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渠道管理利劍論文篇一
摘要:關(guān)系營銷理論于20世紀(jì)80年代末成為一門科學(xué),受到了學(xué)術(shù)界的廣泛重視。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)從實(shí)際出發(fā),確定與渠道成員保持何種程度的關(guān)系。合作伙伴關(guān)系及戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新型的渠道關(guān)系,強(qiáng)調(diào)的是制造商與渠道成員之間持續(xù)和相互的支持關(guān)系,其目的是建立更加主動(dòng)的渠道伙伴聯(lián)盟。
1、關(guān)系營銷理論的產(chǎn)生與發(fā)展。
關(guān)系營銷理論的出現(xiàn)起源于消費(fèi)品主導(dǎo)環(huán)境中對服務(wù)和產(chǎn)業(yè)營銷特例的研究,并于20世紀(jì)80年代末成為一門科學(xué),在北美大陸廣泛傳播。尤其是服務(wù)產(chǎn)品的特點(diǎn)和工業(yè)品技術(shù)上的復(fù)雜性使人們突破了產(chǎn)品交易的局限,引起了對營銷交換過程,特別是企業(yè)與顧客接觸過程的足夠重視,建立、維持和加強(qiáng)與顧客之間的關(guān)系成為開展市場導(dǎo)向營銷活動(dòng)的前提。關(guān)系營銷學(xué)者以服務(wù)市場營銷為背景,并從中借用大量的概念和術(shù)語,經(jīng)過一定的概括和精煉,創(chuàng)建了一套全新的營銷理論體系。關(guān)系營銷理論的提出受到了學(xué)術(shù)界的廣泛重視,菲利普·科特勒教授肯定了由一般營銷向關(guān)系營銷的轉(zhuǎn)變是當(dāng)今營銷學(xué)科變革的重要趨勢,而且關(guān)系營銷理論是對現(xiàn)代營銷學(xué)從理論到方法的有益補(bǔ)充。
目前,關(guān)系營銷理論呈現(xiàn)出角度各異、門派眾多的叢林狀態(tài)。在眾多的關(guān)系營銷理論中,有兩個(gè)重要的學(xué)派,即imp小組的產(chǎn)業(yè)營銷關(guān)系理論學(xué)派和nordic服務(wù)營銷關(guān)系理論學(xué)派,他們代表著當(dāng)前兩種重要的研究傾向。imp關(guān)系營銷理論從對產(chǎn)業(yè)市場供應(yīng)商與客戶之間長期、復(fù)雜的供應(yīng)關(guān)系出發(fā),把買賣雙方單一的關(guān)系擴(kuò)展到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的研究,分析多種關(guān)系間的聯(lián)系和影響,并把企業(yè)看成是處于買賣方、合伙人、政府等組成的多元網(wǎng)絡(luò)之中,其買賣關(guān)系要受到其他關(guān)系的影響。以芬蘭學(xué)者格魯諾斯教授為代表的nordic服務(wù)營銷關(guān)系學(xué)派則以顧客與企業(yè)的`關(guān)系為研究核心,從服務(wù)和實(shí)體產(chǎn)品的重大差異入手,認(rèn)為建立與顧客的持久關(guān)系十分重要,提出了許多分析方法和概念。
近年來,理論界有相當(dāng)一部分人開始討論制造商與其渠道成員在批發(fā)或零售業(yè)務(wù)上的親密關(guān)系問題。根據(jù)他們的觀點(diǎn),只有通過建立親密無間的關(guān)系,即“伙伴關(guān)系”或戰(zhàn)略性同盟關(guān)系,制造商和渠道成員才能通力合作,以使得分銷業(yè)務(wù)迅速、高效地開展。事實(shí)上,絕大多數(shù)渠道管理觀點(diǎn)的共同之處就是,它們都以制造商與渠道成員的親密關(guān)系為基礎(chǔ)。與此同時(shí),相反的觀點(diǎn)幾乎不存在。
在這場一邊倒的爭論中,有關(guān)制造商與其渠道成員間發(fā)展何種程度的關(guān)系,完全是一個(gè)戰(zhàn)略性的問題。如果渠道管理者認(rèn)為,保持親密關(guān)系可以幫助他更好地進(jìn)行渠道管理,并達(dá)到分銷目標(biāo),這種關(guān)系就應(yīng)予以重視與發(fā)展。相反,如果渠道管理者認(rèn)為這種親密關(guān)系并不是進(jìn)行有效渠道管理必不可少的一份子,那么它就可以不必重點(diǎn)發(fā)展。有時(shí),它甚至可能會(huì)造成時(shí)間、精力和金錢上的浪費(fèi)。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)從實(shí)際出發(fā),確定與其渠道成員應(yīng)保持何種程度的關(guān)系。
伯特·羅森布羅姆認(rèn)為,在解決關(guān)系親密這個(gè)戰(zhàn)略性問題上,渠道管理者可將它與分銷程度相連。一般情況下,如果渠道管理者已經(jīng)設(shè)計(jì)了一個(gè)強(qiáng)調(diào)深度分銷的渠道,他或許應(yīng)該考慮與其下屬的許多渠道成員保持一種松散的關(guān)系,而不是僅與幾個(gè)或一個(gè)成員保持親密關(guān)系。當(dāng)然,分銷程度并不是決定制造商與其渠道成員間關(guān)系親密程度的惟一因素,諸如目標(biāo)市場、產(chǎn)品、公司政策、中間商等許多因素都同樣起著決定作用。但分銷程度至少可以被認(rèn)為是用來解決與渠道成員建立親密關(guān)系的一個(gè)重要因素。
3.1關(guān)系營銷的利益。
盡管制造商往往容易忽視供應(yīng)商或渠道的多種活動(dòng)對其企業(yè)活動(dòng)的成本效益的影響,即使認(rèn)識(shí)到這些聯(lián)系,由于涉及各個(gè)獨(dú)立的企業(yè),協(xié)商和利用這些縱向聯(lián)系以及如何分配由此產(chǎn)生的利益也可能相當(dāng)困難,但是,不應(yīng)否認(rèn)與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系可能使企業(yè)產(chǎn)生某種綜合優(yōu)勢和無形的利益。
(1)供應(yīng)商關(guān)系提供的利益。
供銷關(guān)系中,當(dāng)價(jià)值鏈中的活動(dòng)互相聯(lián)系時(shí),改變其中一項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)施方式便可以影響企業(yè)的綜合效益。有意地提高一項(xiàng)活動(dòng)的成本不僅可能降低另一項(xiàng)活動(dòng)的成本,而且也可能降低總成本。如采購和組裝之間的協(xié)調(diào),可以降低庫存的需要。佳能就是通過購買質(zhì)量較高的鋼材以提高鍛造作業(yè)的質(zhì)量并簡化加工,從而降低總成本的。所以,有時(shí)企業(yè)可以增加外購?fù)度氲拈_銷而降低總成本,把外購?fù)度氲膯挝怀杀緣嚎s到最低限度,并非總是適宜的。當(dāng)然,在選定了投入的適當(dāng)類型和質(zhì)量以后,為外購?fù)度胫\求最佳、可能的單位成本顯然是理想的。
企業(yè)也必須系統(tǒng)地追蹤目前尚無購買關(guān)系的潛在供應(yīng)商,這就會(huì)保證能定期考慮可供選擇的供應(yīng)商和觀察現(xiàn)有供應(yīng)商的業(yè)績。企業(yè)應(yīng)選擇那些效率最高或者那些提供最低價(jià)格的供應(yīng)商。企業(yè)除了要提高自己同供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力之外,還應(yīng)該設(shè)法協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的關(guān)系,在必要時(shí)支持供應(yīng)商的技術(shù)開發(fā),并鼓勵(lì)供應(yīng)商通過加強(qiáng)聯(lián)系以降低企業(yè)成本的做法。例如,馬克斯(marks)積極致力于幫助供應(yīng)商采用最先進(jìn)的技術(shù),從而在英國零售業(yè)取得了低成本的優(yōu)勢。
(2)分銷商關(guān)系提供的利益。
正如供應(yīng)商關(guān)系一樣,與銷售渠道保持良好的聯(lián)系可能使企業(yè)及其銷售渠道的成本降低。例如在美國,精工(seiko)付給其珠寶商豐厚的費(fèi)用以報(bào)答后者接受精工表修理并把表運(yùn)送到精工廠,這就使精工把需要的服務(wù)點(diǎn)減少到最低數(shù)目并降低了加工修理和把修理程序通告顧客的成本。
一個(gè)關(guān)鍵的問題是制造商和分銷商能否從彼此信任的關(guān)系中獲得更多有形的利益。通過對美國和歐洲的1500對制造商和分銷商關(guān)系的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn):如果制造商與分銷商能保持彼此信賴的關(guān)系,制造商可能獲得更多的競爭優(yōu)勢。
3.2合作伙伴關(guān)系及戰(zhàn)略聯(lián)盟。
