總結(jié)心得體會可以幫助我們更好地掌握和應(yīng)用所學(xué)知識。如何寫一篇較為完美的心得體會是我們需要思考和探索的問題。以下是一些經(jīng)典心得體會的收藏，希望能為大家在寫作時提供一些有益的參考和指導(dǎo)。

績效考核指標(biāo)心得體會和方法篇一

近年來，隨著企業(yè)績效考核的不斷深化，越來越多的企業(yè)開始采用宣讀績效考核指標(biāo)的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的工作任務(wù)有機(jī)地結(jié)合起來。作為一名員工，通過宣讀績效考核指標(biāo)，我收獲頗多，深刻體會到了其重要性和作用。下面，我將結(jié)合個人經(jīng)歷，從知識學(xué)習(xí)、工作表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)合作、激勵引導(dǎo)和自我提升5個方面，分享我對宣讀績效考核指標(biāo)的心得體會。

知識學(xué)習(xí)是職場人士不可或缺的一項(xiàng)重要能力。在宣讀績效考核指標(biāo)過程中，我不僅仔細(xì)閱讀每個指標(biāo)的內(nèi)容，還通過相關(guān)的學(xué)習(xí)資料進(jìn)一步深化了對相關(guān)知識的了解。通過學(xué)習(xí)，不僅豐富了我的業(yè)務(wù)知識，還提高了我對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解。對于企業(yè)的發(fā)展方向和市場環(huán)境的變化，我有了更敏銳的洞察力和分析能力，能夠更好地把握機(jī)遇，應(yīng)對挑戰(zhàn)。

工作表現(xiàn)是衡量一個員工績效的重要指標(biāo)之一。在宣讀績效考核指標(biāo)的過程中，我不僅明確了自己的工作職責(zé)和目標(biāo)，還明確了如何評估自己的工作表現(xiàn)。通過宣讀績效考核指標(biāo)，我了解到了企業(yè)對于每個崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)和衡量指標(biāo)，使我更加明確自己工作中的短板和不足之處。同時，我也因此有了更明確的工作目標(biāo)，能夠更加有針對性地提升自己的工作表現(xiàn)。

團(tuán)隊(duì)合作是一個團(tuán)隊(duì)達(dá)成共同目標(biāo)的重要保障。在宣讀績效考核指標(biāo)的過程中，我意識到自己的工作不是獨(dú)立存在的，而是和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的。通過績效考核指標(biāo)的宣讀，我能夠更加清晰地了解團(tuán)隊(duì)的工作重點(diǎn)和分工，并根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)調(diào)整自己的工作方向和內(nèi)容。宣讀績效考核指標(biāo)，加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)之間的溝通和協(xié)作，提高了工作的效率和質(zhì)量。

激勵引導(dǎo)是企業(yè)管理的重要手段之一。在宣讀績效考核指標(biāo)的過程中，我深刻感受到了績效考核對于個人發(fā)展和晉升的影響?？冃Э己酥笜?biāo)明確了企業(yè)對于績效杰出者的認(rèn)可和激勵機(jī)制，激勵了我持續(xù)努力提升自己的動力。同時，通過宣讀績效考核指標(biāo)，我也了解到了自己目前的不足之處和需要提升的方面，有針對性地進(jìn)行了個人發(fā)展規(guī)劃，為將來的晉升做好準(zhǔn)備。

自我提升是每個職業(yè)人士必備的素質(zhì)。在宣讀績效考核指標(biāo)的過程中，我深刻感受到了學(xué)習(xí)的重要性和不斷自我提升的必要性。通過宣讀績效考核指標(biāo)，我不僅對自己的工作內(nèi)容有了更加明確的認(rèn)知，還了解到了與之相關(guān)的領(lǐng)域知識和技能。并在日常工作中，不斷學(xué)習(xí)和提升自己的能力，以適應(yīng)市場的變化和企業(yè)的需求。

總之，宣讀績效考核指標(biāo)給我?guī)砹嗽S多啟示和提升。通過宣讀績效考核指標(biāo)，我從知識學(xué)習(xí)、工作表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)合作、激勵引導(dǎo)和自我提升等方面深刻體會到了其重要性和作用。我將把這些心得體會付諸行動，不斷提升自己的工作能力和績效，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

績效考核指標(biāo)心得體會和方法篇二

如何設(shè)計(jì)可以量化績效考核指標(biāo)，一直是許多人力資源管理者孜孜不倦的追求。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效考核指標(biāo)量化的方法，希望對您有所幫助。

4個標(biāo)尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間

設(shè)計(jì)目標(biāo)、評價目標(biāo)必須有標(biāo)準(zhǔn)，有衡量尺度，衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間。職能部門的目標(biāo)同樣也可以從這四個維度來衡量。我們可以通過深入挖掘四個維度的內(nèi)涵，從而設(shè)計(jì)出多種多樣的評價尺度。

數(shù)量類標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等;

質(zhì)量類標(biāo)準(zhǔn)：準(zhǔn)確性、滿意度、通過率、達(dá)標(biāo)率、創(chuàng)新性、投訴率等;

成本類標(biāo)準(zhǔn)：成本節(jié)約率、投資回報率、折舊率、費(fèi)用控制率等;

時間類標(biāo)準(zhǔn)：期限、天數(shù)、及時性、推出新產(chǎn)品周期、服務(wù)時間等。

對定量的目標(biāo)，我們可以多從數(shù)量、成本等角度來衡量，如招聘人員的數(shù)量、檢查次數(shù)等。對于定性的目標(biāo)，從質(zhì)量、時間的角度考慮就會多一些，如人員對職能部門服務(wù)的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務(wù)及時性來表示;文件起草的好壞可以運(yùn)用通過率來表示，文件是一次通過還是數(shù)次被通過等等。

