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最新留住員工的方案大全(大全11篇)

格式:DOC 上傳日期:2023-11-26 02:30:51 頁碼:12
最新留住員工的方案大全(大全11篇)
2023-11-26 02:30:51    小編:zdfb

制定方案要注重可持續(xù)發(fā)展和長遠規(guī)劃,以確保方案能夠適應未來的變化和發(fā)展。在制定方案之前,需要做好充分的調研和資料收集,了解相關信息和現(xiàn)狀。方案的具體實施效果需要經過一段時間的觀察和評估。

留住員工的方案篇一

流水不腐,戶樞不蠹。保持適當的員工流動率,不但可以優(yōu)化公司組織的人員結構,提升企業(yè)在人力資源方面的競爭能力,而且對企業(yè)未來的發(fā)展起到有效的推動作用,幫助企業(yè)早日實現(xiàn)組織愿景。

新員工是企業(yè)的新鮮血液,也是保持企業(yè)生機的源泉。新員工的加入,不但可解決企業(yè)的人員缺乏問題,而且也會為企業(yè)帶來新的活力。然而,新員工過高的流失率,卻使很多企業(yè)都處在招聘——流失——再招聘——再流失的循環(huán)之中,嚴重影響了企業(yè)的經營活動。

企業(yè)人力資源部錯誤的招聘觀念,是造成新員工流失源頭。因此,企業(yè)要想有效控制新員工的流失,首先應從新員工的招聘階段入手,嚴格把關,確保招進來的都是適合企業(yè)發(fā)展需要的合格人員,而并非是“優(yōu)秀人員。

在實際的招聘工作中,一些企業(yè)盲目追求優(yōu)秀人才,而忽視本企業(yè)的現(xiàn)實情況,忽視企業(yè)能否為員工創(chuàng)造好的工作平臺,從而導人才和企業(yè)不能匹配,造成新員工流失,因此要招聘環(huán)節(jié)控制新員工的流失。

1、做好人力資源規(guī)劃和崗位分析,準確界定崗位任職資格;。

在招聘工作前,人力資源部門要與人員的具體需求部門進行充分溝通,并結合企業(yè)發(fā)展要求,制定人力資源的規(guī)劃方案,對每個具體崗位進行深入分析研究,確定招聘的崗位名稱、崗位職責、人員數量以及任職資格,防止盲目招聘,造成人員閑置,不符合崗位要求,或者人員能力過高,與其崗位不匹配,這些都會直接導致新進員工的流失。

2、科學安排招聘程序,嚴格實施過程;。

杰克·韋爾奇說過,“我們能做到的所有事情就是把賭注押在我們挑選出的人身上?!?/p>

可見新員工招聘的重要性。人力資源部門應嚴格執(zhí)行招聘程序,要根據崗位說明書的要求,對應聘進行細致全面的考察和了解,如人員品質、工作能力、履歷經驗、發(fā)展?jié)摿σ约皞€人的價值理念,同時應充分了解應聘員工的工作要求,盡可能保持員工的要求和工作崗位之間的匹配。

對頻繁跳槽者和有不良記錄者,要了解其原因,為企業(yè)的招聘工作要切實準確地把好關,充分掌握應聘員工獲得目前工作的真實想法。

3、對企業(yè)及提供的崗位進行客觀、真實全面的信息傳達;。

在實際的招聘工作中,為能夠吸引到高質量的員工,人力資源部往往對企業(yè)的優(yōu)勢進行了同程度的放大,回避企業(yè)存在的一些問題,同時給予了工作崗位過高的承諾,使應聘員工對企業(yè)及崗位報以很高的期望值。

而一旦這些新員工進入企業(yè)就會發(fā)現(xiàn),并不如前所說,于是就產生心理落差,出現(xiàn)失望,甚至對企業(yè)及其管理水平抱以懷疑的態(tài)度。即使暫時留下,也是在尋找機會離去。因此,企業(yè)在招聘中必須實事求事的宣傳,要讓新員工對企業(yè)及其崗位有一個客觀公正的認識。

4、對關鍵性崗位,設置一定的離職壁壘;。

在不同的企業(yè)里,都存在一些關鍵性崗位,這些崗位直接關系到企業(yè)的正常運營,因此,在這些崗位的人員選擇上,企業(yè)招聘非常慎重,除了嚴格的招聘和選拔程序外,在勞動合同的簽定上,企業(yè)也往往為這些崗位的新員工設置一定的離職壁壘。

如離職后一定期限內,禁止從事與本企業(yè)有直接或者間接競爭的行業(yè)或企業(yè),或者承擔一定的離職賠償,來防止新進員工的流失,雖然設置離職壁壘并不是根本性的解決辦法,但在一定程度上防止了人員的快速流動,給企業(yè)的正常運營造成的影響。

通過前期招聘,新員工雖然對企業(yè)有了初步的了解,但畢竟未正式地進入公司,對他們來說,新企業(yè)的環(huán)境依然是陌生的,工作很難迅開展起來。為保證新員工能快速進入崗位角色,崗前培訓,必不可少。

同時,面對新的工作環(huán)境和對企業(yè)了解的逐步深入,新員工都會對企業(yè)做出新的評價,并與其進入企業(yè)前的心理期望比較,就會產生積極或消極的心態(tài)變化,而新員工培訓的一個主要目的就是穩(wěn)定新員工隊伍的心態(tài),提升其信心。

1、企業(yè)文化及相關管理制度培訓;。

在新員工的崗前培訓中,企業(yè)文化及相關管理制度培訓必不可少,這是保證新員工適應企業(yè)發(fā)展最為基本的條件。其中企業(yè)文化主要包括企業(yè)目標、經營理念、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)行為規(guī)范等,管理制度培訓內容包括行政管理制度、財務管理制度、不同部門的管理制度以及工作流程等。

通過這些方面的培訓,使新員工能夠按照企業(yè)的要求規(guī)范工作和自身行為,防止由于不了解相關規(guī)定,在后續(xù)的工作中出現(xiàn)錯誤,從而影響新員工的工作信心,增加新員工離職的心理因素。

2、新員工知識及技能培訓;。

在企業(yè)崗位的招聘中,由于各種原因,企業(yè)并不一定招聘到熟練的崗位人才,同時,不同企業(yè)的崗位要求可能有所不同,需要掌握某種技能或新的知識。

因此,為保證新員工能夠快速勝任工作,必須對其進行知識和技能上的培訓,否則,會出現(xiàn)新員工難以勝任目前的工作的現(xiàn)象,新員工不能勝任工作,就會產生過大的心理壓力,產生離職想法。

企業(yè)應根據崗位的不同,采取有效的培訓方式,如企業(yè)內部培訓師培訓,外聘講師培訓,老員工帶新員工等,讓這些新員工盡快掌握上崗所需具備的基本知識和技能,在工作中體現(xiàn)自身的價值。

3、心態(tài)培訓,端正新員工對企業(yè)的認識;。

剛剛進入企業(yè)的新員工,在沒有完全融入新的企業(yè)之前,往往心態(tài)比較浮躁,喜歡拿以往的企業(yè)跟現(xiàn)在的企業(yè)比較,拿入職前的心理期望與企業(yè)的實際現(xiàn)狀進行比較,若不能達到其期望值或企業(yè)在某些方面不如以前所在企業(yè),便會產生失望或不滿的心理感覺,成為影響新員工離職的火種。

新員工帶著這些問題,小心翼翼地、生怕得罪老員工的心態(tài)來開展工作。而這些問題和障礙在沒有融入新公司后是難以得到解決和克服的。而新員工又不能理解這些,從而加重了不滿的情緒,形成離職的心理傾向。

因此對新員工開展入職心態(tài)方面的培訓,有助于幫助新員工正確地認識自我,樹立正確的工作理念,消除企業(yè)與員工在認識上的隔閡,促使新員工以較快速度融入企業(yè),防止新員工在認識及心態(tài)上的不正確傾向,導致最終的流失。

新員工對企業(yè)滿意度如何,直接關系到新員工的流失率,對企業(yè)的滿意度高,則流失率就低,反之則高。然而影響新員工滿意度的因素多種多樣,不同員工之間還有不同。

這就要求人力資源部門加強與新員工之間的交流和溝通,真實了解其工作中存在的問題和想法,做好滿意度調查,切實幫助新員工解決遇到的問題,從而為新員工創(chuàng)造良好的工作條件和氛圍,增強新員工的企業(yè)滿意度。

1、關心、尊重并信任新員工;。

以人為本的企業(yè)文化是留住人才的根本,新員工是企業(yè)未來價值的創(chuàng)造者,關心、尊重新員工,信任新員工是留住新員工一個最為基本的條件,企業(yè)要努力創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化,給員工充分授權,給員工自主完成工作的機會。這一點,不僅僅體現(xiàn)在人力資源部門的工作管理上,更主要體現(xiàn)在新員工所在部門及主管領導的管理工作上。

