華為案例范文范本(大全16篇)

充實自己的日子總結(jié)是提高自我認知的有效方法。寫總結(jié)時，我們要注重邏輯性和條理性，使讀者能夠清晰地理解和接受我們的總結(jié)觀點。通過情感表達，我們可以更好地理解自己和他人的情感需求，并建立更好的人際關(guān)系。

華為案例范文范本篇一

華為是中國乃至全球信息通信技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)之一。然而，近年來華為也頻頻受到國際貿(mào)易沖突和財務(wù)審計問題的困擾。華為財務(wù)案例引起了廣大關(guān)注，不僅對華為企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了深遠影響，也給其他企業(yè)帶來了警示和啟示。通過對華為財務(wù)案例的學習，我們可以深刻領(lǐng)悟到企業(yè)財務(wù)管理的重要性，以及中小企業(yè)應采取的策略來避免類似的問題發(fā)生。

首先，華為財務(wù)案例提醒我們企業(yè)財務(wù)管理的重要性。財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的命脈。華為在快速發(fā)展的過程中，由于缺乏嚴格的財務(wù)管制機制，出現(xiàn)了財務(wù)漏洞。財務(wù)問題不僅會直接影響企業(yè)運營，還會對企業(yè)聲譽和形象造成嚴重損害。因此，企業(yè)應加強內(nèi)部財務(wù)管理，建立科學的財務(wù)制度，確保財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、準確性和可靠性，以提高企業(yè)整體競爭力。

其次，華為財務(wù)案例給中小企業(yè)提出了警示。中小企業(yè)作為經(jīng)濟的重要組成部分，同樣應警惕財務(wù)問題的出現(xiàn)。華為案例中暴露出的財務(wù)問題表明，在高速發(fā)展的過程中，中小企業(yè)往往面臨著時間緊、資金緊、人力緊等壓力，容易忽視財務(wù)管理的重要性。因此，中小企業(yè)應重視財務(wù)管理，加強內(nèi)部控制，確保財務(wù)運營的合規(guī)性和穩(wěn)定性，避免財務(wù)問題給企業(yè)帶來的負面影響。

第三，華為財務(wù)案例啟示了我們要正確應對國際貿(mào)易沖突。華為作為全球領(lǐng)先企業(yè)，其與國際貿(mào)易關(guān)系緊密。然而，華為因被美國政府列入實體清單而遭受重創(chuàng)，進一步加劇了中美貿(mào)易戰(zhàn)的緊張態(tài)勢。華為財務(wù)案例告訴我們，企業(yè)在開展國際貿(mào)易時要充分考慮國際政治經(jīng)濟環(huán)境的變化，合理規(guī)避風險，并制定相應的應對策略。同時，企業(yè)也應積極參與國際貿(mào)易規(guī)則制定和改革，提升自身在國際貿(mào)易中的話語權(quán)和競爭力。

第四，華為財務(wù)案例為企業(yè)提供了探索全球化發(fā)展的機會。華為面對的財務(wù)問題直接與其全球化戰(zhàn)略有關(guān)。全球化發(fā)展的核心是要應對不同國家和地區(qū)的法律、財務(wù)制度和審計要求。華為財務(wù)案例表明，企業(yè)在全球化發(fā)展中要注重遵守當?shù)胤煞ㄒ?guī)，保持財務(wù)透明度，以建立良好的企業(yè)形象和信譽。同時，企業(yè)也應積極主動地與各國和地區(qū)的合作伙伴溝通合作，共同制定更加公正和透明的財務(wù)標準和審計規(guī)范。

最后，華為財務(wù)案例給我們提供了思考和學習的機會。華為作為一家全球化企業(yè)，其發(fā)生的財務(wù)問題不僅反映了企業(yè)本身的問題，還涉及到國際金融市場的波動和復雜的國際政治經(jīng)濟環(huán)境的影響。通過學習華為財務(wù)案例，我們可以更好地理解企業(yè)財務(wù)管理的重要性，以及企業(yè)在國際化發(fā)展過程中應采取的策略和措施。我們應持續(xù)加強財務(wù)知識和技能培訓，提高財務(wù)管理水平，為企業(yè)的良性發(fā)展提供堅實的支撐。

