總結(jié)是一種對自己進(jìn)行成長評價的方式。在寫總結(jié)時，我們還可以進(jìn)行自我評價和目標(biāo)設(shè)定，以此來進(jìn)一步完善總結(jié)。這些范文可能涵蓋了一些你之前從未接觸過或思考過的內(nèi)容。

渠道管理利劍論文篇一

摘要：關(guān)系營銷理論于20世紀(jì)80年代末成為一門科學(xué)，受到了學(xué)術(shù)界的廣泛重視。每個企業(yè)都應(yīng)從實際出發(fā)，確定與渠道成員保持何種程度的關(guān)系。合作伙伴關(guān)系及戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新型的渠道關(guān)系，強調(diào)的是制造商與渠道成員之間持續(xù)和相互的支持關(guān)系，其目的是建立更加主動的渠道伙伴聯(lián)盟。

1、關(guān)系營銷理論的產(chǎn)生與發(fā)展。

關(guān)系營銷理論的出現(xiàn)起源于消費品主導(dǎo)環(huán)境中對服務(wù)和產(chǎn)業(yè)營銷特例的研究，并于20世紀(jì)80年代末成為一門科學(xué)，在北美大陸廣泛傳播。尤其是服務(wù)產(chǎn)品的特點和工業(yè)品技術(shù)上的復(fù)雜性使人們突破了產(chǎn)品交易的局限，引起了對營銷交換過程，特別是企業(yè)與顧客接觸過程的足夠重視，建立、維持和加強與顧客之間的關(guān)系成為開展市場導(dǎo)向營銷活動的前提。關(guān)系營銷學(xué)者以服務(wù)市場營銷為背景，并從中借用大量的概念和術(shù)語，經(jīng)過一定的概括和精煉，創(chuàng)建了一套全新的營銷理論體系。關(guān)系營銷理論的提出受到了學(xué)術(shù)界的廣泛重視，菲利普·科特勒教授肯定了由一般營銷向關(guān)系營銷的轉(zhuǎn)變是當(dāng)今營銷學(xué)科變革的重要趨勢，而且關(guān)系營銷理論是對現(xiàn)代營銷學(xué)從理論到方法的有益補充。

目前，關(guān)系營銷理論呈現(xiàn)出角度各異、門派眾多的叢林狀態(tài)。在眾多的關(guān)系營銷理論中，有兩個重要的學(xué)派，即imp小組的產(chǎn)業(yè)營銷關(guān)系理論學(xué)派和nordic服務(wù)營銷關(guān)系理論學(xué)派，他們代表著當(dāng)前兩種重要的研究傾向。imp關(guān)系營銷理論從對產(chǎn)業(yè)市場供應(yīng)商與客戶之間長期、復(fù)雜的供應(yīng)關(guān)系出發(fā)，把買賣雙方單一的關(guān)系擴展到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的研究，分析多種關(guān)系間的聯(lián)系和影響，并把企業(yè)看成是處于買賣方、合伙人、政府等組成的多元網(wǎng)絡(luò)之中，其買賣關(guān)系要受到其他關(guān)系的影響。以芬蘭學(xué)者格魯諾斯教授為代表的nordic服務(wù)營銷關(guān)系學(xué)派則以顧客與企業(yè)的`關(guān)系為研究核心，從服務(wù)和實體產(chǎn)品的重大差異入手，認(rèn)為建立與顧客的持久關(guān)系十分重要，提出了許多分析方法和概念。

近年來，理論界有相當(dāng)一部分人開始討論制造商與其渠道成員在批發(fā)或零售業(yè)務(wù)上的親密關(guān)系問題。根據(jù)他們的觀點，只有通過建立親密無間的關(guān)系，即“伙伴關(guān)系”或戰(zhàn)略性同盟關(guān)系，制造商和渠道成員才能通力合作，以使得分銷業(yè)務(wù)迅速、高效地開展。事實上，絕大多數(shù)渠道管理觀點的共同之處就是，它們都以制造商與渠道成員的親密關(guān)系為基礎(chǔ)。與此同時，相反的觀點幾乎不存在。

在這場一邊倒的爭論中，有關(guān)制造商與其渠道成員間發(fā)展何種程度的關(guān)系，完全是一個戰(zhàn)略性的問題。如果渠道管理者認(rèn)為，保持親密關(guān)系可以幫助他更好地進(jìn)行渠道管理，并達(dá)到分銷目標(biāo)，這種關(guān)系就應(yīng)予以重視與發(fā)展。相反，如果渠道管理者認(rèn)為這種親密關(guān)系并不是進(jìn)行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發(fā)展。有時，它甚至可能會造成時間、精力和金錢上的浪費。每個企業(yè)都應(yīng)從實際出發(fā)，確定與其渠道成員應(yīng)保持何種程度的關(guān)系。

伯特·羅森布羅姆認(rèn)為，在解決關(guān)系親密這個戰(zhàn)略性問題上，渠道管理者可將它與分銷程度相連。一般情況下，如果渠道管理者已經(jīng)設(shè)計了一個強調(diào)深度分銷的渠道，他或許應(yīng)該考慮與其下屬的許多渠道成員保持一種松散的關(guān)系，而不是僅與幾個或一個成員保持親密關(guān)系。當(dāng)然，分銷程度并不是決定制造商與其渠道成員間關(guān)系親密程度的惟一因素，諸如目標(biāo)市場、產(chǎn)品、公司政策、中間商等許多因素都同樣起著決定作用。但分銷程度至少可以被認(rèn)為是用來解決與渠道成員建立親密關(guān)系的一個重要因素。

3．1關(guān)系營銷的利益。

盡管制造商往往容易忽視供應(yīng)商或渠道的多種活動對其企業(yè)活動的成本效益的影響，即使認(rèn)識到這些聯(lián)系，由于涉及各個獨立的企業(yè)，協(xié)商和利用這些縱向聯(lián)系以及如何分配由此產(chǎn)生的利益也可能相當(dāng)困難，但是，不應(yīng)否認(rèn)與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系可能使企業(yè)產(chǎn)生某種綜合優(yōu)勢和無形的利益。

（1）供應(yīng)商關(guān)系提供的利益。

供銷關(guān)系中，當(dāng)價值鏈中的活動互相聯(lián)系時，改變其中一項活動的實施方式便可以影響企業(yè)的綜合效益。有意地提高一項活動的成本不僅可能降低另一項活動的成本，而且也可能降低總成本。如采購和組裝之間的協(xié)調(diào)，可以降低庫存的需要。佳能就是通過購買質(zhì)量較高的鋼材以提高鍛造作業(yè)的質(zhì)量并簡化加工，從而降低總成本的。所以，有時企業(yè)可以增加外購?fù)度氲拈_銷而降低總成本，把外購?fù)度氲膯挝怀杀緣嚎s到最低限度，并非總是適宜的。當(dāng)然，在選定了投入的適當(dāng)類型和質(zhì)量以后，為外購?fù)度胫\求最佳、可能的單位成本顯然是理想的。

企業(yè)也必須系統(tǒng)地追蹤目前尚無購買關(guān)系的潛在供應(yīng)商，這就會保證能定期考慮可供選擇的供應(yīng)商和觀察現(xiàn)有供應(yīng)商的業(yè)績。企業(yè)應(yīng)選擇那些效率最高或者那些提供最低價格的供應(yīng)商。企業(yè)除了要提高自己同供應(yīng)商討價還價的能力之外，還應(yīng)該設(shè)法協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的關(guān)系，在必要時支持供應(yīng)商的技術(shù)開發(fā)，并鼓勵供應(yīng)商通過加強聯(lián)系以降低企業(yè)成本的做法。例如，馬克斯（marks）積極致力于幫助供應(yīng)商采用最先進(jìn)的技術(shù)，從而在英國零售業(yè)取得了低成本的優(yōu)勢。

（2）分銷商關(guān)系提供的利益。

正如供應(yīng)商關(guān)系一樣，與銷售渠道保持良好的聯(lián)系可能使企業(yè)及其銷售渠道的成本降低。例如在美國，精工(seiko)付給其珠寶商豐厚的費用以報答后者接受精工表修理并把表運送到精工廠，這就使精工把需要的服務(wù)點減少到最低數(shù)目并降低了加工修理和把修理程序通告顧客的成本。

