2023年企業(yè)文化案例范文匯總(模板14篇)

總結是對自己成長歷程的回顧和評價，有助于我們更好地發(fā)掘自己的潛力和優(yōu)勢。如何避免寫作中的常見錯誤？讓我們一起查漏補缺吧。總結是一個鍛煉動腦和表達能力的過程，我們要練好這門技能并善于運用。

企業(yè)文化案例范文匯總篇一

濟南九陽電器有限公司董事長王旭寧認為企業(yè)不論大小，都應重視企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化不是一次運動，用三年兩年時間就能夠達到。最好是從企業(yè)小的時候就開始著手企業(yè)文化的建設，因為大了以后，再去建設企業(yè)文化就比較困難了。一個企業(yè)文化底蘊有多深，企業(yè)發(fā)展就有多大，淺薄的企業(yè)文化不可能發(fā)展成強勢企業(yè)。九陽的目標是要做一個百年企業(yè)。綜觀世界上的百年不衰的企業(yè)，他們都有一個共同特點即是：重視企業(yè)文化建設，不以追求利潤為唯一的目標，都有超越利潤的社會目標。這是他們共同的企業(yè)價值觀，也是企業(yè)文化的核心之一，這也正是九陽公司努力學習的典范。具體到九陽企業(yè)，企業(yè)文化概括為八個字，即“人本、團隊、責任、健康”。以人為本就是既要尊重員工，又要發(fā)揮其潛能;其次是鼓勵員工自覺地融入團隊中，在九陽，自私的、本位的、不協(xié)作的員工是不受歡迎的，也是沒有前途的;九陽企業(yè)的價值觀是做有責任感的企業(yè)，對員工、消費者、合作者與社會負責任，并在企業(yè)經營中努力讓他們感到滿意。同時倡導每一位員工都要做有責任感的人;九陽的健康理念是讓員工擁有健康的身心和健康的生活方式，企業(yè)擁有健康的機制，以保證長期生存和發(fā)展。

企業(yè)文化案例范文匯總篇二

寶潔憑借其深厚的文化底蘊成為百年老店，并且其企業(yè)文化塑造出了競爭者難以復制、模仿的組織氛圍與共識基礎，營造了有利于銷售運作與團隊合作的組織環(huán)境，使得寶潔的營銷文化為眾人所擁抱，營銷運作如虎添翼，叱咤市場。

“我們生產和提供世界一流的產品，以美化消費者的生活。作為回報，我們將會獲得，先的市場銷售地位和不斷增長的利潤，從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。”

寶潔對美的不懈追求，成就了它的輝煌。一個個耳熟能詳的廣告，使我們的生活更加輕松，更加方便。有人說寶潔品牌一半是文化，但實際上，品牌背后的才是寶潔使命的真正體現(xiàn)。寶潔的魅力并不只是靠廣告展現(xiàn)出來，而是靠寶潔深厚的文化底蘊營造的。

寶潔代表的是員工及員工賴以為生的核心價值：以寶潔員工為圓心，四周環(huán)繞的是領導能力、誠實正直、信任、積極上進的熱情及主人翁精神。

（一）、員工是企業(yè)文化的核心。

寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切?！睆倪@句話里，我們可以看出寶潔對人才對員工的態(tài)度，更能體現(xiàn)出，員工是企業(yè)文化的核心。

寶潔公司是一個規(guī)模龐大、機構復雜、產品眾多的跨國公司，它所實施的多品牌戰(zhàn)略，有效地劃分了不同的消費者，但同時也帶來了一個問題，既相互協(xié)調與組織。如果每個品牌下的員工各行其道，不顧或不了解公司的總體營銷策略，將不可避免的產生重復工作及摩擦。同時，作為一家擅長于營銷之道的公司，員工之間的相互交流與溝通是非常重要的。

1、無障礙交流。

寶潔公司十分注重相互間的交流和溝通。員工之間的交流主要通過各種會議及企業(yè)內部網絡進行，員工可以從中了解到公司發(fā)生的重大事項，以及未來的事業(yè)發(fā)展等各方面的信息。寶潔的經理人員經常在一起討論關于下屬的績效與發(fā)展情況。寶潔通過建立一種能相互之間盡可能多地進行交流的環(huán)境，確保對有關公司的一切情況都能得到充分而有效的掌控。

2、不斷培訓，內部提升。

發(fā)展把他們培養(yǎng)成一流的管理人才。不遺余力的培訓和發(fā)展員工，使寶潔事業(yè)成功的重要保證。

寶潔的培訓包括：入職培訓、管理技能和商業(yè)知識培訓、語言培訓、海外培訓及委任、專業(yè)技術的在職培訓等。寶潔對員工的大量培訓使寶潔員工的個人素質得到極大的提高，同樣，對寶潔的長期發(fā)展是極其有利的。

寶潔內部提升機制使寶潔文化中重要的一部分，所有高級經理都是從剛入公司的新人做起，一步一步成長起來的。提升取決于員工的工作表現(xiàn)和對公司的貢獻，個人發(fā)展快慢歸根結底取決于自身的能力和取得的成績。在寶潔，無論是薪酬增加還是獲得提升，所有的獎勵與肯定都反映了一個人的能力、工作進展狀況和工作表現(xiàn)水平。

所以每個員工都積極工作，努力提高自己的工作水平，以獲得工資薪金的增加和職位的提升。因為寶潔的內部提升制度為公司的每個員工創(chuàng)造了平等的機會。以人為本，尊重員工，為員工的切實利益而著想，不斷培訓員工，使他們樂于為公司貢獻自己的才華，這就是寶潔對“人”的認識。

（二）、顧客才是真正的目標。

寶潔公司在進行產品推廣時常會引用他們的宗旨，由此可見，寶潔并沒有把“消費者至上”當作一句空話，而是作為企業(yè)文化的重心，處處體現(xiàn)出來。正如寶潔公司所宣傳的：“消費者才是我們的目標?！?/p>

寶潔文化中還沉淀著寶潔的精神：創(chuàng)新與回報。

（一）、不斷創(chuàng)新是企業(yè)制勝的法寶。

寶潔的里程碑來自于產品的創(chuàng)新，主要動力則來自于技術突破、新發(fā)明、跨產品科技應用等。為此，寶潔在全球有18個大型技術研究中心，擁有8300名科學技術研究人員，其中有2000名具有博士學位，這樣的人才數量超過哈佛大學、麻省理工學院、斯坦福、東京大學及倫敦帝國大學的科學家總和。寶潔的一切創(chuàng)新都是圍繞消費者而進行的。

一百六十多年的歷史，寶潔創(chuàng)造了眾多的品牌，寶潔眾多的品牌見證了寶潔對創(chuàng)新的重視。

（二）、服務社會是寶潔的一貫作風。

幾乎所有營銷管理專家都把寶潔列為典范，學術界及企業(yè)界對寶潔的觀察研究也從未停止過?！鞍l(fā)展別人，同時發(fā)展自己?！睂殱嵐驹敢鉃楹献骰锇樘峁┳约核鶕碛械膶I(yè)技能，幫助他們在競爭中占據優(yōu)勢地位。奉行“雙贏”策略，建立與發(fā)展同合作伙伴的關系，使寶潔一個成功的理念。

同時寶潔公司積極與社會聯(lián)系，對社會奉獻使寶潔一向主張和作風。“取諸社會，用諸社會”使寶潔一貫恪守的原則，在“生產世界一流產品，美化人們生活”的同時，保潔也要成為具有高度社會責任感的企業(yè)公民，盡己所能回報社會。近幾年，寶潔公司在中國已累計向社會捐助5000多萬人民幣，用于支持發(fā)展教育、健康等各項社會公益事業(yè)。

我們尊重每一個員工。

公司利益與員工休戚相關。

有策略的著眼于我們的工作。

創(chuàng)新是我們的基石。

我們重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展。

我們重視個人的專長。

我們力求做得最好。

我們互相依靠、互相支持。

通過寶潔這些原則，我們可以看到寶潔企業(yè)文化的精髓所在。

寶潔公司一貫奉行“生產和提供世界一流產品，美化消費者的生活”的企業(yè)宗旨，在世界各地生產出了眾多質量一流、深受消費者喜愛的產品；寶潔背后是一種體現(xiàn)適應性、創(chuàng)造性、開放性和導向性的企業(yè)文化；它的常勝之道在于了解顧客、不斷創(chuàng)新，并以此來滿足消費者的需求；尊重員工，與員工良性互動，讓員工成為公司真正的主人；同時，寶潔一直回報社會，真情付出。這一切，讓寶潔成為一個偉大的公司。

寶潔公司優(yōu)秀的企業(yè)文化是它歷經百年而不斷前進的不竭動力。

企業(yè)文化案例范文匯總篇三

可口可樂公司年銷售總額為90億美元，。利潤為30%。其中22.5億美元均為品牌為企業(yè)帶來的收益。由此可見品牌做為象征產品質量、企業(yè)形象、消費者特殊的產品體驗的無形資產，能給企業(yè)創(chuàng)造巨大出人意料的價值。適者生存，在當今風起云涌、變幻莫測的商業(yè)戰(zhàn)場，企業(yè)必須以品牌為利器才能在戰(zhàn)場上立于不敗之地。而要打造企業(yè)品牌就必須有先進的企業(yè)文化，因為品牌的精神力量是文化，企業(yè)文化是企業(yè)精神、經營理念、價值觀念、行為、文化理念規(guī)范、群體風格的外化體現(xiàn)，是以企業(yè)精神、經營理念為核心的獨特的思維方式、行為方式和企業(yè)形象。企業(yè)文化可以分為三個層次，即表層文化、淺層文化和深層文化。縱觀當今日化品行業(yè)，寶潔用海飛絲、飄柔、博朗等等無法替代的品牌時時刻刻影響著我們的生活，美化著我們的生活。是什么讓寶潔在2010年度的凈銷售額能夠以4%的增長率增至789億美元，在亞洲和中歐、東歐、中東、非洲都出現(xiàn)了高個位數的增長？是它無比深厚無比強大的企業(yè)文化。我們將從表層、淺層、深層三個層次的企業(yè)文化剖析寶潔如成為適者使其300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區(qū)的。

表層文化是一種以物質形態(tài)呈現(xiàn)的表層企業(yè)文化，又稱視覺文化或標識文化，它將企業(yè)所創(chuàng)造的文化品位通過企業(yè)的物質設施和產品商標、包裝等表現(xiàn)出來，以其直觀形象被更多人感知。

在廣州寶潔的7層辦公樓中，每層樓都根據功能的不同被裝飾成不同的主題顏色。從功能上分，27~29層屬于各業(yè)務組織辦公區(qū)域，30層屬于綜合樓層，前臺和接待來賓主要在這一層，31~33是各部門的辦公區(qū)域。由此27~28層以橙色為主，包括墻壁、辦公桌、休息間的沙發(fā)都是橙色的；29~30層以藍色為主，這是寶潔品牌的主色調；31~32以綠色為主；33層也以藍色為主，那是公司管理層所在的樓層。這種以職能為準設定辦工環(huán)境的顏色的公司著實很少耳聞，而橙、藍、綠三種顏色也確實能給人一種精神煥發(fā)的感覺，當員工置身其中頓感神清氣爽之時，寶潔的獨特的視覺文化展露無遺。

商標設計將具體的事物、事件、場景和抽象的精神、理念、方向通過特殊的圖形固定下來，使人們在看到商標的同時自然地產生聯(lián)想，從而對企業(yè)產生認同。但是作為一個國外品牌，寶潔如果單純采用直譯法、意譯法把它的它的英文商標翻譯成中文的，這樣也許會符合中國的文化要求，但會忽視中國消費者對產品名稱從表便就能刺激人購買欲望的訴求。不同語言的不同特點及民族文化差異的存在使商標的翻譯必須成為一個再創(chuàng)造的過程。寶潔在進入中國市場之時確實讓上商標翻譯變成了一門藝術。

此便采取了讀起來朗朗上口且易讓產生美好聯(lián)想的雙音節(jié)詞“潘婷”。

商標是一筆無形資產，商標代表著商標所有人生產或經營的質量信譽和企業(yè)形象。當寶潔商標不僅代表上乘品質還能引發(fā)無限美好聯(lián)想時，它的獨特文化內涵會讓自己成為真正的適者。

寶潔認為，“可持續(xù)性發(fā)展”代表的是一個承諾。這個承諾的內容是，寶潔在不會對產品和服務的性能和價值上有所折衷，同時又能夠最大化地滿足消費者需求的前提下，秉承“親近生活，美化生活，為現(xiàn)在和未來的世世代代”的宗旨，通過產品包裝的革新和兼具環(huán)保性及安全性產品成分的使用，公司運營的優(yōu)化以及社會慈善公益項目的關注等三個主要方面，引領全球邁進“永恒之約”全新紀元。

