(shí)情緊密相扣，有著明顯的四種導(dǎo)向軌跡的螺旋上升趨勢(shì)。聯(lián)想今天的核心價(jià)值觀是“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”，分別與目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向四種文化導(dǎo)向相對(duì)應(yīng)，是在聯(lián)想的不同發(fā)展期中積累形成的。

目標(biāo)導(dǎo)向——服務(wù)文化

創(chuàng)業(yè)早期，企業(yè)還處在求生存的階段，但是聯(lián)想就已經(jīng)以服務(wù)客戶為目標(biāo)導(dǎo)向。把客戶放在至上的位置，圍繞為客戶提供更高的價(jià)值經(jīng)營(yíng)，獲得了很大的成功，企業(yè)的服務(wù)文化也得到了發(fā)展。

聯(lián)想提出“客戶就是皇后”的理念，把服務(wù)客戶放到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要位置?？蛻舻睦媸侵辽系?，一般稱“顧客就是上帝”，而聯(lián)想別出心裁地稱客戶為皇后，一是因?yàn)榛实厶?yán)，有距離感；二是皇帝也要聽皇后的，皇后的位置更不可忽視。

早期的聯(lián)想還提出了“求實(shí)進(jìn)取”，這是最早進(jìn)入聯(lián)想文化的理念，在當(dāng)時(shí)少有企業(yè)文化提法的情況下，這是不同尋常的事。同時(shí)，聯(lián)想還提出“做公司就是做人”、“5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”等積極的觀念，為促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展起到了很大的作用。

規(guī)則導(dǎo)向——嚴(yán)格文化

1996年到1998年，聯(lián)想的目標(biāo)轉(zhuǎn)移為“求發(fā)展、求規(guī)模、求效益”，要加強(qiáng)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的力度，因而急需要對(duì)內(nèi)部進(jìn)行規(guī)范化管理。

適應(yīng)發(fā)展的需要，楊元慶在1997年提出了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”的嚴(yán)格文化，是對(duì)管理地進(jìn)一步規(guī)范。在管理會(huì)議上宣布后，研究聯(lián)想的現(xiàn)況，發(fā)現(xiàn)聯(lián)想存在八大問題：?jiǎn)T工素質(zhì)有待提高、沒有明確工作目標(biāo)、用人沒規(guī)劃、對(duì)待批評(píng)與投訴態(tài)度不對(duì)、責(zé)任心不強(qiáng)、工作效率不高、工作熱情不夠和缺乏活力。只有根治了這些弊病，企業(yè)才可能集中能力打造核心能力，所以嚴(yán)格管理是勢(shì)在必行。

通過向嚴(yán)格精準(zhǔn)的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變，聯(lián)想的管理水平提升了，保證了聯(lián)想繼續(xù)高速發(fā)展。

支持導(dǎo)向——親情文化

1999年到2000年，企業(yè)的規(guī)模又?jǐn)U大了，需要引入與時(shí)代同步的新人，新人自然會(huì)需要具時(shí)代氣息的企業(yè)文化。聯(lián)想高級(jí)副總裁王曉巖在推進(jìn)erp建設(shè)的過程中，發(fā)現(xiàn)人與人之間、部門與部門之間存在溝通的障礙，缺乏理解和信任導(dǎo)致工作配合困難，楊元慶也看到了問題的嚴(yán)重性。

在2000年5月，聯(lián)想提出“平等、信任、欣賞、親情”為主題的親情文化。在企業(yè)之中營(yíng)造親情的氛圍，從意識(shí)上倡導(dǎo)，從實(shí)際中改變。細(xì)節(jié)往往能體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的態(tài)度和風(fēng)格，聯(lián)想實(shí)行了“無(wú)?總?稱謂”。從楊元慶算起，電腦公司有200多位“總”，級(jí)別也有

<>要拉近與員工的距離，就從取消稱呼“總”開始。楊元慶首先帶頭，對(duì)員工說：“請(qǐng)叫我元慶?！?/p>

規(guī)范的管理通過親情文化協(xié)調(diào)，增加了企業(yè)的向心力、凝聚力，人心齊了，企業(yè)能力也就上去了。自倡導(dǎo)親情文化起，聯(lián)想進(jìn)入了支持文化，即誠(chéng)信共享階段。

創(chuàng)新導(dǎo)向——?jiǎng)?chuàng)新文化

服務(wù)文化、嚴(yán)格文化、親情文化代表了聯(lián)想過去和現(xiàn)在的文化主流，而創(chuàng)新文化是面向未來。

推出創(chuàng)新文化有三個(gè)理由：一是老業(yè)務(wù)的危機(jī)，過去是靠創(chuàng)新獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，今天更需要?jiǎng)?chuàng)新來保住領(lǐng)先的位置；二是新業(yè)務(wù)的危機(jī)，聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，在過去產(chǎn)品業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上又發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)，沒有做過的業(yè)務(wù)自然需要?jiǎng)?chuàng)新；三是人的需要，不斷進(jìn)入的新人在思想上有所不同，企業(yè)文化要成為他們的共識(shí)需要?jiǎng)?chuàng)新。

聯(lián)想一直在不斷地創(chuàng)新，如今將其上升到一個(gè)新的高度，是為了適應(yīng)新時(shí)期、新格局的需要。

新文化的核心

通過對(duì)企業(yè)文化發(fā)展模式的分析，聯(lián)想重新整合了企業(yè)文化，在已有文化的基礎(chǔ)上，推出了符合時(shí)代發(fā)展的新文化，這次新文化是聯(lián)想企業(yè)文化的一次提升。

企業(yè)文化是企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營(yíng)目的而產(chǎn)生，并在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中共同遵循、反映企業(yè)意志的價(jià)值理念。這些價(jià)值理念是長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過程中，由眾多的理念共同構(gòu)建而成，通過各種方式顯現(xiàn)出來。聯(lián)想文化是聯(lián)想經(jīng)營(yíng)管理深層次的反映，通過積累總結(jié)而成，是聯(lián)想在各個(gè)階段的文化的精華。新文化汲取了過去文化的精髓，也提出了符合企業(yè)發(fā)展需要的新理念，共同構(gòu)建了新的企業(yè)文化。新文化主要有以下的核心理念：

核心價(jià)值觀——服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

企業(yè)精神——求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新

企業(yè)道德——誠(chéng)信為本

做事風(fēng)格——認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效

做人風(fēng)格——平等、信任、欣賞、親情

企業(yè)使命——為客戶，提供信息技術(shù)工具和服務(wù)，使人們的生活工作更加簡(jiǎn)便高效更加豐富多彩；為社會(huì)，服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步；為股東，回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；為員工，創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量。

核心目標(biāo)——高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國(guó)際化的聯(lián)想

新文化的核心理念一部分是從企業(yè)的發(fā)展過程中總結(jié)而來，一部分是從企業(yè)發(fā)展需要出發(fā)而來。總結(jié)而來的部分是企業(yè)發(fā)展歷程中的理念閃光點(diǎn)，它的形成過程也正是聯(lián)想核心競(jìng)爭(zhēng)力成長(zhǎng)的過程，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建。發(fā)展需要產(chǎn)生的部分是審時(shí)度勢(shì)而提出的，是核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步發(fā)展的需要，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

從理論上看，健康的企業(yè)文化框架應(yīng)該是菱形，聯(lián)想的企業(yè)文化框架也正是一個(gè)菱形，說明聯(lián)想的企業(yè)文化發(fā)展模式是合理的。企業(yè)文化螺旋發(fā)展模型是聯(lián)想文化發(fā)展的基本框架，為聯(lián)想的企業(yè)文化總結(jié)了歷史經(jīng)驗(yàn)、指明了發(fā)展方向。

聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人四

聯(lián)想企業(yè)文化建設(shè)

聯(lián)想作為國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際著名電腦生產(chǎn)廠家，近年取得一系列輝煌成績(jī)，其成績(jī)的取得與企業(yè)文化的建設(shè)是密不可分的。聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵是非常豐富的，概括起來，可以用以下字眼來描述：“一種文化”、“兩種意識(shí)”、“3個(gè)三”、“4個(gè)四”、“五個(gè)轉(zhuǎn)變”。

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任何一個(gè)企業(yè)只能有一種文化，聯(lián)想就要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化

—— 一種以人為本、客戶至上的文化。聯(lián)想對(duì)“以人為本”的理解是：通過聯(lián)想事業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來達(dá)到員工個(gè)人理想和高素質(zhì)生活追求的實(shí)現(xiàn)。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個(gè)人的追求只有與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相一致（對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力），才有可能得到實(shí)現(xiàn)；（2）企業(yè)發(fā)展了勢(shì)必會(huì)給員工帶來更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺(tái)”；（3）聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)，每位聯(lián)想員工都有相當(dāng)?shù)奈枧_(tái)，每個(gè)人都有成功機(jī)會(huì)，員工與企業(yè)相互依存，相互促進(jìn)，共同成功。

