國際關系是各國之間相互依存的交往與合作。如何進行有效的時間管理，提高工作和學習的效率，是許多人需要解決的問題。以下是小編為大家搜集的一些總結范文，相信對大家的寫作也會有所啟發(fā)。

企業(yè)內控制度建設篇一

控制流程是依次貫穿于某項業(yè)務活動始終的基本控制步驟及相應環(huán)節(jié)，控制流程往往是與業(yè)務流程相吻合的。

在企業(yè)內部控制制度設計中，控制流程的設計應該是與企業(yè)控制目標相適應的。

控制流程的設計思路和方法很多，如按會計科目設計、按經濟業(yè)務類型設計、按經營單位或管理部門設計，等等。

但是，無論使用哪種（或多種）設計思路，都需要根據(jù)企業(yè)的實際情況，結合企業(yè)所制定的內部控制目標進行權衡比對，從而選擇最適合的設計思路和方法。

為了確保制度設計的科學合理，在進行流程設計之前應該對企業(yè)現(xiàn)有經濟業(yè)務進行分類、整合和提煉，避免重復設計流程（如控制手段、控制過程相同的不同經濟事項被重復進行設計）。

另外，在進行控制流程設計時不可避免會出現(xiàn)交叉或重復的內容，此時需要對這些內容進行適當調整，否則將影響其客觀性。

企業(yè)內控制度建設篇二

現(xiàn)在許多企業(yè)都在講“制度大于一切，制度大于總經理”，但在實際的工作中又有幾個做到了呢？事實上在一個企業(yè)越是處在基層的員工對于管理制度的破壞力越小，因為他們受到各種監(jiān)督機制的約束，而不敢去破壞制度（至少怕扣錢），而作為企業(yè)的主管，特別是高層主管，由于缺少這種監(jiān)督機制的約束，因而對企業(yè)管理制度的破壞力才會更大。這種對制度的破壞是“進行性”的，一旦制度被破壞，將不會終止，也不會逆轉。這是因為企業(yè)高層主管的各種行為非常容易成為屬下效仿的榜樣，而一旦其自身對各項管理制度不予以重視，甚或只是敷衍了事，那么員工的心中就會形成一種印象，會覺得企業(yè)的各項制度是用來嚇唬小孩的，給外人看看，沒有任何實際意義，當然也就不會真正去遵守各項制度。

一日該副總約我到其辦公室，一進辦公室，看見他一邊抽著煙（公司明文規(guī)定辦公區(qū)域禁止吸煙），一邊看著文件，當時我開了一個玩笑：“公司不是規(guī)定辦公區(qū)域禁止吸煙嗎？”這位副總大人精辟的回答簡直令我啼笑皆非，“規(guī)定辦公區(qū)域禁止吸煙，又沒規(guī)定老總辦公不許抽煙”，好像他的辦公室不屬于辦公區(qū)域。正所謂不能正己，焉能正人，作為一個高層領導，自己都視公司制度如同兒戲，下面的員工當然上行下效了，公司制度執(zhí)行不好也就在情理之中了。

那么作為企業(yè)的領導者，既是企業(yè)管理制度的制訂者，更應是管理制度的捍衛(wèi)者，通過自身的行為規(guī)范向員工傳遞對管理制度的尊重和良好的企業(yè)執(zhí)行文化。只有這樣才能保證公司制度的順利實施。

日本某大型企業(yè)，在接待一個參觀團的時候，由一高級副總陪同參觀，當來到一個車間的時候，被保安攔住，因為按規(guī)定只有佩戴藍色工牌才能帶隊參觀，這位高級副總忘記了佩戴，這為高級副總沒有因為自己的身份和有參觀團在一起而有任何的特殊，而是安排隨行取來自己的工牌佩戴好后才帶隊進入，正是由于企業(yè)高層這種對制度的尊重和表率作用，使得該企業(yè)的員工對企業(yè)管理制度的執(zhí)行成為一種自覺性，進而形成一種企業(yè)文化。正是有了這種企業(yè)文化作為基礎，該企業(yè)才能成就為世界級的企業(yè)。

企業(yè)內控制度建設篇三

戰(zhàn)略制定。

作為內控管理的第一站，內控戰(zhàn)略規(guī)劃的重要地位在于其對以后實施內控系統(tǒng)建設的所有方面的影響。

合理的戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)的內控管理效率大幅度提高，確保企業(yè)的治理水平迅速達到所有者和管理層的預期目標。

制定企業(yè)內控戰(zhàn)略規(guī)劃具體應該注意掌握以下幾個方面：

1.與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持嚴格一致。

企業(yè)戰(zhàn)略目標是制定企業(yè)所有具體業(yè)務目標的基礎，內控戰(zhàn)略目標也必須符合企業(yè)總體戰(zhàn)略目標確定的方向。

當前，關于企業(yè)的戰(zhàn)略目標、原景、核心價值觀等的主流觀點基本上都是圍繞著如何發(fā)展成為一個有社會責任感的企業(yè)來確定的。

內控戰(zhàn)略目標通常可以按照企業(yè)希望達到的發(fā)展水平來確定。

假如某企業(yè)的戰(zhàn)略目標是在一定的期限內成為本行業(yè)的領導者并希望基業(yè)常青，那么其內控體系的戰(zhàn)略目標就必須為符合這一要求提供有力的支撐;既不能高于這個目標，也不能低于這個目標。

惟此，才能被企業(yè)內所有利益相關者和運營管理的所有參與者所接受。

此外，內控戰(zhàn)略目標可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況分階段確定。

例如在某個階段達到行業(yè)先進水平;某階段達到國內同行業(yè)先進水平;某階段達到國際先進水平等。

2.明確實現(xiàn)目標的具體標志。

事先確定內控戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體標志，既可以為企業(yè)制訂年度內控工作計劃或績效考核目標提供具體的依據(jù)，也可以為日后評價本企業(yè)內控戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)狀況提供評價依據(jù)。

例如:某企業(yè)的內控戰(zhàn)略目標是達到本省同行業(yè)先進水平。

那么，企業(yè)就必須對本省的同行業(yè)內控管理的基本情況有所了解。

然后確定自己的評價標準或實現(xiàn)標志。

評價標準可以具體設置為：企業(yè)內控管理程序建設情況;內控組織系統(tǒng)建設情況;內控審計手段的先進和有效程度;舞弊案件的損失指標;企業(yè)的風險指標;全體員工對內控管理的理解情況等等。

3.基于企業(yè)實際需要的準確定位。

所謂“準確”定位的標準就是目標必須與本企業(yè)的實際情況相符合，并清晰明了。

例如一家小型企業(yè)集團的內控戰(zhàn)略目標沒必要定的太高;實現(xiàn)標志可以比較簡單;業(yè)務范圍可以適當縮小。

這樣，就可以以較低的成本投入達到預定的控制目標。

4.明確內控工作理念。

這是開展企業(yè)內控工作的基本準則，否則不但內控體系起不到應有的積極作用，反而會成為企業(yè)發(fā)展的掣肘之物。

例如建立“寓監(jiān)督于服務”之中的工作理念，就可以避免單純的監(jiān)督審計容易引起抵觸的缺陷;按照內控五要素，建立全面預防風險的原則，就可以為開展內控工作提供具體的評價依據(jù)。

5.認同。

內控戰(zhàn)略目標確定過程必須經過所有者或最高管理層的批準和確認。

能夠在獲得高層批準前，先征求下屬分、子公司管理層的意見并取得一致意見也是非常必要的。

這些舉措可以為日后推行內控管理減少阻力。

機構設置。

內控機構設置的主要工作包括：確定機構名稱、層級、匯報對象、專業(yè)人員的具體名稱、工作崗位設置、工作內容確定、人員選拔和素質要求、工作的具體原則等。

以下將主要討論組織機構的設置、內控工作的具體內容和崗位確定。

1.組織機構設置。

目前中國規(guī)模較大的國有或上市公司，通常都會在監(jiān)督決策層設置監(jiān)事或獨立董事、董事會下的審計委員會;在運營管理層則設置內部審計部或監(jiān)察部等職能部門。

應該說已經建立了內控組織機構。

但關鍵是這些機構存在許多缺陷，這些問題構成了當前公司治理的主要障礙之一。

具體表現(xiàn)如下：

*具體執(zhí)行機構缺失。

比如，企業(yè)中通常沒有具體的執(zhí)行機構為監(jiān)事或獨立董事的實現(xiàn)監(jiān)督職能提供“硬件”條件;這使得監(jiān)事或獨立董事的職務常?！皽S為”一種對外形象功能，在人員安排上以安排退休前的資深領導為主。

審計委員會通常也處于相同的情況，其獲得信息的來源主要是董事長和總經理等高層管理者，無法真正履行其監(jiān)督職能。

*內部審計部通常在工作范圍以及報告對象上處境尷尬。

一般企業(yè)的審計范圍僅限于財務審計;其工作報告對象通常只是其監(jiān)督對象的財務總監(jiān)或總經理。

筆者認為，比較理想的內控管理組織機構，應當在一定獨立性的條件下，能夠具體介入企業(yè)日常運營管理工作。

這一點應當和外部審計有所區(qū)別。

一些像bp這樣的國際化大公司在其業(yè)務組織機構中就使用了內控部代替內部審計部。

表面看，只是名稱不同，但實際上卻有著非常大的區(qū)別。

主要表現(xiàn)在：

a.獨立性程度不同。

內部審計部通常按照審計規(guī)則要求，為保持完全的獨立性不得介入企業(yè)的日常經營活動。

而內控部則可以較深入地介入企業(yè)的日常經營活動，了解更多的情況并提供管理咨詢服務，從而達到“寓監(jiān)督于服務之中”的效果。

b.審計檢查范圍不同。

雖然當前的內部審計部在審計范圍上也在力求突破傳統(tǒng)的財務審計，向運營管理審計方面發(fā)展，但畢竟受到從業(yè)人員資格和工作背景的限制，無法真正實現(xiàn)其對運營管理的有效監(jiān)督檢查。

而內控部由于在雇傭人員方面沒有局限性(非財務和審計資格的人員也可以參加內控審計檢查工作)，因此，可以做到對企業(yè)的全面運營管理實行更有效的監(jiān)督檢查。

c.報告對象不同。

內部審計部通常只是向企業(yè)的ceo報告工作，向ceo負責。

因此，許多涉及ceo本人利益的問題通常無法得到徹底解決，甚至根本無法解決。

而內控部則可以在向企業(yè)ceo報告工作的同時，還能直接向審計委員會、甚至監(jiān)事或獨立董事報告工作。

這在一定程度上保證了審計報告的真實可靠性。

系統(tǒng)培訓。

任何企業(yè)在推行某個新的管理方法前，最大的問題就是如何快速、有效地轉變人們已經習慣了的各種傳統(tǒng)工作方法和思路。

由于采用現(xiàn)代企業(yè)內控管理的具體操作方法將直接影響到企業(yè)現(xiàn)有的權力結構，這就意味著會遇到巨大的阻力。

為此，企業(yè)內控管理人員必須要對所有相關利益者進行系統(tǒng)的內控培訓，在系統(tǒng)運行之前，把阻力減到最小。

培訓的內容主要有：編制培訓資料、確定培訓計劃以及實施培訓。

1.編制培訓資料。

*通過各種渠道收集內控管理資料和各種案例。

內控案例應當以本企業(yè)已經發(fā)生的事件為主，適當選用社會案例;。

*根據(jù)本企業(yè)實際情況，篩選資料;。

*使用各種演示手段，組織編排演示文本，電子版本和紙質版本;。

*培訓資料應盡量使用各種案例解釋各種概念。

2.確定培訓計劃。

*確定培訓對象。

內控培訓對象應該包括企業(yè)董(監(jiān))事、ceo、cfo等全體高層管理人員和普通管理人員。

普通管理人員中應當包括庫房保管、司磅人員、質量檢驗人員、保衛(wèi)干事等敏感崗位的操作人員。

*培訓方法。

脫產專門培訓和現(xiàn)場在崗培訓，單獨溝通交流培訓以及工作交流培訓等多種形式。

*確定培訓的目標和具體實施的時間以及考核評價培訓效果。

內控培訓應該和企業(yè)的其他培訓計劃相結合。

3.實施培訓。

對于專業(yè)內控管理人員則需要進行全面的脫產專門培訓并結合其他在崗和工作交流培訓;。

對于其他普通管理人員則以短期脫產集中培訓結合現(xiàn)場其他在崗培訓。

在整個受訓的人群中，對高級管理人員的培訓是整個培訓的重點。

鑒于財務總監(jiān)在內控體系中的重要性，企業(yè)在考慮選聘財務總監(jiān)時，應當盡可能選擇具有內控工作背景的財務人員。

國際上的一些著名企業(yè)如ge公司，其選拔的財務總監(jiān)通常是來自從事過內部控制(內部審計)工作的人員。

具有從事內控(內部審計)工作背景的人員將成為未來財務總監(jiān)的重要來源。

有關內控培訓方面的工作，如果企業(yè)限于自身培訓力量和其他考慮，通?？梢晕衅渌麑I(yè)管理公司的專家來協(xié)助進行。

這種培訓通常限于集中的脫產培訓。

但日常培訓主要還得依靠企業(yè)內部力量完成。

作業(yè)實施。

嚴格地說，自從企業(yè)策劃內控戰(zhàn)略開始，就可以看作是進入了內控作業(yè)的實施階段，這里指的是具體實施內控作業(yè)階段。

內控作業(yè)的內容主要包括：

1.制定企業(yè)內控管理程序，或者運營管理程序。

內控管理程序與傳統(tǒng)的企業(yè)管理程序的最大區(qū)別是以系統(tǒng)的方法設計業(yè)務流程并且事前就充分考慮規(guī)避各種潛在的管理風險。