當新員工抱著美好的愿望和憧憬踏進新的企業(yè)時,往往希望能受到企業(yè)管理層和部門同時的歡迎、關心和重視,希望能得到上級領導的信任,企業(yè)若忽視新員工的預期想法,對新員工的到來若無其事,就會直接導致新員工對企業(yè)的滿意度降低,企業(yè)因此也就可能失去失去一個優(yōu)秀的新員工。

2、在企業(yè)組織內建立和諧的人際關系;。

辦公室政治,企業(yè)內部的派系斗爭,部門內的拉幫結派,常常導致新員工的離職。因此,要倡導誠信的企業(yè)文化,在公司內部的上下級之間,部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛。

員工之間,員工和主管之間可以就工作問題出現(xiàn)爭執(zhí),但不可為私人問題或是一己之利而搬弄權術、爾虞我詐、誣陷、排擠等,否則,只能讓新員工無法安心于工作,將心思集中于公司的人際關系,長期下去,不但使工作效率下降,并最終導致新員工的流失。

3、建立公平、公正、合理的績效考核制度;。

在眾多的企業(yè)中,執(zhí)行的雙重的績效考核制度,即把新員工的績效考核和老員工的考核分開,這種考核制度有其科學的一面,但若制定缺乏合理性,新員工考核標準過高,執(zhí)行過程就會有失公平,導致對新員工的不正確評價。

新員工就有可能因此出現(xiàn)憤恨和不滿的情緒,從而影響新員工的離職行為,降低員工對企業(yè)的滿意度。如果從長遠來看,沒有改善和調整的跡象,新員工也只有另謀出路了。

4、為新員工喝彩,及時肯定他們的工作價值;。

進入新的企業(yè),新員工一方面希望自身能夠快速融入企業(yè),另一方面,希望能及時向企業(yè)展現(xiàn)自身價值,以獲得企業(yè)的認可。

為此,企業(yè)要為新員工提供能發(fā)揮的工作平臺,對其取得的成績要及時的肯定,遭遇挫折時,對新員工要進行適當的鼓勵,讓新員工感受到其存在的重要性,從而提高工作的積極性。

如給工作出色的員工給予一封熱情的贊揚信;對員工的努力表示真誠的謝意;安排一些員工展露才華的工作機會;經常給新員工一些吸引人,具有一定挑戰(zhàn)性的工作任務等,為新員工營造“被重視氛圍,激發(fā)新員工實現(xiàn)自身價值。

5、密切與新員工的溝通,及時解決員工抱怨;。

和老員工相比較,新員工在入職的初期最容易產生抱怨,這時的新員工不可能完全融入企業(yè)。企業(yè)應通過內部的正式溝通和非正式溝通,讓新員工有機會得以宣泄,釋放工作、生活、心理上的壓力。

抱怨的產生既有客觀的原因,如不良企業(yè)文化、職責范圍不明、個人才能得不到發(fā)揮等因素,也有主觀方面的原因,如自我估計過高、情緒的變換、不合理的要求得不到滿足等。

作為企業(yè)的管理者,必須留意下屬員工的言行,注意觀察下屬的工作態(tài)度和思想狀態(tài)。從而及早認識到抱怨的產生并及時處理,將離職誘因消滅在萌芽狀態(tài)中。

一般來說,新員工進入企業(yè),最初的動機大多是獲得短期內穩(wěn)定的工作,但工作穩(wěn)定后,就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃,如薪金職位的提升,工作知識及專業(yè)技能的提高,自身價值的實現(xiàn)等。

作為企業(yè)員工,其職業(yè)發(fā)展的途徑,通常是從低級的崗位或職務向高級和崗位或職務升遷,從簡單工作向復雜工作過渡,或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。

如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標,他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。因此,建立職業(yè)生涯規(guī)劃,幫助新員工成長,是穩(wěn)定優(yōu)秀員工的重要手段。

1、通過針對性的培訓,不斷提高新員工知識技能;。

進入企業(yè)的新員工,幾乎都希望能在企業(yè)得到很好的成長,相關知識和技能的掌握程度是員工成長的一個重要因素。知識技能培訓是企業(yè)給予員工最好的獎勵,也是員工的一種福利。

同時,培訓也是員工獲得晉升與自我發(fā)展的重要前提,在現(xiàn)代社會,科技日新月異,知識和技能的更新速度非???,員工在一個企業(yè)工作,不僅希望獲得物質的回報,更希望自己可以得到可持續(xù)的更好的發(fā)展。

一個不能提高員工的技能和能力,不能給員工提供可持續(xù)發(fā)展機會的企業(yè)是很難長久的留住優(yōu)秀員工的。

2、建立新員工晉升制度,不斷提高企業(yè)和員工效益;。

企業(yè)不僅要致力于提升整體效益,也要提高員工的個人待遇,改善員工的工作和生活條件,從而提高員工整體的工作效率。對于新員工來說,也許并不太關注當前的薪金水平,但往往很在乎其后期的薪金提升空間。

如果未來薪金提升的空間很小,會導致員工失去希望,喪失工作熱情,最后導致離職的產生。同時,企業(yè)要為員工創(chuàng)造完善的職位晉升制度,讓新員工明確在本企業(yè)的發(fā)展方向和目標,從而激發(fā)新員工的工作熱情,促使新員工與企業(yè)長期共同發(fā)展。

3、幫助員工實現(xiàn)企業(yè)內的自我價值;。

員工要實現(xiàn)自我價值,必須把自身發(fā)展置于企業(yè)發(fā)展之中,同時,企業(yè)也要為員工提供實現(xiàn)個人價值的平臺。新員工雖然剛剛進入企業(yè),但都不同程度對自我的價值目標進行規(guī)劃。

因此,新員工將自己的目標、利益與企業(yè)的目標、利益統(tǒng)一起來,與實現(xiàn)自我價值的需要統(tǒng)一起來,通過不斷地學習、不斷地改善服務水平,運用自身的知識和能力,在為企業(yè)發(fā)展作出貢獻的同時,實現(xiàn)自我價值。能夠幫助員工實現(xiàn)自我價值的企業(yè),一定也是新員工心目中理想的選擇企業(yè)。

綜上所述,影響新員工離職因素多種多樣,其中,有些因素是可控的,有些因素是不可控的,企業(yè)沒有一個辦法完全杜絕新員工的流失,但企業(yè)可通過有效的招聘選擇、針對性的培訓,基于當前現(xiàn)狀的滿意度管理,遠期的職業(yè)生涯規(guī)劃管理,從而有效地降低新員工的流失率。

企業(yè)留住新員工,讓他們在企業(yè)充分安心地工作,由新員工變成老員工,不但可以降低員工離職的成本和損失,為企業(yè)創(chuàng)造出更多的經濟價值,同時也有利于企業(yè)人才梯度的合理分布,以及企業(yè)長遠規(guī)劃和發(fā)展,早日實現(xiàn)企業(yè)的組織愿景。

留住員工的方案篇二

作為企業(yè)的HR部門,留住人才一直是我們最重要的職責之一。員工是企業(yè)最寶貴的資產,而留住員工更是我們持續(xù)發(fā)展的關鍵。在這個競爭激烈的時代,每一個員工都是受過高等教育、經驗豐富的精英,他們的離職將會給企業(yè)帶來不可估量的損失。因此,我認為留住員工的關鍵在于識別員工需求、提高員工工作滿意度和對員工實施可持續(xù)的激勵機制。

第一段:認真傾聽員工的建議與反饋。

一個公司想要留住人才,必須要認真了解員工的需求,并且積極響應員工的意見和建議。我們的公司定期組織員工滿意度調查,收集每位員工對工作環(huán)境、工作內容、薪資政策等方面的反饋。同時,我們也會在走訪員工時,認真傾聽他們的想法和建議。這樣不僅可以讓我們及時解決員工的問題,也能夠及時采納員工的建議,進一步提高公司的管理水平。

第二段:提高員工工作滿意度。

創(chuàng)造一個讓員工感到有歸屬感的工作環(huán)境和氛圍,可以為員工提供更好的發(fā)展空間和成長機會,這樣會大大提高員工的工作滿意度和留存率。比如在公司定期舉行團建活動,增強員工團隊協(xié)作意識和工作效率;或者提供培訓計劃,提升員工技能和專業(yè)素養(yǎng),使員工在工作中得到更多的挑戰(zhàn)和成就。

第三段:建立公正透明的晉升機制。

讓員工感受到公司對自己的認可和重視,是留住員工的重要手段之一。我們建立了公正透明的晉升機制,讓每一個員工獲得晉升的機會。同時,我們注重發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀的員工,通過對其提供更多的機會和資源,讓他們在公司中得到更多的發(fā)展機會和激勵。這樣可以激發(fā)員工的工作熱情,增加員工對公司的歸屬感和忠誠度。