一個關(guān)鍵的問題是制造商和分銷商能否從彼此信任的關(guān)系中獲得更多有形的利益。通過對美國和歐洲的1500對制造商和分銷商關(guān)系的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：如果制造商與分銷商能保持彼此信賴的關(guān)系，制造商可能獲得更多的競爭優(yōu)勢。

3．2合作伙伴關(guān)系及戰(zhàn)略聯(lián)盟。

在最近幾年，諸如分銷伙伴關(guān)系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經(jīng)銷商伙伴及戰(zhàn)略聯(lián)盟這樣的術(shù)語在營銷渠道文獻(xiàn)中出現(xiàn)的頻率越來越高。這些術(shù)語所指的是一種新型的渠道關(guān)系，它與制造商與其渠道成員傳統(tǒng)合作關(guān)系中特別設(shè)立的即時交流部門有所不同。這種伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟強調(diào)的是制造商與渠道成員間持續(xù)的和相互的支持關(guān)系，其目的是建立更加主動的團(tuán)隊、網(wǎng)絡(luò)或者渠道伙伴的聯(lián)盟。在這種渠道伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟中，傳統(tǒng)的“我們―他們”的觀念已經(jīng)被“我們”所取代。

營銷渠道合作伙伴（或戰(zhàn)略聯(lián)盟）的觀念并非最近才出現(xiàn)。在二十多年前，webster對一系列制造商及其分銷商的關(guān)系進(jìn)行了一項創(chuàng)造性研究，其中就提到了建立這種伙伴關(guān)系的方法。webster指出，在渠道成員間建立“伙伴關(guān)系”要經(jīng)歷3個階段。第一、制造商必須在可能提供的產(chǎn)品、技術(shù)支持、定價及其他相關(guān)的領(lǐng)域公布明確的政策條款；第二個階段是對現(xiàn)有供銷商完成任務(wù)的能力進(jìn)行評估；第三個階段，制造商必須定時評估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。最近幾年，webster的這一思想得到了進(jìn)一步的發(fā)展。

營銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因為這些利益是相互競爭的，所以渠道成員常常無法合作，甚至各自目標(biāo)完全相反，由此產(chǎn)生的渠道沖突往往導(dǎo)致渠道效率下降。分銷中的聯(lián)盟就是為了解決這一問題而出現(xiàn)的。在一個戰(zhàn)略聯(lián)盟中，兩個或更多的組織發(fā)生聯(lián)系從而使得他們按照各方的共同利益進(jìn)行運作。當(dāng)組織之間的聯(lián)系是持久的和廣泛的，并涉及到各方業(yè)務(wù)的許多方面時這種聯(lián)盟就是戰(zhàn)略性的。

斯特恩（louisstern）與艾－安瑟理（-ansary）認(rèn)為一個合適的聯(lián)盟必須同時擁有3個條件，即：一方有特殊的需求；另一方有滿足這些需要的能力；雙方都面臨著退出關(guān)系的壁壘。前兩個條件是創(chuàng)造特別的價值增值的基礎(chǔ)，這是戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本。最后一個條件，即退出壁壘是保護(hù)一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢？一般來說，有嚴(yán)格規(guī)則的或者雙方具有相互依賴性的關(guān)系聯(lián)盟，解脫關(guān)系會非常困難，于是各方寧愿投資以維持關(guān)系。

聯(lián)盟的基礎(chǔ)是信任，是一方對另一方誠實度的信心。而經(jīng)濟(jì)性滿足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是聯(lián)盟的動因也是聯(lián)盟的結(jié)果。這是因為作為一個成員，從關(guān)系中得到的財務(wù)報酬越多，其信任度就會越高。這會加強聯(lián)盟，從而會更高效地共同工作。一般認(rèn)為在能夠提供資源、成長和機會的環(huán)境中，與已知的渠道成員最有可能建立良好的關(guān)系，從而成為好的伙伴。

另外，有兩個基本因素對所有建立信任和創(chuàng)建聯(lián)盟的努力是關(guān)鍵的。第一是坦率、雙向和經(jīng)常的溝通。第二是要經(jīng)歷時間，聯(lián)盟的實現(xiàn)需要進(jìn)行培育———成長、成熟和發(fā)展成為有價值的資產(chǎn)。雖然聯(lián)盟能夠被迅速破壞，但它們無法很快被建立起來。建立和保持渠道聯(lián)盟關(guān)系的戰(zhàn)略需要資源和耐心。

4、結(jié)束語。

關(guān)系營銷是營銷理論上的一大突破，由一般營銷向關(guān)系營銷的轉(zhuǎn)變是當(dāng)今營銷學(xué)科變革的重要趨勢。制造商與其渠道成員在批發(fā)或零售業(yè)務(wù)上的親密關(guān)系問題受到了理論界的極大重視，大部分學(xué)者認(rèn)為制造商與渠道成員之間應(yīng)該建立親密關(guān)系，事實上如果渠道管理者認(rèn)為這種親密關(guān)系并不是進(jìn)行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發(fā)展。關(guān)系營銷為處理渠道成員關(guān)系提供了一種思路，即每個企業(yè)都應(yīng)從實際出發(fā)，確定與其渠道成員應(yīng)保持何種程度的關(guān)系。建立在坦率、雙向和經(jīng)常性的溝通基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略聯(lián)盟對渠道關(guān)系的處理十分重要，當(dāng)然維持聯(lián)盟需要時間、耐心和資源。

參考文獻(xiàn)。

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5陳濤.國外營銷渠道沖突及其管理研究綜述［j］．外國經(jīng)濟(jì)與管理，2003（8）。

渠道管理利劍論文篇二

新產(chǎn)品開發(fā)日益成為企業(yè)成功經(jīng)營的核心。持續(xù)推出新產(chǎn)品將使企業(yè)立于不敗之地，而卓有成效的新產(chǎn)品開發(fā)取決于優(yōu)秀的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊。人們的共同結(jié)論是“有什么樣的開發(fā)團(tuán)隊就有什么樣的新產(chǎn)品”這可以說是一條定律。大至一個企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)活動質(zhì)量，小到一個具體的新產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量，接觸和評估其團(tuán)隊都是最直觀、最有效的方法。對新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的評價來源于相互作用的三個方面：團(tuán)隊中的個人、團(tuán)隊機制和團(tuán)隊文化。對于企業(yè)的高層管理者來說，他們當(dāng)中的很多人并不是產(chǎn)品專家，他們對于新產(chǎn)品開發(fā)的管理更多地體現(xiàn)為對新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的管理。

研發(fā)團(tuán)隊有哪些形式？

新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的組織形式是由新產(chǎn)品開發(fā)項目的性質(zhì)決定的。開發(fā)團(tuán)隊的組織原則是：開發(fā)項目越復(fù)雜，對企業(yè)的意義越重大，開發(fā)團(tuán)隊就越獨立，就越需要減少企業(yè)日常工作的影響。對于消費品企業(yè)，開發(fā)團(tuán)隊一般有以下三種類型：“跨部門臨時團(tuán)隊”的組織形式是在消費品的新產(chǎn)品開發(fā)中最常見的、基本的組織形式，于管理的組織形式。說它“基本”，是因為在其它兩種團(tuán)隊類型的早期，經(jīng)常以“跨部門臨時團(tuán)隊”的形式出現(xiàn)；說它“難于管理”，是因為部門之間存在著觀念和信息的“壁壘”，這些壁壘很難打破，而打破這些“壁壘”，恰恰是新產(chǎn)品開發(fā)管理的關(guān)鍵。正是基于以上原因，“跨部門臨時團(tuán)隊”是我們論述的重點。在很多高技術(shù)企業(yè)，技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊多采用獨立的專職團(tuán)隊形式。開發(fā)人員被“關(guān)”在一個舒適的、“與世隔絕”的空間里，在特定的時間內(nèi)展開“科研攻關(guān)”。

研發(fā)團(tuán)隊如何形成好的機制？

建設(shè)開發(fā)團(tuán)隊的工作機制，其目的在于溝通信息、明確責(zé)任、協(xié)調(diào)進(jìn)度。工作機制可以分為兩種：正式機制和非正式機制。正式機制多體現(xiàn)為團(tuán)隊會議，非正式機制則是不同部門的開發(fā)人員之間的隨機交流。在很多消費品生產(chǎn)企業(yè)，新產(chǎn)品開發(fā)項目的主要責(zé)任者是市場部門和研發(fā)部門，因為他們是新產(chǎn)品的設(shè)計師、知識源和“專家”。開發(fā)團(tuán)隊的工作機制首先是這兩個部門的協(xié)調(diào)機制，然后才是由這兩個部門主導(dǎo)的團(tuán)隊工作機制。對于那些非正式的團(tuán)隊機制是不好用制度規(guī)定下來的，非正式的團(tuán)隊機制在很大程度上受到團(tuán)隊文化的制約。

