最新人才激勵(lì)方案范本(精選20篇)

方案的成功實(shí)施離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)的合作和協(xié)調(diào)。在制定方案之前，我們應(yīng)該明確目標(biāo)和期望的結(jié)果。制定方案并不是一成不變的，我們需要隨時(shí)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。

人才激勵(lì)方案范本篇一

××銀行金融集團(tuán)是加拿大一家在眾多金融市場(chǎng)上領(lǐng)先的服務(wù)商，同時(shí)在36個(gè)國(guó)家中有業(yè)績(jī)良好的運(yùn)作?！痢零y行金融集團(tuán)公司由3個(gè)主要的業(yè)務(wù)種類組成：個(gè)人及商業(yè)銀行、財(cái)產(chǎn)管理及投資銀行業(yè)務(wù)。公司為近1000萬(wàn)客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，在居民抵押貸款業(yè)務(wù)、消費(fèi)及商業(yè)貸款業(yè)務(wù)及個(gè)人存款業(yè)務(wù)上，市場(chǎng)份額領(lǐng)先?！痢零y行金融集團(tuán)是該國(guó)最大的貨幣資產(chǎn)管理者、第二大共同基金商。加拿大××銀行(rbc)的證券公司是該國(guó)最大、盈利最多的證券服務(wù)交易商之一。××銀行金融集團(tuán)的下屬公司××公司，是加拿大第二大經(jīng)紀(jì)代理行;rbc保險(xiǎn)公司是生命及傷殘保險(xiǎn)和旅行意外保險(xiǎn)的重要服務(wù)提供商。××銀行金融集團(tuán)有1400家分支機(jī)構(gòu)，有420xx臺(tái)自動(dòng)柜員機(jī)，570多臺(tái)自我服務(wù)賬戶更新設(shè)備及大約8400臺(tái)商品零售終端。有130萬(wàn)人使用××直通direct公司的電話銀行服務(wù)，該公司最近開(kāi)設(shè)了pc家庭計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)銀行業(yè)務(wù)。

××銀行金融集團(tuán)的愿望是成為全加拿大最大的金融服務(wù)供應(yīng)商，現(xiàn)有的58000名員工團(tuán)結(jié)一致地工作，表現(xiàn)比客戶和股東的預(yù)期還好。該公司工作重心是在各個(gè)業(yè)務(wù)方向上持續(xù)提高業(yè)績(jī)，為股東獲得持續(xù)良好的回報(bào)。為達(dá)到此目標(biāo)，銀行金融集團(tuán)的重點(diǎn)是使?fàn)I業(yè)收入增加，提高工作效率，保持合理的風(fēng)險(xiǎn)控制。

1997年，銀行引入了質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃，這是一項(xiàng)用途廣泛的激勵(lì)方案，目的是表彰員工為企業(yè)發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)，并引導(dǎo)金融服務(wù)業(yè)的發(fā)展，該計(jì)劃是公司在北美地區(qū)首先推出的方案之一。質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃的主要目的在于強(qiáng)調(diào)員工對(duì)銀行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃所做出的努力，并實(shí)實(shí)在在地獎(jiǎng)勵(lì)員工的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)考慮了個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的努力。每一年，若銀行的工作達(dá)到了某種級(jí)別的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，就會(huì)設(shè)立一個(gè)基金來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工?；饚?kù)的`規(guī)模由銀行達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的程度而定。

質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃方案有兩個(gè)主要的組成部分：××銀行金融集團(tuán)中的整體績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃由與自己年度業(yè)務(wù)計(jì)劃相關(guān)的業(yè)績(jī)及與對(duì)手比較的業(yè)績(jī)而定;個(gè)人的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬等級(jí)由決定業(yè)務(wù)單價(jià)為關(guān)鍵指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的個(gè)人業(yè)績(jī)決定。

1.整體質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃的業(yè)績(jī)。

(1)與年度業(yè)務(wù)相比較的業(yè)績(jī)：

與年度業(yè)務(wù)相比較的業(yè)績(jī)是質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃模型的基石。每個(gè)財(cái)政年度開(kāi)始時(shí)，以銀行金融集團(tuán)為股權(quán)回報(bào)率及營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)兩個(gè)指標(biāo)確定目標(biāo)。每個(gè)季度，每個(gè)員工會(huì)得到一張質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃記分卡，以銀行金融集團(tuán)公司把這些指標(biāo)上的最新的業(yè)績(jī)告訴大家。股權(quán)回報(bào)率和營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)這兩個(gè)指標(biāo)加在一起得出與計(jì)劃相比較的業(yè)績(jī)。

(2)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較的業(yè)績(jī)：

若以銀行金融集團(tuán)要取得成功，就必須密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。當(dāng)顧客與××銀行金融集團(tuán)打交道時(shí)，他們通常根據(jù)從其他地方得來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，有自己對(duì)服務(wù)質(zhì)量的預(yù)期值。他們不只會(huì)與本條街的其他銀行作比較，他們還會(huì)與在市場(chǎng)上所能找到的高標(biāo)準(zhǔn)作比較。顧客比較銀行金融集團(tuán)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此××銀行金融集團(tuán)必須作同樣的比較。這些指標(biāo)分成三大類：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度指標(biāo)及員工責(zé)任感指標(biāo)。

(a)財(cái)務(wù)指標(biāo)：與加拿大其他5家銀行相比較，在股權(quán)回報(bào)率與營(yíng)業(yè)收人增長(zhǎng)方面的業(yè)績(jī)。

(b)顧客滿意度：由獨(dú)立調(diào)查機(jī)構(gòu)給出以銀行金融集團(tuán)與其他主要的加拿大金融機(jī)構(gòu)，包括信貸聯(lián)盟在內(nèi)的相對(duì)顧客滿意度調(diào)查結(jié)果。

(c)員工責(zé)任感：由獨(dú)立調(diào)查機(jī)構(gòu)給出以銀行金融集團(tuán)與北美地區(qū)其他卓越績(jī)效公司的員工責(zé)任感調(diào)查報(bào)告。

(3)整體業(yè)績(jī)：把相對(duì)于業(yè)務(wù)計(jì)劃和相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效作全盤(pán)考慮后，就可以計(jì)算出銀行整體質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃的業(yè)績(jī)。

2.員工個(gè)人的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。

員工個(gè)人的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬取決于該銀行金融集團(tuán)業(yè)績(jī)、員工的報(bào)酬級(jí)別及個(gè)人的當(dāng)期表現(xiàn)。具體可以用以下公式計(jì)算。

s=a×b×c。

s：?jiǎn)T工個(gè)人質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。

a：銀行金融集團(tuán)業(yè)績(jī)――由財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)決定，若公司達(dá)到計(jì)劃，該數(shù)值就是100%，競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)良好可另加25%。

b：?jiǎn)T工的報(bào)酬級(jí)別(質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃目標(biāo))――若公司完成計(jì)劃，員工完成工作后達(dá)到的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃目標(biāo)。

c：個(gè)人的當(dāng)期表現(xiàn)(個(gè)人業(yè)績(jī))――其數(shù)值從0到20xx之間，100%表示業(yè)績(jī)合格：你的上司在每一季度的業(yè)績(jī)研討會(huì)上應(yīng)該給你一個(gè)年終所能得到的績(jī)效數(shù)。

質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬金額直接與個(gè)人是否完成年初設(shè)定的目標(biāo)有關(guān)。員工將清楚地知道所能得到的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬?！痢零y行金融集團(tuán)公司每個(gè)季度共同審核過(guò)去一個(gè)季度的業(yè)績(jī)，通過(guò)在這個(gè)公式中插入合適的數(shù)值，員工在每年的任何時(shí)候均能計(jì)算出他們的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。該方案與原來(lái)的方案相比提高不少，因?yàn)楝F(xiàn)在員工可以直觀地知道其個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)谫|(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃條件下所應(yīng)獲取的報(bào)酬。

比如說(shuō)，一個(gè)客戶服務(wù)代表的個(gè)人業(yè)績(jī)是130%，質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃公式計(jì)算如下：

3.在退休金中加入質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。

隨著浮動(dòng)工資越來(lái)越成為總報(bào)酬中重要的組成部分，××銀行金融集團(tuán)公司認(rèn)為有必要把質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃計(jì)算到員工養(yǎng)老金中去。在以前，只有基本工資才會(huì)換算為相應(yīng)的養(yǎng)老金部分，現(xiàn)在把質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃計(jì)入到基本工資中去換算出養(yǎng)老退休金收入。所有加人養(yǎng)老金計(jì)劃的成員將自動(dòng)收到一份養(yǎng)老金，匆需考慮為企業(yè)做出多大貢獻(xiàn)，因此所有員工只要加入了質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃就能從中獲益?！痢零y行金融集團(tuán)是加拿大第一家引人如此創(chuàng)新的報(bào)酬制度的銀行。

4.質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施效果。

由于以下原因，包括：努力工作、外部良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，××銀行金融集團(tuán)在1998年創(chuàng)造了非常好的業(yè)績(jī)，打破了以往激勵(lì)計(jì)劃方案的報(bào)酬記錄?！痢零y行金融集團(tuán)公司在股權(quán)回報(bào)率和員工給予方面名列三甲之中;營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)量是歷史上最高的，客戶滿意度得分和前些年建立的基準(zhǔn)持平;在1998年，××銀行金融集團(tuán)公司計(jì)算質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃的業(yè)績(jī)是152%。這些強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)兌現(xiàn)了公司對(duì)股東和顧客創(chuàng)造價(jià)值的承諾，××銀行金融集團(tuán)公司對(duì)成功的關(guān)鍵因素――員工予以重大的獎(jiǎng)勵(lì)。

××銀行集團(tuán)制定的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃是個(gè)不錯(cuò)的方案。該方案制定了3個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)：

股權(quán)回報(bào)率――它決定著質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃基金的發(fā)放總額;。

營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)指標(biāo)――能與××銀行金融集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)相適應(yīng);。

第3個(gè)指標(biāo)――與對(duì)手相比的績(jī)效。因?yàn)榧幽么蟮慕鹑诜?wù)領(lǐng)域處于高度競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)之中，若只有內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)已沒(méi)有任何實(shí)際意義s財(cái)務(wù)、顧客滿意度、員工奉獻(xiàn)精神等相對(duì)于績(jī)效將給股東、顧客及員工帶來(lái)更大的價(jià)值。衡量員工的獻(xiàn)身精神、顧客滿意度及財(cái)務(wù)績(jī)效的優(yōu)勢(shì)在于：

(a)員工的高度責(zé)任感會(huì)直接轉(zhuǎn)化為顧客滿意度的提高。

(b)對(duì)服務(wù)滿意的顧客能與他們做更多的生意，同時(shí)還能吸引其他顧客。

(c)與現(xiàn)有顧客做更多的生意及吸引新客戶就能提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

(d)良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)可以使公司再投資于新技術(shù)、新服務(wù)、新工作領(lǐng)域，擁有更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)及更好的工作環(huán)境。

(e)那些有能力給顧客提供最好服務(wù)的員工及對(duì)工作滿意的員工有很高的責(zé)任。

人才激勵(lì)方案范本篇二

由于對(duì)自身的本質(zhì)特征認(rèn)識(shí)不清，中小企業(yè)在人才激勵(lì)方面存在很多誤區(qū)，下面筆者從指導(dǎo)思想、評(píng)估工具、激勵(lì)方式、實(shí)施策略四個(gè)方面對(duì)這些誤區(qū)進(jìn)行歸結(jié)：

其一，從指導(dǎo)思想來(lái)看，將“激勵(lì)”與“獎(jiǎng)勵(lì)”混為一談。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，激勵(lì)旨在通過(guò)調(diào)控員工未來(lái)的努力方向和努力程度來(lái)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，激勵(lì)應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何影響員工未來(lái)的工作行為，而不應(yīng)側(cè)重于對(duì)員工過(guò)去成績(jī)的獎(jiǎng)賞。但很多中小企業(yè)沒(méi)有吃透激勵(lì)的本質(zhì)，用“公平、公正”等這些衡量獎(jiǎng)勵(lì)制度科學(xué)性的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)公司的人才激勵(lì)工作，導(dǎo)致員工的注意力長(zhǎng)期停留在對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的斤斤計(jì)較上。這也是很多中小企業(yè)“長(zhǎng)不大”的根本原因之一。

其二，從評(píng)估工具來(lái)看，忽視崗位價(jià)值評(píng)估的適用條件。作為核算薪酬額度的標(biāo)尺，崗位價(jià)值評(píng)估工具被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。對(duì)于處在成熟期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，崗位內(nèi)容基本固化，用崗位價(jià)值來(lái)間接反映任職者的價(jià)值是妥當(dāng)?shù)?。但?duì)于處在成長(zhǎng)期的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，崗位內(nèi)容可謂變化莫測(cè)，且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，在這種情況下，崗位的價(jià)值與人的價(jià)值沒(méi)有嚴(yán)格意義上的對(duì)應(yīng)關(guān)系，生硬地套用崗位價(jià)值評(píng)估工具，不僅不能為制定合理的激勵(lì)制度提供參考，而且會(huì)抑制員工的潛能發(fā)揮。

其三，從激勵(lì)方式來(lái)看，導(dǎo)向不明，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)手段。激勵(lì)的效果不僅取決于激勵(lì)力度，更取決于激勵(lì)的方向。很多中小企業(yè)的人才激勵(lì)之所以無(wú)效，不是因?yàn)槠髽I(yè)投入的激勵(lì)基金太少，而是沒(méi)有明確的激勵(lì)方向。獎(jiǎng)金、提成等短期激勵(lì)工具只是對(duì)過(guò)去成績(jī)的一種認(rèn)可，飽含計(jì)劃性的長(zhǎng)期激勵(lì)才是指引員工工作方向的明燈，而對(duì)于很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期激勵(lì)可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業(yè)效力，也會(huì)因找不到明確的前進(jìn)方向而“只出勤不出力”。

其四，從實(shí)施策略來(lái)看，計(jì)劃性不足，監(jiān)控力度不夠。無(wú)論是短期激勵(lì)，還是長(zhǎng)期激勵(lì)，其發(fā)放時(shí)機(jī)、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放頻率都非常重要?？梢哉f(shuō)，人才激勵(lì)是一門(mén)非常強(qiáng)調(diào)規(guī)劃性和操作性的藝術(shù)。同樣的錢(qián)，不同的給法，其效果會(huì)天壤之別。對(duì)于很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往對(duì)工資額度、獎(jiǎng)金數(shù)量、提成點(diǎn)數(shù)非常關(guān)注，而忽視了對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和薪酬動(dòng)態(tài)管理的設(shè)計(jì)，導(dǎo)致激勵(lì)喪失了調(diào)控員工行為的功能。在監(jiān)督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會(huì)躺在低效的溫床上熟睡。