第四段:制定有影響力的薪酬政策。

提高員工的薪資待遇是增加員工留存率的經典方法。我們的公司不僅制定了具有競爭力的薪酬政策,而且還在保障員工薪資穩(wěn)定的同時,注重對員工進行績效激勵,給予擺脫一般薪酬區(qū)間的高績效獎勵。這樣可以更好地激勵員工的積極性和創(chuàng)造力,促使員工更好地完成工作任務。

第五段:持續(xù)發(fā)展的激勵機制。

除了多方位提升員工工作滿意度和薪資待遇,持續(xù)不斷的激勵機制對于員工留存率的趨勢也是非常重要的。我們建立了多種形式的激勵機制,例如優(yōu)秀員工表彰、員工技能比賽等,這些都可以激發(fā)員工的自我發(fā)展動力和使員工更加有自我價值感。

總的來說,企業(yè)留住員工關鍵在于提高員工的工作滿意度和建立具有通透性的內部晉升機制,以及紅利可持續(xù)的激勵體系。只有在這個基礎上,員工才能更好的發(fā)揮自我的職業(yè)價值,企業(yè)也能夠持續(xù)發(fā)展和壯大。

留住員工的方案篇三

在人力資源管理領域中,薪酬管理是最困難的管理任務。它的困難性在于:

第一,員工對薪酬的極大關注和挑剔;。

第二,薪酬管理根據實際情況的不同,沒有一個統(tǒng)一的模式。對多數員工而言,他們會非常關心自己的薪酬水平,因為這直接關系到他們的生存質量薪酬設計,無外乎于固定工資+浮動工資,而固定工資一般表現(xiàn)為基本工資,互動工資一般表現(xiàn)為績效工資,工資設計的基礎主要是美世倡導的3p.對于基本工資和績效工資占多少比例的話,要根據每個公司業(yè)務和發(fā)展階段及企業(yè)文化、人才類型的特點而定。

一般可以參照:

普通員工:基本工資和績效獎金從比例為80%和20%;。

中基層管理:基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%;。

高層管理:基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%;。

銷售人員:基層比績效工資占60%以上,中層和高層績效工資的比例要低一些。

技術人員:基本工資+績效工資+項目獎金的方式,一般前兩者基本工資比例要大些,后者額度要大些。

優(yōu)秀薪酬設計的作用:

讓人才脫穎而出,給優(yōu)秀者以獎勵。

優(yōu)質資源永遠向優(yōu)秀人才傾斜,好的薪酬機制要讓強者更強,鼓勵弱者跟上強者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設計,每年加個一二百元,以示對員工長期服務的肯定,其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務,必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的機會,已經獲得了相應的回報;剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工,每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升,這批員工在企業(yè)里長生不老,光聽話不做貢獻。不如考慮,對于長期服務的員工,設立相應的長期服務獎,以榮譽+適當獎勵的方式去體現(xiàn)。

吸引關鍵人才。

在薪酬體系設計時有三項基本原則:對外具備競爭力,對內具備公平性,對個體具備激勵性。比如工業(yè)品企業(yè),一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪,那么我們5萬年薪能不能挖過來?肯定不行,回報太低。在設計員工薪酬時,我們必須尊重市場的規(guī)律,以確定薪酬的標準。

基本的安全保障。

員工與企業(yè)的關系中,員工相對處于弱勢,是風險較大的一方,所以員工本身具備不安全感,所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同,能給他買保險,能及時發(fā)放工資,這都是源于安全的保障需求,做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求,特別是在營銷人員的薪酬設計中,首先得讓員工有安全感,員工才會愿意去為企業(yè)打拼。

價值肯定。

很多企業(yè)的薪酬方案相當簡單,一共分為四級,員工一級、主管一級、經理一級、總監(jiān)一級,這樣是有問題的。同為部門經理,技術研發(fā)的經理和財務經理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢?肯定不一樣,但他們拿的薪酬卻一樣,肯定貢獻大的那個人會不平衡,這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的,而是必須基于崗位價值,回歸到(續(xù)致信網上一頁內容)該崗位對企業(yè)的貢獻上來。

結成利益共同體。

很多企業(yè)的員工對公司是否掙錢并不在意和關心,因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務總監(jiān),今年公司賺了萬,他非常不高興,為什么呢?因為去年公司賺200萬時,他拿12萬年薪;今年公司賺了2000萬,他還是拿12萬年薪,他覺得分紅不均,覺得嚴重心理不平衡,這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼命呢?只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業(yè)掙走了,自己什么好處都沒有,是不會賣命工作的。所以,在設計高管人員薪酬時,我們要考慮分紅、甚至股份的設計,都是為了將中長期的利益結合起來,形成利益共同體。

薪酬設計六步走:

薪酬結構和薪酬設計。

基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度,一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。

固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。

內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻,一般來說,人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估:1)崗位對知識技能的要求2)崗位對解決問題能力的要求3)崗位承擔責任的大校人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍,并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一,就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。

其次,公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題,即薪酬是否具有市場競爭力。一方面,公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進行調整,確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才;另一方面,人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況,以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。

但是,由于崗位價值評估不可能完全準確,企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度,目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性,從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導致收入可能有較大差異。

除此之外,公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。

福利是薪酬體系的必要補充,能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說,大多數外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率,人力資源部門也應參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。

員工發(fā)展和薪酬提升。

合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線,完善培訓制度,為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。

我們一般將崗位分為技術類、管理類、業(yè)務類,不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應公司的發(fā)展,將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結合起來,從而實現(xiàn)最大的激勵效果。

同時,人力資源部門需要主動實施培訓計劃,給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升,這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質,激發(fā)員工積極性,是一條重要的輔助性管理措施。

另一方面,公司應提供公平上崗的機會,使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗,推行輪崗,定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗,員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位,當競聘不上的時候,薪酬比別人拿得少,也就無話可說。這種競聘不應是一次性的,而應是定期的,這樣就給了每個員工均等的機會,也鼓勵每個員工奮發(fā)向上。顯然,這種做法不會影響好的員工工作的積極性。

薪酬設計的要點,在于“對內具有公平性,對外具有競爭力?!?/p>

建立一套“對內具有公平性,對外具有競爭力”的薪酬體系,是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬,它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入,也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設計問題,獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。

要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度,一般要經歷以下幾個步驟:

第一步:職位分析。

正如在本刊上一期所提到的,職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經營目標,公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上,明確部門職能和職位關系,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步:職位評價。

職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的,一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準,消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果,同時又以職位說明書為依據。

職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的,是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素,并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上,比較流行的如hay模式和crg模式,都是采用對職位價值進行量化評估的辦法,從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別,而不是簡單地與職務掛鉤,這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如,高級研發(fā)工程師并不一定比技術研發(fā)部經理的等級低。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長。

大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上,中小企業(yè)多采用11~15級。國際上有一種趨勢是減級增距,即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少,而工資級差變得更大。

第三步:薪酬調查。

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時,需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時,往往集中在美國商會、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起,但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調查的對象,最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據,要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有采用相同的標準進行職位評估,并各自提供真實的薪酬數據,才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上,經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章,其數據多含有隨機取樣的成分,準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數據,也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

第四步:

[用薪酬方案,留住優(yōu)秀人才]。

留住員工的方案篇四

“持續(xù)高績效員工是企業(yè)共同尋找的關鍵人才,這些人才不僅能幫助企業(yè)渡過難關,同時也能協(xié)助企業(yè)提高其整體水平,”

對于人力資源管理者來說,能力素質(competence)與績效指標(kpi)一直是考核員工的兩大因素,兩者之間既有正比聯(lián)系,同時也存在著矛盾。經濟形勢好時,企業(yè)管理層習慣于將績效作為考核員工的重要依據,卻忽略了那些既有不錯的績效,同時又具備較高能力素質的員工。經濟環(huán)境好,員工獲得了好的業(yè)績,這些并不一定代表他比其他員工優(yōu)秀,有可能是因為他擁有較好的外部資源,抑或是當時的經濟環(huán)境良好,員工業(yè)績普遍都較高。而當這些外在因素消失時,這些人的績效也可能受到較大影響。一則案例似乎可以說明:百安居在選拔培養(yǎng)未來經理人的過程中強調,候選人的業(yè)績并不能成為唯一重要的因素,因為銷售店經理的業(yè)績與當地經濟發(fā)展緊密相連,而地區(qū)發(fā)展不平衡是必然的。

這些關鍵人才應具備哪些基本素質與能力特征呢?