因此，內控部門在組織各職能部門編制內控管理程序時應當首先對所有的業(yè)務流程中存在的各種潛在的風險進行評估并且在程序設計中予以規(guī)避。

這里包括組織牽制、授權系統(tǒng)確定、政策規(guī)定等等。

制定企業(yè)內控管理程序應當充分考慮與企業(yè)現(xiàn)有的質量管理體系的兼容問題。

2.評估檢查企業(yè)的授權管理系統(tǒng)。

任何一家企業(yè)無論是否有內控管理，一定存在一套授權管理系統(tǒng)。

但問題是這些存在的授權管理系統(tǒng)是否科學、清晰合理，是否存在越權和越級的潛在風險。

這就需要內控專業(yè)人員對系統(tǒng)進行評估并提出修改調整意見。

內控人員需要與公司的ceo、cfo以及人力資源部和各業(yè)務部門共同合作，對現(xiàn)有的崗位職責進行調整。

崗位職責在內控管理中屬于一般授權管理。

建立臨時特別授權管理制度。

3.潛在利益沖突調查。

為保證內控管理的組織牽制原則得到有效的實施，當前的主流非家族經營管理的企業(yè)通常需要在處理日常業(yè)務中避免產生雇員與企業(yè)發(fā)生利益沖突的情況。

為此，企業(yè)內控管理人員應當根據(jù)企業(yè)實際情況設計一套利益沖突調查文件并提出規(guī)避潛在利益沖突發(fā)生的具體措施。

然后組織下屬企業(yè)開展全面的利益沖突調查，最后根據(jù)調查結果提出處理意見，包括替代控制措施。

4.編制年度內控審計指導，實施內控審計。

無論是內部審計還是內控審計，都應當在審計前制定審計指導。

編制審計指導應當依據(jù)一般內部審計準則要求結合本企業(yè)實際情況和需要編制。

具體的審計項目應當按照內控五要素(內控框架)進行分類。

這里需要再次強調，內控審計和傳統(tǒng)的內部審計在審計范圍上不同，包括了財務之外的其他運營管理工作，如職工安全與環(huán)境保護，質量管理和生產現(xiàn)場管理，6s管理，6西格瑪管理、精益生產等內容，因此，在設計內控審計指導時應當和相關業(yè)務部門進行充分的合作，保證審計項目和審計資源配置的合理性。

為便于對各下屬企業(yè)的內控管理進行客觀橫向比較，內控審計指導可以同時附帶建立評分系統(tǒng)。

這樣，內控審計人員在審計檢查過程中可以提出客觀科學的評價結果。

在完成對所有下屬公司的年度審計后，內控管理人員就可以對各企業(yè)的.實際情況進行量化分析比較，為分析企業(yè)的管理風險提供客觀依據(jù)。

內控審計指導應當根據(jù)企業(yè)管理風險變化情況，定期進行調整更新。

實施年度內控審計，通?？梢砸笙聦倨髽I(yè)內控人員參加，通過交叉審計對下屬企業(yè)內控人員進行業(yè)務培訓。

5.組織風險評估。

控制管理風險是內控的根本目的。

因此，企業(yè)內控部應當定期對各下屬企業(yè)的管理風險進行評估。

管理風險評估應當事先進行全面的規(guī)劃。

包括確定風險評估的對象(各種業(yè)務程序和處理環(huán)節(jié))，風險種類的確定，風險等級的評定，評估人員的組成，評估表格的設計，評估結果分析等。

風險評估是開展內控工作的基礎，也是制訂內控管理程序的重要依據(jù)。

各個企業(yè)由于所處行業(yè)不同，地域不同，競爭程度不同，產品種類不同，其管理風險也有很大的不同。

突出重點，抓住高風險項目，是平衡企業(yè)控制風險和投入成本的重要手段。

6.內控問題調查(icrq)。

為保證企業(yè)內控管理得到有效執(zhí)行，各企業(yè)的下屬機構除了要接受總部的內控審計和外部審計外，還應當定期或不定期舉行自我檢查。

自我檢查的主體是各分、子公司總經理和各業(yè)務部門負責人。

分、子公司的內控管理人員牽頭組織實施。

總部內控部通常應當根據(jù)上年度審計發(fā)現(xiàn)的問題，結合最新企業(yè)風險變化情況等，編制企業(yè)年度內控問題調查提綱發(fā)給各分、子公司供其參考。

分、子公司內控人員可以根據(jù)本企業(yè)實際情況和需要，對自查內容進行補充。

企業(yè)內控問題調查表，應當根據(jù)企業(yè)管理風險變化情況和以前年度審計發(fā)現(xiàn)的普遍弱點進行調整。

7.舞弊案件調查。

舞弊問題對企業(yè)造成的損失是造成企業(yè)效益下降甚至導致企業(yè)破產的重要原因。

因此，預防舞弊風險當然也就成為企業(yè)內控管理的主要內容。

舞弊問題產生的后果，通?？梢杂秘泿艛?shù)量來反映。

舞弊損失數(shù)量是企業(yè)內控管理工作績效考核的重要指標。

內控人員應當定期或不定期對企業(yè)發(fā)生的舞弊案件進行調查并分析匯總舞弊發(fā)生的原因，為管理者采取預防措施提供依據(jù)。

對于國內企業(yè)，特別是國有企業(yè)來說，舞弊案件通常由監(jiān)察部或紀檢委負責調查。

但是，對于沒有這些機構的外資企業(yè)或上市公司來說，就需要由內控部和內控人員介入調查。

內控部每年應當對企業(yè)發(fā)生的舞弊情況進行匯總分析并為管理層提出相應的預防措施。

8.評價考核內控工作。

評價考核企業(yè)內控人員的工作包括兩部分。

首先是內控人員績效完成情況。

根據(jù)每年與內控人員簽定的績效協(xié)議，對其工作進行考核評價;其次，對內控管理完成好的企業(yè)內控人員進行表彰。

為保證內控人員工作的相對獨立性和權威性，內控部將對下屬分、子機構的內控人員招聘和解雇提出意見。

9.參加公司董事會會議，對下屬企業(yè)總經理、財務總監(jiān)在執(zhí)行內控政策和遵循授權管理方面的情況提出獎懲建議。

參加公司的重要決策會議，對重大項目實施提出管理風險控制方案。

例如內控先行的概念。

眾所周知，萬丈高樓平地起，無數(shù)失敗的案例表明，造成一個好項目日后失敗的眾多原因中，沒有預先建立嚴格的內控體系并按照程序規(guī)定操作是其中最重要的原因。

10.組織保險業(yè)務。

購買企業(yè)保險，除了能夠彌補各種突發(fā)事件給企業(yè)造成的損失外，同時也具有預防管理風險的作用。

要做好企業(yè)內控工作，除了利用內部資源外，保險業(yè)務也可以成為促進企業(yè)內控管理的有效工具。

如何選擇購買保險項目，如何事先準備預防保險事故發(fā)生以及如何準備保險索賠資料等，都和企業(yè)內控管理有重要的關系。

11.培訓企業(yè)高級管理人員。

內控工作的一個重要內容就是培訓企業(yè)高級管理人員，特別是財務總監(jiān)。

實踐表明，有財務背景的專業(yè)人員在得到內控審計培訓后，通常可以很好地勝任企業(yè)財務總監(jiān)的工作。

從事過一定時期的內控審計工作后，通常就有機會得到作為一名合格財務總監(jiān)所需要具備的許多條件。

比如良好的職業(yè)道德、敏銳的風險意識、出色的溝通技巧、較多的處理疑難問題的經驗等等。

12.內控工作報告。

企業(yè)內控部工作報告對象將包括董(監(jiān))事、ceo和總經理等人。

內控工作報告有定期和非定期兩種。

定期報告主要是定期分析企業(yè)總體內控狀況，當前存在的高風險問題，各種審計結果，以及針對薄弱問題提出的改進意見和建議。

好的內控人員可以成為企業(yè)董事長、ceo的安全事務助理。

由于打破了內部審計師的工作范圍，可以列入實施內控作業(yè)的項目還可以增加。

這里特別要提出的是“內控服務”的觀念。

我們通常所說的“寓監(jiān)督于服務之中”就是為了體現(xiàn)這一觀念。

它從本質上改變了傳統(tǒng)的內部審計觀念。

從實踐經驗來看，如果要想使企業(yè)的內控管理體系真正發(fā)揮作用，就必須拋棄單純監(jiān)督審計的觀念，代之以監(jiān)督審計與服務并重。

內控服務的內容主要應當以提供管理咨詢意見和建議為主。

檢查評估。

根據(jù)內控五要素的解釋，檢查和評估是內控框架體系的一部分。

這里的檢查評估除了日常對企業(yè)各個業(yè)務操作的檢查評估外，也包括對正在實施的內控系統(tǒng)的檢查評估。

內控部和外部審計師(也包括將來社會上成立的獨立的內控體系評估機構)將構成檢查評估的主體。

進入本站的主要工作內容有：

1.內部自我檢查評估。

由集團內控部負責，對企業(yè)已經實施的各項內控工作進行全面的檢查和評估。

從戰(zhàn)略規(guī)劃和年度內控工作計劃開始，到組織機構設置和運營情況，再到培訓工作和實施內控作業(yè)，進行全方位的檢查評估，然后提出改進措施。

2.外部審計師的評估。

根據(jù)《公司法》規(guī)定，所有企業(yè)都應當通過外部審計機構的年度審計。

外部審計師在實施審計時，為規(guī)避其審計風險，通常要對被審計對象的內控體系進行檢查評估。

因此，獲得外部審計師的評價意見和建議，將從另外的角度為企業(yè)改進內控管理體系提供重要的依據(jù)。

3.企業(yè)為獲得更為專業(yè)的內控評價意見，也可以邀請具有一定資格的其他獨立第三方對企業(yè)進行檢查評估。

企業(yè)內控制度建設篇四

到處都是公司，到處都是廠家，到處都是商家，商家、廠家、單位和消費者之間既是服務者，又是被服務的對象，服務者與被服務者之間沒有明顯的界限，角色轉換十分頻繁。

然而，我們會發(fā)現(xiàn)這樣的怪現(xiàn)象，在有些單位，業(yè)務開展的時間久了，就會走向受制于人的死胡同。

我分析，受制于人，走進死胡同的原因，主要是單位往往把某項業(yè)務全權委托給某一個人，由某一個個人包攬或者壟斷某一項業(yè)務，使這個人專業(yè)化、集權化。

除了他，其他人根本就插不上手，不明白其中的流程原委，不明白其中的明規(guī)則或者潛規(guī)則。

如果執(zhí)行和壟斷這個業(yè)務的員工忠誠度不高，那么他借職務之便做小動作的機率和給企業(yè)制造隱患和危險的機率就很難預測。

在這個業(yè)務中，壟斷者說什么就是什么，即便領導有疑問，也沒有精力追究。

別的同志有疑問，又會礙于同僚的面子，甚至會主觀猜測這個人與某領導的關系不一般(這是我們中國民眾的普遍心理)，睜一只眼、閉一只眼，反正損失的是集體而不是個人。

一旦有“不識眼色者”提出異議，或者提出更換服務商的建議，壟斷者就會以種種理由，特別是“如果更換服務商就會影響到單位某某利益，人家就會在某方面制裁我們”為由百般阻撓，這就是個人已經從中牟利的主要征兆。

