方案的評(píng)估和調(diào)整是不可忽視的環(huán)節(jié)，以便及時(shí)糾正問(wèn)題和優(yōu)化方案。如何制定一個(gè)合理的方案，是一個(gè)需要我們認(rèn)真思考和探索的問(wèn)題。讓我們一起來(lái)看一下以下方案范文，從中尋找思路和靈感，進(jìn)一步提升方案的品質(zhì)。

關(guān)于公司激勵(lì)員工通知方案篇一

一、激勵(lì)理論的研究與發(fā)展，為員工激勵(lì)帶給了理論基礎(chǔ)：

1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣，強(qiáng)烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵(lì)源，已滿足的需求不再具有激勵(lì)作用；低層次需求滿足后，才會(huì)追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。

2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對(duì)較低。因?yàn)槌删托枰叩娜酥魂P(guān)注自我的工作業(yè)績(jī)，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)；而過(guò)分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會(huì)干擾正常的工作程序。

3、公平理論：?jiǎn)T工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過(guò)去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)、時(shí)光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績(jī)等；所得包括工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過(guò)高地估計(jì)自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺(jué)得不公平，就會(huì)改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對(duì)象、改變知覺(jué)甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對(duì)薪資諱莫如深，反對(duì)員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。

4、期望理論：激勵(lì)力=效價(jià)×期望?！靶r(jià)”是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個(gè)目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個(gè)環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績(jī)的可能性，業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬的可能性。所以一項(xiàng)目標(biāo)如果對(duì)于員工具有高價(jià)值，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵(lì)效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價(jià)最大的激勵(lì)措施；適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計(jì)既要思考外部競(jìng)爭(zhēng)，又要內(nèi)部公平。

5、雙因素理論：滿意感是激勵(lì)員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工；也就是說(shuō)，員工不會(huì)去投訴，但也不會(huì)感激你?！凹?lì)因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來(lái)的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵(lì)作用，反之如果不具備也不會(huì)“不滿意”，只是“沒(méi)有滿意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵(lì)因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。

6、鯰魚(yú)理論：挪威漁民透過(guò)一條充滿活力的鯰魚(yú)激活一船死氣沉沉的沙丁魚(yú)，企業(yè)能夠把一個(gè)潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時(shí)規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。

二、員工激勵(lì)要取得最佳效果，務(wù)必遵循以下原則：

1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人，只有精神激勵(lì)是愚人。金錢(qián)是短期而最有效、長(zhǎng)期而最無(wú)效的激勵(lì)方法，低金錢(qián)價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人。

2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。

3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎(jiǎng)勵(lì)貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時(shí)光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見(jiàn)效。

4、按需激勵(lì)。把握不一樣員工不一樣時(shí)期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開(kāi)展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。

5、公開(kāi)公平公正原則。

三、在激勵(lì)理論與激勵(lì)原則的指導(dǎo)下，激勵(lì)措施異彩紛呈，殊途同歸：

激勵(lì)的原則的固定不變的，激勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無(wú)窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵(lì)辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情。推薦以下幾種激勵(lì)方法和措施：

1、提升績(jī)效管理水平。年初定義員工工作績(jī)效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)，平時(shí)帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵(lì)員工去努力拼搏；一個(gè)期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵(lì)。在績(jī)效考評(píng)水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。

能夠說(shuō)，績(jī)效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績(jī)效管理能夠?yàn)樾匠昙?lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績(jī)效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問(wèn)題。

2、薪酬激勵(lì)。這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的激勵(lì)手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵(lì)效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說(shuō)，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵(lì)成本越高（幾百塊錢(qián)他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒(méi)有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險(xiǎn)更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢(qián)的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，這種幾乎沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對(duì)銷售經(jīng)理有必須激勵(lì)作用，但對(duì)其他非相關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。

薪酬既是對(duì)員工過(guò)去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對(duì)未來(lái)工作得到報(bào)酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動(dòng)所得，也代表著員工自身價(jià)值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對(duì)公平，還務(wù)必與工作績(jī)效掛鉤，同時(shí)與職位等級(jí)設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗(yàn)到提升所帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績(jī)效評(píng)出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因?yàn)槿藗冏钤诤踝晕乙呀?jīng)得到的東西，而且占有時(shí)光越長(zhǎng)，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)能夠使用浮動(dòng)工資。

推出持股計(jì)劃，讓技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購(gòu)股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，調(diào)動(dòng)用心性。既能夠長(zhǎng)期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級(jí)人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級(jí)人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長(zhǎng)久安全性越受威脅，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高，高級(jí)人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。

3、“因人設(shè)崗”巧中取勝。基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵(lì)效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒(méi)有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門(mén)或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還能夠透過(guò)內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過(guò)程中要注意任人唯賢，用對(duì)一人，鼓舞一片，用錯(cuò)一人，冷落一片。

4、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過(guò)程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)職員、中級(jí)職員、高級(jí)職員、主任職員（主管）、三級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理、一級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等，專業(yè)類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)工程師、助理工程師、三級(jí)工程師、二級(jí)工程師、一級(jí)工程師、高級(jí)工程師、專家。每一職位等級(jí)享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時(shí)，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開(kāi)展一次職業(yè)發(fā)展對(duì)話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評(píng)，開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn)，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。

在各級(jí)管理崗位推行繼任計(jì)劃，要求各級(jí)主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入年度績(jī)效考核，事實(shí)上，一個(gè)不能培養(yǎng)接班人而使部門(mén)永遠(yuǎn)離不開(kāi)他的經(jīng)理，絕對(duì)不是一個(gè)稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門(mén)離不開(kāi)的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過(guò)推行繼任計(jì)劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長(zhǎng)的期望，保證人力資源素質(zhì)的`持續(xù)提升，同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。

根據(jù)活力曲線原理，一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定，并透過(guò)各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因?yàn)檫@是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會(huì)暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會(huì)有壓力，行動(dòng)起來(lái)，中間的人行動(dòng)了，最前面的人也會(huì)有觸動(dòng)，他們也不能坐以待斃。這樣一來(lái)，整個(gè)企業(yè)就會(huì)活起來(lái)。

6、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。除每年底的表彰外，不定期的開(kāi)展一事一獎(jiǎng)，這樣保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對(duì)性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報(bào)、部門(mén)審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵(lì)、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、個(gè)性嘉獎(jiǎng)等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱能夠多樣化，如銷售個(gè)性獎(jiǎng)、培養(yǎng)人才獎(jiǎng)、裝修獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng)，最好能巧立名目，保證獎(jiǎng)勵(lì)的新穎性，獎(jiǎng)勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎(jiǎng)勵(lì)菜單，讓受獎(jiǎng)?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)光也不要固定。同時(shí)注意：獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)頻，刺激作用也會(huì)減少。

7、知識(shí)員工激勵(lì)。知識(shí)員工激勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長(zhǎng)、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤(rùn)分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開(kāi)展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺(tái)，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時(shí)善于傾聽(tīng)他們的心聲，一般應(yīng)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主。

8、參與激勵(lì)。創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與員工溝通，讓員工發(fā)表意見(jiàn)，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時(shí)注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來(lái)影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會(huì)充滿活力。

要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見(jiàn)了，而且用心性也會(huì)受到損傷。誰(shuí)提出的推薦能夠讓誰(shuí)負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來(lái)命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

9、開(kāi)展?jié)M意度調(diào)查?！凹?lì)從不滿意開(kāi)始?！敝挥辛私鈫T工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵(lì)措施才能有的放矢，同時(shí)透過(guò)滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見(jiàn)。同時(shí)管理者最好能對(duì)員工做到“9個(gè)了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn)）和“9個(gè)有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛(ài)好、社會(huì)交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過(guò)建立各類興趣小組和體育娛樂(lè)活動(dòng)，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會(huì)，滿足其追求快樂(lè)和社交需求。

法無(wú)定法，萬(wàn)法歸宗。激勵(lì)方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時(shí)的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來(lái)，既要注意針對(duì)性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過(guò)各種激勵(lì)舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無(wú)往不勝。

關(guān)于公司激勵(lì)員工通知方案篇二

歷年客戶滿意度調(diào)查顯示，安全管理水平是客戶最為關(guān)注、影響公司服務(wù)品質(zhì)的重要因素之一。為提高公司安全類人員的工作積極性，促進(jìn)公司安全管理水平進(jìn)一步提高，激勵(lì)安全管理工作先進(jìn)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人，有效規(guī)劃安全員職業(yè)化發(fā)展，公司秉承制度化與人性化并重的原則制定本方案。

2、范圍

公司全體安全員。

3、激勵(lì)方式

（1）職業(yè)規(guī)劃：公司提供多渠道的職業(yè)化發(fā)展途徑和內(nèi)部轉(zhuǎn)崗機(jī)制，給安全員更廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。

三條職業(yè)化發(fā)展線：

"專業(yè)系列：安全類中高級(jí)考核、技能比武等

"橫向轉(zhuǎn)崗：客戶事務(wù)助理、環(huán)境監(jiān)控、維修技術(shù)、租售業(yè)務(wù)等

安全負(fù)責(zé)人在公司工作滿2年，通過(guò)中級(jí)安全員考核，無(wú)違反五條禁令現(xiàn)象、無(wú)員工有效投訴；或安全負(fù)責(zé)人所管理團(tuán)隊(duì)在公司安全管理評(píng)優(yōu)中連續(xù)2年獲安全管理優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，可申請(qǐng)由職員w轉(zhuǎn)職員y,以上人員經(jīng)部門(mén)負(fù)責(zé)人同意，人力資源部考核通過(guò)，總經(jīng)理審批后，部門(mén)對(duì)人員編制進(jìn)行相應(yīng)轉(zhuǎn)換。

（2）薪酬福利：提供行業(yè)中富競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利體系，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵崗位薪酬調(diào)整和w系列休假制度調(diào)整，并提供其他相關(guān)福利。

提升安全班長(zhǎng)級(jí)、主辦級(jí)、關(guān)鍵崗位的薪酬定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)公司將采用360度評(píng)價(jià)方式加強(qiáng)考核，優(yōu)勝劣汰。

根據(jù)崗位難度制定崗位津貼，不同員工在同一崗位上享受一致的津貼，換崗后享受新崗位津貼而不再享受原崗位津貼。

戶口指標(biāo)申請(qǐng)：公司將為符合以下條件的優(yōu)秀安全類職員提供戶口調(diào)入廣州的機(jī)會(huì)：

3）連續(xù)兩年向公司輸送安全管理人才5 名；

輸送成功判定：通過(guò)中高級(jí)考核的 3 人；轉(zhuǎn)到其它部門(mén)擔(dān)任安全管理人員的 2名；

4）以上人員需要符合當(dāng)時(shí)政府要求的招調(diào)工條件。

（3）先進(jìn)評(píng)優(yōu)：表彰半年度安全管理工作中在客戶服務(wù)、內(nèi)部管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)、bi推進(jìn)等方面做出優(yōu)異成績(jī)的團(tuán)http://隊(duì)及先進(jìn)個(gè)人。以此激發(fā)安全團(tuán)隊(duì)和個(gè)人積極向上的工作熱情。

每半年考核一次，公司每半年設(shè)置安全獎(jiǎng)勵(lì)專項(xiàng)基金。

設(shè)置安全管理先進(jìn)團(tuán)隊(duì)、先進(jìn)負(fù)責(zé)人、先進(jìn)個(gè)人獎(jiǎng)、安全管理先進(jìn)班組和先進(jìn)班長(zhǎng)獎(jiǎng)項(xiàng)。

具體考核標(biāo)準(zhǔn)和方式以每半年統(tǒng)一通知為準(zhǔn)。

（4）員工關(guān)懷：加強(qiáng)宣傳與溝通，在制度化與人性化并重的前提下，通過(guò)各種形式體現(xiàn)公司對(duì)每位安全類人員的關(guān)懷。

變更安全員休息和外出制度，體現(xiàn)安全管理的人性化關(guān)懷

"部門(mén)在保證除當(dāng)班人員外，至少留守20%安全人員的前提下，其他人員請(qǐng)假批準(zhǔn)后可以外出。外出人員必須在當(dāng)晚23:00前返回，并且于上班前1小時(shí)返回。

"夫妻雙方均在廣州且司齡滿半年已婚人員，提前申請(qǐng)通過(guò)后可以在外留宿（但每天不可以超過(guò)部門(mén)安全員總數(shù)的10%）

設(shè)置安全負(fù)責(zé)人全體郵箱，公司定期發(fā)送優(yōu)秀安全員先進(jìn)資料、心得體會(huì)、管理經(jīng)驗(yàn)等作為學(xué)習(xí)交流平臺(tái)和宣傳激勵(lì)。

部門(mén)負(fù)責(zé)人每季度針對(duì)"三期"（入職7天、二個(gè)月、半年）安全員開(kāi)展新職員溝通會(huì)，設(shè)置部門(mén)負(fù)責(zé)人意見(jiàn)箱，至少每?jī)商扉_(kāi)啟一次并解答員工疑問(wèn)。

一、制定目的

1、全員營(yíng)銷的重要部分：物業(yè)公司員工作為山水綠城整個(gè)大營(yíng)銷線的一個(gè)重要組成部分，身處為業(yè)主提供物業(yè)服務(wù)和解決物業(yè)問(wèn)題的第一線，與業(yè)主接觸機(jī)會(huì)頗多。