扎實的專業(yè)能力。具備扎實的專業(yè)能力是成為“人才”的首要條件。隨著全球化與信息化的快速發(fā)展,創(chuàng)新已成為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素。在企業(yè)中,創(chuàng)造價值和發(fā)揮作用的人往往是對一定領域有全面而深刻的認識,只有具備扎實的專業(yè)能力,才可以提出其獨到的見解從而發(fā)揮創(chuàng)新思維,為企業(yè)增值。

戰(zhàn)略性的計劃與執(zhí)行能力。在企業(yè)日常工作中,能夠從戰(zhàn)略性的思維進行思考,同時長期具有自律性且執(zhí)行力強,往往是關鍵人才的必備因素。戰(zhàn)略性的思考方式能夠給企業(yè)帶來更長遠的目標導向,而強有力的執(zhí)行力則是保證工作順利完成的必要條件。

較高的工作熱情。較高的工作熱情是持續(xù)高績效員工所特有的表現(xiàn)。不論是在經濟衰退時期還是在形勢好時,他們都以一種積極的心態(tài)面對工作和問題。同時,我們也注意到:在工作中給予個人所帶來的滿足感與個人持續(xù)保持較高的工作熱情是密不可分的。

具有必勝的信心。自信樂觀、有責任感是在事業(yè)中取得成功的必備條件。持續(xù)高績效員工同時還具有執(zhí)著追求的特性,特別是在遇到逆境時,對目標的追求鍥而不舍。只有千方百計創(chuàng)造條件爭取表現(xiàn)的人才能取得成功。

和諧的人際關系。和諧的人際關系是企業(yè)管理者在團隊建設中強調的一個重要話題。關鍵人才能夠在不同的環(huán)境下,始終懂得換位思考,寬以待人,樂于付出與分享。一個重視別人需求、懂得為他人著想的員工,在困難時得到的幫助會比常人更多,這將在一定程度上促使其獲得更高的業(yè)績。

金融危機的余波依然影響著企業(yè)。我們看到,不少公司由于金融危機的影響,裁員與裁員計劃仍在上演,員工們依然擔心著自己的命運。而在此過程中,企業(yè)也在對人力資源管理做出適當調整。對企業(yè)來說,在進行大規(guī)模裁員前,首要任務是清晰地識別關鍵人才,加以培養(yǎng)、發(fā)展與保留,使其在任何時候都能為公司帶來發(fā)展。其次,企業(yè)不應凍結所有的招聘和雇員發(fā)展計劃,而應利用這一時期作為人才升級和更好地使用現(xiàn)有員工的機會。

對于員工來說,應抓住一切機會提升自己,加強自我能力的培養(yǎng)和業(yè)務水平的提高。通過學習練好內功,為未來工作蓄勢,從而使自己成為企業(yè)中在任何時期都必不可少的關鍵人才。

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留住員工的方案篇五

在人力資源管理領域中,薪酬管理是最困難的管理任務,它的困難性在于:

第一,員工對薪酬的極大關注和挑剔;

第二,薪酬管理根據實際情況的不同,沒有一個統(tǒng)一的模式。對多數員工而言,他們會非常關心自己的薪酬水平,因為這直接關系到他們的生存質量薪酬設計,無外乎于固定工資+浮動工資,而固定工資一般表現(xiàn)為基本工資,互動工資一般表現(xiàn)為績效工資,工資設計的基礎主要是美世倡導的3p.對于基本工資和績效工資占多少比例的話,要根據每個公司業(yè)務和發(fā)展階段及企業(yè)文化、人才類型的特點而定。

一般可以參照:

普通員工:基本工資和績效獎金從比例為80%和20%;

中基層管理:基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%;

高層管理:基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%;

銷售人員:基層比績效工資占60%以上,中層和高層績效工資的比例要低一些。

技術人員:基本工資+績效工資+項目獎金的方式,一般前兩者基本工資比例要大些,后者額度要大些。

優(yōu)秀薪酬設計的作用:

讓人才脫穎而出,給優(yōu)秀者以獎勵。

優(yōu)質資源永遠向優(yōu)秀人才傾斜,好的薪酬機制要讓強者更強,鼓勵弱者跟上強者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設計,每年加個一二百元,以示對員工長期服務的肯定,其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務,必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的機會,已經獲得了相應的回報;剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工,每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升,這批員工在企業(yè)里長生不老,光聽話不做貢獻。不如考慮,對于長期服務的員工,設立相應的長期服務獎,以榮譽+適當獎勵的方式去體現(xiàn)。

吸引關鍵人才。

在薪酬體系設計時有三項基本原則:對外具備競爭力,對內具備公平性,對個體具備激勵性。比如工業(yè)品企業(yè),一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪,那么我們5萬年薪能不能挖過來?肯定不行,回報太低。在設計員工薪酬時,我們必須尊重市場的規(guī)律,以確定薪酬的標準。

基本的安全保障。

員工與企業(yè)的關系中,員工相對處于弱勢,是風險較大的一方,所以員工本身具備不安全感,所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同,能給他買保險,能及時發(fā)放工資,這都是源于安全的保障需求,做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求,特別是在營銷人員的薪酬設計中,首先得讓員工有安全感,員工才會愿意去為企業(yè)打拼。

價值肯定。

很多企業(yè)的薪酬方案相當簡單,一共分為四級,員工一級、主管一級、經理一級、總監(jiān)一級,這樣是有問題的。同為部門經理,技術研發(fā)的經理和財務經理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢?肯定不一樣,但他們拿的薪酬卻一樣,肯定貢獻大的那個人會不平衡,這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的,而是必須基于崗位價值,回歸到(續(xù)致信網上一頁內容)該崗位對企業(yè)的貢獻上來。

結成利益共同體。

很多企業(yè)的員工對公司是否掙錢并不在意和關心,因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務總監(jiān),今年公司賺了萬,他非常不高興,為什么呢?因為去年公司賺200萬時,他拿12萬年薪;今年公司賺了2000萬,他還是拿12萬年薪,他覺得分紅不均,覺得嚴重心理不平衡,這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼命呢?只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業(yè)掙走了,自己什么好處都沒有,是不會賣命工作的。所以,在設計高管人員薪酬時,我們要考慮分紅、甚至股份的設計,都是為了將中長期的利益結合起來,形成利益共同體。

薪酬設計六步走:

薪酬結構和薪酬設計。

基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度,一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。

固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。

內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻,一般來說,人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估:1)崗位對知識技能的要求2)崗位對解決問題能力的要求3)崗位承擔責任的大校人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍,并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一,就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。

其次,公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題,即薪酬是否具有市場競爭力。一方面,公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進行調整,確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才;另一方面,人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況,以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。

但是,由于崗位價值評估不可能完全準確,企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度,目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性,從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導致收入可能有較大差異。

除此之外,公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。

福利是薪酬體系的必要補充,能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說,大多數外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率,人力資源部門也應參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。

員工發(fā)展和薪酬提升。

合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線,完善培訓制度,為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。

我們一般將崗位分為技術類、管理類、業(yè)務類,不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應公司的發(fā)展,將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結合起來,從而實現(xiàn)最大的激勵效果。

同時,人力資源部門需要主動實施培訓計劃,給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升,這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質,激發(fā)員工積極性,是一條重要的輔助性管理措施。

另一方面,公司應提供公平上崗的機會,使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗,推行輪崗,定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗,員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位,當競聘不上的時候,薪酬比別人拿得少,也就無話可說。這種競聘不應是一次性的,而應是定期的,這樣就給了每個員工均等的機會,也鼓勵每個員工奮發(fā)向上。顯然,這種做法不會影響好的員工工作的積極性。

薪酬設計的要點,在于“對內具有公平性,對外具有競爭力。”

建立一套“對內具有公平性,對外具有競爭力”的薪酬體系,是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。

要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度,一般要經歷以下幾個步驟:

第一步:職位分析。

正如在本刊上一期所提到的,職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經營目標,公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上,明確部門職能和職位關系,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步:職位評價。

職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的,一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準,消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果,同時又以職位說明書為依據。

職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的,是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素,并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上,比較流行的如hay模式和crg模式,都是采用對職位價值進行量化評估的辦法,從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別,而不是簡單地與職務掛鉤,這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如,高級研發(fā)工程師并不一定比技術研發(fā)部經理的等級低。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長。

大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上,中小企業(yè)多采用11~15級。國際上有一種趨勢是減級增距,即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少,而工資級差變得更大。

第三步:薪酬調查。

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時,需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時,往往集中在美國商會、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起,但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調查的對象,最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據,要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有采用相同的標準進行職位評估,并各自提供真實的薪酬數據,才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上,經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章,其數據多含有隨機取樣的成分,準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數據,也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

第四步:薪酬定位。

在分析同行業(yè)的薪酬數據后,需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看,國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化,都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部,盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力,也是重要影響因素。

同產品定位相似的是,在薪酬定位上,企業(yè)可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司,因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢,不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期,投資者愿意用金錢買時間,希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

在薪酬設計時有個專用術語叫25p、50p、75p,意思是說,假如有100家公司參與薪酬調查的話,薪酬水平按照由低到高排名,它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個采用75p策略的公司,需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的,降薪幾乎不可能,一旦企業(yè)的市場前景不妙,將會使企業(yè)的留人措施變得困難。

第五步:薪酬結構設計。

報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學,即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”,把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。it企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。

職位工資由職位等級決定,它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間,而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區(qū)間的中點,然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如,在某一職位等級中,上限可以高于中點20%,下限可以低于中點20%.

