2023年做好團隊的梯隊建設(優(yōu)秀15篇)

沒有選擇，只有努力，我們需要總結過去的經驗和教訓。在寫總結的過程中，我們應該盡量避免重復和冗長的敘述。友誼是人生中重要的財富，我們應該珍惜和朋友的交往。

做好團隊的梯隊建設篇一

傳統(tǒng)的目標是由最高管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層面上，是一種由上級給下級規(guī)定目標的單向過程，在很大程度上，這樣設定的目標是非操作性的，因為下級只是被動地接受目標，由于缺乏溝通，在每個層面上，管理者都會加上一些自己的理解，甚至是用偏見對目標的解釋。結果是，目標在自上而下的分解過程中，喪失了它的清晰性與一致性，甚至目標的被動接受者經常怨聲載道，嫌目標不合理，工作熱情下降，如此種種，直接導致執(zhí)行力不足。

要克服這一難題，ty企業(yè)基于y理論假設，認為員工是愿意承擔責任的，愿意做出貢獻的，愿意有所成就的，針對特定環(huán)境特點，形成一套有自己特點的下級與上司共同決定具體的績效目標，并且控制檢查目標完成進展情況的一套目標管理體系，它可以概括為：三個階段、四個環(huán)節(jié)和九項主要工作：

三個階段：計劃（含總結）、執(zhí)行、檢查。

四個環(huán)節(jié)：目標確定、目標分解、目標實施和目標評估。

九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、協(xié)商分解、定責授權；執(zhí)行階段包括監(jiān)督咨詢、反饋指導、調節(jié)平衡；檢查階段包括考評結果、實施獎懲、總結經驗。

目標分解。

1.準備階段充分溝通。

在每一期末，團隊隊員做上期工作總結，總結的內容主要以上期的銷量目標及單項產品達成狀況、競品資訊反饋，市場狀況等做一個綜述，關鍵的是找出上期工作中的問題，總結出所取得的成就，初步計劃下期的工作內容及工作重點。同時，團隊主管就整個團隊的業(yè)績達成情況做類似的報告，并且對全公司的銷售情況也加以說明。

通過充分的交流，公司上下層均能對環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱的現(xiàn)象，這是上下級之間相互理解、相互協(xié)調的前提條件。

總結之后，團隊主管與其他有關領導一起共同協(xié)商，選擇和確定自己團隊的業(yè)績目標，管理層在制定目標時根據所掌握的信息，并考慮其他因素，如以往數據、行業(yè)趨勢、競爭、特殊事件等內外部環(huán)境因素，運用swot分析，bcg矩陣，回歸分析等科學的方法和工具進行分析，最后制定期望水平適度的，可行性較高的團隊目標。

與此同時，每個團隊成員結合從個人的總結與團隊整體、公司的總結，重新分析自己區(qū)域的市場的機會點與威脅點，其意義在于讓員工理解公司的經營目標，以及公司的經營狀況的基礎上，將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調一致，在以后的工作中有明確的方向感。

2.目標的初步分解。

目標的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結合由下而上地共同參與目標的選擇，并對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。

假設團隊的本期目標與上期增加了20%，在團隊會議上，每個團隊隊員首先將自己上期目標乘以120%作為基準目標，然后每個隊員可適當增加或減少業(yè)績量來確定自己的目標。在目標分解的過程中，有時主管事先不公布目標，運用投標的方式自定目標，得到的個人目標總和往往比指定的團隊目標還要高。

每個隊員必須論證增減的原因，對于要求減少的，提出他自己區(qū)域市場的困難，并就此提出他的解決辦法；對于要求增加的，要與大家分享他是如何來尋找新的業(yè)績支撐點的。

在目標制定的過程中，也是相互學習與經驗交流的過程，優(yōu)秀的業(yè)務可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學習優(yōu)秀業(yè)務的操作手法和成功經營思路。

參與決策的主要優(yōu)點是能夠誘導個人設立更困難的目標，如果目標難到足以使個人發(fā)揮出他的潛能，則此方法最有效，參與是通過增強個人的勇氣而對績效產生積極的影響。通過參與決策的方法，很大程度上鼓舞了員工的士氣，他們普遍對自己選擇的目標很滿意，也充滿了信心，因為他們是在主動地挑戰(zhàn)自我設定的目標，這對于目標的實現(xiàn)打下了良好的基礎。

3.建立與之適應的企業(yè)文化。

如何保證參與決策的效果？建立與之適應的企業(yè)文化，對員工的滿意度的提高和士氣的鼓舞，從文化氛圍與制度上來保證目標分解效果成為了不可或缺的一環(huán)。

首先，力爭在團隊內部甚至全公司上下形成一種敢于挑戰(zhàn)，勇于拼搏，追求卓越，積極向上的文化氛圍，公司以精神獎勵為主采取許多舉措，比如：公司每期評出“金牌業(yè)務”、“優(yōu)秀員工”并張榜公布，在內部流通刊物上宣傳。在評比時，堅持多層次，高覆蓋率的原則，以重視每位員工，讓他們都有機會榜上有名，另外，著重多從定性的方面獎勵那些表現(xiàn)出色，進步顯著的員工更甚于績效達成最好的，以此來鼓舞團隊的士氣。

再者，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個人投三票給對最熱心幫助自己的三個人，然后按積分情況評出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質獎勵?；顒颖旧碇荚谛纬蓤F隊更強的凝聚力。

公司這些舉措制度化，增其權威性，還將員工的`這些獲表彰記錄作為員工升遷的主要考核項目之一，以增強其文化力，形成對員工行為約束與引導的力量。

最后，有必要進行硬性淘汰一些消極、能力差或不適合業(yè)務崗位的員工，采用末位淘汰制，必然會給員工帶來一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業(yè)中形成一種競爭的氣氛，有利于調動員工的積極性和主動性，使員工不斷努力，提高自身的工作績效，同時也提高企業(yè)的效益。但末位淘汰制是把雙刃劍，太過激了，也會挫傷員工積極性，降低滿意度。公司采取的是連續(xù)兩期團隊內排名最差的一位強行撤離業(yè)務崗位，之后對他加強培訓，幫助他早日找到合適自己的位置，體現(xiàn)出公司“人性化”的管理理念。

4.目標的深度分解。

團隊隊員結合自己的銷售目標，分析公司的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與公司經營思路的差異與分歧，并且分析其原因，畢竟每個區(qū)域有其獨有的特點，在理解公司的經營目標后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證公司的長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，并據此重新擬訂下期的工作計劃。

在目標深度分解過程中，最重要是從產品組合的角度出發(fā)，每個區(qū)域的產品組合與產品梯隊與公司的往往有所不同，這說明區(qū)域上在某些產品上還有很大發(fā)展空間，也需要區(qū)域市場與整體市場就產品組合與公司達到長期性的協(xié)調與平衡。在保證整體銷量完成的同時，還得兼顧一些“明星”產品的培養(yǎng)，以期迅速培養(yǎng)成為“金?！碑a品，獲得業(yè)績新的支撐點；從長期來看，形成完整的產品梯隊更具戰(zhàn)略意義。

做好團隊的梯隊建設篇二

我國《勞動合同法》第4條規(guī)定“用人單位應當依法建立和完善規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權利和履行勞動義務”。除了國家法律法規(guī)以外，可以說企業(yè)的規(guī)章制度是用人單位的自留地，完善的規(guī)章制度可以大大擴展企業(yè)的權利。但是如果規(guī)章制度不完善，在發(fā)生勞動糾紛和仲裁時，則應當按照對員工有利的方向來傾斜。

