醫(yī)療總結(jié)是為了總結(jié)、分析和改進(jìn)醫(yī)療工作的重要手段，能夠提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量和效率。一個好的總結(jié)應(yīng)該具備全面性和準(zhǔn)確性，不能忽略重要細(xì)節(jié)。下面是一些總結(jié)的示例，希望能夠?qū)Υ蠹覍懞每偨Y(jié)提供一些建議和參考。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文模板通用篇一

前幾天，我決定去冰箱里拿一根冰糕。忽然，我發(fā)現(xiàn)冰糕都不見了，只剩下了一個小鏡子。我本以為是別人的惡作劇，很快就發(fā)現(xiàn)了這個鏡子的特殊功能——開出診斷書。

只要把鏡子照向一個物體，它就能從鏡子的背后飄出來一張診斷書。于是乎，“酒家診斷店”開業(yè)了。不管是什么病人，無論是病入膏肓，還是一點(diǎn)小疾，鏡子都能夠輕輕松松地開出診斷書。而且都十分專業(yè)，直指要害，一下就能讓病人知道自己的治療方法。就這樣，一傳十，十傳百，也不知是哪位高人告訴了動植物和山川河流，結(jié)果我的診斷店名聲大漲，還來了很多患了疑難雜癥的病人，好在鏡子魔力高強(qiáng)，一個一個都開出了妙方。

這不，剛送走了被污染的黃河，又來了一位更加奇怪的病人。它渾身都是綠色，有很多皺紋，聲音十分蒼老。我一查看，頓時眉頭緊鎖，大吃一驚：“竟然是森林?！皼]辦法，我只好拿魔鏡對準(zhǔn)森林（據(jù)說魔鏡當(dāng)時是非常的.無奈）。過了良久，一張診斷書飄出：患者姓名：森林職業(yè)：美化大自然，提供氧氣……年齡：未知（從遠(yuǎn)古時期到未來世紀(jì)）科別：凈化污染科癥狀：有氣無力，占地范圍越來越小。從原來覆蓋大部分地面，可以說多到隨處都是，到現(xiàn)在可憐的只剩一點(diǎn)地盤。因此，許多住在森林中的動物因?yàn)樗臏p少也沒有了家園，無法生活。而且，森林的提供氧氣功能也大大“縮水”了。森林也遭受到了污染，人們拿著鋸子走進(jìn)了一片又一片的大森林，一段時間后，人去林無，只留下一地的樹樁。還有許多人去郊游的時候，留下大量的垃圾，導(dǎo)致森林中毒。土地沙漠化，也讓森林的面積減少。魔鏡建議：人類不要過多砍伐樹木，這樣也會對自己不利，導(dǎo)致土地沙化、水土流失、動物失去自己的家。應(yīng)該多多植樹，讓森林高興起來。

實(shí)地了解：雖然政府有相關(guān)規(guī)定，但是人們還是過度砍伐。一卡車一卡車的木材往外運(yùn)著。許多相關(guān)人員認(rèn)為：如果這樣下去，氧氣將會變少，溫室效應(yīng)也就會出現(xiàn)。這樣的話，地球上的環(huán)境就將變得更加惡劣。

檢測結(jié)果：因?yàn)槿祟惖倪^度砍伐，導(dǎo)致森林占地范圍變得很小，而且有氣無力、體弱多病，已經(jīng)無法擔(dān)待起它肩上的重大責(zé)任，急需人類的幫助。

治療方法：人人植樹造林，不污染環(huán)境。如果每人能夠種一棵樹，全球六十五億人就是六十五億棵樹。這將是多么大的一片森林啊。森林也會因此變得強(qiáng)壯，恢復(fù)以前的年輕，地球也會變得更美?？諝鈺兊们逍?，天天都能夠聽到鳥兒的鳴叫。

如果只說不做，或者繼續(xù)污染環(huán)境，森林便不能好起來。每個人的責(zé)任都很重，我們在平時的生活中，可以給小區(qū)里的小樹苗澆水，看到有人破壞花草樹木，我們要及時的阻止。自己更不能夠做破壞環(huán)境的事，如果有時間，可以和父母一起去郊外植樹。大家要同心協(xié)力，共同幫助森林做好這個大手術(shù)，換回我們一個美麗的家園！

請按照我的治療方案，進(jìn)行治療。手術(shù)我會酌情進(jìn)行，如果患者恢復(fù)得好，就不需要做手術(shù)了。務(wù)必配合！

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文模板通用篇二

兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)|男|26歲(1990年11月3日)

居住地：南京

電話：166******(手機(jī))

e-mail：

最近工作[1年]

公司：xx有限公司

行業(yè)：機(jī)械/設(shè)備/重工

職位：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理

最高學(xué)歷

學(xué)歷：本科

專業(yè)：企業(yè)管理

學(xué)校：南京師范大學(xué)

求職意向

到崗時間：一個月之內(nèi)

工作性質(zhì)：全職

希望行業(yè)：機(jī)械/設(shè)備/重工

目標(biāo)地點(diǎn)：南京

期望月薪：面議/月

目標(biāo)職能：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理

工作經(jīng)驗(yàn)

2014/8 — 2015/8：xx有限公司[1年]

所屬行業(yè)：機(jī)械/設(shè)備/重工

行政部企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理

1. 向公司高層提供有關(guān)人力資源戰(zhàn)略、組織建設(shè)等方面的建議，并致力于提高公司的綜合管理水平。

2. 組織制定公司人力資源發(fā)展的各種規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行計劃的實(shí)施。

3. 塑造、維護(hù)、發(fā)展和傳播企業(yè)文化;為公司主管以上的.管理者進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計。

2013/5 — 2014/6：xx有限公司[1年1個月]

所屬行業(yè)：機(jī)械/設(shè)備/重工

行政部企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理

1. 負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營體系的籌劃建設(shè)，主要包括集團(tuán)規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃。

2. 負(fù)責(zé)公司上市籌劃中的人力資源系列工作。

3. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的管理深化，內(nèi)部控制體系的建立和實(shí)施，做好相關(guān)專項(xiàng)管理的推進(jìn)。

教育經(jīng)歷

2009/9— 2013/6 南京師范大學(xué) 企業(yè)管理本科

證書

2010/12 大學(xué)英語四級

語言能力

英語(良好)聽說(良好)，讀寫(良好)

本人性格隨和樂觀，積極向上，愛好廣泛，喜歡鉆研，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，擁有較強(qiáng)的組織能力和適應(yīng)能力，并具有良好的身體素質(zhì)。樂于溝通，易于融入集體，樂于助人，學(xué)習(xí)能力較好，注重理論與實(shí)踐相結(jié)合，在工作中不斷提高專業(yè)知識之余，同時也在不斷地提高做人、做事的的能力，爭取將工作做得更好，爭取做更好的自己!

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文模板通用篇三

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通常是通過特別會議或品牌審核來制定的，戰(zhàn)略規(guī)劃是有關(guān)決策的一個結(jié)果，為了使戰(zhàn)略規(guī)劃編制在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中發(fā)揮更有價值的作用，有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者總結(jié)了以下方法，下面小編就來帶大家一起去看看吧!

戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程應(yīng)該包括什么?答案是預(yù)測重大挑戰(zhàn)和識別重要趨勢。然而在很多企業(yè)，這種宏觀目的已經(jīng)被置于次要位置，取而代之的是以制定預(yù)算和財務(wù)預(yù)測為主導(dǎo)的、刻板和受數(shù)據(jù)驅(qū)動的過程。如果這個基于日歷的流程要想在企業(yè)的整體戰(zhàn)略工作中起到更有價值的作用，它就必須重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略問題，由此對預(yù)算的制定作出補(bǔ)充。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，要改進(jìn)規(guī)劃編制流程的質(zhì)量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規(guī)劃時慎重負(fù)責(zé)、深思熟慮地確定和討論對未來經(jīng)營業(yè)績將有最大影響的戰(zhàn)略問題。

但是，一種基于問題的方法未必一定能產(chǎn)生更好的戰(zhàn)略結(jié)果。但是，作為第一步，確定關(guān)鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費(fèi)時間和精力。我們發(fā)現(xiàn)了數(shù)種實(shí)用的方法，企業(yè)可以利用這些方法提出一種清新的戰(zhàn)略思路。如分析一系列特定的經(jīng)濟(jì)、社會和商業(yè)趨勢將如何影響企業(yè)的業(yè)務(wù)，以及抓住這些趨勢所帶來的機(jī)遇(或抵御威脅)的方法。只有在經(jīng)過這種分析和討論后，領(lǐng)導(dǎo)者才能習(xí)慣于更典型的財務(wù)預(yù)測和確定戰(zhàn)略舉措的規(guī)劃編制工作。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項(xiàng)優(yōu)先任務(wù)的列表，將其分發(fā)給負(fù)責(zé)各職能部門、各地區(qū)和各品牌的經(jīng)理們，然后，這份列表就成為場外戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會議的基礎(chǔ)。在會議上，經(jīng)理們針對這些優(yōu)先任務(wù)對他們各自組織的含義進(jìn)行了討論。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門對討論結(jié)果進(jìn)行了概括，加入了適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)目標(biāo)，并以戰(zhàn)略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰(zhàn)略備忘錄作為部門和業(yè)務(wù)單元層編制更詳細(xì)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。

也有些企業(yè)喜歡采用自下而上(而不是自上而下)的設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃流程，該流程以深入訪談開始(包括與所有高級經(jīng)理和經(jīng)挑選的企業(yè)和業(yè)務(wù)單元高管)，然后生成一份該企業(yè)面臨的最重要戰(zhàn)略問題的列表。企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)對列表上的問題進(jìn)行優(yōu)先排序，然后指派經(jīng)理們對每個問題進(jìn)行研究，并在四至六周后報告結(jié)果。這種方法對于那些迫切需要在內(nèi)部達(dá)成一致意見的企業(yè)特別具有價值。

讓最有見識和最具影響力的人員參與討論，激勵和挑戰(zhàn)參與者的思維，以及針對困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰(zhàn)略規(guī)劃是又一個好方法。而結(jié)果顯示，太多企業(yè)只關(guān)注數(shù)據(jù)收集和戰(zhàn)略規(guī)劃要素的包裝，而忽略了關(guān)鍵的人的互動要素。

如果只讓業(yè)務(wù)單元和企業(yè)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與戰(zhàn)略對話，那么這種戰(zhàn)略對話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略的人員也應(yīng)參與戰(zhàn)略的制定。關(guān)鍵戰(zhàn)略對話應(yīng)該在企業(yè)決策者、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人和對所討論問題具有必不可少經(jīng)驗(yàn)的人員之間展開。除了領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略審核以外，作為一項(xiàng)規(guī)則，還應(yīng)該在高管團(tuán)隊(duì)成員的幫助下領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略審核。業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人應(yīng)該從本業(yè)務(wù)單元的角度指導(dǎo)討論。這種方法可以幫助更好地理解整個企業(yè)，特別是跨業(yè)務(wù)單元的問題。但這樣做的風(fēng)險是，這種互動可能會限制對話的真誠和活力，并使高管處于進(jìn)行辯護(hù)的討論焦點(diǎn)上。

企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)對一個業(yè)務(wù)單元的審核只能花很短的時間。因此，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)將這些時間用于與業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人進(jìn)行既有挑戰(zhàn)性又有協(xié)作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實(shí)。為了給討論提供某些背景材料，企業(yè)的最佳做法是在會議之前及早向企業(yè)審核團(tuán)隊(duì)分發(fā)重要的運(yùn)營和財務(wù)信息。這種閱讀材料中還應(yīng)安排經(jīng)營面臨的最重要問題并概述建議采取的戰(zhàn)略，確保審核團(tuán)隊(duì)事先對問題深思熟慮。同時閱讀材料還能為啟動充滿活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會議室內(nèi)的活力和參與度。

管理者對執(zhí)行一種基于問題的戰(zhàn)略規(guī)劃方法所需的資源和時間表示擔(dān)心是有道理的。一種簡單但很少被采用的解決方案是把業(yè)務(wù)單元從每年都要執(zhí)行這一嚴(yán)格流程的需要中解放出來。除了極不穩(wěn)定、高速變化的行業(yè)以外，在其它所有行業(yè)中，很難想象有必要在每個計劃周期都對重大戰(zhàn)略進(jìn)行重新定向。事實(shí)上，強(qiáng)迫企業(yè)每年都從事這項(xiàng)工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關(guān)注上一個規(guī)劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費(fèi)很長時日才能得以全部實(shí)施。

有些企業(yè)要求業(yè)務(wù)單元輪流進(jìn)行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程(而只對現(xiàn)行規(guī)劃的進(jìn)行簡潔的年度更新)。這樣的節(jié)奏使企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)及其戰(zhàn)略小組能夠?qū)喌骄幹埔?guī)劃的業(yè)務(wù)單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業(yè)戰(zhàn)略小組，使其能夠直接與高管團(tuán)隊(duì)配合，解決那些影響整個企業(yè)的不可預(yù)見的變化和關(guān)鍵性問題。

也有一些企業(yè)使用觸發(fā)機(jī)制來決定在某一特定年度對哪些業(yè)務(wù)單元進(jìn)行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。根據(jù)業(yè)務(wù)單元在執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略規(guī)劃中的成功程度，為每個業(yè)務(wù)單元分配一個顏色代碼等級(綠色、黃色或紅色)，紅色代碼表示對一個業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略審核。盡管有很多確定等級的指標(biāo)是財務(wù)數(shù)據(jù)，但為了提供對業(yè)務(wù)單元績效更完整的評價，也可以采用一些運(yùn)營方面的指標(biāo)。

然而，將業(yè)務(wù)單元從每年參與戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程中解放出來也提出了一個警告。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重要變化時，高層管理者必須能與那些沒有被審核的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行溝通，并作出臨時性的戰(zhàn)略決策。事實(shí)上，定制規(guī)劃周期的一個好處就是它使“清閑期”也成為戰(zhàn)略審核系統(tǒng)的一部分，使管理層在出現(xiàn)了無法預(yù)見但又很緊迫的戰(zhàn)略問題時能夠解決它們。

有很多企業(yè)未能執(zhí)行所選擇的'戰(zhàn)略，這些企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有執(zhí)行途徑。規(guī)劃流程未能跟蹤戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況。所有這些都表明，設(shè)立一個用于衡量和監(jiān)測規(guī)劃執(zhí)行進(jìn)度的系統(tǒng)可以大大增強(qiáng)規(guī)劃流程的影響力。

大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的控制系統(tǒng)和績效管理流程(包括預(yù)算和運(yùn)營審核)是監(jiān)測戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度的唯一方式。

其結(jié)果是，管理者們試圖把在規(guī)劃流程中作出的決策轉(zhuǎn)換為預(yù)算目標(biāo)或其他財務(wù)目標(biāo)。盡管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因?yàn)楹艽笠徊糠謶?zhàn)略決策是無法僅僅通過財務(wù)目標(biāo)來跟蹤的。如一家正在執(zhí)行一項(xiàng)重大戰(zhàn)略舉措以加強(qiáng)其創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)能力的企業(yè)，除了要衡量諸如新產(chǎn)品銷售收入之類的純輸出指標(biāo)以外，還應(yīng)該衡量各種輸入指標(biāo)，如可用人才的質(zhì)量和開發(fā)的每一階段中創(chuàng)意和項(xiàng)目的數(shù)量。