然而，沒有人認真，沒有人認為集體的損失其實就是個人的損失。

人們維護自身權益和利益的意識不強，或者根本就沒有，更談不上維護集體的利益了。

這種情況，即便是在股份制企業(yè)，甚至私營企業(yè)也會發(fā)生。

為此，我認為，任何單位的業(yè)務人員都不能長期專業(yè)化、集權化，更不能壟斷化，業(yè)務人員之間，應該建立定期換崗的制度，這樣，就不會出現(xiàn)由于某人請假或外出就會使某項業(yè)務停滯的被動局面，就不會使自制力不強的同志走上犯錯誤甚至犯罪的道路，就不會出現(xiàn)壟斷者借助業(yè)務專業(yè)化、集權化的資本要挾上司、不服管理、形成類似封建割據(jù)挑戰(zhàn)中央權威的現(xiàn)象，更不會使單位蒙受意料之外的損失。

制度建設，非常重要，個人集權，應當削弱。

企業(yè)內控制度建設篇五

總之，建立健全企業(yè)的內部控制制度是企業(yè)增強市場競爭力、迎接經濟全球化挑戰(zhàn)的必然選擇。

應該看到，我國的企業(yè)內部控制尚不成熟，對內部控制制度的設計仍存在缺陷，這就要求我們必須在實踐中繼續(xù)完善內部控制制度的設計。

企業(yè)內部控制制度的設計是一個動態(tài)的過程，制度設計人員要在具體執(zhí)行、正確評價等實踐過程當中不斷完善內部控制制度，才能真正確保企業(yè)控制目標的實現(xiàn)。

企業(yè)內控制度建設篇六

為了適應公司全國性布局與規(guī)范管理的發(fā)展要求，貫徹中建總公司、局內部控制標準化發(fā)展戰(zhàn)略，公司于8月結合“決策與業(yè)務流程優(yōu)化及組織再造”啟動了內部控制制度標準化工作。

3月出臺《公司管理手冊》、《各系統(tǒng)標準管理手冊》共11本。

發(fā)布了《攪拌站標準管理手冊》、《生產作業(yè)指導書》、《技術作業(yè)指導書》、《人財物及后勤作業(yè)指導書》、《攪拌站記錄表樣》。

公司繼攪拌站標準化完成后，緊接著于205月啟動了分公司標準化建設，目前已完成《分公司標準化手冊》，4月試運行。

現(xiàn)已建立起總部分公司攪拌站三個層次的一套高效、科學的內控管理流程標準化體系，實現(xiàn)公司管理無縫連接。

近三年來，公司在內控體系的貫徹上，突出“執(zhí)行”二字，重在“狠”、“嚴”上下功夫，多次邀請三局領導和外部專家進行了內部流程制度評審與指導修訂，有效地實現(xiàn)了防范風險的目的，而且推動了公司各項管理的規(guī)范化、制度化、標準化、程序化，促進了公司管理水平的提升。

主要體現(xiàn)在以下幾個方面:。

一、強化內控執(zhí)行、按程序辦事的規(guī)矩日漸形成。

公司根據(jù)內控要求，結合自身管理存在著有章不循、執(zhí)行力不強的現(xiàn)象，進行了對照檢查，找出了差距和不足。

為此，公司采取了一系列舉措，以確保內控體系執(zhí)行有力。

加強培訓，注重宣貫，確保手冊相關內容人人掌握。

開展以集中學習和分散學習相結合，標準學習與案例分析相結合，全面學習。

和重點學習相結合，培育標準化企業(yè)文化，增強標準化意識。

各單位召開“達標活動”推進動員會，統(tǒng)一思想，提高認識，全面安排部署。

由公司各系統(tǒng)部門從內部選舉標準內部培訓師，按標準手冊制作ppt培訓課件，進行專業(yè)標準制度宣貫培訓。

將標準制度中相關內容，編成相關工種的培訓資料制作成崗位操作規(guī)程上墻等活動，為內控體系的有效執(zhí)行奠定了扎實的基礎。

健全內控工作網絡，確保組織機構落實。

公司成立了內控標準化體系工作領導組(內控制度方向把關)、評審組(內控制度質量把關)、工作組(內控制度編制)，進一步加強了內控工作組織領導和機構落實。

狠抓落實，層層負責，確保流程控制實現(xiàn)真正的落地。

為了使內控真正落到實處，公司制定《公司標準化管理辦法》、《星級攪拌站評定管理辦法》，明確標準化各級、各部門的職責，規(guī)定企業(yè)標準的制定、宣貫實施及監(jiān)督檢查考核具體方法措施。

主要有:。

(1)與“創(chuàng)先爭優(yōu)”和“標準化青年先行”工作相結合，開展技能比武、知識競賽等多種形式。

為進一步推進標準化管理工作，公司將《攪拌站管理手冊》中廠站標準化管理內容，開展知識競賽，武漢事業(yè)部、成都分公司、天津分公司、設備運輸分公司、西安籌備組分別組隊，參加了競賽。

(2)攪拌站星級評定。

為推進公司攪拌站各項業(yè)務標準化，夯實攪拌站基礎管理，公司根據(jù)分級管理與激勵的需要，設置“達標攪拌站、三星、四星、五星級攪拌站”四個等級開展星級評定。

每季度，分公司星級評定小組組織所屬攪拌站對照《考評標準》，對各。

站、各科室、各崗位的業(yè)務操作、內控管理、監(jiān)督制約等情況進行全面評估，逐項打分，對符合《考評標準》條件單位，推薦申報公司，由公司結合大檢查進行驗收。

二、嚴考核硬兌現(xiàn)，確保控制到位、執(zhí)行有力。

確保內控的有效執(zhí)行，取決于兩個方面，一是思想是否重視，責任是否落實;二是監(jiān)督是否到位、措施是否有力。

公司通過組織內控標準化知識考試并將“考試合格與否”與個人任用、升遷進行掛鉤，與新員工能否轉正、轉崗進行掛鉤。

通過上述措施，公司規(guī)章制度的約束力和員工的責任意識得到了明顯的提升，公司范圍內已經形成了嚴格依照內控流程操作、層層將執(zhí)行、事事講程序的良好局面。

三、管理制度和管理程序進一步科學化、規(guī)范化、標準化。

針對公司內部控制工作相關要求，認真開展了公司業(yè)務流程梳理工作，編制《內控職責表》，業(yè)務中重大風險不可遺漏，并要在制度相應位置用規(guī)定的編號標注出來，風險包括質量、環(huán)境、職業(yè)健康、安全、成本、法律等風險控制要求的關鍵控制點，將每一個控制點逐一說明，明確其內控責任，增強了公司抵御風險的能力。

推動了管理制度的規(guī)范化。

管理制度在內控體系運行中起著重要的支持作用，合理、完善的管理制度是體系正常運行的重要保障。

四、加強控制環(huán)境建設，內控文化已經成為企業(yè)文化一個新的。

組成部分。

控制環(huán)境建設是內控體系的基礎，是有效實現(xiàn)內部控制的保障，直接影響著公司內部控制的貫徹執(zhí)行。

通過多種形式的宣傳、教育，目前，公司已經初步形成了一種工作有目標，行動有準則，前行有動力的內控環(huán)境，尤其是公司各級領導以身作則、率先垂范，不符合內控要求的事堅決不辦，依程序履行，領導的示范作用極大地推動了公司內控文化的形成。

加強和完善企業(yè)內部控制制度，實施企業(yè)文化建設不僅是當前理論界和實務界最為關注的話題，同時也是一些上市公司進行治理的重要內容。

它對治理會計信息失真，解決公司內部管理失控，提高企業(yè)的競爭力和凝聚力具有重要意義。

一、內部控制與企業(yè)文化的關系。

內部控制作為一項復雜的企業(yè)運作保障機制，其有效性則直接關-。

系到企業(yè)經濟效益的提高、會計信息質量的增加和企業(yè)資產的安全完整性等大問題。

因此，美國coso委員會在其《內部控制整體框架》的報告中指出:“內部控制是由企業(yè)董事會、經理當局以及其他員工為達到財務報告的可靠性、經營活動的效率和效果、相關法律法規(guī)的遵循等三個目標而提供合理保證的過程”。

同時，提出內部控制包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個相互聯(lián)系的要素。

coso報告提出的這個由“三個目標”和“五個要素”組成的內部控制的整體框架，是迄今為止被國際社會所認可的最具權威性的內部控制理論和內部控制定義。

我國《內部會計控制規(guī)范基本規(guī)范(試行)》中所規(guī)定的內部會計控制是指:“單位為了提高會計信息質量，保護資產的安全、完整，確保有關法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等而制定和實施的一系列控制方法措施和程序”。

雖然，我國的內部控制還是建立在會計控制的基礎上的，與coso委員會提出的內部控制框架體系還存在差距，但已是異曲同工。

內部控制是企業(yè)的一種系統(tǒng)管理工程，它是通過一整套詳細、具體的操作規(guī)范來約束企業(yè)各個環(huán)節(jié)、部門人員的經濟行為，是一種制度規(guī)范的規(guī)程操作系統(tǒng)。

內部控制制度則是企業(yè)中最高的規(guī)范制度，企業(yè)內部的任何人都無權凌駕于內部控制制度之上，制度執(zhí)行中應有特殊群體和個人。

執(zhí)行中的一視同仁、公平合理是內部控制制度得以貫徹執(zhí)行的生命線。

俗話說，沒有規(guī)矩不能成方圓。

企業(yè)的內部控制制度就是企業(yè)經營運轉的基本規(guī)矩，是檢查管理者、各部門員工工作質量的尺度，也是衡量企業(yè)經濟效益和管理水平的標準。

由此可見，加強和完善企業(yè)內部控制制度是企業(yè)管理的客觀需要。

企業(yè)內部控制制度的建設和執(zhí)行又與企業(yè)文化建設密切相關。

企業(yè)文化是一種企業(yè)的經營理念、經營制度依存于企業(yè)而存在的共同價值觀念的組合。

企業(yè)內部控制制度的貫徹執(zhí)行有賴于企業(yè)文化建設的支持和維護。

因為企業(yè)文化是培養(yǎng)誠信，忠于職守、樂于助人刻苦鉆研、勤勉盡責的一種制度約束。

企業(yè)文化是本文來自文秘114，請保留此標記。

將企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為方式進行的統(tǒng)一和融合，使員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)達到有機的結合。

根據(jù)經驗得知，各項制度都有失效的時候，而當制度失效時，企業(yè)經營靠的就是企業(yè)文化(魏杰，、2)。

企業(yè)文化是一個企業(yè)的中樞神經，它所支配的是人們的思維方式、行為方式。

在良好的企業(yè)文化基礎上所建立的內部控制制度，必然會成為人們行為規(guī)范，得到很好的貫徹執(zhí)行，會有效地解決公司治理和會計信息失真的問題。

所以，內部控制制度是企業(yè)正常運營的行為標準，而企業(yè)文化則是統(tǒng)一員工思想、價值觀念的黏合劑。

通過二者的有效結合，能夠從根本上解決企業(yè)經營中的不協(xié)調、不統(tǒng)一的問題，能夠有效地提升企業(yè)的管理水平，提高企業(yè)的經營效益和效率。

這里的關鍵問題，是企業(yè)所制定的內部控制制度必須是科學合理的，企業(yè)文化必須是企業(yè)價值觀和經營理念的建設，由此所實現(xiàn)的二者結合，才會創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的奇跡。

企業(yè)的內部控制是企業(yè)內部各個經營環(huán)節(jié)的協(xié)調約束機制，它是一種制度建設。

我們知道，科學管理要求主觀符合客觀，任何一項管理辦法，其客觀成分越多，科學性越強。

內部控制制度的制定也不例外，應本著實事求是的原則制定切實可行的控制標準。

由于每個企業(yè)都有自己的經營特點和獨特的環(huán)境條件、發(fā)展目標、經營管理方式，其控制的關鍵點不同，因此;在制定企業(yè)內部控制制度時，應注意解決好以下問題:。