為此，首先寶潔的做法是“減少包裝材料”：olay多效修護霜——全新的產品包裝與舊包裝相比，減少了超過25%的材料；gillette鋒速3動力和鋒隱——新式的塑料部分和紙板包裝減少用料達25%；某洗滌劑——寶潔將在北美價值40億美元的全部液體洗滌劑組合，換成雙強度洗滌劑包，是常規(guī)尺寸的一半大小。其次，通過“利用可再生材料”，寶潔邁出開發(fā)可持續(xù)塑膠材料的第一步。從2011年起，寶潔在潘婷pro-v、covergirl、maxfactor開展為期兩年的試點推行，采用來自巴西的甘蔗作物將作為傳統(tǒng)塑料的替代品。這同時也是寶潔部門在全球范圍內，首次把這種可再生材料應用到系列品牌的產品包裝中。然后，通過“回收產品包裝”，寶潔引領綠色環(huán)保生活向前邁進。潘婷pro-v、伊卡璐草本精華——這兩個品牌的包裝在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因為它們都是制作玻璃和厚紙板的材料。

用可持續(xù)發(fā)展的理念打造屬于寶潔自己的獨特包裝，適應“低碳經濟”的發(fā)展要求，相信寶潔定會越走越遠。

寶潔的品牌如此之多，寶潔是如何管理和保證每一個品牌在市場上的競爭力的呢？——品牌經理制。1931年，當時擔任佳美香皂經理的麥肯洛提出了以“品牌管理”為主題的報告，并獲得了高層經理的認同。品牌經理制度逐漸在寶潔內部運作體系中推廣開來，至今，己成為寶潔經營的最大特色。

的這樣幾個特點：其一，打通產品的產供銷鏈條，打破各職能門間的隔閡。通常來說，規(guī)模較大的公司職能部門眾多，市場部門、研發(fā)部門、生產部門與行銷部門之間，容易各自為政，從部門本位主義立場出發(fā)，各個部門不會主動考慮與其它部門配合，從而增加了公司內部的協(xié)調成本和摩擦。最后的結果很可以是，某一品牌的產品出現(xiàn)問題或者延遲上市，大家互相推諉。品牌經理的出現(xiàn)，成為破除部門隔閡的有效的解決之道。品牌經理，就像是該品牌的保姆或者保鏢，他要“護送”該品牌的產品，從產品設計、生產到市場推廣和銷售的全過程，當該產品的某一環(huán)節(jié)上遲滯，最著急的肯定是品牌經理。品牌經理的出現(xiàn)，有利于公司整合和發(fā)揮各職能部門的力量，從而形成合力，占領市場。其二，真正關心消費者需求，保持產品不斷創(chuàng)新。傳統(tǒng)企業(yè)的習慣做法是，制造產品，然后研究如何將產品賣出去，只是單向地由產到銷；在品牌經理制下，品牌經理會極大地關注消費者的各種差異性需求信息，并及時搜集整理，反饋給研發(fā)和生產部門，這種營銷行為是雙向的，顧客的意見會改變產品的型態(tài)，而新的產品又會滿足顧客的需求。其三，注重品牌的恒久價值。衡量一位品牌經理的業(yè)績，除了看他當前的銷售額等財務數字外，還有很重要的一項指標就是，他是否保持或者增加了該品牌的無形價值。這種評價保證了品牌經理不會僅僅滿足于短期利益，而是著眼于品牌的恒久價值，從而為公司贏得真正的市場占有。其四，以目標管理豐富顧客價值。品牌經理要對產品的銷售額及利潤負責，因此，他對名個環(huán)節(jié)的成本會非常重視，一旦發(fā)現(xiàn)有成本上升的情況，就立即作出反應。有效的成本控制和不斷改進的服務，可以提高產品的市場競爭力，豐富與提升產品的價值，最終使公司和消費者達到“雙贏”。

首先是差異化經營。寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個市場細分，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。

其次是多品牌策略。寶潔目前擁有３００多個品牌，并且在全球超過160個國家里進行銷售。例如在，在洗發(fā)水領域，寶潔旗下?lián)碛酗h柔、海飛絲、潘婷、伊卡璐、沙宣等數個知名品牌，每一個品牌都憑著其獨有的營銷訴求和產品定位而獨領風騷，更令人不可思議的是，每一個品牌的成功都是在同一個領域。為什么會這樣呢？一般的營銷理論都認為，單一品牌的延伸策略能使企業(yè)減少營銷成本，能夠使品牌價值“溢出”，使之覆蓋于更多的產品種類。但寶潔的經歷卻證明，單一品牌的延伸理論并不適用于所有的領域。比如，海飛絲是洗發(fā)水品牌，其市場定位是去屑不傷發(fā)，如果將這一品牌延伸至牙膏產品，必將會有新的營銷訴求，反而會使消費都對這一品牌的認知產生混亂。多品牌策略也并非普遍適用。這必須結合產業(yè)的實際情況和市場的具體格局。

自己的產品，同時對市場覆蓋進行規(guī)劃，一定程度上解決了市場覆蓋問題。1995年以后寶潔開始推行嚴格的數字化管理，為分銷商轉型做準備。1999年7月，寶潔推出了“寶潔分銷商2005計劃”，指明了分銷商的發(fā)展定位和發(fā)展方向，詳細介紹了寶潔公司幫助分銷商向新的生意定位和發(fā)展方向過度的措施。

寶潔非常重視每位員工的職業(yè)發(fā)展，并為此建立了一整套工作績效評估、目標設定及審核、職業(yè)生涯規(guī)劃的體系。寶潔希望能夠最大程度地發(fā)揮每個人的潛力，通過培訓體系和教練輔導等方式為員工提供有力的支持，幫助他們達到自己的事業(yè)目標。寶潔公司的培訓體系在業(yè)內很有名氣。在美國總部，寶潔建立了培訓學院。在中國，也有專門的培訓學院。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。在寶潔，最核心的培訓不是課堂上的培訓，而大多數是明確指定的直接經理對下屬一對一的培養(yǎng)與幫助。寶潔認為，職業(yè)只是員工個人發(fā)展中一個比較核心的部分，不是全部，輔導員工的個人發(fā)展是最重要的。輔導要實現(xiàn)的，也不僅僅只是員工與上司之間的協(xié)助或者師徒關系，“寶潔的價值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無所顧忌地向上司傾訴自己的困惑。”寶潔中國公司hr經理ciyzhou說。寶潔很少采用試用期的方法，認為與員工的雇用合同就像一紙婚書，相互之間應該盡快進入角色，進行身份的認同。因此，除了一對一的輔導談話外，寶潔還推行“早期責任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔起真正的責任，迅速進入狀態(tài)。寶潔堅信，早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經驗，更快地成長。福利為了吸引和留住最優(yōu)秀的人才，寶潔提供的福利薪酬待遇，在同行業(yè)中屬于佼佼者。寶潔不斷地調節(jié)薪酬系統(tǒng)，公司每年都做工資市場調查，以確保寶潔的工資和福利是具有絕對競爭力的，令表現(xiàn)優(yōu)秀的員工得到相應的回報。寶潔除了為員工購買各種品類齊全的保險外，更在中國推出“寶潔獎勵股”及其他項目，以創(chuàng)造一種鼓勵承擔風險、提倡主人翁精神、激發(fā)創(chuàng)造性思維的寶潔新文化氛圍。

深層文化集中反映在公司的宗旨、使命、價值觀和原則上。一個組織如果沒有深層文化的積淀，那么它就像一個沒有精神的人一樣不可能有輝煌的未來。

寶潔奉行消費者至上原則。

寶潔照顧消費者十分殷勤，任何人都不會因此感到驚訝，因為大部分企業(yè)都強調消費者滿意度的重要性。但是，寶潔的不同之處就在于：它不僅僅是原則而已，它更是驅使寶潔深入了解消費者及進行其他企業(yè)行為的基本動力；它不只是方法論，而且是一種行事態(tài)度。寶潔公司前ceo約翰·白波先生對消費者至上這個問題發(fā)表了自己的看法，他說：“寶潔公司所有產品都要經歷兩個關鍵考驗：一是消費者在店中購物之日，二是當消費者在家中實際使用之時。為經受住這兩個考驗，寶潔怎能不千方百計加強與消費者之間的聯(lián)系？”

個糟糕的主意，而且根本就是欺騙！何況消費者又不是傻瓜，他知道該用多少牙膏。當然這個提議很快就被管理層給否決了。

同時寶潔決定讓顧客決定價值。價格并非決定價值的唯一要素，消費者對價值的敏感度，已由市場上無數成功的例子及少數失敗的例子得到驗證。有這樣一個價值方程式：價值=所認知的效益/價格。價格經常主宰著上述的價值方程式，如果價格高于消費者所接受的價值時，消費者會拒絕購買。寶潔曾在首次推出拋棄式紙尿褲時，學到了寶貴的經驗。價值方程式對幫寶適拋棄式紙尿褲的成功有著關鍵性的影響。寶潔推出品質相對更佳的幫寶適，并采取了較高的訂價策略：一片10美分。從價值方程式來看，幫寶適所提供的效益是超過其價格差異的。幫寶適在伊利諾州進行市場測試，起初設定銷售目標為2.5%的總換尿褲量。然而，市場反應冷淡，只達成0.8%的更換量。產品價值雖受肯定，但過高的價格卻使消費者望而卻步。

寶潔必須進一步降低成本，而唯一的方法是提供銷售目標，因此，生產效率渴望提高，廣告量必須適應規(guī)模經濟，進一步提高以供應商的合作及談判空間。高銷售量將導致架上商品周轉率提高，也促使超市向寶潔進貨。在那個時候，拋棄式紙尿褲只在藥房銷售，由于毛利率高，因此，要放并不在乎商品周轉率。然而超市的毛利較低，因此需要較高的商品周轉率。又經過3次的市場測試，寶潔終于和消費者達成協(xié)議：如果每片的價格定位6美分，主婦們會經常使用幫寶適。最后一次市場測試，產片使用率已超過原先設定的12倍之多，寶潔的市場占有率超過三分之一。

寶潔承諾為現(xiàn)在和未來的世世代代提供優(yōu)質超值的品牌產品和服務，美化世界各地消費者的生活。為此，他不僅讓自己的產品越來越出眾，而且用自己的責任感和慈愛之心去幫助需要幫助的人們，去改善他們的生活。在5·12地震后的第五天，佳潔士、歐樂-b就為災區(qū)送去10萬支漱口水，真真切切關注著災區(qū)人的健康。

“親近生活，美化生活”是寶潔的使命。為完成使命，寶潔不僅提供優(yōu)質的服務，更履行構建和諧社會的責任。寶潔大中華區(qū)公益項目關注重點是青少年的基礎教育，寶潔希望小學項目是寶潔大中華區(qū)公益的旗艦項目。寶潔公司和中國青少年發(fā)展基金會從1996年開始合作至今，13年來，風雨同舟，互勉向前，共同為農村貧困地區(qū)基礎教育事業(yè)添磚加瓦。

我們的各個業(yè)務組織、部門、品類和區(qū)域之間相互信任，緊密合作。我們對采用他人的建議及方法取得的成績感到自豪。我們與所有為實現(xiàn)公司宗旨作出貢獻的各方，包括客戶、供應商、學校和政府，建立真誠友好的關系。

寶潔公司始終把人看作是公司最大的財富，在日益激烈的商業(yè)全球化、信息化和高速化的競爭時代，寶潔人的品質，構成了寶潔的文化和競爭優(yōu)勢，推動著寶潔不斷實現(xiàn)新的突破和創(chuàng)新。如寶潔公司中國區(qū)總裁潘納友在招聘致詞中說：“我們需要的人才，無論是男性或女性，都必須是聰明而又樂于奉獻的，自信而又積極主動，勤奮而又愿意不斷接受挑戰(zhàn)的人?！?/p>

寶潔把公司對人才素質的要求歸結為八個方面：領導能力、誠實正直、能力發(fā)展、承擔風險、積極創(chuàng)新、解決問題、團結合作、專業(yè)技能。重視培養(yǎng)和發(fā)展人才，并把它視為未來事業(yè)成功的關鍵，寶潔的目標是盡快實現(xiàn)員工的本地化。并且在日益全球化的今天，我們不希望我們以狹窄、守舊、充滿民族色彩的眼光去看待、苛求包括寶潔在內的任何一家跨國企業(yè)，但我們希望看到的是，在中國這樣一個法制、市場規(guī)則不斷健全的社會中，寶潔們都能夠認真對待自己的企業(yè)與產品，在企業(yè)運營之中體現(xiàn)出高度的社會責任感，既為發(fā)展謀求利潤的同時，也為所在的社會、國家、人民造就福祉。

寶潔公司的企業(yè)使命的施行使得寶潔公司的在人們心中樹立起良好的企業(yè)公民形象。

企業(yè)文化案例范文匯總篇四

“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，海爾從傳統(tǒng)制造家電產品的企業(yè)轉型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。在互聯(lián)網時代，海爾致力于成為互聯(lián)網企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，變成網絡互聯(lián)中的節(jié)點，互聯(lián)互通各種資源，打造后電商時代基于用戶價值交互的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)攸關各方的共贏增值。