戰(zhàn)略績效管理體系應(yīng)為戰(zhàn)略舉措分配責(zé)任并使其進(jìn)展情況更加透明，它可以采用多種形式。通過定期審核和使用財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)其透明度。每一個業(yè)務(wù)單元也要對自身采用相同的績效管理方法，并對下一層級的舉措負(fù)責(zé)。如果設(shè)計合理，戰(zhàn)略績效管理體系可以對與戰(zhàn)略舉措相關(guān)的問題作出早期預(yù)警，然而，財務(wù)目標(biāo)最多只能提供滯后的指標(biāo)。一個有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個未能按預(yù)期完成任務(wù)的舉措。因此，應(yīng)根據(jù)其實(shí)際業(yè)績對關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行定期審核，以提醒管理者對出現(xiàn)的問題加以注意。

簡單地監(jiān)測戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況是不夠的：戰(zhàn)略舉措的成功執(zhí)行還取決于如何對管理者進(jìn)行評價和付酬。然而，很少有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程是與人力資源流程相結(jié)合的。為了建立一個更有價值的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，一種方法是將對管理者的評價和付酬與新舉措的進(jìn)展情況捆綁在一起。

盡管戰(zhàn)略的開發(fā)表面上是一項(xiàng)長期奮斗目標(biāo)，但傳統(tǒng)上企業(yè)強(qiáng)調(diào)把短期和純財務(wù)的目標(biāo)作為衡量管理者和員工業(yè)績的唯一指標(biāo)。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業(yè)已經(jīng)增加了較長期的績效目標(biāo)，作為對短期目標(biāo)的補(bǔ)充，將一攬子短期財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)以及較長期的基于創(chuàng)新的增長目標(biāo)都包括了進(jìn)來。雖然這些變革有助于說服管理者同時采用短期和長期方法來制定戰(zhàn)略，但他們并沒有解決將評價和付酬與具體的戰(zhàn)略舉措聯(lián)系起來的需要。把二者結(jié)合起來的一種方法是精心制定一些能更恰當(dāng)反映企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績目標(biāo)。調(diào)整對管理者的評價和薪酬目標(biāo)。不像以前那樣僅僅根據(jù)收入和利潤率目標(biāo)來衡量高級經(jīng)理，而是將他們20%的薪酬與達(dá)到客戶保持力和交叉銷售目標(biāo)捆綁在一起。通過引入評價具體戰(zhàn)略舉措的指標(biāo)激勵管理者，使戰(zhàn)略獲得成功。這種方法的一個優(yōu)點(diǎn)是，它可以激勵管理者在執(zhí)行戰(zhàn)略舉措的早期對出現(xiàn)的任何問題發(fā)出提示，以使企業(yè)能解決這些問題。否則，管理者們將在運(yùn)營的幌子下不斷地為失敗的戰(zhàn)略收拾殘局，直到下一年的年度規(guī)劃流程開始時，再來“梅開二度”

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文模板通用篇四

很多企業(yè)所制定的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，不能夠推動企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場中的長遠(yuǎn)發(fā)展，進(jìn)而企業(yè)需要清晰的了解制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的注意要點(diǎn)。這里小編給大家分享一些關(guān)于制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵，方便大家學(xué)習(xí)了解。

一、找準(zhǔn)自身在行業(yè)中的定位。

比爾-蓋茨在回答哈佛大學(xué)學(xué)生提問時強(qiáng)調(diào)：“要站在行業(yè)的最高處來思考企業(yè)的發(fā)展”。只有站在行業(yè)的頂端看我們自己，才能正確的進(jìn)行自我定位。只有大的行業(yè)才有大的企業(yè)，好高騖遠(yuǎn)，不切實(shí)際的亂定目標(biāo)，只會是做的越多，錯的越多。

招標(biāo)行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，是知識密集型的中介代理服務(wù)行業(yè)。行業(yè)的特點(diǎn)決定了我們只能走專業(yè)化的道路，應(yīng)該是努力拓展主營業(yè)務(wù)，著力控制風(fēng)險，適當(dāng)延伸業(yè)務(wù)鏈條。

同時我們也要用動態(tài)的戰(zhàn)略思維來引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)的發(fā)展是波動的，市場經(jīng)濟(jì)中資本只會流向能讓資本增值的地方，如果等你把一切都看明白了，商機(jī)也就失去了，也就沒有錢賺了。

戰(zhàn)略的核心是定位，只有準(zhǔn)確的認(rèn)識我們自己才能進(jìn)行準(zhǔn)確的自身定位。量體后裁衣，衣服才能做得更合身。招標(biāo)是知識密集型的中介代理行業(yè)，為客戶提供的本來就是咨詢服務(wù)。

國際招標(biāo)公司是深圳地區(qū)成立時間最長、資質(zhì)最全、實(shí)力最強(qiáng)的招標(biāo)機(jī)構(gòu)，我們認(rèn)為我們自己最了解自己。只有準(zhǔn)確的認(rèn)識到了我們企業(yè)的核心競爭力所在，才能制訂正確的.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案。

三、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要以人為本。

一流的企業(yè)需要一流的員工，一流的員工成就一流的企業(yè)。組織是個體能量的聚合體，只有發(fā)揮出每個個體的能量，組織才有增強(qiáng)實(shí)力的基礎(chǔ)。

公司充分認(rèn)識到人的作用，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，我們始終堅持與員工之間進(jìn)行溝通和交流。“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”。好的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是集體智慧的體現(xiàn)。

員工最了解我們的企業(yè)，只有讓員工參與進(jìn)來，廣泛征求意見，集思廣益，我們的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃才能更具有實(shí)際操作性，才能獲得大家的認(rèn)同。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂過程不僅僅是一個明確發(fā)展方向的過程，而且也是一個建立群體認(rèn)同，增強(qiáng)凝聚力的過程，所以做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃非常重要。

1、定位：

定位，是給你目標(biāo)顧客提供的有別于競爭對手的核心價值。通俗地講：就是讓你的對手睡不著覺且難以跟進(jìn)的賣點(diǎn)。

品牌定位有四個方向：搶占不同屬性(海飛絲的“去屑”)、改變消費(fèi)觀念(德芙的“絲滑”)、站到對手的對立面(七喜的“非可樂”)、打破對手的'定位(泰諾的“不會讓你得胃癌的藥”)。

就戰(zhàn)略而言，無論什么時候，定位是核心，一切資源和運(yùn)營都將圍繞定位來展開，這才是一個合格的戰(zhàn)略。

2、模式：

商業(yè)模式，俗稱企業(yè)dna，就是企業(yè)圍繞一個定位所精心設(shè)計的價值提供方式、資源整合方式和實(shí)現(xiàn)盈利方式。一句話來概括：商業(yè)模式就是企業(yè)的生活方式。

價值提供方式，包括四大策略：產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略、傳播策略。

資源整合方式，包括四大能力：研發(fā)(創(chuàng)新)能力、采購(整合)能力、生產(chǎn)(服務(wù))能力、物流(執(zhí)行)能力。

實(shí)現(xiàn)盈利方式，包括四大結(jié)構(gòu)：成本結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、費(fèi)用結(jié)構(gòu)、利潤結(jié)構(gòu)。