(一)關于內部控制的目標公司治理實際上是指所有者對企業(yè)經營者進行監(jiān)督和控制的一整套制度安排，而內部控制則是實施監(jiān)控管理的直接手段。

因此，其內部控制目標就顯得十分明確，即通過這種制度安排，要達到一種什么效果。

美國coso報告中規(guī)定的內部控制的目標是三點，即保證財務報告的可靠性;提高企業(yè)經營的效果和效率;保證相關法律法規(guī)的遵循性。

我國所確定的內部會計控制目標則是:一是規(guī)范單位會計行為，保證會計資料真實、完整;二是堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及舞弊行為，保護單位資產的安全完整;三是確保國家有關法律法規(guī)和單位內部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

通過對上述控制目標的比較，可見coso定義中的內部控制目標它既包括對會計行為的控制要求，又包括對企業(yè)效率效果的需求。

作為企業(yè)是一種營利性組織，其存在的意義就是要有經濟效益，要有效率，沒有效益和效率的企業(yè)就沒有存在的必要。

企業(yè)有盈利、并且能夠快速發(fā)展，這是對企業(yè)經營者的起碼要求。

我國內部會計控制目標，則根據(jù)我國企業(yè)內部控制的缺失和失效、管理混亂、有章不循、有法不依的實際狀況提出來的，有著鮮明的背景特點。

控制管理的重點則是建章建制，維護企業(yè)內部的經營秩序。

處理秩序方面的規(guī)范要求。

存在著為控制而控制的傾向，缺乏為經營目的服務的缺陷。

有什么樣的內部控制目標，就會產生相應的內部控制制度。

客觀地分析內部控制目標，有利于我們認識和理解內部控制要素，把握內部控制的重點和難點，建立科學和完善的企業(yè)內部控制制度。

(二)關于內部控制的內容內部控制的內容，應對企業(yè)經營管理的重要方面和重要環(huán)節(jié)實施全方位的控制，明確控制的關鍵點。

內部控制的重點:一是對企業(yè)資金進行的控制，各項資金的收支業(yè)務必須按照手續(xù)制度辦事，按預算計劃執(zhí)行。

要合理調動資金，講究資金的使用效率和效果，避免財產物資的損失浪費zh是加強各環(huán)節(jié)責任人的監(jiān)控管理避免權利濫用造成經濟損失;三是要從根本上解決偷懶和搭便車的問題。

偷懶可以說是人的一種本能，在沒有制度約束下，人們都有停下來歇一歇的想法，都想盡量輕松、自在。

而企業(yè)是營利性組織，它的宗旨就是盈利，是為了追逐剩余價值而存在的，所以，員工的偷懶是企業(yè)經營的大敵。

要讓員工不偷懶就要用制度來約束。

根據(jù)企業(yè)的實際情況，按照控制的關鍵點制定業(yè)務處理的具體規(guī)則、程序和要求，按工作對象所具有的數(shù)量特征的精細化確定崗位的操作規(guī)程，實現(xiàn)工作過程的標準化和制度化，用量化標準來約束員工行為。

企業(yè)內部控制的范圍，應包括企業(yè)各項經營管理活動，在內控制度制定中不應留控制盲點。

所制定的內控制度要具有很強的操作性，便于執(zhí)行和檢查。

(三)建立合理的授權控制機制內部控制實質上是對企業(yè)經營過程中，員工行為的規(guī)范約束，是對人的行為要求的控制管理。

這種控制管理要解決兩個關鍵問題，一是從事該業(yè)務活動人員資格的認定問題;二是合理委托授權問題。

人員資格認定，是客觀判斷職工工作能力和品質的過程，通過這種認定能夠合理確定工作崗位的合適人選，形成企業(yè)內部控制的組織梯隊。

而合理委托授權，要解決的是責、權、利的約束問題。

人員的先定和分派使用，是建立合理授權控制機制的核心問題，在用人問題上應本著知人善用，用其所長避其所短的原則，選擇好合格人員，安排其從事適合他的工作，才能使企業(yè)的效率和效果得到最大限度的提高。

不論是企業(yè)還是社會，凡是出現(xiàn)重大的舞弊和經濟案件都是用人不當、授權不當?shù)慕Y果。

所以，加強對人員的監(jiān)控管理內控制度建設中的關鍵問題。

首先，要將崗位的責任、權利、利益嚴格確定下來，使員工的每天工作都在制度的約束中進行。

其次，要建立適時的監(jiān)控系統(tǒng)，讓不稱職的員工離開其工作崗位。

內部控制的重點是對企業(yè)內部各層次管理者的監(jiān)督、約束、協(xié)調工作，要使內部各層次管理者的工作能夠協(xié)調有序、各負其責，就要建立各層次的授權委托制度，通過這種授權委托形成內中合理的監(jiān)控系統(tǒng)，以便保證內部控制制度的貫徹執(zhí)行。

委托授權，是一種任務、責任相匹配的適當授權，是一種職務之間相互制衡、相互約束的權利分配。

要通過合理的授權和責任界限的嚴格劃分，實現(xiàn)用一個人的工作可以證實另一個人工作的準確性。

還要通過定期輪崗制，保持員工的工作熱情，防止有關人員之間的相互勾結，避免違法違規(guī)事件的發(fā)生。

(四)企業(yè)內部控制應關注員工的培養(yǎng)和教育內部控制制度是靠人去執(zhí)行的，再好的制度如果沒有高素質的人去執(zhí)行也不會產生好的效率、效果來。

加強對員工的培養(yǎng)和教育，應是內部控制建設中的重要內容。

首先，應加強對企業(yè)員工誠實守信的教育，因為如果沒有誠信，就會出現(xiàn)偷工減料、弄虛作假、欺上瞞下、投機取巧的現(xiàn)象，就會直接影響企業(yè)的形象和企業(yè)產品的信譽。

其次，要關注員工自身價值的建設，注重其創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和提高。

應當對不同的工作崗位每年提出不同的.知識更新要求，通過培訓、考試、考核和業(yè)績評估等形式提升企業(yè)全體員工的能力水平。

同時，管理者還應創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境、工作條件以便滿足職工的尊重需求和自我實現(xiàn)的需要，采用適當?shù)募钍侄握{動職工工作的積極性和創(chuàng)造性。

(五)應制定嚴格的責任追究制度和懲罰規(guī)定責任追究制度是企業(yè)內控制度貫徹執(zhí)行的根本保證，如果沒有嚴格的責任追究制，就會使各項合理的規(guī)章制度形同虛設，這個企業(yè)也就沒有什么凝聚力和戰(zhàn)斗力可言。

懲罰規(guī)定是責任追究制度的補充，它既是治理違法違規(guī)、偷懶、弄虛作假的直接手段，又是樹立正風，打擊歪風邪氣的有力武器，這種制度規(guī)定是必須的，也是有效的。

在內控制度面前人人平本文來自文秘114，轉載請保留此標記。

等，全體員工都應是內部控制制度的執(zhí)行者和維護者，在企業(yè)內部不應有特殊員工。

尤其是對違法違規(guī)的處理上，必須堅持公平、公正性原則，要一視同仁，一碗水端平。

這樣的內部控制制度才是有效的，并具有權威性。

三、企業(yè)文化建設的思考。

泰勒曾指出:“在引進最好的制度之后，獲得成功的程度同管理人員的能力、言行一致及其職權受到的尊重成正比例。”即好的環(huán)境條件是內部控制制度得到貫徹執(zhí)行的關鍵，也是企業(yè)成功的基礎。

要創(chuàng)造一個具有高度親和力、凝聚力和競爭力的企業(yè)，必須要有內部環(huán)境條件的支持，即是企業(yè)文化。

(一)企業(yè)文化建設中應關注的問題企業(yè)文化是一種價值觀念，它通過組織、群體、個體的行為和語言表現(xiàn)出來，盡管不同的企業(yè)文化其表現(xiàn)形式不同，但這些文化的內容都包含著公正、誠實、勤奮、正直、自尊等特征，它是企業(yè)精神的再造，形成企業(yè)的一種共識。

現(xiàn)代企業(yè)文化的建設，筆者認為應重點關注以下問題:。

1、在企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面實現(xiàn)一種統(tǒng)一，不是簡單的命令式和形式上的認同。

在我國很多企業(yè)并沒有形成企業(yè)自己的獨立文化，即使規(guī)定出各種制度和要求來，也沒有創(chuàng)造出良好的執(zhí)行氛圍，沒有很好地將企業(yè)的制度與文化、習慣、行為標準很好的結合起來，由于缺乏文化氛圍的支撐，當企業(yè)發(fā)生一點變故，如總經理換人，企業(yè)就會成為一盤散沙，沒有任何戰(zhàn)斗力。

因此，要想企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，必須要使企業(yè)員工在價值觀上達到一種統(tǒng)一，要對統(tǒng)一的行為標準有著強烈的認同感。

這種潛移默化所塑造的企業(yè)風格，才能形成一種無形的力量，推動企業(yè)的進步。

2、企業(yè)文化建設中的實質和形成的有效結合作為企業(yè)文化的外在形式和表現(xiàn)是很重要的，它可以鼓舞士氣，凝聚力量，創(chuàng)造一種積極熱情和充滿朝氣的氛圍。

但形式畢竟是形式，它永遠代替不了內在素質的建設。

外在形式好學，而內在的價值觀的形成卻是長期的，艱苦磨煉而形成的。

文化作為通過教育和模仿而傳承下來的行為習慣，對于各種制度安排都將生產直接影響。

所以企業(yè)文化的培養(yǎng)和塑造更應注重內涵。

應該說，企業(yè)管理者的素質是企業(yè)文化塑造的原動力。

只有企業(yè)管理者有高尚的道德情操，有比較健康的人格和完善的價值理念，這樣才能影響和激勵企業(yè)內部文化氛圍的建設，才能避免和消除企業(yè)文化建設中的短期化行為。

3、強調協(xié)作和團隊精神作為一個企業(yè)，各個部門之間團結協(xié)作具有團隊精神是力量的象征，充滿競爭力的表現(xiàn)。

而且任何人的自我價值都可以通過這種集體的力量得到發(fā)展和實現(xiàn)。

在企業(yè)文化的建設中，必須強調團隊精神的認同感，如果沒有這種價值觀上的認同，就會出現(xiàn)企業(yè)內控制度難以執(zhí)行，盲目突出自己的現(xiàn)象。

企業(yè)的力量最主要就是來自于企業(yè)內部的協(xié)作和團隊精神，這是現(xiàn)代市場經濟條件下的客觀要求。

因此，企業(yè)還要創(chuàng)造保護和倡導協(xié)作精神和團隊精神的良好氛圍。

(二)企業(yè)文化建設的方式、方法企業(yè)文化建設實際是一種制度建設，它與企業(yè)內部控制制度相輔相成互為補充相得益彰。

它所包括的內容應以文字形式確定下來，以便組織企業(yè)職工學習、掌握和遵循。

一般可以采取員工手冊的方式，讓全體員工人手一冊，并定期學習和培訓。

企業(yè)文化建設的過程，是一個信仰、道德、理念、規(guī)則和行為不斷強化的過程，不是一朝一夕所能實現(xiàn)的，它是一種歷史的積累和沉淀所凝聚的力量。

所以，企業(yè)內部的文化學習、宣傳和鼓勵就顯得極為重要。

在企業(yè)文化的建設中，領導者的言行對文化的建設起著至關重要的作用，他的言行將決定著企業(yè)文化建設的方向和內容，決定著企業(yè)文化建設的形式和內涵。

所以，企業(yè)內部控制制度的建設和企業(yè)文化建設都受到企業(yè)管理者個人意志和素質的影響。

在這一點上，業(yè)內人士都深有感觸。

解決問題的辦法，一是增加外部監(jiān)控力度，提出建設標準和條件，全力推動企業(yè)內部控制制度的建立和執(zhí)行;二是要選好企業(yè)負責人，要讓真正干事業(yè)的人擔任領導工作;三是企業(yè)負責人要以身作則，嚴格要求自己，要珍惜國家、投資者和職工給予自己的工作機會，踏實敬業(yè)，一切從企業(yè)發(fā)展著想，自覺遵守企業(yè)內部控制制度和企業(yè)的價值觀念的規(guī)范要求。

只有這樣，才能把企業(yè)辦好。

綜上所述，筆者認為，在企業(yè)的制度建設中，企業(yè)文化建設是基礎，內部控制制度是手段，只有將二者緊密地結合起來實施全過程的管理，才能凝聚起企業(yè)真正的力量，這個企業(yè)才會朝氣蓬勃充滿活力。

內部控制和企業(yè)文化建設都應成為一種制度安排，這種制度安排應從公司治理的角度予以強化。

同時，作為會計的主管部門應強調制度規(guī)范的標準化和監(jiān)督檢查的經?；?/p>

如果制度規(guī)范的標準化和監(jiān)督檢查的經?；軌驅嵤瑢⒂兄谝?guī)范市場經濟秩序和促進企業(yè)內部控制制度和企業(yè)文化的建設。

企業(yè)內控制度建設篇七

內部控制是由企業(yè)決策層、管理層和其他人員實施的，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標提供合理保證的過程。

建立健全和不斷完善內部控制體系是國內外企業(yè)長期管理實踐經驗的結晶，有助于約束和規(guī)范企業(yè)管理行為的基本準則，有效規(guī)避風險。

（一）實施內控體系建設是實現(xiàn)集團公司整體協(xié)調發(fā)展目標的需要。

“十一五”期間，集團公司將以保障國家油氣安全供應為己任，突出實施資源、市場和國際化戰(zhàn)略，率先建成一流的社會主義現(xiàn)代化和具有較強國際競爭力的跨國企業(yè)集團。

隨著集團公司的發(fā)展，尤其是實施國際化經營戰(zhàn)略，客觀上需要集團公司理順內部管理流程，針對關鍵的風險控制點，采取積極穩(wěn)妥可行的措施，建立起一套科學、有效的內部控制體系，增強抵御內外部風險的能力，為實現(xiàn)集團公司的整體協(xié)調發(fā)展目標創(chuàng)造適合的環(huán)境和氛圍。

企業(yè)內控制度建設篇八

內控制度建設總結，每個工作的地方都會有制度，下面是小編帶來的內控制度建設總結，歡迎閱讀!