綜上所述，華為財務(wù)案例給我們提供了重要的啟示和思考。企業(yè)應加強財務(wù)管理，避免財務(wù)漏洞的出現(xiàn)；中小企業(yè)要警惕財務(wù)問題的發(fā)生，重視財務(wù)管理；企業(yè)要正確應對國際貿(mào)易沖突，探索全球化發(fā)展的機會；并通過學習和思考華為財務(wù)案例，不斷提升自身財務(wù)管理水平。只有這樣，企業(yè)才能在競爭激烈的市場環(huán)境中立于不敗之地，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

華為案例范文范本篇二

2015年，華為手機出貨突破1.08億部，成為首個躋身億部俱樂部的國產(chǎn)品牌，也成為中國首個躋身全球手機第一陣營的品牌，與三星、蘋果并列的三巨頭。

2011—2014，小米用4年登上巔峰。

但短短1年后，華為手機取代小米成為新領(lǐng)軍。

且兩者差距從1.227倍擴大到近3倍。

2011—2014年，中國手機出盡風頭的企業(yè)是小米，憑借多年的it行業(yè)積累，和做互聯(lián)網(wǎng)投資的積累，雷軍率先把握手機換代的行業(yè)先機、并率先引入蘋果的營銷推廣模式、然后通過價格策略，迅速獲得了一飛沖天的業(yè)績，2011—2014年實現(xiàn)了驚人的發(fā)展速度，四年時間驟升到6112萬臺，創(chuàng)造了一個驚人的業(yè)績，也登上了它的巔峰時刻。

但是，當走向巔峰的時候，也是危險開始的時候!

2013—2014年，已經(jīng)在小米的浮華之下，危機已經(jīng)顯現(xiàn)，因為華為在這兩年完成了3個突破：

第一個突破，用榮耀產(chǎn)品實現(xiàn)了運營推廣的演練，成功完成b2b向b2c傳播推廣轉(zhuǎn)型;。

第三個突破，用華為mate7成功打開中高端市場，再次將華為的口碑大幅拉升，與小米的形象也再次拉開!

這三個突破，對于華為與小米的競爭有著極為重要的作用。

一方面，完成了華為手機營銷推廣轉(zhuǎn)型;。

另一方面，華為完成了產(chǎn)品線的突破，成功實現(xiàn)覆蓋中低端、中端、中高端三個市場。

前者讓華為在營銷推廣上追上了小米，而后者則開始大幅拉開與小米的距離(小米更多集中于中低端和低端市場)。

客觀說，在營銷推廣上，小米與華為差距不大，甚至是小米的推廣在國內(nèi)手機行業(yè)都是領(lǐng)先的，但在產(chǎn)品上，兩者拉開了差距，華為不僅在中低端取得不錯業(yè)績，而且在中端及中高端市場突破，后者是小米想突破卻沒有成功的，也讓兩者的差距拉開了!畢竟比小米在產(chǎn)品線上多了一個多市場空間。

于是，2015年之后，華為憑借后兩個突破，開始越來越大的甩開小米，兩者差距從1.227倍驟增到近3倍。

2014年，小米銷售6112部，華為手機7500萬部，華為是小米的1.227倍。

2015年，華為出貨1.08億部，小米7100萬部，華為已經(jīng)成為小米的1.521倍。

2016年一季度，華為手機出貨超過2830萬部，小米出貨1480萬部，華為手機整體銷量已達小米1.91倍。

2016年4月份，兩者差距進一步拉大，小米國內(nèi)的市場份額僅為華為的52.8%，華為在國內(nèi)市場已經(jīng)接近小米的2倍(1.892倍)。而華為手機國內(nèi)市場銷量占全球總量60%，意味著華為手機銷量已經(jīng)接近小米手機總銷量的3倍了。

短短1年多時間，華為已經(jīng)從小米的1.227倍驟增到近3倍，這變化有點太大了……。

以下是對華為如何成為國產(chǎn)手機第一的詳細分析：

華為手機在運作的過程，也是一個從補短板開始，在推廣上、產(chǎn)品上、渠道上等一塊一塊補短板，然后又把短板一塊一塊變成了長板，變成了自己的競爭優(yōu)勢，超越了競爭對手。

這個逆轉(zhuǎn)、勝出的過程有太多值得其它企業(yè)學習的地方!很多企業(yè)想實現(xiàn)飛躍，就要如同華為手機一樣，補齊自己的短板，然后把它們一一變成長板，最終才能成為贏家!