2、促成業(yè)主老帶新：激勵(lì)物業(yè)員工主動(dòng)維護(hù)業(yè)主關(guān)系，為開(kāi)發(fā)商釋放目前的老帶新政策，促成業(yè)主積極的帶新客戶購(gòu)買山水綠城房源。

3、優(yōu)化開(kāi)發(fā)商與業(yè)主關(guān)系：通過(guò)物業(yè)人員對(duì)業(yè)主的主動(dòng)維系，加強(qiáng)物業(yè)與業(yè)主的`溝通，同時(shí)也優(yōu)化開(kāi)發(fā)商與業(yè)主的關(guān)系。

二、激勵(lì)方式

對(duì)物業(yè)公司員工促進(jìn)業(yè)主老帶新，我們?cè)O(shè)立了二個(gè)可以重疊的獎(jiǎng)項(xiàng)，將眼前和長(zhǎng)遠(yuǎn)結(jié)合起來(lái)進(jìn)行激勵(lì)：

1、成交現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)：物業(yè)公司員工促成業(yè)主完成老帶新，新客戶簽訂《商品房買賣合同》且房款全款到賬后即獎(jiǎng)勵(lì)其現(xiàn)金2000元/套。

2、歲末冠軍獎(jiǎng)：對(duì)于整個(gè)年度促成業(yè)主完成老帶新，成交新房源累計(jì)套數(shù)最多的物業(yè)公司員工，開(kāi)發(fā)商額外獎(jiǎng)勵(lì)其3000元紅包。

三、成果界定

1、填寫(xiě)表單：物業(yè)公司員工促成業(yè)主完成老帶新的成果界定，必須

是物業(yè)公司員工隨同業(yè)主帶新客戶一起到山水綠城售樓處，完成老帶新相關(guān)表單填寫(xiě)，同時(shí)還須填寫(xiě)《物業(yè)公司員工促成業(yè)主老帶新確認(rèn)單》。

2須經(jīng)過(guò)山水綠城營(yíng)銷負(fù)責(zé)人虞衛(wèi)偉在場(chǎng)，同時(shí)必須經(jīng)由營(yíng)銷負(fù)責(zé)人虞衛(wèi)偉和財(cái)務(wù)經(jīng)理王國(guó)平在《物業(yè)公司員工促成業(yè)主老帶新確認(rèn)單》簽字確認(rèn)后，方才報(bào)公司總經(jīng)理級(jí)董事長(zhǎng)審批。

四、業(yè)主維護(hù)及溝通

1寫(xiě)《山水綠城物業(yè)服務(wù)調(diào)查問(wèn)卷》。

2、贈(zèng)送禮品：在進(jìn)行物業(yè)服務(wù)調(diào)查問(wèn)卷的同時(shí)，贈(zèng)送業(yè)主一份小禮品，減少業(yè)主抗性，促成配合。

3、釋放老帶新政策：并以業(yè)主填寫(xiě)調(diào)查問(wèn)卷的機(jī)會(huì)，向業(yè)主釋放山水綠城的老帶新優(yōu)惠政策。

五、工作啟動(dòng)：

本激勵(lì)方案經(jīng)過(guò)公司批準(zhǔn)后，即可進(jìn)行工作的啟動(dòng)：

1、激勵(lì)方案宣講：由山水綠城開(kāi)發(fā)商與物業(yè)公司共同組織本激勵(lì)方案的宣講。

2、互動(dòng)問(wèn)答：物業(yè)公司員工針對(duì)本激勵(lì)方案及相關(guān)表單的疑惑之處，與開(kāi)發(fā)商進(jìn)行互動(dòng)問(wèn)答，便于順利執(zhí)行。

3、工作排期：由山水綠城開(kāi)發(fā)商與物業(yè)公司共同排定執(zhí)行計(jì)劃，安排物業(yè)服務(wù)調(diào)查問(wèn)卷及釋放老帶新政策的具體執(zhí)行。

江陰市陸潤(rùn)房地產(chǎn)有限公司

2015年3月29號(hào)

關(guān)于公司激勵(lì)員工通知方案篇三

激勵(lì)是發(fā)揮戰(zhàn)斗力的催化劑，是鼓舞戰(zhàn)斗士氣的關(guān)鍵。下面小編準(zhǔn)備了關(guān)于小公司員工的激勵(lì)方案，提供給大家參考!

如發(fā)獎(jiǎng)狀、證書(shū)、記功、通令嘉獎(jiǎng)、表?yè)P(yáng)等。在管理學(xué)看來(lái)，追求良好聲譽(yù)是經(jīng)營(yíng)者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來(lái)面目看待其人，能夠意識(shí)到他的獨(dú)特秉性。尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。

如果我們承認(rèn)馬斯洛的自我實(shí)現(xiàn)的需要是人類最高層次的需要，那聲譽(yù)才是一種終極的激勵(lì)手段。經(jīng)濟(jì)學(xué)家從追求利益最大化的理性假設(shè)出發(fā)，認(rèn)為經(jīng)營(yíng)者追求良好聲譽(yù)是為了獲得長(zhǎng)期利益。

美國(guó)著名成人教育家卡耐基曾寫(xiě)出享譽(yù)全球的名著《人性的弱點(diǎn)》、《人性的優(yōu)點(diǎn)》、《人性的光輝》等，成為《圣經(jīng)》之后人類出版史上第2大暢銷書(shū)。他指出為人處世基本技巧的第一條就是“不要過(guò)分批評(píng)、指責(zé)和抱怨”。第二條是“表現(xiàn)真誠(chéng)的贊揚(yáng)和欣賞”。

美國(guó)ibm公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂(lè)部會(huì)員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。

對(duì)于員工不要太吝嗇一些頭銜、名號(hào)，一些名號(hào)、頭銜可以換來(lái)員工的認(rèn)可感，從而激勵(lì)起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實(shí)行“自由職銜制”，就是說(shuō)可以自由加職銜，取消“代部長(zhǎng)、代理”、“準(zhǔn)”等一般普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以“項(xiàng)目專任部長(zhǎng)”、“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的、可以自由加予的頭銜。

最重要的表現(xiàn)形式就是合理晉升。內(nèi)部晉升與選拔的好處是：

1、當(dāng)人才看到自己的工作能力與業(yè)績(jī)能夠得到肯定或報(bào)償時(shí)，其士氣與績(jī)效都會(huì)改善。

2、內(nèi)部候選人已經(jīng)認(rèn)同了本組織的一切，包括組織的目標(biāo)、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。

3、可以激發(fā)人才的獻(xiàn)身精神，而且可以給其他人才一個(gè)同樣的期望。

4、更為安全可靠，而且不需要培訓(xùn)，成本低。

優(yōu)先從內(nèi)部選拔人才，需要建立一系列制度來(lái)維持。例如索尼公司的內(nèi)部招聘制度。

案例：索尼公司的內(nèi)部招聘制度

有一天晚上，索尼董事長(zhǎng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來(lái)一直保持著這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰(shuí)也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開(kāi)口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進(jìn)入索尼之前，對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長(zhǎng)干活。坦率地說(shuō)，我這位科長(zhǎng)是個(gè)無(wú)能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長(zhǎng)批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長(zhǎng)不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴想吃天鵝肉，有野心。

我們來(lái)看看這個(gè)案例：日本松下公司每季度都要召開(kāi)一次各部門(mén)經(jīng)理參加的討論會(huì)，以便了解彼此的經(jīng)營(yíng)成果。開(kāi)會(huì)以前，把所有部門(mén)按照完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為a、b、c、d四級(jí)。會(huì)上，**部門(mén)首先報(bào)告，然后依次是b、c、d部門(mén)。這種做法充分利用了人們爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理，因?yàn)檎l(shuí)也不愿意排在最后。

案例分析：美國(guó)西南航空的內(nèi)部雜志經(jīng)常以“我們的排名如何”這個(gè)部分讓西南航空的員工知道他們的'表現(xiàn)如何。在這里，員工可以看到運(yùn)務(wù)處針對(duì)準(zhǔn)時(shí)、行李處置、旅客投訴案等三項(xiàng)工作的每月例行報(bào)告和統(tǒng)計(jì)數(shù)字。并將當(dāng)月和前一個(gè)月的評(píng)估結(jié)果做比較，制訂出西南航空公司整體表現(xiàn)在業(yè)界中的排名。還列出業(yè)界的平均數(shù)值，以利員工掌握趨勢(shì)，同時(shí)比較公司和平均水準(zhǔn)的差距。西南航空的員工對(duì)這些數(shù)據(jù)具有十足的信心，因?yàn)樗麄冎?，公司的成就和他們的工作表現(xiàn)息息相關(guān)。當(dāng)某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個(gè)月時(shí)，公司內(nèi)部會(huì)在短短幾天內(nèi)散布這個(gè)消息。到最后，員工會(huì)加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無(wú)法相比的。

對(duì)于干部競(jìng)聘的方式，建議采取外包的辦法，比如請(qǐng)人才測(cè)評(píng)中心、管理咨詢顧問(wèn)公司全權(quán)負(fù)責(zé)。這些外部人力資源專家與企業(yè)干部既不認(rèn)識(shí)，也沒(méi)有關(guān)系，整個(gè)操作程序完全是在公開(kāi)的狀態(tài)下進(jìn)行，完全憑考核業(yè)績(jī)和測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)說(shuō)話，確保公正、公平。最近北京同仁堂集團(tuán)總部的200多名干部實(shí)行競(jìng)聘上崗，委托了北京一家咨詢公司來(lái)主持負(fù)責(zé)。

“工作的報(bào)酬就是工作本身!”管理者必須為員工尋求工作的內(nèi)在意義，也就是要為員工創(chuàng)造工作的意義和價(jià)值。員工體會(huì)到工作的內(nèi)在價(jià)值與意義，才會(huì)真正為了這份工作而積極努力，發(fā)揮自己的最大力量。

具體操作——

1、提供“工作設(shè)計(jì)”：對(duì)工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系進(jìn)行設(shè)計(jì)，包括對(duì)現(xiàn)有設(shè)計(jì)的調(diào)整和修改，通過(guò)合理有效地處理員工與工作崗位之間的關(guān)系，來(lái)滿足員工個(gè)人需要，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

主要內(nèi)容有：確定工作責(zé)任、工作權(quán)限、信息溝通方式、工作方法;確定工作承擔(dān)者與其他人相互交往聯(lián)系的范圍、建立友誼的機(jī)會(huì)及工作班組相互配合協(xié)作的要求;確定工作任務(wù)完成所達(dá)到的具體標(biāo)準(zhǔn)(如產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、效益等);確定工作承擔(dān)者對(duì)工作的感受與反應(yīng)(如工作滿意度、出勤率、離職率等);確定工作反饋等。

在工作設(shè)計(jì)中考慮員工的因素越多，對(duì)員工的激勵(lì)效果就越強(qiáng)。

2、工作內(nèi)容多元化：增加一些與現(xiàn)任工作前后關(guān)聯(lián)的新任務(wù);增派一些原來(lái)由經(jīng)驗(yàn)豐富的員工、專業(yè)人士甚至經(jīng)理做的工作;可以設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，讓員工用適合自己的方式去實(shí)現(xiàn)它們。

3、崗位輪換培養(yǎng)復(fù)合型人才。新員工在各個(gè)崗位上輪流觀察一段時(shí)間，親身體會(huì)不同崗位的工作情況，為以后工作中的協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。對(duì)于管理骨干更要實(shí)行崗位輪換，對(duì)業(yè)務(wù)全面了解，對(duì)全局性問(wèn)題分析判斷的能力，開(kāi)闊眼界，擴(kuò)大知識(shí)面，一般需要一年以上。銷售部門(mén)和設(shè)計(jì)部門(mén)的人員也可以輪換，改善新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量。

關(guān)于公司激勵(lì)員工通知方案篇四

據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)1000多家上市公司中，已經(jīng)或正準(zhǔn)備實(shí)施不同類型的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的有近150家，上市公司股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施受到《公司法》，《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行）》的規(guī)范，如果是國(guó)有控股公司，還受到《國(guó)有控股上市公司（境內(nèi)/外）實(shí)行股權(quán)激勵(lì)試行辦法》的約束監(jiān)督。上市公司的股權(quán)激勵(lì)辦法則透明清晰，且計(jì)劃中員工利益和股東利益、公司業(yè)績(jī)聯(lián)結(jié)緊密而明晰。

那么非上市企業(yè)是否也可以實(shí)施股權(quán)激勵(lì)呢？答案是：完全可以。目前為止，非上市公司的股權(quán)激勵(lì)除《公司法》外，受到其它的約束不多，公司和股東共同自主監(jiān)督。因?yàn)楦鶕?jù)《公司法》的要求，公司股東是公司成立的必然要素。誠(chéng)然，有限責(zé)任公司與股份公司對(duì)于股東人數(shù)的要求有所不同，但上市與非上市的股份制企業(yè)的區(qū)別在于上市公司作為公眾公司，其公司股權(quán)交易公開(kāi)化、市場(chǎng)化，這并不改變大家均為股份公司的性質(zhì)。上市公司的股份可以在二級(jí)市場(chǎng)轉(zhuǎn)讓，非上市公司的股權(quán)也可以轉(zhuǎn)讓，所不同的是沒(méi)有較規(guī)范的股票市場(chǎng)作為交易場(chǎng)所。非上市公司的股份轉(zhuǎn)讓同樣有轉(zhuǎn)讓價(jià)格，轉(zhuǎn)讓價(jià)格需要買賣雙方直接達(dá)成共識(shí)。非上市公司依然遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的原則，當(dāng)業(yè)績(jī)不斷提升時(shí)，股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)格亦將上升。因此，無(wú)論是上市還是非上市企業(yè)，同樣適用這個(gè)基本原理，這是構(gòu)成股權(quán)激勵(lì)的基礎(chǔ)。實(shí)際上，非上市公司為吸引、挽留、激勵(lì)關(guān)鍵崗位的管理人才和技術(shù)人才，必須調(diào)整薪酬政策，建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。

