在工作中，總結(jié)是提高工作效率和質(zhì)量的重要手段。要有清晰的結(jié)構(gòu)和條理，將總結(jié)分成不同的部分，包含必要的要點(diǎn)。希望下面這些范例能夠?qū)Υ蠹业膶懽魈峁┮恍┙梃b。

企業(yè)績效考核通知篇一

國家戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中明確提出要將我國建設(shè)成一個(gè)人力資源強(qiáng)國的理念，而且近些年來，我國一直在向這一目標(biāo)靠近，如企業(yè)對員工的知識能力水平要求不斷上升等，科研企業(yè)是我國現(xiàn)代企業(yè)的重要組成部分。隨著時(shí)代的發(fā)展，人才已經(jīng)成為代表企業(yè)競爭力的重要因素，對于科研企業(yè)來說，績效考核已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的一部分，這是保持企業(yè)工作能力并激勵其不斷提高的重要手段之一。但是，就目前的情況來看，科研企業(yè)的績效考核仍然存在很多問題，為了更好地推動科研企業(yè)的發(fā)展，必須從多個(gè)角度入手，不斷完善企業(yè)的績效考核工作。

正確的認(rèn)識是科研企業(yè)開展績效考核工作的基礎(chǔ)，在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)開展績效考核主要是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中，科研企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)人員素質(zhì)的提高是企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵，而績效考核則可以對企業(yè)員工產(chǎn)生很大的激勵效果，進(jìn)而不斷促進(jìn)企業(yè)員工完善自身，不斷提高自身的業(yè)務(wù)能力。但是，就目前的情況來看，很多科研企業(yè)都認(rèn)識不到績效考核與企業(yè)競爭力增強(qiáng)之間存在的邏輯關(guān)系，所以，往往忽略了績效考核工作的開展。

績效考核周期安排不合理則是我國科研企業(yè)績效考核中存在的另外一個(gè)問題，就目前來看，在我國現(xiàn)在的很多科研企業(yè)中，績效考核周期安排存在兩種極端現(xiàn)象，第一種現(xiàn)象是績效考核周期過長，很多企業(yè)的績效考核工作都被設(shè)立在了年終進(jìn)行，而且會根據(jù)績效考核結(jié)果為企業(yè)員工安排年終獎勵。但是考核周期過長，會使績效考核的準(zhǔn)確性大幅降低，從企業(yè)整體發(fā)展的角度來看，并不利于企業(yè)人才的培養(yǎng)。第二種現(xiàn)象則是績效考核周期過短，在企業(yè)的日常管理中，會不定時(shí)地頻繁進(jìn)行績效考核，這種績效考核方式雖然提高了考核的準(zhǔn)確性，但是會造成企業(yè)管理成本的上升，從整體角度來看，也不利于企業(yè)的發(fā)展。

由于科研企業(yè)自身性質(zhì)的特殊性，其在績效考核指標(biāo)的確立中仍然存在很多不完善的地方，很多科研企業(yè)過分注重員工的指定工作完成情況，以此作為評定員工優(yōu)良的重要依據(jù)。其次，很多企業(yè)在績效考核中忽略了定量考核和定性考核重要性，所設(shè)立的考核指標(biāo)比較單一，無法對企業(yè)員工的綜合能力進(jìn)行正確判斷。再者，由于績效考核指標(biāo)體系的不完善，導(dǎo)致很多企業(yè)忽略了員工基本素質(zhì)的考核，忽略了基本素質(zhì)的重要作用。

作為科研企業(yè)的管理者，必須認(rèn)識到，績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重點(diǎn)內(nèi)容，通過績效考核工作的開展，可以發(fā)現(xiàn)員工自身的問題，進(jìn)而更好地培養(yǎng)員工的責(zé)任感和使命感，而且績效考核工作的開展，可以對企業(yè)員工產(chǎn)生巨大的激勵作用，使員工在日常工作中不斷地完善自己。另一方面，企業(yè)也必須認(rèn)識到，考核周期的合理安排對于考核工作的開展意義重大，為了確保周期安排的合理性，科研企業(yè)可以將考核周期設(shè)定為每四個(gè)月考核以此，這樣既確保了考核的有效性，又不會造成企業(yè)成本的增加。

科研企業(yè)績效考核工作存在的缺陷很大程度上是因?yàn)槠渲笜?biāo)考核體系建設(shè)不完善，所以，必須對相應(yīng)的績效考核指標(biāo)予以確立。在科研企業(yè)員工績效管理過程中，評價(jià)指標(biāo)的確立是評定企業(yè)員工工作績效的完成情況，是企業(yè)最終評估員工績效管理效果的主要依據(jù)。在現(xiàn)代科研企業(yè)中，最看中的則是企業(yè)員工的工作績效，這些指標(biāo)應(yīng)該包括工作任務(wù)完成的數(shù)量、工作完成的合格率、工作中創(chuàng)造性成果的數(shù)量等，通過這些指標(biāo)的設(shè)立，可以以此為依據(jù)對企業(yè)員工的工作績效進(jìn)行評定，然后根據(jù)評定結(jié)果對企業(yè)員工的績效管理效果進(jìn)行評價(jià)。除此之外，企業(yè)還可以設(shè)置其他方面的評價(jià)指標(biāo)。如員工工作能力績效評定指標(biāo)，包括專業(yè)知識水平、經(jīng)驗(yàn)水平、創(chuàng)新能力。專業(yè)知識水平是科研企業(yè)員工工作開展的基礎(chǔ)，而經(jīng)驗(yàn)水平是企業(yè)型員工發(fā)揮其專業(yè)能力的基礎(chǔ)，通常情況下，在企業(yè)的老員工或者高級知識型員工比企業(yè)基層知識型員工的經(jīng)驗(yàn)豐富。另一方面，還可以設(shè)定科研企業(yè)員工品質(zhì)績效指標(biāo)，包括個(gè)人思想品德、工作責(zé)任性以及忠誠度等，通過這些指標(biāo)的設(shè)立，為科研企業(yè)員工的工作績效進(jìn)行綜合評定，而且在績效考核中還要注意定量考核和定性考核的相互結(jié)合，進(jìn)而不斷提高科研企業(yè)績效考核效果。

溝通反饋機(jī)制的建設(shè)和完善可以為科研企業(yè)績效考核工作的開展提供良好的保障，由個(gè)體行為的層面進(jìn)行考察，企業(yè)員工具備一種盡快掌握上級評價(jià)自身工作的根本需求。在此類信息不可以盡快反饋給職員，他們首先會迷失前進(jìn)的方向，不僅不清楚自己的工作辦法有沒有錯誤，進(jìn)而停滯不前，其次，他們會覺得自身的工作沒有受到組織的關(guān)注，進(jìn)而不再有工作動力。所以，構(gòu)建一種制度化及非制度化相緊密聯(lián)系的交流及反饋機(jī)制是相當(dāng)關(guān)鍵的。機(jī)制部分的靈活性是很多科研企業(yè)具有的優(yōu)點(diǎn)，然而，規(guī)范化不到位還是企業(yè)的劣勢之一。規(guī)范有序，能夠降低組織“能量”的使用，靈活、人性化能夠提升組織里面的動力。規(guī)范和靈活的緊密連接，需要變成激勵工作以及員工績效管理的追求目標(biāo)。通過對溝通反饋機(jī)制的完善，可以使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的實(shí)際需求有更多的了解，進(jìn)而根據(jù)績效考核相關(guān)結(jié)果，再結(jié)合員工所反饋的各類信息，制定出更有針對性的激勵機(jī)制，進(jìn)而使員工績效考核的實(shí)際效果不斷提升。

科研企業(yè)的績效考核所存在的問題主要表現(xiàn)在認(rèn)識不足、考核周期安排不合理、考核指標(biāo)體系不完善等，為此，科研企業(yè)管理者必須加強(qiáng)自身認(rèn)識，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況對考核周期進(jìn)行合理安排，并且對考核指標(biāo)予以明確，為了績效考核效果的進(jìn)一步提高，企業(yè)還應(yīng)該建立完善的溝通與反饋機(jī)制。

企業(yè)績效考核通知篇二

h煙草專賣局(公司)開始組建于1984年，是一家大型國有企業(yè)。1998年前與該市卷煙廠“三位一體”，1998年，該省煙草行業(yè)實(shí)行綜合配套改革，“三位一體”的體制解體，與該市卷煙廠分離，h煙草公司實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，垂直管理、專賣專營”的經(jīng)營管理體制，負(fù)責(zé)全市的卷煙經(jīng)營和市場管理。h煙草公司現(xiàn)設(shè)12個(gè)職能處室，1個(gè)營銷中心和1個(gè)配送中心，下轄9個(gè)縣(市)區(qū)局(營銷部)，共有在職職工1200余人。

從2002年起，h煙草公司開始正式推行績效考核工作，每年制訂績效考核辦法，包括工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，由考核主體對照目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，考核各單位、部門的工作任務(wù)完成情況、職責(zé)履行情況，將考核結(jié)果反饋并作為薪酬分配、評先樹優(yōu)的重要依據(jù)。目前市局(公司)對基層單位的績效考核相對成熟，基層單位的二次考核也在積極探索改進(jìn)，部分試點(diǎn)單位也取得了一些成效。但這種傳統(tǒng)意義上的的績效考核在理論和實(shí)踐上都存在一些問題，各部門績效得分相差無幾，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重，員工抱怨績效考核不公平等現(xiàn)象頻出，也嚴(yán)重困惑著h煙草公司的領(lǐng)導(dǎo)。這些績效考核方面的問題，也普遍存在于其他國有企業(yè)的實(shí)際管理過程中。

究竟現(xiàn)行的績效管理體系出了哪些問題，又該如何對國有企業(yè)進(jìn)行公平、公正的考核成了該公司管理者和人力資源管理部門的難題，為了解決這一難題，特邀人力資源專家—華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)，幫助該國有企業(yè)解決績效考核的問題，有效提升企業(yè)組織績效。

企業(yè)績效考核通知篇三

為充分調(diào)動加工部員工工作積極性，提高勞動生產(chǎn)效率，建立起以崗位為基礎(chǔ)，以工作績效考核為核心的正向激勵機(jī)制，把員工的薪酬與崗位責(zé)任、工作績效密切結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)薪酬管理與分配的制度化，規(guī)范化shu。

適用于各加工部副經(jīng)理以下所有從事非計(jì)件制及計(jì)件制工作的員工。

根據(jù)公司《員工薪資定級標(biāo)準(zhǔn)與考核原則》相關(guān)規(guī)定，本部門員工薪資由職級工資、工齡工資、點(diǎn)工工資及各項(xiàng)福利補(bǔ)（津）貼三部分構(gòu)成，其中，職級工資包括“基本工資”和“考核工資”兩部分。

1.職級工資

由各加工部制定內(nèi)部員工薪資定級評價(jià)指標(biāo)體系，結(jié)合崗位關(guān)鍵度、個(gè)人工作能力等考量因素，參照《員工薪資定級標(biāo)準(zhǔn)與考核原則》之2.10《各加工部崗位、職級及薪資范圍表》確定。

1.1基本工資

該部分以職級工資總額的50%為限。作為保障員工基本生活之部分，只與當(dāng)月員工個(gè)人出勤狀況相掛鉤。

1.2考核工資

以各加工部崗位性質(zhì)不同，該考核工資細(xì)分為非計(jì)件制考核工資和計(jì)件制考核工資兩大類，該部分不以職級工資總額的50%為限。各加工部自行制定部門內(nèi)考核實(shí)施細(xì)則。

1.2.1非計(jì)件制考核工資

原則上非計(jì)件制工作崗位應(yīng)依據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立周嚴(yán)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)予以考核。

1.2.2計(jì)件制考核工資

(1)計(jì)件制崗位應(yīng)在完成勞動定額基礎(chǔ)上實(shí)施產(chǎn)量計(jì)件制考核。

(2)公司根據(jù)各加工部當(dāng)月交庫計(jì)件產(chǎn)品的加工工資成本對各加工部計(jì)件工資進(jìn)行總額控制，并于每月底匯總當(dāng)月各加工部計(jì)件工資總額。酒類資料對由于各工序計(jì)件產(chǎn)量與各加工部交庫產(chǎn)量不一致造成的當(dāng)月各加工部計(jì)件工資總額與應(yīng)發(fā)計(jì)件工資總額不一致的情形，根據(jù)實(shí)際情況放在次月調(diào)劑。

(3)各加工部根據(jù)各工序定額、計(jì)件單價(jià)和作業(yè)員當(dāng)天產(chǎn)量直接計(jì)算當(dāng)天個(gè)人應(yīng)得計(jì)件工資。計(jì)件制考核工資由生管部統(tǒng)計(jì)人員匯總并經(jīng)過核對后交人事、財(cái)務(wù)部門辦理工資發(fā)放事宜。

2.點(diǎn)工工資

各加工部接受暫時(shí)沒有計(jì)件單價(jià)的工作及其他臨時(shí)突擊性工作任務(wù)的，在合理安排勞動定額前提下執(zhí)行3元/小時(shí)的點(diǎn)工工資，此項(xiàng)工資在計(jì)件工資外單獨(dú)報(bào)批。（此項(xiàng)工資從事非計(jì)件制作業(yè)的加工部員工不能享受）。