人才激勵(lì)方案范本篇三

b公司是一家中日合資整車制造企業(yè)。企業(yè)致力于中方汽車品牌中高級(jí)商務(wù)用車及延伸商品事業(yè)的發(fā)展，同時(shí)作為日資某汽車品牌在中國(guó)事業(yè)的主要擔(dān)當(dāng)者。

2.銷售工作特點(diǎn)。

全國(guó)各地開(kāi)設(shè)銷售辦事處，主要銷售管理人員由總部派出，銷售業(yè)務(wù)人員基本本地化。銷售人員的工作主要以辦事處為中心，開(kāi)拓及維護(hù)周邊汽車經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，培訓(xùn)、協(xié)助經(jīng)銷商銷售人員達(dá)成銷售任務(wù)。銷售工作具有明顯的團(tuán)隊(duì)性，公司下達(dá)銷售任務(wù)均以辦事處為單位。

3.銷售人員特點(diǎn)。

超過(guò)七成的銷售人員具有5年以上本公司汽車銷售工作經(jīng)驗(yàn)，司齡超過(guò)1年。多數(shù)銷售人員來(lái)自于公司制造一線的生產(chǎn)管理人員，他們對(duì)公司各型汽車的構(gòu)造、性能、特點(diǎn)都能夠做到如數(shù)家珍，汽車專業(yè)知識(shí)扎實(shí)。多數(shù)銷售人員雖僅擁有中專和大專學(xué)歷，但管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，具有很強(qiáng)的溝通、協(xié)調(diào)能力。

4.銷售人員需求分析。

辦事處主任：他們是公司的元老，擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，物質(zhì)回報(bào)也達(dá)到了較好的程度，希望獲得更多的退出回報(bào)。他們常年派駐到異地工作，很少與家人團(tuán)聚，期望更多假期或總部辦公時(shí)間。

業(yè)務(wù)員：他們具有5年左右的銷售工作經(jīng)驗(yàn)，能夠較獨(dú)立地完成渠道銷售工作。但他們對(duì)經(jīng)濟(jì)回報(bào)期望也逐步升高，他們不自然地與一線汽車品牌的渠道銷售人員收入進(jìn)行比較，有時(shí)心理會(huì)有很大落差，他們渴望公司給予銷售人員更多的激勵(lì)傾斜。

銷售人員薪酬=基本工資+業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金+年底超額完成獎(jiǎng)。

辦事處主任薪酬采用平衡計(jì)分卡的模式，將個(gè)人浮動(dòng)薪酬中的主要部分與銷售任務(wù)達(dá)成率(65%)、銷售利潤(rùn)達(dá)成率(2%)、應(yīng)收賬款回收率(1%)、網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)率(5%)等指標(biāo)掛鉤。

辦事處主任薪酬=基本工資(制度薪酬的6%)+季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(以制度薪酬的3%為基數(shù))+年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(以制度薪酬的1%為基數(shù))。

業(yè)務(wù)員浮動(dòng)薪酬中的主要部分與銷售任務(wù)達(dá)成和利潤(rùn)達(dá)成掛鉤。

業(yè)務(wù)員薪酬=基本工資(制度薪酬的5%)+月度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(4%)+年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(以制度薪酬的1%為基數(shù))。

(2)對(duì)于一線業(yè)務(wù)人員引入更具競(jìng)爭(zhēng)性的考核機(jī)制，多銷多得，當(dāng)月多銷當(dāng)月多得;。

(3)引入利潤(rùn)指標(biāo)(因素)，引導(dǎo)銷售人員對(duì)高利潤(rùn)產(chǎn)品的銷售;。

(5)提高超額獎(jiǎng)勵(lì)門(mén)檻，并將最終超額獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放與公司總體任務(wù)達(dá)成掛鉤，既便于公司控制成本實(shí)現(xiàn)承諾，又使得銷售人員能夠在現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上獲得合理的回報(bào)。

人才激勵(lì)方案范本篇四

在任何一個(gè)企業(yè)里，管理者都是下屬的鏡子?？梢哉f(shuō)，只要看一看這個(gè)企業(yè)的管理者是如何對(duì)待工作的，就可以了解整個(gè)企業(yè)成員的工作態(tài)度；要讓員工充滿激情地去工作，管理者就先要做出榜樣來(lái)。

1、領(lǐng)導(dǎo)是員工們的模仿對(duì)象。

2、激勵(lì)別人之前，先要激勵(lì)自己。

3、要讓下屬高效，自己不能低效。

4、塑造起自己精明強(qiáng)干的形象。

5、做到一馬當(dāng)先、身先士卒。

6、用自己的熱情引燃員工的熱情。

7、你們干不了的，讓我來(lái)。

8、把手“弄臟”，可以激勵(lì)每一個(gè)員工。

9、在員工當(dāng)中樹(shù)立起榜樣人物。

二、目標(biāo)激勵(lì)。

激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望。

人的行為都是由動(dòng)機(jī)引起的，并且都是指向一定的目標(biāo)的。這種動(dòng)機(jī)是行為的一種誘因，是行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力，對(duì)人的活動(dòng)起著強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。管理者通過(guò)設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，可以有效誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性。

10、讓員工對(duì)企業(yè)前途充滿信心。

11、用共同目標(biāo)引領(lǐng)全體員工。

12、把握“跳一跳，夠得著”的原則。

13、制定目標(biāo)時(shí)要做到具體而清晰。

14、要規(guī)劃出目標(biāo)的'實(shí)施步驟。

15、平衡長(zhǎng)期目標(biāo)和短期任務(wù)。

16、從個(gè)人目標(biāo)上升到共同目標(biāo)。

17、讓下屬參與目標(biāo)的制定工作。

18、避免“目標(biāo)置換”現(xiàn)象的發(fā)生。

三、授權(quán)激勵(lì)。

重任在肩的人更有積極性。

有效授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技巧。不管多能千的領(lǐng)導(dǎo)，也不可能把工作全部承攬過(guò)來(lái)，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長(zhǎng)過(guò)慢。通過(guò)授權(quán)，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發(fā)起下屬的積極性和主人翁精神。

19、不要成為公司里的“管家婆”

20、權(quán)力握在手中只是一件死物。

21、用“地位感”調(diào)動(dòng)員工的積極性。

22、“重要任務(wù)”更能激發(fā)起工作熱情。

23、準(zhǔn)備充分是有效授權(quán)的前提。

24、在授權(quán)的對(duì)象上要精挑細(xì)選。

25、看準(zhǔn)授權(quán)時(shí)機(jī)，選擇授權(quán)方法。

26、確保權(quán)與責(zé)的平衡與對(duì)等。

27、有效授權(quán)與合理控制相結(jié)合。

四、尊重激勵(lì)。

給人尊嚴(yán)遠(yuǎn)勝過(guò)給人金錢(qián)。

尊重是一種最人性化、最有效的激勵(lì)手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來(lái)激勵(lì)他們，其效果遠(yuǎn)比物質(zhì)上的激勵(lì)要來(lái)得更持久、更有效?？梢哉f(shuō)，尊重是激勵(lì)員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵(lì)手段都難以企及的。

28、尊重是有效的零成本激勵(lì)。

29、懂得尊重可得“圣賢歸”

30、對(duì)有真本事的大賢更要尊崇。

31、責(zé)難下屬時(shí)要懂得留點(diǎn)面子。

32、尊重每個(gè)人，即使他地位卑微。

33、不妨用請(qǐng)求的語(yǔ)氣下命令。

34、越是地位高，越是不能狂傲自大。

35、不要叱責(zé)，也不要質(zhì)問(wèn)。

36、不要總是端著一副官架子。

37、尊重個(gè)性即是保護(hù)創(chuàng)造性。

38、尊重下屬的個(gè)人愛(ài)好和興趣。

五、溝通激勵(lì)。

下屬的干勁是“談”出來(lái)的。

管理者與下屬保持良好的關(guān)系，對(duì)于調(diào)動(dòng)下屬的熱情，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)積極工作有著特別的作用。而建立這種良好的上下級(jí)關(guān)系的前提，也是最重要的一點(diǎn)，就是有效的溝通。

39、溝通是激勵(lì)員工熱情的法寶。

30、溝通帶來(lái)理解，理解帶來(lái)合作。

41、建立完善的內(nèi)部溝通機(jī)制。

42、消除溝通障礙，確保信息共享。

43、善于尋找溝通的“切入點(diǎn)”

44、與員工順暢溝通的七個(gè)步驟。

45、與下屬談話要注意先“暖身”

46、溝通的重點(diǎn)不是說(shuō)，而是聽(tīng)。

47、正確對(duì)待并妥善處理抱怨。

48、引導(dǎo)部屬之間展開(kāi)充分溝通。

六、信任激勵(lì)。

誘導(dǎo)他人意志行為的良方。

49、信任是啟動(dòng)積極性的引擎。

50、用人不疑是馭人的基本方法。

51、對(duì)業(yè)務(wù)骨干更要充分信賴。

52、信任年輕人，開(kāi)辟新天地。

53、切斷自己懷疑下屬的后路。

54、向下屬表達(dá)信任的14種方法。

55、用人不疑也可以做點(diǎn)表面文章。

56、既要信任，也要激起其自信。

七、寬容激勵(lì)。

胸懷寬廣會(huì)讓人甘心效力。

寬容是一種管理藝術(shù)，也是激勵(lì)員工的一種有效方式。管理者的寬容品質(zhì)不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動(dòng)員工積極性的鑰匙，激勵(lì)員工自省、自律、自強(qiáng)，讓他們?cè)诟袆?dòng)之中甘心情愿地為企業(yè)效力。

57、寬宏大量是做領(lǐng)導(dǎo)的前提。

58、寬容是一種重要的激勵(lì)方式。

59、原諒別人就是在為自己鋪路。

60、給犯錯(cuò)誤的下屬一個(gè)改正的機(jī)會(huì)。

61、得理而饒人更易征服下屬。

62、對(duì)下屬的冒犯不妨裝裝“糊涂”

63、善待“異己”可迅速“收攏”人心。

64、容許失敗就等于鼓勵(lì)創(chuàng)新。

65、要能容人之短、用人所長(zhǎng)。

66、敢于容人之長(zhǎng)更顯得自己高明。

八、贊美激勵(lì)。

效果奇特的零成本激勵(lì)法。

人都有做個(gè)“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效而且不可思議的推動(dòng)力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發(fā)人對(duì)事物的熱情。用贊美的方式激勵(lì)員工，管理者所能得到的將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地大于付出。

67、最讓人心動(dòng)的激勵(lì)是贊美。

68、“高帽子”即使不真也照樣塑造人。

69、用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點(diǎn)。

70、懂得感恩才能在小事上發(fā)現(xiàn)美。

71、擺脫偏見(jiàn)，使稱贊公平公正。

72、贊美到點(diǎn)上才會(huì)有良好的效果。

73、當(dāng)眾贊美下屬時(shí)要注意方式。

74、對(duì)新老員工的贊美要有區(qū)別。

九、情感激勵(lì)。

讓下屬在感動(dòng)中奮力打拼。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能否成功，不在于有沒(méi)有人為你打拼，而在于有沒(méi)有人心甘情愿地為你打拼。須知，讓人生死相許的不是金錢(qián)和地位，而是一個(gè)情字。一個(gè)關(guān)切的舉動(dòng)、幾句動(dòng)情的話語(yǔ)、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。

75、感情如柔水，卻能無(wú)堅(jiān)不摧。

76、征服了“心”就能控制住“身”

77、你要“夠意思”，別人才能“夠意思”

78、“知遇之恩”也是可以制造的。

79、替下屬撐腰，他就會(huì)更加忠心。

80、不可放過(guò)雪中送炭的機(jī)會(huì)。

81、樂(lè)于主動(dòng)提攜“看好”的下屬。

82、付出一點(diǎn)感情，注意一些小事。

83、將關(guān)愛(ài)之情帶到下屬的家中。

十、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。

增強(qiáng)組織活力的無(wú)形按鈕。

人都有爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理。在企業(yè)內(nèi)部建立良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，是一種積極的、健康的、向上的引導(dǎo)和激勵(lì)。管理者擺一個(gè)擂臺(tái)，讓下屬分別上臺(tái)較量，能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)意識(shí)，全面地提高組織活力。

84、競(jìng)爭(zhēng)能快速高效地激發(fā)士氣。

85、不妨偶爾在工作中打個(gè)賭。

86、讓員工永遠(yuǎn)處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

87、建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

88、活力與創(chuàng)造力是淘汰出來(lái)的。

89、用“魚(yú)占魚(yú)式”人物制造危機(jī)感。

90、用“危機(jī)”激活團(tuán)隊(duì)的潛力。

91、引導(dǎo)良性競(jìng)爭(zhēng)，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)。

十一、文化激勵(lì)。

用企業(yè)文化熏陶出好員工。

企業(yè)文化是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。它對(duì)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、行為有導(dǎo)向功能，能有效地提高企業(yè)生產(chǎn)效率，對(duì)企業(yè)的個(gè)體也有強(qiáng)大的凝聚功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以改善員工的精神狀態(tài)，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽(yù)感的優(yōu)秀員工。

92、企業(yè)文化具有明確的激勵(lì)指向。

93、企業(yè)文化是長(zhǎng)久而深層次的激勵(lì)。

94、企業(yè)文化也是員工的一種待遇。

95、用正確的企業(yè)文化提升戰(zhàn)斗力。

96、用企業(yè)價(jià)值觀同化全體員工。

97、激勵(lì)型組織文化應(yīng)具備的特點(diǎn)。

98、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)培育強(qiáng)有力的文化。

99、用良好的環(huán)境體現(xiàn)企業(yè)文化。

十二、懲戒激勵(lì)。

懲戒的作用不僅在于教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過(guò)適度的外在壓力使他們產(chǎn)生趨避意識(shí)。懲戒雖然是一種反面的激勵(lì)，但卻不得不為之。因?yàn)?，“懷柔”并不能解決所有問(wèn)題。