在最近幾年,諸如分銷伙伴關(guān)系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經(jīng)銷商伙伴及戰(zhàn)略聯(lián)盟這樣的術(shù)語在營銷渠道文獻(xiàn)中出現(xiàn)的頻率越來越高。這些術(shù)語所指的是一種新型的渠道關(guān)系,它與制造商與其渠道成員傳統(tǒng)合作關(guān)系中特別設(shè)立的即時(shí)交流部門有所不同。這種伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)的是制造商與渠道成員間持續(xù)的和相互的支持關(guān)系,其目的是建立更加主動(dòng)的團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)絡(luò)或者渠道伙伴的聯(lián)盟。在這種渠道伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟中,傳統(tǒng)的“我們―他們”的觀念已經(jīng)被“我們”所取代。
營銷渠道合作伙伴(或戰(zhàn)略聯(lián)盟)的觀念并非最近才出現(xiàn)。在二十多年前,webster對一系列制造商及其分銷商的關(guān)系進(jìn)行了一項(xiàng)創(chuàng)造性研究,其中就提到了建立這種伙伴關(guān)系的方法。webster指出,在渠道成員間建立“伙伴關(guān)系”要經(jīng)歷3個(gè)階段。第一、制造商必須在可能提供的產(chǎn)品、技術(shù)支持、定價(jià)及其他相關(guān)的領(lǐng)域公布明確的政策條款;第二個(gè)階段是對現(xiàn)有供銷商完成任務(wù)的能力進(jìn)行評估;第三個(gè)階段,制造商必須定時(shí)評估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。最近幾年,webster的這一思想得到了進(jìn)一步的發(fā)展。
營銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成,因?yàn)檫@些利益是相互競爭的,所以渠道成員常常無法合作,甚至各自目標(biāo)完全相反,由此產(chǎn)生的渠道沖突往往導(dǎo)致渠道效率下降。分銷中的聯(lián)盟就是為了解決這一問題而出現(xiàn)的。在一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中,兩個(gè)或更多的組織發(fā)生聯(lián)系從而使得他們按照各方的共同利益進(jìn)行運(yùn)作。當(dāng)組織之間的聯(lián)系是持久的和廣泛的,并涉及到各方業(yè)務(wù)的許多方面時(shí)這種聯(lián)盟就是戰(zhàn)略性的。
斯特恩(louisstern)與艾-安瑟理(-ansary)認(rèn)為一個(gè)合適的聯(lián)盟必須同時(shí)擁有3個(gè)條件,即:一方有特殊的需求;另一方有滿足這些需要的能力;雙方都面臨著退出關(guān)系的壁壘。前兩個(gè)條件是創(chuàng)造特別的價(jià)值增值的基礎(chǔ),這是戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本。最后一個(gè)條件,即退出壁壘是保護(hù)一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢?一般來說,有嚴(yán)格規(guī)則的或者雙方具有相互依賴性的關(guān)系聯(lián)盟,解脫關(guān)系會(huì)非常困難,于是各方寧愿投資以維持關(guān)系。
聯(lián)盟的基礎(chǔ)是信任,是一方對另一方誠實(shí)度的信心。而經(jīng)濟(jì)性滿足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是聯(lián)盟的動(dòng)因也是聯(lián)盟的結(jié)果。這是因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)成員,從關(guān)系中得到的財(cái)務(wù)報(bào)酬越多,其信任度就會(huì)越高。這會(huì)加強(qiáng)聯(lián)盟,從而會(huì)更高效地共同工作。一般認(rèn)為在能夠提供資源、成長和機(jī)會(huì)的環(huán)境中,與已知的渠道成員最有可能建立良好的關(guān)系,從而成為好的伙伴。
另外,有兩個(gè)基本因素對所有建立信任和創(chuàng)建聯(lián)盟的努力是關(guān)鍵的。第一是坦率、雙向和經(jīng)常的溝通。第二是要經(jīng)歷時(shí)間,聯(lián)盟的實(shí)現(xiàn)需要進(jìn)行培育———成長、成熟和發(fā)展成為有價(jià)值的資產(chǎn)。雖然聯(lián)盟能夠被迅速破壞,但它們無法很快被建立起來。建立和保持渠道聯(lián)盟關(guān)系的戰(zhàn)略需要資源和耐心。
4、結(jié)束語。
關(guān)系營銷是營銷理論上的一大突破,由一般營銷向關(guān)系營銷的轉(zhuǎn)變是當(dāng)今營銷學(xué)科變革的重要趨勢。制造商與其渠道成員在批發(fā)或零售業(yè)務(wù)上的親密關(guān)系問題受到了理論界的極大重視,大部分學(xué)者認(rèn)為制造商與渠道成員之間應(yīng)該建立親密關(guān)系,事實(shí)上如果渠道管理者認(rèn)為這種親密關(guān)系并不是進(jìn)行有效渠道管理必不可少的一份子,那么它就可以不必重點(diǎn)發(fā)展。關(guān)系營銷為處理渠道成員關(guān)系提供了一種思路,即每個(gè)企業(yè)都應(yīng)從實(shí)際出發(fā),確定與其渠道成員應(yīng)保持何種程度的關(guān)系。建立在坦率、雙向和經(jīng)常性的溝通基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略聯(lián)盟對渠道關(guān)系的處理十分重要,當(dāng)然維持聯(lián)盟需要時(shí)間、耐心和資源。
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渠道管理利劍論文篇二
新產(chǎn)品開發(fā)日益成為企業(yè)成功經(jīng)營的核心。持續(xù)推出新產(chǎn)品將使企業(yè)立于不敗之地,而卓有成效的新產(chǎn)品開發(fā)取決于優(yōu)秀的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。人們的共同結(jié)論是“有什么樣的開發(fā)團(tuán)隊(duì)就有什么樣的新產(chǎn)品”這可以說是一條定律。大至一個(gè)企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)質(zhì)量,小到一個(gè)具體的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量,接觸和評估其團(tuán)隊(duì)都是最直觀、最有效的方法。對新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的評價(jià)來源于相互作用的三個(gè)方面:團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)機(jī)制和團(tuán)隊(duì)文化。對于企業(yè)的高層管理者來說,他們當(dāng)中的很多人并不是產(chǎn)品專家,他們對于新產(chǎn)品開發(fā)的管理更多地體現(xiàn)為對新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理。
研發(fā)團(tuán)隊(duì)有哪些形式?
新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織形式是由新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的性質(zhì)決定的。開發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織原則是:開發(fā)項(xiàng)目越復(fù)雜,對企業(yè)的意義越重大,開發(fā)團(tuán)隊(duì)就越獨(dú)立,就越需要減少企業(yè)日常工作的影響。對于消費(fèi)品企業(yè),開發(fā)團(tuán)隊(duì)一般有以下三種類型:“跨部門臨時(shí)團(tuán)隊(duì)”的組織形式是在消費(fèi)品的新產(chǎn)品開發(fā)中最常見的、基本的組織形式,于管理的組織形式。說它“基本”,是因?yàn)樵谄渌鼉煞N團(tuán)隊(duì)類型的早期,經(jīng)常以“跨部門臨時(shí)團(tuán)隊(duì)”的形式出現(xiàn);說它“難于管理”,是因?yàn)椴块T之間存在著觀念和信息的“壁壘”,這些壁壘很難打破,而打破這些“壁壘”,恰恰是新產(chǎn)品開發(fā)管理的關(guān)鍵。正是基于以上原因,“跨部門臨時(shí)團(tuán)隊(duì)”是我們論述的重點(diǎn)。在很多高技術(shù)企業(yè),技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)多采用獨(dú)立的專職團(tuán)隊(duì)形式。開發(fā)人員被“關(guān)”在一個(gè)舒適的、“與世隔絕”的空間里,在特定的時(shí)間內(nèi)展開“科研攻關(guān)”。
研發(fā)團(tuán)隊(duì)如何形成好的機(jī)制?