3個步驟：量化、細(xì)化、流程化

能量化的盡量量化;不能量化盡量細(xì)化;不能細(xì)化盡量流程化。

能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作可以量化，很多職能部門的工作目標(biāo)都可以量化，這時直接量化就可以了。如培訓(xùn)工作，可以用培訓(xùn)時間、培訓(xùn)次數(shù)來衡量;制度工作，可以用制度制定的數(shù)量、違反次數(shù)來表示。難得是那些比較籠統(tǒng)，很難直觀的工作，如提高質(zhì)量水平、抓安全促生產(chǎn)等，針對這些工作，可以通過目標(biāo)轉(zhuǎn)化的方式來實(shí)現(xiàn)量化，轉(zhuǎn)化的工具就是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間等元素。通過目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，許多模糊的目標(biāo)就可以豁然開朗了。

不能量化的盡量細(xì)化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無法確定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任、行政人員、內(nèi)勤等。碰到這種情況，我們可以采取目標(biāo)細(xì)化的方式：首先對該職位工作進(jìn)行盤點(diǎn)，找出該職位所承擔(dān)的關(guān)鍵職責(zé)，然后運(yùn)用合適的指標(biāo)進(jìn)行量化。這樣，經(jīng)過細(xì)化的指標(biāo)就基本上能夠涵蓋其主要工作。

不能細(xì)化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項(xiàng)工作做到底，這種工作用量化、細(xì)化好象都無法準(zhǔn)確衡量其價值，如打字員：其工作就是天天打字，忙得不可開交，類似的工作還有會計(jì)、培訓(xùn)專員、監(jiān)察員等。針對這種工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標(biāo)。如打字員工作流程：接稿——打字——排版——交稿，針對每個流程，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標(biāo)準(zhǔn)我們還可以列出相應(yīng)等級。如果考核的話，就由其主管按照這些標(biāo)準(zhǔn)征詢其服務(wù)客戶意見進(jìn)行打分評估。

2個答案：結(jié)果和行動

結(jié)果：實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，最終期望的結(jié)果會是什么?

行動：完成這樣的結(jié)果，需要采取哪些行動才能行?

企業(yè)職能部門人員，往往承擔(dān)了很多比較含混的、又往往是老總們希望大力加強(qiáng)的目標(biāo)，如以人為本、創(chuàng)新求實(shí)、加大管理力度等等，這些目標(biāo)由于沒有清晰的表述，往往會使人員一頭霧水，不知從何下手。對這樣的指標(biāo)，直接量化也存在一定難度，如果采取以上兩個答案來分析，結(jié)果就比較清晰了。當(dāng)然，針對具體情況，可以采取只分析結(jié)果，或者只分析行動的方式，尋求答案，或者兩者一起分析，這主要是看企業(yè)的導(dǎo)向，是重行為還是重結(jié)果，還是兩者并重。

例：“加大管理力度”，我們可以采取分析行動的方式來解決?！凹哟蠊芾砹Χ取保藛T需要做什么?通常來說采取的行動有很多，如可以加強(qiáng)溝通，確定主管與下屬的溝通面談次數(shù);可以加強(qiáng)培訓(xùn)，確定企業(yè)管理培訓(xùn)的次數(shù)、質(zhì)量;可以加強(qiáng)交流，企業(yè)要有定期的溝通交流會;可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理升級，引進(jìn)新的人力資源管理考核激勵體系等。這樣，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指標(biāo)，企業(yè)可以按照輕重緩急進(jìn)行安排。當(dāng)然，這些指標(biāo)并不僅僅是職能部門自己的，有很多指標(biāo)也是直線主管必須負(fù)責(zé)的。

提高“人員對企業(yè)文化認(rèn)同度”，是很多企業(yè)人力資源部或者是辦公室的一個重要指標(biāo)，這項(xiàng)指標(biāo)無法直接考評，我們就可以兩管齊下的方式來確定。首先要看結(jié)果：“員工對企業(yè)文化認(rèn)同度”此項(xiàng)考評指標(biāo)最終引發(fā)的結(jié)果是什么。我們分析，如果員工對企業(yè)文化非常認(rèn)同，則員工就不會輕易跳槽，會長期留在該企業(yè)并積極主動工作，而且工作效率也很高，因此“員工流失率”、“人均勞效”等指標(biāo)就可以很好的體現(xiàn)“員工對企業(yè)文化認(rèn)同度”，而這樣的指標(biāo)就可以比較容易的來衡量考評了。當(dāng)然，讓這兩個指標(biāo)真正能夠衡量，還需要在確定公司總體數(shù)值后，再細(xì)分到各個部門。人力資源部和直線主管各承擔(dān)一部分。

其次是看行動：要分析為了達(dá)到“人員對企業(yè)文化的認(rèn)同度”，我們應(yīng)做哪些工作、哪些行動步驟才可以。通過分析，我們可以采取培訓(xùn)人員方式，也可以采取發(fā)行企業(yè)內(nèi)刊、宣傳企業(yè)文化等方式，實(shí)現(xiàn)人員對企業(yè)文化的認(rèn)同。因此，“企業(yè)文化培訓(xùn)時間、企業(yè)內(nèi)刊質(zhì)量、企業(yè)內(nèi)刊發(fā)行及時性”等指標(biāo)，就能很好的實(shí)現(xiàn)我們的目的，而且這樣的指標(biāo)也比較容易衡量了。

1個原則：smart原則

smart原則是目標(biāo)設(shè)置的最根本原則，也是檢查目標(biāo)的原則。smart是由五個英文字母的縮寫構(gòu)成，s：(specific)明確的;m：(measurable)、可衡量的;a：(achievable)、可達(dá)到的;r：(relevant)關(guān)聯(lián)的;t：(timebound)、有時間表的。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置后，就要用smart來檢查一下，看是否是真正的目標(biāo)。

明確的：目標(biāo)不能是抽象的、籠統(tǒng)模糊的，而要明確清晰，讓所有的人看到此目標(biāo)都會有同一認(rèn)識、得出同樣的結(jié)論。要達(dá)到目標(biāo)明確可以用5w2h來對照檢查：what(做什么);why(為什么做);when(何時完成);who(誰負(fù)責(zé));where(在哪里做);how(如何做);howmuch、(做多少)。當(dāng)然，檢查時5w2h并不是全用上，但目標(biāo)至少要符合其中的一條。