一個完整的商業(yè)模式，必須把這三個方式、12項(xiàng)工作要做好，而且一個都不能少，一個都不能弱。

3、活動：

活動，是確保商業(yè)模式成功落地的、相輔相成、相互促進(jìn)的、系列化的企業(yè)所有經(jīng)營與管理行為的統(tǒng)稱。

企業(yè)活動要分為兩大類：基礎(chǔ)活動和輔助活動。

基礎(chǔ)活動，包括原料采購、生產(chǎn)管理、物流配送、市場推廣與服務(wù)等。

輔助活動，包括技術(shù)支持、人力支持、財務(wù)支持、行政支持等。

一、根據(jù)要解決的問題制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程應(yīng)該包括什么?答案是預(yù)測重大挑戰(zhàn)和識別重要趨勢。然而在很多企業(yè)，這種宏觀目的已經(jīng)被置于次要位置，取而代之的是以制定預(yù)算和財務(wù)預(yù)測為主導(dǎo)的、刻板和受數(shù)據(jù)驅(qū)動的過程。如果這個基于日歷的流程要想在企業(yè)的整體戰(zhàn)略工作中起到更有價值的作用，它就必須重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略問題，由此對預(yù)算的制定作出補(bǔ)充。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，要改進(jìn)規(guī)劃編制流程的質(zhì)量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規(guī)劃時慎重負(fù)責(zé)、深思熟慮地確定和討論對未來經(jīng)營業(yè)績將有最大影響的戰(zhàn)略問題。

但是，一種基于問題的方法未必一定能產(chǎn)生更好的戰(zhàn)略結(jié)果。但是，作為第一步，確定關(guān)鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費(fèi)時間和精力。我們發(fā)現(xiàn)了數(shù)種實(shí)用的方法，企業(yè)可以利用這些方法提出一種清新的戰(zhàn)略思路。如分析一系列特定的經(jīng)濟(jì)、社會和商業(yè)趨勢將如何影響企業(yè)的業(yè)務(wù)，以及抓住這些趨勢所帶來的機(jī)遇(或抵御威脅)的方法。只有在經(jīng)過這種分析和討論后，領(lǐng)導(dǎo)者才能習(xí)慣于更典型的財務(wù)預(yù)測和確定戰(zhàn)略舉措的規(guī)劃編制工作。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項(xiàng)優(yōu)先任務(wù)的列表，將其分發(fā)給負(fù)責(zé)各職能部門、各地區(qū)和各品牌的經(jīng)理們，然后，這份列表就成為場外戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會議的基礎(chǔ)。在會議上，經(jīng)理們針對這些優(yōu)先任務(wù)對他們各自組織的含義進(jìn)行了討論。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門對討論結(jié)果進(jìn)行了概括，加入了適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)目標(biāo)，并以戰(zhàn)略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰(zhàn)略備忘錄作為部門和業(yè)務(wù)單元層編制更詳細(xì)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。

也有些企業(yè)喜歡采用自下而上(而不是自上而下)的設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃流程，該流程以深入訪談開始(包括與所有高級經(jīng)理和經(jīng)挑選的企業(yè)和業(yè)務(wù)單元高管)，然后生成一份該企業(yè)面臨的最重要戰(zhàn)略問題的列表。企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)對列表上的問題進(jìn)行優(yōu)先排序，然后指派經(jīng)理們對每個問題進(jìn)行研究，并在四至六周后報告結(jié)果。這種方法對于那些迫切需要在內(nèi)部達(dá)成一致意見的企業(yè)特別具有價值。

二、發(fā)揮人的互動要素制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。

讓最有見識和最具影響力的人員參與討論，激勵和挑戰(zhàn)參與者的思維，以及針對困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰(zhàn)略規(guī)劃是又一個好方法。而結(jié)果顯示，太多企業(yè)只關(guān)注數(shù)據(jù)收集和戰(zhàn)略規(guī)劃要素的包裝，而忽略了關(guān)鍵的人的互動要素。

如果只讓業(yè)務(wù)單元和企業(yè)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與戰(zhàn)略對話，那么這種戰(zhàn)略對話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略的人員也應(yīng)參與戰(zhàn)略的制定。關(guān)鍵戰(zhàn)略對話應(yīng)該在企業(yè)決策者、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人和對所討論問題具有必不可少經(jīng)驗(yàn)的人員之間展開。除了領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略審核以外，作為一項(xiàng)規(guī)則，還應(yīng)該在高管團(tuán)隊(duì)成員的幫助下領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略審核。業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人應(yīng)該從本業(yè)務(wù)單元的角度指導(dǎo)討論。這種方法可以幫助更好地理解整個企業(yè)，特別是跨業(yè)務(wù)單元的問題。但這樣做的風(fēng)險是，這種互動可能會限制對話的真誠和活力，并使高管處于進(jìn)行辯護(hù)的討論焦點(diǎn)上。

企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)對一個業(yè)務(wù)單元的審核只能花很短的時間。因此，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)將這些時間用于與業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人進(jìn)行既有挑戰(zhàn)性又有協(xié)作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實(shí)。為了給討論提供某些背景材料，企業(yè)的最佳做法是在會議之前及早向企業(yè)審核團(tuán)隊(duì)分發(fā)重要的運(yùn)營和財務(wù)信息。這種閱讀材料中還應(yīng)安排經(jīng)營面臨的最重要問題并概述建議采取的戰(zhàn)略，確保審核團(tuán)隊(duì)事先對問題深思熟慮。同時閱讀材料還能為啟動充滿活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會議室內(nèi)的活力和參與度。

三、根據(jù)業(yè)務(wù)需要而調(diào)整規(guī)劃編制周期。

管理者對執(zhí)行一種基于問題的戰(zhàn)略規(guī)劃方法所需的資源和時間表示擔(dān)心是有道理的。一種簡單但很少被采用的解決方案是把業(yè)務(wù)單元從每年都要執(zhí)行這一嚴(yán)格流程的需要中解放出來。除了極不穩(wěn)定、高速變化的行業(yè)以外，在其它所有行業(yè)中，很難想象有必要在每個計劃周期都對重大戰(zhàn)略進(jìn)行重新定向。事實(shí)上，強(qiáng)迫企業(yè)每年都從事這項(xiàng)工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關(guān)注上一個規(guī)劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費(fèi)很長時日才能得以全部實(shí)施。

有些企業(yè)要求業(yè)務(wù)單元輪流進(jìn)行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程(而只對現(xiàn)行規(guī)劃的進(jìn)行簡潔的年度更新)。這樣的節(jié)奏使企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)及其戰(zhàn)略小組能夠?qū)喌骄幹埔?guī)劃的業(yè)務(wù)單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業(yè)戰(zhàn)略小組，使其能夠直接與高管團(tuán)隊(duì)配合，解決那些影響整個企業(yè)的不可預(yù)見的變化和關(guān)鍵性問題。

也有一些企業(yè)使用觸發(fā)機(jī)制來決定在某一特定年度對哪些業(yè)務(wù)單元進(jìn)行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。根據(jù)業(yè)務(wù)單元在執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略規(guī)劃中的成功程度，為每個業(yè)務(wù)單元分配一個顏色代碼等級(綠色、黃色或紅色)，紅色代碼表示對一個業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略審核。盡管有很多確定等級的指標(biāo)是財務(wù)數(shù)據(jù)，但為了提供對業(yè)務(wù)單元績效更完整的評價，也可以采用一些運(yùn)營方面的指標(biāo)。

然而，將業(yè)務(wù)單元從每年參與戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程中解放出來也提出了一個警告。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重要變化時，高層管理者必須能與那些沒有被審核的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行溝通，并作出臨時性的戰(zhàn)略決策。事實(shí)上，定制規(guī)劃周期的一個好處就是它使“清閑期”也成為戰(zhàn)略審核系統(tǒng)的一部分，使管理層在出現(xiàn)了無法預(yù)見但又很緊迫的戰(zhàn)略問題時能夠解決它們。