企業(yè)規(guī)章制度要想具有法律效力，應當具有三個條件：第一是規(guī)章制度的內容須具合法性;第二是規(guī)章制度的制定和通過要經過民主程序;第三是要向勞動者公示。上述三點缺一不可。

所謂的“內容合法”就是指企業(yè)各項規(guī)章制度其內容符合國家法律法規(guī)，常見的法律包括《勞動法》、《勞動合同法》及相關的法律法規(guī)。企業(yè)人力資源管理制度內容絕不能與法律法規(guī)相抵觸，如果發(fā)生抵觸則無效。

我國《勞動合同法》第4條規(guī)定企業(yè)的規(guī)章制度要依法制定，《勞動部關于若干條文的說明》指出《勞動法》第4條規(guī)定的_依法_是指依據所有的法律、法規(guī)、規(guī)章，包括憲法、法律、行政法規(guī)、地方法規(guī)、行政規(guī)章。依法制定規(guī)章制度，是保證其內容合法的基礎。法律有明文規(guī)定的，用人單位可以依據法律的規(guī)定，制定出符合企業(yè)實際情況的規(guī)章制度，對于沒有相關法律規(guī)定以及法律沒有禁止性規(guī)定的，企業(yè)可以依據勞動法律立法的基本精神以及公*合理原則出臺相應的規(guī)章制度。

《勞動合同法》規(guī)定“用人單位在制定修改或者決定有關勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、保險福利、職工培訓、勞動紀律以及勞動定額管理等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項時，應當經職工*或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會或職工代表*等協(xié)商確定”，為此企業(yè)在規(guī)章制度制定程序上強調民主性，只有通過職代會討論定稿后，與工會或職工代表通過*等協(xié)商才能確定。

需要特別說明的是，民主程序對規(guī)章效力的影響應以勞動合同法實施時間為準，在2008年1月1日以前制定的規(guī)章制度只要內容合法且經過公示程序，即是缺少制定階段的民主程序也可以作為用人單位管理和處分的依據。而在2008年1月1日以后制定的規(guī)章制度，只要缺少制定階段的民主程序，一般就認定無效，不能作為用人單位管理、處分勞動者的`依據。

c：制度的有效公示。

心思想是勞動者對制度必須有全面的知情權。

在企業(yè)人力資源管理實踐中，可以通過組織利益干系人的集體學習、培訓、考試、編寫規(guī)范的《員工手冊》，與員工簽訂有效的《勞動合同》等多種方式告知勞動者。

對于必須要求員工知曉的制度規(guī)定(例如《考勤管理制度》《勞動紀律管理制度》等員工容易經常犯錯誤的地方)，企業(yè)可通過組織員工簽字的方式確認。

做好團隊的梯隊建設篇三

當今各大生產廠商之間紛爭激烈，作為it信息化生產廠商，渠道建設的重要性是不言而喻的，然而，我們也看到，當前一些信息化廠商的渠道建設受到很多因素制約，比如只注重銷售業(yè)績、而輕視對渠道的服務;廠商讓利有限，沒有一套較為完整的渠道商激勵措施，導致渠道發(fā)展乏力等。

如何建立有效的代理渠道，成為各大廠商高層最為關心的要題之一。金和軟件作為國內最大的協(xié)同管理軟件廠商亦然，在搶灘渠道的路途上，制定了一系列詳實可行的策略。

金和軟件副總裁袁玉華女士曾表示，金和采用開放式的渠道發(fā)展策略，將所有的產品都會交給代理商去銷售，另一方面，金和又對目標市場進行細分，對可能的銷售渠道的市場潛力、服務能力和影響力等方面進行綜合分析，再通盤考慮和合理規(guī)劃，穩(wěn)步發(fā)展相應的渠道代理商，金和確定進行合作的所有代理商不分高、中、低端，如同金和分公司一樣，成為“大金和”的一員。除了這一宏觀的政策之外，金和軟件還出臺了多項政策，以“團隊合作梯隊呈現(xiàn)”的方式與自己的代理合作伙伴實現(xiàn)持續(xù)、捆綁式發(fā)展。

所謂“團隊合作梯隊呈現(xiàn)”是指金和強調團隊的重要性，不奢求完美的個人，但是必須完美的團隊。金和軟件董事長兼總裁欒潤峰先生創(chuàng)立的精確管理理論認為，人性中的一些行為和習性是難于改變的，也沒有必要去改變，只是需要采用一定的手段和工具加以規(guī)避，從而避免危及團隊戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?；谶@樣的認識，金和在渠道伙伴的政策支持上，給與代理伙伴足夠的自主權，同時在代理伙伴所不及的地方，就有金和公司人員的出現(xiàn)，不讓代理陷入孤立無助的地步。在這樣的方法論指導下，金和提出了相應的政策。

首先，金和代理商培訓政策。對產品的認識深度，直接關系到代理伙伴的工作開展力度。針對金和軟件產品的特殊性，金和長期開展對代理伙伴的培訓，不僅培訓產品知識，作為“大金和”的成員，更要培訓金和的企業(yè)文化和管理理念，讓代理隊伍的成員懂得如何從企業(yè)管理的高度來認識產品。金和軟件產品的靈魂是總裁欒潤峰先生創(chuàng)立的“精確管理”，對精確管理的理解和認知程度如何，能否將精確管理中所總結分析出來到現(xiàn)象和問題與產品的理解、講解相結合起來，這是金和開展培訓要達到的主要目的。按照參加金和培訓伙伴的話來說，就是讓每個人員都成為半個企業(yè)家，懂得從老板的角度來分析企業(yè)實際遇到的問題并且引導客戶選擇管理模式。

第二，銷售顧問支持。金和擁有一支強大的銷售顧問團隊，他們深刻領會精確管理思想，熟練掌握金和產品知識，他們不僅具備突出的專業(yè)技能，同時還具備優(yōu)異的演講、溝通和談判能力。在需要的情況下，金和的銷售顧問會不遠萬里趕去對代理商給與專門的支持，其中包括對客戶的跟蹤、開發(fā)、維護，對產品的上門輔導，如演示、講解等。這樣的政策雖然給金和增加了較大的工作量，但是減輕了代理伙伴的壓力，同時降低了雙方可能共同承擔的風險，這項雙贏的政策，得到了既有代理伙伴的廣泛贊譽。

第四，種子計劃。如果說以上的政策主要集中在對現(xiàn)有問題的解決和支持，確保代理伙伴盈利生存的話，那么種子計劃可以說就是金和為了代理伙伴與金和一道成長，共謀發(fā)展壯大的一項長青事業(yè)。金和軟件公司不僅從外部給與代理伙伴支持，而且采用強基治本的方式，為代理伙伴培養(yǎng)大量的專業(yè)人才。金和每年從高校應屆畢業(yè)生中挑選出比較優(yōu)秀的人員到金和進行培訓、實習，一部分人員會繼續(xù)留在金和，留下來的一些人員會充實到金和的代理商隊伍中，此為種子計劃培養(yǎng)方式之一;培養(yǎng)方式之二，金和鼓勵代理商自己在本地招兵買馬，然后將這些新鮮的血液送到金和的精確管理學院，由金和專門的老師進行培訓，培訓考核合格之后再送回到代理商的團隊里面，依照滾動發(fā)展的原則，從內部鞏固代理商的實力，促進代理商自身的發(fā)展壯大。

除了以上這些支持政策之外，金和軟件公司對代理商采用晉級制度，不斷給與優(yōu)秀代理伙伴更大的獎勵和更多的支持;金和軟件推出客戶積分計劃，回報客戶的同時加強客戶對企業(yè)的忠誠感，為金和以及自己的代理伙伴獲得更好的市場環(huán)境。

可以看出，以上政策支持充分體現(xiàn)了金和“團隊合作梯隊呈現(xiàn)”的渠道建設方法，與同行相比具備相對的優(yōu)勢，在體現(xiàn)“大金和”團隊協(xié)同合作精神的同時，代理伙伴也有一個自由廣闊的空間，充分發(fā)揮自己的長項，與金和為伴，攜手并進，共創(chuàng)造百年事業(yè)的輝煌!