可衡量的：指標(biāo)盡可能量化，對于比較難以量化的指標(biāo)也要盡可能通過量化或轉(zhuǎn)化，變得可以衡量，前面所講的四個標(biāo)尺、三個步驟、兩個答案是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化的有效方法。目標(biāo)確定后，需要檢查看看，能否明顯的區(qū)分出高低優(yōu)劣來。

可達(dá)到的：是指目標(biāo)在員工付出努力的情況下可以達(dá)到，“跳一跳夠得著”，不可過高或過低。過高就會給員工造成挫折感，感覺高不可攀，過低員工就會感覺不到成就感。目標(biāo)要依照人員自身能力、內(nèi)外部資源、市場情況進(jìn)行設(shè)計(jì)，不能盲目拍腦袋定目標(biāo)。如管理薄弱企業(yè)，短時間內(nèi)迅速提升人均勞效就不現(xiàn)實(shí)。

相互關(guān)連的：目標(biāo)必須是關(guān)聯(lián)的，相互之間不沖突打架的。這包括公司、部門、個人目標(biāo)相關(guān)聯(lián);左右橫向部門相關(guān)聯(lián)。如財務(wù)部門壓縮帳期，就可能影響銷售部門的大客戶關(guān)系。強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，就不能把人員失誤次數(shù)作為考核指標(biāo)，這會導(dǎo)致人員止步不前。因此，采取自上而下、由外而內(nèi)、由大而小的方法設(shè)計(jì)職能部門目標(biāo)。這樣目標(biāo)才更加符合企業(yè)總目標(biāo)，也能更好的為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。

有時限的：目標(biāo)必須在一定期限內(nèi)完成，不能遙遙無期、拖延時日，這樣才能增加人員完成目標(biāo)的緊迫感。如“必須在3個月內(nèi)完成企業(yè)績效考核制度”?！稗k公設(shè)備出現(xiàn)故障必須在x小時內(nèi)予以排除”等。

目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標(biāo)使組織目標(biāo)得以確定和滿足的一種方法。這些目標(biāo)是詳細(xì)的、可測量的、受時間控制的，而且結(jié)合在一個行動計(jì)劃中。在以雙方確定的'客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為中心的績效測評期間，每一進(jìn)步的取得和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是可以測量和監(jiān)控的。

目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門直至每個員工的目標(biāo)。

目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自覺，但這并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，領(lǐng)導(dǎo)對目標(biāo)實(shí)施過程的管理是不可缺少的。

在對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行管理的過程中，領(lǐng)導(dǎo)要對下屬的工作進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行;領(lǐng)導(dǎo)要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào);領(lǐng)導(dǎo)還要幫助下級解決工作中遇到的難題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件等情況嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，適時地修改原定目標(biāo)。

相對比較法

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。

絕對評價法

(1)目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1、工作任務(wù)考核(按月)。

2、綜合能力考核(由考評小組每季度進(jìn)行一次)。

3、考勤及獎懲情況(由行政部按照《公司內(nèi)部管理?xiàng)l例》執(zhí)行考核)。

績效考核指標(biāo)心得體會和方法篇三

績效考核指標(biāo)體系是體現(xiàn)政府辦事效率的重要衡量指標(biāo)，也是反映政府機(jī)構(gòu)先進(jìn)水平的關(guān)鍵。在目前政府機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型的背景下，建立符合自身實(shí)際情況的績效考核指標(biāo)體系有著積極的意義。

第一，建立績效考核指標(biāo)體系是落實(shí)政府職能與提倡科學(xué)發(fā)展觀的需要。在人民生活水平不斷提高的背景下，人民對事業(yè)單位所提供服務(wù)的要求層次也逐漸上升。由于我國事業(yè)單位在設(shè)立之處存在著一些歷史遺留因素，因此，事業(yè)單位在向社會人民提供服務(wù)的問題上表現(xiàn)出能力不足、水平較低、態(tài)度較差的現(xiàn)象，這對政府形象造成了嚴(yán)重的影響。對此，建立績效考核指標(biāo)體系一方面是體現(xiàn)政府職能的需要，另一方面也是弘揚(yáng)科學(xué)發(fā)展觀重要精神的訴求。

第二，建立績效考核指標(biāo)體系有利于約束事業(yè)單位的資金使用，倡導(dǎo)勤儉從政的風(fēng)氣。事業(yè)單位的資金來源于財政撥款，其資金使用需要對人民負(fù)責(zé)，對國家負(fù)責(zé)。近年來，事業(yè)單位資金使用規(guī)模不斷上升，三公消費(fèi)現(xiàn)象非常明顯，這受到了人民與社會媒體的批判。究其原因，是因?yàn)槭聵I(yè)單位內(nèi)部缺乏對資金使用的績效評估，導(dǎo)致財政資金浪費(fèi)現(xiàn)象非常嚴(yán)重，財政資金所帶來的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益不斷下滑。因此，建立績效考核指標(biāo)體系可以約束各機(jī)構(gòu)的財政資金使用，實(shí)現(xiàn)勤儉從政的目標(biāo)。

第三，建立績效考核指標(biāo)體系有助于落實(shí)政府監(jiān)管舉措，構(gòu)建和諧社會。在目前事業(yè)單位行政審批權(quán)限還未下放市場的背景下，事業(yè)單位擁有者較強(qiáng)的行政審批權(quán)，權(quán)力的擁有也滋生了腐敗現(xiàn)象。在這種情況下，建立績效考核指標(biāo)體系有助于從源頭上控制腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，落實(shí)政府監(jiān)管的重要舉措。

二、目前事業(yè)單位績效考核指標(biāo)體系存在的問題與缺陷。

在中央的要求與約束下，各地方事業(yè)單位逐漸意識到了績效考核的重要性，循序漸進(jìn)推進(jìn)了績效考核指標(biāo)體系的建設(shè)。但相比較國外非營利性組織，結(jié)合事業(yè)單位績效考核的初衷，當(dāng)前事業(yè)單位績效考核指標(biāo)體系還是存在著一些問題與缺陷。