四、靠管理體系提高規(guī)劃執(zhí)行進(jìn)度。

有很多企業(yè)未能執(zhí)行所選擇的'戰(zhàn)略，這些企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有執(zhí)行途徑。規(guī)劃流程未能跟蹤戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況。所有這些都表明，設(shè)立一個用于衡量和監(jiān)測規(guī)劃執(zhí)行進(jìn)度的系統(tǒng)可以大大增強(qiáng)規(guī)劃流程的影響力。

大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的控制系統(tǒng)和績效管理流程(包括預(yù)算和運(yùn)營審核)是監(jiān)測戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度的唯一方式。

其結(jié)果是，管理者們試圖把在規(guī)劃流程中作出的決策轉(zhuǎn)換為預(yù)算目標(biāo)或其他財務(wù)目標(biāo)。盡管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因?yàn)楹艽笠徊糠謶?zhàn)略決策是無法僅僅通過財務(wù)目標(biāo)來跟蹤的。如一家正在執(zhí)行一項(xiàng)重大戰(zhàn)略舉措以加強(qiáng)其創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)能力的企業(yè)，除了要衡量諸如新產(chǎn)品銷售收入之類的純輸出指標(biāo)以外，還應(yīng)該衡量各種輸入指標(biāo)，如可用人才的質(zhì)量和開發(fā)的每一階段中創(chuàng)意和項(xiàng)目的數(shù)量。

戰(zhàn)略績效管理體系應(yīng)為戰(zhàn)略舉措分配責(zé)任并使其進(jìn)展情況更加透明，它可以采用多種形式。通過定期審核和使用財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)其透明度。每一個業(yè)務(wù)單元也要對自身采用相同的績效管理方法，并對下一層級的舉措負(fù)責(zé)。如果設(shè)計合理，戰(zhàn)略績效管理體系可以對與戰(zhàn)略舉措相關(guān)的問題作出早期預(yù)警，然而，財務(wù)目標(biāo)最多只能提供滯后的指標(biāo)。一個有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個未能按預(yù)期完成任務(wù)的舉措。因此，應(yīng)根據(jù)其實(shí)際業(yè)績對關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行定期審核，以提醒管理者對出現(xiàn)的問題加以注意。

五、人力資源系統(tǒng)應(yīng)整合到戰(zhàn)略之中。

簡單地監(jiān)測戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況是不夠的：戰(zhàn)略舉措的成功執(zhí)行還取決于如何對管理者進(jìn)行評價和付酬。然而，很少有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程是與人力資源流程相結(jié)合的。為了建立一個更有價值的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，一種方法是將對管理者的評價和付酬與新舉措的進(jìn)展情況捆綁在一起。

盡管戰(zhàn)略的開發(fā)表面上是一項(xiàng)長期奮斗目標(biāo)，但傳統(tǒng)上企業(yè)強(qiáng)調(diào)把短期和純財務(wù)的目標(biāo)作為衡量管理者和員工業(yè)績的唯一指標(biāo)。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業(yè)已經(jīng)增加了較長期的績效目標(biāo)，作為對短期目標(biāo)的補(bǔ)充，將一攬子短期財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)以及較長期的基于創(chuàng)新的增長目標(biāo)都包括了進(jìn)來。雖然這些變革有助于說服管理者同時采用短期和長期方法來制定戰(zhàn)略，但他們并沒有解決將評價和付酬與具體的戰(zhàn)略舉措聯(lián)系起來的需要。把二者結(jié)合起來的一種方法是精心制定一些能更恰當(dāng)反映企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績目標(biāo)。調(diào)整對管理者的評價和薪酬目標(biāo)。不像以前那樣僅僅根據(jù)收入和利潤率目標(biāo)來衡量高級經(jīng)理，而是將他們20%的薪酬與達(dá)到客戶保持力和交叉銷售目標(biāo)捆綁在一起。通過引入評價具體戰(zhàn)略舉措的指標(biāo)激勵管理者，使戰(zhàn)略獲得成功。這種方法的一個優(yōu)點(diǎn)是，它可以激勵管理者在執(zhí)行戰(zhàn)略舉措的早期對出現(xiàn)的任何問題發(fā)出提示，以使企業(yè)能解決這些問題。否則，管理者們將在運(yùn)營的幌子下不斷地為失敗的戰(zhàn)略收拾殘局，直到下一年的年度規(guī)劃流程開始時，再來“梅開二度”

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文模板通用篇五

總部位于荷蘭阿姆斯特丹的ing金融集團(tuán)收購了reliastar和aetna金融服務(wù)公司以拓展其在美洲市場的業(yè)務(wù)隨后ing便著手整合3家公司目的是從一個被產(chǎn)品所分隔的組織轉(zhuǎn)化為整合的、靈活的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。

這個整合為ing的it部門帶來了巨大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)有的32個不同的平臺支持不同的業(yè)務(wù)，將這些平臺整合到一起絕非輕而易舉的事。同時，原有的基于產(chǎn)品和地域的it模型卻制約著業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

ing認(rèn)為，將32個平臺進(jìn)行完全合并將導(dǎo)致過高的成本。因此，ing規(guī)劃開發(fā)了一個創(chuàng)新的it架構(gòu)，將所有的平臺一致地連接在一起，即用一個良好的、開放的外層架構(gòu)圍繞所有32個原有系統(tǒng)。

實(shí)質(zhì)上，ing的適應(yīng)性it架構(gòu)保持原有的平臺和系統(tǒng)的運(yùn)作，同時用一個圍繞在外層的架構(gòu)將這些平臺進(jìn)行連接。這同時也使ing能夠從不同的平臺中獲取一致的信息。比如，因?yàn)橛脩敉ㄟ^外層架構(gòu)而不是單個數(shù)據(jù)庫獲取信息，信息通過標(biāo)準(zhǔn)的格式進(jìn)行傳遞，即使這些信息來源于不同的平臺。這使銀行能夠更好地服務(wù)于客戶，也讓客戶能更方便地與銀行開展業(yè)務(wù)。

最終將逐步淘汰原有一些較老的平臺，實(shí)現(xiàn)逐步集中，最后保留5-10個平臺。

更重要的是，這種創(chuàng)新的架構(gòu)使ing得以快速響應(yīng)新的業(yè)務(wù)機(jī)會。以新產(chǎn)品開發(fā)為例，ing能夠通過對外層架構(gòu)進(jìn)行改變將新產(chǎn)品融入其中，而不需要對眾多不同的系統(tǒng)進(jìn)行改變，這大大縮減了新產(chǎn)品上市的時間。

在實(shí)施這些技術(shù)變革的同時，也對it組織進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。每條業(yè)務(wù)線都有相應(yīng)的it經(jīng)理參與跨功能市場團(tuán)隊(duì)，他們的薪酬也與業(yè)務(wù)業(yè)績部分相關(guān)。這種組織結(jié)構(gòu)加速了決策，也促進(jìn)了it部門和業(yè)務(wù)部門的良好協(xié)作。

德意志銀行：流程重組，整合it和運(yùn)營平臺。

在當(dāng)今金融服務(wù)行業(yè)，銀行必須面對不斷增加的盈利壓力，要更加重視中間業(yè)務(wù)收入，也要控制因?yàn)樘峁└娴姆?wù)而帶來的成本增長。為了應(yīng)對這些因素，總部位于德國法蘭克福的德意志銀行開始聚焦于核心能力，剝離非核心業(yè)務(wù)，并通過外部合作提升效率和降低成本。