相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異,導致他們對公司的貢獻并不相同,因此技能工資有差異。所以,同一等級內的任職者,基本工資未必相同。如上所述,在同一職位等級內,根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間,就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性,使員工在不變動職位的情況下,隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵,即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經濟價值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的,如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵,也可以是長期性的,如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

綜合起來說,確定職位工資,需要對職位做評估;確定技能工資,需要對人員資歷做評估;確定績效工資,需要對工作表現(xiàn)做評估;確定公司的整體薪酬水平,需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說,薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。

不論工資結構設計得怎樣完美,一般總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏,比如對前者加大提薪比例,而對后者則少調甚至不調等等。

第六步:薪酬體系的實施和修正。

在確定薪酬調整比例時,要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前,大多數企業(yè)是財務部門在做此測算。我的建議是,為準確起見,最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例,財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬,并設計一套比較好的測算方法。

在制定和實施薪酬體系過程中,及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講,勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式,只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至bbs論壇等形式,充分介紹公司的薪酬制定依據。

為保證薪酬制度的適用性,規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調整做了規(guī)定。

依照上述步驟和原則設計基本工資體系,雖然顯得有些麻煩,但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高,但如果缺少合理的分配制度,將會適得其反。

留住員工的方案篇六

在麥肯錫(mckinsey&company)內部,解決問題不是只靠一個人的力量,而是由一個團隊來負責,可能是由公司內的管理顧問所組成,也可能有客戶的員工加入,“不管哪種情況,團隊中如果缺少領導力,事情就不會有進展?!?/p>

曾任麥肯錫日本分公司首位專職人力資源部長的伊賀泰代在《錄用標準》一書中指出,在麥肯錫,“解決問題的技巧”和“解決問題的領導力”都是同樣重要的專業(yè)。

團隊中無論是誰,都應該要有領導者意識。

所謂“解決問題的領導力”,是指一個人懂得用更高、更不同的角度來看問題,從問題定義開始,然后與相關人員溝通討論、腦力激蕩,讓思考更加深化,一起追求更高品質的答案。不管頭銜是不是專案經理,都要能像專案領導人一樣勇于當責,“知道該做必要的事,達成小組使命”。

伊賀強調,有了這種領導意識,一個人才會把“做出成績”的重要性,放在“自己的意見獲得采納”之上。就算身為菜鳥,也會勇敢提出自認為對的主張;身為專案經理,如果覺得年輕成員的意見更好,也會愿意舍棄自身想法;只要有人質疑任何事,每一個了解團隊目標的人,都會站出來說服大家。

“這樣的團隊力量,絕對比『一人領導,眾人協(xié)助』的小組來得優(yōu)異?!币临R認為,雖然專案經理是最終的決策者,但是全體成員如果都能夠以“我就是領導者、我就是最終決策者”的角度來思考和行動,就不會出現(xiàn)偏頗或缺乏整理思維的提議,或是理論上可行、實際上行不通的無謂堅持。

3個方向激發(fā)工作動機,每個成員都會付出全力。

領導者為了讓部屬或小組成員真的依據計劃動起來,有贊美、激勵、恫嚇、強求、指導、鼓舞、獎賞等各種方法可以采用。在1993年加入麥肯錫、促成公司轉型的馬文?鮑爾(marvinbower)從他律性到自律性的高低,列出8種“命令、懲罰、鼓勵、獎酬、激發(fā)動力、承諾、當責與領導思維”,其中生產力最高的就是“激發(fā)動力”。

想激發(fā)員工的工作動力,領導者就要讓員工愛上工作。做法上,領導者必須給予員工以下3點誘因:

1.給予工作上的自主決策權。

專案經理如果能夠透過授權,給予小組成員在達成目標上的自主權,部屬就會更樂意發(fā)揮所長,將所負責的專案內容視作是自己的目標,全力以赴去達成。

2.以成果為基礎的晉升機會。

公正的報酬制度與以成果為評量基準的晉升機會,可以讓部屬對于投入工作所做的犧牲與投入,感覺有所回報。鮑爾表示,這是一個很重要、也非常明確的工作誘因,尤其是優(yōu)秀的人才常常會希望得到標準以外的獎賞。因此,把晉升機會與專案達成進行適當連結,可以激勵部屬工作的動力。

3.從中能得到充實的成就感。

鮑爾引用前福特汽車副總裁班?米爾斯(benmills)的話指出,“對一個人來說,最強的動力就是完成了某件可以夸耀的事。”成就感的來源,不只是完成某個大案子,可以得到晉升機會或高額獎賞,而是完成了一個有挑戰(zhàn)性的工作,從中獲得“自我突破”與“別人欽佩”的榮譽感。這種從工作中而生的社會價值,才能真正吸引人才留下。

留住員工的方案篇七

ups公司(unitedparcelservice)成立于19,是當時美國西雅圖、華盛頓州著名的投遞公司。今天,ups已成為世界最大的承運人和郵遞、包裹與貨運公司,的營業(yè)收入達到207.52億美元,利潤額為8.83億美元。在《財富》全球500強的排名中位列第130位?,F(xiàn)在ups在美國亞特蘭大、佐治亞分別設有全球業(yè)務總部,擁有34.4萬名員工。連續(xù)3年被《財富》評為“全球最佳郵件、包裹、貨運公司。”

從本質上說,ups是勞動密集型企業(yè),每天34.4萬名員工在世界各地投遞包裹和郵件達到1300萬件;但作為大型跨國公司,ups將人視為最有價值的資產,由于獨到的企業(yè)文化和人力資源政策,員工對公司保持了很高的忠誠度。在當今這樣一個電子商務和網絡迅猛發(fā)展的時代,人員流動明顯加快。然而,ups員工保留率卻仍然保持在90%。在ups,首席執(zhí)行官jimkelly在公司工作了35年,負責國際區(qū)域業(yè)務的高層管理人員,一般都在公司工作了,而在公司工作了20年以上的員工則隨處可見。究其原因,公司的企業(yè)文化和獨到的人力資源政策留住了員工的心。

你肯干,我就肯留而且想方設法留住你。

ups的企業(yè)文化是“攜手工作就能成功”公司企業(yè)文化一是強調了團隊精神的重要,二是相互幫助,相互信任。不分種族、民族、性別、年齡,只要你是公司的員工,公司就會提供相同的發(fā)展機會給你,員工之間是融洽的伙伴關系,有被幫助的需要,就會有幫助者出現(xiàn)。為實現(xiàn)公司的企業(yè)文化,有各種具體的措施保障。

公司內部勞動力市場是留住員工的重要措施事實上,這一措施效果顯著,公司的大多數高級管理人員就是這樣從一個普通員工一步步“升上去”,最終取得了個人職業(yè)生涯的成功。作為管理者,應該比員工更了解公司的各種業(yè)務情況,因此,公司根據業(yè)務擴展的需要,提倡員工在不同的崗位工作,增加員工對各部門的了解,增長各方面的經驗,以便將來有合適的位置時提升他們。

公司鼓勵員工持有公司股票公司每一年都要根據上一年的利潤分給員工股份?,F(xiàn)在擁有公司股份的有公司的管理層及美國、加拿大、波多黎各等部分國家的員工,在公司看來,ups是屬于每個雇員的,每個員工對它都有所有權。公司早在1927年就推行員工認股,目前員工股占公司股份的三分之二,在ups,老員工都持有公司股份。

公司為員工培訓不惜重金公司每年投入培訓的費用達3.5億美元,這些培訓包括運貨司機安全駕駛,信息技術人員不斷更新知識和技能,也包括從普通管理者到高層管理者在美國高校的各種管理課程,員工不斷充電,不斷得到新的能量,也就保證了他的工作興趣。值得一提的是,公司在電子商務時代,更加強了員工的培訓,十年來,ups已投資110億美元,并繼續(xù)以每年10億多美元的數額投資新建技術基礎設施,從而使企業(yè)順利轉為電子商務型企業(yè)。

想獲得個人發(fā)展,你就別這山望著那山高。

ups公司為了讓員工能愉快地工作,在錄用員工時就會問他們,最喜歡干什么,最討厭干什么,從而得到對員工的最初印象,在工作上也盡量滿足他們的喜好。ups認為,如果有人受過很好的教育,又很聰明,可是團隊精神很差,公司還是不會用。那些被公司“趕走”的人很可能是有能力但和其業(yè)績不符的人。

公司喜歡的人首先是工作態(tài)度積極的人,然后才考察他的經歷、團隊精神、靈活性(愿意從事不同的工作),如果符合這些條件,不但會錄取,肯定還會得到提升的機會。

成為公司雇員后,每年公司都進行“民意測驗”,對員工提出諸如此類的問題:你想為公司貢獻什么,你想參與到公司的哪些活動中去,你對改進工作環(huán)境有什么建議。根據調查的結果,確定管理人員的工作是否合格。公司判斷一個管理人員的業(yè)績如何,其中一部分要看他與員工的關系。公司高層始終認為:管理者是否成功來自于怎樣提升你的下屬。