第一，績效考核評估指標(biāo)無法有效量化。事業(yè)單位績效考核指標(biāo)的初衷是客觀與公正，鑒于這一原則，績效考核指標(biāo)應(yīng)該以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔。而當(dāng)前，事業(yè)單位績效考核指標(biāo)體系中，更多是以定性指標(biāo)為主，定量指標(biāo)非常少，這不利于客觀公正評估事業(yè)單位績效。

第二，績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏對民意的調(diào)查與考量。事業(yè)單位是為人民提供公共服務(wù)的，那么其工作的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)就是為人民服務(wù)、讓人民滿意。因此，事業(yè)單位績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)就應(yīng)該考慮到民眾的意見，若缺乏了民意，那么再合理客觀的績效考核評估指標(biāo)也是徒然。

第三，績效考核評估指標(biāo)重結(jié)果導(dǎo)向，輕過程導(dǎo)向。目前，國內(nèi)大部分事業(yè)單位是掛靠在政府機(jī)關(guān)下面，缺乏應(yīng)有的獨(dú)立性。因此，事業(yè)單位的績效考核評估過度依靠上級主管部門，使得其在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程中受到過多的牽制，缺乏前瞻性的長遠(yuǎn)目標(biāo)，指標(biāo)重結(jié)果，輕過程，這與科學(xué)發(fā)展觀思想明顯相背離。

三、解決對策與建議。

針對上述提到的這些問題，在今后事業(yè)單位績效考核指標(biāo)體系建立過程中，一方面要秉承著“經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和生態(tài)效益相協(xié)調(diào)”、“結(jié)構(gòu)導(dǎo)向、過程導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向相結(jié)合”、“共性指標(biāo)和個性指標(biāo)相統(tǒng)一”以及“當(dāng)期指標(biāo)與遞延性指標(biāo)相兼顧”等四大原則。

另一方面，事業(yè)單位績效考核指標(biāo)體系的改進(jìn)要從經(jīng)濟(jì)效益、社會效益以及生態(tài)效益等三方面入手。第一，經(jīng)濟(jì)效益方面，注重財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部管理流程以及學(xué)習(xí)發(fā)展這三方面的考核。財務(wù)指標(biāo)方面選擇成本耗費(fèi)、運(yùn)作能力以及創(chuàng)收能力等三個方面；內(nèi)部管理流程方面，主要評價辦事流程的效率，即等待時間、逗留時間等；學(xué)習(xí)發(fā)展方面以平均受教育年限數(shù)、人力資源文化結(jié)構(gòu)等指標(biāo)為主。第二，社會效益方面，社會效益是體現(xiàn)事業(yè)單位績效的重要考核方面。社會效益考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)主要從兩方面入手，即公共服務(wù)目標(biāo)的完成程度和除完成公共服務(wù)目標(biāo)外的其他合理期望的程度。第三，生態(tài)效益方面。事業(yè)單位雖然不是環(huán)保部門，與生態(tài)沒有直接的聯(lián)系，但是維護(hù)生態(tài)平衡，人人有責(zé)，作為事業(yè)單位更是責(zé)無旁貸。對此，在績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)中要注重對民政局生態(tài)環(huán)境保護(hù)所做出貢獻(xiàn)的考量。

績效考核指標(biāo)心得體會和方法篇四

績效考核指標(biāo)是指通過明確績效考核目標(biāo)的單位或者方法，對承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價值創(chuàng)造的判斷過程。這是愛尚網(wǎng)小編整理的確定績效考核指標(biāo)的方法，希望你能從中得到感悟!

績效考核指標(biāo)是進(jìn)行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標(biāo)是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環(huán)節(jié)?？冃Э己酥笜?biāo)的確定有以下六點(diǎn)：

一、工作分析(崗位分析)

根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項(xiàng)要素。

二、工作流程分析

績效考核指標(biāo)必須從流程中去把握。根據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。

三、績效特征分析

可以使用圖標(biāo)標(biāo)出各指標(biāo)要素的績效特征，按需要考核程度分檔，對上述指標(biāo)要素進(jìn)行評估，然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權(quán)重進(jìn)行選取。

四、理論驗(yàn)證

依據(jù)績效考核的基本原理與原則，對所設(shè)計(jì)的績效考核要素指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證，保證其能有效可靠地反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。

五、要素調(diào)查，確定指標(biāo)

根據(jù)上述布驟所初步確定的要素，可以運(yùn)用多種靈活方法進(jìn)行要素調(diào)查，最后確定績效考核指標(biāo)體系。在進(jìn)行要素調(diào)查和指標(biāo)體系的確定時，往往將幾種方法結(jié)合起來使用，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠。

六、修訂

為了使確定好的指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對其進(jìn)行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂：通過專家調(diào)查法，將所確定的考核指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo)、專家會議及咨詢顧問，征求意見，修改、補(bǔ)充、完善績效考核指標(biāo)體系;另一種是考核后修訂：根據(jù)考核及考核結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考核指標(biāo)體系更加理想和完善。

一、績效指標(biāo)、應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)(keyperformanceindicator，kpi)每位員工都可能會承擔(dān)很多的工作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進(jìn)行評價考核，面面俱到，抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵，從而也就無法實(shí)現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略。

二、要能反映整個價值鏈的運(yùn)營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點(diǎn)(或部門)的運(yùn)營情況?？冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個運(yùn)營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運(yùn)營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。

三、應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。

四、要能反映價值鏈各節(jié)點(diǎn)(部門)之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。

五、定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。

六、對某個特定績效指標(biāo)的維持與改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為代價，否則，任何績效都是無法接受的。

七、重視對學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。

(1)績效考核指標(biāo)應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨(dú)立性原則。

(2)考核指標(biāo)是具體的且可以衡量和測度的。

(3)考核指標(biāo)是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果。

(4)考核指標(biāo)是基本工作而非工作者。

(5)考核指標(biāo)不是一成不變的。它根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而變動，經(jīng)常是"缺什么，考什么"，"要什么，考什么"。

(6)考核指標(biāo)是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解。制定績效考核指標(biāo)遵循的原則

一、績效考核指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的'戰(zhàn)略目標(biāo)相一致