為了支持這種方式，德意志銀行開始探索除獨(dú)特競爭優(yōu)勢核心流程外的業(yè)務(wù)外包。可能成為外包目標(biāo)的流程分為三個層次：

實(shí)用流程：包括市場數(shù)據(jù)傳遞，語音/數(shù)據(jù)中心等it基礎(chǔ)設(shè)施，網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)服務(wù)等。這些流程外包后的服務(wù)成本通?；谑褂昧坑嬎?，這使德意志銀行各業(yè)務(wù)單元都能根據(jù)預(yù)算和市場容量靈活使用外包服務(wù)。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文模板通用篇六

年度經(jīng)營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執(zhí)行的組織經(jīng)營計劃，主要側(cè)重點(diǎn)在于營銷，實(shí)現(xiàn)贏利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境，執(zhí)行效率等外圍客觀因素。

“經(jīng)營=組織工作x生產(chǎn)工作x營銷工作”

能夠有效提升企業(yè)運(yùn)營效率的年度經(jīng)營計劃，必然是考慮到組織工作，生產(chǎn)工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標(biāo)分解計劃。

不但要探討如何制定各掊門的工作目標(biāo)，還要研究如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

年度經(jīng)營計劃，將引導(dǎo)企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗(yàn)制訂計劃的風(fēng)險陷阱，讓企業(yè)依據(jù)邏輯，依據(jù)數(shù)據(jù)，依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營體系，實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵三個轉(zhuǎn)變：

從經(jīng)營機(jī)會到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變！

從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變！

從經(jīng)營個體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變！

一位優(yōu)秀的總經(jīng)理是思考者而非執(zhí)行者，他需要考企業(yè)未來的生存模式和經(jīng)營形態(tài)，同時需要合理地調(diào)配各種資源——資金，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)等，在某一段時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

企業(yè)內(nèi)部，系統(tǒng)層級的工作必須由總經(jīng)理主導(dǎo)，只有總經(jīng)理才有足夠的權(quán)力及能力協(xié)調(diào)好復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問題，系統(tǒng)層級的工作是宏觀且長遠(yuǎn)的經(jīng)營行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。

計劃層級。

總經(jīng)理是制定年度計劃者，而非執(zhí)行者，總監(jiān)是企業(yè)的計劃層級管理者，主要工作任務(wù)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)生成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計劃，并保障這些計劃得以實(shí)現(xiàn)。

總監(jiān)主要實(shí)現(xiàn)兩個職能：一是生成“策略”的職能，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要示，分析出具體的執(zhí)行策略，也就是做計劃；二是“管理”職能，要能夠有效的監(jiān)督，管理，控制計劃的落實(shí)。

項(xiàng)目層級。

總經(jīng)理根據(jù)市場環(huán)境和公司資源的綜合評估結(jié)果制訂戰(zhàn)略目標(biāo)：五年內(nèi)公司要成為行業(yè)內(nèi)第一。

營銷總監(jiān)根據(jù)這個目標(biāo)設(shè)定五年中每一年的工作計劃，第一年將市場占有率擴(kuò)大為40%。

根據(jù)這個計劃，部門經(jīng)理就必須擬定出一系列工作項(xiàng)目，比如說提高產(chǎn)品終端覆蓋率，提升經(jīng)銷商滿意度，改進(jìn)產(chǎn)品性能或包裝，降低零售價格等。

這些項(xiàng)目依次完成之后，市場占有率擴(kuò)大40%的計劃將補(bǔ)實(shí)現(xiàn)。

項(xiàng)目層級的管理者是部門經(jīng)理，主要工作職責(zé)是制訂，管理并監(jiān)控工作項(xiàng)目的完成情況。

項(xiàng)目層級是企業(yè)最重要的管控層級，從項(xiàng)目的執(zhí)行數(shù)量和質(zhì)量上就可以清晰地評估企業(yè)計劃的實(shí)施情況。

任務(wù)層級。

任務(wù)層級對執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力。

活動層級。

活動層給是企業(yè)管理中最細(xì)致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。

由于活動層給的工作龐雜且隨機(jī)性很強(qiáng)，所以大多數(shù)管理者往往忽視對該層級工作的管理。

“管理是一種實(shí)踐”，對行為過分苛責(zé)必然使管理的藝術(shù)性蕩然無存，把人管理成機(jī)器設(shè)備并不是管理的目的。

用項(xiàng)目管理描述年度經(jīng)營計劃。

不同層級的管理者：總經(jīng)理是一個公司的系統(tǒng)管理者，總監(jiān)是計劃管理者，部門經(jīng)理是項(xiàng)目管理者，主管是任務(wù)管理者，普通員工是活動管理者。

現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，其實(shí)是忽略了項(xiàng)目層級的管理內(nèi)容，很多企業(yè)都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項(xiàng)目層級之間的銜接，將計劃直接下達(dá)到任務(wù)層級中：比如說某企業(yè)計劃把年銷售額提升2人億，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴(kuò)大生產(chǎn)，加大促銷力度等，于是，該企業(yè)在算清楚達(dá)成計劃的生產(chǎn)成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產(chǎn)產(chǎn)品，鋪天蓋地地進(jìn)行促銷活動。

可是到年底一算帳，無論計劃是否完成，企業(yè)的利潤都非常低。

銷售額的提升并不等于利潤也相對應(yīng)的提升。

這就是缺少對項(xiàng)目層級管控的結(jié)果，正常情況應(yīng)該是這樣：首先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進(jìn)行一次系統(tǒng)的，詳細(xì)的市場調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，生成若干的經(jīng)營策略，再次，各個部門根據(jù)已生成的經(jīng)營策略擬定達(dá)成指標(biāo)的一系列工作項(xiàng)目，最后，根據(jù)工作項(xiàng)目分解出合理的工作任務(wù)。

在此過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過對工作項(xiàng)目的考評來監(jiān)控年度經(jīng)營計劃的實(shí)施情況，而不是盲目的監(jiān)管任務(wù)層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。

年度經(jīng)營計劃并不是口號，企業(yè)管理者要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，制定出一系列支持目標(biāo)的項(xiàng)目，再有效的管理這些項(xiàng)目確保其順利實(shí)施，只有這樣才能完成計劃。

計劃也才是有意義的，很多企業(yè)管理者因?yàn)闆]有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項(xiàng)目，或是沒有意識到經(jīng)營管理的重點(diǎn)，所以被迫管理任務(wù)層級的工作，由此造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)，以及企業(yè)市場前景的自我毀滅。

項(xiàng)目管理的具體內(nèi)容。

項(xiàng)目以一套獨(dú)特而又相互聯(lián)系的工作事務(wù)為前提的，有效地利用資源，為實(shí)現(xiàn)一個特定的目標(biāo)所做的努力。

項(xiàng)目的六個主要特征。

b、獨(dú)立性質(zhì)項(xiàng)目與項(xiàng)目之間相對獨(dú)立。

c、資源成本的約束性每一個項(xiàng)目都需要運(yùn)用各種資源來實(shí)施，而資源是有限的。

d、項(xiàng)目實(shí)施的一次性每個項(xiàng)目只進(jìn)行一次。

f、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性結(jié)果確定在項(xiàng)目結(jié)束時。

項(xiàng)目管理。

所謂項(xiàng)目管理，就是項(xiàng)目的管理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，方法和理論，對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制和評價，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。

按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個項(xiàng)目后，至少會有好幾個部門參與這個項(xiàng)目，包括財務(wù)部、市場部、行政部等，而不同部門在運(yùn)作項(xiàng)目過程中不可避免地會產(chǎn)生摩擦，須時行協(xié)調(diào)，而這些無疑會增加項(xiàng)目的成本，影響項(xiàng)目實(shí)施的效率。

立項(xiàng)目的五個核心內(nèi)容。

立項(xiàng)目的目的是將客戶需求，具體的關(guān)鍵問題和策略落實(shí)為可操作的項(xiàng)目。

客戶并不單單指企業(yè)外部的服務(wù)客戶，還要建立企業(yè)內(nèi)部客戶的概念。

比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達(dá)到市場部的預(yù)期，這個項(xiàng)目就是失敗的。