100、沒(méi)有規(guī)矩也就不會(huì)成方圓。

101、隨和并非任何時(shí)候都有意義。

102、適時(shí)責(zé)懲以表明原則立場(chǎng)。

103、堅(jiān)持“誅罰不避親戚”的原則。

104、對(duì)于奸邪者要做到除惡必盡。

105、實(shí)施懲罰時(shí)不要打擊面過(guò)大。

106、懲罰要把握時(shí)機(jī)、注意方式。

107、懲罰與“懷柔”相結(jié)合更具激勵(lì)效果。

108、少一點(diǎn)懲罰，多一些鼓勵(lì)。

人才激勵(lì)方案范本篇五

劉備自信他與曹操不同在于：“操以急，吾以寬，操以暴，吾以仁，操以譎，吾以忠，每與操反，事乃可成?！?/p>

至于東吳孫權(quán)，則因襲父兄的基業(yè)，占據(jù)江東六郡八十一州，基業(yè)穩(wěn)固。他手下雖然多是跟隨其父兄的舊臣，但善于從舊臣的子弟中選拔和培育人才。

雖然延攬和駕馭人才的手段各有不同，但是作為人才戰(zhàn)略家，他們有一個(gè)共同點(diǎn)就是：攻心為上，即抓住人的心理，則不難延攬和留住他們。無(wú)論是以財(cái)帛美色動(dòng)人心，還是以寬仁有度得人心，或是以授權(quán)倚重?cái)埲诵?，殊途同歸，總之不僅要求人才盡力，還要盡心。

摘自《回歸人本：中國(guó)本土企業(yè)人力資源管理攻堅(jiān)歷程》。

人才激勵(lì)方案范本篇六

引言：對(duì)于銀行來(lái)講，人力資源管理配置工作應(yīng)與建立健全企業(yè)文化管理、加強(qiáng)人才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)、激勵(lì)以及有效的配置緊密配合，才能使商業(yè)銀行得到正確的運(yùn)轉(zhuǎn)。

人力資本是商業(yè)銀行運(yùn)行中最為活躍的要素，人力資源的管理配置問(wèn)題關(guān)系著銀行經(jīng)濟(jì)利益的提高。就目前情況來(lái)看，我國(guó)的商業(yè)銀行在人力資源管理配置方法存在一些問(wèn)題，導(dǎo)致商業(yè)銀行的整體競(jìng)爭(zhēng)力不足，限制了商業(yè)銀行整體發(fā)展。在這樣的情況下，筆者選擇商業(yè)銀行的人力資源管理配置對(duì)策作為研究對(duì)象是有一定的教育意義的。

1.加強(qiáng)銀行企業(yè)文化的有效建立。

企業(yè)文化的建立，對(duì)于商業(yè)銀行人力資源管理配置工作有著重要的影響。商業(yè)銀行具有良好的整體文化，是企業(yè)得以長(zhǎng)久發(fā)展的重要保證。人力資源管理的重要環(huán)節(jié)就是用制度支持企業(yè)文化的管理。在商業(yè)銀行形成正確的文化意識(shí)，尊重每一位員工的權(quán)利與需求，使員工的切身利益得到保證，提高員工對(duì)于企業(yè)的滿意程度。當(dāng)員工認(rèn)可企業(yè)文化之后，才能使工作積極性與工作熱情得到調(diào)動(dòng)，促進(jìn)員工職業(yè)生涯與企業(yè)的共同發(fā)展。商業(yè)銀行要為工作人員創(chuàng)設(shè)一個(gè)良好的工作氛圍，使銀行與工作人員互相影響，互相依存。銀行要利用良好的待遇留住人才，更要用情感留住人才。另外，商業(yè)銀行要進(jìn)行人力資源的有效配置，需要對(duì)人力資源管理基礎(chǔ)進(jìn)行加強(qiáng)，針對(duì)每一位員工的工作能力進(jìn)行合理崗位的安排。商業(yè)銀行需要靈活運(yùn)用競(jìng)聘制和選拔制來(lái)激發(fā)工作人員的競(jìng)爭(zhēng)力，使每一位員工都有可能成長(zhǎng)為銀行的干部級(jí)員工，給員工競(jìng)爭(zhēng)和晉升的機(jī)會(huì)。某商業(yè)銀行曾推出過(guò)員工等級(jí)序列管理模式，本意是為了給每一個(gè)員工創(chuàng)造逐級(jí)晉升的機(jī)會(huì)，但是，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，大量員工在制度實(shí)施之日起，就已經(jīng)達(dá)到本序列的封頂職等，此后長(zhǎng)期無(wú)法晉升，極大地影響了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可和工作積極性。因此，商業(yè)銀行人力資源管理者們?cè)谶M(jìn)行人力資源的配置時(shí)，要考慮到制度文化對(duì)于商業(yè)銀行發(fā)展的指向性作用，在市場(chǎng)的引導(dǎo)下不斷完善人力資源管理配置工作。

2.加強(qiáng)銀行人才開(kāi)發(fā)工作。

商業(yè)銀行的人力資源管理者要加強(qiáng)以人為本人力資源管理理念的建立，加強(qiáng)人力資源管理目標(biāo)的制度。更要注重起人力資源管理策略的制度，加強(qiáng)對(duì)人才的分類與分層，建立起正規(guī)的商業(yè)銀行人力管理庫(kù)，使商業(yè)銀行內(nèi)部的人才得到適當(dāng)?shù)乩谩Ｈ肆Y源管理者要加強(qiáng)人才開(kāi)發(fā)的力度，對(duì)管理性人才與技術(shù)性人才進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，使人才的發(fā)展目標(biāo)與銀行的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)。商業(yè)銀行要對(duì)工作人員的眼界進(jìn)行擴(kuò)展，加強(qiáng)工作人員個(gè)人能力的提高，使創(chuàng)新精神融入到工作人員的工作精神當(dāng)中去。人力資源管理者在進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)時(shí)，要對(duì)培訓(xùn)的目標(biāo)進(jìn)行明確，加強(qiáng)工作人員競(jìng)爭(zhēng)能力與綜合實(shí)力的提高。在人力資源培訓(xùn)的內(nèi)容方向，管理者要對(duì)人力資本的能力現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從商業(yè)銀行發(fā)展的需求出發(fā)，利用具有針對(duì)性與實(shí)用性的培訓(xùn)內(nèi)容，加強(qiáng)人力資源工作水準(zhǔn)的提高。人力資源的開(kāi)發(fā)者還要對(duì)人力資源的培訓(xùn)方法進(jìn)行多元化升級(jí)，使工作人員參與培訓(xùn)活動(dòng)的積極性得到提高。商業(yè)銀行還要對(duì)人力資源管理配置工作進(jìn)行配合，建立起嚴(yán)格的培訓(xùn)考核制度，使人力資源培訓(xùn)真正服務(wù)于人力資源管理配置水平的提高。

3.加強(qiáng)人力資源激勵(lì)制度的建立。

人力資源管理配置效率的提高，很大程度上取決于商業(yè)銀行工作人員對(duì)于管理與配置工作的.配合度。利用人力資源激勵(lì)制度的建立，激發(fā)銀行商業(yè)員工的工作積極性與自我提高積極性，可以使商業(yè)銀行人力資源管理配置工作水平得到提高。人力資源管理者要加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立，使每一位商業(yè)銀行員工的工作業(yè)績(jī)得到公平合理的體現(xiàn)，使員工的真實(shí)工作業(yè)績(jī)成為其職務(wù)提升與績(jī)效提升的重要標(biāo)準(zhǔn)。商業(yè)銀行要加強(qiáng)與市場(chǎng)發(fā)展的同步性，利用行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的薪酬體系，滿足員工對(duì)個(gè)人利益的追求，加強(qiáng)商業(yè)銀行內(nèi)部的公平性與崗位競(jìng)爭(zhēng)性。當(dāng)一個(gè)合理的人力資源激勵(lì)制度得以建立，工作人員可以明確自己的工作目標(biāo)，為了追求自己的個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益以及銀行的整體利益，而進(jìn)行自我提高，提高工作效率與質(zhì)量。這樣一來(lái)，商業(yè)銀行的人力資源管理配置水平也得到了提高。

4.結(jié)語(yǔ)。

綜上所述，商業(yè)銀行的良好發(fā)展，需要有效的人力資源管理配置工作的配合。筆者從商業(yè)銀行的人力資源管理配置需求出發(fā)，進(jìn)行了人力資源管理配置方法的發(fā)析。希望銀行可以利用人力資源管理配置水平的提高服務(wù)于自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的提高。

參考文獻(xiàn)：

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人才激勵(lì)方案范本篇七

到了飯點(diǎn)，不想aa制，也不想讓一個(gè)人請(qǐng)客，你會(huì)怎么做，才能皆大歡喜呢？喜歡斗地主的應(yīng)該都有過(guò)這樣的經(jīng)歷：下班了，幾個(gè)人玩幾把斗地主，飯錢(qián)很快就湊夠了。

為什么這樣的模式得到大家一致的認(rèn)可？這是對(duì)人心理的微妙把控，如同激勵(lì)一樣，說(shuō)到底是借力。失敗的領(lǐng)導(dǎo)者以一己之力解決問(wèn)題，成功的領(lǐng)導(dǎo)者用眾人之力解決問(wèn)題。

作為運(yùn)動(dòng)服裝代理企業(yè)，應(yīng)該是年輕人的天下，有著特有的朝氣，喜歡挑戰(zhàn)自我，勇于超越自我，這應(yīng)該是運(yùn)動(dòng)類企業(yè)應(yīng)有的企業(yè)文化和工作氛圍。

業(yè)績(jī)pk做的好了，可以激發(fā)年輕人的好勝心，對(duì)公司營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍很有幫助，但如果流于形式，則會(huì)成為員工的包袱，不但影響公司業(yè)績(jī)還會(huì)影響人員的穩(wěn)定性。

pk是一個(gè)借力的過(guò)程，只有越來(lái)越多的人心甘情愿借力給你，你的業(yè)績(jī)才能增長(zhǎng)。pk看似是業(yè)績(jī)的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)，pk的本質(zhì)就是pk出大家的野心、夢(mèng)想、欲望和狀態(tài)。這樣的隊(duì)伍才是一支虎狼之師。

如果公司以前沒(méi)有進(jìn)行過(guò)業(yè)績(jī)pk，前期可以先進(jìn)行試點(diǎn)，在部分人中進(jìn)行pk，pk需要注意以下幾點(diǎn)：

2、盡量選一些實(shí)力相當(dāng)?shù)膮^(qū)和業(yè)務(wù)員，要有足夠的懸念，才能吸引更多人參與；如果一邊倒的'pk，兩次以后，就沒(méi)人愿意參與了，保持微妙的平衡很重要。

3、pk金額設(shè)置要合理，如果是一般業(yè)務(wù)員，200左右的pk金額就可以了，多了就是一種負(fù)擔(dān)，主管可適當(dāng)高一些。

4、pk周期的把握，pk周期不易過(guò)長(zhǎng)，過(guò)長(zhǎng)則pk的激勵(lì)作用無(wú)法持續(xù)，周期也不易過(guò)短，太頻繁會(huì)消磨pk的激勵(lì)效果，適度pk方為上策。

5、pk必須有一個(gè)善于掌控現(xiàn)場(chǎng)氣氛和節(jié)奏的主持人，并將pk形成自己獨(dú)有的特色。記得以前我們會(huì)問(wèn)員工四個(gè)問(wèn)題：

你的夢(mèng)想是什么？

你現(xiàn)在離你的夢(mèng)想有多遠(yuǎn)？

為了夢(mèng)想你準(zhǔn)備努多大的力？

需要我們?yōu)槟闾峁┦裁矗?/p>

pk其實(shí)也是一個(gè)借花獻(xiàn)佛，這樣的事做一次兩次可以，但一直這樣顯然不會(huì)讓人接受。如何讓pk常態(tài)化呢。我們可以把pk看做一個(gè)目標(biāo)責(zé)任保證書(shū)，只是保證的對(duì)象從企業(yè)變成了pk的對(duì)手；pk獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)方由企業(yè)變成了失敗一方。

pk類似于打牌，過(guò)一段時(shí)間大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，pk來(lái)pk去，幾乎沒(méi)什么額外收入，這時(shí)候pk的熱度就會(huì)消退。因此，一味的借花獻(xiàn)佛并不可取，還是必須將pk與精神激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)想結(jié)合，將pk與獨(dú)有的企業(yè)文化相結(jié)合。如一句“我相信你能做到”比“你必須做到”多了信任在里面，讓員工能感受到被尊重，這樣才會(huì)產(chǎn)生高度的責(zé)任感、使命感。

pk的優(yōu)勢(shì)很明顯，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍，帶動(dòng)整體業(yè)績(jī)發(fā)展，特別是將pk與一些精神激勵(lì)如優(yōu)秀員工股、最佳進(jìn)步獎(jiǎng)等相結(jié)合的時(shí)候，pk顯得更有權(quán)威性。這樣的結(jié)果是最理想的，不僅得到了物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)通過(guò)pk讓精神激勵(lì)顯得更容易得到大家認(rèn)可。

pk的局限性在于，無(wú)法更大范圍的推廣，想象一下，千人pk會(huì)是一個(gè)什么場(chǎng)面，是壯觀還是混亂？一般百人以內(nèi)的團(tuán)隊(duì)適合pk。另外，pk不適合很長(zhǎng)期的進(jìn)行，時(shí)間長(zhǎng)了，大家對(duì)各自的業(yè)務(wù)能力都有了比較明顯的了解，再pk就不那么積極，pk的作用也很有限了。

因此，想通過(guò)pk零成本激勵(lì)，短期效果應(yīng)該還算不錯(cuò)，但如果一味地依賴pk去激勵(lì)大家，最終將應(yīng)了。

人才激勵(lì)方案范本篇八

三國(guó)時(shí)代人才風(fēng)景蔚為壯觀，不但因?yàn)槿瞬疟姸?，各擅專長(zhǎng)，還因?yàn)槿瞬诺木酆吓c流動(dòng)，成為一個(gè)動(dòng)蕩時(shí)代特有的現(xiàn)象，在那個(gè)時(shí)候，群雄千方百計(jì)地在發(fā)掘人才，可說(shuō)是搜羅將盡，被埋沒(méi)的不多。同時(shí)在諸侯并吞的過(guò)程中，雄才大略者不僅注重于土地的得失，更看重于人才的得失。在亂世中，使用人才的前提在于延攬人才，延攬人才是攻心為上。