為創(chuàng)建互聯(lián)網企業(yè)，海爾在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索，打造出一個動態(tài)循環(huán)體系，加速推進互聯(lián)網轉型。在戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關方的共贏增值;在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網節(jié)點，顛覆科層制為網狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人，目的是要構建社群最佳體驗生態(tài)圈，滿足用戶的個性化需求。在薪酬機制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健?，驅動員工轉型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值;在管理創(chuàng)新上，通過對非線性管理的探索，最終實現(xiàn)引領目標的自演進。

截止目前，海爾在全球有21個海爾工業(yè)園區(qū)，10個研發(fā)中心，66個貿易中心，布局七大品牌：海爾、卡薩帝、日日順、aqua、斐雪派克、統(tǒng)帥、gea，從不同領域持續(xù)滿足用戶的最佳體驗。

互聯(lián)網企業(yè)文化其實質上就是無為而治，自覺的，自律的，人人都是自己的ceo。海爾探索互聯(lián)網企業(yè)文化體系具體創(chuàng)新如下：

建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關方的共贏增值——戰(zhàn)略觀。

2015年9月19日，在“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”上發(fā)布人單合一模式2.0——共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，從員工用戶雙贏發(fā)展到利益攸關各方在海爾平臺上共創(chuàng)共贏。具體講就是以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關方的共贏增值。

管理大師德魯克曾經說過，企業(yè)一定要問自己“我的客戶是誰”，很多企業(yè)都回答不上來，現(xiàn)在要人人都能回答，要明確每一個創(chuàng)客的客戶是誰。人單合一就是每個人都是一個創(chuàng)客，這個“單”就是用戶體驗;“合一”就是把這兩者結合起來。通過“用戶付薪”驅動每個人不斷為用戶創(chuàng)造價值，即創(chuàng)造的用戶價值有多大，你的薪酬就有多大;不創(chuàng)造用戶價值，就沒有薪酬。每個人都是根據是不是創(chuàng)客、創(chuàng)造的用戶價值是多少來付薪。人單合一是動態(tài)優(yōu)化的，其特征可以概括為兩句話，“競單上崗、按單聚散”;“高單聚高人、高人樹高單?！?/p>

從科層制到三類人的創(chuàng)客平臺——組織觀。

原來是金字塔式組織，高層領導、中層領導、低層領導、員工，現(xiàn)在海爾就是一個網絡化組織，即從科層制變成了一個創(chuàng)業(yè)平臺，其驅動力是“自組織”，不是“他組織”。原來，傳統(tǒng)企業(yè)都是他組織，必須聽命于一個領導;自組織聽命于用戶，沒有領導。自組織很重要的三點就是“共創(chuàng)、共享、共治”，創(chuàng)業(yè)項目是大家共同來創(chuàng)造的;效果、成果是大家共同來享受的;有了問題，大家共同來治理。

在海爾創(chuàng)客平臺上，只有三類人：平臺主、小微主、創(chuàng)客，沒有職位高低，差別知識所掌握的、創(chuàng)造的用戶資源不同。齊心協(xié)力創(chuàng)造用戶最佳體驗，在此過程中形成了兩個圈：并聯(lián)生態(tài)圈、用戶圈。

組織從串聯(lián)的流程顛覆成并聯(lián)生態(tài)圈;營銷從一次**易的顧客顛覆成全流程最佳體驗的用戶;管理，從智能管控部門顛覆成“去兩化——去中心化、去中介化”的兩個平臺，共享平臺和驅動平臺，每個人都可以成為中心，與用戶零距離。

在這一過程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人，目的是要構建社群最佳體驗生態(tài)圈，滿足用戶的個性化需求。

“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健薄匠暧^。

員工聽用戶的，為用戶創(chuàng)造價值，其價值由用戶評價，薪酬來自為用戶創(chuàng)造價值的超利分享。以用戶付薪為目標，海爾推行動態(tài)合伙人制度，對賭跟投機制、按單聚散制度等，整個薪酬體系圍繞用戶付薪做出顛覆。通過用戶付薪作為驅動機制，是海爾互聯(lián)網轉型的驅動力，同時也是給員工創(chuàng)造了一個展現(xiàn)自身價值的平臺。

【案例】車小微，從企業(yè)付薪到用戶付薪。

“車小微”，是指每一輛配送車都是一個小微公司，符合條件的單位和個人，諸如家電服務點、經銷商、物流公司的車都可以加盟，訂單、運營系統(tǒng)、派工系統(tǒng)、結算系統(tǒng)由海爾提供，以前海爾有專門的管理團隊負責評價貨車司機的工作績效，由此決定司機的收入。

而現(xiàn)在，“車小微”除了送貨安裝的傳統(tǒng)業(yè)務之外，越來越多地承擔起與用戶直接交互的功能，逐漸成為感知用戶需求的終端“神經末梢”，并直接接受用戶評價。對服務兵來說，評分最高的車小微，會最先得到系統(tǒng)**的訂單。用戶對服務兵的評分，能決定其在系統(tǒng)中得到**訂單的先后順序，五星車小微將最先得到系統(tǒng)**來的訂單，四星、三星等依次延后3分鐘，一星則直接凍結賬號，由此，車小微實現(xiàn)了由用戶評價到用戶付薪。

車小微未來發(fā)展方向是變成一個移動交互中心和移動電商平臺，目前，日日順物流已吸引全國9萬輛車小微加盟，擁有18萬服務兵。

打造沙拉式融合的多元文化體系。

全球化的海爾，在世界不同國家和地區(qū)建有本土化的機構，不同的國家和地區(qū)都有自己獨特的文化，一般理論上，在這種情況下要進行跨文化管理，海爾在全球布局上客觀也存在跨文化融合的問題，但海爾認為，多元文化融合并不是用一種文化去改變另一種文化，而是強調不同文化之間的共性，即人的本性都追求實現(xiàn)自身價值，人單合一模式和文化就符合所有人的本性追求。就像西餐中的蔬菜沙拉，沙拉由不同的蔬菜、水果構成，就像不同的文化，各有自己的存在，但這些不同的蔬菜都可以用同一種沙拉醬調和，沙拉醬就像人單合一文化，所以海爾形象地將人單合一文化比喻為“沙拉”文化。

【案例】人單合一與日本文化融合。

2011年，海爾并購日本三洋白電，三洋是日本文化。日本文化的特點是執(zhí)行力非常強、團隊精神非常強。在互聯(lián)網時代，執(zhí)行力和團隊精神無需改變，海爾只是引入人單合一雙贏模式，使團隊從原來的“惟尊是從”變?yōu)椤拔┯脩羰菑摹?。日本企業(yè)里根深蒂固的年功序列制被打破，誰能為用戶創(chuàng)造更大價值，自身就能得到更大價值。一位年僅35歲的日本員工表現(xiàn)出了為用戶創(chuàng)造更大價值的能力，破格當上了部長，這在論資排輩的日本企業(yè)中是不可想象的。人單合一雙贏模式的推進，由此形成了機會公平，結果公平的文化氛圍**激發(fā)了日本員工的創(chuàng)新活力，海爾并購當年止虧。

【案例】海爾俄羅斯小微：事先算贏主動對賭。

俄羅斯小微本來是在俄羅斯籌建工廠以及建成工廠的一個項目。建立事先算贏主動對賭的機制，就是以用戶價值來體現(xiàn)個人收入的機制，很多人跟投，自己掏錢投進去。這其中，有俄羅斯人，也有中國人，所有團隊的人都跟投。這個項目規(guī)避了很多問題，特別是盧布匯率發(fā)生大幅度貶值的時候，也沒有出現(xiàn)問題。

目前，海爾冰箱在俄羅斯市場占3%的份額，俄羅斯小微目標是今年年底在多門冰箱細分市場實現(xiàn)引領。針對這個目標，俄羅斯小微內部貿易公司與工廠的對賭目標是年底銷量達到7.6萬臺，俄羅斯最大的電器連鎖m商為俄羅斯小微包銷三門冰箱一年，占全年銷量目標20%。

【案例】人單合一與美國文化融合。

gea是美國文化。美國文化最重要的一點是“股東第一”。海爾認為：股東只分享價值，不創(chuàng)造價值。只有創(chuàng)客才創(chuàng)造價值。如果我們的創(chuàng)客都創(chuàng)造價值，那么股東的利益一定也會增加。但是，美國以股東利益為第一，美國的激勵體系是委托—代理機制，委托人給代理人期權，代理人必須給委托人利潤，期權才能變現(xiàn)。在美國，海爾將美國企業(yè)對股東第一的忠誠轉化成對創(chuàng)客的忠誠。

近2年重大榮譽。

2.董事、首席執(zhí)行官張瑞敏獲第86屆傳奇領袖獎。

3.基于海爾在“雙創(chuàng)”領域的突出成就和示范作用，2016年5月12日，國務院確定首批雙創(chuàng)示范基地，海爾成為家電行業(yè)唯一一個入選的企業(yè)。

5.全球最具創(chuàng)新力十強。

6.連續(xù)15年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。

7.連續(xù)7年獲全球白色家電品牌排名第一。

8.“海爾人單合一跨文化融合案例”獲全國企業(yè)文化優(yōu)秀案例。

9.“海爾人”報獲企業(yè)優(yōu)秀內刊特別獎。

10.中國企業(yè)形象管理典范。

關于海爾核心價值觀。

【海爾愿景】。

海爾的愿景是成為互聯(lián)網時代用戶參與個性化定制的最佳智慧生活體驗服務商;為員工及全社會創(chuàng)客打造開放的創(chuàng)業(yè)平臺，每個人成為自己的ceo。

【海爾使命】。

海爾轉型為真正的互聯(lián)網企業(yè)，變成網絡互聯(lián)中的節(jié)點，互聯(lián)互通各種資源，打造后電商時代基于社群經濟模式的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，創(chuàng)造用戶全流程最佳體驗，實現(xiàn)攸關各方的共贏增值。

【海爾之道】。

“海爾之道”即創(chuàng)新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平臺，由此持續(xù)不斷地為用戶創(chuàng)造價值，進而實現(xiàn)共創(chuàng)共贏。同時，海爾以“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”的觀念，致力于打造基業(yè)長青的百年企業(yè)，一個企業(yè)能走多遠，取決于適合企業(yè)自己的價值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。

【海爾核心價值觀】。

是非觀：永遠以用戶為是，以自己為非——海爾創(chuàng)造用戶的動力。

發(fā)展觀：創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神的“兩創(chuàng)精神”——海爾文化不變的基因。

利益觀：共創(chuàng)共贏——海爾永續(xù)經營的保障。

是非觀——永遠以用戶為是，以自己為非的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動力。

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求;海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實現(xiàn)以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內在基因特征：不因世界改變而改變，順應時代發(fā)展而發(fā)展。

發(fā)展觀——創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。

創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵海爾平臺上的每個人都應具有企業(yè)家精神，人人皆創(chuàng)客;創(chuàng)新精神的本質是創(chuàng)造新的價值，新的價值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。

兩創(chuàng)精神的核心是強調鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現(xiàn)目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。

利益觀——共創(chuàng)共贏是海爾永續(xù)經營的保障。

“人單合一雙贏”模式升級為“人單合一2.0”，即共創(chuàng)共贏生態(tài)圈模式，也就是說用戶、員工、企業(yè)等各方利益最大化，實現(xiàn)利益攸關各方的持續(xù)協(xié)同、共創(chuàng)價值、共贏增值。

“人單合一2.0”為海爾平臺上的每個人提供機會公平、結果公平的機制平臺，為發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機制的保障，讓每個人主動創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。

企業(yè)文化案例范文匯總篇五

松下電器公司是全世界有名的電器公司，松下幸之助是該公司的創(chuàng)辦人和領導人。松下是日本第一家用文字明確表達企業(yè)精神或精神價值觀的企業(yè)。松下精神，是松下及其公司獲得成功的重要因素。

松下精神并不是公司創(chuàng)辦之日一下子產生的，它的形成有一個過程。松下有兩個紀念日；一個是1918年3月7日，這天松下幸之助和他的夫人與內弟一起，開始制造電器雙插座；另一個是1932年5月，他開始理解到自己的創(chuàng)業(yè)使命，所以把這一年稱為“創(chuàng)業(yè)使命第一年”，并定為正式的“創(chuàng)業(yè)紀念日”。兩個紀念日表明，松下公司的經營觀、思想方法是在創(chuàng)辦企業(yè)后的一段時間才形成。直到1932年5月。在第一次創(chuàng)業(yè)紀念儀式上，松下電器公司確認了自己的使命與目標，井以此激發(fā)職工奮斗的熱情與干勁。

松下幸之助認為，人在思想意志方面，有容易動搖的弱點。為了使松下人為公司的使命和目標而奮斗的熱情與干勁能持續(xù)下去，應制定一些誡條，以時時提醒和警誡自己。于是，松下電器公司首先于1933年7月，制定并頒布了“五條精神”，其后在1937年又議定附加了兩條，形成了松下七條精神：產業(yè)報國的精神、光明正大的精神、團結一致的精神、奮斗向上的精神、禮儀謙讓的精神、適應形勢的精神、感恩報德的精神。