二、非上市企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)特點(diǎn)

非上市公司與上市公司在股權(quán)激勵(lì)實(shí)施中也不盡相同。非上市企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)存在以下特點(diǎn)：

（1）激勵(lì)模式的選擇。上市公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的計(jì)劃工具基本為期權(quán)、限制性股票以及股票增值權(quán)。而非上市公司，除上述工具外，管理層/員工購(gòu)股、虛擬股票也比較常見(jiàn)。

（2）激勵(lì)周期的組合。非上市公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃經(jīng)常和現(xiàn)金長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃相結(jié)合使用，特別是在當(dāng)下階段采用股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的條件還不是非常成熟時(shí)，現(xiàn)金長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃將起到類似的效果。

（3）激勵(lì)期限的轉(zhuǎn)換。在現(xiàn)金長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)中，往往會(huì)包含與后續(xù)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的接口，待條件允許時(shí)，可以轉(zhuǎn)換為股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

中國(guó)人才激勵(lì)第一品牌

協(xié)助企業(yè)降低人力成本，提高人力資本回率

清楚，有市場(chǎng)價(jià)格作為基礎(chǔ)的定價(jià)方式，公平透明，操作性很強(qiáng)。非上市公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中股權(quán)的定價(jià)，大多為新老股東協(xié)商定價(jià)的結(jié)果，有時(shí)外界解讀會(huì)有偏差，有時(shí)會(huì)對(duì)是否有不當(dāng)利益輸送的問(wèn)題產(chǎn)生懷疑。在過(guò)程中也要避免大股東犧牲小股東的利益，個(gè)別股東犧牲其它股東利益的行為。

三、非上市企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)分歧之處

非上市企業(yè)與上市企業(yè)在股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)方面，有些共有的要素和共通的方案流程，可是按照這二者在受監(jiān)管方面、激勵(lì)模式等方面也有著較著的分歧之處：

（1）監(jiān)管律例分歧

上市企業(yè)作為公家公司，不僅其財(cái)政狀況公開(kāi)化，其激勵(lì)方案受相關(guān)律例的監(jiān)管也較為嚴(yán)酷，有新《公司法》、《上市公司股權(quán)激勵(lì)治理法子》，假如是國(guó)有控股公司，還受到《國(guó)有控股上市企業(yè)（境內(nèi)/外）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行法子》的監(jiān)督和管制，其激勵(lì)方案（打算）較為透明。而非上市企業(yè)的'股權(quán)激勵(lì)方案以新《公司法》為主，其他方面律例不多。

（2）激勵(lì)模式分歧

上市企業(yè)受到相關(guān)律例的劃定，其激勵(lì)形式以期權(quán)、限制性股票和股票增值權(quán)為主。而非上市企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)模式，不局限于上述形式的限制，還包羅分紅權(quán)、虛擬股票、賬面價(jià)值增值權(quán)、業(yè)績(jī)股票、股份期權(quán)、儲(chǔ)蓄介入股票等等。

（3）股票額度分歧

上市公司股票定價(jià)與非上市公司股票定價(jià)有著較著分歧，上市企業(yè)因?yàn)橄嚓P(guān)律例明白、市場(chǎng)化和透明度較高，因而獨(dú)霸性較強(qiáng)。非上市企業(yè)股權(quán)激勵(lì)中的股票定價(jià)，則往往由內(nèi)部股東大會(huì)抉擇，透明度較低，定價(jià)獨(dú)霸性較弱，需要禮聘專業(yè)機(jī)構(gòu)協(xié)作完成，凡是參照每股凈資產(chǎn)，進(jìn)行平價(jià)、折扣或溢價(jià)出售。

（4）業(yè)績(jī)方針設(shè)置分歧

無(wú)論是限制性股票仍是業(yè)績(jī)股票，一般都在激勵(lì)打算的授予或者解鎖方面附帶必然的業(yè)績(jī)方針，再按照這些業(yè)績(jī)方針的告竣來(lái)抉擇被激勵(lì)對(duì)象是否有權(quán)被授予或有權(quán)行權(quán)。在業(yè)績(jī)方針前提設(shè)置方面有著較著的分歧。上市企業(yè)一般被激勵(lì)對(duì)象的業(yè)績(jī)方針設(shè)置多以eva（經(jīng)濟(jì)增添值）、凈資產(chǎn)收益率、每股收益率等為主，而非上市公司一般激勵(lì)授予前提相對(duì)比力簡(jiǎn)單直接，以營(yíng)業(yè)收進(jìn)和利潤(rùn)率為主。

四、非上市企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)工具

根據(jù)普若非以往的咨詢方案來(lái)看，我們認(rèn)為非上市企業(yè)與上市企業(yè)一樣，在股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)方面都需要遵循三個(gè)原則，六大步驟：

（一）三個(gè)原則

（1）系統(tǒng)原則：

普若非認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)和公司的整體戰(zhàn)略和目前的激勵(lì)體制相配合的，共同組成一個(gè)企業(yè)管理的完整系統(tǒng)，激勵(lì)體制是包括了固定工資、短期激勵(lì)（獎(jiǎng)金）、長(zhǎng)期激勵(lì)、福利養(yǎng)老、晉升系統(tǒng)、榮譽(yù)等各個(gè)方面。但股權(quán)激勵(lì)本身又不僅是激勵(lì)體制的一個(gè)子系統(tǒng)，而且也和公司的治理結(jié)構(gòu)和資本運(yùn)作這個(gè)系統(tǒng)相互交差，如果單從全面薪酬包的角度來(lái)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案將未免會(huì)比較偏頗！所以要綜合考慮股權(quán)激勵(lì)和企業(yè)管理的內(nèi)部各個(gè)模塊的系統(tǒng)關(guān)系，考慮股權(quán)激勵(lì)與薪酬、公司治理、戰(zhàn)略等的銜接。同時(shí)，普若非也認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)機(jī)制本身也是一個(gè)獨(dú)特的小系統(tǒng)，其本身的運(yùn)作理念和機(jī)制也非常成熟完善，在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案的時(shí)候，其內(nèi)部各種構(gòu)成因素之間也是互相聯(lián)系，互為因果，牽一發(fā)而動(dòng)全身，構(gòu)成一個(gè)完整的系統(tǒng)！

（2）平衡原則

普若非咨詢認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)本身是平衡之道在激勵(lì)領(lǐng)域的應(yīng)用，激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)永遠(yuǎn)是一對(duì)矛盾。正如普若非咨詢?cè)诜治龉饷魅闃I(yè)的股權(quán)激勵(lì)模式的缺陷時(shí)曾指出的，光明乳業(yè)的股權(quán)激勵(lì)方案在很大程度上構(gòu)成了對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的一個(gè)很大的負(fù)激勵(lì)，導(dǎo)致了光明乳業(yè)的頻頻失手！所以股權(quán)作為激勵(lì)的核心手段，在其運(yùn)作上一定要充分把握，平衡好長(zhǎng)期和短期，競(jìng)爭(zhēng)同盟與公司員工、戰(zhàn)略投資者，前臺(tái)部門(mén)和支持部門(mén)，老員工和新員工等各個(gè)平衡點(diǎn)，才能最終制定出符合企業(yè)實(shí)際的股權(quán)激勵(lì)方案。

（3）組合原則

“單一股權(quán)激勵(lì)工具很難有效”！這是普若非咨詢?cè)陂L(zhǎng)期實(shí)踐和研究過(guò)程中系統(tǒng)提煉出來(lái)的一個(gè)觀點(diǎn)。股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)統(tǒng)稱，具體還包括業(yè)績(jī)股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)、限制性股票、延期支付計(jì)劃等多種激勵(lì)工具。這些激勵(lì)工具的目的、激勵(lì)作用和風(fēng)險(xiǎn)程度都有所差異的。在許多優(yōu)秀的國(guó)內(nèi)外案例中，激勵(lì)方案往往采用了兩種或兩種以上的激勵(lì)工具的組合。這種做法的優(yōu)點(diǎn)在于它集合了多種工具的特點(diǎn)，同時(shí)把股價(jià)的長(zhǎng)期表現(xiàn)和不同財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的中期表現(xiàn)與激勵(lì)對(duì)象的個(gè)人收益相互銜接在一起，并可在一定程度上有效地調(diào)整獲取報(bào)酬的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）六大步驟：

（1）定目的。無(wú)論長(zhǎng)短上市企業(yè)仍是上市企業(yè)，都需要按照企業(yè)自身的情況和成長(zhǎng)的需要確定激勵(lì)的目的。（2）定來(lái)源：確定服份來(lái)源也就是確定用于股權(quán)激勵(lì)的股票（股份）的來(lái)歷，而用于股權(quán)激勵(lì)的股票（股份），無(wú)非來(lái)歷于原股東出讓、增發(fā)新股、公司回購(gòu)股份、刊行新股時(shí)專門(mén)預(yù)留，確定資金來(lái)源：即確定采辦激勵(lì)股份的資金來(lái)歷（無(wú)前提授予除外），一般為被激勵(lì)對(duì)象直接出資，被激勵(lì)對(duì)象以獎(jiǎng)金、分紅抵扣、以及企業(yè)幫助。確定資金來(lái)源一般要考慮公司現(xiàn)金流狀況和被激勵(lì)者收進(jìn)前提狀況。

（3）定模式：無(wú)論長(zhǎng)短上市企業(yè)仍是上市企業(yè)，都需要按照激勵(lì)的目標(biāo)、地址行業(yè)的情況、以及企業(yè)客觀現(xiàn)實(shí)選擇一條適合自身的激勵(lì)模式（工具）。

（4）定對(duì)象。人是被激勵(lì)的主體，合理的激勵(lì)對(duì)象的確定關(guān)乎方案設(shè)計(jì)的成敗。凡是為企業(yè)高管、焦點(diǎn)研發(fā)人員都可以成為激勵(lì)對(duì)象的侯選人。而且要按照法律條例選擇被激勵(lì)對(duì)象，例如：假如被激勵(lì)對(duì)象是國(guó)有集體企業(yè)（母公司）高層，則按照《國(guó)有控股上市公司（境內(nèi)）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行法子》，其只能介入一家部屬子公司的股權(quán)激勵(lì)。

（5）定額度。無(wú)論是非上市企業(yè)還是上市企業(yè)都需要確定激勵(lì)額度。新《公司法》劃定：經(jīng)股東大會(huì)抉擇，公司可以收購(gòu)本公司股份，并將股份獎(jiǎng)勵(lì)給本公司職工；收購(gòu)的本公司股份不得跨越本公司已刊行股份總額的5%；此外，《上市公司股權(quán)激勵(lì)治理法子》第十二條劃定：上市公司全數(shù)有用的股權(quán)激勵(lì)打算所涉及的標(biāo)的股票總數(shù)累計(jì)不得跨越公司股本總額的10%；非經(jīng)股東大會(huì)出格抉擇核準(zhǔn)，任何一名激勵(lì)對(duì)象經(jīng)由過(guò)程全數(shù)有用的股權(quán)激勵(lì)打算獲授的本公司股票累計(jì)不得跨越公司股本總額的1%。一般紛歧次性將用于激勵(lì)的股票授予完。

（6）定期限：一個(gè)完整的股權(quán)激勵(lì)打算可以稱為一個(gè)周期，大周期一般含激勵(lì)方案的擬定、授予、期待、行權(quán)、禁售、解鎖等。小周期一般從授予起頭算起。

五、非上市企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)流程

profit(普若非咨詢)顧問(wèn)專家經(jīng)過(guò)常年對(duì)多個(gè)中小型企業(yè)的不斷研究與實(shí)踐，研發(fā)出非上市企業(yè)股權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)必須實(shí)施的“3+2”工程，即3個(gè)系統(tǒng)工程（x1、x2、x3）加上2個(gè)輔助工程（f1、f2）：

三個(gè)系統(tǒng)工程：

x1：管理評(píng)估與激勵(lì)框架設(shè)計(jì)

工作內(nèi)容：企業(yè)發(fā)展模式與激勵(lì)現(xiàn)狀評(píng)估、激勵(lì)框架設(shè)計(jì)等

工作方式：含人員訪談、調(diào)查問(wèn)卷分析、資料研究

x2：崗位價(jià)值/人力資本價(jià)值評(píng)估

x3：股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)

工作方式：案例分析、資料研究、召開(kāi)研討會(huì)

兩個(gè)輔助工程：

f1：股權(quán)激勵(lì)管理辦法與相關(guān)法律文件設(shè)計(jì)