用人的謀略之一――以退為進(jìn)，以柔克剛。劉備不比曹操，未得西川前轉(zhuǎn)戰(zhàn)南北，無(wú)尺寸之地，因此無(wú)法采用曹操封官爵、賜金銀的結(jié)恩術(shù)。既然無(wú)恩可結(jié)，劉備就以退為進(jìn)，故意以反話相激，以待臣下自行表白。

劉備一紙書(shū)信便使曹操百般示恩以結(jié)關(guān)羽之心的用心落空，可謂以柔克剛。這封書(shū)信既責(zé)以大義，又不惜一死以全關(guān)羽功名，深沉而激烈，可謂已達(dá)“以退為進(jìn)”的藝術(shù)巔峰。

劉備“以退為進(jìn)”這一攻心術(shù)之所以利害，是因?yàn)閯渌弥舜蠖嗍钦佌伨?。君子可欺之以義，而小人毫無(wú)羞恥之心，激憤之義，若對(duì)小人以退為進(jìn)，他只會(huì)得寸進(jìn)尺。故而“以退為進(jìn)”必須看清對(duì)象。

人才激勵(lì)方案范本篇九

1.店里兩個(gè)月總業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)額：

保底業(yè)績(jī)：60萬(wàn)目標(biāo)業(yè)績(jī)：80萬(wàn)超標(biāo)業(yè)績(jī)：100萬(wàn)。

[/b]。

累計(jì)兩個(gè)月內(nèi)總業(yè)績(jī)pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個(gè)員工都要參加，店pk時(shí)根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績(jī)，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績(jī)并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績(jī)的店。如果雙方都完成保底業(yè)績(jī)以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費(fèi)。

店長(zhǎng)預(yù)付：300。

顧問(wèn)主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200。

美容顧問(wèn)預(yù)付：100。

美容師和行政等人員各50。

輸了的店在員工大會(huì)上，店長(zhǎng)給贏了的店送獎(jiǎng)杯。給贏了的店長(zhǎng)鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。

2、a店顧問(wèn)與b店顧問(wèn)pk,業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)顧問(wèn)能力的設(shè)定。

a顧問(wèn)與b顧問(wèn)pk。

保底業(yè)績(jī)：12萬(wàn)。

目標(biāo)業(yè)績(jī)：16萬(wàn)。

超標(biāo)業(yè)績(jī)：20萬(wàn)。

如果兩個(gè)顧問(wèn)都未完成保底業(yè)績(jī)，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績(jī)公司獎(jiǎng)勵(lì)100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績(jī)公司獎(jiǎng)勵(lì)20xx。如果兩人pk時(shí)。輸了的顧問(wèn)在員工大會(huì)上給贏了的顧問(wèn)送鮮花。并給贏了顧問(wèn)鞠躬。

1.每個(gè)店或顧問(wèn)個(gè)人，店長(zhǎng)個(gè)人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績(jī)，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問(wèn)，店長(zhǎng)自己?jiǎn)为?dú)壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問(wèn)或店主押寶金額分為：

20xx，300元，500元。將壓寶的錢(qián)交到公司，如果輸了錢(qián)就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的.錢(qián)退還。如果完成所壓的任務(wù)返還押寶的錢(qián)，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢(qián)。

2.店內(nèi)全體員工一起壓寶任務(wù)返獎(jiǎng)金。

a.保底任務(wù)：壓1000元，還500元。

b.目標(biāo)任務(wù)：壓1500元，還1000元。

c.超標(biāo)任務(wù)：壓20xx元，還20xx元。

3.顧問(wèn)與店長(zhǎng)分別押寶返獎(jiǎng)金：

a.保底任務(wù)：壓20xx，返100元。

b.目標(biāo)任務(wù)：壓300元，返20xx。

c.超標(biāo)任務(wù)：壓500元，返500元。

保底任務(wù)：完成5人做檢測(cè)，每一個(gè)獎(jiǎng)50元，共獎(jiǎng)金250元。

目標(biāo)任務(wù)：完成10人做檢測(cè)，每一個(gè)獎(jiǎng)100元，共獎(jiǎng)金1000元。

超標(biāo)任務(wù)：完成15人做檢測(cè)，每一個(gè)獎(jiǎng)300元，共獎(jiǎng)金4500元。

a組五人:。

b組五人：

保底任務(wù)：25人檢測(cè)。

目標(biāo)任務(wù)：50人檢測(cè)。

超標(biāo)任務(wù)：100人檢測(cè)。

每個(gè)小組由主管帶一個(gè)組，與另外一個(gè)組pk。如果小組沒(méi)有完成保底任務(wù)，要向另外一組捐款20xx。同時(shí)由輸了一方的組長(zhǎng)給贏了一方的組長(zhǎng)獻(xiàn)鮮花和送獎(jiǎng)杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)任務(wù)公司額外獎(jiǎng)勵(lì)小組100元。如達(dá)到超標(biāo)任務(wù)公司獎(jiǎng)勵(lì)20xx。

1.每個(gè)小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績(jī)，壓寶金額分別為。

20xx，300元，500元。將壓寶的錢(qián)交到公司，如果輸了錢(qián)就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢(qián)退還。如果完成所壓的任務(wù)返還押寶的錢(qián)，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢(qián)。

2.壓寶任務(wù)返獎(jiǎng)金。

d.保底任務(wù)：壓20xx，還100元。

e.目標(biāo)任務(wù)：壓300元，還300元。

f.超標(biāo)任務(wù)：壓500元，還600元。

人才激勵(lì)方案范本篇十

零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰成敗很大程度上取決于它的客戶服務(wù)水平，而這些企業(yè)的服務(wù)員收入?yún)s是最低的，流動(dòng)性也最大。許多以服務(wù)為主的企業(yè)都以削減員工的福利待遇來(lái)壓縮經(jīng)營(yíng)成本，以謀求短期的利潤(rùn)，而這無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部凝聚力的下降，人員的流動(dòng)，從而伴隨的是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的下降，從長(zhǎng)期來(lái)講，這會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)的品牌聲譽(yù)。

星巴克意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性，它認(rèn)為，星巴克的成功主要是依靠顧客在店內(nèi)有非常良好的消費(fèi)體驗(yàn)，而這意味著店員必須非常熟悉公司的所有產(chǎn)品，并能夠熱誠(chéng)地向顧客傳遞公司的咖啡文化，并且有足夠的技能和個(gè)性提供一致的令人愉快的服務(wù)。因此，增進(jìn)管理層和雇員之間的信任關(guān)系，以吸引和激勵(lì)那些努力工作并有優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)的員工顯的尤為重要。

為此，星巴克開(kāi)創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來(lái)用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)。并于1988年下半年實(shí)施了為臨時(shí)工提供完善的醫(yī)療保健的政策。該政策規(guī)定所有每周工作20個(gè)小時(shí)以上的兼職雇員都有權(quán)利享有和全職員工一樣的商業(yè)保險(xiǎn)，與此同時(shí)每位員工可獲得由星巴克提供75％的醫(yī)療費(fèi)用。隨著該項(xiàng)福利的發(fā)展，公司所提供的醫(yī)療費(fèi)用范疇也不斷增加，覆蓋了預(yù)防性醫(yī)療、健康咨詢，牙齒、眼睛、精神治療等各個(gè)醫(yī)療保健領(lǐng)域。實(shí)際上，由于星巴克的員工大都比較年輕，身體也都比較健康，公司在這項(xiàng)醫(yī)療保險(xiǎn)上的實(shí)際支出并不高，但這份投資，很快得到了巨大的回報(bào)。星巴克吸引了好的員工，并使他們留得更長(zhǎng)久。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，激勵(lì)制度是多樣的，而各種激勵(lì)制度間存在著有機(jī)聯(lián)系，因此應(yīng)靈活運(yùn)用各種激勵(lì)方式，形成合理化組合顯得尤為重要，而星巴克正是意識(shí)到了這一點(diǎn)。在星巴克公司，員工不叫“員工”，而是被稱作“合伙人”。這不是一種文字游戲，而是有著實(shí)在、實(shí)惠而又豐富多彩的股票期權(quán)計(jì)劃為支撐的戰(zhàn)略安排。在這種安排之下，每一個(gè)員工都有機(jī)會(huì)成為星巴克的股東，因此被稱為“合伙人”。

股票投資計(jì)劃。星巴克在為所有的員工提供工資福利制度的基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步開(kāi)始股權(quán)認(rèn)購(gòu)計(jì)劃，使每個(gè)員工都持股，都成為公司的合伙人，以將每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)。根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，在每個(gè)申購(gòu)季開(kāi)始之前，凡是被星巴克連續(xù)雇傭90天以上，且每周的工作時(shí)間不少于20小時(shí)的員工，都有機(jī)會(huì)以抵扣部分薪水的方式或折扣價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司的股票。在申購(gòu)即將開(kāi)始前，公司會(huì)將申購(gòu)資料郵寄到雇員家里，每個(gè)員工的申購(gòu)資金限額為其基礎(chǔ)薪酬的1%—10%。而在每個(gè)季度結(jié)束后，公司會(huì)選擇一個(gè)較低的星巴克股票公開(kāi)市場(chǎng)價(jià)格，將員工所抵扣的工資以低于市場(chǎng)價(jià)15%的折扣購(gòu)買(mǎi)，即以“八五折”的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)。

咖啡豆期權(quán)計(jì)劃。在股票期權(quán)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，星巴克公司有進(jìn)一步推出了咖啡豆期權(quán)計(jì)劃。而該計(jì)劃與之前的股票投資計(jì)劃相比，賦予了更多員工購(gòu)買(mǎi)并擁有星巴克股票的權(quán)利，目的是使員工充分分享公司的經(jīng)營(yíng)成果。該計(jì)劃規(guī)定自每年4月1日起至財(cái)政年度結(jié)束，或者自每個(gè)財(cái)政年度開(kāi)始至次年的3月31日，或者自4月1日開(kāi)始至該計(jì)劃當(dāng)年被正式執(zhí)行之前，連續(xù)被星巴克雇傭且被支付了不少于500個(gè)小時(shí)的工資的員工，都有權(quán)利享受該計(jì)劃。主管及以上職位的人員不參加“咖啡豆”期權(quán)計(jì)劃，但可以參加專門(mén)針對(duì)“關(guān)鍵員工”的股票期權(quán)計(jì)劃。

股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。在綜合考慮公司年度業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，公司董事會(huì)每年會(huì)考慮給予符合條件的人員一定的股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)。員工個(gè)人應(yīng)獲得的股票期權(quán)數(shù)量由以下三個(gè)主要因素決定：當(dāng)年（財(cái)政年度）的經(jīng)營(yíng)狀況及收益率；個(gè)人在該財(cái)政年度的基礎(chǔ)薪酬；股票的預(yù)購(gòu)價(jià)格或公司允諾的價(jià)格。公司的股票期權(quán)待權(quán)期為5年，任何滿足條件的合伙人都可按照股票購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃購(gòu)買(mǎi)股票，合伙人購(gòu)買(mǎi)股票時(shí)可以通過(guò)薪水折扣獲得15%的優(yōu)惠，這樣只要股票上漲，股票期權(quán)就越來(lái)越值錢(qián)。

隨著國(guó)際市場(chǎng)的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已逐漸演化成人才層面的競(jìng)爭(zhēng)，有效利用人才、留住人才、激勵(lì)人才是使企業(yè)能在長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展中勝出的關(guān)鍵因素，而星巴克正是抓住了這一點(diǎn)，通過(guò)有效的獎(jiǎng)勵(lì)政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵(lì)員工們自強(qiáng)、交流和合作。

餐飲業(yè)本是一個(gè)人員流失率很高的一個(gè)行業(yè)，而星巴克卻通過(guò)福利制度，促使員工愿意留下。并且，通過(guò)全面的福利保障，讓員工喜歡星巴克，同時(shí)在服務(wù)的過(guò)程中的精神面貌得到了很大的改變，更加盡心盡責(zé)，提高服務(wù)質(zhì)量。星巴克的福利投資很快就取得了巨大的回報(bào)，為星巴克的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

薪酬分配的原則就是要將企業(yè)的效益與個(gè)人的效益緊密結(jié)合在一起，因此在制度設(shè)計(jì)時(shí)，就必須要注意其內(nèi)外結(jié)合，做到崗酬契合，績(jī)效與薪資符合，體現(xiàn)努力創(chuàng)造績(jī)效才會(huì)拿到更多的報(bào)酬的真理。如：星巴克在豐富的股票期權(quán)計(jì)劃方面，則既是對(duì)員工基礎(chǔ)薪酬的有益補(bǔ)充，是對(duì)長(zhǎng)期為公司服務(wù)并做出相應(yīng)成績(jī)的員工的獎(jiǎng)勵(lì)，又巧妙地將員工的利益和企業(yè)的利益結(jié)合在了一起，充分發(fā)揮了員工激勵(lì)組合效用。星巴克這種通過(guò)主動(dòng)與員工建立“利益共同體”的方式，讓員工從工作中得到樂(lè)趣，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，并進(jìn)一步滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。

人才激勵(lì)方案范本篇十一

如何在工作中滿足員工需求、調(diào)動(dòng)員工積極性以提高員工滿意度，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的雙贏是開(kāi)發(fā)人力資源的最高層次目標(biāo)。

1、物質(zhì)激勵(lì)。

（1）薪酬福利：

（2）津貼：

（3）年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：

2、精神激勵(lì)。

（1）關(guān)心激勵(lì)：

（2）榮譽(yù)激勵(lì)：

3、目標(biāo)激勵(lì)。

4、創(chuàng)新激勵(lì)。

5、員工發(fā)展激勵(lì)。

（1）晉升激勵(lì)。

（2）培訓(xùn)激勵(lì)。

6、參與激勵(lì)：

7、股權(quán)激勵(lì)(待定)。

8、負(fù)激勵(lì)（競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)）。

年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：年度評(píng)比公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、管理業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。