如何建立研發(fā)團(tuán)隊文化？新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊文化是企業(yè)整體文化的組成部分，因此新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊文化具有企業(yè)文化共有特性，又有它的獨特性和自身要求。觀察新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊文化最有效的方法是“聽”，聽聽他們在交流中說些什么，是否符合新產(chǎn)品開發(fā)活動的內(nèi)在要求。如果沒有好的團(tuán)隊文化，新產(chǎn)品開發(fā)過程中就會出現(xiàn)一些莫名其妙、看似荒唐但卻是不可挽回的嚴(yán)重失誤。很多企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理為這些失誤感到苦惱，但他們往往在失誤本身上找原因，卻沒有看到隱藏在失誤背后的不健康的團(tuán)隊文化。新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊文化與新產(chǎn)品開發(fā)所需要的專業(yè)知識和技能無關(guān)，但是它卻深刻地影響著新產(chǎn)品開發(fā)工作的質(zhì)量，甚至可以說是團(tuán)隊文化塑造了新產(chǎn)品。

在很多美國公司，高級的研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人甚至沒有技術(shù)背景，但他們依然可以卓有成效地領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)，其中一個重要原因就是他們有能力塑造一個優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊文化。塑造團(tuán)隊文化的最好方法是企業(yè)高層管理者的率先垂范和團(tuán)結(jié)一致，而不是期待基層開發(fā)人員的自覺。一家公司的高層采購經(jīng)理認(rèn)為，產(chǎn)品開發(fā)所需新原科的采購在他的工作中并不重要，重要的是現(xiàn)有原材料的采購維護(hù)；一家公司的生產(chǎn)總監(jiān)認(rèn)為，新的生產(chǎn)工藝會破壞現(xiàn)有的生產(chǎn)秩序，所以需要抵制；一家公司的技術(shù)總監(jiān)認(rèn)為，他的責(zé)任只是產(chǎn)品開發(fā)成功，至于主動組織新產(chǎn)品知識培訓(xùn)則不是他份內(nèi)之事；一家公司的總經(jīng)理問道，為什么開發(fā)人員總是不切實際，異想天開？這些企業(yè)的高層經(jīng)理抱有這樣的觀點，新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊文化也就可想而知了。所以，建設(shè)良好的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊文化，需要高層管理者從自身做起。

總經(jīng)理如何管理研發(fā)團(tuán)隊？

除了把握企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品方向外，總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)活動的管理在很大程度上體現(xiàn)為對新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的整體管理。總經(jīng)理很難深入新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)細(xì)節(jié)，但在中國企業(yè)中（尤其是民營企業(yè)），總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)工作影響巨大。對這個問題的.探討，具有極為重要的現(xiàn)實意義。

建議總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的管理應(yīng)注意：

（1）容忍創(chuàng)新的“健康失敗”。鼓勵創(chuàng)新首先意味著有創(chuàng)新的意愿，其次意味著容忍“健康的失敗”。所謂“健康的失敗”是指那些付出了真誠努力的失敗。產(chǎn)品創(chuàng)新的歷程從來不是一帆風(fēng)順的，某一點的改變可能會引起連鎖反應(yīng)，“牽一發(fā)而動全身”。改變固然會有失敗的可能，但不改變就不會有成功的新產(chǎn)品。在一個“動輒得咎”的環(huán)境里，不能想象產(chǎn)品創(chuàng)新的成功?？偨?jīng)理對產(chǎn)品創(chuàng)新的影響首先在于培育一個創(chuàng)新受到鼓勵的環(huán)境。

（2）培養(yǎng)“專家意識”，減少對開發(fā)細(xì)節(jié)的干涉。產(chǎn)品創(chuàng)新的專家首先是那些敢于對產(chǎn)品創(chuàng)新負(fù)責(zé)任的人，其次才是擁有豐富產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)驗的人。在企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生沒有人敢于對產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，決策“議而不決”，然后由總經(jīng)理判斷而“定于一尊”。企業(yè)家不是神，不能洞悉一切風(fēng)險，這種決策方式從一開始就孕育很大的風(fēng)險?？偨?jīng)理需要明確責(zé)任，鼓勵負(fù)責(zé)任的勇氣，才可能在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出“專家”。

（3）打破技術(shù)部門的壁壘，重視專業(yè)的橫向交流。技術(shù)部門在中國企業(yè)中一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。但技術(shù)過程對產(chǎn)品方方面面的影響極大?？偨?jīng)理應(yīng)該鼓勵技術(shù)部門走出“黑箱”，與市場、采購、財務(wù)乃至銷售部門建立交流的機制，使技術(shù)部門看到他們的工作對企業(yè)其他部門產(chǎn)生了怎樣的影響，而技術(shù)部門也會看到產(chǎn)品創(chuàng)新的廣闊機遇。

（4）給開發(fā)人員開闊視野的見習(xí)機會。創(chuàng)新經(jīng)常來自于換一個角度來看問題，來自于找到正確的基準(zhǔn)。一年到頭埋頭于實驗室的開發(fā)人員創(chuàng)新精神一定是不活躍的。給開發(fā)人員參觀、學(xué)習(xí)、研討的機會，回過頭來審視自己的產(chǎn)品，就會產(chǎn)生新的認(rèn)識，產(chǎn)品創(chuàng)意就蘊含在這些新的認(rèn)識當(dāng)中了。

渠道管理利劍論文篇三

在新產(chǎn)品rfi/rfq階段，研發(fā)團(tuán)隊根據(jù)平臺規(guī)劃方案，產(chǎn)品規(guī)劃方案及客戶的需求信息確定好產(chǎn)品規(guī)格，需充分評估適宜的設(shè)計方案并報價。銷售人員設(shè)定好目標(biāo)價格，與客戶做好價格協(xié)商。企業(yè)根據(jù)客戶的要求及時不斷調(diào)整設(shè)計方案及報價方案，保證設(shè)計的產(chǎn)品在既定的功能要求，市場價格及銷售量下獲得可接受的利潤水平，又同時滿足客戶需求。為避免客戶在項目開發(fā)過程中，隨意變更設(shè)計從而造成新產(chǎn)品成本的增加，需在立項階段與客人談定明確的規(guī)格要求和設(shè)計變更約束條件。

2.2新產(chǎn)品開發(fā)階段。

各客戶的新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)往往緊湊密集，需整合開發(fā)資源，進(jìn)行系列化產(chǎn)品開發(fā)及試跑驗證。根據(jù)電視機的電氣、機構(gòu)、軟體的架構(gòu)及水準(zhǔn)將新機種定義為a/b/c三類機種，定義為a類機種被當(dāng)作全新機種優(yōu)先開發(fā)及試跑驗證，同系列的b/c類機種則作為衍生機種開發(fā)。全新機種在開發(fā)過程被發(fā)現(xiàn)的問題經(jīng)對策導(dǎo)入驗證有效解決后，可以將有效對策水平展開導(dǎo)入到同系列同模塊的機種項目里，這樣可以大幅度縮短機種開發(fā)時間與試跑驗證成本，避免同類模塊的機種重復(fù)試跑驗證，浪費研發(fā)資源。在新產(chǎn)品開發(fā)階段，研發(fā)成本要控制在目標(biāo)成本以內(nèi)，還需避免開發(fā)過程中存在以下問題：

（1）未明確了解客戶需求或臨時變更需求，導(dǎo)致設(shè)計變更頻繁，需追加或修改設(shè)計，不僅影響原材料的承認(rèn)進(jìn)度，新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度，也會因設(shè)計結(jié)構(gòu)，工藝，材料等多方面變更，而造成產(chǎn)品成本的增加。因此需與客戶做好充分溝通，做好內(nèi)外部需求的變更管理。

（2）選用的料件不具備可共用性或設(shè)計不具可替代性，無法因市場波動而使產(chǎn)品被重新設(shè)計利用，造成無法切換料件，變成呆滯料，從而增加物料成本及庫存管理成本。為此，研發(fā)人員應(yīng)結(jié)合設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化及零件標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，在達(dá)到規(guī)格目標(biāo)的前提下，盡量選用相同的型號和品牌，有助于采購大規(guī)模議價，協(xié)商供應(yīng)商降價，也有助于精簡進(jìn)料、倉庫、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的管理活動。