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聯(lián)想所倡導(dǎo)的兩種意識(shí)是：客戶意識(shí)、經(jīng)營(yíng)意識(shí)。近幾年聯(lián)想電腦公司一直大力倡導(dǎo)著客戶意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí)，這也是聯(lián)想文化的重要內(nèi)容。這兩種意識(shí)在聯(lián)想具體含義是：

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凡到過聯(lián)想集團(tuán)總部大樓的也許會(huì)知道表述聯(lián)想精神的四個(gè)大字，這四個(gè)字一進(jìn)大廳就可看到——“求實(shí)進(jìn)取”。聯(lián)想人就要具有腳踏實(shí)地的求實(shí)精神和奮發(fā)向上的進(jìn)取精神?！扒髮?shí)”精神的體現(xiàn)：不要光說不練的假把式；制定工作規(guī)劃或方案，不能只考慮應(yīng)該做什么？更要考慮現(xiàn)有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實(shí)了，再撒上一層土，再夯實(shí)了。 “進(jìn)取”精神的體現(xiàn)：所有干部和員工都要有上進(jìn)心，積極進(jìn)取。主動(dòng)接受任務(wù)，知難而上不推委；主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、勇挑重?fù)?dān)；在工作中主動(dòng)發(fā)展不足，不斷地提升工作目標(biāo)，主動(dòng)地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因?yàn)槲覀冇辛恕扒髮?shí)進(jìn)取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進(jìn)步；而我們要達(dá)到“每一年、每一天，我們都在進(jìn)步”提倡客戶意識(shí)是國(guó)內(nèi)外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯(lián)想要?jiǎng)?chuàng)建百年老店，成為國(guó)際化大公司，就必須樹立起強(qiáng)烈的客戶意識(shí)?？偟恼f來，聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶意識(shí)的含義是“客戶至上，誠(chéng)信為本”。那么理想倡導(dǎo)的客戶意識(shí)的內(nèi)涵又是什么呢？

聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶意識(shí)具體體現(xiàn)在四個(gè)方面。一是對(duì)待最終客戶方面：比如在服務(wù)送貨上門時(shí)，是否能做到及時(shí)和有效；在對(duì)軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對(duì)客戶耐心地解釋聯(lián)想的服務(wù)政策；另外在運(yùn)輸過程中，對(duì)包裝箱出現(xiàn)的印痕和銹跡，是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發(fā)對(duì)整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。二是對(duì)待合作伙伴方面：如代理協(xié)議中的有關(guān)條款是否能公正地對(duì)待代理商，而不體現(xiàn)聯(lián)想的霸氣；在商務(wù)紅利率測(cè)算上是否能講求信譽(yù)；在發(fā)貨運(yùn)輸上面是否能及時(shí)地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費(fèi)用、成本上考慮；另外在與代理商的聯(lián)系上，我們是否能及時(shí)地溝通。三是對(duì)待部門間的合作方面：比如在發(fā)文時(shí)是否能做到發(fā)文明確，讓對(duì)方理解發(fā)文的用意，并且易于接受；對(duì)于部門之間的合作上，是否能夠主動(dòng)、積極而非推委、懈怠；電子郵件的處理效率是否及時(shí)，能否及時(shí)補(bǔ)臺(tái)，等等。四是集團(tuán)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系方面：領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系實(shí)際也體現(xiàn)了一種互為客戶的關(guān)系。①領(lǐng)導(dǎo)與員工：比如說工作任務(wù)的布置、簽字授權(quán)、對(duì)待員工提出的請(qǐng)求能否及時(shí)滿足等。②員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)：比如在上級(jí)提出要求時(shí)，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級(jí)在做出決定的過程中有一個(gè)充足的依據(jù)。這后兩者是關(guān)于內(nèi)部客戶意識(shí)的，楊元慶對(duì)公司內(nèi)部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個(gè)部門、你這個(gè)崗位有多大貢獻(xiàn)，能創(chuàng)造多大價(jià)值是取決于你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰(shuí)都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價(jià)值觀。我們每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位都應(yīng)該重新來做審視：我如何為客戶作好工作？按這種價(jià)值觀，公司內(nèi)部各個(gè)部門都是互為客戶的關(guān)系。”

聯(lián)想在加強(qiáng)客戶意識(shí)方面采取了一些措施： 一、對(duì)待最終用戶與合作伙伴:

措施：積極主動(dòng)地征詢客戶的需求；建立定期的征詢制度；調(diào)整自我適應(yīng)客戶需求的變化；把對(duì)客戶服務(wù)的最終結(jié)果與崗位責(zé)任制掛鉤，落實(shí)到績(jī)效考核中。

標(biāo)準(zhǔn)：服務(wù)上更方便客戶，讓客戶滿意。二、對(duì)待各部門：措施：站位要高，克服本位主義；加強(qiáng)溝通和交流；采用換位思考的方法，站在對(duì)方的角度考慮問題；建立相互評(píng)價(jià)的制度，定期地了解周邊部門的評(píng)價(jià)和我們服務(wù)對(duì)象的評(píng)價(jià)，作為部門的綜合評(píng)定結(jié)果。 對(duì)于提供服務(wù)方：要了解客戶的需求，把上下游部門當(dāng)成我們自己的客戶來對(duì)待；拿出切實(shí)可行的方案提供服務(wù)；方案確定后及時(shí)與客戶溝通，避免方案的差異；對(duì)客戶的方案執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤；作出最終結(jié)果的統(tǒng)計(jì)，如果有偏差，及時(shí)調(diào)整。對(duì)于接受服務(wù)方：明確自己需求的真實(shí)目的，把自己的需求明確地告訴提供服務(wù)方，避免浪費(fèi)對(duì)方的精力；了解對(duì)方怎樣才能提供這種服務(wù)，是否在對(duì)方的能力范圍之內(nèi)，不能強(qiáng)加于人；給對(duì)方提出明確的要求，使對(duì)方易于操作；接受對(duì)方的服務(wù)后要有反饋，把服務(wù)的效果告訴對(duì)方；同時(shí)向提供方表示感謝。標(biāo)準(zhǔn)：讓服務(wù)的對(duì)象感到滿意。三、領(lǐng)導(dǎo)員工級(jí)關(guān)系：措施：認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)員工是互為客戶的關(guān)系；上級(jí)安排任務(wù)要清晰、明確，并創(chuàng)造相應(yīng)的條件；對(duì)下級(jí)的請(qǐng)求要及時(shí)回復(fù)，不出現(xiàn)拖延和怠慢的情況；外出要提前授權(quán)；下級(jí)提出需求時(shí)，要充分說明理由，便于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考慮和做出決定。標(biāo)準(zhǔn)：雙方易于接受的管理與被管理。

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聯(lián)想是企業(yè)，是企業(yè)就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經(jīng)營(yíng)意識(shí)。聯(lián)想的發(fā)展是滾雪球式的發(fā)展，靠的就是時(shí)刻講求效益，注重投入與產(chǎn)出。聯(lián)想的發(fā)展是如此，從而要求聯(lián)想的各級(jí)人員也是如此，讓每個(gè)人都有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，能做到會(huì)當(dāng)家、能理財(cái)。所謂經(jīng)營(yíng)意識(shí)，其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是要千方百計(jì)地提高產(chǎn)出與投入之比。具體對(duì)聯(lián)想來說，經(jīng)營(yíng)意識(shí)從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節(jié)流”。開源就是如何利用資源與優(yōu)勢(shì)去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢，如利用聯(lián)想電腦在內(nèi)地的渠道資源來發(fā)展qdi板卡業(yè)務(wù)，同時(shí)利用qdi在海外的銷售網(wǎng)絡(luò)為聯(lián)想電腦打開和擴(kuò)展未來的國(guó)際市場(chǎng)，等等；節(jié)流就是如何節(jié)省開支。如，雙面打印、總經(jīng)理室在外開會(huì)中午吃盒飯、西安lts幾十位總經(jīng)理坐火車來回。

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第一個(gè)三，就是“管理三要素”，第二個(gè)三是“做事三準(zhǔn)則”，第三個(gè)三是“處理投訴三原則”。這3個(gè)“三”可是聯(lián)想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯(lián)想電腦公司員工。

<>“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊(duì)伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動(dòng)中，電腦公司執(zhí)行副總經(jīng)理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。

<>第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改意見”；第三條，“如果沒有規(guī)定，在請(qǐng)示的同時(shí)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定?！笨梢哉f，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規(guī)定，無(wú)論你是否認(rèn)為合理與否都要按規(guī)定來做，不能因?yàn)槟阌X得不合理就可以蔑視它進(jìn)行變通處理，對(duì)不合理的規(guī)定提出修改意見是每位員工的權(quán)利、也是責(zé)任和義務(wù)，既利于公司也利于個(gè)人開展工作。象聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展這么快，制度、規(guī)范總是滯后的，在沒有相關(guān)規(guī)定時(shí)，一般情況下必須要請(qǐng)示上級(jí)，而且在要主動(dòng)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)去制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。當(dāng)然在緊急情況下，即不立即辦就會(huì)損害公司利益時(shí)，可以按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)自行判斷，但在事后一定要及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。