原創(chuàng)作者：文/劉沁。

做好團隊的梯隊建設篇四

企業(yè)作為一個具有法人資格的實體，在經營過程中必須遵照國家各項法律、法規(guī)和規(guī)章，做一個守法的法人是對企業(yè)提出的最基本的要求。

人力資源管理在具體工作中，涉及招聘、用人和管人等各個環(huán)節(jié)中嚴格遵守和落實國家相關的法律法規(guī)規(guī)章的要求，企業(yè)人力資源管理制度和政策涉及員工的切身利益，最具相當的敏感性，如果處理不當的話，輕微情況下會產生勞動糾紛出現(xiàn)勞動爭議，嚴重情況就要發(fā)生矛盾沖突，直接影響企業(yè)正常的生產經營活動甚至待工停產，給企業(yè)和員工的切身利益帶來極大的傷害。從這個意義上來講，制度制定者必須精通國家法律法規(guī)。

任何制度設計都不可能一蹴而就，必須采用循序漸進的方式逐步推進。為此必須采用架構式的思維框架來考慮制度設計，按照“緊急制度優(yōu)先，次要制度逐步部署”的原則。

公司管理制度要將員工與企業(yè)的利益緊密地結合在一起，促進員工與企業(yè)共同發(fā)展，這是企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的首要的基本原則。任何顯失公*的制度，都會極大損害員工長遠利益，最終也會傷害企業(yè)的長期利益。

做好團隊的梯隊建設篇五

在任何行業(yè)，表現(xiàn)卓越的代表性企業(yè)，都會相對完整地經歷企業(yè)從無到有和從小到大的必經發(fā)展階段，在不同階段迎接挑戰(zhàn)，克服種種困難，最終殺出一條血路求得生存和發(fā)展。不同企業(yè)需要應對的生存發(fā)展問題各不相同，但歸根結底還是“人”的問題，“人”是所有問題發(fā)生發(fā)展和被解決的直接驅動因素與核心影響因素。

比如，有些企業(yè)發(fā)展迅速，不同層級核心領導角色的成長速度跟不上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，達不到更高的要求，不能有效應對挑戰(zhàn)的同時，還占用消耗著更多的企業(yè)資源。導致企業(yè)人才體系混亂，人才流通不暢，甚至出現(xiàn)低能員工浪費機會資源，高能新人的機會資源極度匱乏的尷尬境地。

有些企業(yè)試圖通過空降領導的方式，對企業(yè)管理進行干預，卻因此遭遇新老員工融合適應不良、沖突不斷的難題。導致領導層影響力下降，干預舉措很難實施落地，甚至適得其反的效果。

益才認為，企業(yè)發(fā)展和人才的管理都是一個相對復雜的系統(tǒng)性問題，單純以“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的思路應對這類問題，很容易陷入被動，也會錯過問題的本質，最終以很多無用功得到遠低預期的效果。

對處于任何發(fā)展階段且想要擁有更好未來的企業(yè)來說，運用系統(tǒng)的方法，梳理并打造自身的高質量人才梯隊，科學選用育留，是企業(yè)都要做的必修課。接下來讓我們一起洞察梯隊建設的意義和思路。

人才梯隊的含義。

人才梯隊指的是在市場經濟迅速發(fā)展和人才競爭日趨激烈的背景下產生的一種新型人力資源規(guī)劃和建設理念，通常指一個組織的后備人才儲備。

人才梯隊建設，就是指企業(yè)為了自身的戰(zhàn)略發(fā)展和執(zhí)行，未雨綢繆的培養(yǎng)不同批次的接班人，為企業(yè)人才儲備做準備。

梯隊建設的閉環(huán)邏輯。

1）人才梯隊。

人才梯隊建設總體上貫穿并觸達了從基層員工到企業(yè)高層領導各個層級員工。

2）人才管理循環(huán)。

人才管理包括建標準、識人才、促發(fā)展的各個環(huán)節(jié)和完整流程，其中每個環(huán)節(jié)都以企業(yè)需要和成果驗證為價值判斷，確認實際效能。

3）結果應用。

通過系統(tǒng)的梳理人才信息和梯隊建設框架，綜合所有人才關鍵信息，對具體人才的選用育留和領導梯隊的設計優(yōu)化思路提供重要支持和參考。

構建人才標準。

根據公司發(fā)展要求和崗位角色要求，確定核心人才崗位的標準，作為選拔、盤點、發(fā)展、衡量的方向標。以公司實際訴求為基礎，結合建模方法的優(yōu)勢條件選擇合適的建模方法。

人才測評與盤點。

益才認為，梯隊建設需要以完整全面的人才數據為基礎，通過科學高效的測評工具，采集準確系統(tǒng)的人才數據，再結合數據挖掘分析和現(xiàn)實反饋的綜合矯正，為人才梯隊建設提供重要依據。

1）素質測評。

人才標準確定后，以此為基礎開發(fā)對應的素質測評工具，并根據需要結合其他測評維度，設計綜合需求對應的素質測評產品，最終實現(xiàn)通過人才測評產品，系統(tǒng)高效搜集素質測評維度下的人才信息。

2）360度評估。

結合素質測評的結果，通過360度評估，得到人才現(xiàn)實情境下綜合素質表現(xiàn)的評價數據，實現(xiàn)對人才更加真實精準的量化理解。

3）ac評價中心。

人才梯隊建設主要以各層級管理團隊為主要對象，因此除了考慮對人才綜合素質的準確量化外，還要對人才的管理能力進行評價。針對不同層級管理者和不同管理層級對應的工作情景特征，有側重地選擇ac評價的部分或全部工具內容，可以有效實現(xiàn)對梯隊成員管理能力量化描述的測評目標。

個人綜合素質報告。

通過對系列的測評和情景行為表現(xiàn)的評估，形成關于人才自身系統(tǒng)全面的素質評價。

團體報告。

通過個人數據和企業(yè)相關需求維度，可以生成企業(yè)部門或不同團體視角的報告，讓企業(yè)管理者在更高維度洞察企業(yè)人才的能力水*和現(xiàn)實表現(xiàn)。

組織人才全景洞察。

根據個人和團隊組織層面的數據，進行系統(tǒng)建構和洞察后，從組織整體層面，對人才梯隊的數量、質量、結構等方面進行整體把握。

人才地圖。

做好人才管理循環(huán)的關鍵在于人才地圖：通過繪制組織人才地圖，透視組織人才發(fā)展現(xiàn)狀和人才差距，可通過外部招聘、內部調配、繼任計劃等方式，形成組織人才管理梯隊。

1）對于任何發(fā)展階段的企業(yè)來說，建立一個穩(wěn)定優(yōu)質的梯隊都是未來發(fā)展贏得先機的重要保障和堅實基礎。

2）通過系統(tǒng)的.工具方法論，結合素質測評、360度行為評價、ac評價等工具形成關于人才的系統(tǒng)精準數據是人才梯隊建設的基礎。

3）在人才個體層面、組織層面和公司整體層面對人才數據和需求的洞察，形成企業(yè)的人才地圖，為人才梯隊的結構優(yōu)化、質量要求以及具體的選用育留的規(guī)劃設計非常重要。