松下電器公司非常重視對員工進行精神價值觀即松下精神的教育訓練，教育訓練的方式可以做如下的概括：

一是反復誦讀和領會。松下幸之助相信，把公司的目標、使命、精神和文化，讓職工反復誦讀和領會，是把它銘記在心的有效方法，所以每天上午8時，松下遍布日本的87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌。其用意在于讓全體職工時刻牢記公司的目標和使命，時時鞭策自己，使松下精神持久地發(fā)揚下去。

二是所有工作團體成員，每一個人每隔1個月至少要在他所屬的團體中，進行10分鐘的演講，說明公司的精神和公司與社會的關系。松下認為，說服別人是說服自己最有效的辦法。在解釋松下精神時，松下有一名言：如果你犯了一個城實的錯誤，公司非常寬大，把錯誤當作訓練費用，從中學習，但是你如果違反公司的基本原則，就會受到了嚴重的處罰——解雇。

三是隆重舉行新產品的出廠儀式。松下認為，當某個集團完成一項重大任務的時候，每個集團成員都會感到興奮不已，因為從中他們可以看到自身存在的價值，而這時便是對他們進行團結一致教育的良好時機。所以每年正月，松下電器公司都要隆重舉行新產品的出廠慶祝儀式。這一天，職工身著印有公司名稱字樣的衣服大清早來到集合地點，作為公司領導人的松下幸之助，常常即興揮毫書寫清晰而明快的文告，如：“新年伊始舉行隆重而意義深遠的慶?；顒樱潜灸甓任覀兪聵I(yè)蒸蒸日上興旺發(fā)達的象征。”在松下向全體職工發(fā)表熱情的演講后，職工分乘各自分派的卡車，滿載著新出廠的產品，分赴各地有交易關系的商店，商店熱情地歡迎和接收公司新產品，公司職工拱手祝愿該店繁榮，最后，職工返回公司，舉杯慶祝新產品出廠活動的結束。松下相信，這樣的活動有利于發(fā)揚松下精神，統(tǒng)一職工的意志和步伐。

四是“入社”教育。進入松下公司的人都要經過嚴格的篩選，然后由人事部門掌握開始進行公司的“入社”教育，首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學習公司創(chuàng)辦人松下幸之助的“語錄”，學唱松下公司之歌，參加公司創(chuàng)業(yè)史“展覽”。為了增強員工的適應性，也為了使他們在實際工作中體驗松下精神，新員工往往被輪換分派到許多不同性質的崗位上工作，所有專業(yè)人員，都要從基層做起，每個人至少用3-6個月時間在裝配線或零售店工作。

五是管理人員的教育指導。松下幸之助常說：“領導者應當給自己的部下以指導和教誨，這是每個領導者不可推卸的職責和義務，也是在培養(yǎng)人材方面的重要工作之一?！迸c眾不同的是，松下有自己的“哲學”并且十分重視這種“哲學”的作用。松下哲學既為松下精神奠定思想基礎，又不斷豐富松下精神的內容。按照松下的哲學，企業(yè)經營的問題歸根到底是人的問題，人是最為尊貴的人，人如同寶石的原礦石一樣，經過磨制，一定會成為發(fā)光的土石，每個人都具有優(yōu)秀的素質，要從平凡人身上發(fā)掘不平凡的品質。

松下公司實行終身雇傭制度，認為這樣可以為公司提供一批經過二三十年鍛煉的管理人員，這是發(fā)揚公司傳統(tǒng)的可靠力量。為了用松下精神培養(yǎng)這支骨干力量，公司每月舉行一次干部學習會，互相交流、互相激勵，勤勉律己。松下公司以總裁與部門經理通話或面談而聞名，總裁隨時會接觸到部門的重大難題，但并不代替部門作決定，也不會壓抑部門管理的積極性。

六是自我教育。松下公司強調，為了充分調動人的積極性，經營者要具備對他人的信賴之心。公司應該做的事情很多，然而首要一條，則是經營者要給職工以信賴，人在被充分信任的情況下，才能勤奮地工作。從這樣的認識出發(fā)，公司把在職工中培育松下精神的基點放在自我教育上，認為教育只有通過受教育者的主動努力才能取得成效。上司要求下屬要根據松下精神自我剖析，確定目標。每個松下人必須提出并回答這樣的問題：“我有什么缺點？”“我在學習什么？”“我真正想做什么？”等等，從而設置自己的目標，擬定自我發(fā)展計劃。有了自我教育的強烈愿望和具體計劃，職工就能在工作中自我激勵，思考如何創(chuàng)新，在空余時間自我反省，自覺學習。為了便于互相啟發(fā)，互相學習，公司成立了研究俱樂部、學習俱樂部、讀書會、領導會等業(yè)余學習組織。在這些組織中，人們可以無拘無束地交流學習體會和工作經驗，互相啟發(fā)、互相激勵奮發(fā)向上的松下精神。

日本1984年經濟白皮書寫道：“在當前政府為建立日本產業(yè)所做的努力中，應該把哪些條件列為首要的呢？可能既不是資本，也不是法律和規(guī)章，因為這二者本身都是死的東酉，是完全無效的。使資本和法規(guī)運轉起來的是精神……因此，如果就有效性來確定這三個因素的份量，則精神應占十分之五，法規(guī)占十分之四，而資本只占十分之一?！?/p>

松下精神，作為使設備、技術、結構和制度運轉起來的科學研究的因素，在松下公司的成長中形成，并不斷得到培育強化，它是一種內在的力量，是松下公司的精神支柱，它具有強大的凝聚力、導向力、感染力和影響力，它是松下公司成功的重要因素。這種內在的精神力量可以激發(fā)與強化公司成員為社會服務的意識、企業(yè)整體精神和熱愛企業(yè)的情感，可以強化和再生公司成員各種有利于企業(yè)發(fā)展的行為，如積極提合理化建議，主動組織和參加各種形式的改善企業(yè)經營管理的小組活動；工作中互相幫助，互諒互讓；禮貌待人，對顧客熱情服務；干部早上班或晚下班，為下屬做好工作前的準備工作或處理好善后事項等。

企業(yè)文化案例范文匯總篇六

ibm（國際商用機器公司）是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構成ibm特有的企業(yè)文化。

ibm擁有40多萬員工，年營業(yè)額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經營觀念。許多人不易理解，為何像ibm這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成ibm不可思議的成就。

老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦ibm公司時設立過"行為準則"。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老漢森的信條在其兒子時代更加發(fā)揚光大，小托馬斯·沃森在1956年任ibm公司的總裁，老沃森所規(guī)定的"行為準則"，由總裁至收發(fā)室，沒有一個人不知曉，如：

l、必須尊重個人。

2、必須盡可能給予顧客最好的服務。

3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。

這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響，"沃森哲學"對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。ibm公司對公司的"規(guī)章"、"原則"或"哲學"并無專利權。"原則"可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規(guī)的運動將會萎縮一樣。在企業(yè)運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白"公司原則"。他們必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道，"原則"是多么重要。ibm公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規(guī)定的事項，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)"公司哲學"貫徹在其中。如果ibm公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。

第一條準則：必須尊重個人。

任何人都不能違反此這一準則，至少，沒有人會承認他不尊重個人。

畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個人的權利與尊嚴。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。當然ibm并不是惟一呼吁尊重個人權利與尊嚴的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。

沃森家族都知道，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工，自從ibm公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。每位經理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工上氣。有優(yōu)異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。在ibm公司里沒有自動晉升與調薪這回事。晉升調薪靠工作成績而定。一位新進入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報酬。

有能力的員工應該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。當他們工作時能夠體會到公司對他們的關懷，都愿意為公司的成長貢獻一技之長。ibm公司晉升時永遠在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。ibm公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的ibm公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環(huán)境，每個人都同樣受人尊敬。

ibm公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應同等對待，公司的行為準則規(guī)定，任何一位ibm的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產品的品質、服務的態(tài)度，推銷自已產品的長處，不可攻擊他人產品的弱點。

第二條準則：為顧客服務。

老托馬斯·沃森所謂要使ibm的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售ibm產品的公司也遵循這一原則。他特別訓令ibm將是一個"顧客至上"的公司，也就是ibm的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，ibm公司對員工所做的"工作說明"中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。

為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時之內解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復，如果顧客打電話要求服務，通常都會在一個小時之內就會派人去服務。此外，ibm的專家們隨時在電話旁等著提供服務或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或專人送零件等服務，來增加服務范圍。ibm公司還要求任何一個ibm新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產品好。服務的品質取決于公司訓練及教育，在這方面，ibm已經在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓練與教育是任何公司無法比擬的。相信在ibm公司受訓所花費的時間超過任何一所大學的授課時間。每年，每一位ibm的經理要接受40個小時的訓練課程，而后回到公司內教導員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經營任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復惠顧才能使企業(yè)成長，一定要設法抓住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務是能使他再來惠顧才算成功。

第三條準則：優(yōu)異。

對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產品或服務都要永遠保持完美無缺，當然完美無缺是永遠不可能達到的，但是目標不能放低，否則整個計劃都受到影響。公司設立一些滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場以設立服務的品質。從公司挑選員工計劃開始就注重優(yōu)異的準則，ibm公司認為由全國最好的大學挑選最優(yōu)秀的學生，讓它們接受公司的密集訓練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達到優(yōu)異的水準，他們必須接受優(yōu)異的訓練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。ibm是一個具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競爭環(huán)境的公司。它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在ibm公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強調教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。

小托馬斯·沃森說："對任何一個公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產生信心。"。

在企業(yè)經營中，公司的任何運營都有可能改變。有時地址變更，有時人事變更，有時產品變更。有時公司的名稱也變更。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個人若要生存，一定要有應變的能力。在科技高度進步的今日，社會形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營銷計劃不能隨機應變，可能會毀滅整個公司。你不是往前進，就是往后退，不可能在原處不動。在任何一個發(fā)達的公司里，惟一不能改變的就是"原則"。不論此"原則"的內容是什么，它永遠是指引公司航行的明燈。當然公司在許多方面要保持彈性，隨機應變，但對"原則"的信念不可變更，由于ibm有這三條基本原則做為基石，業(yè)務的成功是必然的。

公司內部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在ibm的新進入人員訓練課程中，就包含了如下課程："公司經營哲學、公司歷史及傳統(tǒng)。"談公司的信念與價值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。在公司里空談無益，最重要的是：運用策略、采取行動、切實執(zhí)行；衡量效果，重視獎賞，以示決心。

企業(yè)文化案例范文匯總篇七

2企業(yè)領導人的關注和重視。

3全員的普遍參與和認同。

4繼承中華民族優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化。

5借鑒西方文化的管理經驗。

6組織是保障。

7一切以經濟建設為中心。

8企業(yè)文化與時俱進，不同時期做法有異。

答：1堅持“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)價值目標。

2遵循“真誠到永遠”的社會服務宗旨。

5營造積極向上的人文氣氛。

6遵循“知行合一，行之惟難”的思維定式。

企業(yè)文化案例范文匯總篇八

卓望科技ceo謝峰認為，卓望科技的成功之處就在于它從創(chuàng)立初期就十分重視企業(yè)文化建設。從卓望科技三年來走過的路來看，從當初成立時的一個人發(fā)展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速響應客戶的技術支持隊伍，開發(fā)能力不斷增強，管理結構初具規(guī)模。在此中間他們時時刻刻到處可以體會到員工的工作激情和創(chuàng)業(yè)動力，以及對理想的孜孜不倦的追求。這使他們能在這個競爭異常激烈的行業(yè)生存下來，而且獲得了業(yè)界矚目的高成長。在謝峰看來，正是卓望人敢于挑戰(zhàn)自我的精神，對瞬間而逝的市場機遇顯示出高度的敏感性和靈活性，對內關注員工的需求以及營造積極的工作氛圍的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而這些正是卓望科技企業(yè)文化的重要體現(xiàn)。

企業(yè)文化案例范文匯總篇九

在變幻莫測、競爭異常激烈的市場經濟大潮中，南京冠亞人敏銳地覺察到企業(yè)文化建設的重要性。南京冠亞電源設備有限公司副總張光海認為21世紀企業(yè)間的競爭是知識的競爭、人才的競爭、文化的競爭，企業(yè)文化已成為企業(yè)發(fā)展的推動力，是一種新型的生產力，因此冠亞人把塑造企業(yè)文化作為當務之急，希冀通過各種活動和舉措為冠亞的企業(yè)文化注入新的活力，為冠亞再創(chuàng)輝煌打下堅實的基矗兩位老總實實在在地進行企業(yè)文化建設，使每個員工參與其中，將大家的心凝聚在一起，塑造出一種良好的、富有個性的企業(yè)文化氛圍。

企業(yè)文化案例范文匯總篇十

公司全稱：北京正邦品牌設計公司。

創(chuàng)立年代：1993年。

總部地址：北京。

創(chuàng)始人：陳丹。

公司介紹：

正邦是業(yè)界享譽盛名的品牌整體識別設計公司，是設計、更新、管理品牌的專家，使品牌、設計、ci、管理融為一體，向客戶提供“正邦實效體系”服務?！罢顚嵭w系”指致力于創(chuàng)造、建立、更新品牌。將品牌、ci、管理、設計融為一體，向客戶提供視覺識別系統(tǒng)設計、理念行為識別設計、品牌調研策略定位等等服務，并形成自己的特色，系統(tǒng)、規(guī)范、務實，重在幫助企業(yè)解決品牌發(fā)展中的實際問題，成效顯著，已有企業(yè)受益匪淺。正邦的設計影響了十余年來中國視覺識別的進程和發(fā)展。旗下六大規(guī)模成熟、極具影響力的子品牌為：正邦品牌識別（標志vi）設計，邦品牌顧問，邦命名，邦環(huán)境導示，邦傳媒和邦網絡識別。服務的客戶有：中國電信、中國網通、北京銀行、中央電視臺、夏新電子、創(chuàng)維集團等等。正邦是中國設計企業(yè)行業(yè)里第一家創(chuàng)造出流水線式生產流程的設計企業(yè)，讓我們看到了設計產業(yè)工業(yè)化的可能。圍繞著品牌建設，創(chuàng)建了完整的運營體系，并且投資互聯(lián)網在線設計投標業(yè)務，如果這項業(yè)務運營成功，將對中小設計企業(yè)形成致命打擊，甚至改變行業(yè)格局。

正邦文化：好的團隊源自一個好的“辦公公約”

事果斷，所有問題都要找到解決方案，所有解決方案都要有客觀的可操作性。讓高效、成功的氣氛充滿我們四周。今天，我們有緣走到了一起，正因為天下無不散的筵席，我們應更加珍惜眼前共事的時光，有溫暖，有激情，有體諒，有幽默，因而對人生和事業(yè)懷有信心，我們就這樣共事。剩下的文章，由各人分頭去寫，用無言的默契，用溝通的心靈，用燦爛的笑容，用理解的目光......