（3）只關(guān)注產(chǎn)品性能，功能的技術(shù)指標(biāo)，而忽略其他經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。如針對新工藝，新技術(shù)，需評估供應(yīng)商的現(xiàn)行技術(shù)水平是否可以穩(wěn)定地提供可靠的產(chǎn)品；針對生產(chǎn)制程，需評估是否方便生產(chǎn)組裝與拆卸，是否減少手動零件，減少輔材使用，以節(jié)省人力工時及避免因不易生產(chǎn)加工造成的品質(zhì)成本損失；針對售后維修，需評估機構(gòu)件類是否方便拆卸且不損壞其他元件，備件及電路板上的信息是否方便維修識別，專用料的售后供應(yīng)來源是否有保障等。故在設(shè)計開發(fā)階段，請采購工程師、制程工程師、品保工程師及售后工程師一起參與評審，列出可采購性、可生產(chǎn)性、可維修性評審項目及評分，將評估結(jié)果列入新機種的階段評審報告里，針對不通過的項目，研發(fā)工程師提出改善對策，并累積經(jīng)驗做法，形成設(shè)計準(zhǔn)則或檢查表，在下一個新機種開發(fā)時可以立即評估導(dǎo)入。

2.3新產(chǎn)品量產(chǎn)階段。

在新產(chǎn)品量產(chǎn)階段，為尋求利益的最大化，根據(jù)客戶訂單狀況、品質(zhì)合約及采購協(xié)議，在保障產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，企業(yè)應(yīng)持續(xù)開展降低成本的活動。

（1）成立標(biāo)桿比對分析小組，購買市場上同行生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)桿比對分析，開展頭腦風(fēng)暴，挖掘競爭對手的亮點，從電氣、機構(gòu)、電源、安規(guī)及背光模組等模塊進(jìn)行全方位評估，從設(shè)計方式、品質(zhì)水準(zhǔn)、bom成本等方面綜合評估，借鑒其好的做法，運用到下一個新機種開發(fā)項目中。

（2）成立costdown改善小組，在保障品質(zhì)的同時，結(jié)合物料的物理極限，提出可降低成本的設(shè)計方案，并加以驗證和導(dǎo)入。結(jié)合公司的采購策略，研發(fā)人員與采購人員緊密配合，在滿足品質(zhì)，交期等其他客戶需求的前提下，驗證并導(dǎo)入更低成本的供應(yīng)商資源。結(jié)語設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的推行及零件標(biāo)準(zhǔn)化的管理，為日后降低研發(fā)項目成本做好了基石鋪墊，在新產(chǎn)品項目開發(fā)各階段引入成本管理的措施做法，有助于整體降低新產(chǎn)品的研發(fā)成本，也降低整個項目的其他投入成本。

參考文獻(xiàn)。

渠道管理利劍論文篇四

渠道管理是企業(yè)為實現(xiàn)公司分銷的目標(biāo)而對現(xiàn)有渠道進(jìn)行管理，以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協(xié)調(diào)和通力合作的一切活動。渠道沖突是不可避免的，在同一品牌的分銷商之間會發(fā)生價格沖突和竄貨。渠道管理的關(guān)鍵就是要確定沖突的根源及其潛在隱患，從而建立和完善高效的渠道管理體系。

企業(yè)要做好渠道管理，就要做好對經(jīng)銷商的管理。企業(yè)要保證及時供貨，并且?guī)椭?jīng)銷商建立并理順銷售子網(wǎng)，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。加強對經(jīng)銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力;提高商品的銷售力，促進(jìn)銷售;提高資金利用率，使之成為經(jīng)銷商的重要利潤源。企業(yè)在保證供應(yīng)的基礎(chǔ)上，還要對經(jīng)銷商提供產(chǎn)品服務(wù)支持。妥善處理銷售過程中出現(xiàn)的產(chǎn)品損壞變質(zhì)、顧客投訴、顧客退貨等問題。切實保障經(jīng)銷商的利益不受無謂的損害。加強對經(jīng)銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的失誤而引起發(fā)貨不暢。加強對經(jīng)銷商訂貨的結(jié)算管理，規(guī)避結(jié)算風(fēng)險，保障制造商的利益。同時避免經(jīng)銷商利用結(jié)算便利制造市場混亂。

企業(yè)要做好對經(jīng)銷商的管理，需要有一個合理的管理設(shè)計。據(jù)專家介紹，設(shè)計一個成功的渠道系統(tǒng)，要求在分析消費者需求的基礎(chǔ)上，建立渠道目標(biāo)及限制因素，確立主要的渠道替代方案和評價方法。

首先，市場營銷渠道的設(shè)計者必須了解目標(biāo)顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平。

其次，確定渠道目標(biāo)和限制條件，不同類型的企業(yè)都會根據(jù)限制條件來確定它的渠道目標(biāo)。

最后，確定渠道模式。

渠道模式分為直接銷售渠道、間接分銷渠道、長渠道和短渠道、單渠道和多渠道、寬渠道與窄渠道，下面分別做一下介紹。

直接銷售渠道是指生產(chǎn)者將產(chǎn)品直接供應(yīng)給消費者或用戶。沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是：生產(chǎn)者――用戶。具體方式企業(yè)直接分銷的方式比較多，但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯(lián)營分銷。

間接分銷渠道是指生產(chǎn)者利用中間商將商品供應(yīng)給消費者或用戶，中間商介入交換活動。間接分銷渠道的典型形式是：生產(chǎn)者――批發(fā)商――零售商――個人消費者。

分銷渠道的長短一般是按通過流通環(huán)節(jié)的多少來劃分，具體包括以下四層：(1)零級渠道。(2)一級渠道。(3)二級渠道或者是制造商――代理商――零售商――消費者。(4)三級渠道：制造商――代理商――批發(fā)商――零售商――消費者。

單渠道和多渠道。當(dāng)企業(yè)全部產(chǎn)品都由自己直接所設(shè)的門市部銷售，或全部交給批發(fā)商經(jīng)銷，稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區(qū)采用直接渠道，在外地則采用間接渠道。

寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決于渠道的每個環(huán)節(jié)中使用同類型中問商數(shù)目的多少。企業(yè)使用的同類中間商多，產(chǎn)品在市場上的分銷面廣，稱為寬渠道。企業(yè)使用的同類中間商少，分銷渠道窄，稱為窄渠道。

有利渠道管理設(shè)計之后，并不意味著萬事大吉，企業(yè)還要注視以下渠道管理中經(jīng)常遇到這些問題：(1)渠道不統(tǒng)一容易引發(fā)廠商之間的矛盾。(2)渠道冗長造成管理難度加大。(3)渠道覆蓋面過廣。(4)企業(yè)對中間商的選擇缺乏標(biāo)準(zhǔn)。(5)忽略渠道的后續(xù)管理。(6)盲目自建網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)不能很好地掌控并管理終端。(7)新產(chǎn)品上市的渠道選擇混亂。企業(yè)如果對這些問題控制與管理不當(dāng)，勢必會引發(fā)渠道混亂，給企業(yè)帶來損失。因此，企業(yè)要做好渠道管理，還要掌握解決這些問題的途徑。

據(jù)營銷專家分析，采取以下方式能夠幫助企業(yè)解決渠道管理中常見的那些問題。

首先，統(tǒng)一企業(yè)的渠道政策。使服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，解決由于市場狹小造成的企業(yè)和中間商之間所發(fā)生的沖突。為防止竄貨應(yīng)加強巡查，為防止倒貨應(yīng)加強培訓(xùn)建立獎懲措施，人性化管理和制度化管理有效結(jié)合，培育最適合企業(yè)發(fā)展的廠商關(guān)系。

其次，減少環(huán)節(jié)，縮短貨物到達(dá)消費者的時間，廠家有效掌握終端市場供求關(guān)系，減少企業(yè)利潤被分流的可能性。

再次，廠家必須具備關(guān)注每個區(qū)域的運作的實力，提高渠道管理水平，積極應(yīng)對競爭對手對薄弱環(huán)節(jié)的重點進(jìn)攻。