創(chuàng)新激勵(lì)：流程改進(jìn)、工藝提升、節(jié)約。

參與激勵(lì)：?jiǎn)T工調(diào)查、參與公司政策和活動(dòng)的決策。

股權(quán)激勵(lì)：可采用虛擬股權(quán)的方式。

4.1.1關(guān)心激勵(lì)----員工結(jié)婚。

適用對(duì)象：入職滿一年的員工結(jié)婚。

措施：公司派人到婚禮現(xiàn)場(chǎng)表示祝賀，并代表公司帶結(jié)婚禮金200元（隨時(shí)間變化，取基本值）。公司當(dāng)月內(nèi)刊刊登婚禮照片、發(fā)表祝福信息。

4.1.2關(guān)心激勵(lì)----至親去世。

適用對(duì)象：入職滿一年的員工至親去世（配偶或2代以內(nèi)直系親屬）。

措施：公司派人到喪禮現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行吊唁，并代表公司帶吊唁金100元（隨時(shí)間變化，取基本值）。關(guān)懷詢問(wèn)有無(wú)需要公司幫助的事情。

4.1.3關(guān)心激勵(lì)----生病慰問(wèn)。

適用對(duì)象：所有公司入職員工生病請(qǐng)假超過(guò)7天的。

措施：公司派人到病房或家里進(jìn)行慰問(wèn)，了解病情，告知員工安心養(yǎng)病，并代表公司采買(mǎi)慰問(wèn)品（價(jià)值50元，隨具體情況適時(shí)調(diào)整）。

4.1.4關(guān)心激勵(lì)----員工生日。

適用對(duì)象：入職滿半年的員工。

措施：公司為員工準(zhǔn)備生日蛋糕并在當(dāng)天晨會(huì)部門(mén)小范圍內(nèi)為員工唱生日快樂(lè)歌。在公司內(nèi)刊刊登當(dāng)月過(guò)生日的員工名單及日期。

4.1.5關(guān)心激勵(lì)----優(yōu)秀員工家庭聚餐。

適用對(duì)象：被評(píng)為年度優(yōu)秀員工的職員。

措施：公司為優(yōu)秀員工舉行家庭聚餐，時(shí)間、地點(diǎn)（豐潤(rùn)區(qū)范圍內(nèi)）由員工自行決定，期限為一年，參加人員為員工配偶及直系親屬，費(fèi)用方面由公司承擔(dān)200元其余由員工承擔(dān)。在家庭聚餐當(dāng)日員工享受帶薪休假。

4.1.6關(guān)心激勵(lì)----員工春節(jié)家庭拜訪。

適用對(duì)象：各部門(mén)骨干員工。

措施：由各部門(mén)按照公司通知提前上報(bào)本部門(mén)骨干員工名單，經(jīng)總經(jīng)理簽字同意后由人力資源部負(fù)責(zé)攜帶慰問(wèn)品至員工家庭進(jìn)行拜訪，以表達(dá)公司對(duì)員工辛勤工作表示感謝，對(duì)家庭的支持表示感謝。

4.1.7關(guān)心激勵(lì)----棘手問(wèn)題的幫助解決。

適用對(duì)象：公司所有員工。

措施：各部門(mén)主管、經(jīng)理通過(guò)日常觀察了解及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工遇到的困難，包括家庭、工作、生活及感情問(wèn)題，主管、經(jīng)理初步了解情況后上報(bào)人力資源部，由人力資源部安排、尋求解決措施。

4.2.1榮譽(yù)激勵(lì)----年度優(yōu)秀員工評(píng)比。

適用對(duì)象：公司所有員工。

措施：

1、優(yōu)秀員工占公司總?cè)藬?shù)的8%左右，具體名額按年度優(yōu)秀員工評(píng)比方案執(zhí)行；

2、分層評(píng)比：經(jīng)理1名，主管1-3名，員工若干；

5、評(píng)比流程：按照年度優(yōu)秀員工評(píng)比方案執(zhí)行；

6、激勵(lì)措施：公司對(duì)年度優(yōu)秀員工給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（具體金額按評(píng)比方案執(zhí)行）、大會(huì)表彰、發(fā)放榮譽(yù)證書(shū)、家庭聚餐、年休假、對(duì)優(yōu)秀主管及經(jīng)理提供年度外派培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，如遇晉升機(jī)會(huì)公司優(yōu)先考慮優(yōu)秀員工，內(nèi)刊表彰。

4.2.2榮譽(yù)激勵(lì)----年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)評(píng)比。

適用對(duì)象：公司各部門(mén)（以車間級(jí)別為基本單位）。

措施：

1、每年優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)評(píng)比名額為1名；

4、評(píng)比流程：按照年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)評(píng)比方案執(zhí)行；

5、激勵(lì)措施：公司對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)作為團(tuán)隊(duì)活動(dòng)基金，如何使用由團(tuán)隊(duì)協(xié)商，大會(huì)表彰，發(fā)放錦旗，內(nèi)刊表彰等。

4.2.3榮譽(yù)激勵(lì)----見(jiàn)義勇為團(tuán)隊(duì)或個(gè)人。

適用對(duì)象：公司各部門(mén)（以車間級(jí)別為基本單位）公司所有員工。

措施：

1、對(duì)突出見(jiàn)義勇為表現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人給予及時(shí)表彰、激勵(lì)；

2、表彰形式：團(tuán)隊(duì)代表或個(gè)人在表彰大會(huì)演講、物質(zhì)激勵(lì)、發(fā)放錦旗、內(nèi)刊發(fā)表等。

4.2.4榮譽(yù)激勵(lì)----保護(hù)公共財(cái)產(chǎn)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人。

適用對(duì)象：公司各部門(mén)（以車間級(jí)別為基本單位）公司所有員工。

措施：

1、對(duì)突出保護(hù)公共財(cái)產(chǎn)表現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人給予及時(shí)表彰、激勵(lì)；

2、表彰形式：團(tuán)隊(duì)代表或個(gè)人在表彰大會(huì)演講、物質(zhì)激勵(lì)、發(fā)放錦旗、內(nèi)刊發(fā)表等。

人才激勵(lì)方案范本篇十二

人才是一個(gè)企業(yè)最重要的資源之一，擁有高素質(zhì)的人才可以為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)可持續(xù)的動(dòng)力。因此，在企業(yè)管理中，激勵(lì)員工成為了管理者必須做好的一項(xiàng)任務(wù)。在本文中，我將分享自己對(duì)于人才激勵(lì)的心得體會(huì)。

員工的激勵(lì)方式并不只是簡(jiǎn)單的提高薪資待遇，對(duì)于每一個(gè)人，所需要的激勵(lì)方式都是不同的。作為管理者，我們需要通過(guò)了解員工的個(gè)性、需求以及工作表現(xiàn)來(lái)精準(zhǔn)地制定激勵(lì)方式。我在過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)對(duì)于不同的員工，強(qiáng)調(diào)不同的激勵(lì)方式可以達(dá)到更好的效果。例如：對(duì)于熱愛(ài)學(xué)習(xí)的員工，提供培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)會(huì)是非常有力的激勵(lì)；而對(duì)于喜歡自由發(fā)揮創(chuàng)意的員工，允許他們有更多的自主權(quán)也是一種很好的激勵(lì)方式。

第三段：激發(fā)激情。

在激勵(lì)員工的過(guò)程中，激發(fā)員工的激情也是非常重要的一點(diǎn)。尤其是在創(chuàng)新型企業(yè)和創(chuàng)意型崗位上，員工的激情與積極性直接影響到項(xiàng)目的成功與否。作為管理者，我們需要通過(guò)激勵(lì)手段來(lái)激發(fā)員工的激情，使他們?cè)诠ぷ髦懈油度?、更加有?chuàng)造性。在實(shí)際工作中，我嘗試過(guò)通過(guò)組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、實(shí)行比賽性獎(jiǎng)勵(lì)、給予榮譽(yù)稱號(hào)等方式來(lái)激發(fā)員工的激情，取得了不錯(cuò)的效果。

第四段：激勵(lì)的周期性。

一個(gè)激勵(lì)措施并不足以一勞永逸地激發(fā)員工的熱情，激勵(lì)的周期性也是需要考慮的。因?yàn)閱T工對(duì)于同一種激勵(lì)方式在一段時(shí)間后會(huì)產(chǎn)生習(xí)慣性的效應(yīng)，此時(shí)，應(yīng)該考慮更換或者加強(qiáng)激勵(lì)方式。在周期性推出激勵(lì)措施的過(guò)程中，也可以適度增加激勵(lì)的難易度，使得員工在獲得激勵(lì)的同時(shí)也獲得自信和成就感。

第五段：結(jié)語(yǔ)。

在人才激勵(lì)方面，不同的企業(yè)和管理者都應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況和員工特點(diǎn)制定不同的激勵(lì)計(jì)劃，但總體的激勵(lì)思路就是要多方面考慮、精準(zhǔn)激勵(lì)、切實(shí)有效，使得員工真正感受到了他們作為企業(yè)的重要資源的價(jià)值。只有這樣，企業(yè)才能吸引到更多的優(yōu)秀員工，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

人才激勵(lì)方案范本篇十三

作為企業(yè)管理者，重點(diǎn)不僅僅在于如何讓企業(yè)賺錢(qián)，還得注意員工創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和人才的激勵(lì)。人才激勵(lì)不僅能幫助企業(yè)培養(yǎng)更多優(yōu)秀的人才，還能提高員工的工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。在這個(gè)過(guò)程中，我不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，收集反饋，得出了一些個(gè)人心得，現(xiàn)總結(jié)如下。

第一段：關(guān)注員工職業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展。

人才激勵(lì)的核心之一，就是要關(guān)注員工的職業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展。不同的員工對(duì)職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展的需求是不同的，有的員工注重深入專業(yè)領(lǐng)域的研究和實(shí)踐，有的員工則注重跨界、多元化的發(fā)展方式。企業(yè)需要把員工的職業(yè)發(fā)展納入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中去，為員工制定清晰的職業(yè)發(fā)展路線圖，為員工提供多樣化的晉升渠道，推動(dòng)員工的職業(yè)成長(zhǎng)。

第二段：激勵(lì)機(jī)制的建立和落地。

激勵(lì)機(jī)制的建立與落地是人才激勵(lì)的重點(diǎn)之一。激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該定期調(diào)整和優(yōu)化，給予員工充足的信心和動(dòng)力，同時(shí)又要盡可能地保持公平和公正性。一些企業(yè)最常用的激勵(lì)手段包括：帶薪休假、專業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)晉升、股權(quán)激勵(lì)和獎(jiǎng)金制度等等。但是，激勵(lì)機(jī)制的建立只是第一步，關(guān)鍵在于如何將其落地。在實(shí)際操作中，我們最有效的辦法就是進(jìn)行詳盡的跟蹤和考核，以便評(píng)價(jià)和反饋員工的績(jī)效和發(fā)展情況。

第三段：倡導(dǎo)“反饋文化”和“學(xué)習(xí)型組織”

反饋文化是指員工之間和員工與管理者之間進(jìn)行高效、系統(tǒng)性反饋的文化。倡導(dǎo)反饋文化，可以讓員工在工作中更好的發(fā)揮自己的長(zhǎng)處、發(fā)現(xiàn)自己的缺陷和提高改進(jìn)自己的工作方式。此外，建立“學(xué)習(xí)型組織”，是讓員工在企業(yè)中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的有效途徑。學(xué)習(xí)型組織鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)、不斷調(diào)整自己的思維方式和行為習(xí)慣，以適應(yīng)市場(chǎng)、技術(shù)和業(yè)務(wù)要求的變化。建立反饋文化和學(xué)習(xí)型組織，可以讓員工盡心盡職地從事工作，提高員工工作效率和工作品質(zhì)。

第四段：為員工提供舒適的工作環(huán)境。

企業(yè)管理者在人才激勵(lì)中不僅要關(guān)注員工的職業(yè)生涯和激勵(lì)機(jī)制，還需要為員工提供良好、舒適的工作環(huán)境。好的工作環(huán)境不僅僅是指寬敞、明亮、舒適的工作場(chǎng)所，還包括靈活的工作時(shí)間、開(kāi)放式的溝通環(huán)境等等。良好的工作環(huán)境可以提高員工的工作效率，增強(qiáng)員工的工作積極性，使員工更愿意為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

第五段：注重心理健康，關(guān)注員工身體狀況。

注意員工的身心健康是人才激勵(lì)中的重要方面。身心健康的員工對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是非常重要的，因?yàn)閱T工的生產(chǎn)力和創(chuàng)新能力往往與他們的身心健康水平密切相關(guān)。考慮到這一點(diǎn)，企業(yè)管理者要重視員工的身體和心理狀態(tài)，為員工提供公平的福利和適當(dāng)?shù)闹г?，可以讓員工更好地適應(yīng)工作中的變化，更好地投入到企業(yè)的發(fā)展中去。

結(jié)尾段：

人才激勵(lì)是企業(yè)管理者必不可少的一項(xiàng)工作。它涉及員工的個(gè)人成長(zhǎng)、團(tuán)隊(duì)效能和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。究竟如何利用有效的激勵(lì)機(jī)制與方法，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)成長(zhǎng)和企業(yè)發(fā)展，取得高效的業(yè)績(jī)和成果，需要企業(yè)管理者在不斷實(shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)，不斷提升激勵(lì)工作的水平、智慧和創(chuàng)新力。

人才激勵(lì)方案范本篇十四

為做好20xx年市政府交辦的建議、提案辦理工作，現(xiàn)根據(jù)20xx年全市政府系統(tǒng)議案、建議和提案辦理工作會(huì)議精神，結(jié)合市政府《20xx年議案建議提案辦理工作方案》要求，特制定如下工作方案。

深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，圍繞發(fā)展大局，立足交通職責(zé)，以履職、民主、務(wù)實(shí)為原則，認(rèn)真辦理人大代表建議和政協(xié)委員提案，通過(guò)科學(xué)汲取意見(jiàn)建議和深入解決實(shí)際問(wèn)題，不斷提高行業(yè)發(fā)展水平，提升行業(yè)履職效能，進(jìn)一步推進(jìn)新時(shí)期交通政治文明建設(shè)，服務(wù)科學(xué)發(fā)展跨越式發(fā)展。

完善制度，創(chuàng)新思路，強(qiáng)化舉措，規(guī)范操作，在5月20日前完成會(huì)辦件辦理工作，在9月1日前完成主辦件辦理工作，確保與代表委員見(jiàn)面率、建議提案辦結(jié)率、代表委員滿意率三個(gè)100%。辦理落實(shí)率得到提高，跟蹤續(xù)辦形成規(guī)范，與代表委員溝通進(jìn)一步加強(qiáng)。