做好團隊的梯隊建設篇六

在企業(yè)中往往因為制度上或管理決策上的偏差，給一些人造成很多令人同情的不平事件，比如開除了某員工，重罰了某員工等等，由此而引發(fā)了一些員工的同情或者不滿，甚至還會導致一些員工的情緒激烈。

如何看待企業(yè)內部的團隊問題、幫助問題、同情問題、理解問題?人力資源專家--賈長松老師通過多年的工作總結出四點：

要團隊不要團伙。

什么叫團隊?簡單地說就是“因企業(yè)的某項關聯(lián)工作而使各成員聯(lián)合起來形成的在行為上有彼此影響的交互作用、在心靈上能意識到其他成員的存在并有彼此相互影響的感受、在利益上相互聯(lián)系、為了達到共同目標而結合在一起的工作集體?！倍鴪F伙則不同。團伙指的是“糾集在一起從事不軌活動的小集團?！比欢?，令人遺憾的是，有的老板卻說：“團隊是一伙人，團伙也是一伙人，能聽我的就行!”聽后，我目瞪口呆!

要幫教不要幫辦。

在企業(yè)中，上級對下級的幫教是每一個領導者和管理者的必備的方式和方法。而“幫辦”則不同，幫辦是指幫助主管人員辦理公務或擔當助手。如果一個領導者或管理者總是對下屬的工作進行幫辦，那就是失職，就是本末倒置。然而，在現(xiàn)實的企業(yè)經營管理中，卻有很多管理者該幫教的不幫教，往往越俎代庖、親歷親為，整天忙得團團轉，甚至從雞叫忙到鬼叫。

要同情不要同流。

應當承認，在企業(yè)中往往因為制度上或管理決策上的偏差，給一些人造成很多令人同情的不平事件，比如開除了某員工，重罰了某員工等等。由此而引發(fā)了一些員工的同情或者不滿，甚至還會導致一些員工的情緒激烈。有些管理者也會同情。這是很正常的事情。然而，不正常的是，有的管理者卻充當了“群眾代表”的角色，“勇敢”地站到了那些情緒激烈的員工一邊。他們不但不做情緒疏導工作，反而火上澆油，致使一些本來可以通過勞資對話或溝通交流的方式來解決的問題陡然升級，最終釀成新聞事件。

要理解不要理論。

做好團隊的梯隊建設篇七

根據多家優(yōu)秀企業(yè)的經驗總結出五條原則，公司可據此建立繼任管理系統(tǒng)，以培養(yǎng)穩(wěn)定可靠的領導人后備梯隊。

這里的基本原則是，繼任管理必須是一個以領導力發(fā)展為導向的彈性系統(tǒng)，而不是一份羅列了高潛質員工和空缺崗位的固定名單。其他四條原則均以此為基礎。傳統(tǒng)的領導力發(fā)展項目總是期望以幾次培訓活動達到一勞永逸的效果，但研究發(fā)現(xiàn)，雖然培訓能讓參與者精力充沛、士氣高漲地回到辦公室，但現(xiàn)實的公司生活卻很快令他們窒息。事實上，更有效的做法是在提供課堂培訓的同時，讓未來的領導人實際參與各種各樣的工作，接觸形形色色的上司，可行方法包括輪崗、委派特別任務，以及“邊干邊學”。

繼任管理規(guī)劃通常只專注于最頂層的少數幾個崗位，而領導力發(fā)展規(guī)劃則往往從中層管理者開始。將這兩項職能整合成一個體系，可以幫助企業(yè)從長遠考慮，將中層管理者，甚至部門主管以下級別的管理者培養(yǎng)成為綜合型管理者。例如，實耐格產品公司將廠長的職位視為關鍵崗位，因為在該崗位上，管理者首次有機會負責管理多重職能，并處理勞資關系和社區(qū)關系。

過去，公司高層對繼任規(guī)劃總是守口如瓶，以免那些未被納入升職快車道的員工失去干勁。從ceo的角度來看，保守秘密確有一定的優(yōu)勢，因為他可以在最后關頭改變主意，而不必擔心有人因希望破滅而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的員工招聘和晉升看的都是績效，而非忠誠度或資歷，那么，知道自己位于哪一層級反而會讓員工更加努力地工作。

只知道誰可以替代ceo是遠遠不夠的，你必須了解是否有合適的人選正在以合適的速度發(fā)展，能夠在合適的時間踏上合適的崗位。例如，在禮來制藥，管理者會追蹤多項繼任管理指標，例如有多少人入選了候選管理者梯隊，以及有多少繼任規(guī)劃已經培養(yǎng)了兩位或兩位以上準備就緒的候選人。對于總監(jiān)及以上的職位，系統(tǒng)會顯示目前的在任者和三位潛在接班人。人力資源管理部門還可以實時了解某些指定衡量指標的數據，例如具備達到某一層級潛力的員工與目前處于該層級的員工人數之比。

老式的繼任規(guī)劃相當刻板——名單確定后就很少變更。相比之下，我們研究的最佳實踐組織均遵行日本的“改善”（kaizen）理念，也就是對流程和內容進行持續(xù)改進。它們根據各個部門主管和參與者的反饋對繼任管理系統(tǒng)進行改進和調整，監(jiān)控技術的發(fā)展，并向其他領先的組織學習。實際上，盡管我們研究的這些最佳實踐公司都很成功，但它們中沒有一家認為自己的繼任管理系統(tǒng)可以在不經改進的情況下運行一年以上。

做好團隊的梯隊建設篇八

候選人甄選分為關鍵崗位繼任候選人、管理崗位繼任候選人甄選和儲備人才候選人甄選，甄選優(yōu)秀人才進入人才梯隊資源庫，并接受針對性的系統(tǒng)培養(yǎng)。

高績效者是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的工作績效不同于一般的員工。管理崗位的成功關鍵特質一般是指管理崗位任職者應具備的職業(yè)素養(yǎng)、核心能力、心理素質、知識素質等，其中以核心能力為重點。管理崗位能力衡量標準如采用勝任力模型，而應該是以促使管理崗位任職人能夠成功的關鍵特質為衡量標準。

完成成功關鍵特質提煉后，需要對每個繼任崗位開發(fā)一套評估模型。根據管理崗位的定義和內涵，被繼任管理崗位一般由成功關鍵特質、任職資格要求、以往工作績效、綜合素質要求等要素組成：

（1）成功關鍵特質。

成功關鍵特質包括職業(yè)素養(yǎng)、核心能力、心理素質、知識素質等，又以核心能力為重點。

（2）任職資格要求。

任職資格要求參照崗位說明書和任職資格體系中的規(guī)定。

（3）以往工作績效。

設定最低要求的工作業(yè)績標準，評估繼任候選人在最近2年的工作業(yè)績。

（4）綜合素質。

綜合素質包括職業(yè)能力類型、職業(yè)個性（氣質、性格）、職業(yè)傾向（動機、興趣、價值觀）等組成，評估候選人的能力類型與崗位匹配度、性格與崗位的匹配度、氣質類型與崗位的匹配度、職業(yè)動機與崗位匹配性、職業(yè)興趣與崗位匹配度、職業(yè)價值觀與崗位匹配度等。