工作內(nèi)容：編寫(xiě)股權(quán)激勵(lì)管理辦法（含全員激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)原則、操作流程、責(zé)任主體及其它關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)計(jì)）及與全員激勵(lì)相關(guān)的法律文件（從法律角度界定激勵(lì)對(duì)象的權(quán)利和義務(wù)，含股權(quán)授予協(xié)議書(shū)、股權(quán)證書(shū)等）

工作方式：證券法、公司法、勞動(dòng)合同法等相關(guān)法律研究

f2：股權(quán)激勵(lì)相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)

工作方式：培訓(xùn)會(huì)、研討會(huì)

一、競(jìng)賽時(shí)間：2015年6月1日—2015年6月30日

二、競(jìng)賽范圍：全體銷售經(jīng)理（包括大團(tuán)經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理）

三、競(jìng)賽目的：體現(xiàn)員工的績(jī)效、激發(fā)員工的工作積極性。

四、競(jìng)賽獎(jiǎng)勵(lì)：省外游或海濱游

五、獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)時(shí)間：7月上旬（暫定）

競(jìng)賽內(nèi)容：

1：團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)

在競(jìng)賽期間，出借金額10萬(wàn)則獲得一旅游名額，多做多得?？傟P(guān)單量前3名者，公司另贈(zèng)1個(gè)旅游名額。

3、凡是入圍并參加旅游的銷售經(jīng)理，均可自費(fèi)攜帶家屬。

具體出游細(xì)則另行通知。

為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，體現(xiàn)多勞多得的分配原則，特制訂本方案：

一、獎(jiǎng)勵(lì)范圍的確定

獎(jiǎng)勵(lì)范圍為：項(xiàng)目投資提成、證券、期貨盈利提成、財(cái)富管理提成、其他業(yè)務(wù)提成等四部分。

2、證券、期貨是指在證券、期貨市場(chǎng)投入資金進(jìn)行投資運(yùn)作，在扣除成本后產(chǎn)生的收入進(jìn)行提點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。

3、財(cái)富管理是指以客戶為中心，設(shè)計(jì)出一套全面的財(cái)務(wù)規(guī)劃，通過(guò)向客戶提供現(xiàn)金、信用、保險(xiǎn)、投資組合等一系列的金融服務(wù)，產(chǎn)生的盈利進(jìn)行提點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。

4、其他業(yè)務(wù)提成是指公司與之合作的短期項(xiàng)目取得的盈利，包括貿(mào)易、過(guò)橋、短期借款等。

二、獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象

1、凡參與項(xiàng)目運(yùn)作的直接人員及配合工作的相關(guān)部門(mén)。

直接人員——是指項(xiàng)目小組人員，包括直接經(jīng)辦人、項(xiàng)目主管、項(xiàng)目經(jīng)理、風(fēng)控經(jīng)理、主管副總。

相關(guān)部門(mén)——是指為該項(xiàng)目提供后勤保障的后勤部門(mén)，包括財(cái)務(wù)部、人事行政部。

2、引進(jìn)項(xiàng)目的介紹人，是指公司內(nèi)部員工引進(jìn)的所有項(xiàng)目。

三、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)

1、項(xiàng)目投資，按完成該項(xiàng)目的簽約、轉(zhuǎn)款后，進(jìn)行評(píng)估。分優(yōu)、好、較好三等，評(píng)為優(yōu)等的，可以按投資總額的2%計(jì)提獎(jiǎng)勵(lì)（20萬(wàn)元封頂），評(píng)為好的按投資總額的1.5%計(jì)提獎(jiǎng)勵(lì)（15萬(wàn)元封頂），評(píng)為較好的，按投資總額的1%計(jì)提獎(jiǎng)勵(lì)（10萬(wàn)元封頂）。

2、證券、期貨，按退市結(jié)算后實(shí)現(xiàn)的凈收入提取15%進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

3、財(cái)富管理，每月按結(jié)算后的凈收入提取15%進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

4、其他業(yè)務(wù)，按實(shí)現(xiàn)凈收入提取10%進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

5、凡是為公司引進(jìn)項(xiàng)目的員工公司另外給予提點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)：

如引進(jìn)項(xiàng)目投資的，給予按公司出資總額的0.5%提出獎(jiǎng)勵(lì)，但10萬(wàn)元封頂。

如引進(jìn)其他項(xiàng)目的，按總收入提取2%獎(jiǎng)勵(lì)，不封頂。

四、分配方法

1、分配方法為分值計(jì)算法——即確定直接參與人的具體分值進(jìn)行分配。

2、相關(guān)部門(mén)則按應(yīng)分配獎(jiǎng)勵(lì)撥到部門(mén)，與績(jī)效考核（部門(mén)制定）進(jìn)行分配。

3、分值核定：項(xiàng)目經(jīng)辦人為100分，項(xiàng)目主管120分，項(xiàng)目經(jīng)理150分，風(fēng)控經(jīng)理130分，主管副總200分，同一個(gè)層面工作可以多人參與。

4、項(xiàng)目完成后三個(gè)工作日，項(xiàng)目經(jīng)理與財(cái)務(wù)部、人事行政部核準(zhǔn)出資額或總收入，經(jīng)總經(jīng)理簽批后進(jìn)行“項(xiàng)目提成表”的分配計(jì)算：

1）在提取的獎(jiǎng)勵(lì)中劃出20%的獎(jiǎng)勵(lì)給予財(cái)務(wù)部50%，給予人事行政部50%，讓其自行分配。

2）余下的80%按直接參與人的總分值進(jìn)行分配。

3）計(jì)算公式：

每分值金額=總獎(jiǎng)勵(lì)/總分值：

個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)=本人分值*每分值金額

如獎(jiǎng)勵(lì)為10萬(wàn)元，參與分配為五人，則每分值為：100000/100+120+150+130+200=142.86元；其中項(xiàng)目經(jīng)理就可以獲得獎(jiǎng)勵(lì)為：150分*142.86分值=21429元。

五、獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放時(shí)間

項(xiàng)目提成表完成后，附上獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算表（包括部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)表）上報(bào)總經(jīng)理審批。批準(zhǔn)后由財(cái)務(wù)部門(mén)組織現(xiàn)金按表通知本人簽名發(fā)放。

本草案由總經(jīng)理簽字之日起蓋章生效。

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2015年12月4日

關(guān)于公司激勵(lì)員工通知方案篇五

所有正式任用員工參與，每月評(píng)選一次，名額按公司總?cè)藬?shù)的10%評(píng)選，獎(jiǎng)金___元;。

2.優(yōu)秀管理者獎(jiǎng)。

3.總經(jīng)理特別嘉獎(jiǎng)。

4.全勤獎(jiǎng)。

員工連續(xù)一年未請(qǐng)病、事假或遲到早退者，經(jīng)審查后授予全勤獎(jiǎng)。獎(jiǎng)金_元;。

5.優(yōu)秀集體獎(jiǎng)。

以部門(mén)為單位，全公司評(píng)選一個(gè)部門(mén)，由各部門(mén)申報(bào)材料，經(jīng)總經(jīng)理辦公室評(píng)議，每年度評(píng)選一次，獎(jiǎng)金___元。

1、推行目標(biāo)明確制，使公司任務(wù)指標(biāo)層層落實(shí)，明確部門(mén)的任務(wù)目標(biāo)，再落實(shí)到每個(gè)員工月度目標(biāo)。

2、以周為單位作出工作計(jì)劃，每周周例會(huì)進(jìn)行總結(jié)，對(duì)超額完成任務(wù)的員工給予表?yè)P(yáng)。員工充分感受到有壓力又有獎(jiǎng)賞，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。

使用公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，遵循的是“優(yōu)勝劣汰”原則。符合條件的員工都可以參加，通過(guò)能力測(cè)試，層層選拔，對(duì)于想要競(jìng)爭(zhēng)更高職位的內(nèi)部員工而言不僅能夠激發(fā)潛能，還能夠調(diào)動(dòng)工作積極性，使他們變得更加優(yōu)秀。

2、根據(jù)年前6個(gè)月的個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)進(jìn)行年終獎(jiǎng)發(fā)放;。

3、績(jī)效考核具體內(nèi)容見(jiàn)附表(工作考評(píng)表及員工績(jī)效考核參考項(xiàng)目表)。

每季度行政人事部征求各部門(mén)員工意見(jiàn)，以“創(chuàng)新”主題，組織一次文化沙龍，提前準(zhǔn)備好需要討論的課件，員工之間相互交流，各抒己見(jiàn)，探討想法?？梢栽鲞M(jìn)同事間的感情，在學(xué)習(xí)中得到快樂(lè)。

對(duì)新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)和組織員工的娛樂(lè)活動(dòng)，給員工以家的溫暖。

1、設(shè)立公司年節(jié)福利;。

2、每個(gè)月組織一次員工生日會(huì)，大家一起聚餐，并為當(dāng)月過(guò)生日的員工送上禮物;。

3、每季度全部員工小聚一次或者共同學(xué)習(xí)、拓展活動(dòng)，以加強(qiáng)溝通，相互勉勵(lì)，共同為公司未來(lái)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

關(guān)于公司激勵(lì)員工通知方案篇六

本研究選取20__-年在深滬掛牌上市的a股國(guó)有控股上市公司首次股權(quán)激勵(lì)公告日公布的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案為研究對(duì)象，由wind數(shù)據(jù)庫(kù)股權(quán)激勵(lì)模塊提供的信息及各公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案整理得到。其中，對(duì)少量信息披露不完全的公司作剔除，最終得到85家國(guó)有控股上市公司（其中：深交所45家，上交所40家）累計(jì)公布的94次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案。

（二）國(guó)有控股上市公司股權(quán)。

激勵(lì)方案設(shè)計(jì)存在的主要問(wèn)題股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施以激勵(lì)方案為依據(jù)，因此不合理的方案設(shè)計(jì)會(huì)影響股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果?；趯?duì)國(guó)有控股上市公司股權(quán)激勵(lì)方案現(xiàn)狀的統(tǒng)計(jì)分析，本研究提出以下幾個(gè)可能影響目前激勵(lì)效果發(fā)揮的主要問(wèn)題：

1．激勵(lì)方式以期權(quán)為主且形式過(guò)于單一。

企業(yè)若想設(shè)計(jì)一套成功的股權(quán)激勵(lì)方案，激勵(lì)方式的選擇尤為重要。對(duì)樣本數(shù)據(jù)的分析可知，國(guó)有控股上市公司激勵(lì)方式主要以股票期權(quán)為主（占比69%）且單一激勵(lì)方式占比高達(dá)98%。盡管在歐美國(guó)家90%以上的上市公司會(huì)選擇股票期權(quán)方式，但該方式對(duì)資本市場(chǎng)的穩(wěn)定程度依賴性高，只有在股票市場(chǎng)能充分反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的情況下才能發(fā)揮有效激勵(lì)，否則就會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)失效或使股東遭受剩余損失。同時(shí)期權(quán)方式下由于外部不可控的股市波動(dòng)，激勵(lì)計(jì)劃終止的可能性更大，說(shuō)明我國(guó)資本市場(chǎng)不穩(wěn)定的現(xiàn)狀是影響其順利實(shí)施的重要因素。另外，國(guó)有控股上市公司也在逐漸使用限制性股票激勵(lì)方式（占比28%），相比股票期權(quán)激勵(lì)方式，它約束性強(qiáng)且規(guī)避資本市場(chǎng)波動(dòng)的效果更好，但由于其授予或解鎖條件以嚴(yán)格的業(yè)績(jī)指標(biāo)為基礎(chǔ)，因此一旦業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)置不合理就會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)的中斷，從而造成激勵(lì)失效，這都是國(guó)有控股上市公司在單一激勵(lì)方式下所不能避免的問(wèn)題。

2．業(yè)績(jī)考核對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)依賴性較強(qiáng)。

從現(xiàn)狀分析來(lái)看，國(guó)有控股上市公司的業(yè)績(jī)考核對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)依賴性較強(qiáng)，具體表現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是67%的公司只使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量是否可以行權(quán)或解鎖；二是雖然30%的草案引入了與同行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比，但其對(duì)比依據(jù)仍然是財(cái)務(wù)指標(biāo)。盡管財(cái)務(wù)指標(biāo)是最直觀、最易取得的數(shù)據(jù)，但過(guò)分依賴有許多弊端：首先更易誘發(fā)管理層盈余管理行為，由于所有者缺位，國(guó)企高管對(duì)公司的控制度遠(yuǎn)大于其他企業(yè)，內(nèi)部控制人有更多機(jī)會(huì)操縱激勵(lì)方案財(cái)務(wù)指標(biāo)的制定及會(huì)計(jì)信息的報(bào)告過(guò)程，從而輕易獲利；其次，會(huì)導(dǎo)致管理層投資動(dòng)機(jī)不足，因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)更多反映的是過(guò)去的短期經(jīng)營(yíng)成果，難以充分體現(xiàn)高管在公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)之外的長(zhǎng)期努力；同時(shí)由于國(guó)企高管任職通常較短，不能享受其長(zhǎng)期投資成果，因此共同導(dǎo)致管理層長(zhǎng)期投資動(dòng)機(jī)不足。與此同時(shí)，從較高的激勵(lì)計(jì)劃終止情況來(lái)看，業(yè)績(jī)考核指標(biāo)與激勵(lì)方式的配合不當(dāng)，也是導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃終止的重要原因。