3.工齡工資

工齡工資與員工在本企業(yè)工作年限掛鉤，

4.各項(xiàng)補(bǔ)（津）貼

4.1全勤獎

為加強(qiáng)員工考勤管理，鼓勵員工出滿勤，根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，對本部門員工實(shí)行全勤獎考核制度，該項(xiàng)津貼額度為30元/月，按公司規(guī)定每月分解為上、下兩半月考核。

4.2交通補(bǔ)貼

對各加工部從事計(jì)件制工作員工及從事跟班的非計(jì)件制工作員工發(fā)放每月30元的乘車補(bǔ)貼，缺勤者除按章考核全勤獎外，按1元/天扣發(fā)本項(xiàng)補(bǔ)貼。

4.3營養(yǎng)補(bǔ)貼

該項(xiàng)補(bǔ)貼結(jié)合崗位特殊性只適用于部分計(jì)件制工作崗位，具體補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)為lamp線配膠員、封裝作業(yè)員、display線配膠員、壓pcb作業(yè)員：30元/月;lamp線封裝領(lǐng)班、品管、display線其他封裝人員：15元/月。缺勤者除按章考核全勤獎外，須以實(shí)際缺勤天數(shù)扣發(fā)本項(xiàng)補(bǔ)貼。

注：此項(xiàng)補(bǔ)貼包含在各加工部當(dāng)月交庫計(jì)件產(chǎn)品加工工資成本總額之中，公司不另行發(fā)放。

4.4夜班補(bǔ)貼

該項(xiàng)補(bǔ)貼由加工部發(fā)放，適用于從事計(jì)件制工作夜班員工，補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)是：凌晨1點(diǎn)后3元/班，凌晨4點(diǎn)后5元/班。

4.5加班補(bǔ)貼

該項(xiàng)補(bǔ)貼由加工部發(fā)放，適用于需加班從事計(jì)件制工作的手動工序員工，補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)是：2元/小時(shí)。

4.6病假補(bǔ)貼

4.7公假補(bǔ)貼

凡國家規(guī)定的各種公假，如喪假、婚假、探親假、產(chǎn)假等，在履行公司規(guī)定手續(xù)后，可依據(jù)相關(guān)規(guī)定享受24元/日的公假補(bǔ)貼。

處于試用培訓(xùn)期內(nèi)員工，在其通過試用考察期后，其試用期薪資級別原則上依據(jù)其個(gè)人工作能力及擬聘用崗位參照公司《員工薪資定級標(biāo)準(zhǔn)與考核原則》之2.10《各加工部崗位、職級及薪資范圍表》在末 級內(nèi)確定；在此期間內(nèi)，除可依規(guī)定享受學(xué)歷與職稱津貼外，不享受任何其它形式的補(bǔ)（津）貼待遇，但從公司內(nèi)其它部門調(diào)進(jìn)本部門試用培訓(xùn)、此前已通過進(jìn)廠試用的情形除外。

企業(yè)績效考核通知篇四

1、1績效考核的目的是為了不斷開發(fā)員工的職業(yè)能力，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性、有效性及工作質(zhì)量，從而改善公司整體績效，達(dá)到企業(yè)的管理目標(biāo)。

1、2考核的結(jié)果主要為員工轉(zhuǎn)正、薪資調(diào)整、職務(wù)變更、崗位調(diào)動、培訓(xùn)

、獎勵和淘汰等人事管理提供依據(jù)。

類別

實(shí)施時(shí)間

適用范圍

月度考核

該月結(jié)束后三個(gè)工作日內(nèi)

餐廳全體管理人員和員工（當(dāng)月連續(xù)休假五天以上者除外）

備注：1、當(dāng)月休假時(shí)間較長的員工，績效工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)參見：4、6、2。

3、1區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管負(fù)責(zé)按照考核標(biāo)準(zhǔn)為餐廳經(jīng)理/主管進(jìn)行考核。

3、2餐廳經(jīng)理/主管負(fù)責(zé)按照考核標(biāo)準(zhǔn)為本餐廳副經(jīng)理、部長/副主管、領(lǐng)班進(jìn)行考核，副經(jīng)理、部長/副主管、領(lǐng)班按照考核標(biāo)準(zhǔn)為本餐廳員工進(jìn)行考核。

3、3全部考評中，人力資源部負(fù)責(zé)本制度的修訂、培訓(xùn)和監(jiān)督實(shí)施；負(fù)責(zé)對考核結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、均衡調(diào)整和分析；負(fù)責(zé)根據(jù)考核結(jié)果報(bào)批績效工資；負(fù)責(zé)考核資料的存檔。

3、4考評表一式兩份，員工所在分店存檔一份，人力資源部存檔一份。

3、5營運(yùn)部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管負(fù)責(zé)副經(jīng)理、部長/副主管、領(lǐng)班和員工最終考核結(jié)果的審核。

3、6副總裁、營運(yùn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)餐廳經(jīng)理/主管最終考核結(jié)果的審核。

4、1實(shí)施原則

4、1、1客觀性：考核內(nèi)容和結(jié)果要客觀地反映員工的實(shí)際情況，考核人應(yīng)避免由于親近性、主觀性等偏見所帶來的誤差。

4、1、2公平性：對同一崗位的員工使用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)。

4、1、3公開性：考核結(jié)果在各家分店公示三日。

4、1、4對考評結(jié)果將采用末尾淘汰制的方法獎勵、（培養(yǎng)）提升及淘汰員工。

如圖所示：

1～34～9?～904～61～2

注：每月aaa員工為1～3

aa員工為4～9；

a員工為80～90；

b員工為4～6；

c員工為1～2。

4、2考核內(nèi)容和分值

4、2、1月度考核主要考核員工的崗位職責(zé)以及工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度（如可靠性、主動性、協(xié)助精神等）、工作能力（包括計(jì)劃性、創(chuàng)造性、解決問題、有效溝通、培訓(xùn)指導(dǎo)、激勵下屬等能力）和成本意識等；管理人員和基層員工的考核內(nèi)容各有側(cè)重。

4、2、2崗位職責(zé)的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)可結(jié)合不同崗位要求，副經(jīng)理、部長/副主管、領(lǐng)班及員工組側(cè)重于工作質(zhì)量和工作過程（即行為主導(dǎo)型），餐廳經(jīng)理/主管側(cè)重于工作結(jié)果（即效果主導(dǎo)型）。

4、2、3分值：xxx

附加項(xiàng)

月度考核：xxxxxxx

4、2、4“附加項(xiàng)”的考核內(nèi)容及評分標(biāo)準(zhǔn)：

l表彰加分：受到營運(yùn)部書面公開表揚(yáng)的個(gè)人，可得5分/次；受到公司書面公開表揚(yáng)的個(gè)人，可得10分/次。

l處理扣分：受口頭警告者，得-4分/次；受書面警告者，得-8分/次。

4、3考核權(quán)限

4、3、1各管理人員負(fù)責(zé)對直接下屬實(shí)施考核。

4、3、2第二考核人對第一考核人的考核結(jié)果產(chǎn)生異議時(shí)，應(yīng)與第一考核人溝通、達(dá)成共識，但第二考核人擁有最后決策權(quán)。

4、3、3第一考核人對第二考核人的最后決策無法接受時(shí)，可以越級向上反映或可向人力資源部反映。

4、4考核結(jié)果的計(jì)算

4、4、1各單項(xiàng)內(nèi)容考核均采取得分法，各單項(xiàng)得分之和為該員工的考核成績。

4、4、2考核成績分aaa、aa、a、b、c五個(gè)等級:

aaa：工作表現(xiàn)一貫卓越。對公司及餐廳做出卓有成效的貢獻(xiàn)，并維持持續(xù)的高標(biāo)準(zhǔn)工作質(zhì)量。該員工是餐廳中最出色的工作表現(xiàn)者。

aa：工作表現(xiàn)經(jīng)常超出其工作目標(biāo)所期望的要求。員工對目標(biāo)能有效地作出反應(yīng)，并根據(jù)情況予以調(diào)整，對公司及餐廳作出貢獻(xiàn)，是餐廳中比較出色的工作表現(xiàn)者。

a：工作表現(xiàn)符合要

求及期望，能圓滿地完成任務(wù)。是餐廳中穩(wěn)定表現(xiàn)的成員。

b：工作表現(xiàn)不能達(dá)到工作的要求和期望者被列為需要改進(jìn)的成員。

c：工作表現(xiàn)無法令人滿意，員工很大程度上不能達(dá)到工作要求。

各等級對應(yīng)分值見評估表格。

4、1考核結(jié)果的應(yīng)用

4、5、1試用期員工的月度考核結(jié)果作為其試用期滿能否轉(zhuǎn)正的依據(jù)。

4、5、2所有員工的月度考核成績分別與當(dāng)月工資中的浮動獎金支付比率掛鉤；詳見附表二。

4、5、3考核成績與公司其它獎勵的評定掛鉤。

4、5、4考核成績作為評選“年度優(yōu)秀員工”依據(jù)之一；年度內(nèi)，月度有一次以上（含一次）評估為b的，不得評為年度優(yōu)秀員工。

4、5、5月度考核成績?yōu)椤癰”時(shí)，第一次發(fā)出《工作表現(xiàn)警告書》，為期30天，再次評估，結(jié)果為a，警告結(jié)束；當(dāng)年度出現(xiàn)第二次“b”時(shí),再次發(fā)出《工作表現(xiàn)警告書》,為期30天，再次評估，結(jié)果為a，警告結(jié)束；當(dāng)年度出現(xiàn)第三次“b”時(shí),發(fā)出《離職通知書》，立即辭退并不做任何補(bǔ)償。

4、5、6月度考核成績?yōu)椤癱”時(shí)，發(fā)出《離職通知書》，立即辭退并不做任何補(bǔ)償。

4、2浮動獎金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)

4、6、1正常出勤的員工，當(dāng)月的績效工資按4、5規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。

4、6、2當(dāng)月休假時(shí)間較長的員工，按如下規(guī)定發(fā)放浮動獎金：

l在一個(gè)月內(nèi)累計(jì)休年假、補(bǔ)休假或其它有薪假達(dá)到或超過5天以上者，當(dāng)月評估級別不得超過a。

l休工傷假者，按相關(guān)管理制度執(zhí)行。

4、3考核結(jié)果的分析

4、7、1績效考核完畢后，人力資源部應(yīng)于15個(gè)工作日內(nèi)對考核結(jié)果進(jìn)行歸檔、整理，并編寫《考核統(tǒng)計(jì)和分析報(bào)告》，內(nèi)容包括：

l各項(xiàng)結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例；各分店的考核結(jié)果是否均衡。

l統(tǒng)計(jì)（aaa、aa、a、b、c）的員工比率。

l是否有明顯的考評誤差出現(xiàn)，及采取何種措施預(yù)防。

4、7、2考核分析結(jié)果將作為制定和實(shí)施各項(xiàng)人力資源管理政策，如招聘、選拔、培訓(xùn)等的依據(jù)。

4、4考核結(jié)果的反饋和投訴

4、8、1員工如對考核結(jié)果有意見，可直接找部門負(fù)責(zé)人申訴；如對部門負(fù)責(zé)人的解釋不服，可找人力資源部申訴。

附表一：考核權(quán)限

附表二：考核等級所占人員比例與分值、工資、浮動獎金關(guān)系

6、1月度考評流程：

6、2副經(jīng)理、部長/副主管、領(lǐng)班及員工組考評執(zhí)行日期：

每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成與被評估人的考評，當(dāng)月5號內(nèi)由區(qū)域經(jīng)理/主管上交營運(yùn)部，8號內(nèi)由營運(yùn)部經(jīng)理交人力資源部。15日按考評結(jié)果發(fā)放考評月薪金及浮動獎金。

6、3餐廳經(jīng)理/主管考評執(zhí)行日期：

每月15號前直接上司、第二考核人完成與被評估人的考評，當(dāng)月16號內(nèi)由區(qū)域經(jīng)理/主管上交營運(yùn)部，18號內(nèi)由營運(yùn)部經(jīng)理交人力資源部。15號發(fā)放考評月基本薪金，20號發(fā)放考評月浮動獎金。

企業(yè)績效考核通知篇五

績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。下面小編為大家準(zhǔn)備了企業(yè)績效管理與績效考核的文章，歡迎閱讀。

績效計(jì)劃是績效管理的起點(diǎn)，是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，是對績效管理的全面的系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。績效計(jì)劃是績效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績效管理的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)部建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能夠有機(jī)的股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起。績效計(jì)劃是在績效管理期間開始的時(shí)候由經(jīng)理人和員工共同制定的績效契約，是績效管理的一種有力的工具，體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性。

績效計(jì)劃的設(shè)定是整個(gè)績效管理過程的重中之重。合理的計(jì)劃目標(biāo)不僅能夠保證企業(yè)全面控制目標(biāo)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的過程和結(jié)果，保證所有崗位的計(jì)劃目標(biāo)都與企業(yè)目標(biāo)緊密相連，還能夠?qū)冃С袚?dān)著起到很大的激勵作用[2]。