儲備人才候選人甄選，關鍵是需要對每個目標崗位開發(fā)一套評估模型。評估模型一般由勝任力、任職資格要求、以往工作績效、綜合素質要求等要素組成。

勝任力是目標崗位所需要的關鍵特質，所以在評估之前必須對每個目標崗位構建一套勝任力模型。如企業(yè)已經建立了崗位勝任力模型，則可以借鑒使用。

按任職資格要求在崗位說明書和任職資格體系中規(guī)定，一般由專業(yè)知識、基本技能、工作經驗組成。

設定最低要求的工作業(yè)績標準，評估繼任候選人在最近1-2年的工作業(yè)績。

綜合素質包括職業(yè)能力類型、職業(yè)個性（氣質、性格）、職業(yè)傾向（動機、興趣、價值觀）等組成，評估候選人的能力類型與崗位匹配度、性格與崗位的匹配度、氣質類型與崗位的匹配度、職業(yè)動機與崗位匹配性、職業(yè)興趣與崗位匹配度、職業(yè)價值觀與崗位匹配度等。

做好團隊的梯隊建設篇九

為了豐富俱樂部的活動內容，營造積極向上的活動氛圍，培養(yǎng)青少年愛自然、愛運動、愛生活的良好生活態(tài)度，促進身體和心理健康；鍛煉學生的獨立生活、克服困難、善于交流的能力；拓展能力、培養(yǎng)興趣、增強凝聚力。應廣大會員及家長的要求，經俱樂部理事會研究決定特舉辦20**年蕪湖縣第二中學東湖青少年體育俱樂部“戶外拓展營”活動。具體事宜如下：

一、活動主題：

熱愛生活敢于挑戰(zhàn)。

二、主辦單位：

蕪湖縣第二中學東湖青少年體育俱樂部。

三、活動內容：

1.小學段會員：趣味游戲：奔跑吧小雞仔、戶外拓展訓練、廚藝大賽、真人c對抗賽及戶外游樂。

2.中學段會員：趣味游戲：奔跑吧小雞仔、騎馬、卡丁車、廚藝大賽、真人c對抗賽及戶外游樂。

四、活動時間：

20**年5月13日(如遇到陰雨天氣，活動推遲到下一周)。

五、活動地點：

花橋鎮(zhèn)綠榮山莊。

六、報名。

報名時間：20**年5月10日—5月12日。

報名對象：本次活動為蕪湖縣第二中學東湖青少年體育俱樂部主辦，凡是我俱樂部會員均可參加。

報名地點：蕪湖縣第二中學東湖青少年體育俱樂部辦公室。(也可在各隊教練出繳費報名)。

七、報名費用。

本次活動費用預計180元每人(包括：保險費10元、交通費20元、服裝費30元，真人cs50元每小時、騎馬費15、卡丁車30元、午餐費25元，共計180元。)。

做好團隊的梯隊建設篇十

二、舉辦時間時間：20**年x月x日6.：30pm-9.30pm(結束時間具體按現(xiàn)場而定。)。

三、舉辦地點：

四、參加對象：x班級同學。

五、參賽規(guī)則與分組要求：男女生分別抽簽，(確保每組都有男女生)分成4大組，每組大約9人。

五(半)、表演節(jié)目(可插在需準備工作游戲的中間)。

演唱歌曲。

1、珊瑚海()。

2、斷點()。

3、勇氣()。

六、團體大項。

1、過桿舞。

比賽方法：以組別為單位，共4個隊伍。每隊五人，三男女女。

道具：一根長約五米的桿子或繩子。

詳細規(guī)則：每組隊員必須彎腰后仰從桿下走過去。若沒有碰掉桿子，工作人員把桿子挪下一級(10厘米)再開始。若有隊員碰掉桿子即淘汰出局。最低過桿紀錄的隊伍獲勝。每隊按順序進行比賽。

2、白癡造句法。

規(guī)則：主持人出一個詞語，然后4大組搶答造句，造句答案必須含主持人所出詞語，但不能含有原來的意思。(舉例：明天。小明天天去上學。)造句最多組將獲勝該輪游戲。

3、眾人坐腿。

規(guī)則：每組人員前后手搭著前一位的肩膀，圍成一個圈，然后慢慢坐在后一個人的大腿上，計算時間，時間越長者勝。

4、螃蟹接力賽跑(雙人頂氣球接力)。

參賽人員：每隊6人，3男3女。

規(guī)則：參賽隊員1男1女為一小組參賽，賽道長20米，接力折返。

聽到預備信號時，同組兩人背對背用軀干夾抵住球，開始信號后，兩人像螃蟹狀橫著向折返線跑去，人完全過線后將球交予下組隊員，折返回起點，如此往復，先完成的三隊獲勝。

聽到開始信號夾好球后方可離開起跑線。

中途球落地，必須從落地處夾起才能繼續(xù)進行。

抱球跑者取消比賽資格。

5、猜詞語。

規(guī)則：不限動作，說話。但是不能說出含有該詞語的字或任何外語意義的提示，否則該詞不算。不會可以過，但只有3次機會。才出詞語最多組將獲勝該輪。

6、站報紙。

每組分別派出六人上場，先后共同站在一張報紙上，不得碰地，堅持五秒后，撕去報紙一半，繼續(xù)站在報紙上，直到無法站立為止。站報紙面積最小組獲勝。

7、翻撲克。

規(guī)則：一副撲克一到k，打亂順序反面朝上放在桌子上，每位組員輪流上去翻一張，然后蓋回去，不能移動?？茨莻€組用最短的時間內，按照一到k順利的翻出來。

七、團體小項。

1、開口中(猜數字)2輪。

規(guī)則：每組派出兩人，進行開口中游戲。1-100中，主持人先選一個數字，然后輪流分別讓參賽者猜，每猜一個數字，主持人將會給出改數字的范圍。猜中者既引爆氣球淘汰出局。最后留下一人為獲勝。

2、搶凳子2輪。

規(guī)則：每組分別派出兩人，由主持人閉眼控制音樂，音樂停止后。8人搶七張凳子，如此類推。。。最后剩一人獲勝。

3、踩氣球2輪。

規(guī)則：每組分別派出兩人，每人每只腳踝上都綁有一個氣球，然后踩爆敵方氣球，最后剩余氣球者，該組獲勝。

4、疊加動作2輪。

規(guī)則：每組分別派出兩人，由抽簽決定排位順序。第一人做出動作，第二人需重復第一人動作，然后再此動作上再加上新動作，而第三人需重復前兩人動作再添加新動作，如此類推。10秒時間動作做不出者淘汰，剩最后一人為該組勝利。

八、參賽方法：

20**年x月x日x班上到場的同學。

九、獎勵和懲罰方法：

看班費余額(待定)。

十、經費預算，材料預備。

氣球一包。

報紙一份。

繩子一條。

撲克一包。

針線一個。

十一、其它事宜：

凡參賽隊請接受大會統(tǒng)一指揮，隊員服從裁判，本規(guī)定未盡事宜，解釋權歸主辦方。

做好團隊的梯隊建設篇十一

一、各單位負責人要注重自身素養(yǎng)的提高，做好團隊建設與管理的"頭"。

我們每個營業(yè)處的負責人，應該是負責營業(yè)處的各項目標的實現(xiàn)，并帶領團隊共同進步。他既是管理者，又是執(zhí)行者;既是工作計劃的制訂者，又是實施計劃的領頭人，作為團隊的"頭"，其個人素質起著至關重要的作用。

要做好這支團隊的領頭羊，不僅要用平和之心客觀公正地對待營業(yè)處的每件事和每個人，更重要的是全面提高自身素質。

作為公司大團隊中的一員，各單位負責人應該站在公司整體高度上考慮問題，在搞好本單位團隊建設的同時，要顧全大局，而不僅僅過分追求本單位經濟效益，忽視了單位間的協(xié)調合作，影響了整個團隊。