3．激勵(lì)有效期。

設(shè)置過(guò)短且授予間隔過(guò)長(zhǎng)目前國(guó)有控股上市公司主要以五年為一個(gè)有效期，是國(guó)家政策要求的最低限制，相比規(guī)定的十年上限而言，有效期設(shè)置過(guò)短。綜合分析其原因，主要和國(guó)企高管的行政任命期限有密切聯(lián)系，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人任期一般為三至四年，有的甚至更短，因此如果有效期設(shè)置過(guò)長(zhǎng)會(huì)使這些領(lǐng)導(dǎo)還未享受激勵(lì)成果便已離任。但這也正是國(guó)有控股上市公司方案設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問(wèn)題所在：過(guò)分關(guān)注個(gè)別高管的任命周期，而忽略了對(duì)其他人員的長(zhǎng)期激勵(lì)。因此本研究若無(wú)特殊提示，重點(diǎn)探討非行政任命高管及核心人員的激勵(lì)問(wèn)題。五年有效期設(shè)計(jì)對(duì)無(wú)任期限制的激勵(lì)對(duì)象而言實(shí)則過(guò)短，并不利于形成長(zhǎng)期激勵(lì)，從而背離股權(quán)激勵(lì)的初衷。同時(shí)，目前國(guó)有控股上市公司股權(quán)激勵(lì)間隔至少為五年，授予間隔過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致激勵(lì)強(qiáng)度過(guò)低。因此，只有同時(shí)調(diào)整激勵(lì)有效期和授予間隔才能更好促進(jìn)激勵(lì)效果的發(fā)揮。

（一）選擇合適激勵(lì)方式。

嘗試混合激勵(lì)國(guó)有控股上市公司應(yīng)綜合考慮自身行業(yè)特點(diǎn)、財(cái)務(wù)狀況、外部環(huán)境、激勵(lì)對(duì)象需求等多方面因素，同時(shí)結(jié)合不同激勵(lì)方式的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇合適的激勵(lì)方式。同時(shí)，激勵(lì)方式不應(yīng)僅局限于目前較為常用的股票期權(quán)和限制性股票單一方式，可嘗試混合激勵(lì)，比如股票期權(quán)和限制性股票組合、股票期權(quán)和股票增值權(quán)組合等混合模式。同時(shí)每種激勵(lì)方式各有優(yōu)劣，混合激勵(lì)可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，既能達(dá)到更好的激勵(lì)效果，又能規(guī)避單一激勵(lì)方式下存在的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于國(guó)有控股上市公司來(lái)說(shuō)，ceo等高級(jí)管理人員作為國(guó)家委派的代表與國(guó)有企業(yè)的最大股東——國(guó)家的利益聯(lián)系緊密，因此可以選擇股票期權(quán)方式；而對(duì)于其他激勵(lì)對(duì)象，為強(qiáng)化留人力度，可以選擇事先需要現(xiàn)金支付且激勵(lì)與約束并存的限制性股票；對(duì)于那些擁有外籍高管的上市公司，為避免外籍高管不能開(kāi)立證券賬戶的困擾，可對(duì)其采用股票增值權(quán)激勵(lì)方式。同時(shí)從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度看，伴隨國(guó)企改革深化，激勵(lì)方式從單一走向多元是必然趨勢(shì)。

（二）合理選擇業(yè)績(jī)指標(biāo)。

完善業(yè)績(jī)考核體系如前面所分析，過(guò)分依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)存在多種弊端。國(guó)有控股上市公司在業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇上，不能單純以衡量業(yè)績(jī)成果的財(cái)務(wù)指標(biāo)為行權(quán)或解鎖標(biāo)準(zhǔn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的引用更能增加對(duì)激勵(lì)對(duì)象的綜合考察，促使激勵(lì)對(duì)象更加注重公司長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效的提升和可持續(xù)發(fā)展。本研究建議國(guó)有控股上市公司可參考《規(guī)范通知》的指導(dǎo)，建立多角度的業(yè)績(jī)考核體系。同時(shí)，可根據(jù)不同職責(zé)對(duì)激勵(lì)對(duì)象實(shí)施不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，例如對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展及全體股東負(fù)責(zé)的核心高管，財(cái)務(wù)考核只是其中一個(gè)部分，可更多引入外部權(quán)威機(jī)構(gòu)的評(píng)價(jià)指標(biāo)和政府對(duì)企業(yè)的綜合評(píng)價(jià)，如eva，因?yàn)閲?guó)有企業(yè)的發(fā)展不僅以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為唯一目的，更承擔(dān)著許多社會(huì)責(zé)任和發(fā)展任務(wù)；而對(duì)于那些核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干，則可以財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核，這樣更有助于他們鎖定工作目標(biāo)從而激發(fā)其工作熱情。

（三）縮短授予間隔。

促進(jìn)股權(quán)激勵(lì)常態(tài)化從股權(quán)激勵(lì)執(zhí)行的關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)看，本研究建議競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)有控股上市公司可縮短授予間隔，從而促進(jìn)股權(quán)激勵(lì)在國(guó)企中的常態(tài)化。這樣做有三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，首先目前國(guó)企授予間隔一般為五年，這必然會(huì)使激勵(lì)對(duì)象從心理上產(chǎn)生等待時(shí)間越長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)越大的認(rèn)識(shí)，從而降低激勵(lì)效果。但授予間隔的縮短可以很好改善其心理預(yù)期，即實(shí)現(xiàn)目前民營(yíng)企業(yè)已多執(zhí)行的“小步快跑”方式，通過(guò)滾動(dòng)多次推出的方式，每隔一年授予一次，讓股權(quán)激勵(lì)成為公司治理的關(guān)鍵部分。同時(shí)配合國(guó)家有關(guān)激勵(lì)總數(shù)量累計(jì)不得超過(guò)公司股本總額的10%的規(guī)定，并不會(huì)導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)流失。其次，縮短授予間隔的同時(shí)其實(shí)拉長(zhǎng)了股權(quán)激勵(lì)的有效期。假設(shè)國(guó)企設(shè)置授予期為三年，按3：3：4的方式每年授予一次，同時(shí)每次授予按目前要求的最低限執(zhí)行（兩年限制，三年行權(quán)或解鎖），這樣一項(xiàng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃全部有效期就會(huì)延長(zhǎng)至八年，這樣的常態(tài)化授予在激勵(lì)的同時(shí)有較強(qiáng)的約束作用，即任何員工中途任何時(shí)刻想離開(kāi)企業(yè)，都會(huì)覺(jué)得有些遺憾，以此增加其離職成本，強(qiáng)化長(zhǎng)期留人的作用。第三，授予常規(guī)化能同時(shí)促進(jìn)那些暫未納入激勵(lì)計(jì)劃的員工努力工作，強(qiáng)化其想要從非核心人員轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵娜藛T的愿望，促進(jìn)企業(yè)核心事業(yè)認(rèn)同感的形成，有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

三、結(jié)論。

股權(quán)激勵(lì)在我國(guó)國(guó)有控股上市公司中起步較晚，很多方面仍處于不斷摸索階段，本研究通過(guò)對(duì)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)進(jìn)行現(xiàn)狀分析，得出以下結(jié)論：

1．目前來(lái)看。

股權(quán)激勵(lì)并不適合壟斷型國(guó)有企業(yè)，如能設(shè)計(jì)合理可以成為競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)有企業(yè)留住人才、提升企業(yè)績(jī)效并促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效手段。

2．研究提出激勵(lì)方式以期權(quán)為主。

且形式過(guò)于單一、業(yè)績(jī)考核對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)依賴性較強(qiáng)、激勵(lì)有效期設(shè)置過(guò)短且授予間隔過(guò)長(zhǎng)是目前國(guó)有控股上市公司在設(shè)計(jì)中存在的可能影響激勵(lì)效果實(shí)施的關(guān)鍵因素，并認(rèn)為可以從通過(guò)選擇合適激勵(lì)方式并嘗試混合激勵(lì)、合理選擇業(yè)績(jī)指標(biāo)并完善業(yè)績(jī)考核體系同時(shí)縮短授予間隔，促進(jìn)股權(quán)激勵(lì)常態(tài)化三個(gè)方面的改善提高目前激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)質(zhì)量。

仍以完善的法律體系和較為健全的資本市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制為有效前提，企業(yè)和國(guó)家必須并肩齊發(fā)才能使股權(quán)激勵(lì)效用更好的發(fā)揮?？傊?，國(guó)有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)不能操之過(guò)急，要穩(wěn)步推進(jìn)。相信伴隨國(guó)企改革步伐的加快、國(guó)家政策方面的不斷成熟，國(guó)有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量會(huì)逐步提升，最終有效促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部核心事業(yè)認(rèn)同感的建立和企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)于公司激勵(lì)員工通知方案篇七

銷售是市場(chǎng)策略的核心，而銷售人員又是銷售策略的執(zhí)行者，銷售人員的業(yè)績(jī)直接關(guān)系到公司的生存與發(fā)展。為吸引和留住優(yōu)秀人才，公司制定出針對(duì)銷售人員的激勵(lì)薪酬方案，以激勵(lì)銷售人員創(chuàng)造佳績(jī)。

一、新員工激勵(lì)制度

3、千里馬獎(jiǎng)：新員工在入職二個(gè)月內(nèi)，業(yè)績(jī)第一名且合同金額能達(dá)到10萬(wàn)以上者，可以獲得“千里馬獎(jiǎng)”，現(xiàn)金1000元。

4、晉升獎(jiǎng)：公司根據(jù)市場(chǎng)的調(diào)控需要，新入職的業(yè)務(wù)員在2-3個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，業(yè)績(jī)名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務(wù)主管；新入職的主管在2-3個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，業(yè)績(jī)名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務(wù)經(jīng)理。

二、月業(yè)績(jī)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度

2、團(tuán)隊(duì)成員集體合影，張貼在冠軍榜風(fēng)采欄里。

三、月、季度和全年業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)制度

1、在規(guī)定的期限內(nèi)，超額完成指標(biāo)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，給予重獎(jiǎng)（根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況而定）；

服務(wù)滿二年的銷售人員（合同內(nèi)）每年提取總業(yè)績(jī)的 0.5%存入其長(zhǎng)期賬戶，至其離職時(shí)一次性支付，根據(jù)其服務(wù)年限，可支付的賬戶總額的比例如下。

六、增員獎(jiǎng)金

銷售人員任職二個(gè)月后可以引進(jìn)銷售人員，經(jīng)公司考核后一經(jīng)聘用，老員工可獲取以下增員獎(jiǎng)金。

1.被引進(jìn)的銷售人員進(jìn)入公司后能達(dá)到轉(zhuǎn)正條件，并轉(zhuǎn)正后，老員工可獲取增員獎(jiǎng)300元（分三個(gè)月付清，100元/月）。

2.老員工可獲取所引進(jìn)人員第一年業(yè)績(jī)總和的 0.5%作為伯樂(lè)獎(jiǎng)。

七、銷售人員福利

1、合同銷售人員轉(zhuǎn)正后可享受100元為底數(shù)的基本商業(yè)保險(xiǎn)。

2、入職后根據(jù)職務(wù)不同，享受每月不低于200元的交通補(bǔ)助，不低于100元的電話補(bǔ)助。

4、經(jīng)理級(jí)別以上人員可享受公司規(guī)定的自備汽車用車補(bǔ)助。

5、入職后可享受公司安排資助的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。

6、銷售人員季度業(yè)績(jī)超過(guò)當(dāng)季度任務(wù)20%，享受旅游表彰：即國(guó)內(nèi)旅行一次，旅行補(bǔ)助2000元。

7、銷售人員年度業(yè)績(jī)超過(guò)當(dāng)年總?cè)蝿?wù)的20%，享受旅游表彰：即國(guó)外旅行一次，旅行補(bǔ)助5000元。

8、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，可享受總經(jīng)理特別關(guān)愛(ài)金。（比如：?jiǎn)T工結(jié)婚、直系親屬去世，以及總經(jīng)理認(rèn)可的其它情況）

八、每位銷售人員工作一年以上者，享受工齡工資的待遇，即滿一年100元，滿兩年200元，滿三年300元，依次類推，1000元封頂。

北京金鑫安泰金屬裝飾有限責(zé)任公司

2015年5月

一、 背景

公司員工激勵(lì)機(jī)制方案

1、 2011年集團(tuán)薪酬管理工作中，對(duì)集團(tuán)和分院的員工薪酬制度進(jìn)行了大力改

革，員工的薪酬水平大部分都有所提升；

2、 集團(tuán)和有些分院?jiǎn)T工凝聚力較低，人心渙散情況較嚴(yán)重 3、 集團(tuán)及各分院經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)標(biāo)率較低，中、高層管理人員流動(dòng)快。 二、 目的：

根據(jù)集團(tuán)上市規(guī)劃，公司必須具有穩(wěn)定的中高層管理團(tuán)隊(duì)、良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和優(yōu)秀的企業(yè)文化，為了改善目前公司現(xiàn)狀，逐步具備公司上市的要求，必須運(yùn)用系統(tǒng)、有效的激勵(lì)機(jī)制，充分地激發(fā)員工的工作積極性和潛力，建立起一支激情高昂、充滿活力、穩(wěn)定高效的公司團(tuán)隊(duì)，為成功上市奠定人力基礎(chǔ)。 三、 理論指導(dǎo)思想：