由正邦簡介可以看出正邦成立的時間并不算長，但他卻算得上中國設計行業(yè)的頭羊，在這個中國設計的這個新新行業(yè)里也算老資歷。正邦之所以能發(fā)展到如今的規(guī)模與其企業(yè)文化是密不可分的。實際上，正邦所涉及的正是企業(yè)文化的一部分，因此正邦對企業(yè)文化的建設有其獨特之處。正邦的官網上有這樣一個單獨的版塊“關于正邦”，這是一個正邦展示其企業(yè)文化的地方，他列出了正邦優(yōu)勢、正邦是誰、正邦觀點、正邦語錄、正邦文化。這是不僅向外人展示正邦，也是正邦與員工的聯(lián)系文化平臺，是員工的思想與價值導向。

正邦的企業(yè)目標是要做一個品牌，有品牌才有更大的競爭實力。這是2000年競爭神州數碼標志正邦流標的教訓，神州數碼當時選擇了一個有百年歷史的大公司設計的標志，正邦只做了他們的vi（視覺識別）手冊。這件事兒讓正邦意識到了品牌是需要積累的。正邦說品牌是一陣風，風的衣裳，品牌是游蕩在你我心中的理想。風的衣裳，成就光榮和夢想。正邦想要成為世界歷史上最強大、最持久、最健康、最具影響力的品牌設計及建議機構。這不僅展示了正邦的企業(yè)理念與追求，也是對員工的鼓舞與導向。正邦這一企業(yè)文化的形成，建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標準，一旦企業(yè)成員在價值和行為的取向與正邦文化的系統(tǒng)標準產生悖逆現(xiàn)象，正邦文化將會進行糾正并將其引導到企業(yè)的價值觀和規(guī)范標準上來。

正邦提出學習是必須的。一方面標志設計這項工作需要設計師去深入了解各個行業(yè)，另一方面，要想在每一次參與競爭的成百上千個方案中勝出，也需要不斷汲取新的養(yǎng)分。在“正邦”的設計室里，有一排長長的書柜，里面放滿了各種書籍和畫冊。正邦不會把好書放在老板自己的辦公室，認為好書是應該和員工一起分享的，30幾個人一起學習的效果一定會比一個人學習好。

在正邦工作是快樂的。在這些高大的設計室里，員工常常能聽到悅耳的音樂和爽朗的笑聲，每個人都被給予了最自由的工作方式。上班的時候，“一推門就感受到能量”；坐在電腦前抬眼看到“我們大家在一起多好啊”，再累也能釋然；遭遇挫折的時候，“勝者依然通吃”又會激勵員工繼續(xù)努力??看過這些文字的人幾乎都能感受到，那些白色的紙條是一座座橋，溫暖、激情、體諒、幽默在這里被傳遞著。

正邦背后的職員是這樣感受正邦文化的：正邦是一個造就大事的地方，為了在這個時代有所作為，我們集結在一起，我們相信品牌是那種可以吃飯、呼吸、睡覺，念念不忘的事業(yè)；正邦是成熟、正規(guī)的組織，用現(xiàn)代的企業(yè)管理安排大家的工作，只有這樣，每一個人才可以心無旁騖的聚焦于自己的專業(yè)；沒什么比專注于自己喜愛的領域，更有樂趣了。在這里，不同的人們一起工作。是專業(yè)而非階級將大家聯(lián)系在一起；正邦只有三間獨立辦公室（總經理、財務、人力資源），開放的空間代表了正邦的透明、開誠布公、分享的精神；不再學習，我們就弄不懂。我們愛這個行業(yè)，也愛這個世界，關心工作，也關心每一個人。

正邦在其企業(yè)文化的構建中對員工既有高要求也人文性的關懷。正邦對員工的觀念是:有成、有趣、有序、有信。且明確了這四有的詳細觀念，使員工在感受企業(yè)文化的同時明確企業(yè)的素質修養(yǎng)和理念到向。正邦明確了每職員工的成長空間和成長方向，使員工有明確的努力方向與動力。其次正邦承諾給員工一個良好的具有人文氣息的員工福利，使得員工在工作中自覺自愿的高要求自己與其工作水準。一個擁良好企業(yè)文化的企業(yè)，有一個正確的企業(yè)價值導向，有明確的企業(yè)目標，有良好的一員工福利，會走得更遠。

姓名：李廣洋班級：動力0901學號：200902000510。

姓名：李廣洋班級：動力0901學號：200902000510。

企業(yè)文化案例范文匯總篇十一

案例55：沃爾瑪從事的是零售業(yè)。如果你是顧客，為什么要長期去光顧一家零售超市呢？無非是這家超市的商品質量好、品種多、價格便宜、服務好。質量好、品種多是供貨問題，外部因素。只要嚴格把關，廣泛選擇供貨商，這兩個問題都能解決，所以“便宜和服務”就是沃爾瑪的核心經營理念，沃爾瑪的一切工作都是圍繞將這兩方面的工作做得更好，整個沃爾瑪文化也可以說就是“成本控制”文化和服務文化。

那商品如何才能便宜呢？大家都從同樣的批發(fā)商或產品分銷商那里拿貨，如果賣得便宜，就會少賺錢，損失利潤。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有繞開批發(fā)商或產品分銷商，直接向廠家進貨。那批發(fā)商或分銷商起了什么作用呢？無非是他們有廣泛的物流渠道。因此沃爾瑪要踢掉批發(fā)商或分銷商，就必須建立自己的物流系統(tǒng)。

老山姆在物流方面有著超前的觀念，在沃爾瑪發(fā)展的初期，老山姆看中了一個物流人才羅·邁爾，但多次邀請都被拒絕，可老山姆沒有放棄，硬是通過他的誠意和堅持不懈的努力，花了一年多的時間才將對方打動。后來，羅·邁爾幫助沃爾瑪建立了零售業(yè)界效率最高的物流中心，令沃爾瑪雄踞一方。

老山姆說：“我們的物流系統(tǒng)所實現(xiàn)的規(guī)模經濟和規(guī)模效益是我們最大的競爭優(yōu)勢之一。”沃爾瑪的高級副總裁杰伊·菲茨西蒙甚至說：“人們錯誤地以為我們是屬于零售業(yè)的，但是實際上我們是屬于物流這一行的。”可以說正是從沃爾瑪開始，人們才有了現(xiàn)代物流理念。

為了做到物美價廉，就要節(jié)約成本，特別是運營成本。

沃爾瑪的中心輻射配送戰(zhàn)略既大量節(jié)省了倉儲成本，又能保障各零售店的及時補貨，還由于擴大了賣場，使得商品的種類可以更加豐富。倉儲式超市正是沃爾瑪制勝的絕招之一。

“我們致力于降低每一個人的生活費用，不光是在美國，我們要讓這世界有機會購物少花錢并過上更好的生活?！边@是老山姆的理念。為了踐行這種理念，老山姆本人在財富上也表現(xiàn)得極為低調，他早就成為了世界第一富豪，但他不愿意背這個名聲，很早就將股份分給了家族成員，所以在各類富豪排行榜上他從來都沒有上過榜首。而且這么有錢的人，他一生都沒有開高檔車，只是開著一輛皮卡人貨車。

有次公司開高層會議，老山姆故意晚到半小時，看看他的高層們都開什么車，結果發(fā)現(xiàn)都是些名車、高檔車。老山姆在會議上大發(fā)雷霆：“如果顧客知道你們開的都是這樣的車，他們會怎樣想？‘這幫家伙都是賺了我們的錢，才能這樣享受的?！?/p>

后來，沃爾瑪總部的高層都將好車賣掉或者給夫人開，自己都開二手車或不那么高檔的車，這成了沃爾瑪總部的一種風氣。

沃爾瑪甚至還有一條規(guī)定，只寫了一面的紙不能扔掉。其實紙值不了多少錢，老山姆正是通過小事著手來創(chuàng)造一種厲行節(jié)約的風氣。

為了節(jié)省成本，老山姆還要求他的業(yè)務代表在談判中盡量殺價。他說：“你不是在為沃爾瑪談判，你是在為你的顧客談判，你的顧客應該得到對方能承受的最優(yōu)惠的價格。不要為了一個商販感到難過。他自己很清楚一件商品可以賣多少錢。我們要讓他出個最低價?！?/p>

俗語說：一個便宜三個愛。特別對于日用消費品，低價就是最無可比擬的競爭優(yōu)勢。

在美國曾經有一個曝光新聞的電視節(jié)目，報道了沃爾瑪的血汗工廠，譴責其在第三世界國家使用童工，違背道德。一般人感覺美國人好像很重視道德，沃爾瑪的銷售額會因此而大跌。但事實是，這則新聞播出之后，沃爾瑪的銷售額當月就增加了50%，因為大家認為，沃爾瑪的商品是用童工生產的，價格一定特別便宜，反而紛紛去沃爾瑪購物。

沃爾瑪的成功，就是折扣銷售成功。沃爾瑪有三條定價策略：天天平價、讓利銷售和特惠商品。在公司網頁上，沃爾瑪是這樣來描述的：

天天平價。因為你辛辛苦苦地賺錢，我們要保證你購物時享受到盡可能優(yōu)惠的價格。我們的天天平價是你應該享受的。這不是在打折，而是一種你每天都能享受到的優(yōu)惠價格。

讓利銷售，這是我們?yōu)榱俗岊櫩透″X的一個承諾，只要我們做得到，我們就會在天天平價的基礎上進一步降價，當我們可以降低自己的成本，我們就可以為顧客降低商品的價格。你只需在商店里查看標有“讓利”的笑臉標志，相信你也會展露笑容。

以我們以超低價來銷售。

當然企業(yè)要贏利，就絕不可能都便宜。沃爾瑪的便宜，重點在于營造顧客心目中對沃爾瑪便宜的認知。

實際上，對一些顧客比較敏感價格的商品，沃爾瑪的定價才便宜，面對一些大家不太清楚價格的商品，沃爾瑪就并不便宜。老山姆認為沒有必要便宜的東西，就不必要賣得便宜。只是沃爾瑪強大的低價宣傳策略，導致人家心目中有了一種認知：沃爾瑪的東西都是最便宜的。所以大家也不再去比較價格了。

一位朋友曾在沃爾瑪花300多元買了一個剃須刀，但后來在一個小電器店發(fā)現(xiàn)，完全一樣的品牌，型號只要200來元。

而且沃爾瑪每天都有一些讓利銷售、特惠商品，這樣做既可以有宣傳的噱頭，營造人們頭腦中沃爾瑪便宜的意識，還可以吸引顧客。況且顧客去到沃爾瑪，不可能只買幾種特價商品吧。

沃爾瑪商店里，到處都醒目地寫著“天天平價”，這不僅是口號，也是老山姆的核心經營理念之一，也正是他成功的最重要秘訣。

沃爾瑪的第二條核心經營理念就是服務，為了做好服務，老山姆對員工有兩條著名的要求，那就是：“3米微笑原則”和“太陽落山原則”。

“3米微笑原則”是要求員工無論如何，只要顧客出現(xiàn)在3米距離范圍內，員工必須面帶微笑，看著顧客的眼睛，主動打招呼，同時詢問能為他做些什么。而且，對顧客的微笑還有量化標準，微笑要露出“八顆牙齒”，上面四顆，下面四顆。在這位創(chuàng)始人看來，微笑服務，只有達到露出8顆牙齒的程度，才可能把熱情表現(xiàn)得完美（現(xiàn)在，中國奧運會的禮儀小姐也要求微笑露出6至8顆牙齒）。