二、打造團隊精神，建立明確共同的目標

打造團隊精神，首先要提出團隊目標，抓好目標管理，沒有目標，團隊就失去了方向。

因此，建立一個明確的目標并對目標進行分解，同時通過組織討論、學習，使每一個單位、每一個人都知道本單位或自己所應承擔的責任、應該努力的方向，這是團隊形成合力、勁往一處使的前提。

凡事預則立，不預則廢，要想打造一支優(yōu)秀的團隊，必須建立明確共同的目標。

在團隊品牌招商建設管理中，不同角色的成員的目標是不一致的。各單位負責人負責單位的整體業(yè)務，需要按照承諾，保質保量地按時完成貨物運輸任務?？赡芷胀▎T工是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，當然做業(yè)務能學到新知識新技能就更好了。

團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對工作的目標和期望值，會有很大的區(qū)別。我們的負責人應善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。

三、抓規(guī)范，抓執(zhí)行，營造積極進取團結向上的工作氛圍

我們的員工有著各自不同的經歷和背景，如何規(guī)范他們的工作行為，使之步調一致是我們公司的又一項重要工作。公司通過幾年的探索，己初步建立了一套行之有效的管理制度和流程。

衡量一個公司管理是否走上正軌的一個重要標志就是制度、流程是否被公司員工了解、熟悉、掌握和執(zhí)行，是否有監(jiān)督和保障措施。讓員工熟悉、掌握各類制度、流程，不但是保證工作質量的需要，也是滿足公司長遠發(fā)展和員工快速成長的需要。

事實證明，沒有一套科學完整、切合實際的制度體系，管理工作和員工的行為就不能做到制度化、規(guī)范化、程序化，就會出現(xiàn)無序和混亂，就不會產生井然有序、紀律嚴明的團隊。所以，要從我們的小團隊做起，要運用各種形式，加大學習力度，抓執(zhí)行力，抓落實兌現(xiàn)。

四、用有效的溝通激活團隊建設，建立良好的工作氛圍

溝通是維護團隊建設整體性的一項十分重要的工作，也可以說是一門藝術。如果說紀律是維護團隊完整的硬性手段的話，那么溝通則是維護團隊完整的軟性措施，它是團隊的無形紐帶和潤滑劑。

溝通可以使團隊建設中上情下達、下情上達，促進彼此間的了解;可以消除員工內心的緊張和隔閡，使大家精神舒暢，從而形成良好的工作氛圍。因此，作為各單位負責人必須要保持團隊內部上下、左右各種溝通渠道的暢通，以利于提高團隊內部的士氣，為各項工作的開展創(chuàng)造"人和"的環(huán)境。

一年多來，我們在溝通管理上做了多方面的努力，建立了多種溝通平臺，如我們的oa辦公平臺;每月一次生產經營例會制定;每天一次的晨會制度，都能使員工在學習中達到溝通和提高。

從實際效果看，取得了一定的成效，但還存在著許多不足之處，我們將在今后的工作中不斷地進行完善和創(chuàng)新。

由于每個人的知識結構和能力的區(qū)別，導致對于同一問題的認識出現(xiàn)相應的偏差。所以良好的溝通能力是解決復雜問題的金鑰匙。

五、用好考核激勵機制，不斷激發(fā)員工進步

績效考核是一種激勵和檢驗。它不僅檢驗每個團隊成員的工作成果，也是向團隊成員宣示公司的價值取向，倡導什么，反對什么，所以它同樣關系到團隊的生存和發(fā)展。

聞名的辦理大師彼得.德魯克說過："現(xiàn)代公司不只是老板和部屬的公司，而應該是一個團隊。"咱們應該采納切實有用的辦法，抓好團隊建設，凝集團隊的力氣，推進公司不斷向前展開。

直銷的本質就是建立通路，通路要靠團隊建設來實現(xiàn)。這不是口號，是直銷事業(yè)不變的真理。這個觀念或許大家都知道，但在實踐的過程中很少有人能堅持做到，這也就是為何直銷是個倍增的事業(yè)，但真正能做到市場倍增的團隊有限。問題出在什么地方？就是本文想探討的。

首先，我們來看一下什么是團隊？團隊形成的要素有四：成員、指揮者、目標與信念、游戲規(guī)則，這四個要素缺一不可。成員是由認同這個團隊的人組成；指揮者是由團隊成員認同某人擔任這個角色；目標與信念是發(fā)揮團隊的力量；游戲規(guī)則就是倫理規(guī)范，避免團隊因為內耗而瓦解。

“認同”是團隊建設的第一個考驗，我們只要問自己，在什么情況下你會認同一個人？認同一家公司？認同一個團隊？顯然，每個人要認同一個團隊需要一個過程，這不是靠口號或說服，是由每位成員個人感知與團隊互動而產生。

直銷團隊的內容是什么？直銷團隊是由眾多個小團隊組合形成的較大的市場團隊，以建設一個大家認同事業(yè)的市場通路為目標。如何形成直銷的最小團隊，其實是團隊建設最重要的`工程，因為我們定義的市場倍增或復制，指的都是一線團隊形成的過程。直銷的一線團隊就是獨立經銷商小組，小組如同家庭，是直銷最基層的團隊，這個小組的形成需要小組的指揮者（獨立經銷商）像家長帶家庭成員一樣的付出，塑造生活化、關懷的氛圍。

其次，是地區(qū)市場團隊的建立，地區(qū)市場團隊是由一位地區(qū)團隊領導人帶領當地的幾個獨立經銷商小組，在當地逐漸建立消費市場與經營團隊。一般直銷的規(guī)律是如果開拓一個新市場，必須是有一位當地的市場領導人出現(xiàn)，并且獲得系統(tǒng)及公司的良好支持，這個市場才算初步的建立。

建立團隊需要花多長的時間呢？培育一個最小的作戰(zhàn)團隊（獨立經銷商小組）需要一到三個月，建立一個地區(qū)團隊需要一到兩年，建立一個系統(tǒng)需要五年以上。所以直銷事業(yè)初期跑得快不算快，真正的快是指具備培育市場倍增與復制的單位的能力，也就是市場作戰(zhàn)的團隊。在這個過程中最需要的是耐心，根據我觀察直銷產業(yè)二十年的經驗，能夠成為直銷真正的成功者，往往不是能力最強的人，而是對這個事業(yè)最認同的人。

近幾年，借用直銷模式拓展業(yè)務的企業(yè)眾多，其中不乏非法集資公司，有人誤用直銷的手法，過于簡化市場倍增的觀念，只強調個人的加入時機，完全忽視團隊的重要性，我認為這些都是胡扯八道，妖言惑眾的害人勾當。

直銷人的夢想是建立一支龐大而穩(wěn)健的市場團隊，從而實現(xiàn)“長期而穩(wěn)定的高收入”，享受非凡自由的人生。這個夢想在許多直銷公司和市場團隊的努力下都已實現(xiàn)，也讓更多人認識到“團隊經營重于一切”的真諦。