建設(shè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作機(jī)制,其目的在于溝通信息、明確責(zé)任、協(xié)調(diào)進(jìn)度。工作機(jī)制可以分為兩種:正式機(jī)制和非正式機(jī)制。正式機(jī)制多體現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)會(huì)議,非正式機(jī)制則是不同部門的開發(fā)人員之間的隨機(jī)交流。在很多消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè),新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的主要責(zé)任者是市場部門和研發(fā)部門,因?yàn)樗麄兪切庐a(chǎn)品的設(shè)計(jì)師、知識(shí)源和“專家”。開發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作機(jī)制首先是這兩個(gè)部門的協(xié)調(diào)機(jī)制,然后才是由這兩個(gè)部門主導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制。對于那些非正式的團(tuán)隊(duì)機(jī)制是不好用制度規(guī)定下來的,非正式的團(tuán)隊(duì)機(jī)制在很大程度上受到團(tuán)隊(duì)文化的制約。
如何建立研發(fā)團(tuán)隊(duì)文化?新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)文化是企業(yè)整體文化的組成部分,因此新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)文化具有企業(yè)文化共有特性,又有它的獨(dú)特性和自身要求。觀察新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)文化最有效的方法是“聽”,聽聽他們在交流中說些什么,是否符合新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的內(nèi)在要求。如果沒有好的團(tuán)隊(duì)文化,新產(chǎn)品開發(fā)過程中就會(huì)出現(xiàn)一些莫名其妙、看似荒唐但卻是不可挽回的嚴(yán)重失誤。很多企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理為這些失誤感到苦惱,但他們往往在失誤本身上找原因,卻沒有看到隱藏在失誤背后的不健康的團(tuán)隊(duì)文化。新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)文化與新產(chǎn)品開發(fā)所需要的專業(yè)知識(shí)和技能無關(guān),但是它卻深刻地影響著新產(chǎn)品開發(fā)工作的質(zhì)量,甚至可以說是團(tuán)隊(duì)文化塑造了新產(chǎn)品。
在很多美國公司,高級的研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人甚至沒有技術(shù)背景,但他們依然可以卓有成效地領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā),其中一個(gè)重要原因就是他們有能力塑造一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊(duì)文化。塑造團(tuán)隊(duì)文化的最好方法是企業(yè)高層管理者的率先垂范和團(tuán)結(jié)一致,而不是期待基層開發(fā)人員的自覺。一家公司的高層采購經(jīng)理認(rèn)為,產(chǎn)品開發(fā)所需新原科的采購在他的工作中并不重要,重要的是現(xiàn)有原材料的采購維護(hù);一家公司的生產(chǎn)總監(jiān)認(rèn)為,新的生產(chǎn)工藝會(huì)破壞現(xiàn)有的生產(chǎn)秩序,所以需要抵制;一家公司的技術(shù)總監(jiān)認(rèn)為,他的責(zé)任只是產(chǎn)品開發(fā)成功,至于主動(dòng)組織新產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)則不是他份內(nèi)之事;一家公司的總經(jīng)理問道,為什么開發(fā)人員總是不切實(shí)際,異想天開?這些企業(yè)的高層經(jīng)理抱有這樣的觀點(diǎn),新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)文化也就可想而知了。所以,建設(shè)良好的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)文化,需要高層管理者從自身做起。
總經(jīng)理如何管理研發(fā)團(tuán)隊(duì)?
除了把握企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品方向外,總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的管理在很大程度上體現(xiàn)為對新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體管理??偨?jīng)理很難深入新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)細(xì)節(jié),但在中國企業(yè)中(尤其是民營企業(yè)),總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)工作影響巨大。對這個(gè)問題的.探討,具有極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。
建議總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理應(yīng)注意:
(1)容忍創(chuàng)新的“健康失敗”。鼓勵(lì)創(chuàng)新首先意味著有創(chuàng)新的意愿,其次意味著容忍“健康的失敗”。所謂“健康的失敗”是指那些付出了真誠努力的失敗。產(chǎn)品創(chuàng)新的歷程從來不是一帆風(fēng)順的,某一點(diǎn)的改變可能會(huì)引起連鎖反應(yīng),“牽一發(fā)而動(dòng)全身”。改變固然會(huì)有失敗的可能,但不改變就不會(huì)有成功的新產(chǎn)品。在一個(gè)“動(dòng)輒得咎”的環(huán)境里,不能想象產(chǎn)品創(chuàng)新的成功。總經(jīng)理對產(chǎn)品創(chuàng)新的影響首先在于培育一個(gè)創(chuàng)新受到鼓勵(lì)的環(huán)境。
(2)培養(yǎng)“專家意識(shí)”,減少對開發(fā)細(xì)節(jié)的干涉。產(chǎn)品創(chuàng)新的專家首先是那些敢于對產(chǎn)品創(chuàng)新負(fù)責(zé)任的人,其次才是擁有豐富產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)的人。在企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生沒有人敢于對產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)的現(xiàn)象,決策“議而不決”,然后由總經(jīng)理判斷而“定于一尊”。企業(yè)家不是神,不能洞悉一切風(fēng)險(xiǎn),這種決策方式從一開始就孕育很大的風(fēng)險(xiǎn)。總經(jīng)理需要明確責(zé)任,鼓勵(lì)負(fù)責(zé)任的勇氣,才可能在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出“專家”。
(3)打破技術(shù)部門的壁壘,重視專業(yè)的橫向交流。技術(shù)部門在中國企業(yè)中一向是“管理的黑箱”,只看到投入產(chǎn)出,看不到里面發(fā)生了什么。但技術(shù)過程對產(chǎn)品方方面面的影響極大??偨?jīng)理應(yīng)該鼓勵(lì)技術(shù)部門走出“黑箱”,與市場、采購、財(cái)務(wù)乃至銷售部門建立交流的機(jī)制,使技術(shù)部門看到他們的工作對企業(yè)其他部門產(chǎn)生了怎樣的影響,而技術(shù)部門也會(huì)看到產(chǎn)品創(chuàng)新的廣闊機(jī)遇。
(4)給開發(fā)人員開闊視野的見習(xí)機(jī)會(huì)。創(chuàng)新經(jīng)常來自于換一個(gè)角度來看問題,來自于找到正確的基準(zhǔn)。一年到頭埋頭于實(shí)驗(yàn)室的開發(fā)人員創(chuàng)新精神一定是不活躍的。給開發(fā)人員參觀、學(xué)習(xí)、研討的機(jī)會(huì),回過頭來審視自己的產(chǎn)品,就會(huì)產(chǎn)生新的認(rèn)識(shí),產(chǎn)品創(chuàng)意就蘊(yùn)含在這些新的認(rèn)識(shí)當(dāng)中了。
渠道管理利劍論文篇三
在新產(chǎn)品rfi/rfq階段,研發(fā)團(tuán)隊(duì)根據(jù)平臺(tái)規(guī)劃方案,產(chǎn)品規(guī)劃方案及客戶的需求信息確定好產(chǎn)品規(guī)格,需充分評估適宜的設(shè)計(jì)方案并報(bào)價(jià)。銷售人員設(shè)定好目標(biāo)價(jià)格,與客戶做好價(jià)格協(xié)商。企業(yè)根據(jù)客戶的要求及時(shí)不斷調(diào)整設(shè)計(jì)方案及報(bào)價(jià)方案,保證設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在既定的功能要求,市場價(jià)格及銷售量下獲得可接受的利潤水平,又同時(shí)滿足客戶需求。為避免客戶在項(xiàng)目開發(fā)過程中,隨意變更設(shè)計(jì)從而造成新產(chǎn)品成本的增加,需在立項(xiàng)階段與客人談定明確的規(guī)格要求和設(shè)計(jì)變更約束條件。