<>聯(lián)想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴(yán)密的處理規(guī)范，在處理客戶投訴時(shí)必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個(gè)滿意的處理”。不論這事與你是否有關(guān)，只要用戶找到你頭上，你就必須負(fù)責(zé)給用戶一個(gè)滿意的答復(fù)，不允許借口與自己無(wú)關(guān)或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態(tài)度理所當(dāng)然地接待好用戶。第二是“找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問題的性質(zhì)，進(jìn)行批評(píng)和處罰”。這個(gè)過程就要有相關(guān)的部門和領(lǐng)導(dǎo)參與，對(duì)責(zé)任人必須進(jìn)行批評(píng)和處罰。對(duì)于批評(píng)和處罰公司也是有相應(yīng)規(guī)定的，而不是個(gè)人或部門隨意來決定的。但是，事情并不是因批評(píng)了、處罰了，就完事大吉了。

<>這里體現(xiàn)著聯(lián)想的對(duì)目標(biāo)徹底負(fù)責(zé)的精神和一股認(rèn)真勁兒。對(duì)于已出現(xiàn)的問題不是簡(jiǎn)單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類似的問題，多問幾個(gè)為什么：為什么會(huì)造成這個(gè)問題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個(gè)根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。

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第一個(gè)四——“聯(lián)想精神四個(gè)字”；第二個(gè)四——“聯(lián)想員工四天條”；第三個(gè)四——“管理風(fēng)格四要求”；第四個(gè)四——“問題溝通四步驟”。

“每一天、每一年我們都在進(jìn)步”的境界，就必須具有“求實(shí)進(jìn)取”的精神。

聯(lián)想天條是在聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)時(shí)就已形成、全體聯(lián)想人必須遵守的制度，這些年來一直在不折不扣地執(zhí)行著。它的具體內(nèi)容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”。

所謂“天條”那就是誰(shuí)也不能違反，否則將受到嚴(yán)厲的毫不留情的懲罰。任何企業(yè)其管理都會(huì)有其風(fēng)格和特點(diǎn)。那么，聯(lián)想電腦公司的管理風(fēng)格是什么呢？是：“認(rèn)真”、“嚴(yán)格”、“主動(dòng)”、“高效”。

認(rèn)真：首先是精益求精，對(duì)做的事情反反復(fù)復(fù)看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對(duì)得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對(duì)出現(xiàn)的問題要追尋根結(jié)、考慮如何根治（投述處理三原則）。

嚴(yán)格：建立“嚴(yán)管理嚴(yán)處罰”機(jī)制。首先要有明確的要求；其次要嚴(yán)格要求和管理，沒有對(duì)人嚴(yán)格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強(qiáng)的上進(jìn)心；再次要嚴(yán)格對(duì)人就要先嚴(yán)格律己，要起表率作用。

主動(dòng)：主動(dòng)接受任務(wù)，發(fā)生問題首先主動(dòng)檢討自己，要有主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題的能力，還要主動(dòng)完美的要求。

高效：首先要有明確的工作計(jì)劃和進(jìn)度要求；其次要有明確的文件答復(fù)時(shí)間；再次零等待的工作作風(fēng)：一是不能等待環(huán)境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創(chuàng)造條件也要上的精神，二是在責(zé)任界限不清我們能做的事情，主動(dòng)把它做了。

認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效既是對(duì)全體干部的要求，同時(shí)也是對(duì)全體員工崗位工作的要求。

員工在工作中難免會(huì)遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責(zé)任，也是權(quán)利。公司對(duì)每位員工所反映的問題將及時(shí)予以調(diào)查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協(xié)調(diào)解決的問題，楊元慶親自總結(jié)了溝通四步驟。這四個(gè)步驟：一是“找到責(zé)任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關(guān)鍵崗位協(xié)調(diào)解決；二是“找該崗位的直接上級(jí)溝通”，即可以要求關(guān)鍵崗位的上級(jí)崗位予以幫助；三是“報(bào)告自己上級(jí)去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級(jí)崗位去找那個(gè)關(guān)鍵崗位進(jìn)行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級(jí)去解決”，就是請(qǐng)求自己上級(jí)與對(duì)方上級(jí)的共同上級(jí)來決策。

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這五個(gè)轉(zhuǎn)變是：一，由被動(dòng)工作向主動(dòng)工作轉(zhuǎn)變，即由過去按照上級(jí)指令被動(dòng)工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向主動(dòng)地推進(jìn)工作；二，由對(duì)人負(fù)責(zé)向?qū)κ仑?fù)責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過去對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)崗位職責(zé)和工作目標(biāo)負(fù)責(zé)； 三，由單向負(fù)責(zé)向多向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過去只對(duì)直接上級(jí)負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)廣義的“客戶”（內(nèi)、外）負(fù)責(zé)；四，由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變，即由過去以部門為界限進(jìn)行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行資源協(xié)調(diào)管理；五，由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，即由過去不規(guī)范的隨機(jī)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)行目標(biāo)、考核、流程的精細(xì)化地定量管理。 要實(shí)現(xiàn)這五個(gè)轉(zhuǎn)變，最根本的是要樹立起“以目標(biāo)為導(dǎo)向，主動(dòng)獲取和組織多方資源，對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)到底”的觀念和意識(shí)。

聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人五

聯(lián)想企業(yè)文化問題分析報(bào)告

梁天馳 09114118

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聯(lián)想（lenovo）集團(tuán)成立于1984年，是一家極富創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司，由聯(lián)想及原ibm個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等電子產(chǎn)品。

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2005年5月1日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司與ibm宣布，聯(lián)想完成了對(duì)ibm全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購(gòu)。聯(lián)想以6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票成功收購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)部，成為迄今為止中國(guó)it界國(guó)際化的最大手筆。然而，高管間的文化沖突、金融危機(jī)使得聯(lián)想集團(tuán)陷入了巨大的危機(jī)當(dāng)中。

首先最明顯的就是其執(zhí)行力大受影響。例如，聯(lián)想消費(fèi)類pc業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略在2007年之前就開始制定，但具體執(zhí)行卻是在2007年末，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手足足慢了1年之久。而經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來時(shí)，聯(lián)想商用pc業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖受到了沖擊，但消費(fèi)pc業(yè)務(wù)卻沒有隨著消費(fèi)類電腦市場(chǎng)的火爆行情水漲船高。這對(duì)致力于發(fā)展全球業(yè)務(wù)的聯(lián)想集團(tuán)來說無(wú)疑是一個(gè)重大失誤。

然而聯(lián)想的悲劇不僅如此，到2008年11月，聯(lián)想第二季度財(cái)報(bào)顯示，公司利潤(rùn)下滑70%，外部環(huán)境也日益惡化。2009年1月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布了國(guó)際化以來最大一次的重組，此后的第一季度在全球削減2500個(gè)工作崗位，并計(jì)劃在2009年期間將高管的薪酬福利降低30%到50%；大中華及俄羅斯區(qū)和亞太區(qū)合為一個(gè)大區(qū)，以降低運(yùn)營(yíng)成本。2009年2月5日，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布2008

財(cái)年年報(bào)，全年凈虧2.26億美元，這成為聯(lián)想成立25年以來最大的一次虧損。

對(duì)于聯(lián)想虧損的問題，人們有很多種不同的解釋。但無(wú)論怎樣解釋，聯(lián)想在并購(gòu)ibm后所產(chǎn)生的內(nèi)部文化沖突是最重要的根源之一，這是不容置疑的。例如，在開會(huì)的時(shí)候，中國(guó)員工除非領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名，否則很少發(fā)表自己的看法；而且不發(fā)言并不代表同意會(huì)議的決定，總是會(huì)后再溝通。外國(guó)人則不同，喜歡主動(dòng)發(fā)言，會(huì)上不說就等同默認(rèn)會(huì)議的結(jié)果；開會(huì)的時(shí)候沒有上下級(jí)關(guān)系，與會(huì)者一律平等，不需要揣測(cè)領(lǐng)導(dǎo)的想法。這種文化上的沖突對(duì)于聯(lián)想來說無(wú)疑是致命的。

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當(dāng)兩個(gè)來自不同文化背景的公司融合在一起時(shí)，首先面臨文化沖突的就是信任問題。因?yàn)閮煞綄?duì)于對(duì)方是怎樣想的、怎樣做的、要做什么都不夠了解，因此他們必然會(huì)帶著不信任的眼光來看待對(duì)方。舉個(gè)例子，根據(jù)華爾街日?qǐng)?bào)的披露，直到07年12月份，聯(lián)想的高管們還不得不在加州開會(huì)討論高管間信任度的問題。經(jīng)過兩天的唇槍舌劍后才達(dá)成一致：禁止“背后下套”，并為高管會(huì)議制定了新的規(guī)則——西方管理者每人的發(fā)言時(shí)間將被限制在5分鐘，中國(guó)高管則可以講10分鐘，而且中途不得被打斷。