還有，對中間商的選擇，不能過分強調(diào)經(jīng)銷商的實力，而忽視了很多容易發(fā)生的問題，廠商關(guān)系應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配，不同的廠家應(yīng)該對應(yīng)不同的經(jīng)銷商。選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn)：如經(jīng)營規(guī)模、管理水平、經(jīng)營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>

營銷渠道的控制與管理是個非常細(xì)膩的問題，企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況尋找更適合自己的方法。

渠道管理利劍論文篇五

論文提要：在“渠道為王，決勝終端”的大趨勢下，營銷渠道管理在業(yè)界占據(jù)著日益重要的地位。在渠道管理內(nèi)容中，對于營銷渠道的激勵更是不可或缺的重要內(nèi)容。激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的需求，執(zhí)行中可分為三個層次操作，具體措施以直接激勵和間接激勵分類進(jìn)行詳細(xì)展開。

營銷大師菲利普·科特勒在其《營銷管理》中指出：“市場營銷中間商一起構(gòu)成市場營銷渠道。市場營銷渠道是那些為使產(chǎn)品或服務(wù)能被使用或消費而配合工作的獨立經(jīng)濟(jì)組織的集合。”他認(rèn)為，營銷渠道是指那些配合起來生產(chǎn)、分配和消費某一生產(chǎn)者的貨物或勞務(wù)的所有組織或個人。即商品從制造商到達(dá)消費者手里所經(jīng)過的途徑?；蛘吒唧w地：營銷渠道指所有批發(fā)機構(gòu)、零售商店及代理商等銷售環(huán)節(jié)。在“渠道為王，決勝終端”的大趨勢下，營銷渠道管理在業(yè)界尤其是快速消費品行業(yè)占據(jù)著日益重要的地位。渠道管理內(nèi)容中，對于營銷渠道的激勵更是不可或缺的重要內(nèi)容。

一、激勵實施的前提與意義。

營銷渠道管理中，激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的各種需求。只有了解其需求，才能有的放矢地實行激勵措施，達(dá)到良好地激勵效果，使其產(chǎn)生最佳工作業(yè)績。

1、經(jīng)濟(jì)的需求：追求銷售和利益最大化，不愿承擔(dān)過多銷售費用。

2、安全的需求：理性中間商總是會把貨款安全放在第一位，不會為了完成廠商期望的銷售任務(wù)而盲目鋪貨和壓貨，給自己造成財務(wù)負(fù)擔(dān)和直接經(jīng)濟(jì)損失。同時，在經(jīng)營中力求穩(wěn)健，往往不會在市場前景不明朗的情況下做大量市場開拓工作。

3、權(quán)利的需求：力圖最大限度地控制零售客戶，希望賣場是自己的資源，自己是廠商和賣場的樞紐，不希望廠商越過自己直接和賣場溝通。

由此可知，只有激勵滿足中間商的需求，才能實現(xiàn)雙贏局面，即中間商實現(xiàn)產(chǎn)品銷售既得利益的同時，也使廠商獲得目標(biāo)利益的實現(xiàn)。換言之，激勵有利于調(diào)動中間商的積極性與主動性，有利于廠商經(jīng)銷政策的順利執(zhí)行，并且通過對中間商的控制，使其嚴(yán)格執(zhí)行廠商制定的分銷政策，進(jìn)而避免“竄貨”與跨區(qū)銷售。

二、激勵實施的三個層次。

了解了渠道中間商需要和明確了激勵的重要意義后，激勵的實施成為“決勝終端”的關(guān)鍵。詳細(xì)闡述激勵具體措施前，首先要明確的是，市場營銷工作的核心在于有效滿足客戶需求，而營銷渠道管理中激勵的核心則自然是為渠道成員提供支持。鑒于制造商與中間商是行業(yè)鏈條上的不同環(huán)節(jié)，在跨組織環(huán)境中，要建立高度互動的團(tuán)隊需要仔細(xì)設(shè)計支持項目。即營銷渠道管理中的激勵，大方向上的原則是為渠道成員提供支持項目。整體而言，支持項目一般劃分為合作性計劃、伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟和設(shè)計分銷計劃三類，支持性項目從戰(zhàn)略深度上逐級遞增。在松散的聯(lián)盟渠道中，合作性計劃為最常用的激勵方法。當(dāng)然，具體的合作計劃操作方式，取決于廠商的想像力和執(zhí)行能力。更進(jìn)一步的，是結(jié)為伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟。區(qū)別于較松散的合作形式，戰(zhàn)略聯(lián)盟強調(diào)廠商與渠道成員之間持續(xù)、相互支持的關(guān)系。通過建立更加互動的團(tuán)隊、網(wǎng)絡(luò)或者渠道伙伴的聯(lián)盟，以期產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。最后，最復(fù)雜的具有高度主動精神的營銷隊伍建立方法是分銷計劃的設(shè)計。分銷計劃不僅僅遠(yuǎn)不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴關(guān)系或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的范圍。概括言之，分銷計劃的設(shè)計幾乎涉及渠道關(guān)系中的所有方面。這一方法的核心是建立一個有計劃、有專業(yè)化管理的渠道。通過廠商和渠道成員的合作，綜合考慮兩者的需求，以到達(dá)最好的激勵效用。因為成功、全面的分銷計劃，既為渠道成員提供垂直渠道所帶來的優(yōu)勢，又維持各渠道成員間商務(wù)運作的獨立性，使雙贏狀態(tài)達(dá)到最佳化。

三、激勵實施的具體措施。

基于激勵的三大層次指導(dǎo)，激勵實施的具體措施有著不同的分類。依據(jù)激勵采取的'手段不同，可分為直接激勵和間接激勵等。直接激勵的實質(zhì)是一種獎勵政策，指通過給予物質(zhì)或金錢獎勵來肯定渠道成員在銷量和市場規(guī)范操作方面的成績。

1、采用返利的形式獎勵是實際營銷活動中應(yīng)用最廣泛的激勵方法。此外，年終獎勵政策作為返利政策的一種，由于很多中間商和廠商較為看重，應(yīng)單獨從返利政策中分離出來。實際上返利政策和年終獎勵政策內(nèi)容基本一致，主要有過程返利和銷量返利兩種：

過程返利，是一種直接管理銷售過程的激勵方式，目的在于通過考察市場運作的規(guī)范性以確保市場健康發(fā)展。過程激勵通常包括：鋪貨率、售點氣氛（即商品陳列生動化）、安全庫存、指定區(qū)域銷售、規(guī)范價格、專銷（即不銷售競品）、守約付款等。

銷量返利，是為直接刺激渠道成員的進(jìn)貨力度而設(shè)立的一種獎勵，目的在于提高銷售量和利潤。營銷實踐中通常有三種形式：銷售競賽，即對在規(guī)定的區(qū)域和時段內(nèi)銷量第一的渠道成員給予獎勵；等級進(jìn)貨獎勵，即對進(jìn)貨達(dá)到不同等級數(shù)量的渠道成員給予獎勵；定額返利，即對渠道成員達(dá)到一定數(shù)量的進(jìn)貨金額給予獎勵。

2、給予中間商盡可能豐厚的利益也是直接激勵的重要策略。通過建立合理的級差價格體系，保證利益在各層次渠道成員間的有序分配，即保證每一層次的中間商都能通過銷售產(chǎn)品取得合理的利潤。制造商應(yīng)本著公平合理、利益均沾的原則，從雙方的長期利益出發(fā)處理經(jīng)營收益的分配問題，以調(diào)動每一層次人員的積極性，渠道才能順暢，效率才能提高，尤其針對初進(jìn)入市場或知名度不高的產(chǎn)品。當(dāng)然，廠商發(fā)展的不同時間、不同階段，每一層次所起的作用不同，級差價格體系也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整。

間接激勵是指通過幫助營銷渠道成員提高服務(wù)水平、提高銷售效率和效果來擴大其利益，從而激發(fā)他們的積極性。通常采用以下幾種方式：

一是提供適銷對路的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。這是激勵中間商的一個有效措施。制造商應(yīng)該把中間商視為消費者的總代表，在產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、品種、價格和交貨時間等方面盡可能滿足中間商要求，為其創(chuàng)造良好的營銷條件。還應(yīng)根據(jù)市場需要以及中間商的要求，經(jīng)常地、合理地調(diào)節(jié)生產(chǎn)計劃，改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，改善經(jīng)營管理，生產(chǎn)物美價廉、適銷對路的產(chǎn)品。唯有此，商品才能順利地進(jìn)入最終市場。