2.2新產(chǎn)品開發(fā)階段。
各客戶的新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)往往緊湊密集,需整合開發(fā)資源,進(jìn)行系列化產(chǎn)品開發(fā)及試跑驗(yàn)證。根據(jù)電視機(jī)的電氣、機(jī)構(gòu)、軟體的架構(gòu)及水準(zhǔn)將新機(jī)種定義為a/b/c三類機(jī)種,定義為a類機(jī)種被當(dāng)作全新機(jī)種優(yōu)先開發(fā)及試跑驗(yàn)證,同系列的b/c類機(jī)種則作為衍生機(jī)種開發(fā)。全新機(jī)種在開發(fā)過程被發(fā)現(xiàn)的問題經(jīng)對策導(dǎo)入驗(yàn)證有效解決后,可以將有效對策水平展開導(dǎo)入到同系列同模塊的機(jī)種項(xiàng)目里,這樣可以大幅度縮短機(jī)種開發(fā)時(shí)間與試跑驗(yàn)證成本,避免同類模塊的機(jī)種重復(fù)試跑驗(yàn)證,浪費(fèi)研發(fā)資源。在新產(chǎn)品開發(fā)階段,研發(fā)成本要控制在目標(biāo)成本以內(nèi),還需避免開發(fā)過程中存在以下問題:
(1)未明確了解客戶需求或臨時(shí)變更需求,導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更頻繁,需追加或修改設(shè)計(jì),不僅影響原材料的承認(rèn)進(jìn)度,新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度,也會(huì)因設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu),工藝,材料等多方面變更,而造成產(chǎn)品成本的增加。因此需與客戶做好充分溝通,做好內(nèi)外部需求的變更管理。
(2)選用的料件不具備可共用性或設(shè)計(jì)不具可替代性,無法因市場波動(dòng)而使產(chǎn)品被重新設(shè)計(jì)利用,造成無法切換料件,變成呆滯料,從而增加物料成本及庫存管理成本。為此,研發(fā)人員應(yīng)結(jié)合設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化及零件標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范,在達(dá)到規(guī)格目標(biāo)的前提下,盡量選用相同的型號(hào)和品牌,有助于采購大規(guī)模議價(jià),協(xié)商供應(yīng)商降價(jià),也有助于精簡進(jìn)料、倉庫、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的管理活動(dòng)。
(3)只關(guān)注產(chǎn)品性能,功能的技術(shù)指標(biāo),而忽略其他經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。如針對新工藝,新技術(shù),需評估供應(yīng)商的現(xiàn)行技術(shù)水平是否可以穩(wěn)定地提供可靠的產(chǎn)品;針對生產(chǎn)制程,需評估是否方便生產(chǎn)組裝與拆卸,是否減少手動(dòng)零件,減少輔材使用,以節(jié)省人力工時(shí)及避免因不易生產(chǎn)加工造成的品質(zhì)成本損失;針對售后維修,需評估機(jī)構(gòu)件類是否方便拆卸且不損壞其他元件,備件及電路板上的信息是否方便維修識(shí)別,專用料的售后供應(yīng)來源是否有保障等。故在設(shè)計(jì)開發(fā)階段,請采購工程師、制程工程師、品保工程師及售后工程師一起參與評審,列出可采購性、可生產(chǎn)性、可維修性評審項(xiàng)目及評分,將評估結(jié)果列入新機(jī)種的階段評審報(bào)告里,針對不通過的項(xiàng)目,研發(fā)工程師提出改善對策,并累積經(jīng)驗(yàn)做法,形成設(shè)計(jì)準(zhǔn)則或檢查表,在下一個(gè)新機(jī)種開發(fā)時(shí)可以立即評估導(dǎo)入。
2.3新產(chǎn)品量產(chǎn)階段。
在新產(chǎn)品量產(chǎn)階段,為尋求利益的最大化,根據(jù)客戶訂單狀況、品質(zhì)合約及采購協(xié)議,在保障產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,企業(yè)應(yīng)持續(xù)開展降低成本的活動(dòng)。
(1)成立標(biāo)桿比對分析小組,購買市場上同行生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)桿比對分析,開展頭腦風(fēng)暴,挖掘競爭對手的亮點(diǎn),從電氣、機(jī)構(gòu)、電源、安規(guī)及背光模組等模塊進(jìn)行全方位評估,從設(shè)計(jì)方式、品質(zhì)水準(zhǔn)、bom成本等方面綜合評估,借鑒其好的做法,運(yùn)用到下一個(gè)新機(jī)種開發(fā)項(xiàng)目中。
(2)成立costdown改善小組,在保障品質(zhì)的同時(shí),結(jié)合物料的物理極限,提出可降低成本的設(shè)計(jì)方案,并加以驗(yàn)證和導(dǎo)入。結(jié)合公司的采購策略,研發(fā)人員與采購人員緊密配合,在滿足品質(zhì),交期等其他客戶需求的前提下,驗(yàn)證并導(dǎo)入更低成本的供應(yīng)商資源。結(jié)語設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的推行及零件標(biāo)準(zhǔn)化的管理,為日后降低研發(fā)項(xiàng)目成本做好了基石鋪墊,在新產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)各階段引入成本管理的措施做法,有助于整體降低新產(chǎn)品的研發(fā)成本,也降低整個(gè)項(xiàng)目的其他投入成本。
參考文獻(xiàn)。
渠道管理利劍論文篇四
渠道管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)公司分銷的目標(biāo)而對現(xiàn)有渠道進(jìn)行管理,以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協(xié)調(diào)和通力合作的一切活動(dòng)。渠道沖突是不可避免的,在同一品牌的分銷商之間會(huì)發(fā)生價(jià)格沖突和竄貨。渠道管理的關(guān)鍵就是要確定沖突的根源及其潛在隱患,從而建立和完善高效的渠道管理體系。
企業(yè)要做好渠道管理,就要做好對經(jīng)銷商的管理。企業(yè)要保證及時(shí)供貨,并且?guī)椭?jīng)銷商建立并理順銷售子網(wǎng),分散銷售及庫存壓力,加快商品的流通速度。加強(qiáng)對經(jīng)銷商廣告、促銷的支持,減少商品流通阻力;提高商品的銷售力,促進(jìn)銷售;提高資金利用率,使之成為經(jīng)銷商的重要利潤源。企業(yè)在保證供應(yīng)的基礎(chǔ)上,還要對經(jīng)銷商提供產(chǎn)品服務(wù)支持。妥善處理銷售過程中出現(xiàn)的產(chǎn)品損壞變質(zhì)、顧客投訴、顧客退貨等問題。切實(shí)保障經(jīng)銷商的利益不受無謂的損害。加強(qiáng)對經(jīng)銷商的訂貨處理管理,減少因訂貨處理環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的失誤而引起發(fā)貨不暢。加強(qiáng)對經(jīng)銷商訂貨的結(jié)算管理,規(guī)避結(jié)算風(fēng)險(xiǎn),保障制造商的利益。同時(shí)避免經(jīng)銷商利用結(jié)算便利制造市場混亂。
企業(yè)要做好對經(jīng)銷商的管理,需要有一個(gè)合理的管理設(shè)計(jì)。據(jù)專家介紹,設(shè)計(jì)一個(gè)成功的渠道系統(tǒng),要求在分析消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上,建立渠道目標(biāo)及限制因素,確立主要的渠道替代方案和評價(jià)方法。
首先,市場營銷渠道的設(shè)計(jì)者必須了解目標(biāo)顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平。
其次,確定渠道目標(biāo)和限制條件,不同類型的企業(yè)都會(huì)根據(jù)限制條件來確定它的渠道目標(biāo)。
最后,確定渠道模式。
渠道模式分為直接銷售渠道、間接分銷渠道、長渠道和短渠道、單渠道和多渠道、寬渠道與窄渠道,下面分別做一下介紹。
直接銷售渠道是指生產(chǎn)者將產(chǎn)品直接供應(yīng)給消費(fèi)者或用戶。沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是:生產(chǎn)者――用戶。具體方式企業(yè)直接分銷的方式比較多,但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯(lián)營分銷。
間接分銷渠道是指生產(chǎn)者利用中間商將商品供應(yīng)給消費(fèi)者或用戶,中間商介入交換活動(dòng)。間接分銷渠道的典型形式是:生產(chǎn)者――批發(fā)商――零售商――個(gè)人消費(fèi)者。
分銷渠道的長短一般是按通過流通環(huán)節(jié)的多少來劃分,具體包括以下四層:(1)零級渠道。(2)一級渠道。(3)二級渠道或者是制造商――代理商――零售商――消費(fèi)者。(4)三級渠道:制造商――代理商――批發(fā)商――零售商――消費(fèi)者。