在績效考核指標(biāo)的擬定過程中，首先應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致時，企業(yè)整體的績效才可能提高。

二、績效考核指標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn)

抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平;但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。

三、績效考核指標(biāo)應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績并重

重素質(zhì)，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重"素質(zhì)"，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重"業(yè)績"，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必須在"業(yè)績"和"素質(zhì)"之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。

四、績效考核指標(biāo)重在"適"字

績效考核指標(biāo)是根植在企業(yè)本身"土壤"中的，是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用是各不相同的?？冃Э己酥笜?biāo)要收到績效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個"適"字?，F(xiàn)在的"適"，不等于將來永遠(yuǎn)"適"，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用。

績效考核指標(biāo)心得體會和方法篇五

眾所周知，考核內(nèi)容設(shè)置涉及績效考核指標(biāo)選擇、權(quán)重設(shè)置、目標(biāo)設(shè)定三個步驟。下面是小編為大家整理的績效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置四大方法，希望能幫到您！

1、每一個指標(biāo)的權(quán)重一般在5%~30%之間。如果某個指標(biāo)的權(quán)重太高，可能會使員工只關(guān)注這一個指標(biāo)而忽視其他，而如果權(quán)重過低，則不能引起重視，員工很可能會放棄這個小分。

2、越是高層級的崗位，所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的權(quán)重越大，越是低級的崗位，所承擔(dān)的流程類指標(biāo)的權(quán)重越小。

3、配合總目標(biāo)達(dá)成的任一重要目標(biāo)，權(quán)數(shù)應(yīng)不低于25%;部門自行設(shè)定的次要目標(biāo)，其權(quán)數(shù)最少不得低于5%。

作為我們從事績效管理工作的人來說，關(guān)鍵還是要把權(quán)重的設(shè)置“落地”。那么，到底該怎么落地呢?——這就是權(quán)重設(shè)置的方法問題了。

讓一部分專家分別對各個指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)置，然后由hr進(jìn)行匯總平均，把匯總平均后的結(jié)果再反饋給這些專家，讓他們再根據(jù)第一次反饋的結(jié)果對自己設(shè)置的各指標(biāo)權(quán)重分別進(jìn)行調(diào)整，然后再給hr來匯總，二次匯總后基本確定各指標(biāo)的權(quán)重(一般取整數(shù))(專家可以包括：該崗位的任職者、上司、下屬、hr部門工作人員，如果可能，也可以找1個外部專家)

很顯然，這樣的方法就是靠個人的經(jīng)驗(yàn)判斷了——對從事這方面工作經(jīng)驗(yàn)要求比較高啊，當(dāng)然，經(jīng)驗(yàn)不一定完全是自己的，也可以參照外部同行業(yè)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)嘛。完全自己在閉門造車是非常難的。

績效考核指標(biāo)心得體會和方法篇六

在目前的很多企業(yè)中,績效考核已經(jīng)被越多的使用。下面為您精心推薦了績效考核的指標(biāo)與方法，希望對您有所幫助。

1、遵循smart原則。smart是五個英文單詞首字母的縮寫:代表具體,m(measurable)代表可度量,a(attainable)代表可實(shí)現(xiàn),r (realistic)代表現(xiàn)實(shí)性,t(time bound)代表有時限。

2、重視客戶意見。因?yàn)殇N售人員自身的特性,客戶是和他們打交道最多的人,銷售人員往往代表著公司的形象、影響著持續(xù)的客戶源,讓客戶參與銷售人員的考核便顯得尤為重要。

3、業(yè)務(wù)指標(biāo)為重點(diǎn)。但這個業(yè)務(wù)指標(biāo)并不一定是銷售量,而是應(yīng)該與企業(yè)今年的戰(zhàn)略和計(jì)劃相結(jié)合。

4、以其他指標(biāo)為補(bǔ)充。包括學(xué)習(xí)與成長、個人行為、個人能力等。這些指標(biāo)占的比例可以不太大,但是卻可以有效地鼓勵銷售人員的成長。

1、發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋?zhàn)饔?，開展有效的工作分析

即明確崗位職責(zé)及崗位員工對素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性的對企業(yè)內(nèi)部的各個工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)?？己说娜^程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。

2、建立績效考核體系

績效考核體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識到業(yè)績是通過科學(xué)的體系管理出來的;其次，要明確績效管理的目標(biāo);然后就要貫徹執(zhí)行;最后總結(jié)考核。

3、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，選擇合適的績效評價工具

結(jié)合企業(yè)的個體情況，制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系。要注意指標(biāo)過多，計(jì)算就會變得繁瑣，一些重要的指標(biāo)會被淹沒而難于顯示其重要影響。每一種評價工具都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績效考核工具，但企業(yè)更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。

4、完善工作績效標(biāo)準(zhǔn)，使用明確的績效要素

完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的.管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質(zhì)量的;“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達(dá)到了工作績效標(biāo)準(zhǔn)的要求。這樣就會使考核者容易對評價結(jié)果進(jìn)行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實(shí)。

5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋

選用較為客觀的考核者來進(jìn)行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分;訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們在判斷時如何使用績效考核標(biāo)準(zhǔn);盡量使用一個以上的考核者各自獨(dú)立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸;及時將考核結(jié)論酌情告知員工;在適當(dāng)?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導(dǎo)。

6、建立申訴等審查制度

建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制定，對員工、對企業(yè)負(fù)責(zé)。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理有關(guān)的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜。

績效管理的最終目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達(dá)到改善組織績效的目的。

績效計(jì)劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到企么樣的績效過程。作為員工績效計(jì)劃階段管理者和員工應(yīng)該經(jīng)過充分地溝通，明確為了實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營計(jì)劃與管理目標(biāo)，員工在考核期內(nèi)應(yīng)該做什么事情以及應(yīng)該將事情做到什么程度，也就是明確員工的績效目標(biāo)，約定員工成功的標(biāo)準(zhǔn)。

在制定績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，一定要注意與員工的溝通。傳統(tǒng)的自上而下傳達(dá)任務(wù)的方式，更多地體現(xiàn)出對員工的控制作用。而在績效管理循環(huán)中，績效目標(biāo)一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成。