五個問題五個核心內(nèi)容。

a.做什么？a.項(xiàng)目名稱。

b.做到什么程度？b.項(xiàng)目目標(biāo)。

c.誰來做？c.項(xiàng)目經(jīng)理。

d.什么時間做？d.時間計劃。

e.需要多少資源？e.資源需求。

核心一：

每個項(xiàng)目都要用一個具體的項(xiàng)目名稱，給項(xiàng)目命名不是一件簡單的事情。

項(xiàng)目名稱要簡單，清晰地表達(dá)核心工作，明確而無歧義。

核心二：

項(xiàng)目目標(biāo)，簡單地說就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果，即項(xiàng)目所能交付的成果或服務(wù)。

項(xiàng)目的實(shí)施過程實(shí)際就是一種追求預(yù)定目標(biāo)的過程，因此，從一定意義上講，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該是被清楚定義。

并且以最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

目標(biāo)是什么？企業(yè)要知道調(diào)研的結(jié)果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現(xiàn)有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費(fèi)者對售后服務(wù)中未滿足的需求，消費(fèi)習(xí)慣以及價值取向等。

只有把這些具體的目標(biāo)量化出來，才叫做制定好了項(xiàng)目目標(biāo)。

核心三：

每個項(xiàng)目必須有專門的項(xiàng)目經(jīng)理，并且只能有一名項(xiàng)目經(jīng)理。

項(xiàng)目經(jīng)理就相當(dāng)于企業(yè)法人，要對整個項(xiàng)目負(fù)責(zé)到底。

很多企業(yè)想提高效率而同時設(shè)立兩個項(xiàng)目經(jīng)理是不科學(xué)的，因?yàn)槎嗳斯芾硗a(chǎn)生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。

項(xiàng)目的管理者不僅僅是項(xiàng)目執(zhí)行者，他還參與項(xiàng)目的需求確定，項(xiàng)目選擇、計劃直至項(xiàng)目收尾的全過程，并在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等各個方面對項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理，因此項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復(fù)雜問題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營效率。

核心四：時間計劃。

立項(xiàng)過程中常被管理者忽視的就是時間問題。

“時間待定”是絕對不可以出現(xiàn)在項(xiàng)目單上的，所有項(xiàng)目一定都要有清晰的時間規(guī)劃，什么時候開始，什么時候截止。

核心五：資源需求。

要清晰地列出項(xiàng)目的資源需求。

資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調(diào)整，至少項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)更改項(xiàng)目對資金的需求，假如實(shí)在需要追加項(xiàng)目預(yù)算，則需要上升到總經(jīng)理層面進(jìn)行二次審批，否則，公司年度的整體預(yù)算就不能得到有效控制。

立項(xiàng)的步驟。

第一步：分層。

根據(jù)市場調(diào)研的結(jié)果生產(chǎn)成本年度經(jīng)營策略之后，企業(yè)各個部門上根據(jù)每一條經(jīng)營策略或經(jīng)營目標(biāo)，提出本部門應(yīng)該完成哪些工作才能執(zhí)行經(jīng)營策略或完成經(jīng)營目標(biāo)。

分層是項(xiàng)目全集的過程，工作項(xiàng)目并不是憑空產(chǎn)生的，而是根據(jù)本年度需求分析出來。

策略/需求。

xx部xx部xx部。

項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3。

任務(wù)一任務(wù)一任務(wù)一。

任務(wù)二任務(wù)二任務(wù)二。

任務(wù)三任務(wù)三任務(wù)三。

第二步：打包：

打包是工作項(xiàng)目剪輯的過程。

根據(jù)各個部門工作項(xiàng)目的重要性以及緊迫程度，部門總監(jiān)適當(dāng)合并或增刪某些項(xiàng)目，以求用最少的資源保障經(jīng)營策略順利實(shí)施。

以體現(xiàn)工作中的公平原則，項(xiàng)目的工作量大小應(yīng)該接近。

所以在確定項(xiàng)目時若遇到過大的項(xiàng)目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項(xiàng)。

若遇到過小的項(xiàng)目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項(xiàng)，或是與同一級相關(guān)的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一級層的模塊展開立項(xiàng)。

第三步：確定項(xiàng)目名稱和項(xiàng)目目標(biāo)。

項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項(xiàng)目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。

量化分為兩種形式：

一、一種狀態(tài)的描述(如：時間內(nèi)完成營銷政策制訂報告)。

二、有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)(如：產(chǎn)品市場占有率提高3個百分點(diǎn))。

通常用如下格式表達(dá)。

[項(xiàng)目目標(biāo)]。

在年月日前，完成/提交;。

標(biāo)準(zhǔn)為：1。

2

要以點(diǎn)形式清晰表達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵指標(biāo)，指標(biāo)最好唯一，三條以內(nèi)為宜，否則項(xiàng)目評估就會非常復(fù)雜。

第四步：確定項(xiàng)目經(jīng)理、資源需求和項(xiàng)目排期。

一位出色的項(xiàng)目經(jīng)理大約可以同時監(jiān)管3-6個項(xiàng)目，時間排期要注意平衡每個月度的項(xiàng)目管理，以平衡預(yù)算支出和項(xiàng)目經(jīng)理精力。

項(xiàng)目時間跨度以3-6月為宜，項(xiàng)目排期時必須注意市場規(guī)劃和項(xiàng)目間的邏輯關(guān)系。

立項(xiàng)模版。

任務(wù)編號任務(wù)名稱任務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵活動項(xiàng)目資源需求。

負(fù)責(zé)人任務(wù)起止日期特殊資源需求

備注：

總體項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算：

申請人：審批人：

部門：審批日期：

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文模板通用篇七

第一條為了貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，保證本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和布局的連續(xù)性，彰顯城市特色，把天津建設(shè)成為獨(dú)具特色的國際性、現(xiàn)代化宜居城市，實(shí)現(xiàn)國際港口城市、北方經(jīng)濟(jì)中心和生態(tài)城市的定位，制定本條例。

第二條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是對城市發(fā)展方向、空間布局、城市功能等重大問題做出的戰(zhàn)略性展望和安排。

第三條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃由市人民政府組織編制和實(shí)施，具體工作由市規(guī)劃主管部門負(fù)責(zé)，市各有關(guān)部門和各區(qū)、縣人民政府應(yīng)當(dāng)予以配合。

第四條編制本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)落實(shí)國家發(fā)展戰(zhàn)略要求，堅持以人為本、區(qū)域協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展，突出發(fā)展特色和優(yōu)勢，優(yōu)化空間布局結(jié)構(gòu)，改善生態(tài)環(huán)境，保護(hù)歷史文化遺產(chǎn)，促進(jìn)資源集約合理利用。

(三)組織有關(guān)方面專家進(jìn)行科學(xué)論證;。

(四)向社會公示，公開征求意見;。

(五)對專家和公眾意見進(jìn)行研究吸納，并采取適當(dāng)方式予以反饋說明。

第六條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)市人民政府常務(wù)會議審查同意后，提請市人民代表大會常務(wù)委員會審議批準(zhǔn)。

修改本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)按照本條例規(guī)定的編制和審批程序進(jìn)行;未經(jīng)法定程序不得修改。

第七條經(jīng)市人民代表大會常務(wù)委員會批準(zhǔn)的本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)向社會公布，接受社會監(jiān)督。

第八條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)作為編制本市城鄉(xiāng)規(guī)劃、土地利用總體規(guī)劃、國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展規(guī)劃、各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。