市交通運(yùn)輸局主要負(fù)責(zé)人馬宏彥為建議提案辦理工作第一責(zé)任人，全面領(lǐng)導(dǎo)辦理工作。分管領(lǐng)導(dǎo)梅昌建協(xié)助主要負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)辦理工作的總體和階段性安排，抓好研究、協(xié)調(diào)和督辦。局各承辦科室在分管領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，安排好具體辦理工作計(jì)劃，認(rèn)真落實(shí)辦理工作。各承辦單位相應(yīng)落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、承辦部門(mén)和具體承辦人。市局辦公室負(fù)責(zé)建議提案的分辦、催辦、匯總、報(bào)送和協(xié)調(diào)、服務(wù)工作。各承辦單位辦公室要切實(shí)履行職責(zé)，對(duì)本單位承辦的建議提案認(rèn)真進(jìn)行分辦、催辦、匯總和報(bào)送。對(duì)重點(diǎn)建議提案，由各承辦單位主要負(fù)責(zé)人或分管負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)辦。

（一）嚴(yán)格交辦工作。市交通運(yùn)輸局通過(guò)市直交通運(yùn)輸系統(tǒng)建議提案辦理工作會(huì)議進(jìn)行總體部署，各承辦單位及科室要認(rèn)真梳理和分解本單位、本科室辦理任務(wù)，制定詳細(xì)方案，及時(shí)啟動(dòng)辦理工作。

（二）加強(qiáng)溝通聯(lián)系。各承辦單位及科室要繼續(xù)堅(jiān)持“三見(jiàn)面”制度，即辦理前聯(lián)系溝通、辦理中征求意見(jiàn)、辦理后跟蹤回訪。辦理前期，要通過(guò)電話聯(lián)系、主動(dòng)上門(mén)等方式，了解代表委員提出建議提案的意圖，避免走彎路；辦理當(dāng)中，要采取召開(kāi)座談會(huì)、邀請(qǐng)代表視察、發(fā)函征求意見(jiàn)等形式，與代表委員深度溝通，力求達(dá)成共識(shí)；辦理后期，要由單位領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，將形成的正式意見(jiàn)告知代表委員，并請(qǐng)代表委員填寫(xiě)《征詢意見(jiàn)表》。

（三）創(chuàng)新辦理方法。各承辦單位及科室要將建議提案辦理工作與業(yè)務(wù)工作、作風(fēng)建設(shè)統(tǒng)籌謀劃，一并推進(jìn)，建立科學(xué)辦理機(jī)制。要把調(diào)查研究作為辦理建議提案的基礎(chǔ)工作，根據(jù)具體情況開(kāi)展分主題調(diào)研和分階段調(diào)研，學(xué)習(xí)法律法規(guī)，吃透上級(jí)政策，借鑒外地、外單位經(jīng)驗(yàn)，形成科學(xué)辦理方法。要科學(xué)對(duì)接上級(jí)專項(xiàng)規(guī)劃和重點(diǎn)項(xiàng)目，依托戰(zhàn)略度高、政策性強(qiáng)的工作部署帶動(dòng)建議提案辦理工作。

（四）加強(qiáng)協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)。各承辦單位及科室對(duì)主辦件和會(huì)辦件要統(tǒng)一安排，一并推進(jìn)。在辦理過(guò)程中，要加強(qiáng)與主、會(huì)辦單位的聯(lián)系，積極配合，共同完成辦理任務(wù)。各承辦單位在辦理過(guò)程中，要主動(dòng)與局相關(guān)業(yè)務(wù)科室溝通聯(lián)系，局相關(guān)業(yè)務(wù)科室要對(duì)辦理工作進(jìn)行指導(dǎo)，對(duì)答復(fù)意見(jiàn)審核把關(guān)。

（五）強(qiáng)化公開(kāi)辦理。各承辦單位及科室要采取靈活有效的方式邀請(qǐng)代表委員參與辦理過(guò)程，確保代表委員的知情權(quán)和參與權(quán)。加大現(xiàn)場(chǎng)辦理和集中辦理力度，對(duì)內(nèi)容相近的建議提案，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)墓ぷ鳜F(xiàn)場(chǎng)集中辦理，提高工作效率，增強(qiáng)帶動(dòng)效果。適時(shí)將有關(guān)工作通過(guò)媒體公開(kāi)，接受公眾監(jiān)督和檢驗(yàn)，宣傳辦理成果，形成全系統(tǒng)建議提案辦理工作共同推進(jìn)的良好氛圍。市局將對(duì)辦理方案、辦理進(jìn)度、答復(fù)意見(jiàn)通過(guò)宜昌交通門(mén)戶網(wǎng)站向社會(huì)公布。

（六）推進(jìn)深度辦理。要加強(qiáng)信息報(bào)送，各承辦單位要健全工作情況報(bào)送機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)辦理工作安排情況、進(jìn)展情況和辦理結(jié)果的報(bào)送，做到格式規(guī)范、內(nèi)容準(zhǔn)確、材料齊全。要加強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，對(duì)辦理工作中的創(chuàng)新做法、調(diào)研成果要及時(shí)總結(jié)。要建立長(zhǎng)效工作臺(tái)帳，對(duì)當(dāng)年建議提案逐一登記辦理，對(duì)往年列入辦理計(jì)劃的建議提案認(rèn)真梳理，不辦結(jié)不銷號(hào)。要把往年列入規(guī)劃的有關(guān)辦件和今年的辦件比照分析，歸納出普遍性、關(guān)聯(lián)性的問(wèn)題，統(tǒng)籌研究對(duì)策，一并推動(dòng)今年和往年有關(guān)辦件的辦理落實(shí)。

（一）各承辦單位及科室于3月28日前將《承辦單位內(nèi)部任務(wù)分配表》（見(jiàn)附件3、4，包括紙質(zhì)文檔1份和電子文檔）送局辦公室。局辦公室于3月30日前送市政府督查室（包括紙質(zhì)文檔一式2份和電子文檔）。

（二）各承辦單位及科室于5月20日前將會(huì)辦意見(jiàn)（格式見(jiàn)附件5、6，包括紙質(zhì)文檔1份和電子文檔，各單位紙質(zhì)文檔上需主要負(fù)責(zé)人簽字，各科室由分管領(lǐng)導(dǎo)簽字）送局辦公室。局辦公室于5月30日前提交主辦單位。

（三）各承辦單位及科室于6月20日前將《主辦單位工作進(jìn)度表》（見(jiàn)附件7、8，包括紙質(zhì)文檔1份和電子文檔）送局辦公室。局辦公室于6月30日前送市政府督查室（包括紙質(zhì)文檔一式2份和電子文檔）。

（四）各承辦單位及科室于9月1日前將正式答復(fù)（格式見(jiàn)附件9、10，包括紙質(zhì)文檔1份和電子文檔，各單位紙質(zhì)文檔上需主要負(fù)責(zé)人簽字，各科室由分管領(lǐng)導(dǎo)簽字）和《征詢意見(jiàn)表》（見(jiàn)附件11、12，一式2份，包括原件及復(fù)印件）送局辦公室。局辦公室于9月15日前將答復(fù)意見(jiàn)（包括紙質(zhì)文檔一式5份和電子文檔）和《征詢意見(jiàn)表》原件送市政府督查室。

（五）各承辦單位及科室于9月1日前將本單位、本科室承辦的20xx年b類建議提案的跟蹤辦理情況（包括紙質(zhì)文檔1份和電子文檔，各單位紙質(zhì)文檔上需主要負(fù)責(zé)人簽字，各科室由分管領(lǐng)導(dǎo)簽字）報(bào)送局辦公室。局辦公室于9月15日前以正式文件送市政府督查室（包括紙質(zhì)文件一式3份和電子文檔）。

（六）各承辦單位于9月10日前將辦理工作總結(jié)報(bào)局辦公室（包括紙質(zhì)文檔1份和電子文檔），局辦公室形成辦理工作總結(jié)報(bào)告，于9月20日前以正式文件送市政府督查室（包括紙質(zhì)文件一式2份和電子文檔）。

（一）市局將對(duì)建議提案辦理工作進(jìn)度適時(shí)予以通報(bào)。

（二）市局將把建議提案辦理工作納入各單位年度工作目標(biāo)綜合考核內(nèi)容。

辦理工作具體事宜，與市交通運(yùn)輸局辦公室朱慧敏同志聯(lián)系。聯(lián)系電話6221235，；電子郵箱。

1、20xx年建議、提案辦理任務(wù)分配表。

2、20xx年建議、提案辦理任務(wù)明細(xì)表。

3、建議承辦單位內(nèi)部任務(wù)分配表。

4、提案承辦單位內(nèi)部任務(wù)分配表。

5、建議會(huì)辦意見(jiàn)格式。

6、提案會(huì)辦意見(jiàn)格式。

7、建議主辦單位工作進(jìn)度表。

8、提案主辦單位工作進(jìn)度表。

9、建議主辦答復(fù)格式。

10、提案主辦答復(fù)格式。

11、市人大代表建議辦理情況征詢意見(jiàn)表。

12、市政協(xié)委員提案辦理情況征詢意見(jiàn)表。

13、20xx年度建議、提案b類件。

人才激勵(lì)方案范本篇十五

為幫助中小企業(yè)找到切實(shí)自身特色的人才激勵(lì)模式，下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵(lì)項(xiàng)目為例，來(lái)闡釋人才激勵(lì)的操作要點(diǎn)。

項(xiàng)目背景：以崗位為基準(zhǔn)的薪酬改革激起員工的不滿。

s公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來(lái)發(fā)展迅速，銷售額年增長(zhǎng)率超過(guò)80%.為調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促進(jìn)公司更快、更好地發(fā)展，人力資源部根據(jù)員工的崗位等級(jí)對(duì)原有薪酬進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調(diào)整后，員工的積極性非但沒(méi)有提升，相反很多人以投訴、拖延工時(shí)等方式表達(dá)了對(duì)薪酬改革的不滿。

問(wèn)題診斷：對(duì)自身的發(fā)展階段和管理主題認(rèn)識(shí)不足。

分析結(jié)果顯示，s公司的人才激勵(lì)之所以失敗，原因在于：第一，s公司處在成長(zhǎng)期，業(yè)務(wù)模式尚不成熟，公司的增長(zhǎng)空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻(xiàn)與崗位的價(jià)值之間沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)應(yīng)關(guān)系；第二，s公司在進(jìn)行薪酬改革時(shí)，采用了普調(diào)工資的方式，沒(méi)有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，s公司沒(méi)有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒(méi)有給出下次薪酬調(diào)整的時(shí)機(jī)和幅度。

解決方案：以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對(duì)人才激勵(lì)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。

在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，我們?yōu)閟公司制定了針對(duì)性的人才激勵(lì)方案，其關(guān)鍵點(diǎn)如下：

第一步，以“激勵(lì)為主、獎(jiǎng)勵(lì)為輔”為指導(dǎo)思想，進(jìn)行人才激勵(lì)宣導(dǎo)。激勵(lì)著眼于未來(lái)，致力于調(diào)控員工的行為取向；獎(jiǎng)勵(lì)著眼于過(guò)去，致力于營(yíng)造和諧的企業(yè)氛圍。人才激勵(lì)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，所以，究竟是以激勵(lì)為主還是以獎(jiǎng)勵(lì)為主，完全取決于企業(yè)實(shí)施人才激勵(lì)的動(dòng)機(jī)?？紤]到s公司此次人才激勵(lì)的最終目的是推動(dòng)公司的更快發(fā)展，故應(yīng)該采用“激勵(lì)為主、獎(jiǎng)勵(lì)為輔”的激勵(lì)策略。為貫徹這一指導(dǎo)思想，進(jìn)行了兩項(xiàng)宣導(dǎo)工作：

第一，從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了系統(tǒng)解析，幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向；第二，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行了一次性獎(jiǎng)勵(lì)，并闡明了獎(jiǎng)勵(lì)的理由和獎(jiǎng)勵(lì)額度的計(jì)算依據(jù)，讓員工明白未來(lái)自己獲取激勵(lì)基金的條件。

第二步，以人力資本價(jià)值評(píng)估為基準(zhǔn)，劃分激勵(lì)層面。鑒于s公司所處的發(fā)展階段，我們采用了人力資本價(jià)值評(píng)估工具，從影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿Α⑦m應(yīng)能力六個(gè)方面對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行了價(jià)值評(píng)估。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，結(jié)合員工的工作性質(zhì)，將激勵(lì)對(duì)象分成了兩大類：

第一類為骨干員工，約占員工總數(shù)的30%，其特點(diǎn)是人力資本附加值較高、績(jī)效周期較長(zhǎng)、歷史貢獻(xiàn)較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，此類員工以長(zhǎng)期激勵(lì)為主，根據(jù)企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和個(gè)人預(yù)期績(jī)效確定最終激勵(lì)額度，激勵(lì)力度較大；第二類為普通員工，其特點(diǎn)是人力資本附加值不高、績(jī)效周期較短、歷史貢獻(xiàn)不明顯，此類員工以短期激勵(lì)為主，根據(jù)個(gè)人所參與項(xiàng)目的實(shí)際完成情況確定激勵(lì)額度，激勵(lì)力度適中。

第三步，明確激勵(lì)標(biāo)的物，引導(dǎo)員工的努力方向。激勵(lì)要發(fā)揮調(diào)控激勵(lì)對(duì)象行為的功能，必須明確激勵(lì)標(biāo)的物。一個(gè)合理的激勵(lì)標(biāo)的物必須滿足兩個(gè)主要條件：其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在高度一致性；其二是能夠被激勵(lì)對(duì)象的工作努力所影響。結(jié)合s公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)（做大銷售額，增加市場(chǎng)占有率），我們以銷售額作為激勵(lì)標(biāo)的物，運(yùn)行規(guī)則如下：

員工未來(lái)的總激勵(lì)額度隨銷售額的實(shí)現(xiàn)程度而變動(dòng)。考慮到銷售額增長(zhǎng)率與凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率并非一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，結(jié)合s公司的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們?cè)O(shè)定，銷售額每增長(zhǎng)一倍，總激勵(lì)基金增長(zhǎng)0.6倍（公司可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整）。從員工的角度講，公司的銷售額增長(zhǎng)得越快，個(gè)人未來(lái)的獲益也越多。這無(wú)疑將引導(dǎo)員工共同努力做大公司的銷售業(yè)績(jī)。