一個(gè)公司內(nèi)部缺乏信任的企業(yè)必然無(wú)法在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中生存下去，所以解決企業(yè)內(nèi)部的信任問題是解決這次危機(jī)的重中之重。

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聯(lián)想和ibm分別來自中國(guó)文化圈和美國(guó)文化圈，其不同的文化背景中不同的權(quán)利差距指數(shù)和個(gè)人主義指數(shù)等數(shù)據(jù)表明其內(nèi)部同級(jí)之間和上下級(jí)之間的溝通也是亟待解決的問題。

在ibm公司中，上下部門只有分工差別而沒有地位差距，人與人之間的溝通障礙很小。為了更好地聽取員工的意見，ibm設(shè)立了四種雙向溝通渠道：與高層管理人員面談；員工意見調(diào)查；直言不諱；申訴渠道。ibm稱其為“門戶開放”政策，每一名員工都可以通過這四種渠道隨時(shí)向上級(jí)反映問題，對(duì)上級(jí)的決定提出自己的意見。

而聯(lián)想曾經(jīng)是國(guó)有企業(yè)，現(xiàn)在仍有政府參股。聯(lián)想與政府的聯(lián)系使得其內(nèi)部溝通必然受到“官本位”思想的影響。其具體體現(xiàn)在開會(huì)討論時(shí)下級(jí)要千方百計(jì)的揣摩上級(jí)的想法，以免與上級(jí)的想法相悖；對(duì)于上級(jí)的決定，下級(jí)要無(wú)條件服從等。

這種溝通文化上的差距使得很多美國(guó)員工無(wú)法適應(yīng)新企業(yè)的環(huán)境。有報(bào)道稱，有不少聯(lián)想在美國(guó)招聘的有美國(guó)教育背景的中國(guó)員工和接手的前ibm 員工在為聯(lián)想工作三個(gè)月后紛紛辭職。

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“以人為本”是ibm企業(yè)文化的精髓，這也體現(xiàn)了美國(guó)民族文化推崇個(gè)人主義的特點(diǎn)。在ibm 公司里沒有自動(dòng)晉升與調(diào)薪，晉升調(diào)薪靠工作成績(jī)而定，和學(xué)歷、供領(lǐng)、職位都無(wú)關(guān)。ibm尊重員工的個(gè)人利益，重視他們的價(jià)值和人性需要，“從不因錢而失去一位好職工，任何一位付出辛勤勞動(dòng)的員工也不會(huì)因?yàn)榈貌坏竭m當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而感到失望?！逼浯危杂傻墓ぷ鳝h(huán)境也是ibm 企業(yè)文化的一大特點(diǎn)，員工都習(xí)慣于美國(guó)硅谷那種靈活松散的工作作風(fēng)。ibm的人才理念中指出公司需要“野鴨子”——被馴化的野鴨子就失去了它的野性。ibm視每一位員工為公司增值的重要財(cái)產(chǎn)，讓他們?cè)谶@影響世界的公司中獨(dú)當(dāng)一面。ibm就是要千方百計(jì)地避免馴化員工，給員工寬松自由的工作環(huán)境，讓他們發(fā)揮個(gè)性。

聯(lián)想文化中也一直強(qiáng)調(diào)以人為本的原則，但是實(shí)際操作中卻并不都是這樣，聯(lián)想管理理念最突出的特點(diǎn)是規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律嚴(yán)明。被媒體稱為“教父”的聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志一直提倡聯(lián)想的“家文化”，就是“老一代企業(yè)家像家長(zhǎng)一樣以強(qiáng)大的管理權(quán)威成為企業(yè)的象征和勿庸置疑的權(quán)力制高點(diǎn)，所有的人就像家族成員一樣感受‘慈父’關(guān)懷的同時(shí)，必須服從‘嚴(yán)父’的教誨和權(quán)威，不僅對(duì)成員的工作進(jìn)行管理，對(duì)員工個(gè)人行為也進(jìn)行細(xì)致的關(guān)注和規(guī)范?！绷鴤髦倦[退后對(duì)聯(lián)想接班人楊元慶的態(tài)度也是如此，“這種關(guān)系甚至?xí)诠_的財(cái)經(jīng)媒體上表現(xiàn)，里外透露著柳傳志對(duì)于楊元慶的動(dòng)靜取向的強(qiáng)勢(shì)裁判者的角色?！?。而楊元慶接任后也獨(dú)攬大權(quán)，“現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)的副總裁們大部分是他一手帶出來的子弟兵，整個(gè)公司主要規(guī)章體系都是他親手制訂。楊不太受其他人意見影響。”對(duì)新員工的培訓(xùn)，聯(lián)想形象地稱為“入模子”?！八脑硎遣还苣阍瓉硎欠降倪€是圓的，到我這來就用一個(gè)統(tǒng)一的模具，強(qiáng)行壓制成一模一樣的一堆坯子來。雖然ibm以及其他大多數(shù)外企也會(huì)對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)，但它們主要是以技能培訓(xùn)為主。聯(lián)想對(duì)員工的嚴(yán)格要求無(wú)孔不入，連什么時(shí)候可以換夏裝，都要由公司發(fā)文決定，“一切行動(dòng)聽指揮”，公司沒有發(fā)文，再熱也要堅(jiān)持制度。違者，罰款十元，還要通報(bào)批評(píng) j。這種嚴(yán)格的量化管理可操作性強(qiáng)，整齊化一的要求強(qiáng)化了員工的集體意識(shí)，但又在一定程度上抑止了創(chuàng)新精神，公司工作氛圍過于僵化。值得擔(dān)心的是，當(dāng)聯(lián)想注入ibm pc業(yè)務(wù)部的新血液變身新聯(lián)想后，聯(lián)想的這套管理模式還能否適用于一直把人權(quán)和個(gè)人利益視為生命的美國(guó)員工？

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對(duì)于以上的文化問題，我認(rèn)為解決應(yīng)該經(jīng)過以下幾個(gè)步驟：

首先是將文化上的沖突暫時(shí)擱置一旁，采取一系列措施穩(wěn)定人心，使員工先

將精力放在工作上，而不是整天將精力放在恐慌和不安上。與此同時(shí)，不斷觀察和思考兩方文化的優(yōu)缺點(diǎn)，對(duì)新企業(yè)所要采取的文化有一個(gè)清晰而明確的定位。

其次可以在保證整體穩(wěn)定的條件下，以最明確的態(tài)度，對(duì)文化沖突的核心問題也是員工最關(guān)心的問題進(jìn)行改革，包括每個(gè)員工的去留問題、每個(gè)員工應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么、什么是公司鼓勵(lì)做的、什么是公司不提倡的等等，務(wù)必要讓每一個(gè)員工對(duì)自己有一個(gè)最明確的定位。

最后在解決了最核心的問題之后，再回過頭來一邊發(fā)展一邊解決工作中暴露出來的其他的細(xì)節(jié)問題。

聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人六

聯(lián)想企業(yè)文化與管理思想12345 聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵是非常豐富的，為了方便記憶，所以就用“12345”來表示了。

1是指“一種文化”。 2是指“兩種意識(shí)”。 3是指“3個(gè)三”。 4是指“4個(gè)四”。 5是指“五個(gè)轉(zhuǎn)變”。

第一節(jié) 一種文化

任何一個(gè)企業(yè)只能有一種文化，聯(lián)想就要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化

—— 一種以人為本、客戶至上的文化。俗話說：“近朱者赤，近墨者黑”。我們不想看到同是聯(lián)想集團(tuán)，不同的部門有不同的價(jià)值觀，我們不想看到某個(gè)部門出現(xiàn)黑匣子現(xiàn)象。我們希望看到，我們每一個(gè)部門、我們的每一位員工、每一位領(lǐng)導(dǎo)干部在統(tǒng)一的聯(lián)想文化下共同發(fā)展。

很多企業(yè)都主張建立“以人為本”的企業(yè)文化，而聯(lián)想對(duì)“以人為本”的理解是：通過聯(lián)想事業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來達(dá)到員工個(gè)人理想和高素質(zhì)生活追求的實(shí)現(xiàn)。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個(gè)人的追求只有與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相一致（對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力），才有可能得到實(shí)現(xiàn)；（2）企業(yè)發(fā)展了勢(shì)必會(huì)給員工帶來更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺(tái)”；（3）聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)，每位聯(lián)想員工都有相當(dāng)?shù)奈枧_(tái)，每個(gè)人都有成功機(jī)會(huì)，員工與企業(yè)相互依存，相互促進(jìn)，共同成功。

第二節(jié)、兩種意識(shí)

聯(lián)想所倡導(dǎo)的兩種意識(shí)是：客戶意識(shí)、經(jīng)營(yíng)意識(shí)。近幾年聯(lián)想電腦公司一直大力倡導(dǎo)著客戶意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí)，這也是聯(lián)想文化的重要內(nèi)容。這兩種意識(shí)在聯(lián)想是什么具體含義呢？請(qǐng)接著往下看。