績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括行為考核和業(yè)績考核兩大部分，是針對企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)。其本質(zhì)上也是一種過程管理，而不僅僅是對結(jié)果的考核，是將中長期的目標(biāo)分解為年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成既定目標(biāo)的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

傳統(tǒng)的績效考核可以歸結(jié)為“德能勤績”式、“檢查評比”式、“總結(jié)報(bào)告”式、“人事考評”式等幾種典型模式，方式方法上都有片面性和不科學(xué)性。現(xiàn)代績效管理的考核手段通常有目標(biāo)管理法、360度打分法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)法、平衡計(jì)分卡(bsc)法和技能矩陣等方法。

目標(biāo)管理法提供了一種將組織的`整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和每個(gè)成員目標(biāo)的有效方法，它把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，有助于提高工作效率，激發(fā)員工潛力，但目標(biāo)管理也存在不足，即強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)、目標(biāo)設(shè)置困難和無法權(quán)變;360度打分法也稱為全方位考核法，是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)法是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。kpi法符合一個(gè)重要的管理原理――“八二原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律;而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價(jià)的重心[3]。

平衡計(jì)分卡(bsc)法，是績效管理中的一種新思路，是一種前沿的組織績效管理手段和管理思想，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，更適用于對部門的團(tuán)隊(duì)考核[4]。bsc方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。

績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個(gè)績效管理過程中耗時(shí)最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。所謂績效溝通，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實(shí)質(zhì)性的面談，并著力于尋求應(yīng)對之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法?？冃贤ㄔ谡麄€(gè)人力資源管理中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位，主要包括績效目標(biāo)溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反饋溝通和績效改進(jìn)溝通。由此可以看出在績效管理全過程中都必須強(qiáng)調(diào)溝通，而且應(yīng)該做到溝通有記錄，溝通效果有反饋、有考核。

在過程之初的目標(biāo)建立階段，管理人員和員工通過認(rèn)真平等溝通，對未來一段時(shí)間(通常是一年)的工作目標(biāo)、計(jì)劃和任務(wù)達(dá)成一致，并確定績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，這是非?；A(chǔ)的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨(dú)由管理人員提出來的目標(biāo)和計(jì)劃，所以這個(gè)環(huán)節(jié)的溝通是不可缺少的。在目標(biāo)實(shí)施的過程中，員工可能會遇到這樣或那樣的問題，甚至還會遇到一些跨部門的障礙，作為管理人員有義務(wù)與員工隨時(shí)進(jìn)行溝通，解決他們在權(quán)力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗(yàn)、方法上的困難，確保他們在順利完成目標(biāo)的同時(shí)獲得最直接的指導(dǎo)、幫助和經(jīng)驗(yàn)積累。最后在績效評價(jià)時(shí)，績效反饋溝通和績效改進(jìn)溝通就顯得更為重要和必要了，它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)。其目的是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達(dá)成對評估結(jié)果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進(jìn)計(jì)劃，同時(shí)，管理者要向員工傳達(dá)組織的期望，雙方對績效周期的目標(biāo)進(jìn)行探討，最終形成一個(gè)績效合約。由于績效反饋溝通和績效改進(jìn)溝通是在績效考核結(jié)束后實(shí)施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋溝通和績效改進(jìn)溝通對績效管理起著至關(guān)重要的作用。

科學(xué)的績效管理體系強(qiáng)調(diào)基于績效目標(biāo)的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展，是一個(gè)循環(huán)過程，是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過程，是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)及個(gè)體的潛能，是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，通過績效管理，可以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人同步成長，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高團(tuán)隊(duì)效率，促進(jìn)形成一個(gè)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，從而形成“多贏”局面。由此可見，建立科學(xué)有效的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。

4.1 正確認(rèn)識績效管理與績效考核的區(qū)別

在績效管理的實(shí)施中，很多企業(yè)容易產(chǎn)生一個(gè)誤區(qū)，即簡單的把績效考核當(dāng)作績效管理，而實(shí)際上績效考核只是績效管理的一部分。如果把績效管理簡化為績效考核，員工的薪酬、獎金和升遷僅僅憑考核的結(jié)果作為依據(jù)，而沒有正確、清醒、全面認(rèn)識績效管理，就容易走上績效管理的歧途。由此造成員工更注重的是如何不犯錯誤，而不是如何改進(jìn)自己的績效，努力提升自己的工作能力，這樣的績效管理就無法達(dá)到企業(yè)最初想要達(dá)到的發(fā)展目標(biāo)，無法實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人共同成長的目的，更無法實(shí)現(xiàn)雙贏甚至多贏的目的[5，6，7]。

4.2 建立一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系

很多企業(yè)通常認(rèn)為績效管理工作只是人力資源部門的事情，并沒有清楚的認(rèn)識到績效管理實(shí)際上是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與傳遞、績效計(jì)劃目標(biāo)的制定、績效評估方案的制定以及員工激勵等多個(gè)環(huán)節(jié)。由此可見，在有效的績效管理過程中，最關(guān)鍵的是需要企業(yè)各級管理者的組織、參與和推動，應(yīng)該是上至企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至一線員工都要得力地承擔(dān)起相應(yīng)的績效管理責(zé)任，應(yīng)該把績效管理作為各級管理者日常工作的一部分。有效的績效管理應(yīng)避免管理過程流于形式，杜絕各級管理者對績效管理的抵制情緒，防止僅僅為了給管理者提供簡單乏味的績效考核表，而忽視了績效管理的真正目標(biāo)是不斷提高組織核心競爭力和員工能力[8，9]。

4.3 構(gòu)建科學(xué)完整的績效考核評估體系

由于績效考核評估的對象、目的和范圍復(fù)雜多樣，因此績效考核的內(nèi)容也比較復(fù)雜。企業(yè)應(yīng)避免簡單粗放的考核方式，而應(yīng)采取精細(xì)化、多層次的考核方式，區(qū)別管理崗位、技術(shù)崗位和技能崗位，分類管理、分類考核，按照以工作實(shí)績?yōu)橹攸c(diǎn)的考核要求，使考核內(nèi)容更具有實(shí)效性。在績效考核實(shí)施過程中，還需要結(jié)合實(shí)際情況采用科學(xué)的考核方法。如前所述，現(xiàn)代績效管理的考核方法通常有kpi法、360度打分法、bsc法、eva價(jià)格管理法、技能矩陣法等考核方法，為了避免因單一工具造成的考核缺陷，可采用多種考核工具，如“kpi法+360打分+bsc法”就是一種比較先進(jìn)的考核方法。

4.4 重視溝通、及時(shí)反饋、科學(xué)利用考核結(jié)果

傳統(tǒng)的績效管理認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)由管理者制定，員工僅僅是執(zhí)行而已，至于在執(zhí)行的過程中是否與組織目標(biāo)保持一致，則與員工關(guān)系不大。但是科學(xué)的績效管理則強(qiáng)調(diào)“以人為本”，強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)員工參與計(jì)劃的制定、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、以及員工的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利。因此，在整個(gè)績效體系執(zhí)行的過程中，為保持管理者與員工對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求上達(dá)成一致，避免信息的不對稱，溝通就顯得尤為重要。

其次，很多企業(yè)缺乏及時(shí)的反饋機(jī)制，在實(shí)際的管理過程中，認(rèn)為績效考核結(jié)束了，績效管理即告一段落了，而各種各樣的表格在耗費(fèi)了大量的時(shí)間和精力完成后，就被束之高閣。企業(yè)管理者不能將考核結(jié)果及時(shí)反饋給員工，更不可能幫助員工改正工作中存在的不足，違背了績效管理以持續(xù)不斷的溝通和改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)這一基本目的。

再次，績效考核實(shí)施成功與否，很大程度上取決于績效考核結(jié)果的應(yīng)用?？冃Э己私Y(jié)果不僅要與員工的薪酬、晉升等個(gè)人需求掛鉤，更要將考核結(jié)果科學(xué)、合理的應(yīng)用到企業(yè)績效的改進(jìn)上，不斷提高組織績效、員工能力和組織核心能力。與此同時(shí)，為了避免平均主義或分配不公等現(xiàn)象的發(fā)生，在績效管理過程中，還需要正確處理團(tuán)隊(duì)績效與員工個(gè)人績效之間的關(guān)系。

企業(yè)績效考核通知篇六

工程技術(shù)管理人員是工程建設(shè)領(lǐng)域企事業(yè)單位中的中堅(jiān)力量，所以對于工程技術(shù)管理人員切身利益相關(guān)的考核體系也應(yīng)該給予充分的重視，在績效考核制度的應(yīng)用方面，要加強(qiáng)基層人員對于績效考核的理念理解、對績效考核方式給予重視和公平、對績效考核的成績也要正確看待，將績效考核制度的效用最大化。

績效考核主要是指一種對于員工工作的效率與成績進(jìn)行一定反饋的考核評價(jià)機(jī)制，它的主要意義在于為企事業(yè)單位的人力資源管理提供可靠的依據(jù)，促進(jìn)企事業(yè)單位工作效率的整體提升。企事業(yè)單位中的績效考核主要是指根據(jù)既定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和一定的原則來對工作人員進(jìn)行多方面的評價(jià)和考核，包括但不限于工作人員的工作業(yè)務(wù)成績、工作行為表現(xiàn)、工作成果反饋及工作業(yè)務(wù)素質(zhì)等，考核標(biāo)準(zhǔn)和原則就是績效考核的制度體現(xiàn)。這些經(jīng)過績效考核的數(shù)據(jù)會成為日后企事業(yè)單位進(jìn)行人力管理與人力調(diào)動的重要依據(jù)，為職務(wù)變動、績效工資等問題提供一個(gè)客觀的依據(jù)，在單位管理日趨透明化的今天，合理的績效考核體系和標(biāo)準(zhǔn)就顯得尤為重要。

在對工程技術(shù)管理人員的績效考核制度設(shè)計(jì)管理過程中，應(yīng)當(dāng)注重以企事業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)和能夠?qū)崿F(xiàn)的利潤最大化為原則，切實(shí)體現(xiàn)企事業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)及以企事業(yè)的發(fā)展為最終評判標(biāo)準(zhǔn)，把工程技術(shù)管理人員的業(yè)績作為重要參考坐標(biāo)系，建立科學(xué)合理的績效考核制度，這種制度要有利于增強(qiáng)工程技術(shù)管理人員本身的責(zé)任感與危機(jī)感，督促他們更加努力地參與到工作當(dāng)中，確保企事業(yè)單位的整體發(fā)展，在針對工程技術(shù)管理人員的績效考核制度的設(shè)立中，注重以下幾個(gè)設(shè)計(jì)原則。

1、業(yè)績主體、量化明顯的原則。在績效考核制度中，員工的工作業(yè)績應(yīng)該是評價(jià)員工工作的最重要指標(biāo)和依據(jù)，在制度的制定中，要注重工作業(yè)績的重要性，把工作人員對單位的貢獻(xiàn)和效益做出明確的量化分析與排名，嚴(yán)格按照制度與程序，確保評價(jià)制度的透明性與公開性。

2、團(tuán)結(jié)一致，集體為軸的原則。在績效考核制度的設(shè)立中，應(yīng)該以集體利益的考量為重要原則，確保總體的業(yè)績指標(biāo)在企事業(yè)單位的績效考核制度之中得到體現(xiàn)，使工程技術(shù)管理人員能夠根據(jù)這個(gè)合理的績效考核制度對自身的工作和集體的要求之間實(shí)現(xiàn)更好的協(xié)調(diào)與規(guī)劃。

3、區(qū)分明顯，操作性強(qiáng)的原則。在績效考核制度的設(shè)立與管理中，要注重對于形式主義的預(yù)防，對工作實(shí)效的重視要大于對考核制度重要形式的重視，對績效考核制度中的關(guān)鍵點(diǎn)要加以區(qū)分對待和強(qiáng)化操作性，使這些關(guān)鍵點(diǎn)變得便于執(zhí)行，簡明扼要，為績效考核制度的實(shí)行提供最大的便利。

4、考核嚴(yán)格，公平至上的原則。在考核的結(jié)果分配階段，由于工程技術(shù)管理人員都是根據(jù)自身的實(shí)際能力進(jìn)行的工作，所以在績效考核的結(jié)果評比上一定要注重避免平均主義，把效益作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和對工程技術(shù)人員的激勵重要參考依據(jù)，使得工程技術(shù)管理人員更加注重于工作和集體意識的凝聚。

三、工程技術(shù)管理人員的具體評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用。

工程技術(shù)管理人員的具體評價(jià)制度應(yīng)用要確保以單位的工作目標(biāo)作為導(dǎo)向，結(jié)合工程技術(shù)管理人員的具體工作流程對員工進(jìn)行評價(jià)，進(jìn)行評價(jià)之后的結(jié)果和數(shù)據(jù)可以在單位中的多方面管理中得到應(yīng)用。