二是積極開展促銷活動。加強對中間商廣告和促銷的支持，減少流通阻力，提高商品銷售力，促進(jìn)銷售，提高資金利用率，使之成為中間商的重要利潤源。中間商在自己區(qū)域內(nèi)進(jìn)行促銷時，制造商應(yīng)予于大力支持，比如協(xié)助中間商掌握產(chǎn)品的技術(shù)知識和開展技術(shù)服務(wù)；通過廣告宣傳，舉辦產(chǎn)品展覽和操作表演等形式來開拓產(chǎn)品銷售市場；并幫助中間商搞好商品陳列。有力的促銷既能提高產(chǎn)品品牌知名度，又幫助中間商賺取利潤，從而激發(fā)其推廣產(chǎn)品的熱情。

三是協(xié)助中間商進(jìn)行人員培訓(xùn)。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必須請中間商代為辦理。而我國現(xiàn)有中間商大多是以個體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，整體素質(zhì)不高，發(fā)展到一定時期之后，很有必要接受管理、營銷、人力資源等方面的指導(dǎo)。制造廠商幫助中間商培訓(xùn)人才的好處顯而易見：渠道維護(hù)和公司政策執(zhí)行，都必須由業(yè)務(wù)員去推動和操作。即使運用現(xiàn)代信息技術(shù)和手段，既不能取代中間商和業(yè)務(wù)員的個人技能，也不能取代簡潔而正確的市場洞察力。培訓(xùn)銷售代表的業(yè)務(wù)技能、溝通技巧和財務(wù)知識，提高中間商的整體水平，已成為消費品市場重要的非價格競爭手段。提高中間商的管理能力和營銷能力，并針對發(fā)展中遇到的具體問題，給予相應(yīng)的解決方案，這樣不僅能解決中間商目前的贏利問題，也能解決其長遠(yuǎn)的贏利問題。使中間商與廠商共同進(jìn)步，成為能和廠商長期合作的戰(zhàn)略伙伴，在合作中實現(xiàn)雙贏。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]吳金河.快速消費品營銷管理[j].銷售與市場，.8.

[2]尹亦輝.快速消費品的營銷與成長[j].中國廣告，2003.9.

渠道管理利劍論文篇六

摘要：本文通過對木地板營銷渠道變革背景、變革動因以及變革影響的分析，提出木地板營銷渠道應(yīng)向立體型多元化渠道模式方向發(fā)展的對策建議。

隨著市場競爭的日益激烈和消費者的日益成熟,營銷環(huán)境的變化致使理論指導(dǎo)武器也由最初的關(guān)注產(chǎn)品本身的4p理論發(fā)展到關(guān)注消費者的4c理論，再到本世紀(jì)初美國學(xué)者舒爾茲提出的以競爭者為導(dǎo)向的4r理論。理論的演變是營銷中實踐競爭日趨激烈的必然結(jié)果[1]。在地板同質(zhì)化嚴(yán)重的今天，企圖通過建立一個“概念”區(qū)隔（概念營銷）或建立“形象”區(qū)隔（品牌建設(shè)）[2]去保持自己的獨立性或差異化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，同類別的產(chǎn)品本身實際上的差異已經(jīng)越來越小。面對越來越多的源自眾多廠商的同質(zhì)化產(chǎn)品，加上不斷上升的宣傳和銷售費用，由于人力、財力的有限性，迫使地板廠商們越來越關(guān)注如何選擇一種有效的渠道運作模式，從而達(dá)成最大的市場覆蓋面。

二、渠道變革的動因。

木地板渠道作為連接、溝通產(chǎn)銷的中介，在市場的變革中往往表現(xiàn)最為劇烈，誰把握通路誰就把握市場[4]。建材超市作為最近出現(xiàn)的一種建材銷售業(yè)形態(tài)，成為國內(nèi)建材渠道變革的導(dǎo)火索。加之消費需求劇增的拉動、客觀條件與環(huán)境的改善、供應(yīng)方在競爭壓力下的推動，共同導(dǎo)演著建材渠道新一輪劇烈變革[5]。

（一）消費動因：需求擴大和消費水平的提高對終端銷售提出了更高的要求。

一是建材消費處于高速成長期。根據(jù)國際經(jīng)驗，在人均住房建筑面積達(dá)到30平方米之前，商品房需求會保持持續(xù)增長。2006年我國城市人均住房面積約為26平方米，因此，國內(nèi)住房需求正進(jìn)入高速增長期。因此，消費需求的劇增對渠道流量提出了新的要求。二是建材消費層次多元化。個體消費、工程消費、團(tuán)體消費、農(nóng)村消費與城鎮(zhèn)消費、品牌消費群等不同的消費主體逐漸出現(xiàn)，消費多元化要求渠道多元化，消費的專業(yè)化要求渠道專業(yè)化，消費的品牌化要求渠道品牌化。

（二）環(huán)境動因：交通運輸?shù)陌l(fā)展為直接采購提供了便利。

一方面，交通環(huán)境的改善，大規(guī)模直接采購導(dǎo)致大幅成本下降，越來越多的二三級建材市場批發(fā)與零售商開始選擇從廠方（建材產(chǎn)品的生產(chǎn)加工基地）直接采購貨物，傳統(tǒng)的層級經(jīng)銷與批發(fā)體制受到?jīng)_擊，經(jīng)銷與批發(fā)輻射范圍逐步縮?。涣硪环矫?，消費者的建材選購區(qū)域卻不斷擴大，交通的方便使得消費者不在拘泥于當(dāng)?shù)氐慕ú氖袌觯袟l件且比較方便的去大型的、規(guī)?；?、專業(yè)化的建材市場直接采購，消費者與供應(yīng)者（廠家）之間的渠道鏈越來越短。

（三）競爭動因：業(yè)態(tài)多樣、供應(yīng)增多，競爭需要成本優(yōu)勢。

一是建材超市的崛起與擴張，成本優(yōu)勢推動傳統(tǒng)市場采購渠道變革。跨國建材超市和國內(nèi)建材超市的崛起與擴張，他們的統(tǒng)一采購戰(zhàn)略使他們有強大的成本競爭優(yōu)勢和價格競爭能力。采用傳統(tǒng)模式的大中城市建材商家無法在價格上與不斷擴展的超市業(yè)態(tài)展開競爭，必將推動著建材采購渠道發(fā)生變革。二是廠家不斷加大直接供貨的范圍和力度。供過于求價格競爭微利經(jīng)營是市場經(jīng)濟(jì)的鐵定法則，巨大的建材消費需求必將帶來建材生產(chǎn)的擴大從而帶來建材產(chǎn)品的供過于求，競爭的加劇使得終端價格逐步走低。對于廠家在價格、成本與競爭的壓力下，建材生產(chǎn)商紛紛展開直銷、專賣、連鎖等直達(dá)終端的渠道模式，這樣建材產(chǎn)業(yè)的渠道鏈逐漸縮短而走向扁平化。

三、渠道變革的影響。

（一）產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)成為建材批發(fā)與集散市場的重要支撐。

大量的建材產(chǎn)品都是在原材料的基礎(chǔ)上需要經(jīng)過加工才能轉(zhuǎn)化為直接銷售的成品。由于經(jīng)銷零售商將加大直接采購力度，那些吸引了大量廠家的直設(shè)點、加工廠、中轉(zhuǎn)倉的交易市場便在批發(fā)中占有巨大優(yōu)勢，沒有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的批發(fā)市場必將走向萎縮。因此，建材加工產(chǎn)業(yè)將成為支撐傳統(tǒng)建材批發(fā)市場發(fā)展的必要基礎(chǔ)。這樣，將從兩方面產(chǎn)生未來具有生存與成長潛力和競爭優(yōu)勢的建材批發(fā)市場：一是有龐大的建材生產(chǎn)或加工產(chǎn)業(yè)群，二是有具有絕對優(yōu)勢的地理位置和交通環(huán)境，只有兩者兼?zhèn)洳拍艹蔀槲磥斫ú漠a(chǎn)品的區(qū)域集散中心。

（二）大中城市的建材市場進(jìn)入“營銷競爭”時代。

國外建材零售巨頭的大規(guī)模登陸與本土建材零售業(yè)的擴張，推動國內(nèi)大中城市建材零售由“賣方市場”步入“買方市場”。以“坐商”為基本特色的傳統(tǒng)攤位制銷售被迫在營銷策略上升級，同時，超市、賣場等新型建材零售業(yè)態(tài)在相互間的競爭壓力下開始從市場定位、品牌塑造、服務(wù)提供、規(guī)范管理等各方面引入現(xiàn)代營銷理念，展開全方位的競爭。