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凡到過聯(lián)想集團(tuán)總部大樓的也許會(huì)知道表述聯(lián)想精神的四個(gè)大字，這四個(gè)字一進(jìn)大廳就可看到—— “求實(shí)進(jìn)取”。聯(lián)想人就要具有腳踏實(shí)地的求實(shí)精神和奮發(fā)向上的進(jìn)取精神。

“求實(shí)”精神的體現(xiàn)：不要光說不練的假把式；制定工作規(guī)劃或方案，不能只考慮應(yīng)該做什么？更要考慮現(xiàn)有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實(shí)了，再撒上一層土，再夯實(shí)了。 “進(jìn)取”精神的體現(xiàn)：所有干部和員工都要有上進(jìn)心，積極進(jìn)取。主動(dòng)接受任務(wù)，知難而上不推委；主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、勇挑重?fù)?dān)；在工作中主動(dòng)發(fā)展不足，不斷地提升工作目標(biāo)，主動(dòng)地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因?yàn)槲覀冇辛恕扒髮?shí)進(jìn)取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進(jìn)步；而我們要達(dá)到“每一年、每一天，我們都在進(jìn)步”提倡客戶意識(shí)是國(guó)內(nèi)外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯(lián)想要?jiǎng)?chuàng)建百年老店，成為國(guó)際化大公司，就必須樹立起強(qiáng)烈的客戶意識(shí)?？偟恼f來，聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶意識(shí)的含義是“客戶至上，誠(chéng)信為本”。那么理想倡導(dǎo)的客戶意識(shí)的內(nèi)涵又是什么呢？

聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶意識(shí)具體體現(xiàn)在四個(gè)方面。 一是對(duì)待最終客戶方面：比如在服務(wù)送貨上門時(shí)，是否能做到及時(shí)和有效；在對(duì)軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對(duì)客戶耐心地解釋我們的服務(wù)政策；另外在我們的運(yùn)輸過程中，對(duì)包裝箱出現(xiàn)的印痕和銹跡，我們是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發(fā)對(duì)整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。

<>在商務(wù)紅利率測(cè)算上我們是否能講求信譽(yù)；在發(fā)貨運(yùn)輸上面我們是否能及時(shí)地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費(fèi)用、成本上考慮；另外在與代理商的聯(lián)系上，我們是否能及時(shí)地溝通。

除了上述兩個(gè)方面外，我們?cè)诠緝?nèi)部也一樣倡導(dǎo)互為客戶的意識(shí)，具體分兩個(gè)方面：

<>對(duì)于部門之間的合作上，是否能夠主動(dòng)、積極而非推委、懈??；電子郵件的處理效率是否及時(shí)，能否及時(shí)補(bǔ)臺(tái)，等等。

<>①上級(jí)對(duì)下級(jí)：比如說工作任務(wù)的布置、簽字授權(quán)、對(duì)待下級(jí)提出的請(qǐng)求能否及時(shí)滿足等。②下級(jí)對(duì)上級(jí)：比如在上級(jí)提出要求時(shí)，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級(jí)在做出決定的過程中有一個(gè)充足的依據(jù)。

這后兩者是關(guān)于內(nèi)部客戶意識(shí)的，楊總對(duì)公司內(nèi)部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個(gè)部門、你這個(gè)崗位有多大貢獻(xiàn)，能創(chuàng)造多大價(jià)值是取決于你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰(shuí)都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價(jià)值觀。我們每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位都應(yīng)該重新來做審視：我如何為客戶作好工作？按這種價(jià)值觀，公司內(nèi)部各個(gè)部門都是互為客戶的關(guān)系?！?/p>

聯(lián)想在加強(qiáng)客戶意識(shí)方面采取了什么措施、樹立了什么標(biāo)準(zhǔn)呢？請(qǐng)看

<>? 措施：積極主動(dòng)地征詢客戶的需求；建立定期的征詢制度；調(diào)整自我適應(yīng)客戶需求的變化；

把對(duì)客戶服務(wù)的最終結(jié)果與崗位責(zé)任制掛鉤，落實(shí)到績(jī)效考核中。

? 標(biāo)準(zhǔn)：服務(wù)上更方便客戶，讓客戶滿意。 二、對(duì)待上下游部門: ? 措施：站位要高，克服本位主義；加強(qiáng)溝通和交流；采用換位思考的方法，站在對(duì)方的角度考慮問題；建立相互評(píng)價(jià)的制度，定期地了解周邊部門的評(píng)價(jià)和我們服務(wù)對(duì)象的評(píng)價(jià)，作為部門的綜合評(píng)定結(jié)果。

對(duì)于提供服務(wù)方：要了解客戶的需求，把上下游部門當(dāng)成我們自己的客戶來對(duì)待；拿出切實(shí)可行的方案提供服務(wù)；方案確定后及時(shí)與客戶溝通，避免方案的差異；對(duì)客戶的方案執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤；作出最終結(jié)果的統(tǒng)計(jì)，如果有偏差，及時(shí)調(diào)整。

對(duì)于接受服務(wù)方：明確自己需求的真實(shí)目的，把自己的需求明確地告訴提供服務(wù)方，避免浪費(fèi)對(duì)方的精力；了解對(duì)方怎樣才能提供這種服務(wù)，是否在對(duì)方的能力范圍之內(nèi)，不能強(qiáng)加于人；給對(duì)方提出明確的要求，使對(duì)方易于操作；接受對(duì)方的服務(wù)后要有反饋，把服務(wù)的效果告訴對(duì)方；同時(shí)向提供方表示感謝。

? 標(biāo)準(zhǔn)：讓服務(wù)的對(duì)象感到滿意。 三、上下級(jí)關(guān)系：

? 措施：認(rèn)識(shí)到上下級(jí)是互為客戶的關(guān)系；上級(jí)安排任務(wù)要清晰、明確，并創(chuàng)造相應(yīng)的條件；對(duì)下級(jí)的請(qǐng)求要及時(shí)回復(fù)，不出現(xiàn)拖延和怠慢的情況；外出要提前授權(quán)；下級(jí)提出需求時(shí)，要充分說明理由，便于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考慮和做出決定。

? 標(biāo)準(zhǔn)：雙方易于接受的管理與被管理。

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聯(lián)想是企業(yè)，是企業(yè)就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經(jīng)營(yíng)意識(shí)。聯(lián)想的發(fā)展是滾雪球式的發(fā)展，能從當(dāng)初的20萬(wàn)元，到現(xiàn)在的176億，靠的就是時(shí)刻講求效益，注重投入與產(chǎn)出。聯(lián)想的發(fā)展是如此，從而要求聯(lián)想的各級(jí)人員也是如此，讓每個(gè)人都有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，能做到會(huì)當(dāng)家、能理財(cái)。所謂經(jīng)營(yíng)意識(shí)，其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是要千方百計(jì)地提高產(chǎn)出與投入之比。具體對(duì)聯(lián)想來說，經(jīng)營(yíng)意識(shí)從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節(jié)流”。開源就是如何利用資源與優(yōu)勢(shì)去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢，如利用聯(lián)想電腦在內(nèi)地的渠道資源來發(fā)展qdi板卡業(yè)務(wù)，同時(shí)利用qdi在海外的銷售網(wǎng)絡(luò)為聯(lián)想電腦打開和擴(kuò)展未來的國(guó)際市場(chǎng)，等等；節(jié)流就是如何節(jié)省開支。如，雙面打印、總經(jīng)理室在外開會(huì)中午吃盒飯、西安lts幾十位總經(jīng)理坐火車來回。我們要時(shí)時(shí)問自己這事情是不是值得做、是不是該這樣做、是不是還有更好的方法（省錢省力省時(shí)間）。

第三節(jié)、3個(gè)“三”

第一個(gè)三，就是“管理三要素”，第二個(gè)三是“做事三準(zhǔn)則”，第三個(gè)三是“處理投訴三原則”。這3個(gè)“三”可是我們聯(lián)想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯(lián)想電腦公司員工。下面我們分別來了解一下這3個(gè)三的具體內(nèi)容。

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管理三要素，就是 “建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊(duì)伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動(dòng)中，電腦公司執(zhí)行副總經(jīng)理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。

<>在聯(lián)想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個(gè)準(zhǔn)則：第一條，“如果有規(guī)定，堅(jiān)決按規(guī)定辦”；第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改意見”；第三條，“如果沒有規(guī)定，在請(qǐng)示的同時(shí)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。”可以說，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規(guī)定，無(wú)論你是否認(rèn)為合理與否都要按規(guī)定來做，不能因?yàn)槟阌X得不合理就可以蔑視它進(jìn)行變通處理，對(duì)不合理的規(guī)定提出修改意見是每位員工的權(quán)利、也是責(zé)任和義務(wù)，既利于公司也利于個(gè)人開展工作。象聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展這么快，制度、規(guī)范總是滯后的，在沒有相關(guān)規(guī)定時(shí)，一般情況下必須要請(qǐng)示上級(jí)，而且在要主動(dòng)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)去制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。當(dāng)然在緊急情況下，即不立即辦就會(huì)損害公司利益時(shí)，可以按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)自行判斷，但在事后一定要及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。