在ups,工作時間越久得到的就越多,ups并不喜歡頻繁地跳槽的員工。ups給任何員工進步和發(fā)展的機會。全體員工都有這樣的機會。不斷的培訓和工作調整,可以使員工們在多方面展現(xiàn)才能。但是如果你總是這山望著那山高,就不會把手邊的工作干好;享受工作給你帶來的樂趣,盡可能把工作干好,下一個工作機遇自然就會降臨到你頭上。

一方面是公司盡量滿足員工需求來留住人才,另一方面是員工能客觀地看待自己,在工作上“只講耕耘,不問收獲”,才會形成ups欣欣向榮的景象。

來源:中人網。

留住員工的方案篇八

情人節(jié)來了又走,但是談論員工關愛似乎什么時候都是合適的時間,(不,不是那種“五分鐘之后我們在庫房見”的那種事情。)我指的是那些最好的公司所做的事,這些事情會讓員工樂于奉獻,保持忠誠,而且,當然,愛那些為自己工作的人。

每個人都知道終生只服務于一家公司的年代已經一去不復返了。取決于你愿意相信哪個數字,一個人平均一生大約會換五次到七次工作。所以如果你在經營一家公司的話,那么事實上你無可避免地會失去每一位你擁有的員工(希望不是所有人一起離開)。事實上,你甚至可能會幫助一些人離開。

這是一個不讓人高興的現(xiàn)實,因為開明的公司知道員工至少和客戶以及其他的股東一樣重要,了不起的員工很難找到,如果失去這樣的員工,會帶來很多痛苦。盡管如此,這依然是一種現(xiàn)實。所以,在你不得不接受你的人不會永遠和你在一起這種可能性的同時,你應該永不停止努力,讓你的公司變成難以離開的地方。

擁有最快樂、最有效率的員工,員工離職率最低的那些公司往往在以下六個方面(或者類似的方面)都做得非常好。把你自己的工作環(huán)境和這個列表進行對比,看看你的公司是否能夠留住員工:

信任。這是雙向的。你的員工需要信任你,知道他們和你站在一起,并且感到和你在一起很安全。你必須表現(xiàn)的信任他們,無論是在項目、決策、時間還是金錢方面都是如此。讓人痛苦而且具有破壞性的“辦公室政治”完全可以歸結為是信任不足所造成的問題。

職責。按照員工的能力給他們賦予職責,也許可以稍稍多一點職責。這會讓他們知道他們的工作很有價值,并且給了他們發(fā)光(或者失敗)的機會。這樣做會幫助你找出那些績效出眾的員工,這種做法減少了僵化,并且讓員工能夠完成更多的工作,對你的企業(yè)很有好處。

文化。我曾經寫過很多關于這個主題的內容,但是我仍然無法將其寫得很充分,

你的企業(yè)文化――質量和真誠程度――是它的心臟和靈魂,是團結員工的膠水,驅動企業(yè)運轉的精神力量。很簡單的是,好的員工不會固守那些擁有糟糕文化的企業(yè),如果其他各方面條件都均等的話,員工更傾向于在文化好的企業(yè)里工作。這是小企業(yè)總是可以獲得優(yōu)勢的一個領域。

機會。人們的天性就是不斷向前,不斷上進。如果他們知道自己在某家公司里會得到機會去做更多、而且不同的事情,他們就自然會在這里工作的時間長一些,攀爬企業(yè)內的晉升階梯,掙更多的錢。這對于小公司來說是一種挑戰(zhàn),因為小公司里的很多工作崗位是沒有晉升空間的。你不太可能從一名經理晉升到副總裁,然后再到cfo,但是你應該竭盡全力,隨時隨地只要有可能就要為人們尋找并創(chuàng)造機會。

承認。一些人喜歡得到獎勵、獎牌、月度員工停車泊位和其他的物質獎勵,這些事情都沒問題。但是真正重要的是持續(xù)的、簡單明了、日常的贊美和承認。公開或私下給員工贊美,表揚他們工作完成得好。永遠不要為其他人的工作提供哪怕是隱形的獎勵(通常來說這樣做得不償失)。經常說謝謝。如果員工認為他們得不到賞識,那么他們就會很快去更新自己的簡歷,在這一點上,很少有事情會產生同樣的效果。

報酬。我把這一項放在最后是因為雖然考慮到人們是為了錢工作,可是在這個列表上的所有事情中,坦率說,這是絕大部分小企業(yè)控制力最小的一項。顯然,好的老板必須竭盡所能給好的員工開出好的工資,但是小公司通常在這方面無法和大公司競爭。所以盡管報酬顯然是一個重要問題,可是小企業(yè)有限的資源讓其他的五項變得更加重要。

信任、職責、文化、機會和承認是任何公司都可以使用的方法和資源,事實一次又一次地證明,在合理的范圍內,員工認為薪水高是最有吸引力的機會。

員工和老板之間的關系同別的關系之間有一點很相似:你所得到的在很大程度上反映了你所給予的。

留住員工的方案篇九

盡管當前的就業(yè)市場依然低迷,有些公司已經開始加大對員工的挽留力度。谷歌(googleinc.)在1月份為所有員工加薪10%。但是查蘭認為,大多數公司做得都還不夠,隨著經濟轉好它們都面臨著某種程度的人才流失風險。

查蘭表示,眾多美國大公司的首席執(zhí)行長們并沒有真正地把他們哪怕只有15%的時間用于人力資源開發(fā),這遠遠低于必要的水平。

滿頭白發(fā)的查蘭曾經是一名大學教師,過去四十年來,他為數百位首席執(zhí)行長提供了咨詢――包括通用電氣公司(generalelectricco.)、福特汽車公司(fordmotorco.)和麥格勞?希爾公司(mcgraw-hillcos)的首席執(zhí)行長。查蘭說,他今年要飛行大約60萬英里,全年無休。

查蘭已經獨著或與人合著了17本管理學方面的書籍――大多數是關于企業(yè)戰(zhàn)略和領導才能的,其中四本還成了暢銷書。他最新的著作《人才管理大師》(thetalentmasters)敦促公司高管要專注于人才的開發(fā)。最近,他接受了《華爾街日報》(thewallstreetjournal)記者的采訪。

以下是訪談摘錄:

《華爾街日報》:今年會有更多的人才跳槽嗎?

查蘭:一些關鍵職位的員工會跳槽。如果你從事的是消費類電子產品行業(yè),那么產品開發(fā)就是關鍵職位。專業(yè)人士和團隊領導者會流向能夠讓他們發(fā)揮潛力的地方。

《華爾街日報》:為什么現(xiàn)在沒有更多的首席執(zhí)行長擔心員工的去留問題?

查蘭:在《財富》全球500強企業(yè)(fortune500)的首席執(zhí)行長中,把人作為關鍵因素的觀念很明確。但是在實際操作當中,真正把工作做到位的企業(yè)不超過總數的25%。

《華爾街日報》:大公司在多大比例上會對關鍵員工進行你所提倡的嚴格的季度評估?

查蘭:不足10%。首席執(zhí)行長們密切關注利潤的增長。但是,我希望他們對員工能夠像對數字一樣進行季度評估。

《華爾街日報》:公司還應該采取什么其他辦法來防止員工跳槽呢?

查蘭:對給公司帶來利潤以及有其他優(yōu)異表現(xiàn)的員工給予獎勵,

《華爾街日報》:如果公司領導者對于人才管理不當的話,還會有其他的風險嗎?

查蘭:最大的風險在于高層管理人員并不真正清楚他們是依靠公司各層級的哪些人來獲得成功。像蘋果公司(apple)的首席執(zhí)行長史蒂夫?約伯斯(stevejobs)就已經發(fā)現(xiàn)怎樣使更多的員工一起協(xié)作,盡管公司存在“部門間的隔閡”。這對企業(yè)在市場競爭中能否勝出至關重要。

查蘭:這取決于公司的具體情況。不應該從外部空降不了解公司的發(fā)展方向、關鍵職位和重大決策的首席執(zhí)行長。

看看哪些人愿意尋求變化,哪些人已經變得固步自封。然后,積極地推出變革措施。

以福特汽車公司為例。公司的業(yè)績曾經一度下滑。他們起用了艾倫?穆拉利(alanmulally)。除了從外界招聘來一位負責銷售的副總裁之外,穆拉利基本還是沿用了公司原有的高管團隊。他調整了一些人的職務或者重新界定了他們的管理許可權。他的這些做法取得了不錯的效果。

《華爾街日報》:,美國的哪些行業(yè)應該大幅度地調整它們的高管團隊?