績效管理是一項(xiàng)長期、復(fù)雜的工作，對作為評估基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)收集工作要求很高。

總體看來，績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進(jìn)行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求，對員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行評價的活動，強(qiáng)調(diào)每個人、每個崗位的特殊性。從執(zhí)行結(jié)果來看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等功能。

1.按時間劃分

(1)定期考核。企業(yè)考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年?？己藭r間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)績效選擇。

(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進(jìn)行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，同時也為定期考核提供依據(jù)。

2.按考核的內(nèi)容分

(1)特征導(dǎo)向型?？己说闹攸c(diǎn)是員工的個人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。

(2)行為導(dǎo)向型?？己说闹攸c(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。

(3)結(jié)果導(dǎo)向型?？己说闹攸c(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。

3.按主觀和客觀劃分

(1)客觀考核方法?？陀^考核方法是對可以直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個人工作指標(biāo)。

(2)主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)體系對被考核者進(jìn)行主觀評價，如工作行為和工作結(jié)果。

薪酬設(shè)計(jì)時必須考慮公司所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性與所處產(chǎn)業(yè)的生命周期，任何一個企業(yè)在成長期薪酬導(dǎo)向與成熟期的薪酬導(dǎo)向會有很大的不同。如果薪酬導(dǎo)向與公司長短期策略無法相聯(lián)結(jié)將很難獲得所想要達(dá)到的效果，并對公司后續(xù)的發(fā)展帶來嚴(yán)重的傷害。

相對于保健型因素，真正能調(diào)動員工工作熱情的，是激勵性因素。如果一個組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式。相反，如果是一個因?qū)嵙θ跣?dǎo)致招聘困難的成長期公司，可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。

完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。

人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。對較低層次的員工應(yīng)重視其對于薪酬需求的保障條件，因?yàn)閷Υ祟悊T工絕大多數(shù)人來說，薪酬仍是考量轉(zhuǎn)職與否的主要因素。但對于知識人才與管理人才，則因其薪酬通常較高所以應(yīng)著重于非現(xiàn)金與福利規(guī)劃相關(guān)的因素。

適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳薪酬激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵效果。

盡管從激勵效果來看，獎勵團(tuán)隊(duì)比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于薪酬差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎勵方案。

很多員工特別是高層員工認(rèn)為薪酬的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實(shí)行長期激勵措施。上市公司紛紛實(shí)行了股票期權(quán)，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。

80%的業(yè)績是由20%的精英來完成的，少數(shù)的精英決定了公司的發(fā)展。在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，必須重點(diǎn)地保留住重點(diǎn)員工和業(yè)務(wù)骨干，因此對于高層員工和骨干員工的激勵應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化。

建議老板選擇“先提高工資”，如果其資金能夠支持一個利潤周期的話。配合科學(xué)的績效管理，公司將會進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣公司和員工都會有一個加速度的發(fā)展。

績效考核指標(biāo)心得體會和方法篇七

各商業(yè)銀行作為金融調(diào)控、管理和服務(wù)部門，其績效考核無法運(yùn)用傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)量化指標(biāo)實(shí)行績效考評。此外，由于各個部門的職能和工作性質(zhì)各異，這一現(xiàn)實(shí)情況決 定了他的績效考評具有相當(dāng)大的難度。因此，依據(jù)當(dāng)前商業(yè)銀行的職能和部門的專業(yè)性質(zhì)，本文按照全面性、針對性、操作性、適應(yīng)性的原則設(shè)定考評指標(biāo)。

1、全面性?？茖W(xué)合理的行員績效考評指標(biāo)體系應(yīng)力求覆蓋機(jī)關(guān)全部崗位工作，無論其崗位工作性質(zhì)如何，考核指標(biāo)均能對其履職情況進(jìn)行全面、合理的考核，不失 偏頗，并在操作過程中，運(yùn)用動態(tài)指標(biāo)與靜態(tài)指標(biāo)相結(jié)合，定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的方法，保證考評指標(biāo)體系的相對公正性，使所有行員處于公正、公平的平臺 上實(shí)施考評，實(shí)現(xiàn)對行員履職情況的綜合考評。

2、針對性。科學(xué)合理的行員績效考評指標(biāo)體系應(yīng)切合基層央行機(jī)關(guān)的工作實(shí)際，體現(xiàn)基層央行各部門工作的性質(zhì)、對象和特點(diǎn)，并能有針對性地對所有行員在一定 周期內(nèi)的典型工作進(jìn)行具體分析與考評，體現(xiàn)行員在考評周期中的不同履職情況、工作成效，為行員晉職晉級、人員調(diào)配、崗位輪換、培訓(xùn)需求等提供依據(jù)。

3、操作性?；鶎訖C(jī)關(guān)的工作性質(zhì)決定了其不可能像企業(yè)一樣進(jìn)行完全的量化考核，無論是對業(yè)務(wù)部門，還是對支持部門，其考評指標(biāo)設(shè)計(jì)都必須力求明確、實(shí)用， 便于考評對象和考評者操作，而且要求評判用語精練，力避歧義，因?yàn)檫@關(guān)系到考評的效果。[5]這是對考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本要求，也是績效考評指標(biāo)體系設(shè) 計(jì)的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

4、適應(yīng)性。人民銀行體制改革的不斷深入，決定了基層央行職能及崗位職責(zé)將會適時進(jìn)行調(diào)整，而相對于基層央行崗位職責(zé)的變化，考評指標(biāo)應(yīng)能根據(jù)工作變化作相應(yīng)調(diào)整，并能不斷地細(xì)化，保持相關(guān)指標(biāo)的延續(xù)性，確?？荚u指標(biāo)體系在應(yīng)用中能適應(yīng)工作變化的需要。