為了適應公司全國性布局與規(guī)范管理的發(fā)展要求，貫徹中建總公司、局內部控制標準化發(fā)展戰(zhàn)略，公司于2009年8月結合“決策與業(yè)務流程優(yōu)化及組織再造”啟動了內部控制制度標準化工作。

2010年3月出臺《公司管理手冊》、《各系統(tǒng)標準管理手冊》共11本。

2011年發(fā)布了《攪拌站標準管理手冊》、《生產作業(yè)指導書》、《技術作業(yè)指導書》、《人財物及后勤作業(yè)指導書》、《攪拌站記錄表樣》。

公司繼攪拌站標準化完成后，緊接著于2011年5月啟動了分公司標準化建設，目前已完成《分公司標準化手冊》，2012年4月試運行。

現(xiàn)已建立起總部分公司攪拌站三個層次的一套高效、科學的內控管理流程標準化體系，實現(xiàn)公司管理無縫連接。

近三年來，公司在內控體系的貫徹上，突出“執(zhí)行”二字，重在“狠”、“嚴”上下功夫，多次邀請三局領導和外部專家進行了內部流程制度評審與指導修訂，有效地實現(xiàn)了防范風險的目的，而且推動了公司各項管理的規(guī)范化、制度化、標準化、程序化，促進了公司管理水平的提升。

主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

一、強化內控執(zhí)行、按程序辦事的規(guī)矩日漸形成

公司根據(jù)內控要求，結合自身管理存在著有章不循、執(zhí)行力不強的現(xiàn)象，進行了對照檢查，找出了差距和不足。

為此，公司采取了一系列舉措，以確保內控體系執(zhí)行有力。

加強培訓，注重宣貫，確保手冊相關內容人人掌握。

開展以集中學習和分散學習相結合，標準學習與案例分析相結合，全面學習

和重點學習相結合，培育標準化企業(yè)文化，增強標準化意識。

各單位召開“達標活動”推進動員會，統(tǒng)一思想，提高認識，全面安排部署。

由公司各系統(tǒng)部門從內部選舉標準內部培訓師，按標準手冊制作ppt培訓課件，進行專業(yè)標準制度宣貫培訓。

將標準制度中相關內容，編成相關工種的培訓資料制作成崗位操作規(guī)程上墻等活動，為內控體系的有效執(zhí)行奠定了扎實的基礎。

健全內控工作網絡，確保組織機構落實。

公司成立了內控標準化體系工作領導組(內控制度方向把關)、評審組(內控制度質量把關)、工作組(內控制度編制)，進一步加強了內控工作組織領導和機構落實。

狠抓落實，層層負責，確保流程控制實現(xiàn)真正的落地。

為了使內控真正落到實處，公司制定《公司標準化管理辦法》、《星級攪拌站評定管理辦法》，明確標準化各級、各部門的職責，規(guī)定企業(yè)標準的制定、宣貫實施及監(jiān)督檢查考核具體方法措施。

主要有:

(1)與“創(chuàng)先爭優(yōu)”和“標準化青年先行”工作相結合，開展技能比武、知識競賽等多種形式。

為進一步推進標準化管理工作，公司將《攪拌站管理手冊》中廠站標準化管理內容，開展知識競賽，武漢事業(yè)部、成都分公司、天津分公司、設備運輸分公司、西安籌備組分別組隊，參加了競賽。

(2)攪拌站星級評定。

為推進公司攪拌站各項業(yè)務標準化，夯實攪拌站基礎管理，公司根據(jù)分級管理與激勵的需要，設置“達標攪拌站、三星、四星、五星級攪拌站”四個等級開展星級評定。

每季度，分公司星級評定小組組織所屬攪拌站對照《考評標準》，對各

站、各科室、各崗位的業(yè)務操作、內控管理、監(jiān)督制約等情況進行全面評估，逐項打分，對符合《考評標準》條件單位，推薦申報公司，由公司結合大檢查進行驗收。

二、嚴考核硬兌現(xiàn)，確?？刂频轿?、執(zhí)行有力

確保內控的有效執(zhí)行，取決于兩個方面，一是思想是否重視，責任是否落實;二是監(jiān)督是否到位、措施是否有力。

公司通過組織內控標準化知識考試并將“考試合格與否”與個人任用、升遷進行掛鉤，與新員工能否轉正、轉崗進行掛鉤。

通過上述措施，公司規(guī)章制度的約束力和員工的責任意識得到了明顯的提升，公司范圍內已經形成了嚴格依照內控流程操作、層層將執(zhí)行、事事講程序的良好局面。

三、管理制度和管理程序進一步科學化、規(guī)范化、標準化

針對公司內部控制工作相關要求，認真開展了公司業(yè)務流程梳理工作，編制《內控職責表》，業(yè)務中重大風險不可遺漏，并要在制度相應位置用規(guī)定的編號標注出來，風險包括質量、環(huán)境、職業(yè)健康、安全、成本、法律等風險控制要求的關鍵控制點，將每一個控制點逐一說明，明確其內控責任，增強了公司抵御風險的能力。

推動了管理制度的規(guī)范化。

管理制度在內控體系運行中起著重要的支持作用，合理、完善的管理制度是體系正常運行的重要保障。

四、加強控制環(huán)境建設，內控文化已經成為企業(yè)文化一個新的

組成部分

控制環(huán)境建設是內控體系的基礎，是有效實現(xiàn)內部控制的保障，直接影響著公司內部控制的貫徹執(zhí)行。

通過多種形式的宣傳、教育，目前，公司已經初步形成了一種工作有目標，行動有準則，前行有動力的內控環(huán)境，尤其是公司各級領導以身作則、率先垂范，不符合內控要求的事堅決不辦，依程序履行，領導的示范作用極大地推動了公司內控文化的形成。

擴展閱讀:內部控制與企業(yè)文化建設的研究

內部控制與企業(yè)文化建設的研究

加強和完善企業(yè)內部控制制度，實施企業(yè)文化建設不僅是當前理論界和實務界最為關注的話題，同時也是一些上市公司進行治理的重要內容。

它對治理會計信息失真，解決公司內部管理失控，提高企業(yè)的競爭力和凝聚力具有重要意義。

一、內部控制與企業(yè)文化的關系

內部控制作為一項復雜的企業(yè)運作保障機制，其有效性則直接關-

系到企業(yè)經濟效益的提高、會計信息質量的增加和企業(yè)資產的安全完整性等大問題。

因此，美國coso委員會在其《內部控制整體框架》的報告中指出:“內部控制是由企業(yè)董事會、經理當局以及其他員工為達到財務報告的可靠性、經營活動的效率和效果、相關法律法規(guī)的遵循等三個目標而提供合理保證的過程”。

同時，提出內部控制包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個相互聯(lián)系的要素。

coso報告提出的這個由“三個目標”和“五個要素”組成的內部控制的整體框架，是迄今為止被國際社會所認可的最具權威性的內部控制理論和內部控制定義。

我國《內部會計控制規(guī)范基本規(guī)范(試行)》中所規(guī)定的內部會計控制是指:“單位為了提高會計信息質量，保護資產的安全、完整，確保有關法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等而制定和實施的一系列控制方法措施和程序”。

雖然，我國的內部控制還是建立在會計控制的基礎上的，與coso委員會提出的內部控制框架體系還存在差距，但已是異曲同工。

內部控制是企業(yè)的一種系統(tǒng)管理工程，它是通過一整套詳細、具體的操作規(guī)范來約束企業(yè)各個環(huán)節(jié)、部門人員的經濟行為，是一種制度規(guī)范的規(guī)程操作系統(tǒng)。

內部控制制度則是企業(yè)中最高的規(guī)范制度，企業(yè)內部的任何人都無權凌駕于內部控制制度之上，制度執(zhí)行中應有特殊群體和個人。

執(zhí)行中的一視同仁、公平合理是內部控制制度得以貫徹執(zhí)行的生命線。

俗話說，沒有規(guī)矩不能成方圓。

企業(yè)的內部控制制度就是企業(yè)經營運轉的基本規(guī)矩，是檢查管理者、各部門員工工作質量的尺度，也是衡量企業(yè)經濟效益和管理水平的標準。

由此可見，加強和完善企業(yè)內部控制制度是企業(yè)管理的客觀需要。

企業(yè)內部控制制度的建設和執(zhí)行又與企業(yè)文化建設密切相關。

企業(yè)文化是一種企業(yè)的經營理念、經營制度依存于企業(yè)而存在的共同價值觀念的組合。

企業(yè)內部控制制度的貫徹執(zhí)行有賴于企業(yè)文化建設的支持和維護。

因為企業(yè)文化是培養(yǎng)誠信，忠于職守、樂于助人刻苦鉆研、勤勉盡責的一種制度約束。

企業(yè)文化是本文來自文秘114，轉載請保留此標記。

將企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為方式進行的統(tǒng)一和融合，使員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)達到有機的結合。

根據(jù)經驗得知，各項制度都有失效的時候，而當制度失效時，企業(yè)經營靠的就是企業(yè)文化(魏杰，、2)。

企業(yè)文化是一個企業(yè)的中樞神經，它所支配的是人們的思維方式、行為方式。

在良好的企業(yè)文化基礎上所建立的內部控制制度，必然會成為人們行為規(guī)范，得到很好的貫徹執(zhí)行，會有效地解決公司治理和會計信息失真的問題。

所以，內部控制制度是企業(yè)正常運營的行為標準，而企業(yè)文化則是統(tǒng)一員工思想、價值觀念的黏合劑。

通過二者的有效結合，能夠從根本上解決企業(yè)經營中的不協(xié)調、不統(tǒng)一的問題，能夠有效地提升企業(yè)的管理水平，提高企業(yè)的經營效益和效率。

這里的關鍵問題，是企業(yè)所制定的內部控制制度必須是科學合理的，企業(yè)文化必須是企業(yè)價值觀和經營理念的建設，由此所實現(xiàn)的二者結合，才會創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的奇跡。

二、內部控制制度建設的思考

企業(yè)的內部控制是企業(yè)內部各個經營環(huán)節(jié)的協(xié)調約束機制，它是一種制度建設。

我們知道，科學管理要求主觀符合客觀，任何一項管理辦法，其客觀成分越多，科學性越強。

內部控制制度的制定也不例外，應本著實事求是的原則制定切實可行的控制標準。

由于每個企業(yè)都有自己的經營特點和獨特的環(huán)境條件、發(fā)展目標、經營管理方式，其控制的關鍵點不同，因此;在制定企業(yè)內部控制制度時，應注意解決好以下問題:

(一)關于內部控制的目標公司治理實際上是指所有者對企業(yè)經營者進行監(jiān)督和控制的一整套制度安排，而內部控制則是實施監(jiān)控管理的直接手段。

因此，其內部控制目標就顯得十分明確，即通過這種制度安排，要達到一種什么效果。

美國coso報告中規(guī)定的內部控制的目標是三點，即保證財務報告的可靠性;提高企業(yè)經營的效果和效率;保證相關法律法規(guī)的遵循性。

我國所確定的內部會計控制目標則是:一是規(guī)范單位會計行為，保證會計資料真實、完整;二是堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及舞弊行為，保護單位資產的安全完整;三是確保國家有關法律法規(guī)和單位內部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

通過對上述控制目標的比較，可見coso定義中的內部控制目標它既包括對會計行為的控制要求，又包括對企業(yè)效率效果的需求。

作為企業(yè)是一種營利性組織，其存在的意義就是要有經濟效益，要有效率，沒有效益和效率的企業(yè)就沒有存在的必要。

企業(yè)有盈利、并且能夠快速發(fā)展，這是對企業(yè)經營者的起碼要求。

我國內部會計控制目標，則根據(jù)我國企業(yè)內部控制的缺失和失效、管理混亂、有章不循、有法不依的實際狀況提出來的，有著鮮明的背景特點。

控制管理的重點則是建章建制，維護企業(yè)內部的經營秩序。

處理秩序方面的規(guī)范要求。

存在著為控制而控制的傾向，缺乏為經營目的服務的缺陷。

有什么樣的內部控制目標，就會產生相應的內部控制制度。

客觀地分析內部控制目標，有利于我們認識和理解內部控制要素，把握內部控制的重點和難點，建立科學和完善的企業(yè)內部控制制度。

(二)關于內部控制的內容內部控制的內容，應對企業(yè)經營管理的重要方面和重要環(huán)節(jié)實施全方位的控制，明確控制的關鍵點。

內部控制的重點:一是對企業(yè)資金進行的控制，各項資金的收支業(yè)務必須按照手續(xù)制度辦事，按預算計劃執(zhí)行。

要合理調動資金，講究資金的使用效率和效果，避免財產物資的損失浪費zh是加強各環(huán)節(jié)責任人的監(jiān)控管理避免權利濫用造成經濟損失;三是要從根本上解決偷懶和搭便車的問題。

偷懶可以說是人的一種本能，在沒有制度約束下，人們都有停下來歇一歇的想法，都想盡量輕松、自在。

而企業(yè)是營利性組織，它的宗旨就是盈利，是為了追逐剩余價值而存在的，所以，員工的偷懶是企業(yè)經營的大敵。

要讓員工不偷懶就要用制度來約束。

根據(jù)企業(yè)的實際情況，按照控制的關鍵點制定業(yè)務處理的具體規(guī)則、程序和要求，按工作對象所具有的數(shù)量特征的精細化確定崗位的操作規(guī)程，實現(xiàn)工作過程的標準化和制度化，用量化標準來約束員工行為。

企業(yè)內部控制的范圍，應包括企業(yè)各項經營管理活動，在內控制度制定中不應留控制盲點。

所制定的內控制度要具有很強的操作性，便于執(zhí)行和檢查。

(三)建立合理的授權控制機制內部控制實質上是對企業(yè)經營過程中，員工行為的規(guī)范約束，是對人的行為要求的控制管理。

這種控制管理要解決兩個關鍵問題，一是從事該業(yè)務活動人員資格的認定問題;二是合理委托授權問題。

人員資格認定，是客觀判斷職工工作能力和品質的過程，通過這種認定能夠合理確定工作崗位的合適人選，形成企業(yè)內部控制的組織梯隊。

而合理委托授權，要解決的是責、權、利的約束問題。

人員的先定和分派使用，是建立合理授權控制機制的核心問題，在用人問題上應本著知人善用，用其所長避其所短的原則，選擇好合格人員，安排其從事適合他的工作，才能使企業(yè)的效率和效果得到最大限度的提高。

不論是企業(yè)還是社會，凡是出現(xiàn)重大的舞弊和經濟案件都是用人不當、授權不當?shù)慕Y果。

所以，加強對人員的監(jiān)控管理內控制度建設中的關鍵問題。

首先，要將崗位的責任、權利、利益嚴格確定下來，使員工的每天工作都在制度的約束中進行。

其次，要建立適時的監(jiān)控系統(tǒng)，讓不稱職的員工離開其工作崗位。

內部控制的重點是對企業(yè)內部各層次管理者的監(jiān)督、約束、協(xié)調工作，要使內部各層次管理者的工作能夠協(xié)調有序、各負其責，就要建立各層次的授權委托制度，通過這種授權委托形成內中合理的監(jiān)控系統(tǒng)，以便保證內部控制制度的貫徹執(zhí)行。

委托授權，是一種任務、責任相匹配的適當授權，是一種職務之間相互制衡、相互約束的權利分配。

要通過合理的授權和責任界限的嚴格劃分，實現(xiàn)用一個人的工作可以證實另一個人工作的準確性。

還要通過定期輪崗制，保持員工的工作熱情，防止有關人員之間的相互勾結，避免違法違規(guī)事件的發(fā)生。

(四)企業(yè)內部控制應關注員工的培養(yǎng)和教育內部控制制度是靠人去執(zhí)行的，再好的制度如果沒有高素質的人去執(zhí)行也不會產生好的效率、效果來。

加強對員工的培養(yǎng)和教育，應是內部控制建設中的重要內容。

首先，應加強對企業(yè)員工誠實守信的教育，因為如果沒有誠信，就會出現(xiàn)偷工減料、弄虛作假、欺上瞞下、投機取巧的現(xiàn)象，就會直接影響企業(yè)的形象和企業(yè)產品的信譽。

其次，要關注員工自身價值的建設，注重其創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和提高。

應當對不同的工作崗位每年提出不同的知識更新要求，通過培訓、考試、考核和業(yè)績評估等形式提升企業(yè)全體員工的能力水平。

同時，管理者還應創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境、工作條件以便滿足職工的尊重需求和自我實現(xiàn)的需要，采用適當?shù)募钍侄握{動職工工作的積極性和創(chuàng)造性。

(五)應制定嚴格的責任追究制度和懲罰規(guī)定責任追究制度是企業(yè)內控制度貫徹執(zhí)行的根本保證，如果沒有嚴格的責任追究制，就會使各項合理的規(guī)章制度形同虛設，這個企業(yè)也就沒有什么凝聚力和戰(zhàn)斗力可言。

懲罰規(guī)定是責任追究制度的補充，它既是治理違法違規(guī)、偷懶、弄虛作假的直接手段，又是樹立正風，打擊歪風邪氣的有力武器，這種制度規(guī)定是必須的，也是有效的。

在內控制度面前人人平本文來自文秘114，轉載請保留此標記。

等，全體員工都應是內部控制制度的執(zhí)行者和維護者，在企業(yè)內部不應有特殊員工。

尤其是對違法違規(guī)的處理上，必須堅持公平、公正性原則，要一視同仁，一碗水端平。

這樣的內部控制制度才是有效的，并具有權威性。

三、企業(yè)文化建設的思考

泰勒曾指出:“在引進最好的制度之后，獲得成功的程度同管理人員的能力、言行一致及其職權受到的尊重成正比例?！奔春玫沫h(huán)境條件是內部控制制度得到貫徹執(zhí)行的關鍵，也是企業(yè)成功的基礎。

要創(chuàng)造一個具有高度親和力、凝聚力和競爭力的企業(yè)，必須要有內部環(huán)境條件的支持，即是企業(yè)文化。

(一)企業(yè)文化建設中應關注的問題企業(yè)文化是一種價值觀念，它通過組織、群體、個體的行為和語言表現(xiàn)出來，盡管不同的企業(yè)文化其表現(xiàn)形式不同，但這些文化的內容都包含著公正、誠實、勤奮、正直、自尊等特征，它是企業(yè)精神的再造，形成企業(yè)的一種共識。

現(xiàn)代企業(yè)文化的建設，筆者認為應重點關注以下問題:

1、在企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面實現(xiàn)一種統(tǒng)一，不是簡單的命令式和形式上的認同。

在我國很多企業(yè)并沒有形成企業(yè)自己的獨立文化，即使規(guī)定出各種制度和要求來，也沒有創(chuàng)造出良好的執(zhí)行氛圍，沒有很好地將企業(yè)的制度與文化、習慣、行為標準很好的結合起來，由于缺乏文化氛圍的支撐，當企業(yè)發(fā)生一點變故，如總經理換人，企業(yè)就會成為一盤散沙，沒有任何戰(zhàn)斗力。

因此，要想企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，必須要使企業(yè)員工在價值觀上達到一種統(tǒng)一，要對統(tǒng)一的行為標準有著強烈的認同感。

這種潛移默化所塑造的企業(yè)風格，才能形成一種無形的力量，推動企業(yè)的進步。

2、企業(yè)文化建設中的實質和形成的有效結合作為企業(yè)文化的外在形式和表現(xiàn)是很重要的，它可以鼓舞士氣，凝聚力量，創(chuàng)造一種積極熱情和充滿朝氣的氛圍。

但形式畢竟是形式，它永遠代替不了內在素質的建設。

外在形式好學，而內在的價值觀的形成卻是長期的，艱苦磨煉而形成的。

文化作為通過教育和模仿而傳承下來的行為習慣，對于各種制度安排都將生產直接影響。

所以企業(yè)文化的培養(yǎng)和塑造更應注重內涵。

應該說，企業(yè)管理者的素質是企業(yè)文化塑造的原動力。

只有企業(yè)管理者有高尚的道德情操，有比較健康的人格和完善的價值理念，這樣才能影響和激勵企業(yè)內部文化氛圍的建設，才能避免和消除企業(yè)文化建設中的短期化行為。

3、強調協(xié)作和團隊精神作為一個企業(yè)，各個部門之間團結協(xié)作具有團隊精神是力量的象征，充滿競爭力的表現(xiàn)。

而且任何人的自我價值都可以通過這種集體的力量得到發(fā)展和實現(xiàn)。

在企業(yè)文化的建設中，必須強調團隊精神的認同感，如果沒有這種價值觀上的認同，就會出現(xiàn)企業(yè)內控制度難以執(zhí)行，盲目突出自己的現(xiàn)象。

企業(yè)的力量最主要就是來自于企業(yè)內部的協(xié)作和團隊精神，這是現(xiàn)代市場經濟條件下的客觀要求。

因此，企業(yè)還要創(chuàng)造保護和倡導協(xié)作精神和團隊精神的良好氛圍。

(二)企業(yè)文化建設的方式、方法企業(yè)文化建設實際是一種制度建設，它與企業(yè)內部控制制度相輔相成互為補充相得益彰。

它所包括的內容應以文字形式確定下來，以便組織企業(yè)職工學習、掌握和遵循。

一般可以采取員工手冊的方式，讓全體員工人手一冊，并定期學習和培訓。

企業(yè)文化建設的過程，是一個信仰、道德、理念、規(guī)則和行為不斷強化的過程，不是一朝一夕所能實現(xiàn)的，它是一種歷史的積累和沉淀所凝聚的力量。

所以，企業(yè)內部的文化學習、宣傳和鼓勵就顯得極為重要。

在企業(yè)文化的建設中，領導者的言行對文化的建設起著至關重要的作用，他的言行將決定著企業(yè)文化建設的方向和內容，決定著企業(yè)文化建設的`形式和內涵。

所以，企業(yè)內部控制制度的建設和企業(yè)文化建設都受到企業(yè)管理者個人意志和素質的影響。

在這一點上，業(yè)內人士都深有感觸。

解決問題的辦法，一是增加外部監(jiān)控力度，提出建設標準和條件，全力推動企業(yè)內部控制制度的建立和執(zhí)行;二是要選好企業(yè)負責人，要讓真正干事業(yè)的人擔任領導工作;三是企業(yè)負責人要以身作則，嚴格要求自己，要珍惜國家、投資者和職工給予自己的工作機會，踏實敬業(yè)，一切從企業(yè)發(fā)展著想，自覺遵守企業(yè)內部控制制度和企業(yè)的價值觀念的規(guī)范要求。

只有這樣，才能把企業(yè)辦好。

綜上所述，筆者認為，在企業(yè)的制度建設中，企業(yè)文化建設是基礎，內部控制制度是手段，只有將二者緊密地結合起來實施全過程的管理，才能凝聚起企業(yè)真正的力量，這個企業(yè)才會朝氣蓬勃充滿活力。