查蘭:一個是pc行業(yè),特別是移動裝置生產商。另一個是仿制藥行業(yè)。這些行業(yè)需要評估它們在這場新的游戲中是否擁有合適的領導者。如果沒有的話,它們就需要做出改變。

《華爾街日報》:這一點在與新興市場的公司競爭中很重要是吧?

查蘭:是的,因為新興市場的一些公司動作很快,價格便宜而且咄咄逼人。

所以,(美國公司)需要嚴格地對50至60個最關鍵的職位及其預期績效加以分類。這些職位不一定是(公司員工中級別)最高的,可以是中下層的產品開發(fā)部門。如果(高管都)選用不當的話,其他人也不會合適。

《華爾街日報》:有沒有一家大公司最近在員工管理方面出現(xiàn)了失誤?

查蘭:諾基亞公司(nokia)。過去三年來,諾基亞幾次改變公司的組織結構,并由此產生了人才管理問題。它們挑戰(zhàn)蘋果公司iphone的行動就沒有及時到位。

為此,你必須讓公司各個部門的員工一起合作。諾基亞現(xiàn)在已經換了一位新的首席執(zhí)行長。

諾基亞公司外部發(fā)展環(huán)境的變化速度要求其使用合適的人才。如果你錯過一年,那么就會對公司造成嚴重的影響。

人才導師。

拉姆?查蘭認為大公司在人才管理方面存在的錯誤:

領導者不對培養(yǎng)人才負責。

績效評估不公平或沒有以發(fā)展需求為核心。

不能深入發(fā)掘以充分了解最好的員工并讓他們從事有挑戰(zhàn)性的工作。

高管嚴重缺乏對人才進行管理的時間和精力。

讓性格孤僻的人擔任領導職務。

留住員工的方案篇十

近年,一些知名跨國企業(yè)的中國地區(qū)人力資源總監(jiān)對這樣一個問題感到十分納悶:為什么公司在中國經過精挑細選招聘而來的大學生,短短兩三年的時間竟然流失了近90%?為此,這些企業(yè)不得不年年花大力氣招聘應屆畢業(yè)生,以對應80后員工的頻繁跳槽,事實上,在許多本土企業(yè),這種情況已經相當普遍。

從上世紀80年代起,中國社會進入高速發(fā)展的階段,信息量飛速膨脹。而1978年開始實行的計劃生育政策使“80后”率先成為獨生子女,他們在中國經濟起飛和社會開放的時代大背景下成長,有著不同于父輩的特質、生活方式、工作方式和價值觀。

在當今職場中,有這么一句話:“60年代的員工是頭低頭;70年代的員工是背靠背;80年代的員工則是臉貼臉”。生于上世紀60年代的員工,他們現(xiàn)在大多已成為商業(yè)領域的核心領導層,講理想、講責任、講激情;70年代的員工是現(xiàn)在社會的主力軍,他們面臨的壓力是養(yǎng)家、房貸和提升空間,有較強的職業(yè)焦慮感;而“80后”的一代則大多是受過高等教育的知識員工,有著獨立的價值觀,不喜歡受約束,強調自我實現(xiàn),喜歡以自我為中心。他們以快樂為導向,做著他們喜歡做的新新人類,他們熱愛的是旅游、聚會、消費以及自我實現(xiàn)。

80后員工的這些新特質,使得企業(yè)既喜亦憂。喜的是,80后員工的學習動機和成就動機很強,愿意向新東西挑戰(zhàn),富有創(chuàng)造性,這樣的員工可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的績效,獲取利潤;憂的是,80后員工跳槽、辭職的現(xiàn)象十分普遍和頻繁。正因為他們有知識,他們是不依附于某一企業(yè)的,所以流動性很強?,F(xiàn)在不是老板炒員工,而是80后員工炒老板。安利中國人力資源總監(jiān)饒俊認為,80后員工實際上是很矛盾的一個群體,在某方面很先進,比如,他們的知識信息量大、自信、創(chuàng)新;但在另外一方面,承受工作的壓力相對較弱,而且對工作的期望值很高。因此,這也加速了80后員工的跳槽欲望。

另一個方面,改革開放所帶來的經濟社會環(huán)境變化,自然影響到80后員工對工作的看法和價值觀。改革開放以后,社會環(huán)境發(fā)生了大變化,計劃經濟向市場經濟轉軌,轉軌帶來的最大變化是員工跟企業(yè)、組織關系的改變。員工認為企業(yè)不再是終生依靠的家,所以對企業(yè)也不那么忠誠和熱愛了。其次,改革開放后,伴隨著多種所有制的產生,各種企業(yè)形式也出現(xiàn)了,薪酬的方式也是多種多樣的,而且待遇相差很大。研究顯示,80后員工將金錢作為成功和幸福標志的比例,明顯低于先前各個代際的人群。相應地,他們選擇公司的邏輯,也主要是看一家公司對于自身職業(yè)技能提高的幫助。一位資深人力資源專家曾經一針見血地指出為何80后員工會有如此之高的跳槽率:“企業(yè)管理者必須清楚,他(80后員工)不(再)是為企業(yè)工作的,(而)是為他自己的職業(yè)生涯工作的,為他自己的成就和在老的時候有很好的養(yǎng)老待遇而工作,既然是為自己工作,如果人家有很好的工作機會,人家跳槽你有什么不能理解的?”

網通公司認為,是否有規(guī)范的制度化管理體系是十分關鍵的,這對塑造符合企業(yè)價值觀的員工影響深遠。而規(guī)范的制度化管理體系則體現(xiàn)了制度留人、制度育人。在人才的選、育、用、留方面,網通公司主要分兩方面對80后員工進行管理。一方面是明確的職業(yè)引導。80后員工入職前,該公司會提供為期一個月的封閉式培訓,使他們對公司有更全面、更深入的理解。接著就是半年的工作體驗式學習,采用輪崗的形式,讓員工在前、中、后線分別在網通公司的銷售、網絡建設、技術規(guī)劃等崗位上工作。最后,網通公司再根據各個員工的不同職業(yè)傾向進行崗位確定。

該公司的企業(yè)文化是:信任溝通、進取熱情、低調實干、業(yè)績承諾。在網通公司里,部門之間、員工之間、上下級之間都很注重溝通和信任。公司里沒有打卡機,但遲到的現(xiàn)象卻不多見。網通建立了e路鑒言溝通渠道和e刊工作坊,使每個人都可各抒己見,矛盾得以及時化解,因此每個員工都能快樂地工作。正是因為網通公司成功對80后員工實行了“及時溝通,有效引導”的管理方法,其員工跳槽率僅為3%。

在一些跨國公司,也開始注重與80后員工進行直接溝通,如人事部門開設的專門網站,供80后員工在上面發(fā)表自己對公司的看法和意見;召開一些非正式的座談會,讓80后員工與管理層直接交流、學習。麥當勞公司就利用企業(yè)內部的網絡聊天室,鼓勵員工說真話,或者干脆就在飯桌上圍在一起聊,想說什么就說什么。該公司一位80后員工說:“這個環(huán)境大家都覺得非常自由、開放、舒服,是非正式的環(huán)境,大家都會參與,都會很高興?!卑怖窘⒘艘粋€實名網站供員工自由交流,讓員工隨意發(fā)表自己的一些想法。

一家民營創(chuàng)業(yè)公司曾打算策劃一次到公共場所志愿撿拾垃圾的公益活動。在討論會上,一名80后員工提出了激進的反對意見,認為按照原有方案無法取得預期效果。最終,該活動方案在80后員工們的倡導、策劃下,調整為通過互聯(lián)網發(fā)起和召集,并根據個人回收垃圾的多少,衡量活動參與者的貢獻度,在網上給予相應的稱號和獎勵。該公司老總感慨的說:

“由于80后員工積極發(fā)表意見,這一活動變成了充滿互聯(lián)網精神的方式,這在以往是我們想象不到的。公司的管理者應該多為80后員工敞開發(fā)表意見的渠道,因為這往往會給管理者帶來煥然一新的思維方式。”

某國企人力資源經理發(fā)現(xiàn),在該公司里,80后員工們對企業(yè)領導慷慨激昂地在大會上宣講的方式不再買賬。于是,他建議企業(yè)領導嘗試讓60、70、80后的員工組成一個小團隊共同完成一項工作,并推薦80后員工擔任小團體的意見領袖。結果,團隊中的80后員工具有激活整個團隊的思維、吸引其他年代員工深入參與討論的能力,任務也順利完成。該人力資源經理由此得出經驗:公司應該嘗試為80后員工留出自發(fā)參與、自主發(fā)揮能動性的空間,而不再是依靠壓抑的行政命令。