銀行業(yè)的工作性質(zhì)不同于一般的企業(yè)，不同部門、不同崗位行員擔(dān)任的職務(wù)與應(yīng)履行的責(zé)任（崗位職責(zé)）各有不同，職能各異。因此，在行員績效考評指標(biāo)的設(shè)置 上，應(yīng)堅(jiān)持“能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化”的基本思路，以機(jī)關(guān)各部門崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，依據(jù)全面性、針對性、操作性、適應(yīng)性的設(shè)計(jì)原則，細(xì)分、量 化考評指標(biāo)，分層次構(gòu)建行員績效考評指標(biāo)體系：一是將所有行員的履職情況分為具有同質(zhì)可比的.品質(zhì)、紀(jì)律、能力、績效4個第一層次的一級指標(biāo)；二是對行員的 品質(zhì)、紀(jì)律、能力、績效進(jìn)行再次分解，分別得出第二層次15個左右的二級指標(biāo)；三是對第二層次指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分解，分別得出第三層次近50個三級指標(biāo)，形成 機(jī)關(guān)行員績效考評指標(biāo)體系；四是制定相應(yīng)的考評流程和考評規(guī)則，分別對行員的工作表現(xiàn)、工作效率等進(jìn)行考評，判定其在考評周期內(nèi)的績效考評等級。（考評指 標(biāo)體系邏輯結(jié)構(gòu)見圖1）。

舉個具體的例子，比如說銀行職員的經(jīng)營績效評價指標(biāo)就可以劃分為以下的方面：

1、 考評指標(biāo)要強(qiáng)調(diào)科學(xué)性。不同部門、不同崗位對于干部素質(zhì)要求各不相同，只有根據(jù)具體職位的特點(diǎn)，科學(xué)地選擇考核指標(biāo)合理地組合，才能有效避免干部考核中的“失真失實(shí)”問題。

2、 考評指標(biāo)要突出實(shí)效性?？己艘獔?jiān)持績效為重點(diǎn)，以績效考核作為了解和評價干部的主要依據(jù)，著重考核干部完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效率，以及履行崗位職責(zé)過程中所發(fā)揮的作用。

3、 考評指標(biāo)要體現(xiàn)適用性。指標(biāo)的設(shè)定要考慮全面性，要通過長期量化考核分析，描繪出干部的成長曲線，為干部選拔、交流、培訓(xùn)提供依據(jù)。

績效考核指標(biāo)心得體會和方法篇八

作好員工績效管理工作，最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設(shè)計(jì)“績效考核指標(biāo)”。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法，希望對您有所幫助。

提出初步方案

公司團(tuán)隊(duì)績效管理專家或管理咨詢專家根據(jù)已經(jīng)確定的團(tuán)隊(duì)工作職責(zé)初步提出同一層面各個團(tuán)隊(duì)的kpi，其中最重要的是kpi考評標(biāo)準(zhǔn)的確定?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)是考評者通過測量或通過與被考評團(tuán)隊(duì)約定所得到的衡量各項(xiàng)考評指標(biāo)得分的基準(zhǔn)。制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)需要遵循smart原則。

在初步提出團(tuán)隊(duì)kpi時，首先確定kpi的數(shù)量，一般主指標(biāo)選擇3-6項(xiàng)比較適當(dāng)，不能追求全面，把團(tuán)隊(duì)的工作面面俱到，數(shù)量越多越好，kpi多了，看似詳盡，能全面反映一個團(tuán)隊(duì)的真實(shí)業(yè)績，事實(shí)上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點(diǎn)，也不符合帕累托(80/20)原則。然后需要確定每個指標(biāo)的名稱及子指標(biāo)，接下來確定各個指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進(jìn)行指標(biāo)的權(quán)重分配。

基于團(tuán)隊(duì)的溝通

由專家組成員分別與各個團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人(或者團(tuán)隊(duì)全體成員)就初步提出的kpi進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊(duì)的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標(biāo)確定過程與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通——有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心與團(tuán)隊(duì)成員的滿意感。在溝通過程中，重點(diǎn)是需要與團(tuán)隊(duì)確定考評指標(biāo)的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的`kpi，需要用其他的指標(biāo)來代替或者采用績效管理系統(tǒng)來采集數(shù)據(jù)。

基于流程的溝通

召開相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同開會討論專家組整理匯總出來的團(tuán)隊(duì)kpi.這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同討論各個團(tuán)隊(duì)的kpi，只有在流程上下游的團(tuán)隊(duì)才知道最應(yīng)該考評這個團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔(dān)當(dāng)裁判，分別對每個團(tuán)隊(duì)的kpi進(jìn)行評價與平衡，保證kpi的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團(tuán)隊(duì)的kpi，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

樹立團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿

由專家組整理出不同職系團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿kpi.專家組根據(jù)團(tuán)隊(duì)討論結(jié)果，選取相對合理、比較完善的一兩個團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標(biāo)桿出來，例如職能管理團(tuán)隊(duì)，選取一個提取kpi相對最好的團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿;對業(yè)務(wù)型團(tuán)隊(duì)，同樣選取一個相對最優(yōu)的團(tuán)隊(duì)kpi作標(biāo)桿。

協(xié)商一致

參照標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)kpi，由團(tuán)隊(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定本團(tuán)隊(duì)的kpi.標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)kpi實(shí)際上是公司對團(tuán)隊(duì)績效考核的導(dǎo)向，而由主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人參照標(biāo)桿共同協(xié)商本團(tuán)隊(duì)的kpi，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強(qiáng)公司對團(tuán)隊(duì)工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進(jìn)上下級的了解，達(dá)成對團(tuán)隊(duì)績效考核的共識，為下一步團(tuán)隊(duì)績效管理奠定良好的基礎(chǔ)。

高層審核

由高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)各個團(tuán)隊(duì)的kpi.在各個團(tuán)隊(duì)與主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定了kpi的基礎(chǔ)上，召開公司層面的高層班子成員對各個團(tuán)隊(duì)kpi進(jìn)行討論，是在公司層面對各個團(tuán)隊(duì)kpi全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個團(tuán)隊(duì)之間的kpi是否平衡，考評寬嚴(yán)度是否適當(dāng)，各個團(tuán)隊(duì)的績效考核是否遵循共同的價值導(dǎo)向……在確認(rèn)以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實(shí)施團(tuán)隊(duì)kpi的考評。

第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力?這種能力強(qiáng)到何種程度?等。員工“能力持有態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“能力考核指標(biāo)”。