1、反饋標(biāo)準(zhǔn)。績效評價(jià)制度在工作中的應(yīng)用主要是成為工程技術(shù)管理人員和單位溝通和反饋的一個(gè)橋梁，績效評價(jià)制度可以在單位內(nèi)成為制度化的正常的交流渠道，在績效評價(jià)與考核中，單位要注重對工程技術(shù)管理人員的進(jìn)步和不足進(jìn)行一定的交流反饋，對員工進(jìn)行精確到個(gè)體的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)，激發(fā)員工的積極性。

2、工資標(biāo)準(zhǔn)?？冃гu價(jià)制度可以作為工程技術(shù)管理人員的工資調(diào)整與績效獎金發(fā)放的重要的依據(jù)，單位的績效工資應(yīng)該與合理的績效評價(jià)制度掛鉤，對工作成績優(yōu)異的工程技術(shù)管理人員要及時(shí)給予獎勵，從而促進(jìn)員工的積極性，這些獎勵包括績效工資、基本工資提升及年度獎金，使員工充分認(rèn)識到進(jìn)行工作績效考核的重要性，也會更加積極地參與到績效考核中去。

3、人事調(diào)整與職稱評審。在企事業(yè)單位管理越來越規(guī)范化的今天，人事調(diào)整與職稱評審必須有一個(gè)合理的制度，合理績效評價(jià)制度就是重要的參考依據(jù)，也可以說是績效評價(jià)制度最為重要的應(yīng)用部分。另外，績效管理的結(jié)果還可以應(yīng)用于對工程管理技術(shù)人員的技術(shù)培訓(xùn)、職務(wù)提升上，從而實(shí)現(xiàn)企事業(yè)單位的效率、規(guī)范發(fā)展。

四、結(jié)語。

工程管理技術(shù)人員在從事工程建設(shè)領(lǐng)域企事業(yè)單位中占有十分重要的地位，所以合理科學(xué)的績效考核制度對于單位來說尤其重要，要對此引起高度重視，對績效考核制度的制定原則和合理的應(yīng)用有一定的了解，才能更好地實(shí)現(xiàn)管理上的高效率發(fā)展。

企業(yè)績效考核通知篇七

為了保障事情或工作順利、圓滿進(jìn)行，常常需要預(yù)先準(zhǔn)備方案，一份好的方案一定會注重受眾的參與性及互動性。方案應(yīng)該怎么制定才好呢？以下是小編幫大家整理的企業(yè)績效考核方案，歡迎閱讀與收藏。

xx公司是某民營醫(yī)療集團(tuán)的下屬子公司，主要負(fù)責(zé)為集團(tuán)收購全國各地的醫(yī)院尋找目標(biāo)醫(yī)院，評估各目標(biāo)醫(yī)院，并與目標(biāo)醫(yī)院前期接觸，在集團(tuán)與目標(biāo)醫(yī)院談判的過程中起主力作用。xx公司的組織構(gòu)架較為簡單，市場部和管理咨詢部是核心業(yè)務(wù)部門，這兩個(gè)部的部門目標(biāo)完成情況直接關(guān)系xx公司組織目標(biāo)的完成情況。xx公司的業(yè)務(wù)發(fā)展處于快速成長期，但公司員工的整體薪酬水平與市場水平相差甚遠(yuǎn)，無法有效保留核心員工，并且沒有正規(guī)的績效考核制度。今年年末，集團(tuán)高層授意xx公司總經(jīng)理著手建立科學(xué)合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時(shí)使薪酬水平與市場接軌，保留核心員工并對員工形成有效激勵和約束。

（一）xx公司運(yùn)作模式的特殊性

xx公司市場部、管理咨詢部等部門的運(yùn)作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^員工的最大努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時(shí)間達(dá)不到的目標(biāo)，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點(diǎn)，在下一階段和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時(shí)，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤，要受很多因素影響，也是員工個(gè)人不可控的部分。如果按照項(xiàng)目考核的方法對不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時(shí)。

（二）員工工資行業(yè)競爭力情況

xx公司的整體工資水平，尤其市場部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場上的行業(yè)競爭力不強(qiáng)。

經(jīng)過初步調(diào)查了解，市場部員工在同行業(yè)的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績效工資比例是不夠科學(xué)的。

（三）人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)

根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，xx公司人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。

目前與xx公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。

因此，新招募員工實(shí)際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場部員工，熟悉集團(tuán)情況，理解接受集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標(biāo)醫(yī)院流程一般需要3-6個(gè)月。

實(shí)際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自己新的客戶群，實(shí)現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標(biāo)醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實(shí)際上是需要時(shí)間非常長，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過程是對集團(tuán)成本的浪費(fèi)和集團(tuán)重大商機(jī)的延誤。

尤其是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達(dá)成合作意向，與其談判將是一個(gè)比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團(tuán)帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊(duì)伍保持高度穩(wěn)定，對集團(tuán)有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。

從市場部、管理咨詢部運(yùn)作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮，市場部、管理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業(yè)績考核，設(shè)計(jì)為平時(shí)業(yè)績考核加年終獎勵。

1、實(shí)行年終獎勵的必要性

市場部與目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過程是一個(gè)復(fù)雜的博弈過程，對該過程進(jìn)行具體考核成本較大，可直接對與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進(jìn)行獎勵。對結(jié)果進(jìn)行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節(jié)省公司對市場部進(jìn)行階段性考核，最后沒有達(dá)成公司與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。

管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門等工作也是藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，對該工作的具體過程進(jìn)行考核，耗時(shí)、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實(shí)現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢部成本控制情況和實(shí)現(xiàn)利潤情況進(jìn)行獎勵。一方面可以充分調(diào)動員工積極性，另一方面增加收入，同時(shí)公司也降低了考核成本。

實(shí)行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤的時(shí)候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創(chuàng)造利潤，則是得不到任何年終獎勵。

2、實(shí)行平時(shí)業(yè)績考核的必要性

由于收購、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎勵，不進(jìn)行平時(shí)的業(yè)績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

因?yàn)閱T工平時(shí)的工作努力程度決定了最后實(shí)現(xiàn)公司與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研和對具體目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎勵，就會打消員工平時(shí)工作的積極性。所以，對員工平時(shí)業(yè)績進(jìn)行考核，對市場部員工的階段性工作進(jìn)行認(rèn)同和檢查，也同樣是非常重要的。

公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時(shí)的準(zhǔn)備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實(shí)現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當(dāng)，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；同時(shí)，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對應(yīng)對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時(shí)的績效考核中得到體現(xiàn)。

如果最高績效工資可以達(dá)到擬訂的30，員工平均每個(gè)月的績效工資可以達(dá)到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實(shí)際上這是一個(gè)比較低的水平。

損失。只有在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)，并為集團(tuán)帶來更大效益的時(shí)候，才給予年終獎勵，這樣集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊(duì)伍的目的，另一方面最大程度的實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的.培訓(xùn)班的目的。

因此，應(yīng)當(dāng)對市場部和管理咨詢部的員工進(jìn)行平時(shí)績效加年終獎勵相結(jié)合的辦法進(jìn)行績效管理。

采取平時(shí)績效的考核和年終獎勵相結(jié)合的辦法。

平時(shí)績效的考核主要通過kpi進(jìn)行考核，涉及工作行為、工作目標(biāo)、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標(biāo)等方面。kpi及其權(quán)重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門員工平時(shí)的工作績效和工作態(tài)度。

根據(jù)公司目前運(yùn)營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務(wù)的部門，市場部和管理咨詢部的工作業(yè)績也是部門間和公司其他部門大力支持的結(jié)果。

因此，公司其他部門應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務(wù)情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結(jié)合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

如果將來部門目標(biāo)有重大調(diào)整，可以重新定位本辦法。

有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實(shí)際的激勵意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對員工平時(shí)業(yè)績進(jìn)行激勵的本意。

員工月工資=員工現(xiàn)有工資員工現(xiàn)有工資×績效工資浮動比例×員工平時(shí)績效考核分?jǐn)?shù)

1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團(tuán)對公司進(jìn)行獎勵。

1.1醫(yī)院品質(zhì)等級的評價(jià)主體和評價(jià)方法：

由市場部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標(biāo)醫(yī)院等級評價(jià)指標(biāo)體系，進(jìn)行評價(jià)。對醫(yī)院品質(zhì)的評價(jià)采用可量化指標(biāo)，即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。

1.2獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)a類級別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金10萬元。

（3）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)c類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金4萬元。

1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：

公司總經(jīng)理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發(fā)放本獎金，總經(jīng)理占獎勵總金額的30，市場部占獎勵總金額的50，公司其他部門占獎勵總金額的20。

1.4市場部內(nèi)部的年終獎金分配辦法

市場部所得獎金總額市場部經(jīng)理可分得分配給市場部總金額40，同時(shí)市場部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對市場部25的獎金分配權(quán)（該分配權(quán)，分配的獎金只能在市場部內(nèi)部分配，并且市場部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎金，只有分配權(quán),分配權(quán)的行使要參照，員工平時(shí)的業(yè)績考核的得分情況），其余35由市場部除市場部經(jīng)理以外的員工平分。

1.5其他部門內(nèi)部年終獎金分配辦法

其他部門獎勵總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況行使分配權(quán)，進(jìn)行分配。

2.根據(jù)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)的利潤和成本控制情況由集團(tuán)對公司獎勵

2.1在實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下，根據(jù)成本控制情況進(jìn)行獎勵，獎勵公式如下：

獎勵金額=（預(yù)算金額—實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用）×40；

2.2根據(jù)利潤實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行獎勵，獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：

在每個(gè)考核周期內(nèi)，獎勵管理咨詢部實(shí)現(xiàn)利潤金額的25；

3.公司經(jīng)營醫(yī)院年終實(shí)現(xiàn)利潤提成辦法

根據(jù)公司經(jīng)營醫(yī)院實(shí)現(xiàn)的利潤情況，集團(tuán)對公司進(jìn)行獎勵。

3.1獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）公司實(shí)現(xiàn)50萬元-100萬元利潤對應(yīng)提成比例10；

（2）公司實(shí)現(xiàn)101萬元-200萬利潤對應(yīng)提成比例15；

（3）公司實(shí)現(xiàn)201萬元-300萬利潤對應(yīng)提成比例20；

（4）公司實(shí)現(xiàn)301萬元-400萬利潤對應(yīng)提成比例25；

（6）公司實(shí)現(xiàn)501萬元以上對應(yīng)提成比例35。

3.2該利潤在公司部門間分配辦法

3.3該利潤公司各部門內(nèi)部分配辦法

如果部門只有部門經(jīng)理，則部門分得年終獎金歸部門經(jīng)理所有。

4.關(guān)于員工離職和辭退時(shí)年終獎金的發(fā)放辦法

該獎金每季度發(fā)放一次，分4個(gè)季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎勵。

如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經(jīng)完成的簽定目標(biāo)醫(yī)院的合同，進(jìn)行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內(nèi)平均分配部分的獎金。

由于員工較少，可以實(shí)現(xiàn)公司負(fù)責(zé)人垂直管理，因此公司的考評負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理擔(dān)任，由人力資源部負(fù)責(zé)公司業(yè)績考評的具體組織和跟進(jìn)工作。

整個(gè)考評過程本著充分溝通的態(tài)度進(jìn)行，通過與員工的相互溝通實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此，在每個(gè)考核期間第4—6個(gè)工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進(jìn)不足，明確下一階段努力方向和工作目標(biāo)，各員工共同努力實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。

企業(yè)績效考核通知篇八

企業(yè)為了規(guī)范員工的行為，激發(fā)員工的工作積極性，進(jìn)而提升企業(yè)的競爭力，打到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的，企業(yè)都會制定與本企業(yè)相符的。

企業(yè)績效考核制度包括：化工企業(yè)、制造型企業(yè)、服務(wù)型企業(yè)績效考核制度;還包括服裝企業(yè)、房地產(chǎn)、酒店。

制定企業(yè)績效考核制度的流程包括：績效考核目標(biāo)、績效考核周期、績效考核方式、績效考核原則、績效考核結(jié)果的運(yùn)用、績效考核反饋。

一、績效考核目的

1.通過目標(biāo)逐級分解和考核，促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);

2.通過考核合理計(jì)酬，提高員工的主觀能動性;

3.通過績效考核促進(jìn)上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作;

4.通過考核規(guī)范工作流程，提高公司的整體管理水平;

5.通過評價(jià)員工的工作績效、態(tài)度、能力和素質(zhì)，幫助員工提升自身工作水平和綜合素質(zhì)水平，從而有效提升公司的整體績效和整體員工素質(zhì)。

二、績效考核原則

1.以提高員工績效為導(dǎo)向;

2.定性考核與定量考核相結(jié)合;

3.360度全方位考核;

4.公平、公正、公開原則。

三、績效考核周期

四、績效考核指標(biāo)的設(shè)立

2.考核指標(biāo)的更改需經(jīng)被考核者及其直接上級商定，并報(bào)部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后方可生效。

五、年度考核結(jié)果的用途

個(gè)人年度考核結(jié)果主要作為職務(wù)升降、工資等級升降、年終獎金發(fā)放、培訓(xùn)等工作的依據(jù)。依據(jù)考核結(jié)果的不同，公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：