內部控制和企業(yè)文化建設都應成為一種制度安排，這種制度安排應從公司治理的角度予以強化。

同時，作為會計的主管部門應強調制度規(guī)范的標準化和監(jiān)督檢查的經?；?。

如果制度規(guī)范的標準化和監(jiān)督檢查的經?；軌驅嵤?，將有助于規(guī)范市場經濟秩序和促進企業(yè)內部控制制度和企業(yè)文化的建設。

為了適應公司全國性布局與規(guī)范管理的發(fā)展要求，貫徹中建總公司、局內部控制標準化發(fā)展戰(zhàn)略，公司于20xx年8月結合“決策與業(yè)務流程優(yōu)化及組織再造”啟動了內部控制制度標準化工作。

20xx年3月出臺《公司管理手冊》、《各系統(tǒng)標準管理手冊》共11本。

20xx年發(fā)布了《攪拌站標準管理手冊》、《生產作業(yè)指導書》、《技術作業(yè)指導書》、《人財物及后勤作業(yè)指導書》、《攪拌站記錄表樣》。

公司繼攪拌站標準化完成后，緊接著于20xx年5月啟動了分公司標準化建設，目前已完成《分公司標準化手冊》，20xx年4月試運行。

現(xiàn)已建立起總部-分公司-攪拌站三個層次的一套高效、科學的內控管理流程標準化體系，實現(xiàn)公司管理無縫連接。

近三年來，公司在內控體系的貫徹上，突出“執(zhí)行”二字，重在“狠”、“嚴”上下功夫，多次邀請三局領導和外部專家進行了內部流程制度評審與指導修訂，有效地實現(xiàn)了防范風險的目的，而且推動了公司各項管理的規(guī)范化、制度化、標準化、程序化，促進了公司管理水平的提升。

主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

一、強化內控執(zhí)行、按程序辦事的規(guī)矩日漸形成

公司根據(jù)內控要求，結合自身管理存在著有章不循、執(zhí)行力不強的現(xiàn)象，進行了對照檢查，找出了差距和不足。

為此，公司采取了一系列舉措，以確保內控體系執(zhí)行有力。

加強培訓，注重宣貫，確保手冊相關內容人人掌握。

開展以集中學習和分散學習相結合，標準學習與案例分析相結合，全面學習和重點學習相結合，培育標準化企業(yè)文化，增強標準化意識。

各單位召開“達標活動”推進動員會，統(tǒng)一思想，提高認識，全面安排部署。

由公司各系統(tǒng)部門從內部選舉標準內部培訓師，按標準手冊制作ppt培訓課件，進行專業(yè)標準制度宣貫培訓。

將標準制度中相關內容，編成相關工種的培訓資料制作成崗位操作規(guī)程上墻等活動，為內控體系的有效執(zhí)行奠定了扎實的基礎。

健全內控工作網絡，確保組織機構落實。

公司成立了內控標準化體系工作領導組(內控制度方向把關)、評審組(內控制度質量把關)、工作組(內控制度編制)，進一步加強了內控工作組織領導和機構落實。

狠抓落實，層層負責，確保流程控制實現(xiàn)真正的落地。

為了使內控真正落到實處，公司制定《公司標準化管理辦法》、《星級攪拌站評定管理辦法》，明確標準化各級、各部門的職責，規(guī)定企業(yè)標準的制定、宣貫實施及監(jiān)督檢查考核具體方法措施。

主要有:

(1)與“創(chuàng)先爭優(yōu)”和“標準化青年先行”工作相結合，開展技能比武、知識競賽等多種形式。

為進一步推進標準化管理工作，公司將《攪拌站管理手冊》中廠站標準化管理內容，開展知識競賽，武漢事業(yè)部、成都分公司、天津分公司、設備運輸分公司、西安籌備組分別組隊，參加了競賽。

(2)攪拌站星級評定。

為推進公司攪拌站各項業(yè)務標準化，夯實攪拌站基礎管理，公司根據(jù)分級管理與激勵的需要，設置“達標攪拌站、三星、四星、五星級攪拌站”四個等級開展星級評定。

每季度，分公司星級評定小組組織所屬攪拌站對照《考評標準》，對各站、各科室、各崗位的業(yè)務操作、內控管理、監(jiān)督制約等情況進行全面評估，逐項打分，對符合《考評標準》條件單位，推薦申報公司，由公司結合大檢查進行驗收。

二、嚴考核硬兌現(xiàn)，確?？刂频轿?、執(zhí)行有力

確保內控的有效執(zhí)行，取決于兩個方面，一是思想是否重視，責任是否落實;二是監(jiān)督是否到位、措施是否有力。

公司通過組織內控標準化知識考試并將“考試合格與否”與個人任用、升遷進行掛鉤，與新員工能否轉正、轉崗進行掛鉤。

通過上述措施，公司規(guī)章制度的約束力和員工的責任意識得到了明顯的提升，公司范圍內已經形成了嚴格依照內控流程操作、層層將執(zhí)行、事事講程序的良好局面。

三、管理制度和管理程序進一步科學化、規(guī)范化、標準化

針對公司內部控制工作相關要求，認真開展了公司業(yè)務流程梳理工作，編制《內控職責表》，業(yè)務中重大風險不可遺漏，并要在制度相應位置用規(guī)定的編號標注出來，風險包括質量、環(huán)境、職業(yè)健康、安全、成本、法律等風險控制要求的關鍵控制點，將每一個控制點逐一說明，明確其內控責任，增強了公司抵御風險的能力。

推動了管理制度的規(guī)范化。

管理制度在內控體系運行中起著重要的支持作用，合理、完善的管理制度是體系正常運行的重要保障。

四、加強控制環(huán)境建設，內控文化已經成為企業(yè)文化一個新的組成部分

控制環(huán)境建設是內控體系的基礎，是有效實現(xiàn)內部控制的保障，直接影響著公司內部控制的貫徹執(zhí)行。

通過多種形式的宣傳、教育，目前，公司已經初步形成了一種工作有目標，行動有準則，前行有動力的內控環(huán)境，尤其是公司各級領導以身作則、率先垂范，不符合內控要求的事堅決不辦，依程序履行，領導的示范作用極大地推動了公司內控文化的形成。

一年來，在上級局的正確領導下，我分局結合本單位職能的特點和實際情況，高度重視內控機制建設工作，將其作為一項常抓不懈的重點工作來做，成立了以分局長為組長的領導小組來組織落實相關內控機制建設工作，經過分局全體成員一年來的努力工作和執(zhí)行，我分局內控機制建設工作取得了可喜的成績，現(xiàn)將有關情況總結如下:

一、加強政治思想建設，不斷提高國稅依法行政能力加強政治思想建設是搞好黨風廉政建設和反腐朽斗爭的基礎性工作和治本之策。

我分局從以下幾點著手加強政治思想建設:1、在加強政治思想建設方面，進一步完善教育制度，健全教育機制，創(chuàng)新教育方法，增強教育的針對性和實效性。

要研究教育規(guī)律，注重貼近時代、貼近生活、貼近實際、貼近群眾。

2、在教育內容上，把反腐倡廉教育與社會公德、職業(yè)道德、家庭美德、法制教育和保持共產黨員先進性、社會主義榮辱觀教育結合起來;3、教育形式上，把傳統(tǒng)方法與現(xiàn)代手段、思想灌輸與啟發(fā)式教育、理論教育與形象化教育、樹立正面典型與剖析反面案例結合起來。

大力加強廉政文化建設，形成以廉為榮、以貪為恥的良好風尚，不斷提高國稅依法行政能力。

二、加強廉政制度建設，建立反腐倡廉長效機制

制度具有規(guī)范和導向作用，具有懲治和預防腐朽的雙重功能，是懲治和預防的有機統(tǒng)一。

我分局在制度建設上，注重提高制度建設的質量和水平，把制度建設貫穿于反腐倡廉工作的各個環(huán)節(jié)，當前，尤其抓好三項制度的落實:

一是進一步落實和深化領導干部廉潔自律工作。

二是進一步深化黨風廉政建設責任制。

三是進一步落實好檢查和廉政談話制度。

要認真落實檢查和廉政談話制度，完善廉政談話情況報告、情況反饋、跟蹤監(jiān)督、檔案管理制度，形成定期談話、信訪談話、誡勉談話相銜接，集體談話和個別談話相結合的廉政談話機制，確保取得良好的效果。

三、加強“兩權”監(jiān)督工作，優(yōu)化權力運行機制

要綜合運用多種監(jiān)督形式，努力形成結構合理、配置科學、程序嚴密、制約有效的權力運行機制。

我分局在強化監(jiān)督上的舉措。

一是建立“兩權”監(jiān)督工作責任制。

將“兩權”監(jiān)督的所有內容一一細化，按照股室工作職責分解到各職能部門，建立權責一致的“兩權”監(jiān)督運行機制，將“兩權”監(jiān)督融合滲透在“兩權”實施的全過程中，與“兩權”的實施相互結合、同步運行，真正做到權力運行到哪里，對權力的規(guī)范、監(jiān)督、制約就延伸到哪里，確保“兩權”監(jiān)督貫穿稅務工作全過程。

二是積極開展行政效能監(jiān)察。

通過行政效能監(jiān)察，以解決行政不作為為重點，認真解決好對上級安排部署和各崗位的各項工作敷衍拖拉、效率低下、落實不到位、工作不力的問題。

三是加強對八小時以外的監(jiān)督。

進一步優(yōu)化“八小時”之外監(jiān)督方式，積極開展家庭助廉、群眾評廉活動，加大群眾對干部的監(jiān)督力度。

四是充分發(fā)揮監(jiān)察員和社會各界的監(jiān)督作用。

繼續(xù)采取召開座談會、走訪納稅戶、發(fā)放問卷調查等方式，廣泛征求社會各界的意見和建議，充分發(fā)揮他們的監(jiān)督作用，不斷改進工作質量。

四、加強風險防范取得的成效

我分局對《xxxxxx內控機制建設辦法(試行)》中的重點監(jiān)控風險點，采取積極有效措施，針對各個風險點的制定相應的風險防范措施，取得了可喜的成效，現(xiàn)就以如下兩個風險點為例來介紹我分局加強風險防范的主要做法和成效。

加強戶籍管理，積極防范該風險點可能出現(xiàn)的問題。

在開業(yè)登記環(huán)節(jié)，我分局對新開戶派出管理員認真開展實地查驗工作，加強同工商、地稅等部門的信息交流，認真比對戶籍信息，加強對所轄地區(qū)業(yè)戶的管理和檢查，嚴防稅源稅款的流失;在停業(yè)、注銷登記環(huán)節(jié)，我分局加強巡查，通過巡查嚴防少數(shù)納稅人通過虛假停業(yè)、虛假注銷等方法逃避納稅義務。

企業(yè)內控制度建設篇九

為了適應公司全國性布局與規(guī)范管理的發(fā)展要求，貫徹中建總公司、局內部控制標準化發(fā)展戰(zhàn)略，公司于20xx年8月結合“決策與業(yè)務流程優(yōu)化及組織再造”啟動了內部控制制度標準化工作。

20xx年3月出臺《公司管理手冊》、《各系統(tǒng)標準管理手冊》共11本。

20xx年發(fā)布了《攪拌站標準管理手冊》、《生產作業(yè)指導書》、《技術作業(yè)指導書》、《人財物及后勤作業(yè)指導書》、《攪拌站記錄表樣》。

企業(yè)內控制度建設篇十

——兩種資本關系的界定與對人力資本的激勵。

(一)兩種資本關系的界定。

出資人資本——貨幣資本。

人力資本。

——技術創(chuàng)新者。

——職業(yè)經理人。

(二)人力資本為什么登上了歷史舞臺，是知識時代的特征，

競爭力是核心技術。

核心技術的兩大標準。

——技術標準與技術創(chuàng)新者。

——市場標準與職業(yè)經理人。

(三)人力資本的`激勵機制。

1對人力資本的經濟利益激勵。

——崗位工資、年終獎、期權、職務消費、福利補貼。

——人力資本持股與職工持股。

2對人力資本的權利與地位的激勵。

——首席執(zhí)行官——ceo。

ceo除了擁有總經理的全部權力外，還擁有董事長的部分權力。在ceo產生的條件下董事會不再對重大經營決策拍板，而主要功能是選擇、考評和制定以ceo為中心的管理層的薪酬制度。

——戰(zhàn)略決策委員會。

是支持或者否定ceo經營決策的最主要咨詢機構，其人員主要是社會上在企業(yè)管理、經濟學、法學以及各種產業(yè)方面的知名人士構成。

——獨立董事。

往往是經濟與法律方面的權威人士，是從社會價值方面來約束企業(yè)的行為。

——人力資本在經營中說了算。

人力資本在保證貨幣資本增值保值的條件下，

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企業(yè)內控制度建設篇十一

規(guī)矩在人們的生活中占有十分重要的地位。

古往今來，古今中外，概莫能外!