(一) 激勵(lì)理念

1、 人的行為受兩大動(dòng)力體系的驅(qū)動(dòng)。一是自我動(dòng)力，二是超我動(dòng)力。這兩大動(dòng)

力的平衡關(guān)系，決定了人的行為方向。組織中對(duì)人的管理，就是想辦法將兩大動(dòng)力維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。

2、 “自我動(dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠個(gè)人利益的吸引。具體方式就是提供三個(gè)激勵(lì)：報(bào)

酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)。

3、 “超我動(dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價(jià)值

觀。

(二) 激勵(lì)體系與激勵(lì)作用 1、 組織激勵(lì)體系

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2、 激勵(lì)作用

(三) 把激勵(lì)作為公司企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)內(nèi)容長(zhǎng)期堅(jiān)持下去。企業(yè)文化與員工激

勵(lì)的關(guān)系如下圖所示：

四、 激勵(lì)體制方案：

（1） 中秋節(jié)和春節(jié)分別為員工發(fā)放100元過(guò)節(jié)費(fèi)（成本600×100×

2=120000元）。

（2） 為員工上五險(xiǎn)，如有條件爭(zhēng)取上“一金”。

（3） 培訓(xùn):季度培訓(xùn)需求分析，并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計(jì)劃。將

培訓(xùn)作為員工的一項(xiàng)福利，作為公司的企業(yè)文化來(lái)發(fā)展，通過(guò)培訓(xùn)來(lái)建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。

2、 成就激勵(lì)制度 （1） 授權(quán)

1) 上司對(duì)下屬適當(dāng)放權(quán)，提高員工的責(zé)任感；增強(qiáng)每個(gè)員工工作的挑戰(zhàn)性。

2) 研究證明，即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度，這種小權(quán)

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力都會(huì)讓他們更有工作動(dòng)力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。

3) 這項(xiàng)工作在確定崗位說(shuō)明書(shū)時(shí)與各部門(mén)協(xié)商進(jìn)行。

（2） 分院業(yè)績(jī)競(jìng)賽

1) 每季度對(duì)直營(yíng)分院在本季度的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)達(dá)標(biāo)率進(jìn)行排名，并逐一表?yè)P(yáng)前兩名的分院的管理團(tuán)隊(duì)。

2) 公司在公告欄上設(shè)立“業(yè)績(jī)競(jìng)賽”專欄，張貼每季度五大直營(yíng)分院的競(jìng)賽結(jié)果，只公布前2名。用數(shù)據(jù)顯示成績(jī)和貢獻(xiàn)，能更有可比性和說(shuō)服力地激勵(lì)員工的進(jìn)取心。

（3） 目標(biāo)任務(wù)溝通

1) 在項(xiàng)目、任務(wù)實(shí)施的過(guò)程中，各級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)為員工出色完成工作提供信息。

2) 這些信息包括公司的整體目標(biāo)任務(wù)，需要專業(yè)部門(mén)完成的工作及員工個(gè)人必須著重解決的具體問(wèn)題。

3) 公司每月的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，總經(jīng)理與各部門(mén)經(jīng)理溝通公司當(dāng)月的整體目標(biāo)任務(wù)（討論是否符合實(shí)際情況），以及需要各部門(mén)完成的.工作。

4) 各部門(mén)每月經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的第二天與本部門(mén)員工溝通本部門(mén)當(dāng)月的工作任務(wù)以及員工個(gè)人必須著重解決的具體問(wèn)題。

（4） 表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)員工

1) 當(dāng)員工出色完成工作或業(yè)績(jī)時(shí)，直屬上司當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時(shí)，要說(shuō)得具體。

2) 如果不能親自表示祝賀，經(jīng)理應(yīng)該寫(xiě)張便條，贊揚(yáng)員工的良好表現(xiàn)。書(shū)面形式的祝賀能使員工看得見(jiàn)經(jīng)理的賞識(shí)，那份“美滋滋的感受”更會(huì)持久一些。

3) 每個(gè)季度，公司要開(kāi)開(kāi)激勵(lì)大會(huì)鼓舞士氣。激勵(lì)會(huì)不必隆重，只要及時(shí)讓團(tuán)隊(duì)知道他們的工作相當(dāng)出色就行了。

4) 經(jīng)理還應(yīng)該公開(kāi)表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。

有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開(kāi)批評(píng)。事實(shí)上恰恰相反，只有公開(kāi)稱

贊、私下批評(píng)。才更能激勵(lì)員工。

對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工，有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心，給

予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。

5) 只重結(jié)果，不重過(guò)程。

管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，應(yīng)該鼓勵(lì)其工作成果，而不是工作過(guò)程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表?yè)P(yáng)他的這種精神，但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則，其他員工就可能會(huì)將原本簡(jiǎn)單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來(lái)顯示自己辛苦，獲取表?yè)P(yáng)。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動(dòng)腦子的員工，所以，公司應(yīng)該鼓勵(lì)員工用最簡(jiǎn)單的方法來(lái)達(dá)到自己的工作目標(biāo)?？傊ぷ鞒晒麑?duì)公司才是真正有用的。

（5） 將績(jī)效評(píng)估和員工發(fā)展緊密結(jié)合

將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績(jī)效與個(gè)人薪資、晉升掛鉤，成正比關(guān)系。

3、 機(jī)會(huì)激勵(lì)

（1） 人力資源部與各部門(mén)協(xié)商制定崗位說(shuō)明書(shū)時(shí)，人力資源部和各部門(mén)經(jīng)理

根據(jù)員工的工作技能，把員工安排到相應(yīng)的崗位，一是做好公司員工隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)后備干部；二來(lái)也是對(duì)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。

（2） 員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵(lì)措施是基于組織與員工共同成長(zhǎng)、共同

發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實(shí)現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵(lì)效應(yīng)。

（3） 商學(xué)院制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，增加員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

(二) 構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵(lì)機(jī)制

1、 賦予員工工作崇高的使命

（1） 公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏

于員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力，并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。

（2） 例如，當(dāng)一個(gè)以清理污水維生的員工，認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染

的環(huán)境”時(shí)，他的工作士氣便會(huì)提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

2、 用企業(yè)愿景激勵(lì)員工

（1） 現(xiàn)在提倡轉(zhuǎn)自由人為社會(huì)人，轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)人為企業(yè)人，那么對(duì)于員工來(lái)講，

企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊(duì)伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的作用。

（2） 如果企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)很清晰，每個(gè)階段的發(fā)展步驟很有計(jì)劃，而且這些

都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅(jiān)信他們的選擇是對(duì)的，他們所在的企業(yè)是會(huì)成功的，企業(yè)的成功會(huì)帶來(lái)他們個(gè)人的成功。如此，員工才會(huì)勇往直前，因?yàn)樗麄儓?jiān)信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實(shí)現(xiàn)的。

(三) 構(gòu)造公司內(nèi)部人文環(huán)境

1、 關(guān)懷激勵(lì)。

（1） 了解是關(guān)懷的前提，作為一名部門(mén)主管，對(duì)下屬員工要做到“六個(gè)了

解”即員工的姓名、籍貫、家庭經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn)；此外，還要對(duì)其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、興趣特長(zhǎng)有數(shù)、社會(huì)關(guān)系有數(shù)。

（2） 部門(mén)主管要了解員工的實(shí)際困難與個(gè)人需求，設(shè)法滿足。這會(huì)大大調(diào)動(dòng)

員工的積極性。

（3） 員工過(guò)生日，公司要表示祝賀，如有條件最好每月搞一次生日party。

（4） 員工家里有突發(fā)災(zāi)難，公司要表示慰問(wèn)，人力資源部要到場(chǎng)，并送去公

司慰問(wèn)及幫助。

2、 團(tuán)結(jié)協(xié)作氛圍激勵(lì)

公司內(nèi)部鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實(shí)現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭(zhēng)”等不良行為消失！

3、 領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)

（1） 一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來(lái)信心和力量，激勵(lì)員工朝著既定的目標(biāo)

前進(jìn)。

（2） 而激勵(lì)效應(yīng)更多的來(lái)自非權(quán)力性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德、學(xué)識(shí)、經(jīng)

歷、技能等方面，而嚴(yán)于律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵(lì)效應(yīng)的主要方面。

4、 集體榮譽(yù)激勵(lì)

（1） 公司每年通過(guò)績(jī)效考核，都要評(píng)選一個(gè)優(yōu)秀部門(mén)和一個(gè)優(yōu)秀分院，授予

“年度優(yōu)秀部門(mén)（分院）稱號(hào)”。

（2） 公司要在辦公區(qū)設(shè)立專欄，對(duì)年度優(yōu)秀部門(mén)（分院）的業(yè)績(jī)和（部分）

員工進(jìn)行介紹，同時(shí)要張貼員工的照片。

（3） 通過(guò)給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識(shí)，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自

覺(jué)維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。

5、 年終激勵(lì)

每年年終，公司都要召開(kāi)一次年終激勵(lì)大會(huì)，總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書(shū)，書(shū)上有總裁的親筆祝福和簽名。

6、 外出游覽

每年公司要組織優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)或優(yōu)秀員工外出旅游，以增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。

(四) 把員工視為“伙伴”

1、 公司致力于建立與員工的伙伴關(guān)系，以將xxx所有員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，將整體

利益置于個(gè)人利益之上，共同推動(dòng)xxx向前發(fā)展。

2、 “員工是伙伴”這一政策具體分為二個(gè)計(jì)劃：

（1） 利潤(rùn)分享計(jì)劃

1) 員工工資每年在xxx工作滿一年的員工都有資格分享公司當(dāng)年的利潤(rùn)。

2) 每年年末每位員工應(yīng)分享的利潤(rùn)

= （本人當(dāng)年績(jī)效考核的得分/100）×應(yīng)分得的利潤(rùn)

3) 應(yīng)分得的利潤(rùn)以年終獎(jiǎng)的形式發(fā)放。

（2） 經(jīng)營(yíng)管理人員持股計(jì)劃

1) 在目前公司還沒(méi)有上市的情況下，根據(jù)管理的2:8原則，可以讓公司關(guān)

鍵的20%的員工分享一部分股份。

2) 等公司上市后，所有員工都可以通過(guò)工資扣除或其他方式，以低于市價(jià)

15%的價(jià)格購(gòu)買公司股票。

銷售是市場(chǎng)策略的核心，而銷售人員又是銷售策略的執(zhí)行者，銷售人員的業(yè)績(jī)直接關(guān)系到公司的生存與發(fā)展。為吸引和留住優(yōu)秀人才，公司制定出針對(duì)銷售人員的激勵(lì)薪酬方案，以激勵(lì)銷售人員創(chuàng)造佳績(jī)。

一、新員工激勵(lì)制度

3、千里馬獎(jiǎng)：新員工在入職二個(gè)月內(nèi)，業(yè)績(jī)第一名且合同金額能達(dá)到10萬(wàn)以上者，可以獲得“千里馬獎(jiǎng)”，現(xiàn)金1000元。

4、晉升獎(jiǎng)：公司根據(jù)市場(chǎng)的調(diào)控需要，新入職的業(yè)務(wù)員在2-3個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，業(yè)績(jī)名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務(wù)主管；新入職的主管在2-3個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，業(yè)績(jī)名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務(wù)經(jīng)理。

二、月業(yè)績(jī)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度

2、團(tuán)隊(duì)成員集體合影，張貼在冠軍榜風(fēng)采欄里。

三、月、季度和全年業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)制度

q職 — 移動(dòng)招聘專家

1、在規(guī)定的期限內(nèi)，超額完成指標(biāo)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，給予重獎(jiǎng)（根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況而定）；

服務(wù)滿二年的銷售人員（合同內(nèi)）每年提取總業(yè)績(jī)的 0.5%存入其長(zhǎng)期賬戶，至其離職時(shí)一次性支付，根據(jù)其服務(wù)年限，可支付的賬戶總額的比例如下。

六、增員獎(jiǎng)金

銷售人員任職二個(gè)月后可以引進(jìn)銷售人員，經(jīng)公司考核后一經(jīng)聘用，老員工可獲取以下增員獎(jiǎng)金。

1.被引進(jìn)的銷售人員進(jìn)入公司后能達(dá)到轉(zhuǎn)正條件，并轉(zhuǎn)正后，老員工可獲取增員獎(jiǎng)300元（分三個(gè)月付清，100元/月）。

q職 — 移動(dòng)招聘專家

2.老員工可獲取所引進(jìn)人員第一年業(yè)績(jī)總和的 0.5%作為伯樂(lè)獎(jiǎng)。

七、銷售人員福利

1、合同銷售人員轉(zhuǎn)正后可享受100元為底數(shù)的基本商業(yè)保險(xiǎn)。

2、入職后根據(jù)職務(wù)不同，享受每月不低于200元的交通補(bǔ)助，不低于100元的電話補(bǔ)助。

4、經(jīng)理級(jí)別以上人員可享受公司規(guī)定的自備汽車用車補(bǔ)助。

5、入職后可享受公司安排資助的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。

6、銷售人員季度業(yè)績(jī)超過(guò)當(dāng)季度任務(wù)20%，享受旅游表彰：即國(guó)內(nèi)旅行一次，旅行補(bǔ)助2000元。