1.職務(wù)升降

績效優(yōu)異是職務(wù)晉升的必備條件。年度考核為"優(yōu)秀"及以上的.員工，列為人才梯隊(duì)的后備人選及職務(wù)晉升候選對象。

年度考核連續(xù)兩年為"合格"的員工由上級領(lǐng)導(dǎo)決定是否給予崗位調(diào)整直到待崗處理;連續(xù)兩年考核為"差"、連續(xù)三年考核結(jié)果為"合格"的員工將被待崗處理。

2.工資等級升降

績效考核連續(xù)三個(gè)月為"優(yōu)秀"及以上、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度、忠誠度、職業(yè)化達(dá)到要求水準(zhǔn)的員工可主動申請，報(bào)直屬上司、部門負(fù)責(zé)人和行政人事部，經(jīng)審批通過后予以調(diào)整工資等級?？冃Э己诉B續(xù)三個(gè)月為"差"的員工，由直屬上司提議是否給予降薪處理或辭退。

3.培訓(xùn)

針對成績，公司提供不同的培訓(xùn)。年度績效考核為"優(yōu)秀"及以上的員工，優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對象?？己藶?合格"的員工，由行政人事部結(jié)合其直接上級對其進(jìn)行針對性強(qiáng)化培訓(xùn)，幫助員工改善績效。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索企業(yè)績效考核制度。

企業(yè)績效考核通知篇九

績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的更好發(fā)展。

績效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的pdca循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個(gè)績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實(shí)施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個(gè)部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的`績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。

績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏?？冃Э己说膽?yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進(jìn)行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索企業(yè)績效考核。

企業(yè)績效考核通知篇十

為了確保公司整體安全目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)客觀、公正的評價(jià)各部門、車間、員工的安全績效和貢獻(xiàn)，通過安全績效反饋，加強(qiáng)安全績效管理過程控制，強(qiáng)化各級管理者的安全管理責(zé)任，使公司得到可持續(xù)性發(fā)展，全面完成公司安全生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，特制定本方案。

鋁合金車間、焊接車間、玻璃車間、等生產(chǎn)車間，其他車間、部門根據(jù)公司制度進(jìn)行管理考核，不參與排名。

3.1通過安全績效管理系統(tǒng)實(shí)施安全目標(biāo)管理，保證公司全年安全目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高公司在市場中的整體運(yùn)作能力與核心競爭力。3.2通過安全績效管理幫助各單位提高安全工作績效，為以后員工勝任力的提高打下基礎(chǔ)，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊(duì)伍。3.3在安全績效管理過程中，促進(jìn)考核與被考核之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

4.1公開性原則：安全績效考核指標(biāo)的制定，要堅(jiān)持公開、公正的原則，考核者與被考核者要就指標(biāo)、目標(biāo)的確定、考核的程序等進(jìn)行充分的溝通，并達(dá)到一致，使安全績效管理考核有透明度。4.2客觀性原則：安全績效管理要做到以事實(shí)為依據(jù)，對被考核車間的任何評價(jià)都應(yīng)有事實(shí)根據(jù)，避免主觀臆斷和個(gè)人感情色彩。4.3開放溝通原則：在整個(gè)安全績效管理過程中，考核與被考核車間要開誠布公地進(jìn)行溝通與交流，考核評估結(jié)果要及時(shí)反饋給被考核評估單位，肯定成績，指出不足，并提出今后應(yīng)努力和改進(jìn)方向，發(fā)現(xiàn)問題或多或少有不同意見，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行溝通。4.4常規(guī)性原則：安全績效管理是各級管理者的日常工作職責(zé)，對被考核車間作出正確的考核評估是考核部門領(lǐng)導(dǎo)重要的管理工作內(nèi)容，安全績效管理工作必須成為常規(guī)性的管理工作。4.5發(fā)展性原則：安全績效管理通過約束與競爭促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，考核部門與被考核車間均要以提安全高績效為首要目標(biāo)，任何利用安全績效管理進(jìn)行打擊，壓制、報(bào)復(fù)他人和小團(tuán)體主義的做法都應(yīng)受到制度的懲罰。

安全績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組：組長：副組長：成員：安全績效考核工作小組：組長：副組長：成員：

公司各部門、車間安全績效考核頻率為每周進(jìn)行一次，一個(gè)月為一個(gè)周期，月末進(jìn)行匯總得分。

車間、部門的考核標(biāo)準(zhǔn)見各車間、部門安全績效考核表，車間、部門員工的安全考核標(biāo)準(zhǔn)由各車間、部門自己制定。

企業(yè)績效考核通知篇十一

規(guī)范和提高員工的服務(wù)意識、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，通過考核提升員工的工作能力、工作積極性，利用經(jīng)濟(jì)這一杠桿作用，推動服務(wù)質(zhì)量、管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的不斷提高，確?？偣局贫ǖ母黜?xiàng)工作目標(biāo)順利完成。

1、服務(wù)行為的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化；

2、逐級考核、統(tǒng)一考核；

3、公平、公正、公開。

物管處全體員工。

1、考核人：各項(xiàng)目主管為主要考核人；公司品保部、人資部負(fù)責(zé)考核項(xiàng)目日常工作跟進(jìn)、監(jiān)督和執(zhí)行。

2、考核周期：每月一次。

3、考核依據(jù)：公司各項(xiàng)規(guī)章制度、各操作手冊的規(guī)范文件；評價(jià)個(gè)人當(dāng)月重點(diǎn)工作的完成情況。

4、考核內(nèi)容：（按員工各自工作職位對應(yīng)對照考核）。

（1）勞動紀(jì)律：出勤上有無遲到、早退、曠工等現(xiàn)象，遵守公司規(guī)章制度方面情況；

（2）工作情況：工作量、工作態(tài)度、工作實(shí)績及業(yè)主滿意度；

（3）安全方面：工作過程中有無事故發(fā)生；

（4）執(zhí)行力：對公司的計(jì)劃任務(wù)完成情況及執(zhí)行中的創(chuàng)新完善情況；

(5)禮儀形象：舉止是否文明、服務(wù)用語是否恰當(dāng)、衣著（工作服）是否得體；

（6）成品保護(hù)：設(shè)備有無丟失、缺陷，公共設(shè)施維護(hù)情況；

5、檢查方式：主管每天檢查，物業(yè)主任每周不定期隨機(jī)檢查，公司品質(zhì)保障部和其他職能部門隨機(jī)抽查。

特別說明：在檢查過程中如出現(xiàn)妨礙檢查或弄虛作假者，經(jīng)確認(rèn)情況屬實(shí)的將對其加倍處罰（特別崗位5-10倍處罰）。

6、考核程序：

（1）每月25日各項(xiàng)部門主管將《月考評匯總表》匯總，并報(bào)主任審核后公布；

（2）品保部將檢查、拍照記錄，其他相關(guān)職能部門隨機(jī)考核記錄交專人匯總，計(jì)算分值后報(bào)人資部，最后由人資考評匯總。

略。

企業(yè)績效考核通知篇十二

企業(yè)制度中,員工的績效考核已成為人力資源管理的一個(gè)核心問題,它對提高員工素質(zhì),加強(qiáng)勞動管理,激發(fā)工作積極性都具有十分重要的作用。但是,目前許多企業(yè)特別是中小企業(yè)在對員工進(jìn)行績效考核時(shí)存在諸多問題,嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)的健康企業(yè)畢竟發(fā)展的時(shí)間短,績效考核的體系還不完善,管理人員的經(jīng)驗(yàn)和能力有限,在企業(yè)成長過程中,如果管理人員的管理水平不能得到同步提升,勢必會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。中小企業(yè)一方面可以聘請外部的管理專家進(jìn)行指導(dǎo),對企業(yè)的管理人員進(jìn)行教育和培訓(xùn),提升管理人員的管理水平。另一方面企業(yè)也可以發(fā)揮主動性,從基礎(chǔ)的工作分析開始,制定出規(guī)范合理的工作說明書和工作描述作為企業(yè)績效考核的依據(jù),進(jìn)而建立內(nèi)容相對全面、規(guī)范合理的績效考核制度。具體講,在設(shè)計(jì)績效考核體系時(shí),應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,從職位分析、目標(biāo)任務(wù)、管理制度、工作實(shí)際出發(fā),制定出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)和體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵績效領(lǐng)域的便于度量的績效考核體系與標(biāo)準(zhǔn);在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí),采取定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法,針對不同的考核群體設(shè)計(jì)出差異化的績效考核指標(biāo),并確定每種指標(biāo)在不同對象的權(quán)重等事項(xiàng),因地制宜地對考核指標(biāo)進(jìn)行合理取舍,防止績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)造成誤導(dǎo)性,同時(shí)應(yīng)事先制定考核標(biāo)準(zhǔn)和績效管理制度對可能出現(xiàn)的偏差進(jìn)行必要的控制。對此,筆者理解的績效考核評價(jià)流程,如圖2所示:

4.2 制定合理的考核評價(jià)指標(biāo)

考核指標(biāo)即通常說的考核要素,考核指標(biāo)一般包括指標(biāo)維度、指標(biāo)權(quán)重和指標(biāo)等次。

(1)指標(biāo)維度,即考核指標(biāo)的類別。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況,可以將考核指標(biāo)分為靜態(tài)指標(biāo)和動態(tài)指標(biāo)兩類,靜態(tài)指標(biāo)即考核中一般采用的德、能、勤、績四類;動態(tài)指標(biāo)包括日常工作任務(wù)、階段性重點(diǎn)工作、計(jì)劃外任務(wù)等關(guān)鍵事件。為進(jìn)一步深入了解考核對象的能力素質(zhì),可以對靜態(tài)考核指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化,分解為若干個(gè)二級指標(biāo)進(jìn)行考核。

(2)指標(biāo)權(quán)重,即各類考核指標(biāo)在指標(biāo)體系中的重要程度,它與考核組織的目標(biāo)和價(jià)值取向密切相關(guān)。動態(tài)指標(biāo)一般以加分、減分形式計(jì)入考核總分,不單獨(dú)設(shè)置權(quán)重;靜態(tài)指標(biāo)中,為突出“重點(diǎn)考核工作實(shí)績”和“加強(qiáng)職業(yè)道德建設(shè)”的要求,建議德、能、勤、績分別按20%、25%、15%和40%的比例確定各自權(quán)重,二級指標(biāo)在此基礎(chǔ)上需進(jìn)一步細(xì)化。另外,考核評價(jià)應(yīng)堅(jiān)持組織認(rèn)可和群眾認(rèn)可相結(jié)合的原則,即突出其主管領(lǐng)導(dǎo)和相對人的評價(jià)權(quán)重,一般主管領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)權(quán)重不低于測評權(quán)重的50%,相對人的評價(jià)權(quán)重不低于30%,自評權(quán)重占20%左右,如圖3。

(3)指標(biāo)等次,即每一個(gè)考核指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等級和分值關(guān)系。從理論上講,評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的等級越多,評價(jià)精度越高,但同時(shí),評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的等級越多,操作難度也越大。在兼顧評價(jià)精度與操作難度的前提下,建議評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的等次設(shè)定在4-5個(gè)為宜。若設(shè)定為4個(gè),可描述為:好、較好、一般、差,等次分值比例依次為:10、8、6、4。

4.3 克服績效考核中的主觀偏差

彼得·杜拉克說過:“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng),并避開他們的`不足。”這也正是有效的績效考核的目的。因此,考核者和被考核者都應(yīng)該事先清楚、無歧義的了解績效標(biāo)準(zhǔn)。作為評價(jià)的依據(jù),考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是管理者和下屬之間相互交流、協(xié)調(diào)溝通后共同制定的,并且經(jīng)過雙方同意的考核過程。通過實(shí)施考核評價(jià),一方面使上級了解員工的業(yè)績和要求,有的放矢地進(jìn)行激勵和指導(dǎo);另一方面使下級知道上級對自己的評價(jià)和期望,根據(jù)要求不斷改進(jìn)和提高自己。只有這樣,績效考核才能達(dá)到良好的效果。

4.4 加強(qiáng)員工的參與度,提高考核的公平性

為了保證績效考核的公正性,績效考核指標(biāo)的制定就要保證效度和信度?？冃Э己司哂形磥韺?dǎo)向性,它不僅僅要了解員工過去工作做的怎樣,更重要的是通過績效考核,促使員工以后把工作做的更好。中小企業(yè)應(yīng)該在績效考核過程中形成規(guī)范的反饋流程和相關(guān)的制度,使得績效考核的結(jié)果讓員工盡可能早的知道,從而作為以后改進(jìn)工作和提升業(yè)績的依據(jù)。通過把績效考核的結(jié)果和員工的薪酬、工作調(diào)動切實(shí)聯(lián)系在一起,使員工感受到績效管理和自己的切身利益是緊密相連的,從而提高員工參與績效考核和績效管理整個(gè)過程的積極性。