第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現(xiàn)出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎?所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是這個員工在工作過程中表現(xiàn)的責(zé)任感強(qiáng)度。主觀能動性、職業(yè)道德水準(zhǔn)等等。員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“態(tài)度考核指標(biāo)”。

第三種存在形態(tài)是“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來的能力的實(shí)際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績?“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“業(yè)績考核指標(biāo)”。

在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態(tài)”——能力水平。在工作之中，我們看到了這個員工的“能力發(fā)揮態(tài)”——態(tài)度如何。在工作之后，我們追究這個員工的“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”——業(yè)績怎樣。

大家知道，前國家隊(duì)教練米盧在訓(xùn)練中國足球隊(duì)的時候，有一句寫在帽子上的名言——“態(tài)度決定一切”。老米為什么這么說，他的思想很明顯：中國隊(duì)的能力這么低：一年半年之內(nèi)想提高，太難!退而求其次，只能謀求對現(xiàn)有能力的最好發(fā)揮。在這種情勢下，米盧當(dāng)然要把工作態(tài)度的重要性突出出來。這是個很能表現(xiàn)“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”三者之間辯證關(guān)系的實(shí)際案例。

是指績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)細(xì)化到具體內(nèi)容，即切中團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)績效目標(biāo)的，且隨情景變化而變化的內(nèi)容。

m(measurable)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成員工可以通過勞動運(yùn)作起來的，結(jié)果可以量化的指標(biāo)。

a(attainable)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)為通過員工的努力可以實(shí)現(xiàn)的，在時限之內(nèi)做得到的目標(biāo)。

r(realistic)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成“能觀察，可證明，現(xiàn)實(shí)的確存在的”目標(biāo)。

t(time-bound)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有時間限制的，關(guān)注到效率的指標(biāo)。

績效考核指標(biāo)心得體會和方法篇九

績效考核是企業(yè)管理中一項(xiàng)非常重要的工作，它可以有效地評估員工的工作表現(xiàn)、提高員工的工作積極性和激勵員工的發(fā)展動力。而宣讀績效考核指標(biāo)這一環(huán)節(jié)，更是績效考核工作的關(guān)鍵。在我參與宣讀績效考核指標(biāo)的過程中，通過積極的參與和思考，我對績效考核和指標(biāo)制定有了一些新的體會和心得，下面將進(jìn)行深入探討。

首先，宣讀績效考核指標(biāo)是對員工工作質(zhì)量和績效的展示。在宣讀績效考核指標(biāo)時，我們需要詳細(xì)闡述自己一年來的工作目標(biāo)和完成情況，以及達(dá)到這些目標(biāo)所付出的努力。通過宣讀指標(biāo)，我們可以清楚地向管理層表明自己的職責(zé)和能力，讓他們對自己的工作有更加準(zhǔn)確的了解。同時，宣讀績效考核指標(biāo)也是一個展示自己成果和估算工作價值的機(jī)會。通過對工作成果的分析和匯報，我們可以讓管理層更全面地評估我們的工作質(zhì)量和業(yè)績，從而對我們的工作進(jìn)行合理的評價和獎勵。

其次，宣讀績效考核指標(biāo)是對個人發(fā)展的探索和思考。在宣讀績效考核指標(biāo)時，我們不僅要描述過去的工作，還要對未來的工作進(jìn)行展望和規(guī)劃。它強(qiáng)調(diào)了個人對自身發(fā)展的思考和規(guī)劃，要求我們對自己的職業(yè)生涯有清晰明確的目標(biāo)和規(guī)劃。通過對自身優(yōu)劣勢的評估和對市場需求的分析，我們可以更好地選擇適合自己的職業(yè)方向和發(fā)展路徑。宣讀績效考核指標(biāo)不僅要求我們有宏大的目標(biāo)，更要求我們制定實(shí)際可行的計(jì)劃和策略，以實(shí)現(xiàn)個人的職業(yè)愿景。

再次，宣讀績效考核指標(biāo)是對企業(yè)績效和團(tuán)隊(duì)合作的思考。在宣讀績效考核指標(biāo)時，我們要把個人的工作與企業(yè)績效和團(tuán)隊(duì)合作進(jìn)行結(jié)合，展示個人在整個團(tuán)隊(duì)中的作用和貢獻(xiàn)。我們需要描述自己如何協(xié)同團(tuán)隊(duì)完成工作目標(biāo)，如何影響團(tuán)隊(duì)成員積極進(jìn)取，以及在團(tuán)隊(duì)中如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢和能力。通過宣讀績效考核指標(biāo)，我們可以體會到團(tuán)隊(duì)合作的重要性和團(tuán)隊(duì)成員的互補(bǔ)性。只有通過良好的團(tuán)隊(duì)合作，才能實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)和企業(yè)績效的最優(yōu)化。

最后，宣讀績效考核指標(biāo)是對自己工作的反思和總結(jié)。在宣讀績效考核指標(biāo)時，我們需要對自己一年來的工作進(jìn)行客觀的評估和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)工作中的不足和問題，并提出改進(jìn)的對策和措施。在這個過程中，我們不僅要看到自己的優(yōu)點(diǎn)和進(jìn)步，更要勇于面對自身的不足和局限性。通過對工作的反思和總結(jié)，我們可以不斷提高和成長，找到自己在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)方面的短板，并制定相應(yīng)的個人發(fā)展計(jì)劃，以進(jìn)一步提升工作能力和成就。

綜上所述，宣讀績效考核指標(biāo)是績效考核工作的重要組成部分。通過宣讀績效考核指標(biāo)，我們可以展示工作質(zhì)量和績效，探索個人發(fā)展，思考企業(yè)績效和團(tuán)隊(duì)合作，以及對自身工作進(jìn)行反思和總結(jié)。通過這一環(huán)節(jié)的參與和思考，我對績效考核和指標(biāo)制定有了更加深入的理解，也更加清晰地認(rèn)識到自身的優(yōu)勢和不足。相信在今后的工作中，我將更加注重績效的指標(biāo)制定和評估，以更好地提高工作質(zhì)量和業(yè)績。