7、銷售人員年度業(yè)績(jī)超過(guò)當(dāng)年總?cè)蝿?wù)的20%，享受旅游表彰：即國(guó)外旅行一次，旅行補(bǔ)助5000元。

8、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，可享受總經(jīng)理特別關(guān)愛(ài)金。（比如：?jiǎn)T工結(jié)婚、直系親屬去世，以及總經(jīng)理認(rèn)可的其它情況）

八、每位銷售人員工作一年以上者，享受工齡工資的待遇，即滿一年100元，滿兩年200元，滿三年300元，依次類推，1000元封頂。

此方案是我公司激勵(lì)體制其中的一種激勵(lì)方式，主要內(nèi)容如下：

一、目的：

1、為了分公司銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，激發(fā)分公司員工的工作積極性，建立與員工雙贏的局面。

2、貫徹多勞多得的思想。

3、促進(jìn)分公司內(nèi)部有序的、良性競(jìng)爭(zhēng)。

二、原則：

1、實(shí)事求是的原則。

2、體現(xiàn)績(jī)效的原則。

3、公平性原則。

4、公開(kāi)性原則。

三、激勵(lì)方式：

1. 激勵(lì)形式；精神激勵(lì)+金錢(qián)激勵(lì)

4. 獎(jiǎng)項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：

每個(gè)月進(jìn)行評(píng)選一次，門(mén)店需要向人事提報(bào)評(píng)選人員，人事進(jìn)行審核方可生效。評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)：

精神激勵(lì)：

銷售冠軍：在銷售人員中銷售毛利最高的為門(mén)店的銷售冠軍；

服務(wù)明星：在分公司所有人員包括：銷售人員、收銀、庫(kù)管、售后專員均有被評(píng)選勸，能夠按照公司的服務(wù)禮儀去工作、服務(wù)意識(shí)最好做的最好、贏得客戶的好評(píng)和大家的好評(píng)的為門(mén)店的服務(wù)明星，評(píng)選由：門(mén)店經(jīng)理和員工共同選取，可以才有投票方式。

金錢(qián)激勵(lì)：

每個(gè)月人事在核算工資時(shí)，根據(jù)情況對(duì)每個(gè)月銷售達(dá)成率完成或者超額完成而廳店達(dá)成率在90%以下的人員進(jìn)行不等金額的金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)過(guò)總經(jīng)理審核生效，門(mén)店也可以根據(jù)實(shí)際情況提出金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)的申請(qǐng)，報(bào)人事審核、總經(jīng)理審核方可生效，注意事項(xiàng)：此金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)不可和門(mén)店的200元成長(zhǎng)基金進(jìn)行重復(fù)使用。

四、注意：此項(xiàng)評(píng)選，人事行政部會(huì)備案，會(huì)做為年度評(píng)優(yōu)的一項(xiàng)申報(bào)說(shuō)明。

五、激勵(lì)的監(jiān)督：由公司人事行政督察負(fù)責(zé)監(jiān)督。

寧夏寰瑞通訊器材有限公司

人事行政部

2015年9月19日

關(guān)于公司激勵(lì)員工通知方案篇八

在任何一個(gè)組織里，管理者都是下屬的鏡子?？梢哉f(shuō)，只要看一看這個(gè)組織的管理者是如何對(duì)待工作的，就可以了解整個(gè)組織成員的工作態(tài)度?！氨聿徽?，不可求直影?！币寙T工充滿激情地去工作，管理者就先要做出一個(gè)樣子來(lái)。

1、領(lǐng)導(dǎo)是員工們的模仿對(duì)象。

2、激勵(lì)別人之前，先要激勵(lì)自己。

3、要讓下屬高效，自己不能低效。

4、塑造起自己精明強(qiáng)干的形象。

5、做到一馬當(dāng)先、身先士卒。

6、用自己的熱情引燃員工的熱情。

7、你們干不了的，讓我來(lái)。

8、把手“弄臟”，可以激勵(lì)每一個(gè)員工。

9、在員工當(dāng)中樹(shù)立起榜樣人物。

激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望。

人的行為都是由動(dòng)機(jī)引起的，并且都是指向一定的目標(biāo)的。這種動(dòng)機(jī)是行為的一種誘因，是行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力，對(duì)人的活動(dòng)起著強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。管理者通過(guò)設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，可以有效誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性。

1、讓員工對(duì)企業(yè)前途充滿信心。

2、用共同目標(biāo)引領(lǐng)全體員工。

3、把握“跳一跳，夠得著”的原則。

4、制定目標(biāo)時(shí)要做到具體而清晰。

5、要規(guī)劃出目標(biāo)的實(shí)施步驟。

6、平衡長(zhǎng)期目標(biāo)和短期任務(wù)。

7、從個(gè)人目標(biāo)上升到共同目標(biāo)。

8、讓下屬參與目標(biāo)的制定工作。

9、避免“目標(biāo)置換”現(xiàn)象的發(fā)生。

重任在肩的人更有積極性。

有效授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技巧。不管多能千的領(lǐng)導(dǎo)，也不可能把工作全部承攬過(guò)來(lái)，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長(zhǎng)過(guò)慢。通過(guò)授權(quán)，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發(fā)起下屬的積極性和主人翁精神。

1、不要成為公司里的“管家婆”

2、權(quán)力握在手中只是一件死物。

3、用“地位感”調(diào)動(dòng)員工的積極性。

4、“重要任務(wù)”更能激發(fā)起工作熱情。

5、準(zhǔn)備充分是有效授權(quán)的前提。

6、在授權(quán)的對(duì)象上要精挑細(xì)選。

7、看準(zhǔn)授權(quán)時(shí)機(jī)，選擇授權(quán)方法。

8、確保權(quán)與責(zé)的平衡與對(duì)等。

9、有效授權(quán)與合理控制相結(jié)合。

給人尊嚴(yán)遠(yuǎn)勝過(guò)給人金錢(qián)。

尊重是一種最人性化、最有效的激勵(lì)手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來(lái)激勵(lì)他們，其效果遠(yuǎn)比物質(zhì)上的激勵(lì)要來(lái)得更持久、更有效?？梢哉f(shuō)，尊重是激勵(lì)員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵(lì)手段都難以企及的。

1、尊重是有效的零成本激勵(lì)。

2、懂得尊重可得“圣賢歸”

3、對(duì)有真本事的大賢更要尊崇。

4、責(zé)難下屬時(shí)要懂得留點(diǎn)面子。

5、尊重每個(gè)人，即使他地位卑微。

6、不妨用請(qǐng)求的語(yǔ)氣下命令。

7、越是地位高，越是不能狂傲自大。

8、不要叱責(zé)，也不要質(zhì)問(wèn)。

8、不要總是端著一副官架子。

9、尊重個(gè)性即是保護(hù)創(chuàng)造性。

10、尊重下屬的個(gè)人愛(ài)好和興趣。

下屬的干勁是“談”出來(lái)的。

管理者與下屬保持良好的關(guān)系，對(duì)于調(diào)動(dòng)下屬的熱情，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)積極工作有著特別的作用。而建立這種良好的上下級(jí)關(guān)系的前提，也是最重要的一點(diǎn)，就是有效的溝通?？梢哉f(shuō)，溝通之于管理者，就像水之于游魚(yú)，大氣之于飛鳥(niǎo)。

1、溝通是激勵(lì)員工熱情的法寶。

2、溝通帶來(lái)理解，理解帶來(lái)合作。

3、建立完善的內(nèi)部溝通機(jī)制。

4、消除溝通障礙，確保信息共享。

5、善于尋找溝通的“切入點(diǎn)”

6、與員工順暢溝通的七個(gè)步驟。

7、與下屬談話要注意先“暖身”

8、溝通的重點(diǎn)不是說(shuō)，而是聽(tīng)。

9、正確對(duì)待并妥善處理抱怨。

10、引導(dǎo)部屬之間展開(kāi)充分溝通。

誘導(dǎo)他人意志行為的良方。

1、信任是啟動(dòng)積極性的引擎。

2、用人不疑是馭人的基本方法。

3、對(duì)業(yè)務(wù)骨干更要充分信賴。

4、信任年輕人，開(kāi)辟新天地。

5、切斷自己懷疑下屬的后路。

6、向下屬表達(dá)信任的14種方法。

7、用人不疑也可以做點(diǎn)表面文章。

8、既要信任，也要激起其自信。

胸懷寬廣會(huì)讓人甘心效力。

寬容是一種管理藝術(shù)，也是激勵(lì)員工的一種有效方式。管理者的寬容品質(zhì)不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動(dòng)員工積極性的鑰匙，激勵(lì)員工自省、自律、自強(qiáng)，讓他們?cè)诟袆?dòng)之中甘心情愿地為企業(yè)效力。

1、寬宏大量是做領(lǐng)導(dǎo)的前提。

2、寬容是一種重要的激勵(lì)方式。

3、原諒別人就是在為自己鋪路。

4、給犯錯(cuò)誤的下屬一個(gè)改正的機(jī)會(huì)。

5、得理而饒人更易征服下屬。

6、對(duì)下屬的冒犯不妨裝裝“糊涂”

7、善待“異己”可迅速“收攏”人心。

8、容許失敗就等于鼓勵(lì)創(chuàng)新。

9、要能容人之短、用人所長(zhǎng)。

10、敢于容人之長(zhǎng)更顯得自己高明。

效果奇特的零成本激勵(lì)法。

人都有做個(gè)“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效而且不可思議的推動(dòng)力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發(fā)人對(duì)事物的熱情。用贊美的方式激勵(lì)員工，管理者所能得到的將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地大于付出。

1、最讓人心動(dòng)的激勵(lì)是贊美。

2、“高帽子”即使不真也照樣塑造人。

3、用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點(diǎn)。

4、懂得感恩才能在小事上發(fā)現(xiàn)美。

5、擺脫偏見(jiàn)，使稱贊公平公正。

6、贊美到點(diǎn)上才會(huì)有良好的效果。

7、當(dāng)眾贊美下屬時(shí)要注意方式。

8、對(duì)新老員工的贊美要有區(qū)別。

讓下屬在感動(dòng)中奮力打拼。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能否成功，不在于有沒(méi)有人為你打拼，而在于有沒(méi)有人心甘情愿地為你打拼。須知，讓人生死相許的不是金錢(qián)和地位，而是一個(gè)情字。一個(gè)關(guān)切的舉動(dòng)、幾句動(dòng)情的話語(yǔ)、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。

1、感情如柔水，卻能無(wú)堅(jiān)不摧。

2、征服了“心”就能控制住“身”

3、你要“夠意思”，別人才能“夠意思”

4、“知遇之恩”也是可以制造的。

5、替下屬撐腰，他就會(huì)更加忠心。

6、不可放過(guò)雪中送炭的機(jī)會(huì)。

7、樂(lè)于主動(dòng)提攜“看好”的下屬。

8、付出一點(diǎn)感情，注意一些小事。

9、將關(guān)愛(ài)之情帶到下屬的家中。

增強(qiáng)組織活力的無(wú)形按鈕。

人都有爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理。在企業(yè)內(nèi)部建立良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，是一種積極的、健康的、向上的引導(dǎo)和激勵(lì)。管理者擺一個(gè)擂臺(tái)，讓下屬分別上臺(tái)較量，能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)意識(shí)，全面地提高組織活力。

1、競(jìng)爭(zhēng)能快速高效地激發(fā)士氣。

2、不妨偶爾在工作中打個(gè)賭。

3、讓員工永遠(yuǎn)處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

4、建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

5、活力與創(chuàng)造力是淘汰出來(lái)的。

6、用“魚(yú)占魚(yú)式”人物制造危機(jī)感。

7、用“危機(jī)”激活團(tuán)隊(duì)的潛力。

8、引導(dǎo)良性競(jìng)爭(zhēng)，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)。

用企業(yè)文化熏陶出好員工。

企業(yè)文化是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。它對(duì)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、行為有導(dǎo)向功能，能有效地提高企業(yè)生產(chǎn)效率，對(duì)企業(yè)的個(gè)體也有強(qiáng)大的凝聚功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以改善員工的精神狀態(tài)，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽(yù)感的優(yōu)秀員工。

1、企業(yè)文化具有明確的激勵(lì)指向。

2、企業(yè)文化是長(zhǎng)久而深層次的激勵(lì)。

3、企業(yè)文化也是員工的一種待遇。

4、用正確的企業(yè)文化提升戰(zhàn)斗力。

5、用企業(yè)價(jià)值觀同化全體員工。

6、激勵(lì)型組織文化應(yīng)具備的特點(diǎn)。

7、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)培育強(qiáng)有力的文化。

8、用良好的環(huán)境體現(xiàn)企業(yè)文化。

懲戒的作用不僅在于教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過(guò)適度的外在壓力使他們產(chǎn)生趨避意識(shí)。懲戒雖然是一種反面的激勵(lì)，但卻不得不為之。因?yàn)?，“懷柔”并不能解決所有的問(wèn)題。