4.5 塑造健康的績效考核文化,提高員工的認(rèn)識度

從目前中小合法企業(yè)現(xiàn)狀來看,要建立有效的績效考核機(jī)制,通過宣傳來滲透績效考核的理念、消除抵觸情緒至關(guān)重要。要引導(dǎo)考核雙方認(rèn)識到:首先,實(shí)施績效管理是通過績效計(jì)劃、績效目標(biāo)監(jiān)控和績效結(jié)果的評價(jià)達(dá)成組織目標(biāo)的完成,其目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績效,促成管理者與員工之間的真誠合作,是為了更及時(shí)有效地解決間題,而不是為了批評和指責(zé)員工。其次,績效考核雖表面上關(guān)注績效低下問題,卻旨在加強(qiáng)管理者對績效計(jì)劃實(shí)施情況的監(jiān)控,以減少失誤,使員工在成功與進(jìn)步中達(dá)成人格與技能的完善,并受到組織和他人的認(rèn)可與尊重。最后,績效管理雖需平時(shí)投入大量的溝通時(shí)間,卻因防患于未然避免了日后的慘重代價(jià)。

總之,中小企業(yè)的績效考核是一個(gè)系統(tǒng)的,動態(tài)的管理過程。中小企業(yè)建立良好、有序的績效管理系統(tǒng),不是一朝一夕就能完成的,需要中小企業(yè)不斷地認(rèn)識和了解自身的特點(diǎn)和經(jīng)營方式,注重在績效管理過程中加強(qiáng)各個(gè)部門的協(xié)調(diào)合作,以及加強(qiáng)上下級之間持續(xù)有效地溝通。只有這樣,中小企業(yè)才能在激烈的競爭中保持自身的優(yōu)勢,展現(xiàn)強(qiáng)大的生命力。

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企業(yè)績效考核通知篇十三

為充分調(diào)動制造部員工工作積極性，提高勞動生產(chǎn)效率，建立起以崗位為基礎(chǔ)，以工作績效考核為核心的正向激勵機(jī)制，把員工的薪酬與崗位責(zé)任、工作績效密切結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)薪酬管理與分配的制度化，規(guī)范化shu。

二、適用范圍

適用于各制造部副經(jīng)理以下所有從事非計(jì)件制及計(jì)件制工作的員工。

三、員工薪資構(gòu)成及分配辦法

根據(jù)公司《員工薪資定級標(biāo)準(zhǔn)與考核原則》相關(guān)規(guī)定，本部門員工薪資由職級工資、工齡工資、點(diǎn)工工資及各項(xiàng)福利補(bǔ)(津)貼三部分構(gòu)成，其中，職級工資包括“基本工資”和“考核工資”兩部分。

1.職級工資

由各制造部制定內(nèi)部員工薪資定級評價(jià)指標(biāo)體系，結(jié)合崗位關(guān)鍵度、個(gè)人工作能力等考量因素，參照《員工薪資定級標(biāo)準(zhǔn)與考核原則》之2.10《各制造部崗位、職級及薪資范圍表》確定。

1.1基本工資

該部分以職級工資總額的50%為限。作為保障員工基本生活之部分，只與當(dāng)月員工個(gè)人出勤狀況相掛鉤。

1.2考核工資

以各制造部崗位性質(zhì)不同，該考核工資細(xì)分為非計(jì)件制考核工資和計(jì)件制考核工資兩大類，該部分不以職級工資總額的50%為限。各制造部自行制定部門內(nèi)考核實(shí)施細(xì)則。

1.2.1非計(jì)件制考核工資

原則上非計(jì)件制工作崗位應(yīng)依據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立周嚴(yán)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)予以考核。

1.2.2計(jì)件制考核工資

(1)計(jì)件制崗位應(yīng)在完成勞動定額基礎(chǔ)上實(shí)施產(chǎn)量計(jì)件制考核。

(2)公司根據(jù)各制造部當(dāng)月交庫計(jì)件產(chǎn)品的制造工資成本對各制造部計(jì)件工資進(jìn)行總額控制，并于每月底匯總當(dāng)月各制造部計(jì)件工資總額。酒類資料對由于各工序計(jì)件產(chǎn)量與各制造部交庫產(chǎn)量不一致造成的當(dāng)月各制造部計(jì)件工資總額與應(yīng)發(fā)計(jì)件工資總額不一致的情形，根據(jù)實(shí)際情況放在次月調(diào)劑。

(3)各制造部根據(jù)各工序定額、計(jì)件單價(jià)和作業(yè)員當(dāng)天產(chǎn)量直接計(jì)算當(dāng)天個(gè)人應(yīng)得計(jì)件工資。計(jì)件制考核工資由生管部統(tǒng)計(jì)人員匯總并經(jīng)過核對后交人事、財(cái)務(wù)部門辦理工資發(fā)放事宜。

2.點(diǎn)工工資

各制造部接受暫時(shí)沒有計(jì)件單價(jià)的工作及其他臨時(shí)突擊性工作任務(wù)的，在合理安排勞動定額前提下執(zhí)行3元/小時(shí)的'點(diǎn)工工資，此項(xiàng)工資在計(jì)件工資外單獨(dú)報(bào)批。(此項(xiàng)工資從事非計(jì)件制作業(yè)的制造部員工不能享受)。

3.工齡工資

工齡工資與員工在本企業(yè)工作年限掛鉤，

4.各項(xiàng)補(bǔ)(津)貼

4.1全勤獎

為加強(qiáng)員工考勤管理，鼓勵員工出滿勤，根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，對本部門員工實(shí)行全勤獎考核制度，該項(xiàng)津貼額度為30元/月，按公司規(guī)定每月分解為上、下兩半月考核。

4.2交通補(bǔ)貼

對各制造部從事計(jì)件制工作員工及從事跟班的非計(jì)件制工作員工發(fā)放每月30元的乘車補(bǔ)貼，缺勤者除按章考核全勤獎外，按1元/天扣發(fā)本項(xiàng)補(bǔ)貼。

4.3營養(yǎng)補(bǔ)貼

該項(xiàng)補(bǔ)貼結(jié)合崗位特殊性只適用于部分計(jì)件制工作崗位，具體補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)為lamp線配膠員、封裝作業(yè)員、display線配膠員、壓pcb作業(yè)員：30元/月;lamp線封裝領(lǐng)班、品管、display線其他封裝人員：15元/月。缺勤者除按章考核全勤獎外，須以實(shí)際缺勤天數(shù)扣發(fā)本項(xiàng)補(bǔ)貼。

注：此項(xiàng)補(bǔ)貼包含在各制造部當(dāng)月交庫計(jì)件產(chǎn)品制造工資成本總額之中，公司不另行發(fā)放。

4.4夜班補(bǔ)貼

該項(xiàng)補(bǔ)貼由制造部發(fā)放，適用于從事計(jì)件制工作夜班員工，補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)是：凌晨1點(diǎn)后3元/班，凌晨4點(diǎn)后5元/班。

4.5加班補(bǔ)貼

該項(xiàng)補(bǔ)貼由制造部發(fā)放，適用于需加班從事計(jì)件制工作的手動工序員工，補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)是：2元/小時(shí)。

4.6病假補(bǔ)貼

4.7公假補(bǔ)貼

凡國家規(guī)定的各種公假，如喪假、婚假、探親假、產(chǎn)假等，在履行公司規(guī)定手續(xù)后，可依據(jù)相關(guān)規(guī)定享受24元/日的公假補(bǔ)貼。

四、試用期員工薪資待遇規(guī)定

處于試用培訓(xùn)期內(nèi)員工，在其通過試用考察期后，其試用期薪資級別原則上依據(jù)其個(gè)人工作能力及擬聘用崗位參照公司《員工薪資定級標(biāo)準(zhǔn)與考核原則》之2.10《各制造部崗位、職級及薪資范圍表》在末 級內(nèi)確定;在此期間內(nèi)，除可依規(guī)定享受學(xué)歷與職稱津貼外，不享受任何其它形式的補(bǔ)(津)貼待遇，但從公司內(nèi)其它部門調(diào)進(jìn)本部門試用培訓(xùn)、此前已通過進(jìn)廠試用的情形除外。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索企業(yè)領(lǐng)班績效考核。

企業(yè)績效考核通知篇十四

隨著我國港口管理體制改革的深入及現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，市場競爭將不斷加劇，這些對港口企業(yè)的基礎(chǔ)管理制度建設(shè)提出了新的要求。如何研究并建立系統(tǒng)、科學(xué)的績效管理體系，是當(dāng)前港口企業(yè)管理者所面臨的一個(gè)重要課題。

港口企業(yè)績效管理體系的建立

1.建立績效管理機(jī)構(gòu)并明確職責(zé)

為確?？冃Ч芾碛行?shí)施，應(yīng)成立由港口企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門主要負(fù)責(zé)人組成的績效管理委員會，主要職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)績效管理工作，審定所屬基層單位和機(jī)關(guān)部門的績效方案，協(xié)調(diào)績效管理中的重大事項(xiàng)等。

績效管理委員會下設(shè)辦公室，主要職責(zé)：負(fù)責(zé)績效管理的日常工作，如擬訂組織和員工績效管理實(shí)施細(xì)則，牽頭組織或督促實(shí)施績效管理，對企業(yè)績效管理進(jìn)行定期評估，書面反饋組織績效考評結(jié)果等。

此外，還要明確員工在績效管理中的責(zé)任，使員工積極參與制定本崗位的績效目標(biāo)，對執(zhí)行情況進(jìn)行自我評價(jià);接受組織考評及考評結(jié)果的運(yùn)用，有異議的可向相關(guān)組織提出申述;對所在組織的績效管理方案提出意見和建議等。

2.制定績效目標(biāo)

港口企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度工作任務(wù)進(jìn)行逐級分解制定基層單位、職能部門以及所屬廠隊(duì)、科室的績效目標(biāo)。然后再將組織績效目標(biāo)分解到具體崗位，確定員工的績效目標(biāo)，并經(jīng)各級管理者與被管理者雙方確認(rèn)。績效目標(biāo)應(yīng)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)、權(quán)重、指標(biāo)值和評估周期等內(nèi)容。其中關(guān)鍵績效指標(biāo)是開展工作、進(jìn)行考評的主要依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

3.績效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

不同港口企業(yè)有著不同的成長、發(fā)展的具體環(huán)境，必須結(jié)合自身實(shí)際建立完整的績效管理指標(biāo)體系。

1)組織績效指標(biāo)設(shè)計(jì)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)。是指與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略直接相關(guān)的指標(biāo)。港口企業(yè)可將吞吐量、業(yè)務(wù)量、營業(yè)收入、利潤、人工成本等任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行層層分解;職能部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以根據(jù)企業(yè)年度重點(diǎn)工作任務(wù)分解和部門主要職責(zé)確定。

綜合績效指標(biāo)。應(yīng)根據(jù)基層單位、職能部門的職能職責(zé)設(shè)置。港口企業(yè)可將精神文明建設(shè)、廉政建設(shè)、治安等政治工作任務(wù)，以及安全、環(huán)保、計(jì)生等可作為扣分或否決指標(biāo)來設(shè)置，有利于促進(jìn)港口全面、協(xié)調(diào)發(fā)展。

指標(biāo)基準(zhǔn)分及權(quán)重的確定。應(yīng)根據(jù)指標(biāo)的'重要程度、工作量、工作難度、責(zé)任大小、風(fēng)險(xiǎn)高低等確定。組織績效指標(biāo)的基準(zhǔn)分可設(shè)為100分，各項(xiàng)具體指標(biāo)權(quán)重系數(shù)之和為1.0，其中關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)之和應(yīng)在0.8以上;政治工作任務(wù)指標(biāo)權(quán)重不超過0.2。安全、環(huán)保等指標(biāo)可不賦予權(quán)重，直接扣減分或否決。

2)員工績效指標(biāo)設(shè)計(jì)。員工績效指標(biāo)一般可分崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)和崗位職責(zé)履行指標(biāo)。限于篇幅，本文僅對于機(jī)關(guān)員工的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)作簡單介紹。

崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)。職能部門應(yīng)將本部門年度重點(diǎn)工作任務(wù)按照內(nèi)部職責(zé)分工進(jìn)一步分解若干重點(diǎn)工作項(xiàng)目，并明確各項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人、主執(zhí)行人、協(xié)助執(zhí)行人和時(shí)間進(jìn)度、工作數(shù)量、質(zhì)量要求。

崗位職責(zé)履行指標(biāo)?？蓮摹肮ぷ髫?zé)任心和積極性”、“業(yè)務(wù)熟練程度”、“創(chuàng)造性”、“協(xié)作性”和“遵章守紀(jì)”等方面(子項(xiàng)目)對員工崗位履責(zé)情況進(jìn)行考評。港口企業(yè)可將部門職責(zé)作為該部門負(fù)責(zé)人履行本崗位職責(zé)的考評標(biāo)準(zhǔn)，使責(zé)權(quán)利有機(jī)統(tǒng)一。