后來因為顧客正在精心挑選商品的時候，突然打招呼問候，顯得有些突兀，不免會嚇顧客一跳，就將主動打招呼改為依照顧客正在關注的商品，微笑著推薦當天的特價商品。

“太陽落山原則”是指每個員工必須在太陽落山之前完成自己當天的任務，而且，如果顧客提出特殊要求，也必須在太陽落山之前滿足顧客。盡管沃爾瑪各連鎖店的生意都非常好，店員非常忙碌，但當天的事情在太陽落山之前必須干完是每個店員必須達到的標準，不管是鄉(xiāng)下的連鎖店，還是地處鬧市區(qū)的連鎖店，只要顧客提出要求，店員就必須在當天滿足顧客。

在沃爾瑪的墻上有兩條標語，第一條：顧客永遠是對的；第二條：如果顧客錯了，請參照第一條。沃爾瑪強調顧客至上，在沃爾瑪，只有顧客才是老板，顧客永遠是對的。老山姆經常對員工說：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客，是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每一個人，道理很簡單，只要他改變一個購買習慣，換到別家商店買東西就是了?！?/p>

卓越的顧客服務正是沃爾瑪區(qū)別于所有其他公司的特色所在，沃爾瑪公司不僅把“顧客第一”作為口號，而且把它作為貫徹始終的經營理念，使之成為企業(yè)文化的重要組成部分。

在服務領域人們常提一個250法則，意思是在每位顧客的背后，都大約站著250個人，這是與他關系比較親近的人；同事、鄰居、親戚、朋友。如果有一個顧客感到不愉快，他就會四處訴苦，影響到250個人，也就是得罪了一個顧客，也就是連帶得罪了他后面的250個人。

反過來，對顧客服務好了，他會不會去和別人分享呢？不會，因為他認為享受這種服務是理所當然的。但如果服務真正超越了顧客的期望，他就會馬上去告訴別人，這里的服務比我想像的還要好。

所以老山姆的服務理念是：服務，要超越顧客的期望。超越顧客的期望，他們就會再度光臨；而且超越了顧客的期望，不僅能贏得顧客的熱情和滾滾財源，還會為企業(yè)贏得價值無限的“口碑”，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定堅實的基礎。

老山姆不僅教導員工，他還經常親力親為地做服務的表率。在沃爾瑪的培訓教材里有這樣一個故事：一次老山姆走動管理到一家沃爾瑪分店，發(fā)現(xiàn)有個老太太在店里轉了一個多小時后，空著手出來。老山姆就過去跟老太太說：“很對不起，我真的抱歉！”老太太糊涂了，問：“你干嘛要道歉？”老山姆說：“我的夢想是辦這么大的商場，滿足每個人的需要。但我觀察到您進去一個多小時，什么都沒買。我?guī)筒坏侥X得很慚愧。您能不能告訴我，究竟是什么原因導致我不能幫到您？”

老太太一聽趕緊說：“不是，不是，是我自己的問題。我孫子要過生日，我想給他買玩具，但對玩具實在不懂，所以猶豫了半天也不知道買什么?！?/p>

老山姆一聽，馬上說：“我最懂玩具了，我孫子過生日的玩具都是我買的，他總是很滿意。這樣，我?guī)ネ婢吖窨纯?，看能不能幫您找到滿意的?！?/p>

然后，老山姆親自帶著老太太去到玩具柜，仔細地說明講解，幫助老太太挑選玩具，最終老太太高高興興地買到了滿意的玩具。老山姆還一直將老太太送到店門口，并鞠躬致意，歡迎她再來。

然親自帶著她去挑選玩具，所以特別感動。

案例56：寶潔公司是日用品生產商。作為顧客我們選購日用品的標準是什么？有人說：質量好。是的，要質量好。但日用品的質量，比如牙膏的質量，你分辨得出來嗎？常人很難分辨。唯有通過樹立品牌形象，建立顧客心目中質量好的認知，而且生產日用品是多元產品，所以寶潔的核心經營理念就是：多元品牌戰(zhàn)略。

寶潔堅信：消費者是以品牌為購買取向的。所以寶潔一直努力踐行品牌經營理念，而且很多現(xiàn)代的品牌理論也正是在寶潔公司發(fā)揚光大的，可以說整個寶潔文化就是品牌文化。

寶潔將品牌當作事業(yè)經營。寶潔不相信生命周期理論，它不允許品牌到達所謂的“成熟”階段，即成長到一定的階段后步入穩(wěn)定的市場，然后自市場撤退。相反的，寶潔以創(chuàng)造永久性品牌為企業(yè)目標。

為此，寶潔要求每個品牌必須獨立自主，其基本信念是：品牌是獨一無二的，每個品牌必須自我建立顧客忠誠度。

寶潔還認為：如果有人想要吃你的午餐，與其讓敵人吃，不如讓自家人享用。假若在某個市場區(qū)隔內還有其他品牌的生存空間，最好用自己的品牌和自己競爭，而不要和其他對手的品牌競爭，品牌必須具有活力，并且不斷改變，它應隨消費需求而變化，應為滿足消費者而改變。

正是基于上述理念，在1931年寶潔為各種品牌設定了品牌經理負責制，以各品牌為生命體，來尋求自我的生存、發(fā)展、壯大，而且本企業(yè)的各種品牌間都可以互相競爭。

早期聯(lián)合利華公司比寶潔強大很多，但聯(lián)合利華認為同一個企業(yè)統(tǒng)購統(tǒng)銷才能節(jié)約成本，所以不設品牌經理，將各種品牌統(tǒng)一于企業(yè)之下，結果現(xiàn)在聯(lián)合利華已完全無法與寶潔競爭了。沒有走品牌經理體制的經營之路，現(xiàn)在已被行家們普遍認為是聯(lián)合利華在與寶潔的競爭中處于不利地位的最重要原因。

特別現(xiàn)在，鑒于寶潔的經驗，各家以品牌子為主導的企業(yè)大都設立了品牌經理制。

案例57：可口可樂公司是一家單一的飲料生產企業(yè)，所以它的核心經營理念是：大品牌戰(zhàn)略。如何營造大品牌呢？可口可樂把它信奉多年的3a（available：買得到、acceptable：樂得買、affordable；買得起）戰(zhàn)略改成3p（pervasivene：無處無在、preferece；心中首選、pricetovalue：物有所值）。

要成為大品牌就一定要“無處不在”，所以可口可樂公司采用各種方法建立了龐大的分售渠道，在每一個超市、商場、小零售店、餐館都要有可口可樂賣。

無處不在了，在眾多的飲料中，可口可樂還要成為顧客“心中首選”。全世界人都知道可口可樂，但它還要大力做廣告宣傳，就是要通過精心的策劃，強大的宣傳攻勢，讓顧客一想到飲料，就想到可口可樂。

當然，這一切最重要的是要有好的產品做基礎。

可口可樂的創(chuàng)始人甘特拉在退休時曾說過這樣一句意味深長的話：“可口可樂是一種受大眾歡迎的飲料，最最重要的一件事是穩(wěn)定品質，保證品質，而不是創(chuàng)新。尤其口味上，切不可輕易變更?！?/p>

可口可樂在質量上的一個信譽保證就是：“你到全世界任何一個地方買一瓶可口可樂，口味都是一樣的。你不會在美國買到比德國更好的可口可樂。”

既要保證口味的正宗，又要實施“本地化”生產以降低成本，所以可口可樂在全世界實行特許經營。集中生產主劑——所謂的7x秘方，然后分送到世界各地灌裝。

可口可樂不僅有嚴格的質量管理和控制系統(tǒng)，還盡可能地降低成本，采用低價銷售策略，以讓顧客真正地享受到“物有所值”。

通過大品牌經營理念，可口可樂僅生產一種飲料，就跨進了世界級大公司的行列。

案例58：星巴克是咖啡連鎖店的品牌，星巴克公司是如何在全球發(fā)展壯大的呢？

意大利是一個充滿浪漫溫情的國度，意大利人喜歡把工作當成藝術，而不愿意將工作變成只是一種機械性的生產。所以高檔品牌很多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。

而美國人的特點則不同，美國宣揚美國夢，美國人見到一個好東西，就想把它銷往全世界。

啡豆、現(xiàn)場蒸煮的濃縮咖啡，上面還浮著一層誘人的白色牛奶浮沫。這種濃縮咖啡在幾十米外就能聞到馥郁的香味，只需輕輕啜一小口，就有一股濃裂的味道穿透舌尖。喝完后許久，還能感覺到它的暖意和力量。而且，這個小咖啡吧里的顧客，都彼此熟悉，見面后，就互相打著招呼，一起笑著，聊著天，他們在這兒感到很愜意。

看到這么溫馨的小咖啡吧，喝著這么美妙的咖啡，舒爾茨就夢想著通過星巴克將其推廣到全世界。要將星巴克連鎖經營到全世界，關鍵在于要讓這種特殊風味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一樣正宗。為此，舒爾茨詳細研究了選用咖啡豆的產地、品質，并將這種咖啡的制作過程標準化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，以方便拷貝復制到全世界。另外，傳統(tǒng)的咖啡廳都顯得典雅、高檔，因為有最低消費，消費者往往都要消磨一段較長的時間。為了區(qū)別于此，星巴克采用開放式經營，不僅設施簡單，而且專門開在一些商場、廣場等休閑場所，方便大家在購物、休閑的小憩中感受到一種溫情。

有記者曾問舒爾茨：“你如何用不到五年的時間，就打造出一個世界品牌的？”舒爾茨回答：“我從來沒有刻意創(chuàng)建品牌，我只是在努力追求產品的正宗，并珍視人們的工作激情?！笔鏍柎倪€說：“在當今這世上，你已經不可能抓住人們的注意力了，除非你把他人作為一個大家庭中可敬的一員?！?/p>

在這個不斷變化的世界上，最強大最持久的品牌是建立在人們心里的——這才是真正可持久發(fā)展的品牌。星巴克要建立在人們心里，它的核心經營理念就是：正宗和溫馨。

案例59：同仁堂能長存300多年也因為它始終堅守著其核心經營理念。

同仁堂自制自賣中藥，那么，顧客購買中藥最看重什么？當然是真材實料和制作的精心。同仁堂有一副代代相傳的對聯(lián)：炮制雖繁必不敢省人工；品味雖貴必不敢減物力。同仁堂正是通過這樣的祖訓來傳承著企業(yè)的核心經營理念。

而且為了讓員工能世世代代地信守核心經營理念，同仁堂的祖訓中還強調：修合無人見，成心有天知。你買材料、制藥的過程雖然外人看不到，但你的成心上天知道，要憑良心做事。正是同仁堂不斷強調并信守祖祖輩輩留下來的核心經營理念，所以同仁堂成為了中國企業(yè)史上少有的能基業(yè)長青幾百年的企業(yè)。

企業(yè)文化不是因標榜而有的，它的存在是因為它能真實地在企業(yè)中起到巨大的作用，幫助企業(yè)不斷進步，基業(yè)長青。

案例60：世界上最著名的多元化經營企業(yè)就是ge公司。杰克·韋爾奇在上任ge的ceo后，就曾向管理大師彼得·德魯克請教，當時德魯克提出了一系列嚴峻的問題，他問：“如果你當初不在這家企業(yè)，那么今天你是否還愿意選擇加入進來？”如果答案是否定的話，“你打算對這家企業(yè)采取些什么措施？”

杰克·韋爾奇說：“問題很簡單，不過，也非常深刻。這些問題對ge來說尤其發(fā)人深省。我們經營的行業(yè)是如此之多。在那個時候，如果你要留在某個企業(yè)，那么企業(yè)有盈利這一個理由就足夠了。至于對業(yè)務方向進行調整，把那些利潤低，增長緩慢的業(yè)務放棄，轉入高利潤、高增長的全球性行業(yè)，這在當時根本不是人們優(yōu)先考慮的事情?！?/p>

正是在這些問題的啟發(fā)下，杰克·韋爾奇提出了ge的核心經營理念：數一數二戰(zhàn)略。

也就是：不同行業(yè)的各部門，必須達到行業(yè)的第一名或第二名，凡是不能達到要求的業(yè)務都必須整改，出售或關閉。

越是多元化經營的企業(yè)，越需要資源的合理配置，要扶持優(yōu)勢部門，淘汰劣勢部門，更為重要的是，要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅持做到行業(yè)里數一數二的位置。

為此，杰克·韋爾奇鐵腕治理公司，出售了多項業(yè)務和生產線，解雇了大批員工，因而被人們稱為中子彈杰克。

為了實現(xiàn)數一數二戰(zhàn)略，杰克·韋爾奇還在公司采取了一系列措施，包括大力消除官僚主義、構建扁平管理架構、倡導坦誠精神、鼓勵在行動中學習、提倡無邊界行動、施行全球化商務、6δ管理等。結果在短短20年時間里，就使通用電器的市值增長了30多倍，杰克·韋爾奇本人也被譽為世界第一ceo。