第四步，分階段推進(jìn)激勵(lì)方案，強(qiáng)化對(duì)激勵(lì)過(guò)程的監(jiān)控。對(duì)于股權(quán)高度集中的中小企業(yè)而言，監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。如何妥善解決委托-代理問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵(lì)中一個(gè)不容忽視的問(wèn)題。盡管長(zhǎng)期激勵(lì)的實(shí)施可以促使員工能夠自覺(jué)主動(dòng)地開(kāi)展工作，但對(duì)激勵(lì)過(guò)程的監(jiān)控依然不可或缺。結(jié)合s公司的工作性質(zhì)，從以下兩個(gè)方面強(qiáng)化對(duì)員工預(yù)期行為的監(jiān)控：

第一，分階段實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃。為防止一勞永逸的現(xiàn)象發(fā)生，激勵(lì)計(jì)劃分階段實(shí)施。即假設(shè)某激勵(lì)對(duì)象經(jīng)評(píng)估后應(yīng)在激勵(lì)期內(nèi)獲得100萬(wàn)（股權(quán)或現(xiàn)金），則第一年計(jì)劃授予30萬(wàn)，第二年計(jì)劃授予30萬(wàn)，第三年計(jì)劃授予40萬(wàn)。第二，分等級(jí)兌現(xiàn)激勵(lì)成果。根據(jù)考核成績(jī)從高到低劃分成五個(gè)等級(jí)：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格，對(duì)應(yīng)的兌現(xiàn)倍數(shù)依次為：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個(gè)人成績(jī)?cè)酵怀?，?shí)際兌現(xiàn)的收益也越多，而一旦發(fā)現(xiàn)某員工有嚴(yán)重?fù)p害公司利益的行為，其激勵(lì)資格將被取消。

作為弱勢(shì)群體的員工，在風(fēng)險(xiǎn)和收益的平衡方面，更多考慮的是風(fēng)險(xiǎn)。一般來(lái)說(shuō)，員工的努力劃分成兩塊，一塊貢獻(xiàn)給了所在的企業(yè)，為了拿薪水而養(yǎng)家糊口；一塊預(yù)留給了未來(lái)的企業(yè)，為了離職后能夠另謀生路。所以，員工所能感受到的信任感越差，他預(yù)留的勞動(dòng)努力越多，自然貢獻(xiàn)出來(lái)的也就越少。

概而言之，激勵(lì)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，但須同時(shí)兼顧“人性”的特點(diǎn)，成功的人才激勵(lì)應(yīng)以有效調(diào)控員工的未來(lái)行為取向?yàn)橹鲗?dǎo)，脫離中小企業(yè)發(fā)展階段和管理主題來(lái)實(shí)施所謂的“人才獎(jiǎng)勵(lì)”，必將是“人”、“財(cái)”兩空。

人才激勵(lì)方案范本篇十六

人才對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是十分重要的，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。但是如何吸引人才才是一個(gè)令企業(yè)困擾的問(wèn)題。所以激勵(lì)人才就成了關(guān)鍵。我在工作中的體會(huì)是激勵(lì)人才應(yīng)該是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，而不是一蹴而就的結(jié)果。同時(shí)，除了要用物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)以外，還要注重解決人才在工作中的實(shí)際需求。

物質(zhì)激勵(lì)是最常見(jiàn)的激勵(lì)手段，是人們選擇工作的重要因素之一。在我的工作經(jīng)歷中，公司通過(guò)提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、股票期權(quán)、福利等，吸引到了很多優(yōu)秀的人才。同時(shí)，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，公司也會(huì)給予額外的獎(jiǎng)金和晉升機(jī)會(huì)。這些獎(jiǎng)勵(lì)不僅可以提高員工對(duì)于工作的積極性，還可以增強(qiáng)員工的歸屬感。

第三段：非物質(zhì)激勵(lì)。

除了物質(zhì)激勵(lì)，非物質(zhì)激勵(lì)也是很有效的，而且可以幫助公司建立良好的企業(yè)文化。舉個(gè)例子，公司會(huì)定期舉行團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、年度聚餐、旅游等，讓員工感受到大家庭的溫暖。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工的關(guān)心和關(guān)懷也是很重要的非物質(zhì)激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)定期談心、贊揚(yáng)表?yè)P(yáng)等方式讓員工感受到被重視和認(rèn)可的感覺(jué)。

第四段：解決實(shí)際需求。

除了物質(zhì)和非物質(zhì)激勵(lì)以外，解決員工在工作中的實(shí)際問(wèn)題也是很關(guān)鍵的。例如，公司可以提供更好的工作條件和設(shè)備，讓員工更加舒適和高效地工作。此外，培訓(xùn)和進(jìn)修也是很重要的，在我所在的公司，會(huì)定期組織內(nèi)部培訓(xùn)或者組織外部培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓員工不斷學(xué)習(xí)和提升自己的專業(yè)技能和水平。

第五段：結(jié)束。

總之，激勵(lì)人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。從我的工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，物質(zhì)和非物質(zhì)激勵(lì)是重要的手段，但是解決員工在工作中的實(shí)際問(wèn)題和需求同樣重要。如果企業(yè)能夠在多方面給予員工幫助和關(guān)注，則可以有效地提高員工的士氣和積極性，從而創(chuàng)造更加美好的明天。

人才激勵(lì)方案范本篇十七

三國(guó)中用人的一個(gè)總綱領(lǐng)是要求“德才兼?zhèn)洹?，“才”?dāng)然是指人才具有的各方面才干，“德”則是古人所強(qiáng)調(diào)的“忠孝仁義信”。

雖然表面看來(lái)，曹操用人偏重于“才”，他發(fā)布的三次求賢令（公元2《求賢令》，公元2《教有司取士毋為偏短令》，公元2《舉賢勿拘品行令》）都貫穿著唯才是舉的思想，曹操指出：“夫有行之士，未必能進(jìn)取，進(jìn)取之士，未必能有行也?！薄柏?fù)污辱之名，見(jiàn)笑之行，或不仁不孝而有用兵之術(shù)，其各舉所知，勿有所遺。”然而這僅僅是為了擴(kuò)大延攬人才的范圍。在真正面臨取舍時(shí)，作為一個(gè)人才戰(zhàn)略家，他還是將人才的德行放在更重要的位置上。

曹操對(duì)推舉盡忠守孝的人的解釋是：一個(gè)孝順父母的人，難道會(huì)不忠于君主嗎？一個(gè)忠于故主的人如果為我所用，難道就不能忠于我嗎？因而作為曹魏集團(tuán)的最高統(tǒng)治者，他用人最看重人才的“忠孝”，而身處亂世之中，其本人的出身又非士族，故而不看中人才的仁信與其他方面。曹操斬呂布而釋張遼就是一個(gè)明證。曹操于下邳城生獲呂布及其部將張遼，呂布驍勇善戰(zhàn)，當(dāng)世無(wú)敵，但背主棄義，品行低劣，故曹操殺之而不敢用之；張遼乃呂布部將，忠心事主，慷慨求死，而曹操反而舍衣賜坐，張遼遂降，終其一生為曹操馳騁疆場(chǎng)，立下汗馬功勞，勝一呂布多矣。曹操可謂知人也。

曹操知人之明，亦由其慎用司馬懿為逆證。終曹操一生，司馬氏不得重用，只因曹操知其心高志大，權(quán)重必生二心，而及曹操之孫曹睿，竟然托孤于司馬懿，司馬氏固才智高絕，足以輔佐朝政，然其父子三人專權(quán)跋扈，不遜于董卓、曹操當(dāng)年。背義賣(mài)主，盡殺曹氏宗族，操縱幼君于股掌之上，后終以晉代魏，足見(jiàn)曹睿所托非人。觀東吳托孤亦然，孫權(quán)將死，托孤于太傅諸葛恪。諸葛恪乃諸葛瑾長(zhǎng)子，幼年早慧，聰穎過(guò)人，甚得孫權(quán)器重。才固過(guò)矣，然德未必盡然。諸葛瑾見(jiàn)其才盡露于外，嘆其“非保家之子”。諸葛亮亦知“恪性疏”，書(shū)至陸遜，謂其不可典主糧谷。爾后諸葛恪竟然盡掌東吳軍政大權(quán)。適逢魏軍南侵，遂破魏于東興，并試圖乘勝直取中原，結(jié)果攻城不下，大敗而歸。身為主將，軍敗不先責(zé)己，反而恐朝臣議論，收集眾官將過(guò)失，威懾群僚；并任用親信統(tǒng)領(lǐng)御林軍。終被東吳宗室孫峻誘而殺之，全家遭滅門(mén)之禍。

而觀白帝城劉備托孤于孔明，可謂得人矣。同是以幼君托老臣，諸葛亮職雖為臣，代君行令，事凡庸之主，攝一國(guó)之政。令出與相府而不出與宮廷。觀其表象，與魏、吳托孤又有何不同？然而諸葛亮不單有管仲之才，更有周公之義；諸葛亮專權(quán)而不失禮，行法嚴(yán)而國(guó)人悅服，此不同于司馬氏之處；諸葛亮己有功則讓下屬，下游闕則躬其咎，攻戰(zhàn)失利則上表罪己，自貶丞相，此不同于諸葛恪之處。故而上能不生疑心，下能不興流言。才高多謙遜，功高不震主，諸葛亮可謂德才兼?zhèn)?，劉備可謂知人得人。

《三國(guó)志-蜀志-姜維傳》里，裴松之曾在注里引用郭頒的《世語(yǔ)》：時(shí)蜀之官屬皆天下英俊。諸葛亮力薦的龐統(tǒng)、法正、蔣琬、劉巴、姜維、向?qū)櫟纫淮笈鷥?yōu)秀人才，以對(duì)蜀國(guó)的忠貞不二和非凡才干而著稱，在軍政的重要位置上做出了不凡的貢獻(xiàn)。

諸葛亮在世之時(shí)，雖重用魏延、楊儀二人，深知二人皆有過(guò)人之才，然其密表劉禪曰：魏延“性矜高”，楊儀“性狷狹”；在他看來(lái)，兩人都不能團(tuán)結(jié)人，是有才缺德；他在世尚可制衡二人，他去世則無(wú)人制之。是故諸葛亮臨終遺表屬意蔣琬咨政，姜維領(lǐng)兵。諸葛亮在《與蔣琬書(shū)》中稱姜維“既有膽義（德），又深解兵意（才）。此人心存漢室（德），而才兼過(guò)人（才）?！敝T葛亮雖殆，蔣琬姜維等共同輔佐劉禪，使蜀國(guó)邊境無(wú)虞達(dá)二十九年之久。蜀國(guó)地小偏安，仍能以數(shù)萬(wàn)之眾連連采取攻勢(shì)，使魏國(guó)的數(shù)十萬(wàn)軍隊(duì)只能堅(jiān)守，若非蜀主孱弱，天下之事誠(chéng)未可知也。

諸葛亮不僅重于實(shí)踐，更圍繞用人這個(gè)問(wèn)題，從理論上進(jìn)行探討和總結(jié)，大大豐富了中國(guó)古代的用人思想，對(duì)于現(xiàn)代如何鑒定、培育和使用人才也具有借鑒意義。他的著作《將苑》就集中體現(xiàn)了他注重德才兼?zhèn)涞挠萌吮頊?zhǔn)。在《將苑-謹(jǐn)侯》篇中，諸葛亮提出了為將制軍的15條準(zhǔn)則：一曰慮，間諜明也；二曰詰，淬侯謹(jǐn)也；三曰勇，敵眾不撓也；四曰廉，見(jiàn)利思義也；五曰平，賞罰均也；六曰忍，善含恥也；七曰寬，能容眾也；八曰信，重然諾也；九曰敬，禮賢能也；十曰明，不納讒也；十一曰謹(jǐn)，不違禮也；十二曰仁，善養(yǎng)士卒也；十三曰忠，以身殉國(guó)也；十四曰兮，知止足也；十五曰謀，自料知他也。其中除慮（明察敵情）、詰（重視偵察）、謀（知己知彼）是屬于才能范疇，其余的12條皆屬于德操方面。這十二個(gè)條目可以用來(lái)全面地考察當(dāng)世之人才，而毋須擔(dān)心會(huì)失之偏頗。

如今企業(yè)界也多求才若渴之士，然也不能忽視人才的德行操守?，F(xiàn)代企業(yè)所講究的“德”主要有以下幾方面：

1、忠于自己的企業(yè)（也不是說(shuō)不能跳槽，在離職前要交代好自己的工作）；

2、對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，具有強(qiáng)烈的責(zé)任心；

3、可以追求物資利益（但君子愛(ài)財(cái)，取之有道；貪污受賄則是企業(yè)的蠹蟲(chóng)）。

從三國(guó)大大小小用人成敗的案例中，關(guān)于甄別人之才德方面，我總結(jié)出四句很通俗很實(shí)用的話：有德有才，可堪大用（如諸葛亮、姜維）；有德缺才，可資小用（如許靖、糜竺）；有才缺德，不用或慎用（如魏延、楊儀）；無(wú)德無(wú)才，絕不可用（如糜芳、孟達(dá)）。

人才激勵(lì)方案范本篇十八

本文試圖建立績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，并初步給出建立科學(xué)合理的激勵(lì)方案的原則性方法和步驟。

績(jī)效管理是建立在這樣的假設(shè)基礎(chǔ)上的：?jiǎn)T工取得一定的績(jī)效x，如果給予一定的激勵(lì)y（可以是內(nèi)部激勵(lì)也可以是外部激勵(lì)，通常指外部激勵(lì)），則可以導(dǎo)致新行為的產(chǎn)生，即新的績(jī)效x，連續(xù)的可持續(xù)的激勵(lì)y可以不斷產(chǎn)生新的績(jī)效x，這種導(dǎo)向約束可以塑造員工形成習(xí)慣性的行為。

我們將這種假設(shè)用函數(shù)關(guān)系來(lái)表示，就是y=f（x）和x=f（y）兩個(gè)函數(shù)。

績(jī)效激勵(lì)方案更多的是解決第一個(gè)函數(shù)即y=f（x）的問(wèn)題。

績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。

從字面意義上講，績(jī)效是績(jī)和效的組合?？?jī)就是業(yè)績(jī)，是員工行為的結(jié)果，效是指及時(shí)效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式等，是一種行為或態(tài)度。