指標(biāo)基準(zhǔn)分的確定。機(jī)關(guān)員工績效指標(biāo)總分基準(zhǔn)為100分，其中關(guān)鍵績效指標(biāo)的基準(zhǔn)分可設(shè)為60分，崗位履責(zé)指標(biāo)的基準(zhǔn)分可設(shè)為40分。各單項(xiàng)重點(diǎn)工作項(xiàng)目的基準(zhǔn)分可根據(jù)其重要程度、難度與作用影響等因素確定。

4.績效實(shí)施

由績效管理辦公室牽頭組織實(shí)施，在年初下達(dá)各單位、部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)及有關(guān)項(xiàng)目考核指標(biāo)。各級組織和員工個(gè)人均應(yīng)依據(jù)績效目標(biāo)制定具體的績效實(shí)施方案，確保績效目標(biāo)順利完成。各級管理者要對被管理者的績效目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)溝通協(xié)商解決;及時(shí)收集、分析被管理者的相關(guān)績效信息、形成員工績效檔案;在全面準(zhǔn)確掌握被管理者工作狀況的基礎(chǔ)上，采取書面報(bào)告、面談、咨詢等形式與被管理者進(jìn)行溝通，使被管理者及時(shí)了解工作進(jìn)度、存在不足及努力方向。

5.績效考核

1)考評方式。按考核主體可劃分為上級考評、同級考評、下級考評、自我評定等。如基層單位績效可由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門來考評;職能部門負(fù)責(zé)人績效可由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)、基層單位負(fù)責(zé)人和該部門內(nèi)部員工共同打分。

2)考評周期。一般可分月度考核、季度考核和年度考核。如基層單位、職能部門可實(shí)行月度點(diǎn)評和年度考評;員工個(gè)人可實(shí)行月度、季度和年度考評。如：龍口港在績效考核方面采取“累進(jìn)計(jì)件”和“以崗定薪、一崗多薪”的分配原則，充分調(diào)動了員工的工作積極性。

3)考評等級。組織考評等級設(shè)置?？筛鶕?jù)組織考核分值設(shè)a、b、c、d等等級。組織考評等級可分基層單位和職能部門兩大系列，本文只對a等的比例進(jìn)行限定，其它等級可根據(jù)考核結(jié)果按實(shí)評定(見下表)：

對當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營貢獻(xiàn)突出，并取得顯著經(jīng)濟(jì)效益的單位或部門可直接確定為“a”等;對出現(xiàn)重大安全、環(huán)保事故的單位或部門，可直接確定為“d”等。

員工考評等級設(shè)置?？筛鶕?jù)員工考核得分設(shè)優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格等等級。本文僅對員工優(yōu)秀等級的名額進(jìn)行限定(見下表)：

對在工作中有較大創(chuàng)新、貢獻(xiàn)突出的員工可直接申報(bào)為“優(yōu)秀”等級;對重大事故責(zé)任人、嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)者可直接評為“不合格”等級。

6.績效反饋

績效考評完成后，考評人應(yīng)在一周內(nèi)將考評結(jié)果反饋給被考評者;同時(shí)，雙方應(yīng)就目前的績效狀況、存在的問題和今后如何更好地完成績效目標(biāo)進(jìn)行分析和交流，明確績效改進(jìn)方向。

組織績效反饋。考核結(jié)果應(yīng)書面反饋給基層單位、職能部門負(fù)責(zé)人，主要包括被考評單位、部門的績效指標(biāo)完成情況，績效考評結(jié)果以及需要改進(jìn)的方面等相關(guān)內(nèi)容，并確認(rèn)考評結(jié)果。

員工績效反饋?？己私Y(jié)果應(yīng)直接反饋給員工本人，肯定員工的成績和優(yōu)點(diǎn)，指出存在的問題和不足，使員工認(rèn)識到自己的成績和優(yōu)點(diǎn)及有待改善的方面，并確認(rèn)考評結(jié)果。

7.績效考核結(jié)果的運(yùn)用

1)組織績效考核結(jié)果的運(yùn)用。薪酬分配：如港口企業(yè)基層單位績效考核的結(jié)果可與該單位負(fù)責(zé)人的年薪水平掛鉤，并與該單位員工的工資總額水平相聯(lián)系。

先進(jìn)評比：組織績效考核結(jié)果是一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作業(yè)績的體現(xiàn)，各類先進(jìn)集體評比時(shí)，應(yīng)當(dāng)在年度績效考核a等的組織中產(chǎn)生。

績效改進(jìn)：根據(jù)對各級組織績效考核評價(jià)結(jié)果的分析，查找缺點(diǎn)和不足，在下一考核周期內(nèi)改進(jìn)。

2)員工個(gè)人績效考核結(jié)果的運(yùn)用。如對年度考核優(yōu)秀的員工可增發(fā)獎金;對年度考核不合格的員工可減發(fā)獎金或下浮工資;對績效考核優(yōu)秀的員工，在崗位競聘和選拔時(shí)予以優(yōu)先考慮;對連續(xù)幾年考核不合格的，要進(jìn)行崗位調(diào)整;各類先進(jìn)個(gè)人評比應(yīng)當(dāng)從年度考核優(yōu)秀的員工中產(chǎn)生;對年度考核不合格和等級下降的員工，應(yīng)分析原因，查找缺點(diǎn)和不足，在下一考核周期內(nèi)改進(jìn);對工作崗位基本適應(yīng)的員工，可針對其不足制定崗位培訓(xùn)計(jì)劃;對適應(yīng)更高崗位要求的員工，應(yīng)制定培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃。

港口企業(yè)實(shí)施績效管理的有關(guān)建議

1.要把握好以下幾個(gè)原則

發(fā)展性原則。要使員工崗位目標(biāo)、組織階段性目標(biāo)與企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，促進(jìn)職工與企業(yè)的共同發(fā)展。

溝通性原則。在績效管理中，上級與下級、管理者與被管理者之間要進(jìn)行充分的溝通與交流，促進(jìn)個(gè)人和組織的績效同步提高。

公正性原則。績效評估要以事實(shí)為依據(jù)，對員工、組織績效進(jìn)行客觀、公正、公平的評價(jià)。

激勵性原則。考評結(jié)果的運(yùn)用應(yīng)體現(xiàn)充分的激勵性，除獎優(yōu)罰劣外，還必須與員工的職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。

可操作性原則?？冃е笜?biāo)設(shè)計(jì)及績效實(shí)施方案要科學(xué)合理，具有可操作性，并實(shí)行分級考核。

2.努力營造實(shí)施績效管理的良好氛圍

一是要爭取全員參與績效管理。首先，各級管理者要身體力行，帶頭遵守和執(zhí)行績效管理的規(guī)范和程序，這是績效管理能否成功實(shí)施的關(guān)鍵;其次，要加強(qiáng)宣傳和引導(dǎo)，爭取員工的理解、支持，并及時(shí)幫助、指導(dǎo)員工解決各種困難和問題，不斷改進(jìn)員工績效，提高員工參與績效管理的積極性。

二是要加強(qiáng)績效管理培訓(xùn)，尤其要對各級管理者、人力資源管理人員及績效考核相關(guān)人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)和專業(yè)輔導(dǎo)，確保企業(yè)績效管理有效實(shí)施。

三是要建立獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)制，確?？陀^、公正、公平地評價(jià)員工的工作實(shí)績，增強(qiáng)員工的成就感和滿意度，形成良好的企業(yè)績效文化。

3.其它建議

加強(qiáng)與專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的合作，設(shè)計(jì)適合企業(yè)實(shí)際的績效管理方案及實(shí)施細(xì)則，這樣可節(jié)約大量的人力、物力、少走彎路。

在實(shí)施績效管理時(shí)，要同步修改完善內(nèi)部人事制度、用工制度、分配制度以及預(yù)算管理制度，使績效管理與上述制度有機(jī)結(jié)合。

積極開發(fā)、完善企業(yè)hr系統(tǒng)及績效考評系統(tǒng)，制訂規(guī)范的員工崗位說明書及員工職業(yè)生涯，為全面實(shí)施績效管理打好基礎(chǔ)。

先試點(diǎn)、后推廣。有些全面實(shí)施績效管理?xiàng)l件還不成熟的港口企業(yè)、可先在基層單位試點(diǎn)，試點(diǎn)成功后再全面推開。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索港口企業(yè)績效考核。

企業(yè)績效考核通知篇十五

調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)實(shí)施績效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結(jié)合起來(75.90%);檢查工作完成情況(55.40%);培養(yǎng)員工的能力(54.50%)。列在后三位的分別是：改變企業(yè)的組織文化(19.30%);輔助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃(19.90%);確定培訓(xùn)需求(26.10%)。

績效管理的主要目的應(yīng)該是用來幫助員工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。而 “把薪酬與績效結(jié)合”只應(yīng)該是績效管理的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.90%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當(dāng)作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點(diǎn)值得中國企業(yè)高度關(guān)注。

從調(diào)查結(jié)果來看，有55.4%的被調(diào)查企業(yè)把“檢查員工的工作完成情況”視為績效管理的目的之一;有54.50%的被調(diào)查企業(yè)把“培養(yǎng)員工的能力”視為績效管理的目的之一;有49.60%的被調(diào)查企業(yè)把“幫助員工更有效地開展工作”視為績效管理的目的之一，而績效管理確實(shí)應(yīng)該服務(wù)于“幫助員工更有效地開展工作”、“檢查員工的工作完成情況”，并“培養(yǎng)員工的能力”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，中國企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到并已經(jīng)重視績效管理在以上三個(gè)方面的重要作用。

然而調(diào)查結(jié)果表明，只有28.90%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理的目的是“確定每個(gè)員工的績效目標(biāo)”。在績效管理體系中只有先“確定了每個(gè)員工的績效目標(biāo)”才能保證整個(gè)績效管理體系的良性運(yùn)作。只有26.10%的企業(yè)把“確定培訓(xùn)需求”視為績效管理的目的之一;只有19.90%的被調(diào)查企業(yè)把“輔助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃”視為績效管理的目的之一;只有19.30%的被調(diào)查企業(yè)把“改變企業(yè)的組織文化”視為績效管理的目的之一。實(shí)際上績效管理體系如果設(shè)計(jì)得當(dāng)?shù)脑挘梢栽凇按_定員工培訓(xùn)需求”、“輔助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃”、“改變企業(yè)的組織文化”方面起到重要的作用。從這一結(jié)果可以看出，中國企業(yè)在今后實(shí)施績效管理的過程中，有必要重視績效管理體系在“確定員工培訓(xùn)需求”、“輔助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃”、“改變企業(yè)的組織文化”三個(gè)方面的作用。

二、績效管理制度的制定

調(diào)查結(jié)果顯示，85.20%的被調(diào)查企業(yè)的“人力資源部”參與了績效管理制度的制定，同時(shí)有82.70%被調(diào)查企業(yè)的“公司高層管理人員”參與了績效管理制度的制定。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，國內(nèi)企業(yè)的人力資源部和高層管理人員都積極地參與到績效管理制度的制定中來了。但是，從調(diào)查結(jié)果也可以看出，只有59.30%被調(diào)查企業(yè)的“中層管理者”參與了績效管理制度的制定，只有16.50%被調(diào)查企業(yè)的“一般員工”參與了績效管理制度的制定?？冃Ч芾砟芊竦玫接行У膱?zhí)行，能不能真正發(fā)揮作用，在很大程度上取決于中層管理人員對績效管理制度的認(rèn)同與理解，取決于企業(yè)制定的績效管理制度是不是符合各個(gè)部門以及員工的實(shí)際情況。從這一點(diǎn)來看，國內(nèi)企業(yè)今后在設(shè)計(jì)績效管理制度的時(shí)候，有必要考慮更多地讓“中層管理者”和“一般員工”參與進(jìn)來。

此外，大部分中國企業(yè)“實(shí)施績效管理”還是“頭一遭”或者是剛剛起步，在這一階段我們很有必要借用“外腦”，以在最短的時(shí)間內(nèi)“借鑒外部的經(jīng)驗(yàn)”、“吸取外部的教訓(xùn)”，建立起真正規(guī)范、有效的績效管理體系。但是，從調(diào)查結(jié)果來看，只有20.60%的企業(yè)在制定績效管理制度的時(shí)候聽取了“外部顧問”的建議，國內(nèi)企業(yè)今后有必要加大引進(jìn)“外部顧問”的力度，更多地獲取“外腦”的支持。

三、績效管理起到的主要作用

1、績效管理在傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)方面的作用

調(diào)查結(jié)果(見圖3.1)表明，相對一部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)”方面所起的作用比較大，有5.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用很大”，有20.6%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用比較大”;但是，也有很大一部分企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)”沒有起到什么作用，有23.6%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用不是很大”，有14.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“沒有什么作用”。這一調(diào)查結(jié)果表明，國內(nèi)大部分企業(yè)的績效管理體系還沒有很好地與公司戰(zhàn)略結(jié)合起來，因而在“傳遞公司戰(zhàn)略”方面并沒有發(fā)揮很大的作用?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)提升績效的重要工具，只有和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來之后才能真正發(fā)揮作用。因此，在這方面國內(nèi)企業(yè)今后需要花大力氣去改變這一現(xiàn)狀，真正把績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，讓績效管理真正成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具。