做好團隊的梯隊建設篇十二

其實那是不一定的，因為一個好的團隊中，關鍵是人，技術是可以教，可以學的，但如果團隊的非技術因素方面的建設不行，團隊一樣會最后走向失敗。比如，我們舉些常見的例子來分析下。大家一定會遇到這樣的團隊：1)團隊整天忙碌趕工，大家埋頭苦干，相互之間感覺交流不多，團隊成員感覺每天做重復工作，象代碼機器人，往好了的框架中寫代碼，感覺沒成就感2)團隊中，牛人特多，普通成員只占少數，普通成員感到危機感，壓力大，感到發(fā)展空間不大3)團隊成員因為有牛人，但正好技術經理或項目經理不一定是最牛的，因此牛人暗中不爽老大，老大也不知如何管這些牛人4)團隊一直是混沌狀態(tài)，盡管團隊都很努力，但各類客觀的問題壓的團隊喘不過氣來，周而復始5)團隊成員軍心不穩(wěn)，流動大，怨氣大……還有很多這樣的情況。

個人認為，在一個搞技術團隊中，要注意團隊的人文心理的建設，主要應該抓好以下幾方面：

1)團隊成員的目標一致性建設。

人是有差異性的，但既然一個團隊，就一定要有共同的目標，這點在團隊組建之初，一定要公開大張旗鼓地跟團隊成員講清楚，無論你是新建設一個團隊，還是半路接手一個團隊。一個建議的很好方式就是在跟你的團隊成員第一次接觸時，就要把這個目標能拿出來或者通過討論達成，甚至要在書面上體現(xiàn)，之后在團隊建設初期，更好多次宣傳布道你們團隊的這個目標，目標要簡單，可執(zhí)行，讓團隊成員感到有信息，有鼓動性。當然也可以制定長，中，短的目標。因為在團隊建設初期，你把這個目標在團隊中布道得越好，成員對此印象就越深，越容易在以后去執(zhí)行。有的團隊在建設之初，就顧者去搞各類技術規(guī)范等技術問題，連團隊的目標也沒制頂，結果會讓你的成員在今后的發(fā)展道路中，會迷失信心，迷失目標的。

2)摸清團隊成員的情況。

這里不是說你要知道他們的一般個人資料，團隊領導者，要充分了解每個成員的全方位的情況，比如個人興趣，優(yōu)缺點，特長等。這個一般可以在團隊建設之初，通過讓他們介紹的方式進行，但其實最好還要搞些調查，比如最簡單的是，假如你中途接手一個團隊，你可以用電子調查表格的方式，讓他們去做個簡單的問卷，讓他們寫自己的個人資料情況，寫對之前團隊建設中的意見，寫對以前團隊中曾經出現(xiàn)過的問題，，讓他們發(fā)表自己的意見，這有時比面談好，因為人的心理就是這樣，有怨氣的話，可以寫出來(可以搞不記名)，但有的人很不愿意跟老大面談。更建議推薦的方式，可以配合公司的hr，搞些更專業(yè)的調研，推薦9型人格的調查，是國際上相當權威的性格調查。通過這樣，可以快速了解員工的性格特點，方便今后的管理。

3)讓團隊成員心理上有成就感。

在摸清楚團隊成員情況后，你就知道他們的性格特點，那就要著手對他們進行差異化的管理了。人在一個團隊中，都希望得到重視，提拔，關注，因此要使他們有被滿足感。但實際情況上，由于客觀情況的限制，一般很難靠你團隊一個人的力量，就讓團隊成員的想法被滿足。比如他們說要加薪，但你做為部門經理，也不是你一個人說給他們加就加的，受很多條件制約，但你應該想下，在你的層面上，能為你的手下做些什么事情。舉個例子，當你發(fā)現(xiàn)你的下屬，是個相當積極學習的，學習新技術欲望很強的人，你就要意識到，你能否為他提供這方面的幫助了。因為人的心理往往是這樣的，他對某方面興趣大，有上進心，就會全心去提高自己(搞技術的人更是這樣)，他會排除萬難，如果他發(fā)現(xiàn)公司或者團隊滿足不了他的欲望，他就會動搖甚至考慮走人的了。因此你意識到的話，應該首先馬上跟他進行交流，了解他的情況，多跟他就他感興趣的問題進行交流，讓他從心理上感到他是被重視的，被欣賞的，被鼓勵的，被幫助的。而你的一句話，往往會給你的手下很大的鼓勵，盡管他感興趣的東西你不一定會，甚至他比你牛，但這其實是沒所謂的，比如你可以說：“你研究的這個方面，以后應該很有前途的，我有空也會跟你一起看看，幫你看看是什么回事，看看能否幫你解決。另外，你可以到書店看看xxxx寫的書，或者對你有幫助。。?！?，這樣的話，對方會覺得你這個老大是不錯。還有的是，應該盡可能讓你的手下知道的，發(fā)表的，學習到的東西能在團隊，項目中有不同程度的體現(xiàn)。

做好團隊的梯隊建設篇十三

1、倉庫保管員必須合理設置各類物資和產品的明細賬簿和臺賬。

3、財務部門與倉庫所建賬簿及順序編號必須互相統(tǒng)一，相互一致。合格品、逾期品、失效品、料廢、返修品等應分別建賬反映。

4、必須嚴格倉庫管理規(guī)程進行日常操作，倉庫保管員對當日發(fā)生的業(yè)務必須及時登記入賬，做到日清日結，確保物料進出及結存數據的正確無誤。

5、做好各類物料和產品的日常核查工作，倉庫保管員必須對各類庫存物資定期進行檢查盤點，并做到賬、卡、物一致。如有變動及時向主管領導及相關職能部門反映，以便及時調整。

6、倉庫通道出入口要保持暢通，倉庫內要及時清理，保持整潔。

7、各種物料碼放、搬運入庫時應先內后外、先下后上;出庫時應先外后內、先上后下，先進先出，防止坍塌傷人及損壞機械設施。各種物料不得拋擲。

8、供應部門必須根椐生產計劃及倉庫庫存情況合理確定采購數量，并嚴格控制各類物資的庫存量。

9、倉管員在月末結賬前要與車間及相關部門做好物料進出的銜接工作，各相關部門的計算口徑應保持一致，以保障成本核算的正確性。

做好團隊的梯隊建設篇十四

根據企業(yè)經營和發(fā)展需要，為了保證人力資源的及時、充足供應，對關鍵崗位制定接班人計劃，對相關崗位進行人才儲備，以建立人才梯隊。所以，首先必須對企業(yè)人力資源需求進行綜合規(guī)劃，再對企業(yè)人力資源需求進行預測，掌握各崗位還需要多少人力，最后對企業(yè)所需要的人力資源的供給情況進行預測，清楚人力資源有哪些來源，最終解決企業(yè)的人力資源需求，以適應企業(yè)的發(fā)展和變化。

勝任力模型是針對某一個職位，依據其職責要求所提出的，為完成本職責而需要的能力支持要素的集中表示，它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能良好地完成該職位職責，也是人才自我能力開發(fā)和學習的指示器。勝任力模型在人才梯隊建設工作中發(fā)揮重要的基礎性的作用，人才梯隊建設的各項工作——任職資格體系建設、職業(yè)生涯規(guī)劃、繼任候選人與儲備人才甄選、人才梯隊資源庫建設、人才培養(yǎng)、繼任者選拔都需要以勝任力模型為依據。

為更好地對企業(yè)人才進行激勵，有計劃、針對性地對人才進行培養(yǎng)，促進人才的發(fā)展，需要規(guī)劃多元化的職業(yè)發(fā)展通道，設計任職資格等級標準，建立在崗人員的晉升/淘汰制度，形*才能上能下的用人機制，為人才梯隊建設打好基礎。勝任力模型和任職資格體系是兩種相互重疊又側重不同的能力評價方案，勝任力模型傾向于與工作不直接相關的潛質的評價，而任職資格體系側重于與該職業(yè)工作相關的能力評價，所以，勝任力模型與任職資格體系都是人才梯隊建設的依據和基礎。