1、沒(méi)有規(guī)矩也就不會(huì)成方圓。

2、隨和并非任何時(shí)候都有意義。

3、適時(shí)責(zé)懲以表明原則立場(chǎng)。

4、堅(jiān)持“誅罰不避親戚”的原則。

5、對(duì)于奸邪者要做到除惡必盡。

6、實(shí)施懲罰時(shí)不要打擊面過(guò)大。

7、懲罰要把握時(shí)機(jī)、注意方式。

8、懲罰與“懷柔”相結(jié)合更具激勵(lì)效果。

9、少一點(diǎn)懲罰，多一些鼓勵(lì)。

關(guān)于公司激勵(lì)員工通知方案篇九

此方案是我公司激勵(lì)體制其中的一種激勵(lì)方式，主要內(nèi)容如下：

一、目的：

1、為了分公司銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，激發(fā)分公司員工的工作積極性，建立與員工雙贏的局面。

2、貫徹多勞多得的思想。

3、促進(jìn)分公司內(nèi)部有序的、良性競(jìng)爭(zhēng)。

二、原則：

1、實(shí)事求是的原則。

2、體現(xiàn)績(jī)效的原則。

3、公平性原則。

4、公開(kāi)性原則。

1.激勵(lì)形式;精神激勵(lì)+金錢(qián)激勵(lì)。

4.獎(jiǎng)項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：

每個(gè)月進(jìn)行評(píng)選一次，門(mén)店需要向人事提報(bào)評(píng)選人員，人事進(jìn)行審核方可生效。評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)：

精神激勵(lì)：

銷售冠軍：在銷售人員中銷售毛利最高的為門(mén)店的銷售冠軍;。

服務(wù)明星：在分公司所有人員包括：銷售人員、收銀、庫(kù)管、售后專員均有被評(píng)選勸，能夠按照公司的服務(wù)禮儀去工作、服務(wù)意識(shí)最好做的最好、贏得客戶的好評(píng)和大家的好評(píng)的為門(mén)店的服務(wù)明星，評(píng)選由：門(mén)店經(jīng)理和員工共同選取，可以才有投票方式。

金錢(qián)激勵(lì)：

每個(gè)月人事在核算工資時(shí)，根據(jù)情況對(duì)每個(gè)月銷售達(dá)成率完成或者超額完成而廳店達(dá)成率在90%以下的人員進(jìn)行不等金額的金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)過(guò)總經(jīng)理審核生效，門(mén)店也可以根據(jù)實(shí)際情況提出金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)的申請(qǐng)，報(bào)人事審核、總經(jīng)理審核方可生效，注意事項(xiàng)：此金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)不可和門(mén)店的200元成長(zhǎng)基金進(jìn)行重復(fù)使用。

四、注意：此項(xiàng)評(píng)選，人事行政部會(huì)備案，會(huì)做為年度評(píng)優(yōu)的一項(xiàng)申報(bào)說(shuō)明。

五、激勵(lì)的監(jiān)督：由公司人事行政督察負(fù)責(zé)監(jiān)督。

寧夏寰瑞通訊器材有限公司。

人事行政部。

關(guān)于公司激勵(lì)員工通知方案篇十

認(rèn)股權(quán)計(jì)劃包括經(jīng)理人員股票期權(quán)計(jì)劃、非執(zhí)行董事股票期權(quán)計(jì)劃、雇員股票期權(quán)計(jì)劃。計(jì)劃的管理由公司董事會(huì)的薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)管理。

依據(jù)計(jì)劃規(guī)定，所有期權(quán)類型可用來(lái)行權(quán)的股票數(shù)額在計(jì)劃期內(nèi)不能超過(guò)計(jì)劃批準(zhǔn)日公司已發(fā)行普通股總數(shù)的10％。用于計(jì)劃的股份是公司已核準(zhǔn)發(fā)行的普通股，可以是未流通的股票、庫(kù)存股票或者是經(jīng)董事會(huì)同意回購(gòu)的股票，依據(jù)計(jì)劃已授予但未行權(quán)的并被終止的股票期權(quán)所涉及的股份可以依照計(jì)劃重新進(jìn)行分配。同時(shí)授予的股票期權(quán)必須滿足以下條件；（1）在任何時(shí)間，董事會(huì)決定上市、登記或核定的股份必須遵守香港證券交易所和中國(guó)相關(guān)的法律、法規(guī)，并得到股票上市所在地政府主管部門(mén)的同意或批準(zhǔn)。（2）發(fā)行或回購(gòu)的股份也應(yīng)遵守同樣的規(guī)定。（3）除非上市、登記、核定、批準(zhǔn)都是有效的或者能夠被董事會(huì)無(wú)條件接受，否則，授予的股票期權(quán)都不能行權(quán)。（4）股票期權(quán)屬于期權(quán)持有人自身，不可轉(zhuǎn)讓。期權(quán)持有人無(wú)權(quán)出售、轉(zhuǎn)讓、抵押，無(wú)權(quán)促成或破壞與期權(quán)直接或間接相關(guān)的任何第二方的利益。

除依據(jù)計(jì)劃已授予的股票期權(quán)行權(quán)所需的股票外，如果授予股票期權(quán)將使得依計(jì)劃下配發(fā)或?qū)⒁浒l(fā)的股票，及按其他計(jì)劃準(zhǔn)許公司配發(fā)授予董事、經(jīng)理人員和雇員或使他們受益的股票或其他證券的票面價(jià)值總額超過(guò)公司發(fā)行股本票面價(jià)值總額的10％，不得再提供或授予股票期權(quán)。如果授予某個(gè)符合規(guī)定的雇員股票期權(quán)將造成按本計(jì)劃應(yīng)配發(fā)給該雇員的股票；和按之前的股票期權(quán)計(jì)劃已配發(fā)給該雇員的股票；及按之前的股票期權(quán)計(jì)劃應(yīng)配發(fā)但未配發(fā)的股票總數(shù)超過(guò)按照本計(jì)劃已配發(fā)和應(yīng)配發(fā)的股票總數(shù)的25％時(shí)，不得再向該雇員提供或授予股票期權(quán)。

另外計(jì)劃還規(guī)定，注銷已授予但尚未行使的期權(quán)，必須經(jīng)由股東大會(huì)批準(zhǔn)，而計(jì)劃的參與人及其聯(lián)系人必須在股東大會(huì)上放棄投票權(quán)。在股東大會(huì)表決是否通過(guò)有關(guān)注銷的決議時(shí)，必須以投票方式進(jìn)行，在股東大會(huì)批準(zhǔn)注銷后，已注銷期權(quán)可重新發(fā)出，但必須符合有關(guān)計(jì)劃的條款。

在期權(quán)授予方面，計(jì)劃規(guī)定董事會(huì)在計(jì)劃期內(nèi)，可以隨時(shí)自主決定在一定條件下將一定數(shù)量的股票期權(quán)以一定的價(jià)格提供給符合規(guī)定的行權(quán)人員。行權(quán)人有權(quán)決定是否接受及接受的數(shù)量，不過(guò)接受的數(shù)量必須是該股票交易的一手或其整數(shù)倍。同時(shí)計(jì)劃規(guī)定在首次公布全年業(yè)績(jī)或公布中報(bào)業(yè)績(jī)前的一個(gè)月內(nèi)，不得授予期權(quán)、直至有關(guān)資料在報(bào)刊上刊登為止。經(jīng)理計(jì)劃規(guī)定是在資格人參加計(jì)劃的決議當(dāng)日或提升或受聘日授予。經(jīng)理人員和特殊人才的股票期權(quán)可以單獨(dú)或同其他獎(jiǎng)勵(lì)一道授予。薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)決定哪些經(jīng)理人員和特殊人員應(yīng)當(dāng)被授予期權(quán)，授予時(shí)間和授予次數(shù)，與期權(quán)相應(yīng)的普通股的數(shù)量，和應(yīng)當(dāng)授予的期權(quán)種類。經(jīng)理計(jì)劃和雇員期權(quán)計(jì)劃每?jī)赡耆媾浒l(fā)一次，每次全面配發(fā)期間，薪酬委員會(huì)可以根據(jù)需要向符合要求，但上次末獲配發(fā)的相關(guān)雇員配發(fā)股票期權(quán)。非執(zhí)行董事的期權(quán)每年定期等額授予一次，公司的每一位非執(zhí)行董事將按規(guī)定的條件每年自動(dòng)得到一定股數(shù)的股票期權(quán)，數(shù)量由董事會(huì)確定。雇員期權(quán)計(jì)劃每?jī)赡耆媾浒l(fā)一次，每次全面配發(fā)期間，公司可以根據(jù)需要向個(gè)別新的符合要求，但上次未獲配發(fā)的雇員或其他公司認(rèn)為有特殊情況的雇員配發(fā)股票期權(quán)。

行權(quán)價(jià)為下列兩者中較高者：

（1）期權(quán)授予日的收市價(jià)。

（2）期權(quán)授予日前5個(gè)營(yíng)業(yè)日的平均收市價(jià)。

有兩個(gè)基本要求：一是行權(quán)人必須滿足行權(quán)時(shí)仍在公司工作并且從期權(quán)授予日后一直連續(xù)在公司工作，否則不能行權(quán)；二是當(dāng)公司要求時(shí)，行權(quán)人應(yīng)向公司以現(xiàn)金方式足額繳納由公司代扣、代繳的，涉及此次行權(quán)的稅收，否則，行權(quán)人應(yīng)當(dāng)自己負(fù)責(zé)應(yīng)繳的稅收。行權(quán)時(shí)購(gòu)買股票所支付的現(xiàn)金必須一次付清，一般應(yīng)以現(xiàn)金方式行權(quán)，除非薪酬委員會(huì)制定了其他決議，即：（1）行權(quán)人交易自己原先持有的公司普通股股票，用此收益行權(quán)；或者（2）同時(shí)繳納一部分現(xiàn)金和交易一部分股票，二者價(jià)值合計(jì)等于行權(quán)費(fèi)用總額。期權(quán)行權(quán)后，期權(quán)所涉及股票應(yīng)在有效行權(quán)的30日之內(nèi)發(fā)行并分配給期權(quán)持有人，公司應(yīng)一直保有充足的被批準(zhǔn)但尚未發(fā)行的以分配給剩余的未行權(quán)的期權(quán)。計(jì)劃規(guī)定，所有分配和發(fā)行的股票都應(yīng)遵從香港或其他適應(yīng)地區(qū)現(xiàn)有的相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。

計(jì)劃規(guī)定，如果未經(jīng)過(guò)已授予期權(quán)行權(quán)人的同意，當(dāng)修改、暫?；蚪K止計(jì)劃時(shí)，不能改變或削弱他們已有的權(quán)利和義務(wù)。薪酬委員會(huì)在遵守這些條件的前提下，在認(rèn)為有必要修改計(jì)劃時(shí)，可以按照如下方式修改計(jì)劃條款：

（1）準(zhǔn)許對(duì)授予的股票進(jìn)行小的調(diào)整，以符合《中華人民共和國(guó)個(gè)人所得稅法》或其他地區(qū)的所得稅改變后或其他新實(shí)施計(jì)劃的新要求。

（2）定期或不定期的挑選和決定受獎(jiǎng)勵(lì)人員。

（3）決定是否和多大程度上獎(jiǎng)勵(lì)股票期權(quán)，強(qiáng)制性持股和儲(chǔ)蓄性持股計(jì)劃。但對(duì)于如下一些內(nèi)容：期權(quán)的轉(zhuǎn)讓、期權(quán)贈(zèng)予的限制、期權(quán)認(rèn)購(gòu)數(shù)量的付款要求、期權(quán)行權(quán)的限制、行權(quán)時(shí)所附股票的權(quán)利、期權(quán)持有人在公司停業(yè)時(shí)的權(quán)利、期權(quán)價(jià)格的決定或調(diào)整、行權(quán)（或任意特定時(shí)期）的限制、接受期權(quán)的資格條件的重大改變或改變授予雇員股票期權(quán)的資格等級(jí)、每一獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃所需的普通股票的權(quán)數(shù)等修改，如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)半數(shù)公司股東（指：發(fā)行在外的普通股股東、可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股股東、及其他類型和系列股票的股東）同意，則修改無(wú)效。

中國(guó)聯(lián)通認(rèn)股權(quán)計(jì)劃有一個(gè)很特別的特點(diǎn)是與強(qiáng)制持股計(jì)劃結(jié)合在一起，滿足強(qiáng)制持股要求是授予股票期權(quán)的附加條件，對(duì)于未按規(guī)定的時(shí)間和數(shù)量完成強(qiáng)制持股的人員，應(yīng)當(dāng)依據(jù)具體情況給予如下處分：

（1）取消參加經(jīng)理人員的股票期權(quán)計(jì)劃的資格；

（2）減少其應(yīng)得的股票期權(quán)的數(shù)額；

（3）董事會(huì)薪酬委員會(huì)認(rèn)為必要的其他處罰。為此公司專門(mén)制定了強(qiáng)制持股計(jì)劃，由薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)制定實(shí)施細(xì)則。強(qiáng)制持股的股票通常是由個(gè)人從公開(kāi)市場(chǎng)購(gòu)買、或來(lái)自獎(jiǎng)金的部分或全部和部分工資以股票形式發(fā)放、股票期權(quán)的行權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)限制性股票或?qū)q工資部分以股票形式發(fā)放。為了鼓勵(lì)經(jīng)理人員的長(zhǎng)期行為，計(jì)劃規(guī)定以此計(jì)劃購(gòu)買的公司股票在股票持有人在公司受雇期間不能出售，參加人員在從公司離任兩年后或正常退休一年后方可出售其部分股票。