2、績效管理在員工工資調(diào)整決策方面的作用

調(diào)查結(jié)果(見圖3.2)表明，相對一部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“員工工作調(diào)整決策”方面所起的作用比較大，有7.6%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用很大”，有32%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用比較大”;但是，也有部分企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“員工工作調(diào)整決策”沒有起到什么作用，有15.3%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用不是很大”，有9.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“沒有什么作用”。雖然績效管理/考核的主要目的不應(yīng)該是“員工工資調(diào)整決策”，但是企業(yè)在做“員工工資調(diào)整決策”的時(shí)候確實(shí)應(yīng)該主要根據(jù)“績效管理/考核”的結(jié)果來確定，用“工資調(diào)整”來刺激員工績效的提升。這一調(diào)查結(jié)果表明，國內(nèi)企業(yè)在這方面還有較大的提高空間，企業(yè)在今后績效管理/考核的實(shí)施過程中，應(yīng)該把“績效”與“員工工資調(diào)整決策”更有機(jī)地結(jié)合起來。

3、績效管理在員工晉升/降職決策方面的作用

調(diào)查結(jié)果(見圖3.3)表明，相對一部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“員工晉升/降職決策”方面所起的作用比較大，有6.7%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用很大”，有31.10%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用比較大”;但是，也有部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“員工晉升/降職決策”沒有起到什么作用，有15.7%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用不是很大”，有9.4%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“沒有什么作用”?！翱冃А辈⒉粦?yīng)該是企業(yè)制訂“員工晉升/降職決策”的主要依據(jù)，企業(yè)應(yīng)該主要根據(jù)“一個(gè)人是否勝任某一職位”來做出“晉升”或者“降職”的決策。即企業(yè)首先應(yīng)該分析職位的勝任特征模型(competency model)，然后根據(jù)任職者所具備的勝任特征來確定是否可以晉升或者應(yīng)該降職。當(dāng)然，采用這種做法并不是要否認(rèn)“績效”的作用，“績效”應(yīng)該是企業(yè)對現(xiàn)有人員做出“員工晉升/降職決策”的參考依據(jù)之一。這一調(diào)查結(jié)果表明，國內(nèi)企業(yè)在做出“晉升”或者“降職”決策時(shí)，有過于看重“績效”的傾向。

4、績效管理在推動員工工作業(yè)績提升方面的作用

調(diào)查結(jié)果(見圖3.4)表明，相對一部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“推動員工工作業(yè)績的提升”方面所起的作用比較大，有5.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用很大”，有30%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用比較大”;但是，也有部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“推動員工工作業(yè)績的提升”方面“沒有起到什么作用”，有15.7%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用不是很大”，有9.4%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“沒有什么作用”。績效管理/考核的最根本的目的應(yīng)該就是“推動員工工作業(yè)績的提升”，而從上面的調(diào)查結(jié)果可以看出，還有很大一部分被調(diào)查企業(yè)的績效管理/考核系統(tǒng)在這方面并沒有起到比較大的作用?？梢?，國內(nèi)企業(yè)的績效管理/考核系統(tǒng)并不完善，企業(yè)在今后的實(shí)踐過程中，需要進(jìn)一步重視績效管理/考核系統(tǒng)在推動員工工作業(yè)績提升方面的作用。

5、績效管理在推動員工工作能力提升方面的作用

調(diào)查結(jié)果(見圖3.5)表明，有一部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“推動員工工作能力的提升”方面所起的作用比較大，有4.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用很大”，有24.10%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用比較大”;但是，也有部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“推動員工工作能力的提升”方面“沒有起到什么作用”，有17.6%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用不是很大”，有9.1%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“沒有什么作用”。企業(yè)在推行績效管理/考核體系的時(shí)候，一方面應(yīng)關(guān)注“業(yè)績”的'提升，另一方面也應(yīng)該關(guān)注“員工工作能力”的提升，只有這樣才能為持續(xù)不斷地推動“業(yè)績”的提升。從調(diào)查結(jié)果看來，很大一部分被調(diào)查企業(yè)在“推工員工工作能力的提升”方面做得并不是很理想，國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理/考核過程中，有必要進(jìn)一步強(qiáng)化績效管理/考核在“推動員工工作能力的提升”方面的功能。

6、績效管理在獎金發(fā)放方面的作用

調(diào)查結(jié)果(見圖3.6)表明，絕大部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“獎金發(fā)放”方面所起的作用非常大，有14.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用很大”，有36.10%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用比較大”。雖然績效管理/考核的主要目的不應(yīng)該是“獎金發(fā)放”，但是企業(yè)在“獎金發(fā)放”的時(shí)候確實(shí)應(yīng)該主要根據(jù)“績效管理/考核”的結(jié)果來確定，這樣才能真正推動企業(yè)績效的提升。這一調(diào)查結(jié)果表明，國內(nèi)企業(yè)在這方面已經(jīng)做得比較不錯，很大一部分企業(yè)已經(jīng)把“績效”與“獎金”結(jié)合起來了。但是，也要注意到還有一小部分企業(yè)沒有把“績效”與“獎金”結(jié)合起來，有12.1%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“獎金發(fā)放”方面的“作用不是很大”，有6%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“沒有什么作用”。

7、績效管理在提高管理人員的管理水平方面的作用

調(diào)查結(jié)果(見圖3.7)表明，有一部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“提高管理人員的管理水平”方面所起的作用非常大，有7.1%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用很大”，有23.30%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用比較大”;但是，也有部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“提高管理人員的管理水平”方面沒有起到什么作用，有16.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用不是很大”，有10%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“沒有什么作用”?？冃Ч芾?考核體系是企業(yè)為管理人員提供的一項(xiàng)重要工具，這項(xiàng)工具一方面可以幫助管理者更規(guī)范地對本部門進(jìn)行管理，另一方面也會直接推動管理人員管理水平的提升。從調(diào)查結(jié)果看來，國內(nèi)很大一部分被調(diào)查企業(yè)的績效管理/考核系統(tǒng)在“提高管理人員的管理水平”明顯不夠。國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理/考核過程中，有必要進(jìn)一步強(qiáng)化績效管理/考核在“提高管理人員的管理水平”方面的功能。

四、對績效管理各環(huán)節(jié)的滿意程度

1、對績效計(jì)劃的制訂/目標(biāo)設(shè)定的滿意程度

調(diào)查結(jié)果(見圖4.1)表明，有一部分被調(diào)查企業(yè)對“績效計(jì)劃的制訂/目標(biāo)設(shè)定”的滿意程度比較高，有1.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常滿意”，有23.30%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“滿意”。但是，更大一部分被調(diào)查企業(yè)對“績效計(jì)劃的制訂/目標(biāo)設(shè)定”并不是很滿意，有45.50%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有17.3%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有10.4%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。績效計(jì)劃的制訂/目標(biāo)設(shè)定是績效管理的基礎(chǔ)或者前提條件，如果對“績效計(jì)劃的制訂/目標(biāo)設(shè)定”不是很滿意的話，則會使績效管理的實(shí)施缺乏有力的保障。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理過程中，有必要進(jìn)一步規(guī)范“績效計(jì)劃的制訂/目標(biāo)設(shè)定”的操作流程，以提高員工對“績效計(jì)劃的制訂/目標(biāo)設(shè)定”的滿意程度，確?？冃Ч芾砟軌蛘嬲l(fā)揮作用。

2、對績效考核過程的滿意程度

調(diào)查結(jié)果(見圖4.2)表明，有一小部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的過程”的滿意程度比較高，有1.4%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常滿意”，有16.50%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“滿意”。但是，更大一部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的過程”并不是很滿意，有49.50%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有21.7%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有9.4%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，國內(nèi)企業(yè)的績效考核過程還存在很多需要進(jìn)一步完善的地方。企業(yè)在今后的績效管理過程中，有必要重新梳理績效考核的過程，以提高員工對績效考核過程的認(rèn)同程度。

3、對績效考核方法的滿意程度

調(diào)查結(jié)果(見圖4.3)表明，有一小部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的方法”的滿意程度比較高，有3.2%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常滿意”，有24.40%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“滿意”。但是，更大一部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的方法”并不是很滿意，有46.30%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有16.4%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分被調(diào)查企業(yè)對績效考核的方法并不是很滿意。國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理實(shí)施過程中，一方面有必要重新考慮在績效考核中應(yīng)該采用什么樣的方法，根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、部門以及職位的特點(diǎn)采用合適的方法，另一方面也有必要加強(qiáng)對員工的宣傳與溝通，以增強(qiáng)他們對績效考核方法的認(rèn)同程度。

4、對績效考核周期的滿意程度

調(diào)查結(jié)果(見圖4.4)表明，很大一部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的周期”的滿意程度比較高，有3.3%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常滿意”，有42.10%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分企業(yè)所采用的績效考核周期還是比較合理的。當(dāng)然，也有一部分被調(diào)查企業(yè)對績效考核的周期并不是很滿意，有35.40%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有12.1%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有5.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”，這一點(diǎn)也值得我們高度注意。

5、對績效考核結(jié)果運(yùn)用的滿意程度

調(diào)查結(jié)果(見圖4.5)表明，有一小部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核結(jié)果的運(yùn)用”的滿意程度比較高，有2.5%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常滿意”，有15.50%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“滿意”。但是，絕大部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核結(jié)果的運(yùn)用”并不是很滿意，有36.90%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有24.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有12.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分被調(diào)查企業(yè)對績效考核結(jié)果的運(yùn)用并不是很滿意?？冃Э己私Y(jié)果的運(yùn)用是績效管理中關(guān)鍵的一環(huán)，如果結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，對績效考核的實(shí)施會有極大的推動作用;而如果運(yùn)用不得當(dāng)?shù)脑挘瑒t可能會使整個(gè)績效管理起不到任何作用。從這一調(diào)查結(jié)果來看，國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理實(shí)施過程中，有必要高度重視績效考核結(jié)果的運(yùn)用，讓績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)能形成一個(gè)有機(jī)的整體。

6、對績效考核實(shí)施效果的滿意程度

調(diào)查結(jié)果(見圖4.6)表明，有一小部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的實(shí)施效果”的滿意程度比較高，有1.2%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常滿意”，有13.70%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“滿意”。但是，絕大部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的實(shí)施效果”并不是很滿意，有45.20%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有25.4%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有13.1%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分被調(diào)查企業(yè)對績效考核的實(shí)施效果并不是很滿意，認(rèn)為績效考核并沒有本來應(yīng)該發(fā)揮的作用。從這一調(diào)查結(jié)果來看，國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理過程中，有必要對績效考核的實(shí)施過程進(jìn)行重新規(guī)劃，在“合適的時(shí)間”采用“合理的方法”由“合適的人”對“合適的內(nèi)容”進(jìn)行“合理的考核”，以對員工的績效進(jìn)行客觀、公正的評價(jià)。

7、對績效輔導(dǎo)/反饋的滿意程度

調(diào)查結(jié)果(見圖4.7)表明，只有一小部分被調(diào)查企業(yè)對“績效輔導(dǎo)/反饋”的滿意程度比較高，有1.7%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常滿意”，有10.4%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“滿意”。但是，絕大部分被調(diào)查企業(yè)對“績效輔導(dǎo)/反饋”并不是很滿意，有40.20%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有28.3%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有17.7%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分被調(diào)查企業(yè)對績效輔導(dǎo)/反饋并不是很滿意?？冃лo導(dǎo)/反饋是決定員工能否真正達(dá)到企業(yè)所希望的業(yè)績水平的重要保障之一，而現(xiàn)在大部分企業(yè)未能給予員工所需要的輔導(dǎo)或者反饋。企業(yè)在今后的績效管理中，有必要加強(qiáng)對管理人員的培訓(xùn)和培養(yǎng)，以確保他們能及時(shí)地給員工提供必要的反饋與輔導(dǎo)。

8、對培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃制訂的滿意程度

調(diào)查結(jié)果(見圖4.8)表明，只有一小部分被調(diào)查企業(yè)對“培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃的制訂”的滿意程度比較高，有1.7%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常滿意”，有10.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“滿意”。但是，絕大部分被調(diào)查企業(yè)對“培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃的制訂”并不是很滿意，有29.80%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有35.40%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有20.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分被調(diào)查企業(yè)對培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃的制訂并不是很滿意。企業(yè)在今后的績效管理中，有必要加大對“培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃的制訂”的重視程度，尤其是要重視管理人員“培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃的制訂”。

9、對整個(gè)績效管理體系總體情況的滿意程度

調(diào)查結(jié)果(見圖4.9)表明，只有一小部分被調(diào)查企業(yè)對“績效管理體系的總體情況”的滿意程度比較高，有1.5%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常滿意”，有15.7%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“滿意”。但是，絕大部分被調(diào)查企業(yè)對“績效管理體系的總體情況”并不是很滿意，有46.50%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有23.10%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有11.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分被調(diào)查企業(yè)對績效管理體系并不很滿意。可見，雖然大部分企業(yè)開始引進(jìn)了績效管理體系，但是績效管理體系還存在很多不如人意的地方，企業(yè)還需要花大力起去改進(jìn)整個(gè)績效管理體系。

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