針對大批的80后員工,諾基亞公司采用了淡化等級觀念的虛擬團隊做法。每個人負責一部分,大家一起成功一起失敗,以前牢固的架構被沖破了,個人價值與項目成功同時體現(xiàn)。80后員工占近一半的萬科公司,也是深諳參與式管理、平衡創(chuàng)造力激發(fā)與控制的典范。為激發(fā)80后員工的積極性,萬科建立了創(chuàng)新聯(lián)盟,該聯(lián)盟由無邊界的跨部門小組,不同專業(yè)不同崗位組成,每年要提出一些創(chuàng)新提案。經過評估,這些創(chuàng)新提案一旦被采納變成現(xiàn)實的生產方式或者管理模式時,可以得到高額的獎勵。創(chuàng)新聯(lián)盟曾研究出一種涂料的配置方法,既達到節(jié)能的指標,還幫公司節(jié)省了680萬元的成本。

某軟件公司主體員工是80后,為了使管理更加到位,總經理費了一番腦筋建立一套卓有成效的績效管理體系:以前不按時上下班的員工必須按時上下班,每天都要填一種工作績效表格,其中明確到每小時在干什么;每月員工的工作業(yè)績都通過大量表格來體現(xiàn),這些表格除對員工工作每一方面都進行評估外,還對員工們的日常行為也進行評估,辦公室、辦公桌的整潔都是考評內容,男士必須穿襯衣,打領帶,女士不能穿拖鞋。但是,不久后總經理發(fā)現(xiàn),實施這套績效方案后,效果并不像他設想的那樣好,不少員工對這些制度頗有微詞,部分不愿意受約束的優(yōu)秀員工甚至干脆辭職走人。公司業(yè)務也沒有大的改善,總經理陷入了極度的困惑之中。

事實上,該總經理沒有意識到:對待80后員工不能采用嚴格、刻板的管理模式。80年代的新型員工最痛恨被束縛,他們更傾向于接受具有彈性、突顯個人風格的工作方式。對于80后員工而言,他們具有較強的自主性,不僅不愿受制于物,而且無法忍受上級的遙控指揮,他們更強調工作中的自我引導;80后員工喜歡按照自己的意愿、方式,自己進行時間和空間統(tǒng)籌而完成工作任務,這種自我管理方式可以使他們獲得最大程度上的被尊重,他們的智慧也將得到最大限度的發(fā)揮。

ibm公司是最早實行“結果導向”彈性工作制的,工作時間按月來計算。每個月不需要日日朝九晚五,完成上級給的工作項目就行,否則要完成最低規(guī)定的工作時間,若無法達到則違反公司規(guī)章。美國著名的3m公司,為了保護80后員工的創(chuàng)造性,推行了著名的“15%”原則,即員工可以拿出工作時間的15%,從事任何自己感興趣的研究工作,而不必得到公司的許可。在這種制度下,員工可以自由發(fā)揮,根據興趣和直覺從事產品開發(fā),收到非常好的效果,3m每年都有超過200項的新產品推向市場。明基公司為了使新型員工能夠以快樂、自由的心態(tài)工作,甚至把沙灘排球搬到辦公室里,而這些沙子還是從連云港空運來的。明基的員工常常是晚上7點多還在辦公室的,大家不要誤以為明基的員工是在加班,其實很可能他們正在玩。在明基,工作、生活、學習合而為一的企業(yè)氛圍贏得了許多80后員工的擁護,也使得他們更加愿意在明基工作。

留住員工的方案篇十一

我所在公司現(xiàn)有員工超過1100名,其中專業(yè)技術人員超過280名,全體員工平均年齡28周歲,z部是公司最為核心的部門,該部門經理a是一位專業(yè)技術經驗豐富、非常敬業(yè)、嚴格要求,但又是非常親力親為的經理。作為一個新建的部門,員工來自四面八方,總體都非常年輕。

【現(xiàn)狀問題】。

離職風乍起不為薪酬。

底,z部相繼有3位技術人員離職,如此短的時間,有這么多人離職,這在z部成立兩年來是沒有的。隨即,我與經理a進行溝通,他告訴我,這些模具設計工程師提出要辭職,都是因為工資不高,并提出是否能考慮提高他們的工資收入,以穩(wěn)定人心。隨后,人事部經理b也基本認同a的觀點,指出我們作為一家國企,與有些外資企業(yè)相比,的確工資水平競爭力不夠,當務之急,是能否全面提高相關人員的工資水平。

作為企業(yè)高層管理者,我也深感壓力很大。要知道模具行業(yè)是靠經驗積累的行業(yè),是人才、資金、技術密集型行業(yè),人員流動過快,不利于企業(yè)快速發(fā)展。我們也提出過感情留人、事業(yè)留人、文化留人、待遇留人的種種舉措,但效果似乎不夠明顯,是不是當前要把提高薪酬提到議事日程中去?我覺得,在當前房價快速上漲的上海,年輕人生活壓力的確很大,他們被稱為是“被房價壓垮的一代”,盡管這是一個社會問題,但我們也應該考慮如何提高員工收入,從而提高員工的滿意度。因此,我要求人事部與z部加強對員工溝通,尤其是掌握好在職年輕員工的思想動態(tài),預防在先,及時引導,并盡快制訂工資調整方案,以應對人員過快流動問題。

僅僅一個月后,z部經理a又非常困惑地找我,告訴我又有數位熟練的技術、技能人員先后提出離職,接下來可能還有“潛伏”要走的,整個部門士氣遠不如以前。a認為我們工資偏低,競爭對手不擇手段挖人導致我們人員流失。

“難道他們離職都是為了工資,提高他們滿意度是只靠薪酬嗎”,我想,背后真正的原因不調查清楚,是很難提供針對性的解決方案。于是我立即讓人事部做了z部成立至今所有人員離職的原因調查,對已離職人員進行電話交流(離職后一般更愿意透露實情),了解他們離開公司真正原因。結果大大出乎意料:最主要三個離職原因是:一是公司工作環(huán)境/氛圍問題,其次是個人發(fā)展問題,再次才是工資問題??梢?,不解決前兩個問題,即便薪資再高,也無法解決當前的人員流動的問題!

z部近300名員工中80后員工超過85%,技術人員年紀輕、學歷高,有著較強的自主意識和較高的期望值;技能人員也非常年輕,都具備一技之長,也有較強的獨立自主意識。難怪連客戶都非常驚嘆我們員工如此年輕,而且僅僅用短短二年多,z部就已達到國內同行需要5年甚至10年才能走過的路。

面對如此大的壓力和如此年輕的團隊,該部門領頭人a年近五十,但精力充沛,工作非常敬業(yè),可是卻忽視對這支團隊實施針對性的管理,平時a的管理方式相對較為簡單,以任務導向型為主,非常親力親為又比較容易越級指揮,使得部門下屬懶得動腦筋、承擔責任,反而較為被動,缺少成就感。因此造成很多難題經常需要a直接推動。更使a疲于奔命,陷入繁忙的大大小小日常事務,效率卻不高,同時下屬的積極性沒有充分調動,員工得不到發(fā)展,缺少成就感,工作效率不高,流動率又居高不下。

在分析調研基礎上,我多次與a進行深入地交流,首先,為他分析當前80后特點,當前年輕人容易以自我為中心,更崇尚自我價值和自我意識;不太能吃苦,比較容易放棄;喜歡在挑戰(zhàn)性環(huán)境下工作,容易頻繁更換工作;接受新知識/事物能力較強,喜歡挑戰(zhàn)權威。但提到如何留住、發(fā)展人才,a認為主要原因還是在工資,只要高工資就一定會留住員工,讓員工滿意。

【定評】。

80后員工的特點是崇尚自我價值和自我意識,加上學歷高,又具備一技之長,對職業(yè)的期望值比較高,喜歡有挑戰(zhàn)性的工作,接受新知識能力較強。容易頻繁更換工作。管理如此年輕的團隊,不能用老一套的方法,如果仍以任務導向型管理方式為主,不給員工更多的靈活性,長此以往會扼殺年輕員工的積極性和創(chuàng)造力,難以留住這些高技術人才。

經過調查發(fā)現(xiàn),工資并不是流動率過高的主要原因。對于國有企業(yè)來說,即使提高工資,通過工資與外資企業(yè)競爭的能力也非常有限。在房價物價不斷高漲的經濟環(huán)境下,年輕一代面臨著巨大的生存壓力,渴望高工資也是可以理解的。所以通過薪酬激勵制度保留員工也是一個方法,但不是唯一的方法。

國有企業(yè)發(fā)展的關鍵在于體制改革的創(chuàng)新。對于一些陳舊的僵化的管理體制,應理性摒棄。嘗試權力下放,創(chuàng)造相對寬松自由,和諧平等的工作環(huán)境。鼓勵員工創(chuàng)新,鼓勵員工參與公司決策。最大限度提高員工工作積極性,開發(fā)他們的創(chuàng)造力,讓員工感到自己對于公司的重要性。

80后是個性鮮明的一代,在員工個人發(fā)展問題上,應求同存異,鼓勵多元化。并結合每個員工的特點,設計有特色的員工培訓發(fā)展計劃。為員工“量身定做”一套個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,使每個人的才能發(fā)揮在擅長的崗位上。

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