單渠道和多渠道。當(dāng)企業(yè)全部產(chǎn)品都由自己直接所設(shè)的門市部銷售,或全部交給批發(fā)商經(jīng)銷,稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區(qū)采用直接渠道,在外地則采用間接渠道。
寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決于渠道的每個(gè)環(huán)節(jié)中使用同類型中問商數(shù)目的多少。企業(yè)使用的同類中間商多,產(chǎn)品在市場上的分銷面廣,稱為寬渠道。企業(yè)使用的同類中間商少,分銷渠道窄,稱為窄渠道。
有利渠道管理設(shè)計(jì)之后,并不意味著萬事大吉,企業(yè)還要注視以下渠道管理中經(jīng)常遇到這些問題:(1)渠道不統(tǒng)一容易引發(fā)廠商之間的矛盾。(2)渠道冗長造成管理難度加大。(3)渠道覆蓋面過廣。(4)企業(yè)對中間商的選擇缺乏標(biāo)準(zhǔn)。(5)忽略渠道的后續(xù)管理。(6)盲目自建網(wǎng)絡(luò),企業(yè)不能很好地掌控并管理終端。(7)新產(chǎn)品上市的渠道選擇混亂。企業(yè)如果對這些問題控制與管理不當(dāng),勢必會(huì)引發(fā)渠道混亂,給企業(yè)帶來損失。因此,企業(yè)要做好渠道管理,還要掌握解決這些問題的途徑。
據(jù)營銷專家分析,采取以下方式能夠幫助企業(yè)解決渠道管理中常見的那些問題。
首先,統(tǒng)一企業(yè)的渠道政策。使服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范,解決由于市場狹小造成的企業(yè)和中間商之間所發(fā)生的沖突。為防止竄貨應(yīng)加強(qiáng)巡查,為防止倒貨應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)建立獎(jiǎng)懲措施,人性化管理和制度化管理有效結(jié)合,培育最適合企業(yè)發(fā)展的廠商關(guān)系。
其次,減少環(huán)節(jié),縮短貨物到達(dá)消費(fèi)者的時(shí)間,廠家有效掌握終端市場供求關(guān)系,減少企業(yè)利潤被分流的可能性。
再次,廠家必須具備關(guān)注每個(gè)區(qū)域的運(yùn)作的實(shí)力,提高渠道管理水平,積極應(yīng)對競爭對手對薄弱環(huán)節(jié)的重點(diǎn)進(jìn)攻。
還有,對中間商的選擇,不能過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的實(shí)力,而忽視了很多容易發(fā)生的問題,廠商關(guān)系應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配,不同的廠家應(yīng)該對應(yīng)不同的經(jīng)銷商。選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn):如經(jīng)營規(guī)模、管理水平、經(jīng)營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>
營銷渠道的控制與管理是個(gè)非常細(xì)膩的問題,企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況尋找更適合自己的方法。
渠道管理利劍論文篇五
論文提要:在“渠道為王,決勝終端”的大趨勢下,營銷渠道管理在業(yè)界占據(jù)著日益重要的地位。在渠道管理內(nèi)容中,對于營銷渠道的激勵(lì)更是不可或缺的重要內(nèi)容。激勵(lì)實(shí)施的前提是了解分析渠道中間商的需求,執(zhí)行中可分為三個(gè)層次操作,具體措施以直接激勵(lì)和間接激勵(lì)分類進(jìn)行詳細(xì)展開。
營銷大師菲利普·科特勒在其《營銷管理》中指出:“市場營銷中間商一起構(gòu)成市場營銷渠道。市場營銷渠道是那些為使產(chǎn)品或服務(wù)能被使用或消費(fèi)而配合工作的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織的集合。”他認(rèn)為,營銷渠道是指那些配合起來生產(chǎn)、分配和消費(fèi)某一生產(chǎn)者的貨物或勞務(wù)的所有組織或個(gè)人。即商品從制造商到達(dá)消費(fèi)者手里所經(jīng)過的途徑?;蛘吒唧w地:營銷渠道指所有批發(fā)機(jī)構(gòu)、零售商店及代理商等銷售環(huán)節(jié)。在“渠道為王,決勝終端”的大趨勢下,營銷渠道管理在業(yè)界尤其是快速消費(fèi)品行業(yè)占據(jù)著日益重要的地位。渠道管理內(nèi)容中,對于營銷渠道的激勵(lì)更是不可或缺的重要內(nèi)容。
一、激勵(lì)實(shí)施的前提與意義。
營銷渠道管理中,激勵(lì)實(shí)施的前提是了解分析渠道中間商的各種需求。只有了解其需求,才能有的放矢地實(shí)行激勵(lì)措施,達(dá)到良好地激勵(lì)效果,使其產(chǎn)生最佳工作業(yè)績。
1、經(jīng)濟(jì)的需求:追求銷售和利益最大化,不愿承擔(dān)過多銷售費(fèi)用。
2、安全的需求:理性中間商總是會(huì)把貨款安全放在第一位,不會(huì)為了完成廠商期望的銷售任務(wù)而盲目鋪貨和壓貨,給自己造成財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)和直接經(jīng)濟(jì)損失。同時(shí),在經(jīng)營中力求穩(wěn)健,往往不會(huì)在市場前景不明朗的情況下做大量市場開拓工作。
3、權(quán)利的需求:力圖最大限度地控制零售客戶,希望賣場是自己的資源,自己是廠商和賣場的樞紐,不希望廠商越過自己直接和賣場溝通。
由此可知,只有激勵(lì)滿足中間商的需求,才能實(shí)現(xiàn)雙贏局面,即中間商實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售既得利益的同時(shí),也使廠商獲得目標(biāo)利益的實(shí)現(xiàn)。換言之,激勵(lì)有利于調(diào)動(dòng)中間商的積極性與主動(dòng)性,有利于廠商經(jīng)銷政策的順利執(zhí)行,并且通過對中間商的控制,使其嚴(yán)格執(zhí)行廠商制定的分銷政策,進(jìn)而避免“竄貨”與跨區(qū)銷售。
二、激勵(lì)實(shí)施的三個(gè)層次。
了解了渠道中間商需要和明確了激勵(lì)的重要意義后,激勵(lì)的實(shí)施成為“決勝終端”的關(guān)鍵。詳細(xì)闡述激勵(lì)具體措施前,首先要明確的是,市場營銷工作的核心在于有效滿足客戶需求,而營銷渠道管理中激勵(lì)的核心則自然是為渠道成員提供支持。鑒于制造商與中間商是行業(yè)鏈條上的不同環(huán)節(jié),在跨組織環(huán)境中,要建立高度互動(dòng)的團(tuán)隊(duì)需要仔細(xì)設(shè)計(jì)支持項(xiàng)目。即營銷渠道管理中的激勵(lì),大方向上的原則是為渠道成員提供支持項(xiàng)目。整體而言,支持項(xiàng)目一般劃分為合作性計(jì)劃、伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟和設(shè)計(jì)分銷計(jì)劃三類,支持性項(xiàng)目從戰(zhàn)略深度上逐級遞增。在松散的聯(lián)盟渠道中,合作性計(jì)劃為最常用的激勵(lì)方法。當(dāng)然,具體的合作計(jì)劃操作方式,取決于廠商的想像力和執(zhí)行能力。更進(jìn)一步的,是結(jié)為伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟。區(qū)別于較松散的合作形式,戰(zhàn)略聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)廠商與渠道成員之間持續(xù)、相互支持的關(guān)系。通過建立更加互動(dòng)的團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)絡(luò)或者渠道伙伴的聯(lián)盟,以期產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。最后,最復(fù)雜的具有高度主動(dòng)精神的營銷隊(duì)伍建立方法是分銷計(jì)劃的設(shè)計(jì)。分銷計(jì)劃不僅僅遠(yuǎn)不同于松散的合作模式,也大大超出了典型伙伴關(guān)系或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的范圍。概括言之,分銷計(jì)劃的設(shè)計(jì)幾乎涉及渠道關(guān)系中的所有方面。這一方法的核心是建立一個(gè)有計(jì)劃、有專業(yè)化管理的渠道。通過廠商和渠道成員的合作,綜合考慮兩者的需求,以到達(dá)最好的激勵(lì)效用。因?yàn)槌晒?、全面的分銷計(jì)劃,既為渠道成員提供垂直渠道所帶來的優(yōu)勢,又維持各渠道成員間商務(wù)運(yùn)作的獨(dú)立性,使雙贏狀態(tài)達(dá)到最佳化。
三、激勵(lì)實(shí)施的具體措施。
基于激勵(lì)的三大層次指導(dǎo),激勵(lì)實(shí)施的具體措施有著不同的分類。依據(jù)激勵(lì)采取的'手段不同,可分為直接激勵(lì)和間接激勵(lì)等。直接激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是一種獎(jiǎng)勵(lì)政策,指通過給予物質(zhì)或金錢獎(jiǎng)勵(lì)來肯定渠道成員在銷量和市場規(guī)范操作方面的成績。
1、采用返利的形式獎(jiǎng)勵(lì)是實(shí)際營銷活動(dòng)中應(yīng)用最廣泛的激勵(lì)方法。此外,年終獎(jiǎng)勵(lì)政策作為返利政策的一種,由于很多中間商和廠商較為看重,應(yīng)單獨(dú)從返利政策中分離出來。實(shí)際上返利政策和年終獎(jiǎng)勵(lì)政策內(nèi)容基本一致,主要有過程返利和銷量返利兩種:
過程返利,是一種直接管理銷售過程的激勵(lì)方式,目的在于通過考察市場運(yùn)作的規(guī)范性以確保市場健康發(fā)展。過程激勵(lì)通常包括:鋪貨率、售點(diǎn)氣氛(即商品陳列生動(dòng)化)、安全庫存、指定區(qū)域銷售、規(guī)范價(jià)格、專銷(即不銷售競品)、守約付款等。
銷量返利,是為直接刺激渠道成員的進(jìn)貨力度而設(shè)立的一種獎(jiǎng)勵(lì),目的在于提高銷售量和利潤。營銷實(shí)踐中通常有三種形式:銷售競賽,即對在規(guī)定的區(qū)域和時(shí)段內(nèi)銷量第一的渠道成員給予獎(jiǎng)勵(lì);等級進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì),即對進(jìn)貨達(dá)到不同等級數(shù)量的渠道成員給予獎(jiǎng)勵(lì);定額返利,即對渠道成員達(dá)到一定數(shù)量的進(jìn)貨金額給予獎(jiǎng)勵(lì)。
2、給予中間商盡可能豐厚的利益也是直接激勵(lì)的重要策略。通過建立合理的級差價(jià)格體系,保證利益在各層次渠道成員間的有序分配,即保證每一層次的中間商都能通過銷售產(chǎn)品取得合理的利潤。制造商應(yīng)本著公平合理、利益均沾的原則,從雙方的長期利益出發(fā)處理經(jīng)營收益的分配問題,以調(diào)動(dòng)每一層次人員的積極性,渠道才能順暢,效率才能提高,尤其針對初進(jìn)入市場或知名度不高的產(chǎn)品。當(dāng)然,廠商發(fā)展的不同時(shí)間、不同階段,每一層次所起的作用不同,級差價(jià)格體系也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整。
間接激勵(lì)是指通過幫助營銷渠道成員提高服務(wù)水平、提高銷售效率和效果來擴(kuò)大其利益,從而激發(fā)他們的積極性。通常采用以下幾種方式:
一是提供適銷對路的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。這是激勵(lì)中間商的一個(gè)有效措施。制造商應(yīng)該把中間商視為消費(fèi)者的總代表,在產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、品種、價(jià)格和交貨時(shí)間等方面盡可能滿足中間商要求,為其創(chuàng)造良好的營銷條件。還應(yīng)根據(jù)市場需要以及中間商的要求,經(jīng)常地、合理地調(diào)節(jié)生產(chǎn)計(jì)劃,改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù),改善經(jīng)營管理,生產(chǎn)物美價(jià)廉、適銷對路的產(chǎn)品。唯有此,商品才能順利地進(jìn)入最終市場。
二是積極開展促銷活動(dòng)。加強(qiáng)對中間商廣告和促銷的支持,減少流通阻力,提高商品銷售力,促進(jìn)銷售,提高資金利用率,使之成為中間商的重要利潤源。中間商在自己區(qū)域內(nèi)進(jìn)行促銷時(shí),制造商應(yīng)予于大力支持,比如協(xié)助中間商掌握產(chǎn)品的技術(shù)知識(shí)和開展技術(shù)服務(wù);通過廣告宣傳,舉辦產(chǎn)品展覽和操作表演等形式來開拓產(chǎn)品銷售市場;并幫助中間商搞好商品陳列。有力的促銷既能提高產(chǎn)品品牌知名度,又幫助中間商賺取利潤,從而激發(fā)其推廣產(chǎn)品的熱情。
三是協(xié)助中間商進(jìn)行人員培訓(xùn)。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必須請中間商代為辦理。而我國現(xiàn)有中間商大多是以個(gè)體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的,整體素質(zhì)不高,發(fā)展到一定時(shí)期之后,很有必要接受管理、營銷、人力資源等方面的指導(dǎo)。制造廠商幫助中間商培訓(xùn)人才的好處顯而易見:渠道維護(hù)和公司政策執(zhí)行,都必須由業(yè)務(wù)員去推動(dòng)和操作。即使運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)和手段,既不能取代中間商和業(yè)務(wù)員的個(gè)人技能,也不能取代簡潔而正確的市場洞察力。培訓(xùn)銷售代表的業(yè)務(wù)技能、溝通技巧和財(cái)務(wù)知識(shí),提高中間商的整體水平,已成為消費(fèi)品市場重要的非價(jià)格競爭手段。提高中間商的管理能力和營銷能力,并針對發(fā)展中遇到的具體問題,給予相應(yīng)的解決方案,這樣不僅能解決中間商目前的贏利問題,也能解決其長遠(yuǎn)的贏利問題。使中間商與廠商共同進(jìn)步,成為能和廠商長期合作的戰(zhàn)略伙伴,在合作中實(shí)現(xiàn)雙贏。
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渠道管理利劍論文篇六
摘要:本文通過對木地板營銷渠道變革背景、變革動(dòng)因以及變革影響的分析,提出木地板營銷渠道應(yīng)向立體型多元化渠道模式方向發(fā)展的對策建議。
隨著市場競爭的日益激烈和消費(fèi)者的日益成熟,營銷環(huán)境的變化致使理論指導(dǎo)武器也由最初的關(guān)注產(chǎn)品本身的4p理論發(fā)展到關(guān)注消費(fèi)者的4c理論,再到本世紀(jì)初美國學(xué)者舒爾茲提出的以競爭者為導(dǎo)向的4r理論。理論的演變是營銷中實(shí)踐競爭日趨激烈的必然結(jié)果[1]。在地板同質(zhì)化嚴(yán)重的今天,企圖通過建立一個(gè)“概念”區(qū)隔(概念營銷)或建立“形象”區(qū)隔(品牌建設(shè))[2]去保持自己的獨(dú)立性或差異化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,同類別的產(chǎn)品本身實(shí)際上的差異已經(jīng)越來越小。面對越來越多的源自眾多廠商的同質(zhì)化產(chǎn)品,加上不斷上升的宣傳和銷售費(fèi)用,由于人力、財(cái)力的有限性,迫使地板廠商們越來越關(guān)注如何選擇一種有效的渠道運(yùn)作模式,從而達(dá)成最大的市場覆蓋面。
二、渠道變革的動(dòng)因。
木地板渠道作為連接、溝通產(chǎn)銷的中介,在市場的變革中往往表現(xiàn)最為劇烈,誰把握通路誰就把握市場[4]。建材超市作為最近出現(xiàn)的一種建材銷售業(yè)形態(tài),成為國內(nèi)建材渠道變革的導(dǎo)火索。加之消費(fèi)需求劇增的拉動(dòng)、客觀條件與環(huán)境的改善、供應(yīng)方在競爭壓力下的推動(dòng),共同導(dǎo)演著建材渠道新一輪劇烈變革[5]。
(一)消費(fèi)動(dòng)因:需求擴(kuò)大和消費(fèi)水平的提高對終端銷售提出了更高的要求。
一是建材消費(fèi)處于高速成長期。根據(jù)國際經(jīng)驗(yàn),在人均住房建筑面積達(dá)到30平方米之前,商品房需求會(huì)保持持續(xù)增長。2006年我國城市人均住房面積約為26平方米,因此,國內(nèi)住房需求正進(jìn)入高速增長期。因此,消費(fèi)需求的劇增對渠道流量提出了新的要求。二是建材消費(fèi)層次多元化。個(gè)體消費(fèi)、工程消費(fèi)、團(tuán)體消費(fèi)、農(nóng)村消費(fèi)與城鎮(zhèn)消費(fèi)、品牌消費(fèi)群等不同的消費(fèi)主體逐漸出現(xiàn),消費(fèi)多元化要求渠道多元化,消費(fèi)的專業(yè)化要求渠道專業(yè)化,消費(fèi)的品牌化要求渠道品牌化。
(二)環(huán)境動(dòng)因:交通運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展為直接采購提供了便利。
一方面,交通環(huán)境的改善,大規(guī)模直接采購導(dǎo)致大幅成本下降,越來越多的二三級建材市場批發(fā)與零售商開始選擇從廠方(建材產(chǎn)品的生產(chǎn)加工基地)直接采購貨物,傳統(tǒng)的層級經(jīng)銷與批發(fā)體制受到?jīng)_擊,經(jīng)銷與批發(fā)輻射范圍逐步縮?。涣硪环矫?,消費(fèi)者的建材選購區(qū)域卻不斷擴(kuò)大,交通的方便使得消費(fèi)者不在拘泥于當(dāng)?shù)氐慕ú氖袌?,而有條件且比較方便的去大型的、規(guī)模化的、專業(yè)化的建材市場直接采購,消費(fèi)者與供應(yīng)者(廠家)之間的渠道鏈越來越短。
(三)競爭動(dòng)因:業(yè)態(tài)多樣、供應(yīng)增多,競爭需要成本優(yōu)勢。
一是建材超市的崛起與擴(kuò)張,成本優(yōu)勢推動(dòng)傳統(tǒng)市場采購渠道變革??鐕ú某泻蛧鴥?nèi)建材超市的崛起與擴(kuò)張,他們的統(tǒng)一采購戰(zhàn)略使他們有強(qiáng)大的成本競爭優(yōu)勢和價(jià)格競爭能力。采用傳統(tǒng)模式的大中城市建材商家無法在價(jià)格上與不斷擴(kuò)展的超市業(yè)態(tài)展開競爭,必將推動(dòng)著建材采購渠道發(fā)生變革。二是廠家不斷加大直接供貨的范圍和力度。供過于求價(jià)格競爭微利經(jīng)營是市場經(jīng)濟(jì)的鐵定法則,巨大的建材消費(fèi)需求必將帶來建材生產(chǎn)的擴(kuò)大從而帶來建材產(chǎn)品的供過于求,競爭的加劇使得終端價(jià)格逐步走低。對于廠家在價(jià)格、成本與競爭的壓力下,建材生產(chǎn)商紛紛展開直銷、專賣、連鎖等直達(dá)終端的渠道模式,這樣建材產(chǎn)業(yè)的渠道鏈逐漸縮短而走向扁平化。
三、渠道變革的影響。
(一)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)成為建材批發(fā)與集散市場的重要支撐。