因此績(jī)效x的表現(xiàn)形式可以分為結(jié)果績(jī)效和行為績(jī)效兩種：

1）結(jié)果績(jī)效：結(jié)果績(jī)效又可以分為工作量、相對(duì)工作量、分值三種表現(xiàn)形式：

相對(duì)工作量：主要是完成率、合格率、不良率、投訴率等等。

分值：將工作量或相對(duì)工作量按照一定的規(guī)則折算為分值。

2）行為績(jī)效：行為績(jī)效往往是不能量化的，因此常常采用轉(zhuǎn)化為分值的方式進(jìn)行考核。

激勵(lì)y要針對(duì)不同的績(jī)效x，選擇不同的激勵(lì)模型，主要有：

1）計(jì)件工資制：獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)一般是稱為計(jì)件單價(jià)，獎(jiǎng)勵(lì)的程度往往是直線性強(qiáng)化模式，也可以是分層強(qiáng)化模式。

2）銷售提成制：獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)一般稱為提成比例，又可以分為銷售量提成、銷售額提成兩種方式。

3）利潤(rùn)提成制。

4）超額提成：一般是針對(duì)超工作量、超銷售額、超利潤(rùn)或者節(jié)約的成本金額等按比例提成。

5）積分制：類似于航空會(huì)員積分制，適合技術(shù)、研發(fā)類崗位的績(jī)效激勵(lì)設(shè)計(jì)，是一種長(zhǎng)期的激勵(lì)方式，既可以用定量的指標(biāo)，也可以用定性的指標(biāo)。

6）團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方式：即通常意義上的二次分配方式。

激勵(lì)f（x）是激勵(lì)方式y(tǒng)的具體實(shí)施規(guī)則，也是對(duì)激勵(lì)強(qiáng)烈程度的設(shè)計(jì)，主要有以下幾種形式：

1）直線型激勵(lì)：適用于激勵(lì)和績(jī)效之間是強(qiáng)線性關(guān)系的情況，比如計(jì)件工資制。激勵(lì)的強(qiáng)烈程度取決于斜率的設(shè)計(jì)。直線型激勵(lì)又可以分為四種情況：

上不封頂，下不保底；

上不封頂，設(shè)定下限；

設(shè)定上限，下不保底；

設(shè)定上限，設(shè)定下限。

2）層級(jí)型激勵(lì)：激勵(lì)和績(jī)效之間也是線性關(guān)系，但是不是連續(xù)的線性關(guān)系，需要設(shè)定基準(zhǔn)線、將績(jī)效分成多個(gè)等級(jí)（比如不良、合格、良好、優(yōu)秀、卓越等），針對(duì)不同的等級(jí)設(shè)計(jì)不同的斜率或起始點(diǎn)。層級(jí)型激勵(lì)又可以分為強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)型和強(qiáng)化懲罰型兩種。

3）曲線型激勵(lì)：激勵(lì)和績(jī)效之間的關(guān)系是連續(xù)曲線關(guān)系，比如指數(shù)型激勵(lì)常常應(yīng)用在工齡工資的設(shè)計(jì)上。

對(duì)單一崗位或部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)的選擇，往往不是單一的指標(biāo)，而是多個(gè)指標(biāo)的組合。常見(jiàn)的平衡積分卡bsc、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)kpi方法也都是多個(gè)指標(biāo)的組合運(yùn)用。

不論是定量的結(jié)果型績(jī)效指標(biāo)還是定性的行為績(jī)效指標(biāo)，都可以通過(guò)分值的轉(zhuǎn)換進(jìn)行多指標(biāo)組合設(shè)計(jì)，組合的方法主要有四種類型：累加型、權(quán)重比例型、系數(shù)調(diào)整型、混合型。

1）行業(yè)特征：產(chǎn)品生產(chǎn)周期或銷售周期較短，則可以月度、季度考核，大型設(shè)備、房地產(chǎn)、大型項(xiàng)目等周期長(zhǎng)，則可以季度、年度或項(xiàng)目周期進(jìn)行考核。

2）職系特征：銷售職系、生產(chǎn)職系往往按月、季度進(jìn)行考核，研發(fā)職系往往按研發(fā)周期進(jìn)行考核，人事行政職系、技術(shù)職系可以靈活安排，既可以按月、季度，也可以按項(xiàng)目/任務(wù)周期。

3）職級(jí)特征：高層級(jí)管理人員考核周期一般較長(zhǎng)，以季度、半年、年度為宜，低層級(jí)員工較短，以月、季度為宜。

績(jī)效考核激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)遠(yuǎn)不止于以上內(nèi)容，但是激勵(lì)方式的選擇和激勵(lì)強(qiáng)度的設(shè)計(jì)是方案的關(guān)鍵內(nèi)容。

在以上原則的指導(dǎo)下，結(jié)合客戶企業(yè)的具體產(chǎn)品、生產(chǎn)流程、業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略目標(biāo)，可以設(shè)計(jì)出更具科學(xué)合理的指標(biāo)組合體系和激勵(lì)模型，從而提高方案的可落地性，更好的發(fā)揮績(jī)效管理的行為塑造作用。

人才激勵(lì)方案范本篇十九

目前國(guó)家大學(xué)生就業(yè)打破了過(guò)去分配式就業(yè)的模式，給予了人才、企業(yè)雙向自由選擇的權(quán)利，高期望值面前，造成出現(xiàn)了雙方選擇兩難的局面，作為待業(yè)的學(xué)子對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)處于盲目狀態(tài)，總盼望找到一個(gè)更好的企業(yè)，這山望著那山高，高不成低不就;企業(yè)對(duì)畢業(yè)生也同樣處于盲目狀態(tài)，希望能夠拿來(lái)就用。但市場(chǎng)規(guī)律決定了在招聘面前，誰(shuí)給的承諾好，誰(shuí)給的價(jià)碼高，求職者就到哪家企業(yè)去就業(yè)。這時(shí)候絕大多數(shù)求職者由于缺少對(duì)企業(yè)的了解，不可能更多地考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此用人單位要掌握市場(chǎng)人才行情，人才價(jià)位，按照崗位的市場(chǎng)價(jià)位去招聘，才能招到合適的人員。作為企業(yè)，也要更多地考慮招聘來(lái)的人員待安置的崗位需求，適合的素質(zhì)才是企業(yè)所需要的。就如招聘保安員一樣，一個(gè)本科學(xué)歷者的穩(wěn)定性一般不如一個(gè)初中學(xué)歷者更適合。

二、導(dǎo)師引領(lǐng)，綜合培訓(xùn)。

在校園里侃侃而談、激揚(yáng)文字、意氣風(fēng)發(fā)的大學(xué)生，剛進(jìn)入社會(huì)上可能連打掃衛(wèi)生的工作都做不好，這就需要企業(yè)對(duì)大學(xué)生有一個(gè)綜合性的培訓(xùn)過(guò)程。實(shí)踐證明，對(duì)新進(jìn)員工明確一個(gè)導(dǎo)師非常重要。公道正派，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師將對(duì)一位初入企業(yè)的新員工起到?jīng)Q定終生的作用。一個(gè)真正的人才，需要綜合性的培養(yǎng)、熟悉、鍛煉過(guò)程，更多的是需要一個(gè)言傳身教的過(guò)程，從企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀、發(fā)展愿景、文化理念，一點(diǎn)一滴地灌輸、引導(dǎo)，決定了人才在企業(yè)的走向，也決定了人才在企業(yè)里究竟能走多遠(yuǎn)。因?yàn)閷?dǎo)師所教給新員工的不僅僅是技術(shù)，更多的是他們對(duì)工作的態(tài)度、靈活的工作方式方法以及人際關(guān)系的協(xié)調(diào)技巧等等。

三、關(guān)心關(guān)愛(ài)，活動(dòng)凝聚。

大學(xué)畢業(yè)生遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)、父母、親朋、老師和同學(xué)，作為領(lǐng)導(dǎo)、同事，要多給予他們這樣的關(guān)愛(ài)，才能逐步培養(yǎng)起他們對(duì)企業(yè)的感情。通過(guò)隨機(jī)的交談、經(jīng)常性的交流以及開(kāi)展豐富多彩的文體活動(dòng)，讓他們?nèi)谌氲叫聠挝?，時(shí)刻感受到組織的溫暖、團(tuán)隊(duì)的凝聚力，培養(yǎng)起對(duì)企業(yè)的深厚感情，才能更好地發(fā)揮人才的聰明才智。

四、提供平臺(tái)，擔(dān)當(dāng)重任。

一個(gè)人能否成為企業(yè)的有用之才，不在于學(xué)歷高低，而在于其是否與企業(yè)有共同的價(jià)值觀，是否有積極的工作態(tài)度并具備解決實(shí)際問(wèn)題的能力。企業(yè)要為員工提供施展才華的舞臺(tái)，給他們?cè)谖枧_(tái)上展示才華的機(jī)會(huì)，實(shí)踐中鍛煉人、培養(yǎng)人、造就人。這就要求管理者對(duì)有一定基礎(chǔ)的人才，給予他們一定的信任，給予他們合適的平臺(tái)，給他們獨(dú)立地完成任務(wù)的機(jī)會(huì)。敢于將合適的任務(wù)、擔(dān)子交給他們，并及時(shí)給予指導(dǎo)、鼓勵(lì)，在執(zhí)行中不斷糾正不足，不斷完善，讓他們?cè)谧约旱母胖惺斋@，在勤奮中成長(zhǎng)，逐步增強(qiáng)他們的自信心、實(shí)現(xiàn)成就感。當(dāng)他在實(shí)踐中得到成長(zhǎng)鍛煉，能夠獨(dú)擋一面時(shí)，同樣會(huì)感恩企業(yè)、感恩同事的，因此人才最忌諱的還是沒(méi)有舞臺(tái)，沒(méi)有施展才華的機(jī)會(huì)。

五、暢通渠道，交流淘汰。

環(huán)境造就人才，人才影響環(huán)境，人才與環(huán)境相互適應(yīng)與融合，方能達(dá)到最大的效用;不相適應(yīng)不能融合的就要及時(shí)地調(diào)整、交流，直至淘汰。達(dá)爾文的自然選擇法則在人才的成長(zhǎng)過(guò)程中一樣也發(fā)揮著作用。一些人才在這個(gè)環(huán)境中不能適應(yīng)，沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，也許在另外的一個(gè)環(huán)境中能夠發(fā)揮更大的作用。因?yàn)槿藛T的最初配置，往往是根據(jù)崗位的需要，而沒(méi)有更多地考慮人員的綜合素質(zhì)與能力，定期的流動(dòng)，有助于發(fā)現(xiàn)人才的潛質(zhì)，發(fā)揮人才的特長(zhǎng)。人才的流動(dòng)不僅僅要考慮內(nèi)部的流動(dòng)，也要考慮外部的流動(dòng)，內(nèi)、外部人才進(jìn)行交流，交流的不僅僅是技術(shù)，同樣也是思想理念的交流、管理方式的交流，在交流中相互融合、完善、促進(jìn)。國(guó)家政策是允許人才合理流動(dòng)的，在流動(dòng)中人才與企業(yè)可以各取所需、各得其所。作為企業(yè)不能因?yàn)閾?dān)心自己培養(yǎng)人才的流失，患得患失，只堵不疏，可以從更廣闊的角度去考慮，人才的流動(dòng)會(huì)給自己帶來(lái)更多的信息，更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。當(dāng)然，一些人才也會(huì)發(fā)生變化的，過(guò)去是人才，但由于其自身缺乏學(xué)習(xí)力、進(jìn)取精神，逐漸“江郎才盡”，這樣的人才也需要企業(yè)通過(guò)公正的考評(píng)，逐步淘汰、更新。

六、企業(yè)發(fā)展，個(gè)人同步。

真正要吸引、留住、用好人才，單靠感情培養(yǎng)、日常管理只可一時(shí)，不可長(zhǎng)遠(yuǎn)，關(guān)鍵還要靠企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，為人才成長(zhǎng)提供更加廣闊的施展才華的舞臺(tái)。因此，一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家，不僅要謀企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，更要謀企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)、永續(xù)發(fā)展。畢竟，企業(yè)的生存永遠(yuǎn)是“不進(jìn)則退”，不存在“守業(yè)維持”的。

人才激勵(lì)方案范本篇二十

為了提升6月份整體銷售目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)與激發(fā)銷售團(tuán)隊(duì)的積極性與突破性，現(xiàn)作出調(diào)整銷售團(tuán)隊(duì)工作態(tài)度、工作心態(tài)的措施，現(xiàn)以營(yíng)銷中心兩位負(fù)責(zé)人為表率，劃分兩個(gè)市場(chǎng)各自分配團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行為期一月的突擊營(yíng)銷，具體方案如下：

一、羅總負(fù)責(zé)陜西市場(chǎng)。

二、潘總負(fù)責(zé)山西市場(chǎng)（運(yùn)城客戶除外）。

1、銷售業(yè)績(jī)完成目標(biāo)的%。

2、銷售利潤(rùn)完成目標(biāo)的%。

1、兩位負(fù)責(zé)人工資抽出元作為考核工資。

2、未完成銷售目標(biāo)、銷售利潤(rùn)或兩組對(duì)比失敗的一組扣除考核工資。

3、完成銷售目標(biāo)及銷售利潤(rùn)的除考核工資全額發(fā)放外，公司另拿出現(xiàn)金作為激勵(lì)。

4、如兩組均未達(dá)到銷售業(yè)績(jī)、利潤(rùn)目標(biāo)要求的，則取銷售業(yè)績(jī)、利潤(rùn)目標(biāo)高的一組執(zhí)行第三項(xiàng)規(guī)定。

5、如兩組均達(dá)到銷售業(yè)績(jī)、利潤(rùn)目標(biāo)要求的，則取銷售業(yè)績(jī)、利潤(rùn)目標(biāo)高的一組執(zhí)行第三項(xiàng)規(guī)定。

6、如兩隊(duì)均未達(dá)到銷售目標(biāo)及銷售利潤(rùn)的%，均不發(fā)放考核工資。

7、兩位負(fù)責(zé)人針對(duì)所負(fù)責(zé)市場(chǎng)選派區(qū)域業(yè)務(wù)人員親自帶隊(duì)進(jìn)行。