各級人民政府和有關(guān)部門應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，不得擅自改變空間發(fā)展戰(zhàn)略布局。

第九條本市實(shí)施“雙城雙港、相向拓展、一軸兩帶、南北生態(tài)”的總體戰(zhàn)略，優(yōu)化空間布局結(jié)構(gòu)，提升城市功能。

第十條本市構(gòu)建以中心城區(qū)和濱海新區(qū)核心區(qū)為雙城、天津港南港區(qū)和北港區(qū)為雙港的相向發(fā)展格局，堅持雙城雙港合理分工，功能互補(bǔ)，促進(jìn)港城協(xié)調(diào)發(fā)展。

第十一條本市沿京濱綜合發(fā)展軸和東部濱海發(fā)展帶、西部城鎮(zhèn)發(fā)展帶，拓展城市發(fā)展空間，促進(jìn)與周邊省市及其他地區(qū)的協(xié)作與交流。

第十二條本市建設(shè)以“團(tuán)泊洼水庫—北大港水庫”濕地為重點(diǎn)的南部生態(tài)體系，以薊縣山地和“七里?！簏S堡洼”濕地為重點(diǎn)的北部生態(tài)體系，形成南北生態(tài)屏障，完善城市生態(tài)體系。

第十三條實(shí)施本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌濱海新區(qū)、中心城區(qū)和其他區(qū)縣聯(lián)動協(xié)調(diào)發(fā)展，明確各自功能定位和發(fā)展方向，調(diào)整完善空間結(jié)構(gòu)和發(fā)展策略，優(yōu)化要素資源配置。

第十四條實(shí)施本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮規(guī)劃設(shè)計導(dǎo)則的作用，加強(qiáng)對建筑和景觀的管理，體現(xiàn)大氣洋氣、清新亮麗、中西合璧、古今交融的城市特色和風(fēng)格。

第十五條市和區(qū)、縣人民代表大會常務(wù)委員會，應(yīng)當(dāng)定期聽取本級人民政府實(shí)施空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃情況的報告，加強(qiáng)對空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況的監(jiān)督。

第十六條市和區(qū)、縣人民政府應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的管理，對本級人民政府組成部門和下級人民政府違反本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的行為，應(yīng)當(dāng)責(zé)令改正;拒不改正的，依法追究有關(guān)人員的責(zé)任。

第十七條本條例自公布之日起施行。

將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文模板通用篇八

一.階段的分解與把握(時間：.10―.10)。

第一階段：2007.10―2007.12。

當(dāng)然，“涼茶飲料”還是要推，只是資源傾斜較少了。

而且，公司的廣告支持幾乎沒有，僅有的幾十萬根本打不起任何廣告，就算打廣告這點(diǎn)投入純粹也是浪費(fèi)，還不如全部用來做地面的活動推廣，終端促銷。

這個階段還有個重要的任務(wù)是培養(yǎng)銷售隊(duì)伍，養(yǎng)兵一時，用兵在下一階段。要加強(qiáng)對銷售隊(duì)伍的銷售技巧，銷售心態(tài)，終端陳列生動化等知識技能的培訓(xùn)，否則下一階段的任務(wù)很難完成，因?yàn)橄乱浑A段和以后的競爭更激烈。

銷售隊(duì)伍有了具體的知識技能，才能真正從心里重視生動化陳列，重視終端的工作，也才有辦法執(zhí)行上級領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖。否則，單純的獎懲和施壓是沒有什么大效果的。

――應(yīng)該調(diào)查下廣東的飲料市場，和競爭對手的情況，做到知己知彼。

新品開發(fā):1.透明罐裝飲料的新口味2.雜糧飲料3.透明罐裝菠蘿啤4.透明罐裝涼茶5.透明罐裝功能飲料.

第二階段：2007.12―.4。

這個階段工作重心要從“透明罐裝飲料”過渡到“涼茶飲料”同時加強(qiáng)推廣，因?yàn)檫@個時候涼茶飲料的價格和大包裝是最好推的時機(jī)，從元旦到春節(jié)是賣場和士多一年中生意最好的時候，而且學(xué)校陸續(xù)開始放假。

我們推廣的重心應(yīng)該從校園渠道轉(zhuǎn)移到社區(qū)生活住宅渠道，圍繞住宅社區(qū)和內(nèi)外的士多，打賣場，社區(qū)中小超市，便利店。

具體的推廣方案：跟社區(qū)聯(lián)合搞一些“少兒繪畫比賽”

“家庭趣味運(yùn)動會”等活動。

同時開始加強(qiáng)對銷售的正規(guī)化的引導(dǎo)和管理。

到這個時候，我們的通路建設(shè)應(yīng)該有一定基礎(chǔ)了，可以適當(dāng)開發(fā)幾款“涼茶飲料”的新口味或者是全新的飲料產(chǎn)品，增強(qiáng)我們產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步提升銷量。

在旺季到來前，必須把新產(chǎn)品陸續(xù)鋪進(jìn)已經(jīng)穩(wěn)定的渠道，舊產(chǎn)品擴(kuò)大鋪貨率。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文模板通用篇九

眾所周知，adidas發(fā)家于德國，這是一個歐洲的貴族品牌，因此在初期，阿迪達(dá)斯的市場主要集中于歐洲大陸，旗下的品牌也僅限于運(yùn)動傳統(tǒng)系列。隨著nike的崛起，adidas開始進(jìn)駐北美市場，進(jìn)而推出了運(yùn)動表現(xiàn)系列，專門為運(yùn)動員及運(yùn)動會提供專業(yè)的運(yùn)動器械和裝備。

隨著運(yùn)動市場的做大做強(qiáng)，adidas顯然已不能滿足于現(xiàn)有的市場份額，一直在尋求突破，開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)時尚舞臺，與一些著名的時尚服裝設(shè)計師合作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡約的時裝。阿迪達(dá)斯現(xiàn)在將主要的人力和財力集中在運(yùn)動表現(xiàn)系列上，仍然勻出一部分開發(fā)不同于運(yùn)動風(fēng)格的服飾和配飾。

(一)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。

波特在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為:行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力。

對比這5種力量的作用，來分析一下全球運(yùn)動用品企業(yè)的競爭狀態(tài)。

首先，這個領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。全球運(yùn)動用品產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢。

其次品牌個性與消費(fèi)者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障。

第三，運(yùn)動鞋的終端消費(fèi)者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負(fù)面的影響。因?yàn)槿绻嬖诶麧櫟臏p少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。

第四，因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動，所以現(xiàn)在還沒有運(yùn)動鞋類的完全替代產(chǎn)品。

第五，美國運(yùn)動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。

通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當(dāng)除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。

(二)efe模型。

在本次的企業(yè)外部量化分析中，選擇了以下幾個標(biāo)準(zhǔn)作為量化企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的因素，以及這些因素所占的權(quán)重：

1.消費(fèi)者可支配收入10%。

2.技術(shù)發(fā)展20%。

3.消費(fèi)者價值觀15%。

4.成本結(jié)構(gòu)15%。

5.產(chǎn)品差異性10%。

6.競爭實(shí)力水平10%。

7.資本市場(股票)5%。

8.環(huán)保意識5%。

9.人口與教育水平5%。

10.政治環(huán)境5%。

根據(jù)以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，阿迪達(dá)斯占有絕對的市場機(jī)會，關(guān)鍵是要降低產(chǎn)品的成本從而降低價格來提高市場份額。而在威脅方面，阿迪達(dá)斯的主要或者是說關(guān)鍵的競爭對手不是puma，李寧等，而是nike，只有通過產(chǎn)品的差異化和營銷策略使消費(fèi)者建立起品牌忠誠度，并且從心底認(rèn)同阿迪達(dá)斯的價值觀。

文檔為doc格式。