（三）二三級城市的傳統(tǒng)建材市場進(jìn)入更新?lián)Q代高峰期。

一是城鎮(zhèn)化建設(shè)需要。城鎮(zhèn)化建設(shè)導(dǎo)致基礎(chǔ)建設(shè)投資加大，城市人口增多，建材消費增長，二三級建材市場的現(xiàn)有容量和潛量很難滿足當(dāng)?shù)厝找嬖鲩L的建材需求，原有建材市場急需擴建。二是消費需求變化的需要。越來越多的人受到專業(yè)化市場的熏陶和具備去外地購買建材產(chǎn)品的條件。如果二三級建材市場繼續(xù)保持原有的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營模式，大量客源將會流失。三是二三級市場（地級）將成為地區(qū)建材消費的中心區(qū)。渠道層級的'縮短和扁平，將使地級城市成為地區(qū)建材批發(fā)與零售的中心區(qū)，即形成以生產(chǎn)加工基地（集散中心城市）地級市場消費者的建材消費渠道模式。如此，無論從規(guī)模采購還是從區(qū)域輻射來看，地級建材市場都需要得到擴建和更新。

四、渠道變革的對策。

基于上述動因及影響分析，為了應(yīng)對營銷渠道變革的發(fā)展變化，木地板營銷渠道模式應(yīng)在渠道的寬度和深度，以及渠道的發(fā)展方向必作戰(zhàn)略性調(diào)整?？偟陌l(fā)展戰(zhàn)略思路是構(gòu)架立體型多元化的渠道營銷模式[6]。

（一）繼續(xù)加強傳統(tǒng)的渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和精細(xì)化耕營，特別是專賣店營銷和管理。我國的生產(chǎn)力水平、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡性、流通資本相對集中和居民收入對市場需求的水平在短時間內(nèi)不會發(fā)生質(zhì)的變化。因此，傳統(tǒng)的攤位制市場將會長期存在，但它需要不斷的提升、改造以適應(yīng)不斷變化的市場需求。

（二）營銷渠道逐步向建材超市、購物中心拓展。我國實行改革開放后，經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，人民生活不斷提高，需求不斷增長。消費要求從數(shù)量轉(zhuǎn)向質(zhì)量；從品種轉(zhuǎn)向營銷渠道；從實用轉(zhuǎn)向多功能；從單一購買轉(zhuǎn)向綜合配套；從購買商品到購物環(huán)境，到系列服務(wù)。因此，一些起點高、規(guī)模大、功能全、有特色、業(yè)態(tài)新的市場，首先在富裕地區(qū)的大中城市發(fā)展起來，而且將以較快的速度向全國發(fā)展。

（三）加強產(chǎn)品營銷終端建設(shè)，與工程直銷、裝飾公司和工業(yè)消費結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過吸引“新鮮血液”，打造新經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，與各市場有影響力的經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。增強單個經(jīng)銷商與大品牌對抗，提升與終端的平等對話權(quán)。

（四）渠道重心向二三級城市延伸。隨著農(nóng)村收入水平的提高和渠道層級的縮短和扁平，地級城市成為地區(qū)建材批發(fā)與零售的中心區(qū)，形成以生產(chǎn)加工基地（集散中心城市）地級市場消費者的建材消費渠道模式，能有效滿足消費需求和適應(yīng)城鎮(zhèn)化發(fā)展的形勢。

參考文獻(xiàn)。

[2]嚴(yán)世華，cs經(jīng)營法[m]，北京，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2003，第89頁。

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渠道管理利劍論文篇七

市場營銷渠道是一套系統(tǒng)性、完整性的組織，致力于推動產(chǎn)品及服務(wù)的順利使用或者消費。市場營銷渠道對于企業(yè)發(fā)展來說至關(guān)重要，同時對營銷策略產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

（一）確保企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行。企業(yè)作為生產(chǎn)與經(jīng)營商品的基本單位，企業(yè)產(chǎn)品既要符合社會發(fā)展需要，也需要通過一定渠道銷售，才能真正體現(xiàn)產(chǎn)品價值，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營利潤目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)。而企業(yè)產(chǎn)品的及時銷售，只有通過一定的銷售渠道才能完成，如果渠道不暢通，難以回收企業(yè)產(chǎn)品價值，造成企業(yè)再生產(chǎn)的障礙。

（二）影響產(chǎn)品決策。企業(yè)市場營銷的銷售渠道，與產(chǎn)品決策密切相關(guān)。也就是滿足時間、空間及數(shù)量、質(zhì)量等需求，直接關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品策略的成功與否。通過確定營銷渠道，決定了產(chǎn)品的促銷與定位狀況。

（三）加速企業(yè)產(chǎn)品流通速度。通過選擇科學(xué)合理的營銷渠道，可確保企業(yè)生產(chǎn)的順利進(jìn)行，提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)營銷渠道狀況、數(shù)量多少等，與企業(yè)產(chǎn)品銷售直接掛鉤。因此，科學(xué)的營銷渠道，可加速企業(yè)各項管理職能順利實現(xiàn)，加快開拓新渠道及產(chǎn)品流動速度，提高企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)效率，以確保企業(yè)通過同樣的資金生產(chǎn)出更多產(chǎn)品，降低成本，并減少產(chǎn)品在銷售過程中產(chǎn)生的損失，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。

（一）不斷拓寬銷售通路。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，提高了環(huán)境的不確定性。再加上互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的應(yīng)用，市場上的空間界線已經(jīng)被打破。因此，隨著技術(shù)變革的加速以及信息爆炸發(fā)展，造成環(huán)境要素聯(lián)系的復(fù)雜性，這些都對拓寬銷售通路提出了更高要求。通過對營銷渠道的拓寬，是對原有市場營銷不當(dāng)之處的修正與創(chuàng)新，可結(jié)合市場實際需要情況，加快渠道的優(yōu)化和開發(fā)。實際上，拓寬通路是不斷創(chuàng)造價值的方法，將是未來企業(yè)發(fā)展中，市場營銷渠道創(chuàng)新的主要形式之一。當(dāng)前市場提出的“超級終端零售”，就是憑借強大的通路規(guī)模優(yōu)勢，加快渠道創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)利益的擴大化。

（二）加快建立分銷聯(lián)盟。在傳統(tǒng)市場營銷渠道中，大多以生產(chǎn)廠家為出發(fā)點，首先確定一級經(jīng)銷商;然后從一級經(jīng)銷商逐次確定次級經(jīng)銷商，直到產(chǎn)品流到終端零售商。在這種層層下放的模式中，企業(yè)僅參與了一級經(jīng)銷商的選擇，而對后續(xù)營銷渠道及終端渠道等缺乏絕對的控制權(quán)。隨著市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品特性及消費者需求等要素選擇零售終端，綜合考慮各方利益，并根據(jù)中間商的信譽、實力以及中間商與零售終端的利益關(guān)系等，向上決定中間商，直到參與企業(yè)直接聯(lián)系的一級經(jīng)銷商，進(jìn)而將整條渠道納入到企業(yè)的營銷體系中，建立統(tǒng)一的分校戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過這種合作關(guān)系，消除了商家與廠家之間的各自利益沖突，二者結(jié)為利益共同體，確保渠道健康、穩(wěn)定的發(fā)展。

（三）實現(xiàn)合作營銷。所謂合作營銷模式，并不單純是企業(yè)與企業(yè)之間的簡單共享與交流，而是通過企業(yè)之間的結(jié)盟與合作，分享不同的消費群體，同時也促進(jìn)消費群體享受結(jié)盟企業(yè)的商品和服務(wù)。例如6月，北京汽車集團(tuán)有限公司和戴姆勒股份公司簽訂了一份戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方達(dá)成協(xié)議，將北京奔馳和奔馳中國的在華營銷領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)深層合作與資源整合，實現(xiàn)了二者在市場推廣、銷售渠道等方面的協(xié)調(diào)一致、統(tǒng)一部署，充分利用各自的人脈資源與市場資源，形成營銷合力。通過這種合作，奔馳的營銷渠道實現(xiàn)了進(jìn)一步整合，雙方將通過協(xié)議合資成立銷售公司，奔馳品牌的國產(chǎn)車和進(jìn)口車實現(xiàn)在華的銷售統(tǒng)一。因此，通過合作營銷，一方面，本企業(yè)的消費者，既可享受由該企業(yè)提供的`產(chǎn)品或者服務(wù)，同時也可按照企業(yè)簽訂的聯(lián)盟協(xié)議享受其聯(lián)盟企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)，在一定程度上擴大了企業(yè)的售后服務(wù)規(guī)模與水平，讓消費者獲得更多優(yōu)惠，而消費者既享受了聯(lián)盟企業(yè)的商品或者服務(wù)，也會因此成為聯(lián)盟企業(yè)的下一個消費者，實現(xiàn)合作營銷企業(yè)之間的共享與進(jìn)一步交流。