大量的建材產(chǎn)品都是在原材料的基礎(chǔ)上需要經(jīng)過加工才能轉(zhuǎn)化為直接銷售的成品。由于經(jīng)銷零售商將加大直接采購力度,那些吸引了大量廠家的直設(shè)點(diǎn)、加工廠、中轉(zhuǎn)倉的交易市場便在批發(fā)中占有巨大優(yōu)勢,沒有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的批發(fā)市場必將走向萎縮。因此,建材加工產(chǎn)業(yè)將成為支撐傳統(tǒng)建材批發(fā)市場發(fā)展的必要基礎(chǔ)。這樣,將從兩方面產(chǎn)生未來具有生存與成長潛力和競爭優(yōu)勢的建材批發(fā)市場:一是有龐大的建材生產(chǎn)或加工產(chǎn)業(yè)群,二是有具有絕對優(yōu)勢的地理位置和交通環(huán)境,只有兩者兼?zhèn)洳拍艹蔀槲磥斫ú漠a(chǎn)品的區(qū)域集散中心。
(二)大中城市的建材市場進(jìn)入“營銷競爭”時(shí)代。
國外建材零售巨頭的大規(guī)模登陸與本土建材零售業(yè)的擴(kuò)張,推動(dòng)國內(nèi)大中城市建材零售由“賣方市場”步入“買方市場”。以“坐商”為基本特色的傳統(tǒng)攤位制銷售被迫在營銷策略上升級,同時(shí),超市、賣場等新型建材零售業(yè)態(tài)在相互間的競爭壓力下開始從市場定位、品牌塑造、服務(wù)提供、規(guī)范管理等各方面引入現(xiàn)代營銷理念,展開全方位的競爭。
(三)二三級城市的傳統(tǒng)建材市場進(jìn)入更新?lián)Q代高峰期。
一是城鎮(zhèn)化建設(shè)需要。城鎮(zhèn)化建設(shè)導(dǎo)致基礎(chǔ)建設(shè)投資加大,城市人口增多,建材消費(fèi)增長,二三級建材市場的現(xiàn)有容量和潛量很難滿足當(dāng)?shù)厝找嬖鲩L的建材需求,原有建材市場急需擴(kuò)建。二是消費(fèi)需求變化的需要。越來越多的人受到專業(yè)化市場的熏陶和具備去外地購買建材產(chǎn)品的條件。如果二三級建材市場繼續(xù)保持原有的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營模式,大量客源將會(huì)流失。三是二三級市場(地級)將成為地區(qū)建材消費(fèi)的中心區(qū)。渠道層級的'縮短和扁平,將使地級城市成為地區(qū)建材批發(fā)與零售的中心區(qū),即形成以生產(chǎn)加工基地(集散中心城市)地級市場消費(fèi)者的建材消費(fèi)渠道模式。如此,無論從規(guī)模采購還是從區(qū)域輻射來看,地級建材市場都需要得到擴(kuò)建和更新。
四、渠道變革的對策。
基于上述動(dòng)因及影響分析,為了應(yīng)對營銷渠道變革的發(fā)展變化,木地板營銷渠道模式應(yīng)在渠道的寬度和深度,以及渠道的發(fā)展方向必作戰(zhàn)略性調(diào)整??偟陌l(fā)展戰(zhàn)略思路是構(gòu)架立體型多元化的渠道營銷模式[6]。
(一)繼續(xù)加強(qiáng)傳統(tǒng)的渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和精細(xì)化耕營,特別是專賣店?duì)I銷和管理。我國的生產(chǎn)力水平、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡性、流通資本相對集中和居民收入對市場需求的水平在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)發(fā)生質(zhì)的變化。因此,傳統(tǒng)的攤位制市場將會(huì)長期存在,但它需要不斷的提升、改造以適應(yīng)不斷變化的市場需求。
(二)營銷渠道逐步向建材超市、購物中心拓展。我國實(shí)行改革開放后,經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展,人民生活不斷提高,需求不斷增長。消費(fèi)要求從數(shù)量轉(zhuǎn)向質(zhì)量;從品種轉(zhuǎn)向營銷渠道;從實(shí)用轉(zhuǎn)向多功能;從單一購買轉(zhuǎn)向綜合配套;從購買商品到購物環(huán)境,到系列服務(wù)。因此,一些起點(diǎn)高、規(guī)模大、功能全、有特色、業(yè)態(tài)新的市場,首先在富裕地區(qū)的大中城市發(fā)展起來,而且將以較快的速度向全國發(fā)展。
(三)加強(qiáng)產(chǎn)品營銷終端建設(shè),與工程直銷、裝飾公司和工業(yè)消費(fèi)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過吸引“新鮮血液”,打造新經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò),與各市場有影響力的經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。增強(qiáng)單個(gè)經(jīng)銷商與大品牌對抗,提升與終端的平等對話權(quán)。
(四)渠道重心向二三級城市延伸。隨著農(nóng)村收入水平的提高和渠道層級的縮短和扁平,地級城市成為地區(qū)建材批發(fā)與零售的中心區(qū),形成以生產(chǎn)加工基地(集散中心城市)地級市場消費(fèi)者的建材消費(fèi)渠道模式,能有效滿足消費(fèi)需求和適應(yīng)城鎮(zhèn)化發(fā)展的形勢。
參考文獻(xiàn)。
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渠道管理利劍論文篇七
市場營銷渠道是一套系統(tǒng)性、完整性的組織,致力于推動(dòng)產(chǎn)品及服務(wù)的順利使用或者消費(fèi)。市場營銷渠道對于企業(yè)發(fā)展來說至關(guān)重要,同時(shí)對營銷策略產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
(一)確保企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行。企業(yè)作為生產(chǎn)與經(jīng)營商品的基本單位,企業(yè)產(chǎn)品既要符合社會(huì)發(fā)展需要,也需要通過一定渠道銷售,才能真正體現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營利潤目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)。而企業(yè)產(chǎn)品的及時(shí)銷售,只有通過一定的銷售渠道才能完成,如果渠道不暢通,難以回收企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值,造成企業(yè)再生產(chǎn)的障礙。
(二)影響產(chǎn)品決策。企業(yè)市場營銷的銷售渠道,與產(chǎn)品決策密切相關(guān)。也就是滿足時(shí)間、空間及數(shù)量、質(zhì)量等需求,直接關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品策略的成功與否。通過確定營銷渠道,決定了產(chǎn)品的促銷與定位狀況。
(三)加速企業(yè)產(chǎn)品流通速度。通過選擇科學(xué)合理的營銷渠道,可確保企業(yè)生產(chǎn)的順利進(jìn)行,提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)營銷渠道狀況、數(shù)量多少等,與企業(yè)產(chǎn)品銷售直接掛鉤。因此,科學(xué)的營銷渠道,可加速企業(yè)各項(xiàng)管理職能順利實(shí)現(xiàn),加快開拓新渠道及產(chǎn)品流動(dòng)速度,提高企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率,以確保企業(yè)通過同樣的資金生產(chǎn)出更多產(chǎn)品,降低成本,并減少產(chǎn)品在銷售過程中產(chǎn)生的損失,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。
(一)不斷拓寬銷售通路。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展,提高了環(huán)境的不確定性。再加上互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的應(yīng)用,市場上的空間界線已經(jīng)被打破。因此,隨著技術(shù)變革的加速以及信息爆炸發(fā)展,造成環(huán)境要素聯(lián)系的復(fù)雜性,這些都對拓寬銷售通路提出了更高要求。通過對營銷渠道的拓寬,是對原有市場營銷不當(dāng)之處的修正與創(chuàng)新,可結(jié)合市場實(shí)際需要情況,加快渠道的優(yōu)化和開發(fā)。實(shí)際上,拓寬通路是不斷創(chuàng)造價(jià)值的方法,將是未來企業(yè)發(fā)展中,市場營銷渠道創(chuàng)新的主要形式之一。當(dāng)前市場提出的“超級終端零售”,就是憑借強(qiáng)大的通路規(guī)模優(yōu)勢,加快渠道創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的擴(kuò)大化。
(二)加快建立分銷聯(lián)盟。在傳統(tǒng)市場營銷渠道中,大多以生產(chǎn)廠家為出發(fā)點(diǎn),首先確定一級經(jīng)銷商;然后從一級經(jīng)銷商逐次確定次級經(jīng)銷商,直到產(chǎn)品流到終端零售商。在這種層層下放的模式中,企業(yè)僅參與了一級經(jīng)銷商的選擇,而對后續(xù)營銷渠道及終端渠道等缺乏絕對的控制權(quán)。隨著市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化,企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品特性及消費(fèi)者需求等要素選擇零售終端,綜合考慮各方利益,并根據(jù)中間商的信譽(yù)、實(shí)力以及中間商與零售終端的利益關(guān)系等,向上決定中間商,直到參與企業(yè)直接聯(lián)系的一級經(jīng)銷商,進(jìn)而將整條渠道納入到企業(yè)的營銷體系中,建立統(tǒng)一的分校戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過這種合作關(guān)系,消除了商家與廠家之間的各自利益沖突,二者結(jié)為利益共同體,確保渠道健康、穩(wěn)定的發(fā)展。