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企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，免不了會(huì)出現(xiàn)客戶投訴的情況，那么如何處理客戶的投訴，就可以在一定程度上反映企業(yè)的客戶意識(shí)到底如何。聯(lián)想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴(yán)密的處理規(guī)范，在處理客戶投訴時(shí)必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。

<>不論這事與你是否有關(guān)，只要用戶找到你頭上，你就必須負(fù)責(zé)給用戶一個(gè)滿意的答復(fù)，不允許借口與自己無(wú)關(guān)或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態(tài)度理所當(dāng)然地接待好用戶。

<>這個(gè)過程就要有相關(guān)的部門和領(lǐng)導(dǎo)參與，對(duì)責(zé)任人必須進(jìn)行批評(píng)和處罰。對(duì)于批評(píng)和處罰公司也是有相應(yīng)規(guī)定的，而不是個(gè)人或部門隨意來決定的。但是，事情并不是因批評(píng)了、處罰了，就完事大吉了。

<>這里體現(xiàn)著聯(lián)想的對(duì)目標(biāo)徹底負(fù)責(zé)的精神和一股認(rèn)真勁兒。對(duì)于已出現(xiàn)的問題不是簡(jiǎn)單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類似的問題，多問幾個(gè)為什么：為什么會(huì)造成這個(gè)問題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個(gè)根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。

第四節(jié)、4個(gè)“四”

第一個(gè)四——“聯(lián)想精神四個(gè)字”；第二個(gè)四——“聯(lián)想員工四天條”；第三個(gè)四——“管理風(fēng)格四要求”；第四個(gè)四——“問題溝通四步驟”。我們?cè)賮矸謩e看一看。

“每一天、每一年我們都在進(jìn)步”的境界，就必須具有“求實(shí)進(jìn)取”的精神。

聯(lián)想天條是在聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)時(shí)就已形成、全體聯(lián)想人必須遵守的制度，這些年來一直在不折不扣地執(zhí)行著。它的具體內(nèi)容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”。

所謂“天條”那就是誰(shuí)也不能違反，否則將受到嚴(yán)厲的毫不留情的懲罰。任何企業(yè)其管理都會(huì)有其風(fēng)格和特點(diǎn)。那么，聯(lián)想電腦公司的管理風(fēng)格是什么呢？是：“認(rèn)真”、“嚴(yán)格”、“主動(dòng)”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體干部會(huì)上概括的。

認(rèn)真：首先是精益求精，對(duì)做的事情反反復(fù)復(fù)看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對(duì)得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對(duì)出現(xiàn)的問題要追尋根結(jié)、考慮如何根治（投述處理三原則）

嚴(yán)格：建立“嚴(yán)管理嚴(yán)處罰”機(jī)制。首先要有明確的要求；其次要嚴(yán)格要求和管理，沒有對(duì)人嚴(yán)格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強(qiáng)的上進(jìn)心；再次要嚴(yán)格對(duì)人就要先嚴(yán)格律己，要起表率作用。

主動(dòng)：主動(dòng)接受任務(wù)，發(fā)生問題首先主動(dòng)檢討自己，要有主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題的能力，還要主動(dòng)完美的要求。

高效：首先要有明確的工作計(jì)劃和進(jìn)度要求；其次要有明確的文件答復(fù)時(shí)間；再次零等待的工作作風(fēng)：一是不能等待環(huán)境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創(chuàng)造條件也要上的精神，二是在責(zé)任界限不清我們能做的事情，主動(dòng)把它做了。

認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效既是對(duì)全體干部的要求，同時(shí)也是對(duì)全體員工崗位工作的要求。

我們?cè)诠ぷ髦须y免會(huì)遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責(zé)任，也是權(quán)利。公司對(duì)每位員工所反映的問題將及時(shí)予以調(diào)查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協(xié)調(diào)解決的問題，楊總親自總結(jié)了溝通四步驟。這四個(gè)步驟：一是“找到責(zé)任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關(guān)鍵崗位協(xié)調(diào)解決；二是“找該崗位的直接上級(jí)溝通”，即可以要求關(guān)鍵崗位的上級(jí)崗位予以幫助；三是“報(bào)告自己上級(jí)去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級(jí)崗位去找那個(gè)關(guān)鍵崗位進(jìn)行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級(jí)去解決”，就是請(qǐng)求自己上級(jí)與對(duì)方上級(jí)的共同上級(jí)來決策。

第五節(jié)、“五個(gè)轉(zhuǎn)變”

五個(gè)轉(zhuǎn)變是98財(cái)年初公司管理模式發(fā)生重大變革后，公司向全體干部員工提出的要求。這五個(gè)轉(zhuǎn)變是：

一，由被動(dòng)工作向主動(dòng)工作轉(zhuǎn)變，即由過去按照上級(jí)指令被動(dòng)工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向主動(dòng)地推進(jìn)工作；

二，由對(duì)人負(fù)責(zé)向?qū)κ仑?fù)責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過去對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)崗位職責(zé)和工作目標(biāo)負(fù)責(zé)；

三，由單向負(fù)責(zé)向多向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過去只對(duì)直接上級(jí)負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)廣義的“客戶”（內(nèi)、外）負(fù)責(zé)； 四，由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變，即由過去以部門為界限進(jìn)行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行資源協(xié)調(diào)管理；

五，由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，即由過去不規(guī)范的隨機(jī)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)行目標(biāo)、考核、流程的精細(xì)化地定量管理。

要實(shí)現(xiàn)這五個(gè)轉(zhuǎn)變，最根本的是要樹立起“以目標(biāo)為導(dǎo)向，主動(dòng)獲取和組織多方資源，對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)到底”的觀念和意識(shí)。

聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人七

東方有哲人云，智者樂水。筆者不才，并非智者，卻也能發(fā)些許水的聯(lián)想，尤其是那“遇到障礙則氣勢(shì)更大”的激流，更是讓我們受到啟示，得到領(lǐng)悟。

設(shè)若流水無(wú)阻，只如一幅滑動(dòng)的綠綢，暢則暢矣，卻平庸。一旦水流受阻，像遇到礁石罷，被遏塞的水流便有了氣勢(shì)，聚其全力，奮然轟石，于是一部分水漂過礁石，繼續(xù)前行，另一部分從側(cè)或石縫穿繞而過，也繼續(xù)前行。整個(gè)水流東行不回，一瀉萬(wàn)里，有多少障礙，便有多少穿過障礙的勝利。這，正是激流最值得驕傲的地方。

作家聶魯達(dá)說：“人生是一條河流?！蔽覀兊娜松?，可以平凡，不必偉大，但決不可平庸，否則，這“河流”就會(huì)在渾渾噩噩的流淌中漸失其勢(shì)，遇到障礙無(wú)心也無(wú)力穿過，便從此止步，終成一團(tuán)死水，里面盛滿日漸粘乎的臭水和污濁的空氣。人生的悲哀莫過于此。

實(shí)際上生命之流也只有在受到阻礙之后，才能激起美麗的浪花，而這美麗的浪花是源于生命之流的。生命之流若是穿山躍澗，一路奔來，自然斗志旺盛，吶喊一聲，便跳的跳，鉆的鉆，紛紛奪路而去了，怎么會(huì)前途無(wú)路，從此止步呢?

因此，要使生命之流波瀾壯闊，必須使生命，尤其使正年輕的生命擁有并保持旺盛的斗志和健康的心智。順利時(shí)要全速前行，困難時(shí)要謹(jǐn)慎堅(jiān)定，更要有信心，這樣戰(zhàn)勝困難就不僅僅是可能的，而且是完全能成功的。

民諺曰：“急水也有回頭浪”?？梢姟盎仡^浪”也是“急水”的一個(gè)組成部分。而且我認(rèn)為還是不可缺少的組成部分，“回頭浪”的出現(xiàn)減弱了整個(gè)急水的氣勢(shì)，但后浪推前浪，“回頭浪”終會(huì)激蕩前行，掉頭向東，急流的氣勢(shì)由此更大。

這很有點(diǎn)像我們的人類創(chuàng)造了和正在創(chuàng)造的歷史，人民群眾就是后浪推前浪的“推力”，是歷史的偉大推動(dòng)力。不管“回頭浪”的力量多強(qiáng)大，推力也能使它自愿或者被扳轉(zhuǎn)方向，順乎民情，推動(dòng)歷史發(fā)展。

不甘平庸的人生之流不會(huì)平庸，遇到阻礙則氣勢(shì)更大，這樣的生命匯聚成歷史長(zhǎng)河的主流，以其偉大的熱情和必勝的信心揚(yáng)波興瀾，一往無(wú)前，推動(dòng)歷史長(zhǎng)河不斷向前延伸發(fā)展。急水中的“回頭浪”至多只能形成漩渦，卻阻礙不了歷史的長(zhǎng)河。

聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人八

很高興能參加本次的聯(lián)想—班主任團(tuán)隊(duì)管理培訓(xùn)的培訓(xùn)，在此次培訓(xùn)中收獲很多，體會(huì)很深刻，游戲活動(dòng)中大家都很開心，很有意義。聯(lián)想培訓(xùn)部的高穎老師的講課方式很好，班主任周云燕老師也是充滿了正能量,她們都是值得我學(xué)習(xí)的。開始上課時(shí)，我們學(xué)員的學(xué)習(xí)氣氛不是很好，高穎老師就設(shè)計(jì)一些游戲或講她的“秘密”來帶動(dòng)課堂的學(xué)習(xí)氣氛，使學(xué)習(xí)起來忘記時(shí)間。

在第一天的培訓(xùn)中，學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容有：1、關(guān)于組建新團(tuán)隊(duì)的內(nèi)容，組建新的團(tuán)隊(duì)并不是老師來組建，而是通過一個(gè)小游戲來組建團(tuán)隊(duì)，使得組建的新團(tuán)隊(duì)很偶然和公平，學(xué)員也很接受新的團(tuán)隊(duì)。組建好團(tuán)隊(duì)后組員之間相互認(rèn)識(shí)、擁抱和握手等形式，拉近組員之間的關(guān)系。我所在的團(tuán)隊(duì)是天馬隊(duì),通過交流我們明確了團(tuán)隊(duì)的分工和崗位職責(zé).我們共同協(xié)作打造了我們的團(tuán)隊(duì)品牌,比如團(tuán)隊(duì)名稱,口號(hào),歌聲,造型及團(tuán)隊(duì)公約.2、a-star的有效學(xué)習(xí)方是參與、學(xué)習(xí)、思考、行動(dòng)、回顧。同時(shí)有學(xué)習(xí)、練習(xí)和實(shí)習(xí)，“習(xí)”比學(xué)更重要。3、讓我們了解了聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展之道-5p文化，想清楚再承若，承若就要兌現(xiàn)，公司利益至上，每一年每一天都在進(jìn)步，敢為天下先，說到做到盡心盡力。還有聯(lián)想的管理三要素：搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。通過了解聯(lián)想的文化，讓我們懂得企業(yè)管理者與班主任的職責(zé)的共同處：需要計(jì)劃組織，需要溝通協(xié)商，需要價(jià)值傳承，需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

4、學(xué)到了最重要的了解彼此的方法-“破冰”。破冰是消除人們之間猜疑，隔閡，淡漠的工具，是培訓(xùn)能否達(dá)成預(yù)期效果的關(guān)鍵。尤其是

個(gè)人經(jīng)歷分享。在我們小組中的個(gè)人分享里面，我收獲了感動(dòng)，收獲了快樂，得到了啟發(fā)，感謝我的小組成員，讓我學(xué)到了很多。通過“奔跑吧，teachers!”這個(gè)游戲，我更感受到了團(tuán)隊(duì)的力量，同時(shí)我個(gè)人得到的另一個(gè)啟示是，作為教育者不僅要專業(yè)知識(shí)扎實(shí)，更要廣覽群書，提高知識(shí)儲(chǔ)量。

在第二天的培訓(xùn)中，學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容有：1、卓越班主任的五項(xiàng)修煉。建信任(準(zhǔn)確定位，彼此了解，表達(dá)關(guān)心，先行信任共克難關(guān)，以身作則)，搭班子，定目標(biāo)，帶隊(duì)伍，促班風(fēng)。2、通過“變形蟲尋寶”的游戲來體會(huì)團(tuán)隊(duì)之間的信任和合作的默契。讓我認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)意識(shí)是通過實(shí)踐才能體現(xiàn)。游戲回歸到現(xiàn)實(shí)中就形成了由領(lǐng)導(dǎo)、中層干部及基層的團(tuán)隊(duì)關(guān)系。每一環(huán)節(jié)都十分重要。這需要我們更好地去銜接每個(gè)環(huán)節(jié)，做好每個(gè)角色。如今的社會(huì)，許多事情都“集團(tuán)化”了，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，猶如大海行舟，船長(zhǎng)是眼睛。在茫茫的大海上，大家靠船長(zhǎng)指揮前進(jìn)，信賴船長(zhǎng)，依從船長(zhǎng);因此，面對(duì)任何驚濤駭浪，船長(zhǎng)都應(yīng)該負(fù)責(zé)到底，哪怕是在船沉沒之前的一刻。如果能這樣做，船上的人不僅有了安全感，而且會(huì)覺得有所依賴;并且可以鼓起勇氣，協(xié)助船長(zhǎng)揚(yáng)帆遠(yuǎn)航。最終我們團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力完成了尋寶的任務(wù)。

在第三天的培訓(xùn)中，學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容有：1、建立信任的五個(gè)要素之準(zhǔn)確的定位。要把學(xué)生當(dāng)朋友當(dāng)哥們，把學(xué)生當(dāng)同學(xué)當(dāng)參與者，把學(xué)生當(dāng)組織者當(dāng)引導(dǎo)者，當(dāng)觀察者當(dāng)體驗(yàn)者。不能把自己當(dāng)專家，當(dāng)老師，當(dāng)過來人，當(dāng)高手。要放下身段，拉近與學(xué)生的距離，放棄對(duì)立，與學(xué)生并肩前行。2、表達(dá)關(guān)心。需要五種語(yǔ)言：肯定的言詞，

精心的時(shí)刻，服務(wù)的行動(dòng)，身體的接觸，別致的禮物。3、先行信任共克難關(guān)。在實(shí)際工作中，我們要接受失敗的可能性，了解學(xué)生的水平以及強(qiáng)弱項(xiàng)揚(yáng)長(zhǎng)避短，先易后難，控制自己的控制欲讓學(xué)生自主完成，同時(shí)要善于等待，給學(xué)生多點(diǎn)時(shí)間，做到這些讓我們的先行信任能夠把風(fēng)險(xiǎn)降到最低又能收到效果。4、要以身作則，要求了學(xué)生，那我們就要嚴(yán)格要求自己，用心批好作業(yè)，要教態(tài)優(yōu)美，要熱愛學(xué)生。其身正不令而行，其身不正，其令不行。信其師尊其道。5、搭班子。我們要以德，績(jī)，才，勤為標(biāo)準(zhǔn)。建立一個(gè)良好的班集體，樹立良好的班風(fēng)，能夠幫助老師承擔(dān)工作，減輕管理壓力，能夠帶動(dòng)學(xué)生學(xué)會(huì)自我管理的能力。

培訓(xùn)中，高老師給我們講解了作為班主任怎樣去跟學(xué)生溝通的難題，讓我對(duì)學(xué)生溝通的技巧恍然大悟，佩服老師的精心安排和設(shè)計(jì)。高老師非常理解我們，知道我們作為班主任，工作是非常辛苦的，尤其作為技工學(xué)校的班主任，學(xué)生比較調(diào)皮，老師與學(xué)生的溝通少，作為班主任不知道怎樣和學(xué)生溝通感到頭疼。但是學(xué)習(xí)了這次培訓(xùn)后知道了在工作中應(yīng)該要運(yùn)用科學(xué)的教育方式方法，這樣才能讓班主任與學(xué)生溝通起來更加順暢。還有高老師詳細(xì)的分析了關(guān)于怎樣使班級(jí)團(tuán)結(jié)的方法，通過游戲來告訴我們方法。在班級(jí)要多了解學(xué)生，通過學(xué)生的性格來科學(xué)的選擇班干部，在班里要多欣賞學(xué)生，鼓勵(lì)學(xué)生，這樣學(xué)生會(huì)跟好的去學(xué)習(xí)，聽老師的話。

三天的培訓(xùn)在結(jié)業(yè)聯(lián)歡會(huì)的歡聲笑語(yǔ)中結(jié)束了，三天的時(shí)間雖然緊張而短暫，但卻過得充實(shí)而意義非凡!培訓(xùn)中的每一個(gè)案例，每一

個(gè)故事，每一個(gè)研討的話題，每一次精彩的呈現(xiàn)，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，每一次鼓勵(lì)的掌聲，每一次緊緊的擁抱，每一次歡呼和雀躍，每一次思想的升華都深深地刻在我們的心中。我相信無(wú)論班主任工作有多么艱難，我有決心、有勇氣，我對(duì)未來充滿了信心!

聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人九

20xx年11月22至24日，我參加了由學(xué)校組織的聯(lián)想班主任培訓(xùn)。本次共有41位老師參加培訓(xùn)，我對(duì)這期培訓(xùn)感悟深刻。聯(lián)想集團(tuán)的翟偉玉老師采取獨(dú)特巧妙的教學(xué)方法。在小故事中道出大道理、小案例中隱藏著大學(xué)問、小游戲中蘊(yùn)涵人力資源管理和企業(yè)管理的大智慧，教會(huì)我們?nèi)绾胃玫馁p識(shí)學(xué)生、管理班級(jí)。參加了本次培訓(xùn)之后，我覺得在做學(xué)生思想工作的理論和技巧方面、班級(jí)管理方面的路還很長(zhǎng)很遠(yuǎn)，路漫漫而修遠(yuǎn)吾將上下而求索。

下面談一下我的幾點(diǎn)感受：通過培訓(xùn)，我更加明確班主任在學(xué)校教育中的重要地位——班主任不僅是班級(jí)各項(xiàng)工作的管理者、協(xié)調(diào)者，更是學(xué)生成長(zhǎng)的引路人和激勵(lì)者，是學(xué)生學(xué)習(xí)效仿的榜樣。同時(shí)班主任工作面臨許多新問題、新挑戰(zhàn)。我非常感謝這次難得的提升機(jī)會(huì)，及時(shí)獲得最先進(jìn)的教育理念，捕捉到最新的教育動(dòng)態(tài)，呼吸教育前沿的氣息，讓自己的工作方法能真正做到“與時(shí)俱進(jìn)”!在職校面對(duì)越來越難管理、家庭情況和成長(zhǎng)環(huán)境復(fù)雜的學(xué)生，我們一定要有耐性，保持工作的激情，使用科學(xué)有效的團(tuán)隊(duì)管理。

本次學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容有：

一、“阿拉神燈”，學(xué)會(huì)去給予與幫助別人。在此環(huán)節(jié)中，大家各自寫出自己的愿望并作為的神燈在，感受彼此的贊美和“悄悄話”。在最后信使揭秘環(huán)節(jié)中，很多人都被感動(dòng)了。其實(shí)，在班主任管理過程中，對(duì)于學(xué)生我們也可以采取這樣子的小游戲，讓他們感受彼此的愛，這樣會(huì)讓班里氣氛更加和諧，學(xué)生們之間的感情更加融洽、團(tuán)結(jié)。

二、“示錯(cuò)五步法”，學(xué)會(huì)處理“問題”學(xué)生?！笆惧e(cuò)五步法”包括：整體概括、指出優(yōu)勢(shì)、指出不足、給出建議和小結(jié)期望五步，并通過這五步去與我們的“問題”學(xué)生進(jìn)行溝通，疏導(dǎo)他們的心理問題勵(lì)，幫助他們找到學(xué)習(xí)和努力的方向。在這一環(huán)節(jié)里，導(dǎo)師采取了情景演練的方法，每一小組選擇一個(gè)案例進(jìn)行情景演練，采取“示錯(cuò)五步法”的方法進(jìn)行解決。批評(píng)的底線是，不要打擊學(xué)生的自信心。這種具有高度概括的思維教學(xué)模式很適合中職學(xué)生的教育與引導(dǎo)，在以后的帶班過程中可以廣泛運(yùn)用。

三、我特別要講講“變形蟲”游戲。游戲的規(guī)則制定以后，要求每個(gè)成員都必須遵守，但是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在遵守大規(guī)則的情況下，面對(duì)實(shí)際工作，仍然是會(huì)面臨許多不可預(yù)見的難題，如果帶領(lǐng)或配合團(tuán)隊(duì)解決難題并最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，是一個(gè)科學(xué)管理的過程。在一個(gè)組織中，意見的溝通、信息的傳遞、行動(dòng)的協(xié)調(diào)，正確的決策，是非常重要的。溝通包括領(lǐng)導(dǎo)成員之間的意見溝通，和上級(jí)與下級(jí)之間的意見溝通?！白冃蜗x”的游戲讓我認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)意識(shí)是通過實(shí)踐才能體現(xiàn)。游戲回歸到現(xiàn)實(shí)中就形成了班主任與班干部和普通學(xué)生之間的團(tuán)隊(duì)關(guān)系。每一環(huán)節(jié)都十分重要。這需要我們班長(zhǎng)任作為班級(jí)管理者，行動(dòng)決策者，要更好地去考慮班級(jí)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，讓適合的人在適合的位置，充分發(fā)揮特點(diǎn)和長(zhǎng)處，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)以后，實(shí)現(xiàn)真正的授權(quán)。最最好的管理，就是不用管理。

四、愛的五種語(yǔ)言。職校學(xué)生相當(dāng)大的部分來自離異家庭，比較缺乏愛，甚至有些學(xué)生喜歡以消極或不良表現(xiàn)來吸引同學(xué)和老師的關(guān)注，往往就是需要愛的表現(xiàn)。所以在教育過程中多使用愛的語(yǔ)言，正確恰當(dāng)?shù)氖褂?，?huì)使教育工作事半功倍。這五種語(yǔ)言分別是：肯定的言辭，特殊的時(shí)刻，服務(wù)的行為，身體的接觸和精心的準(zhǔn)備。

我們需要不斷的保持的工作激情，使用有效的管理方法，耐心堅(jiān)持做好班主任工作，讓每個(gè)學(xué)生在團(tuán)結(jié)活潑的集體中不斷成長(zhǎng)，學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)生活，學(xué)會(huì)技能，學(xué)會(huì)做人。

聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人十

需方：____________

地址：____________

供方：____________開發(fā)有限公司

地址：【____________】

一、采購(gòu)產(chǎn)品要求。

1、____________向____________開發(fā)有限公司訂購(gòu)________年度辦公用聯(lián)想計(jì)算機(jī)設(shè)備(含7正版軟件)。

二、產(chǎn)品的驗(yàn)收、售后服務(wù)及質(zhì)保

1、供方按照雙方約定的電腦型號(hào)供貨。

2、驗(yàn)收合格標(biāo)準(zhǔn)：所有產(chǎn)品部件均為約定的電腦配置。

3、供方對(duì)所提供的產(chǎn)品在質(zhì)保期內(nèi)出現(xiàn)的質(zhì)量問題，在機(jī)箱鎖具沒有打開、設(shè)備沒有人為外力損壞的情況下發(fā)生的一切設(shè)備故障，供方將按照相應(yīng)配件廠商質(zhì)保標(biāo)準(zhǔn)提供免費(fèi)維修、免費(fèi)更換等無(wú)償服務(wù)。

4、人為損壞和其它非自然原因造成的電腦不能正常使用的，供方不予免費(fèi)質(zhì)保，但可以提供相關(guān)服務(wù)，由此產(chǎn)生的費(fèi)用由需方承擔(dān)。

5、軟件故障不屬于供方維修范圍，但供方可以根據(jù)需方提供的軟件母盤，對(duì)需要軟件維修的電腦進(jìn)行無(wú)償服務(wù)。

三、貨款結(jié)算。

1、供方將電腦備齊后，運(yùn)送指定地點(diǎn)，由需方清點(diǎn)驗(yàn)收，驗(yàn)收完畢后將總貨款的95%交付給供方，供方同時(shí)將電腦交付給需方。剩余的5%貨款，將作為質(zhì)量保證金在電腦驗(yàn)收7天后支付。

四、需方的權(quán)利和義務(wù)

1、需方和供方應(yīng)充分協(xié)商制定本協(xié)議約定的機(jī)器配置，貨物訂貨需方以郵件或傳真方式向供方下達(dá)訂單。在配置確定后，若有任何調(diào)整意向，應(yīng)及時(shí)供方說明。如果供方已經(jīng)定貨或者預(yù)付定金，則由需方承擔(dān)損失。

2、需方有對(duì)電腦設(shè)備的采購(gòu)建議和調(diào)整的權(quán)利，并有對(duì)供方的工作的監(jiān)督權(quán)。

3、需方有按時(shí)交付貨款的義務(wù)，如需方因未及時(shí)交付貨款導(dǎo)致的商品交付延期或其他損失，由需方承擔(dān)責(zé)任。

五、供方的權(quán)利和義務(wù)

供方保證按照招標(biāo)配置向需方供貨。如出現(xiàn)定制的配件型號(hào)無(wú)貨或數(shù)量不齊時(shí)，則應(yīng)及時(shí)向需方說明協(xié)商調(diào)整，如因供方單方面問題而出現(xiàn)有品種、數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量不符合合同規(guī)定的，由供方負(fù)責(zé)調(diào)換或退貨而支付的實(shí)際費(fèi)用。供方確保本協(xié)議中的安裝、維修工作的及時(shí)到位，并根據(jù)雙方約定的安裝維修工作單進(jìn)行工作。

六、爭(zhēng)議的解決

本合同發(fā)生糾紛，需供雙方應(yīng)當(dāng)及時(shí)協(xié)商解決，協(xié)商不成時(shí)，任何一方均可向合同簽訂地人民法院提起訴訟。

七、附則

1、合同執(zhí)行日期：自雙方簽字蓋章日起。

需方：____________(蓋章)

簽名：______________________________

簽字日期：________年月日

供方：____________開發(fā)有限公司公司(蓋章)

簽名：______________________________

簽字日期：________年月日