（四）產(chǎn)品的分解與渠道組合。所謂產(chǎn)品的分解與渠道組合，就是在整體渠道中，促進(jìn)產(chǎn)品的良好分解和組合。實際上，這種系統(tǒng)是一個真正的“統(tǒng)一體”。在“統(tǒng)一體”中，內(nèi)部成員的利益關(guān)系實現(xiàn)了統(tǒng)一性、一致性，可確保長期的均衡與穩(wěn)定。渠道內(nèi)的成員，在產(chǎn)品分解與創(chuàng)新方面，需保持一致，因此共同發(fā)展及長期利益的最大化，成為營銷渠道的最佳選擇，也是行動規(guī)范。例如，北京奔馳公司與經(jīng)銷商、國際金融租賃專業(yè)公司等加強合作，在授權(quán)經(jīng)銷商的前提下，推出了一種全新客戶購車模式——汽車租賃業(yè)務(wù)。北京奔馳公司，希望通過與金融租賃公司的合作，在汽車廠家與經(jīng)銷商、購車消費者之間架起溝通的橋梁，通過這座橋梁，可為消費者提供更好、更便捷的服務(wù)。通過租賃購車的方法，減少了過去貸款購車的復(fù)雜手續(xù)，再加上前期購車手續(xù)的簡單化、高效化，而首次支付費用遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銀行貸款的首付，月租更具吸引力，為消費者和企業(yè)節(jié)省了首付資金及各種稅費、保險費等，為企業(yè)獲得更多的流動資金，便于企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展?？梢?，租賃汽車是當(dāng)前企業(yè)融資的創(chuàng)新手段之一，不僅給北京奔馳公司添加了全新營銷渠道，擴大消費通路，也可通過對二手車的回收，給經(jīng)銷商提供更多的高質(zhì)量、穩(wěn)定二手車源。利于加快二手車經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高租賃售后服務(wù)的盈利點，為更多間接消費者提供利益及便捷服務(wù)等。因此，汽車租賃業(yè)務(wù)對于北京奔馳來說，是一種多方共贏、共同發(fā)展的汽車營銷策略。

通過產(chǎn)品的分解與渠道組合，建立的系統(tǒng)不再需要大額投資，這種低成本運營，讓更多企業(yè)負(fù)擔(dān)得起，敢于創(chuàng)新，減少了市場營銷風(fēng)險。對于低成本的產(chǎn)品投資來說，這是最好的營銷渠道選擇方法。

渠道管理利劍論文篇八

目前家電行業(yè)中的運營模式主要有兩種，一種是產(chǎn)銷研一體的事業(yè)部模式，另一種是產(chǎn)銷研分離的經(jīng)營公司模式。每一種模式都各有利弊。

產(chǎn)銷研分離的模式，能夠很好的整合不同產(chǎn)品之間的研發(fā)資源、生產(chǎn)資源和營銷資源。主要的好處體現(xiàn)在對于資源的整合和有效利用上，但是其致命的弱點卻是不同子公司之間的溝通成本直線上升，溝通效率的下降。例如：生產(chǎn)公司與銷售公司在訂單確定、質(zhì)量問題責(zé)任歸屬等方面都會產(chǎn)生扯皮的現(xiàn)象，而研發(fā)部門對銷售公司提出的產(chǎn)品要求可能不屑一顧、自玩一套等等。

產(chǎn)銷研分離的模式當(dāng)中，矛盾最尖銳的雙方往往是研發(fā)和銷售。

“換位思考”是一個人人皆知的道理，然而當(dāng)關(guān)系到個人利益與他人利益權(quán)衡的時候，很多人又會甘愿去違背它。研發(fā)與營銷矛盾的根源，主要就來源于雙方考慮問題的出發(fā)點。

換句話說，研發(fā)人員在立項的時候考慮的更多的是要去立那些自己更容易完成、更容易拿到獎金的開發(fā)項目，而不是站在消費者的角度，去開發(fā)更多能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的應(yīng)市產(chǎn)品。而對于營銷系統(tǒng)的人員來說，他們自然希望研發(fā)開發(fā)出來的每一款產(chǎn)品都能夠深受消費者的喜愛，因為這樣將便于他們拿到自己的獎金。

于是，營銷和研發(fā)的矛盾就變得尖銳起來。營銷要求的產(chǎn)品，可能研發(fā)人員考慮到開發(fā)難度大、周期長，不愿意去做。而研發(fā)人員開發(fā)的產(chǎn)品，營銷系統(tǒng)又可能會認(rèn)為功能過于簡單平庸，投入市場后無法起到“一石激起千層浪”的轟動效果，而往往投入大量推廣資源后“石沉大海”。

我曾經(jīng)走訪過長三角的一家外資冰箱企業(yè)，聽其一位銷售部門負(fù)責(zé)人講了一個讓人哭笑不得的故事。該品牌準(zhǔn)備上市具有飲水機、自動制冰、吧臺等先進(jìn)功能的對開門冰箱，以跟上行業(yè)潮流，同時強化自身品牌的高端形象。但是開發(fā)要求輸出給研發(fā)部門后，得到的答復(fù)是開發(fā)難度大、周期長，現(xiàn)在只能開發(fā)具有冷凍、冷藏及制冰功能的低端對開門產(chǎn)品。開發(fā)工作還沒有開始，功能就被大打折扣。在新品評審會上，有人提出冷藏室后背風(fēng)道有明顯泡沫露出，且清晰可見，必須將其做表面處理才可上市。研發(fā)部門的答復(fù)是該處為風(fēng)道無法處理，請銷售人員在終端向消費者解釋即可。雙方為此事情爭論不休，最后不歡而散。

渠道管理利劍論文篇九

下兩副圖是產(chǎn)品研發(fā)簡化流程圖，交互設(shè)計環(huán)節(jié)被增加在提出需求與視覺設(shè)計之間，可以直觀看到交互設(shè)計起到了承上啟下的作用，但實際上交互設(shè)計師做了什么，如何與其他崗位更好的合作，下面將進(jìn)行詳細(xì)的解說，在此之前，我們先記住交互設(shè)計的本質(zhì)：規(guī)劃交互行為方式，設(shè)計達(dá)成行為的最有效形式。

沒有交互設(shè)計的研發(fā)流程。

有交互設(shè)計的快速研發(fā)流程。

產(chǎn)品研發(fā)的六個層次。

下面將詳細(xì)分析每個層次都做什么，交互設(shè)計師在各個層次的職責(zé)和作用：

戰(zhàn)略層。

內(nèi)容：定義產(chǎn)品的方向、概念、定位、目標(biāo)等;。

一般是老板們高瞻遠(yuǎn)矚，產(chǎn)品經(jīng)理們深思熟慮絞盡腦汁，用研、市場、交互等同學(xué)出謀劃策，就不多說了。

范圍層。

內(nèi)容：策劃產(chǎn)品的規(guī)則、入口、功能、內(nèi)容。

負(fù)責(zé)人：產(chǎn)品經(jīng)理。

合作者：交互設(shè)計師。

輸出物：需求文檔。

在需求定義階段，產(chǎn)品經(jīng)理常會犯個錯誤——依靠描述用戶行為和界面形式來表達(dá)需求：

產(chǎn)品經(jīng)理往往必須借住自己對形式的觀察和設(shè)想，或者從用戶的角度描述其操作過程，才能明確自己想要的需求，甚至必須借助自己畫的圖來表達(dá)需求。為什么這么說，看看電腦里自己或別人的需求文檔就知道了，如圖示(這些都是產(chǎn)品經(jīng)理交給交互設(shè)計師的需求文檔中的)：