(三)實(shí)現(xiàn)合作營銷。所謂合作營銷模式,并不單純是企業(yè)與企業(yè)之間的簡單共享與交流,而是通過企業(yè)之間的結(jié)盟與合作,分享不同的消費(fèi)群體,同時(shí)也促進(jìn)消費(fèi)群體享受結(jié)盟企業(yè)的商品和服務(wù)。例如6月,北京汽車集團(tuán)有限公司和戴姆勒股份公司簽訂了一份戰(zhàn)略合作協(xié)議,雙方達(dá)成協(xié)議,將北京奔馳和奔馳中國的在華營銷領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)深層合作與資源整合,實(shí)現(xiàn)了二者在市場推廣、銷售渠道等方面的協(xié)調(diào)一致、統(tǒng)一部署,充分利用各自的人脈資源與市場資源,形成營銷合力。通過這種合作,奔馳的營銷渠道實(shí)現(xiàn)了進(jìn)一步整合,雙方將通過協(xié)議合資成立銷售公司,奔馳品牌的國產(chǎn)車和進(jìn)口車實(shí)現(xiàn)在華的銷售統(tǒng)一。因此,通過合作營銷,一方面,本企業(yè)的消費(fèi)者,既可享受由該企業(yè)提供的`產(chǎn)品或者服務(wù),同時(shí)也可按照企業(yè)簽訂的聯(lián)盟協(xié)議享受其聯(lián)盟企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù),在一定程度上擴(kuò)大了企業(yè)的售后服務(wù)規(guī)模與水平,讓消費(fèi)者獲得更多優(yōu)惠,而消費(fèi)者既享受了聯(lián)盟企業(yè)的商品或者服務(wù),也會(huì)因此成為聯(lián)盟企業(yè)的下一個(gè)消費(fèi)者,實(shí)現(xiàn)合作營銷企業(yè)之間的共享與進(jìn)一步交流。
(四)產(chǎn)品的分解與渠道組合。所謂產(chǎn)品的分解與渠道組合,就是在整體渠道中,促進(jìn)產(chǎn)品的良好分解和組合。實(shí)際上,這種系統(tǒng)是一個(gè)真正的“統(tǒng)一體”。在“統(tǒng)一體”中,內(nèi)部成員的利益關(guān)系實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一性、一致性,可確保長期的均衡與穩(wěn)定。渠道內(nèi)的成員,在產(chǎn)品分解與創(chuàng)新方面,需保持一致,因此共同發(fā)展及長期利益的最大化,成為營銷渠道的最佳選擇,也是行動(dòng)規(guī)范。例如,北京奔馳公司與經(jīng)銷商、國際金融租賃專業(yè)公司等加強(qiáng)合作,在授權(quán)經(jīng)銷商的前提下,推出了一種全新客戶購車模式——汽車租賃業(yè)務(wù)。北京奔馳公司,希望通過與金融租賃公司的合作,在汽車廠家與經(jīng)銷商、購車消費(fèi)者之間架起溝通的橋梁,通過這座橋梁,可為消費(fèi)者提供更好、更便捷的服務(wù)。通過租賃購車的方法,減少了過去貸款購車的復(fù)雜手續(xù),再加上前期購車手續(xù)的簡單化、高效化,而首次支付費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銀行貸款的首付,月租更具吸引力,為消費(fèi)者和企業(yè)節(jié)省了首付資金及各種稅費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等,為企業(yè)獲得更多的流動(dòng)資金,便于企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展??梢?,租賃汽車是當(dāng)前企業(yè)融資的創(chuàng)新手段之一,不僅給北京奔馳公司添加了全新營銷渠道,擴(kuò)大消費(fèi)通路,也可通過對二手車的回收,給經(jīng)銷商提供更多的高質(zhì)量、穩(wěn)定二手車源。利于加快二手車經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展,提高租賃售后服務(wù)的盈利點(diǎn),為更多間接消費(fèi)者提供利益及便捷服務(wù)等。因此,汽車租賃業(yè)務(wù)對于北京奔馳來說,是一種多方共贏、共同發(fā)展的汽車營銷策略。
通過產(chǎn)品的分解與渠道組合,建立的系統(tǒng)不再需要大額投資,這種低成本運(yùn)營,讓更多企業(yè)負(fù)擔(dān)得起,敢于創(chuàng)新,減少了市場營銷風(fēng)險(xiǎn)。對于低成本的產(chǎn)品投資來說,這是最好的營銷渠道選擇方法。
渠道管理利劍論文篇八
目前家電行業(yè)中的運(yùn)營模式主要有兩種,一種是產(chǎn)銷研一體的事業(yè)部模式,另一種是產(chǎn)銷研分離的經(jīng)營公司模式。每一種模式都各有利弊。
產(chǎn)銷研分離的模式,能夠很好的整合不同產(chǎn)品之間的研發(fā)資源、生產(chǎn)資源和營銷資源。主要的好處體現(xiàn)在對于資源的整合和有效利用上,但是其致命的弱點(diǎn)卻是不同子公司之間的溝通成本直線上升,溝通效率的下降。例如:生產(chǎn)公司與銷售公司在訂單確定、質(zhì)量問題責(zé)任歸屬等方面都會(huì)產(chǎn)生扯皮的現(xiàn)象,而研發(fā)部門對銷售公司提出的產(chǎn)品要求可能不屑一顧、自玩一套等等。
產(chǎn)銷研分離的模式當(dāng)中,矛盾最尖銳的雙方往往是研發(fā)和銷售。
“換位思考”是一個(gè)人人皆知的道理,然而當(dāng)關(guān)系到個(gè)人利益與他人利益權(quán)衡的時(shí)候,很多人又會(huì)甘愿去違背它。研發(fā)與營銷矛盾的根源,主要就來源于雙方考慮問題的出發(fā)點(diǎn)。
換句話說,研發(fā)人員在立項(xiàng)的時(shí)候考慮的更多的是要去立那些自己更容易完成、更容易拿到獎(jiǎng)金的開發(fā)項(xiàng)目,而不是站在消費(fèi)者的角度,去開發(fā)更多能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的應(yīng)市產(chǎn)品。而對于營銷系統(tǒng)的人員來說,他們自然希望研發(fā)開發(fā)出來的每一款產(chǎn)品都能夠深受消費(fèi)者的喜愛,因?yàn)檫@樣將便于他們拿到自己的獎(jiǎng)金。
于是,營銷和研發(fā)的矛盾就變得尖銳起來。營銷要求的產(chǎn)品,可能研發(fā)人員考慮到開發(fā)難度大、周期長,不愿意去做。而研發(fā)人員開發(fā)的產(chǎn)品,營銷系統(tǒng)又可能會(huì)認(rèn)為功能過于簡單平庸,投入市場后無法起到“一石激起千層浪”的轟動(dòng)效果,而往往投入大量推廣資源后“石沉大?!?。
我曾經(jīng)走訪過長三角的一家外資冰箱企業(yè),聽其一位銷售部門負(fù)責(zé)人講了一個(gè)讓人哭笑不得的故事。該品牌準(zhǔn)備上市具有飲水機(jī)、自動(dòng)制冰、吧臺(tái)等先進(jìn)功能的對開門冰箱,以跟上行業(yè)潮流,同時(shí)強(qiáng)化自身品牌的高端形象。但是開發(fā)要求輸出給研發(fā)部門后,得到的答復(fù)是開發(fā)難度大、周期長,現(xiàn)在只能開發(fā)具有冷凍、冷藏及制冰功能的低端對開門產(chǎn)品。開發(fā)工作還沒有開始,功能就被大打折扣。在新品評審會(huì)上,有人提出冷藏室后背風(fēng)道有明顯泡沫露出,且清晰可見,必須將其做表面處理才可上市。研發(fā)部門的答復(fù)是該處為風(fēng)道無法處理,請銷售人員在終端向消費(fèi)者解釋即可。雙方為此事情爭論不休,最后不歡而散。
渠道管理利劍論文篇九
下兩副圖是產(chǎn)品研發(fā)簡化流程圖,交互設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)被增加在提出需求與視覺設(shè)計(jì)之間,可以直觀看到交互設(shè)計(jì)起到了承上啟下的作用,但實(shí)際上交互設(shè)計(jì)師做了什么,如何與其他崗位更好的合作,下面將進(jìn)行詳細(xì)的解說,在此之前,我們先記住交互設(shè)計(jì)的本質(zhì):規(guī)劃交互行為方式,設(shè)計(jì)達(dá)成行為的最有效形式。
沒有交互設(shè)計(jì)的研發(fā)流程。
有交互設(shè)計(jì)的快速研發(fā)流程。
產(chǎn)品研發(fā)的六個(gè)層次。
下面將詳細(xì)分析每個(gè)層次都做什么,交互設(shè)計(jì)師在各個(gè)層次的職責(zé)和作用:
戰(zhàn)略層。
內(nèi)容:定義產(chǎn)品的方向、概念、定位、目標(biāo)等;。
一般是老板們高瞻遠(yuǎn)矚,產(chǎn)品經(jīng)理們深思熟慮絞盡腦汁,用研、市場、交互等同學(xué)出謀劃策,就不多說了。
范圍層。
內(nèi)容:策劃產(chǎn)品的規(guī)則、入口、功能、內(nèi)容。
負(fù)責(zé)人:產(chǎn)品經(jīng)理。
合作者:交互設(shè)計(jì)師。
輸出物:需求文檔。
在需求定義階段,產(chǎn)品經(jīng)理常會(huì)犯個(gè)錯(cuò)誤——依靠描述用戶行為和界面形式來表達(dá)需求:
產(chǎn)品經(jīng)理往往必須借住自己對形式的觀察和設(shè)想,或者從用戶的角度描述其操作過程,才能明確自己想要的需求,甚至必須借助自己畫的圖來表達(dá)需求。為什么這么說,看看電腦里自己或別人的需求文檔就知道了,如圖示(這些都是產(chǎn)品經(jīng)理交給交互設(shè)計(jì)師的需求文檔中的):
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