項羽力能扛鼎，勇冠三軍，卻因為過分自大、剛愎自用，最終落得個自刎烏江的下場，而越國大夫范蠡深知自我約束的重要性，在滅吳之后，并不邀功請賞，反而急流勇退，告老還鄉(xiāng)，經商販馬，以享余年。

由此可見：人們在張揚個性的同時還要學會自我約束或接受來自外界的約束，才能實現(xiàn)雙贏。

不僅贏得個性的發(fā)展，更有智慧上的收獲。

國不可一日無法，黨不可一日無紀，家不可一日無規(guī)，企業(yè)不可一日無制度。

企業(yè)規(guī)章制度是企業(yè)制定的組織勞動過程和進行勞動管理的規(guī)則和制度的總和。

也稱為內部勞動規(guī)則，是企業(yè)內部的“法律”。

他指出：“制度問題，關系到黨和國家是否改顏色，必須引起全黨的高度重視?！薄拔覀冞^去發(fā)生的各種錯誤，固然與某些領導人的思想、作風有關，但是組織制度、工作制度方面的問題更重要。

這些方面的制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做事,甚至會走向反面?！?/p>

好的制度能夠使員工積極工作，促進企業(yè)快速發(fā)展,不好的制度能夠使人們的工作積極性降低，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

所以，企業(yè)的發(fā)展需要建立和不斷修改、完善企業(yè)的規(guī)章制度,形成適應員工、適應企業(yè)、適應社會的制度體系。

建立健全規(guī)章制度，有助于企業(yè)實現(xiàn)科學管理，提高勞動生產率和經濟效益，確保企業(yè)生產經營活動的順利進行，是加強企業(yè)管理，推動企業(yè)發(fā)展的可靠保證。

規(guī)章制度在我們的工作當中應該無處不有。

小到個人職責，大到公司規(guī)章，應該隨處可見。

特別是我們在工作中如若沒有一個規(guī)范和標準的話,你的責、權、就沒有辦法量化，就沒有你價值的體現(xiàn)，同樣一件事，若有不同的人去做，所做的過程及結果肯定是不一樣。

所以說任何事都必須有一個標準，讓所有的人圍繞著一個標準去做，所做的過程及結果都是一樣，這才是真正的管理。

為什么要講規(guī)章制度呢?因為企業(yè)大了機會也多了，同時，問題也多了，“人”的因素也會越來越多。

用規(guī)章制度實現(xiàn)非人化管理，就會產生三方面的好處。

首先，把智慧凝結下來。

其次，解放了經營者。

最后，實現(xiàn)規(guī)范化運作，抑制了人為因素。

從狹窄思維出發(fā)，可以認為規(guī)章制度是管職工的，但從更長遠的眼光看，缺乏必要的、合理的規(guī)章制度的管理，企業(yè)是不能生存發(fā)展的。

因此，規(guī)章制度既保障企業(yè)的利益，也保障職工的利益。

如果從后一個觀點來看問題，我們就可以支持并嚴格遵守規(guī)章制度了。

有一個故事，說七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。

可是，粥每天都是不夠的。

一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。

于是每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。

后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。

強權就會產生，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。

然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。

最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。

為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。

大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

實際上，輪流分粥就是七個人總結經驗教訓后訂出的一項制度。

通過此故事得出一個結論：同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。

所以說不同的制度會導致不同的后果。

可見一個好的規(guī)章制度不但能化解集團內部矛盾，更重要的是把集體智慧凝結下來，達到提高效益和公平、公正之目的。

企業(yè)的規(guī)章制度和國家的立法是同樣的道理，國家制定的法律再健全，如果人人都有法不依，違法不究，必然會造成國家的混亂，社會的動蕩。

企業(yè)制定的規(guī)章制度再好、再規(guī)范，如果內部成員都不遵守，相當于沒有規(guī)章制度。

或者說企業(yè)的管理層對其內部成員的違章違規(guī)行為不照章處罰。

等于包庇縱容違章者。

最終會造成企業(yè)內部管理的.混亂，降低效能，甚至危及企業(yè)的生存與發(fā)展，進而演變成違法的問題。

因此，每一個企業(yè)都要形成良好的規(guī)章制度文化，在內部控制中做到有章可循、違章必究。

企業(yè)內控制度建設篇十二

內部控制權限的'設計是企業(yè)建立內部控制制度的精髓之一，控制權限是否設置合理，直接決定了內部控制制度的客觀性和有效性。

內部控制要求企業(yè)必須建立合理的授權機制，對內部控制的控制權限進行合理配置。

筆者認為，對內部控制權限進行設計要遵循重要性原則、責任明確原則，既要滿足控制目標的需要，又要兼顧工作效率。

明確內部控制的控制權限應從授權階段就開始進行控制。

管理層在進行授權時，應該統(tǒng)籌考慮授權的范圍、層次與責任，將所有的經營活動都納入授權范圍，把經濟活動的重要性列為權限劃分的重要依據(jù)，防止出現(xiàn)權力重疊或責任真空的現(xiàn)象，做到權責明晰，為各中間管理層和全體員工以所授權限開展工作提供依據(jù)。

管理者通過合理授權以保證經營決策得以有效運行、管理制度有效貫徹，實現(xiàn)權力制衡。

在設計中實現(xiàn)相互牽制也非常重要，若同一項經濟業(yè)務由一個人（或一個部門）包辦，則難以實現(xiàn)管理控制的目標，必須要有相互牽制、相互制約和相互監(jiān)督，進行控制權限設計同樣需要考慮這方面的問題。

企業(yè)內控制度建設篇十三

成立由肖繼國任組長，曾輝、謝啟宏、曾志任副組長，李愛順、熊和平、侯志剛、李恩堂為成員的貫徹實施《行政事業(yè)單位內部控制規(guī)范（試行）》工作領導小組。

負責組織制定我局貫徹實施內部控制規(guī)范工作方案并組織實施工作，協(xié)調解決重大事項、監(jiān)督、指導內部控制工作開展。

領導小組下設辦公室，李愛順兼任辦公室主任，劉華斌、代君慧為成員，負責領導小組日常工作。

企業(yè)內控制度建設篇十四

控制流程是由控制點組成的，控制點又分為關鍵控制點和一般控制點兩種類型，對不同的控制點需要采用不同的控制方法進行管理。

關鍵控制點與一般控制點在一定的條件下是可以相互轉化的。

企業(yè)制定內部控制措施的關鍵在于抓住關鍵控制點，企業(yè)管理者只有將注意力集中于業(yè)務處理過程當中發(fā)揮作用大、影響范圍廣、對保證整個業(yè)務活動的控制目標至關重要的關鍵控制點上，才能確保內部控制的效率和效果。

因此，控制點的設計非常重要，其中關鍵控制點的選擇更是重中之重。

內部控制關鍵控制點應該以選擇關鍵的成本項目、業(yè)務活動、業(yè)務環(huán)節(jié)、重要要素及重要資源為選擇依據(jù)，即將影響成本項目費用的主要因素，對企業(yè)競爭力、盈利能力有重大影響的活動、要素和資源及容易發(fā)生且可能造成重大損失的環(huán)節(jié)設定為內部控制關鍵控制點。

值得注意的是，不同的經濟業(yè)務活動其關鍵控制點是不同的，某環(huán)節(jié)在某項業(yè)務中屬于內部控制關鍵控制點并不意味著它永遠都是，也許在其他的業(yè)務活動中，該環(huán)節(jié)僅是一般控制點。

因此，在進行內部控制制度設計中，必須根據(jù)管理或內部控制目標的具體要求、業(yè)務活動的類型及特點等來選擇和確定企業(yè)內部控制的關鍵控制點。

企業(yè)內控制度建設篇十五

制度建設的重要性已被越來越多的企業(yè)所認識，企業(yè)的發(fā)展壯大與成功都離不開一套系統(tǒng)、科學、嚴密、規(guī)范的內部管理制度，筆者所在的（集團）公司在制度建設方面積累了豐富的經驗，以《基本制度》這一“根本大法”的頒布為標志，自以來，公司制度建設進入全面推進階段，逐步形成了較為完整的制度體系框架和中期建設目標；以《制度管理制度》的實施為標志，制度建設及其組織保障機制不斷完善。制度建設作為一項系統(tǒng)工程，需要在實踐中不斷摸索?，F(xiàn)就公司制度建設情況結合自己的工作實踐，提出自己的一點看法，以引發(fā)大家共同思考和探討，文中不當之處請指正。

一、制度建設必須注意系統(tǒng)性、完整性，并突出重點。

公司制度建設有一個完整的體系，每項制度又包含具體完整的內容，各制度起草小組在制訂制度過程中，要根據(jù)公司管理需要和輕重緩急突出各階段的建設重點及制度本身的重點，注意制度與制度之間的系統(tǒng)性、關聯(lián)性。比如，物品管理規(guī)定，涉及辦公用品、各類低值易耗品、各類辦公家俱、設備等固定資產的管理，其重點應該突出固定資產的管理，在制訂時要與采購、預算管理、會計政策等制度關聯(lián)，車輛管理規(guī)定、計算機網絡硬件管理規(guī)定等在制訂時要與物品管理規(guī)定的相關內容統(tǒng)一。

可能存在的誤區(qū)：內容面面俱到，但重點不突出；制訂時就制度而制度，孤立存在，不考慮關聯(lián)制度，或矛盾或重復。

二、制度應具可操作性，粗細適度，簡單有效。

另外，一項具體制度是采用規(guī)定形式還是流程形式，或者兩者兼有，或規(guī)定中附帶流程，我認為應該看哪個形式既便于執(zhí)行，又簡單有效。如果規(guī)定更簡單且可操作的，就不再制訂另外的流程。如果規(guī)定不直觀，可附帶流程。如果流程本身很復雜，條件判斷框等過多，可通過規(guī)定來明確。如果兩者內容相差不多，只取其一。

可能存在的誤區(qū)：制度或條款過原則或過細；同一管理事項的規(guī)定與流程內容相差無幾。

制訂制度要從企業(yè)實際出發(fā)，要切合企業(yè)實際，切不可照搬或網上下載后略改完事。這就需要事先進行周密調研，要考慮現(xiàn)有的做法和先進的管理理念，要寬嚴適度、逐步提高，并考慮信息化管理的要求和企業(yè)未來發(fā)展的需要，但不宜過超前。如果制訂制度有難點或不夠成熟，可先試行，在實踐中總結經驗并不斷完善。如果相關管理事項過超前，沒有相關制度或做法可借鑒，可在工作中邊總結，邊以備忘錄形式記錄有關做法，待條件成熟時再行制定。

可能存在的誤區(qū)：制度與現(xiàn)實脫節(jié)，或過于超前，即使制定了，也得不到有效執(zhí)行。

四、要注重制度的推行、檢查、評估。

制度建設一定要注重推行和檢查評估環(huán)節(jié)。制度的制定過程本身是對管理過程的規(guī)范，由于一項制度從報批到批準有一個過程，建議在制度報批后，對新制度與原有制度或做法沒有原則性沖突的，可按新報批的制度執(zhí)行起來。待制度正式批準后進行重點的落實、推進，并不定期地對執(zhí)行情況進行檢查、糾正、提醒員工違反制度的行為，逐步使員工對一項制度從最初發(fā)布時的抵觸情緒變成其自覺行為，形成獨有的制度文化。同時，制度建設不是一勞永逸，是一個pdca循環(huán)。制度執(zhí)行一段較長時間后，相應職能部門和制度管理部門要定期檢查其有效性，如不符合企業(yè)現(xiàn)有情況，應及時組織修訂完善，避免失修。

可能存在的誤區(qū)：對推行、檢查不夠重視，認為制度報批后就萬事大吉?；蛘咧贫仁蓿瓮撛O。

歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：yingjl@。