人才職業(yè)生涯規(guī)劃在于穩(wěn)定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優(yōu)秀人才，吸引外部優(yōu)秀人才，并使每個員工的職業(yè)生涯規(guī)劃目標與組織發(fā)展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證企業(yè)未來人才需求和企業(yè)的可持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，避免企業(yè)人才斷檔和后繼無人的情況出現(xiàn)。

人才測評在現(xiàn)代人力資源管理活動中越來越廣泛，人才測量和人才評價為企業(yè)人力資源管理提供重要的參考依據。人才測評在企業(yè)人才梯隊建設中起到重要作用，人才梯隊建設中的勝任力模型認證、任職資格體系等級認證、職業(yè)生涯規(guī)劃、人才梯隊資源庫后備人才選拔、后備人才培養(yǎng)、接班人甄選等等，都需要進行大量的人才測評工作，所以，要做好人才梯隊建設工作，必須建立人才測評系統(tǒng)。

通過前面的人力資源盤點，厘清了企業(yè)的人才缺口，企業(yè)必須進行人才梯隊建設，解決人才缺口問題，對關鍵崗位制定繼任者計劃，相關崗位制定儲備人才計劃，建立企業(yè)人才梯隊資源庫；設計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進行測評，使測評合格者進入人才梯隊資源庫，為對進入人才梯隊資源庫的人才進行系統(tǒng)、針對性的培養(yǎng)打好基礎。

進入人才梯隊資源庫的人才，根據繼任計劃/人才儲備計劃，結合個人的職業(yè)生涯發(fā)展目標，企業(yè)對人才梯隊資源庫的人才規(guī)劃培訓課程體系，設計培養(yǎng)方法，制定培養(yǎng)管理制度，對他們進行針對性的培養(yǎng)，以達到人才梯隊建設的目的。

進入人才梯隊資源庫的人才經過一段時間培養(yǎng)后，企業(yè)會根據目標崗位/通道層級對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而“出庫”，選拔失敗者淘汰“出庫”。一批人才“出庫”了，企業(yè)根據儲備人才的需要，又會甄選一批人才“入庫”，周而復始，不斷為企業(yè)培養(yǎng)合格的繼任人才。

人才梯隊建設是一項相當復雜的系統(tǒng)工程，與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人才招聘（包括內部招聘和外部招聘）、人才培養(yǎng)、培訓管理、職業(yè)發(fā)展管理、晉升管理、薪酬激勵、績效考核等息息相關。企業(yè)必須制定人才梯隊建設管理制度，明確職責分工，規(guī)范人才梯隊建設過程，確定人才梯隊建設的工作內容和范圍，通過有效管理，保證人才梯隊建設工作高效、順利進行。增強企業(yè)各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感，對各單位的人才培養(yǎng)工作進行考核，考核結果作為整體績效考核成績的一部分，并且作為單位負責人晉升、獎勵、處罰的依據之一。

做好團隊的梯隊建設篇十五

沒有一支好的團隊建設與管理，酒店就會成為一盤散沙，更談不上公司的發(fā)展與員工的進步;沒有一支好的團隊建設與管理，酒店所取得的成績也是暫時和偶然的。加強團隊建設與管理具有不可替代性。針對酒店或者企業(yè)實際，就如何加強團隊建設與管理，小9認為應該做好以下幾點：

每個團隊負責人，應該帶領團隊共同進步。他既是管理者，又是執(zhí)行者;既是工作計劃的制訂者，又是實施計劃的領頭人，作為團隊的_頭_，其個人素質起著至關重要的作用。要做好這支團隊的領頭羊，不僅要用*和之心客觀公正地對待每件事和每個人，更重要的是全面提高自身素質。

作為酒店大團隊中的一員，各部門負責人應該站在酒店整體高度上考慮問題，在搞好本部門團隊建設的同時，要顧全大局，而不僅僅過分追求本部門效益，忽視了部門間的協(xié)調合作，影響了整個團隊。

打造團隊精神，首先要提出團隊目標，抓好目標管理，沒有目標，團隊就失去了方向。因此，建立一個明確的目標并對目標進行分解，同時通過組織討論、學習，使每一個部門、每一個人都知道本部門或自己所應承擔的責任、應該努力的方向，這是團隊形成合力、勁往一處使的前提。

凡事預則立，不預則廢，要想打造一支優(yōu)秀的團隊，必須建立明確共同的目標。其目標不一致，導致其動力也會不一樣。

在團隊建設管理中，不同角色的成員的目標是不一致的。各部門負責人負責部門的整體業(yè)務，需要按照承諾，保質保量地按時完成任務?？赡芷胀▎T工是打工者心態(tài)，*一天你要支付我一天的工資，當然做業(yè)務能學到新知識新技能就更好了。團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對工作的目標和期望值，會有很大的區(qū)別。我們的負責人應善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。

員工有著各自不同的經歷和背景，如何規(guī)范他們的.工作行為，使之步調一致是一項重要工作。公司通過探索，己初步建立了一套行之有效的管理制度和流程。衡量一個公司管理是否走上正軌的一個重要標志就是制度、流程是否被公司員工了解、熟悉、掌握和執(zhí)行，是否有監(jiān)督和保障措施。讓員工熟悉、掌握各類制度、流程，不但是保證工作質量的需要，也是滿足公司長遠發(fā)展和員工快速成長的需要。

事實證明，沒有一套科學完整、切合實際的制度體系，管理工作和員工的行為就不能做到制度化、規(guī)范化、精細化、專業(yè)化，就會出現(xiàn)無序和混亂，不會產生井然有序、紀律嚴明的團隊。所以，要從小團隊做起，運用各種形式，加大學習力度，抓執(zhí)行力，抓落實兌現(xiàn)。

溝通是維護團隊建設整體性的一項十分重要的工作，也可以說是一門藝術。如果說紀律是維護團隊完整的硬性手段的話，那么溝通則是維護團隊完整的軟性措施，它是團隊的無形紐帶和潤滑劑。溝通可以使團隊建設中上情下達、下情上達，促進彼此間的了解;可以消除員工內心的緊張和隔閡，使大家精神舒暢，從而形成良好的工作氛圍。因此，作為各部門負責人必須要保持團隊內部上下、左右各種溝通渠道的暢通，以利于提高團隊內部的士氣，為各項工作的開展創(chuàng)造_人和_的環(huán)境。

長期以來，我們在溝通管理上做了多方面的努力，建立了多種溝通*臺，如我們的約談;每月工作學習體會;每天早交底晚小結和每月一次生產經營例會制定等，都能使員工在學習中達到溝通和提高。從實際效果看，取得了一定的成效，但還存在著許多不足之處，我們將在今后的工作中不斷地進行完善和創(chuàng)新。

由于每個人的知識結構和能力的區(qū)別，導致對于同一問題的認識出現(xiàn)相應的偏差。所以良好的溝通能力是解決復雜問題的金鑰匙。

績效考核是一種激勵和檢驗。它不僅檢驗每個團隊成員的工作成果，也是向團隊成員宣示公司的價值取向，倡導什么，反對什么，所以它同樣關系到團隊的生存和發(fā)展。

在績效考核過程中，要堅持公*公正的原則;。

做到把年度考核和日?？己私Y合起來;。

根據考核結果，對員工進行獎勵和處罰。

考核評估的結果要及時向員工進行反饋，幫助員工尋找自身不足和團隊目標的差距，從而激發(fā)員工不斷改進工作品質，提高服務質量，達到團結進步的目的。