其實我們可以研究世界上每一個偉大公司，都可以找到它的核心經營理念，而且它們的一切核心工作都圍繞著核心經營理念。

當然我們也要注意一個問題，那就是好的經營理念不一定就是合適的經營經念。核心經營理念一定要符合行業(yè)規(guī)律。

案例61：當年在蒙古大草原上，成吉思汗馬鞭一揮，豪邁地宣稱：“眾人皆敗，唯我獨贏。”甲骨文老板拉里·埃利森將這句話作為了他的經營座右銘。

甲骨文的核心經營理念是：戰(zhàn)爭營銷，搶占市場。

埃利森有句名言：“埃利森相信，要把競爭對手置于死地，不僅要打敗他們，還不能給他們活路，必須使他們丟臉，蒙受恥辱。干得漂亮還遠遠不夠，一定要取勝。這是公司存在的原因，也是埃利森存在的基礎?！?/p>

甲骨文是研發(fā)銷售數據庫軟件的公司，軟件產品有一個特點，那就是顧客用上了以后，就很難替換。其實埃利森是從ibm的研究論文中發(fā)現(xiàn)數據庫軟件的遠大商業(yè)前景的。但ibm的商業(yè)信條是“追求卓越，最大限度地滿足顧客的需要”，所以他們努力工作，力爭數據庫軟件完善了再推向市場。而埃利森針對軟件產品的特點，在產品還不完善時，就要求業(yè)務員像戰(zhàn)爭中搶占制高點一樣，不惜一切去搶占市場，他對業(yè)務員說：“顧客需要什么，就說我們做到了什么?！?/p>

就這樣，開始在沒有競爭對手的情況下，埃利森搶占了美國主要的數據庫軟件市場。后來，客戶漸漸發(fā)現(xiàn)了產品中的問題，就向甲骨文投訴，這時，埃利森告訴客戶，給他3個月時間，他會完善產品。

大量客戶已經購買了甲骨文的數據庫軟件，他們沒有辦法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力量來完善產品，而后，他也真的做到了。從此甲骨文公司就一躍成為了世界第二大軟件公司。

埃利森是一個18歲的女孩在紐約產下的私生子，生下來就不知道父親是誰，他是被人收養(yǎng)長大的。也許正是這樣的經歷，使得埃利森的性格偏激、怪僻而張揚，他性格中的侵略性就極強。

他特別喜歡侵略性的宣傳策略。他大幅刊登廣告說ibm對美國制造業(yè)的貢獻，就是創(chuàng)立了美國《破產法》的第11條。第11條是破產保護。

在甲骨文另一個最著名的宣傳廣告中：一架時髦的戰(zhàn)斗機正在擊落一架架老式戰(zhàn)機。時髦戰(zhàn)機的機身上大書著甲骨文，而老式戰(zhàn)機則注明是ibm、微軟、ashton-tate公司。還有一個廣告則將ibm的標識描畫成一排柵欄，還有抓住柵欄的兩只手，表示這是在囚禁之中。廣告詞是：“ibm從美國制造業(yè)中收獲了什么？鋃鐺入獄。”

埃利森不僅喜歡侵略性的廣告，還經常發(fā)表一些聳人聽聞的言論，吸引大眾的眼球。

開始埃利森的表演還只是在一個相當小的舞臺上。他在技術行業(yè)名氣很大，但對公眾來說，數據庫軟件是個深奧的領域，所以，他不像比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯那樣能大名遠揚。

但借助于巴黎技術大會的一次發(fā)言，令這種情況大為改觀。埃利森宣稱個人電腦的時代已經結束，個人電腦是一種荒唐的設備，它太昂貴、太復雜，要安裝過多的軟件。而埃利森提出的新型電腦，他稱之為“網絡電腦”，則不需要安裝過多的軟件，所有軟件只要集中在一個網絡的中心，“網絡電腦”進入網絡就可以工作，因此這種電腦價格可以相當便宜。

這樣的概念一經提出就引起了轟動。在參加瑞士達沃斯論壇的時候，埃利森發(fā)言說：“個人電腦消亡的時候已經來臨！”比爾·蓋茨馬上反駁道：“數據庫軟件太貴了。我們需要廉價的數據庫。我們需要價格下降90%?！苯Y果埃利森馬上跳起來罵道：“你他媽為什么不讓它免費，就像你對付網景那樣，讓我們大家都沒生意做？”

從這以后，達沃斯論壇再也沒有邀請過埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司卻因“網絡電腦”的新概念而家喻戶曉。其實直到現(xiàn)在，“網絡電腦”的設想就沒能實現(xiàn)過。

企業(yè)經營要堅守核心經營理念，但堅守原則的決策是困難的，而且通常含有兩個層面——有紀律的思想以及短期的犧牲。

案例62：麥肯錫是咨詢公司，企業(yè)找咨詢公司，無非是咨詢公司更專業(yè)，所以麥肯錫的核心經營理念就是：專業(yè)精神。

麥肯錫的創(chuàng)始人馬文說：“最重要的資產莫過于良好的聲譽和人員的素質與專業(yè)水準?！?/p>

馬文早年是做律師的，在做律師期間，他的主要工作是幫助那些飽受大蕭條蹂躪的公司清盤，他總共清盤了十一家破產企業(yè)。開始他認為公司倒閉是因為那些老板很蠢，但接觸以后，他發(fā)現(xiàn)這十一位老板都聰明過人，他們之所以破產，問題在于對基層情況不了解，他們本該獲得的信息被屏蔽掉了。因為沒有獲得足夠的信息，所以他們無法作出正確的決策。

其實很多大企業(yè)之所以經營不善，往往就是因為決策者對基層情況缺乏了解，因而無法采取有效的措施。三株口服液直到破產前，公司都一片歌舞升平，分公司上報的業(yè)績都格外喜人。但當老板的弟弟到下面實地考查后，回來就氣得中了風。他在電話中對哥哥說：“不得了，盡哄人呀。”

現(xiàn)代企業(yè)為什么要扁平架構，提倡坦誠精神？就是要減少中間環(huán)節(jié)、減少官僚主義，減少信息的篩選。

老山姆一再強調走動式管理，張瑞敏也說：領導坐下了，部下就會躺下。就是要管理者多去現(xiàn)場了解情況，解決實際問題。

企業(yè)信息屏蔽的罪魁禍首就是企業(yè)的層級制度，只要有層級制度，下屬跟上級匯報情況就一定會有篩選，會有過濾，他們會專挑領導喜歡的話講。特別對于一些可能是領導責任造成的問題，他們就更不敢講。這樣的結果就導致領導高高在上，猶如孤家寡人，最終也就必然會給企業(yè)災難性的后果。所以從一線員工那里獲取信息，在企業(yè)的經營管理中是十分重要的，而通常，企業(yè)領導人需要了解的關鍵情況在一線都能找到。

正是基于如此洞察，馬文開始著手向首席執(zhí)行官們介紹打破企業(yè)層級制度的必要性，只有這樣才能便于企業(yè)內部知識的搜索與發(fā)掘，從而幫助首席執(zhí)行官更有效地開展工作。馬文發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官在事關基本政策或戰(zhàn)略的問題上往往沒有客觀獨立的顧問可以求助。如果是法律問題，他們可以找律師事務所；如果是要籌集資金，他們可以找投資銀行；但如果是需要有關如何組織和經營公司的建議，他們就找不到高水標準的專業(yè)公司了。

馬文給這個企業(yè)所需要的專業(yè)領域起了個名字：管理咨詢。而且馬文認識到咨詢公司存在的一個重要價值就是：咨詢公司能在領導和員工中間起到橋梁作用。下屬員工愿意跟咨詢公司講真話，因為彼此之間沒有層級關系和直接的利益關系；而咨詢專家的話，領導又愿意聽。

馬文談了在他早期的職業(yè)生涯中，對他影響深遠的一件事：

1930年，馬文在美國眾達律師事務所工作。當時一個投資銀行家想合并美國兩大鋼鐵公司，他預計美國政府可能會提起反托拉斯訴訟，想請眾達為其代理訴訟。眾達的一位執(zhí)行董事在研究了案情后，認為這起合并確實違反了反托拉斯法，所以婉言謝絕。那位投資銀行家表示，這個案子的律師費可能會高達百萬美元，他也做好了打輸官司的準備，如果眾達不肯接的話，他會把案子交給另一家著名的律師事務所。但眾達的執(zhí)行董事認為，這個官司肯定會輸，明知道要輸，還幫著打官司，那是坑人，所以堅決不接。

最后那位投資銀行家將案子交給了另一家律師事務所，官司打了很長時間，但最終還是輸了。這個消息像野火一樣傳遍了整個商界。眾達律師事務所從此出名。它不接的單肯定輸，那它愿意接的單不就肯定贏嗎？眾達的獨立性和專業(yè)水準就憑著那位執(zhí)行董事的一個睿智而勇敢的決定，頓時揚名商界。

馬文通過這件事情深刻地認識到，咨詢行業(yè)的核心就在于專業(yè)性，要用專業(yè)知識幫助別人。

為了堅守專業(yè)化，馬文強調：“咨詢是一種專業(yè)，而不是一種買賣。要把客戶的利益置于首位，時時遵循道德準則，僅僅接受自己確信可為客戶創(chuàng)造價值的項目，始終對客戶講真話而保持獨立性?！?/p>

為此麥肯錫還有幾個不成文的規(guī)定。

麥肯錫從來不做廣告。馬文說：“這不是出于道德原因，而是因為那樣與我們的專業(yè)方式不符。如果我們?yōu)樽约旱姆沾驈V告，就必然要暗暗許諾我們能夠為客戶做到什么，但是在一開始的時候我們根本就不知道自己究竟能做什么，所以這種許諾是不符合我們很高的專業(yè)標準的。”

麥肯錫堅持只與首席執(zhí)行官直接合作。馬文認為跟下屬領導協(xié)作，精心策劃的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，沒有首席執(zhí)行官的支持，就絕對做不下去，更為重要的是，麥肯錫要專注于解決真正的“重大問題”，如果首席執(zhí)行官不參與進來，那就說明這個問題根本沒有什么重要性。

解決重大商業(yè)問題是麥肯錫專業(yè)精神的核心。為了堅守這個核心，馬文曾解雇了一位看似很成功的資深董事。這位資深董事能經常接到企業(yè)的項目，為公司賺錢，但他幫助企業(yè)解決的都是些不痛不癢的問題，馬文認為這會導致麥肯錫走上唯利是圖的歧途。

麥肯錫還強調把自我與工作相分離。馬文說：“你所在意的應該是你的工作，而不是你自己。”要求員工在工作中不能為自己謀利益。

馬文曾解雇過公司里業(yè)績最好的一位咨詢顧問。這位咨詢顧問非常聰明，是個紅人。當時他正在給一家大型公司做咨詢，他建議進行組織變革，設立一個新的部門來兼顧處理這些問題。公司老板問他：“設立這個部門由誰來負責好呢？”結果他推薦了自己。

馬文知道這件事后，馬上就給那位咨詢顧問打電話，要他30分鐘內卷鋪蓋走人。

這個人的能力在公司也許是數一數二的，走了對公司是個損失，但馬文認為公司的原則更為重要，任何人都不能違背。

為了堅守專業(yè)化的原則，麥肯錫在做得最大的時候，馬文也堅持不上市。其實一上市，馬文馬上就能成為美國最有錢的人之一，而且他的合伙制的員工也能獲得巨大的利益。但馬文認為公司上市，獨立性、專業(yè)性就會受到影響。上市公司要為股東利益服務，公司經營就會受到制約。

麥肯錫堅守專業(yè)化的核心經營理念，為此公司雖然付出了一些短期的代價，但卻取得了長久的成功，至今公司已長存了70多年，而且發(fā)展的勢頭越來越好，分支機構已遍及全世界的主要商業(yè)區(qū)。反觀與之同時代的安達信公司，雖然也已存在了70多年，但最終還是沒能逃脫破產的命運。其原因就在于安達信公司沒能堅守其核心經營理念，核心價值觀。

安達信是會計公司，其專業(yè)精神不僅在于專業(yè)性強，還在于要誠實正直，敢于說“不”，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。安達信開始堅守著這些原則，所以取得了巨大的成功。但在20世紀80年代經濟繁榮的時期，他們在做會計的同時，發(fā)現(xiàn)自己也可以從事咨詢行業(yè)，而且咨詢能賺更多的錢。于是他們開始進入了咨詢行業(yè)。

與會計行業(yè)崇尚的正直誠實不同，咨詢行業(yè)更鼓勵創(chuàng)新，大力獎賞積極進取的推銷員精神。當會計師門踏踏實實埋首于數據堆中認真做賬的時候，他們的咨詢業(yè)的同仁卻西裝革履、拎著皮包，在風光無限地虛張聲勢，而且還能賺到更多的錢。于是，在兩種價值觀的沖突中，一些會計師放松了長期以來對自己的嚴格要求，為了賺更多的錢，偶爾開始做個假賬，而后在利益的驅使下，這種行為一發(fā)不可收拾，最終導致這個著名的老牌公司的破產。

堅守企業(yè)的核心經營理念，就要著眼于企業(yè)的長遠利益，這有時意味著要犧牲一些短期的、局部的利益。

＊核心經營理念就是能長期符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的，企業(yè)所信奉的經營宗旨。在企業(yè)經營中要遵循規(guī)律辦事，就要找準行業(yè)經營的核心，堅守核心經營理念，一切工作都圍繞核心理念經營。所有偉大的成功公司，它們的成就絕不是面面俱到，而是牢牢地抓住了行業(yè)的核心，用文化打造出了持久的核心競爭力。

企業(yè)文化案例范文匯總篇十二

企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不歇動力，其核心是企業(yè)的精神和價值觀，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)在經營發(fā)展中形成，能推動企業(yè)發(fā)展意識、行為規(guī)范及相適應的管理思想和管理模式。用企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，是企業(yè)發(fā)展壯大的必由之中路。

李先生進入的第一個企業(yè)是私營企業(yè)，由于企業(yè)文化的欠缺導致上下級關系不明確,同事之間缺少彼此尊重，工作沒有動力，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的主要推動力，企業(yè)文化是企業(yè)員工在工作和日常生活中的活動準則，一個沒有企業(yè)文化的企業(yè)最終的結果注定是失敗。

李先生進入的第二個企業(yè)是海歸企業(yè)，由于企業(yè)文化的欠缺導致整個企業(yè)像一盤散沙一樣，一個成功的企業(yè)它一定有著非常優(yōu)秀的企業(yè)文化，相反一個沒有企業(yè)文化的企業(yè)，那是一個注定失敗的企業(yè)，企業(yè)文化對一個企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用。

李先生進入的第三個企業(yè)是一家外企，在這里每一個員工都有自己的英文名字，有助于上下級關系的融洽，在這里無論是工作還是日常生活中無時不體現(xiàn)出濃厚的企業(yè)文化，處處都體現(xiàn)出管理的合理化和人性合，企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經營管理的核心主張，企業(yè)文化是企業(yè)員工共同的價值觀和行為規(guī)范，讓每一位員工都明白怎么對企業(yè)有利。

企業(yè)文化理論的產生，最早可追溯到本世紀60年代，進入80年代后，企業(yè)界驟然勃發(fā)出對企業(yè)文化研究和實踐的興趣。首先興起于美國，爾后傳至日本，繼之向包括中國在內的各國傳播。

現(xiàn)代企業(yè)文化所具有的共同特征是時代性、服務性、凝聚性、激勵性、約束性，企業(yè)文化作為一種新的管理理論，是一個融合經濟和文化意義的新概念。盡管國際國內對此有多種解釋，但其基本含義是確定的，即指一個企業(yè)在自己的歷史發(fā)展中，在長期的生產、建設、經營、管理實踐中逐步形成的、占主導地位的、并為全體員工認同和恪守的價值觀念和行為準則。

成某種企業(yè)文化特定的優(yōu)點和缺憾，同時也因企業(yè)存在于各種因素構成的社會環(huán)境中和企業(yè)自身構成的因素不同，每個企業(yè)都有自己獨到的個性和自身特點，反映出本企業(yè)獨特和精神風貌。

企業(yè)文化之于企業(yè)，就像夢想之于人類，沒有夢想人類不會前進，沒有企業(yè)文化，企業(yè)無法飛騰，企業(yè)文化是企業(yè)能夠更好生存下去的理由，是企業(yè)的靈魂，只有不斷的提升企業(yè)文化，才能使企業(yè)長盛不衰，企業(yè)文化的提升主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

綜上所述，我們可以看出企業(yè)文化的重要性，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動中的一個統(tǒng)帥，是企業(yè)行動的指南。在企業(yè)經營活動中，它具有一種無法替代的核心作用，良好的企業(yè)文化勢頭是企業(yè)好的發(fā)展勢頭的表現(xiàn)，良好的企業(yè)文化可以加強成員的責任感，協(xié)調性和企業(yè)整體思想的統(tǒng)一，良好的企業(yè)文化在企業(yè)中所起到的作用就是穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展，保證企業(yè)正常運轉，把握企業(yè)文化方向和動態(tài)就是為企業(yè)發(fā)展服務，發(fā)展企業(yè)文化，讓企業(yè)文化和企業(yè)建設同步進行，為企業(yè)的長久發(fā)展和健康發(fā)展保證方向。

企業(yè)文化案例范文匯總篇十三

“山姆可以稱得上是本世紀最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關鍵，是無人可以比擬的?！泵绹鴎mart連鎖店創(chuàng)始人哈里·康寧漢這樣評論他的競爭對手——山姆·沃爾頓。

在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利于消費者，而且從各個方面千方百計節(jié)約開支。美國大公司擁有專機是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機都是二手貨;美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設在偏僻小鎮(zhèn)的平房中;沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財萬貫，但理發(fā)只去廉價理發(fā)店;現(xiàn)任董事長現(xiàn)在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米，而且陳設十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。這些做法傳達給消費者的信息是：沃爾瑪時刻為顧客節(jié)省每一分錢。

為了給消費者超值服務，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等。

沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。

在沃爾瑪內部，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。該公司一位前副董事長曾經說，“我們是由具有奉獻精神、辛勤工作的普通人組成的群體，來到一起為的是實現(xiàn)杰出的目標。我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅信每一個人都應受到尊重和尊嚴的待遇”。

在沃爾瑪公司里，員工是最大的財富，他們有一套特殊的對待員工的政策，不稱員工為雇員，而稱之為合作者、同事，一線員工可以直接與主管以至總裁對話，而不必擔心報復。員工以佩帶“我們的員工與眾不同”的胸牌而自豪，充分體現(xiàn)了沃爾瑪的獨特營銷內涵。 沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，重視對員工潛能的開發(fā)，重視對員工的素質的培養(yǎng)，重視每一位員工的建議，重視在企業(yè)內部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團結起來，發(fā)揮集體的力量，愿意為公司這個自己的大家庭貢獻一份光、一份熱。

沃爾瑪內部很少有等級森嚴的氣氛，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓非常樂意和員工在一起，談論一些問題或發(fā)表演講，把自己所倡導的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪的各級管理人員依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經理人員被認為是“公仆領導”。

沃爾瑪公司的“公仆領導”始終把與員工溝通放在首要位置。他們?yōu)槊恳粋€員工服務，指導、幫助和鼓勵他們，為他們的成功創(chuàng)造機會。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，并及時處理有關問題，實行“走動式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個員工隨時可以走進去，提出自己的看法。

沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或處罰，如果員工把事情做好了，他們就會對其良好的表現(xiàn)進行褒揚：“你做得很好!”如果員工做錯了，他們會對員工說：“換種方法你會做得更好!”

沃爾瑪公司規(guī)定對下屬一律稱“合伙人”而不稱“雇員”。沃爾瑪制定了與員工分享經營成果、分擔經營責任的政策，使員工產生責任感和參與感，如利潤分享、員工購股、低耗獎勵等計劃來調動員工積極性。

山姆·沃爾頓持續(xù)不斷地巡視商店，與人握手，看著別人的眼睛，設法記住眾人的名字——甚至當商店太多，他不可能一一前去時，也是如此。他還撰寫一些友好的個人書信，登在公司的時事通訊《沃爾瑪世界》上，讓員工們能看到他與員工個人的友好往來以及他對員工們的尊重。后來，他開始通過衛(wèi)星系統(tǒng)出現(xiàn)在熒屏上對著員工們談話。

星期六的周會成為了沃爾瑪的特有的文化氣息。每到這個時候，大家會在山姆的帶領下，有時做做健美操，有時唱唱歌，有時干脆喊喊口號，反正怎么樣高興就怎么樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。

山姆認為，如果沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經理、員工每個星期六早晨，笑容滿面地去參加會議。會議上如果只有單調冗長的比較數據，接著一個關于業(yè)務問題的嚴肅講話，會上只會有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。

因此，有時候沃爾瑪會邀請一些有特色的客人，來一起參加會議助助興。西德尼·蒙克里夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經參加過沃爾瑪的聚會。俄克拉荷馬的鄉(xiāng)村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪的星期六周會上給各位與會者帶去過動聽的歌聲。管理人員有時候干脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會場里展開過模擬拳擊賽。這樣，許多嚴肅、重要的商業(yè)話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個人都興致勃勃，精神振作。

企業(yè)文化案例范文匯總篇十四

愛立信公司是生產通訊產品及相關設備的跨國公司，在全世界130多個國家設有分公司，占通訊行業(yè)市場份額的40%以上，居全球領導者地位。

愛立信于90年代初期進入中國，發(fā)展異常迅速。正像很多大的跨國公司一樣，愛立信也十分重視在中國的發(fā)展。隨著愛立信產品在中國市場的推廣和暢銷，培訓客戶及本公司員工變得越來越重要。因為通訊產品是高技術產品，我們平時見到的手機只是其中一個終端產品，與之相配套的有一系列大型、小型交換機及計算機管理設備等。每開通一種設備，都要有相應的技術維護人員，客戶對愛立信培訓的要求也越來越迫切，愛立信北京培訓中心正是在這種情況下于1994年成立的。

在北京培訓中心成立之前，中國客戶的培訓都要在國外的愛立信培訓中心進行，即使是愛立信本身的員工培訓也要在國外進行，這對客戶和愛立信中國公司來說都是一筆昂貴的費用，愛立信北京培訓中心成立后，大大緩解了這種矛盾。

愛立信北京培訓中心成立之初，只有約1000平方米的教室及辦公室，沒有自己的教師，所有的培訓課都請愛立信其他培訓中心的教師來講，因為只有得到愛立信瑞典培訓中心資格認證的教師才能講授各類技術課程。這引起了兩個問題，一是外請教師的費用較高，二是教師用英語授課，難以滿足中國客戶的要求。于是，愛立信北京培訓中心開始招聘培養(yǎng)自己的教師，逐步實行教師本地化。到1997年，愛立信北京培訓中心已有辦公及教學面積2000平方米，教師40人，運作支持人員23人，很大程度上滿足了客戶和本公司員工對技術培訓的需要。到1997年底，共完成30000個學生天的培訓任務。

多年來，愛立信在電信及相關設備供應方面一直居世界領先地位。目前，愛立信有93000多名員工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。愛立信在中國和世界范圍取得成功的關鍵環(huán)節(jié)之一是他能充分調動員工潛力，重視員工與客戶的培訓。

愛立信中國公司的大多數培訓工作目前主要集中在愛立信北京培訓中心進行。

課程發(fā)展部的主要功能是講授愛立信的各類培訓課程，這些培訓課程有明顯的階梯，明確的課程順序，以確保課程體系的完整和課程質量。

課程中按課程類別進一步分組，每組有1名組長。課程發(fā)展部共有26名教師，l名部門經理，l名設備支持人員，負責調試所有教學試驗設備。

市場部的主要工作是開發(fā)培訓市場，組織和協(xié)調培訓。簡單地說，就是把愛立信的培訓課程賣出去，反饋用戶信息，使課程設置更適應中國市場的情況。市場部包括經理在內共有4人，覆蓋了中國所有區(qū)域。

行政部按照培訓課程進一步劃分為3個小組，行政組負責培訓課程的所有行政工作，包括在公司內部網上發(fā)出培訓計劃、提供學員名單、發(fā)結業(yè)證書等。顧客服務組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1個人負責。另外，行政部還有1名司機，2名清潔工。

每年年初，根據市場部的需求預測及課程發(fā)展部的課程安排，制定全年的培訓計劃，內容包括課程名稱、時間、費用和名額等。愛立信中國公司有一個intranet網，行政部把這一年的培訓計劃放在intranet網上，全公司的每一個員工都可以上網查詢。各分公司及各個部門根據自己的預算及員工培訓計劃安排全年的培訓計劃。每年每個員工和部門經理有一至兩次的“個人發(fā)展計劃”談話，部門經理根據員工的個人要求和本部門的情況安排員工的培訓計劃，所以說愛立信公司員工個人能力的培養(yǎng)，50%的責任在公司，50%的責任在員工自己。愛立信培訓中心一旦發(fā)出新的培訓計劃，員工就可以根據與經理一起討論的培訓安排去培訓中心報名。

愛立信培訓中心收到員工報名表后，行政部根據課程安排給員工發(fā)一份邀請函，其內容包括課程名稱、時間、地址、費用及有關規(guī)劃，包括最遲在課程開始前一個月內允許取消課程等，否則，即使你沒來上課，也會收取費用。

愛立信培訓中心放在intranet網上的培訓計劃每月更新一次，更新的主要內容有：通知員工哪個課程已經報滿，哪個課程還有席位，又增加哪些新課等等，所以愛立信的員工每月月初都十分關注更新的培訓計劃，以安排自己的時間，力爭在一年內完成自己的培訓計劃。

愛立信培訓中心規(guī)定，理論課最少人數不低于16人，最多人數不超過24人，實驗操作課最少人數不低于6人，最多不超過8人?？刂迫藬导瓤煞乐拐n程賠本，又可保證教學質量。在課程開始前一個月，如果發(fā)現(xiàn)有的課程報名人數還不夠，行政組將在intranet網上發(fā)布培訓公告，請大家盡快報名，一般會收到很好的效果。

培訓課程結束后，行政部根據考勤和考試情況給學員頒發(fā)愛立信專用證書，一般規(guī)定出勤率90%以上才有資格領到證書。