5年時間里，華為手機也曾走過艱苦蛻變。

華為手機之旅并非外界想的那么簡單，華為手機也曾迷茫過。

在功能機時代，華為手機也曾遭遇挫折，直到近幾年，才真正走向了輝煌。

華為手機業(yè)務(wù)必須完成一個艱難轉(zhuǎn)型。

——從b2b模式轉(zhuǎn)向b2c，難度極大!

也許有些人覺得華為以前做通信那么成功，做手機也是很容易事情，實際上并非如此。

華為之前所針對的客戶運營商屬于b2b領(lǐng)域，而做手機屬于b2c領(lǐng)域，這是兩種不同的業(yè)務(wù)模式，相對應，需要兩種不同的能力!

要完成能力的轉(zhuǎn)型，是個很難的事情。就如同常說阿里有電商基因，騰訊有社交基因，兩者都是在自己原有領(lǐng)域做的不錯，但是一旦跨出去，就會非常吃力，阿里做社交始終沒成功、而騰訊做電商也一直沒如意。

從b2b轉(zhuǎn)向b2c也是一個大的轉(zhuǎn)型，如同一些企業(yè)習慣了做外貿(mào)，做自有品牌就很難，成功轉(zhuǎn)型的是少數(shù)，代工之王富士康一直想打造自有品牌，戰(zhàn)績一直不如意!而華為手機從b2b業(yè)務(wù)(運營商業(yè)務(wù)能力)實現(xiàn)掌握b2c(大眾消費品)市場，也是完成了艱難的轉(zhuǎn)型!

這也是華為手機并沒有很早就走紅的原因，當時華為手機更多是為運營商定制，雖然量也不錯，但是單價低、利潤低，而且缺乏大眾影響力，品牌影響力極弱。

兩個關(guān)鍵事件很重要。

一是業(yè)務(wù)分拆、成為戰(zhàn)略重點;二是選一個優(yōu)秀操盤手。

在華為手機發(fā)展歷程中，兩個安排極為重要。

1)內(nèi)部業(yè)務(wù)分拆，成了戰(zhàn)略重點。

華為手機過去在通信運營商領(lǐng)域的業(yè)務(wù)進展迅速，不斷攻城掠地，從國內(nèi)打到國外，為讓國際通信巨頭都害怕，但是過去華為手機的業(yè)務(wù)一直作為主力和重點打造。

雖說華為的小靈通做的也不錯，但手機一直沒有成為主流業(yè)務(wù)，華為在手機領(lǐng)域沒有取得運營商領(lǐng)域相應的品牌影響力!用相差懸殊來形容一點也不為過!

直到2011年，華為內(nèi)部業(yè)務(wù)分拆，變成運營商、企業(yè)業(yè)務(wù)和終端消費者業(yè)務(wù)三大板塊，手機才正式獨立出來，才算改觀!因為這意味著終端消費者成為了戰(zhàn)略重點之一，將成為重點進攻的方向。

2)選了一個優(yōu)秀操盤手。

悍將余承東+任正非力挺，成就了手機傳奇。

在華為手機分拆成獨立業(yè)務(wù)板塊時，任正非挑選了一員悍將——余承東，一員高調(diào)、前衛(wèi)、敢干、兇悍的大將。

余承東是華為一位具有開拓意識的悍將，他也是把華為無線做到世界第一、歐洲做成華為海外第一的猛將，特別是華為成功打開歐洲市場的“分布式基站”，它的第一發(fā)明人就是余承東，通過余承東拍板的華為第四代基站(singleran)，一舉奠定了華為無線的優(yōu)勢地位，以風卷殘云般，橫掃整個歐洲市場，2010年之前，華為無線花了多年時間，在西歐市場取得9%的份額，但兩年后，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。

任正非對余承東的評價是：“能抓大放小，有戰(zhàn)略眼光”。

而在余承東接手手機業(yè)務(wù)后，也對以往的戰(zhàn)略進行了很多大膽的改進，從以前針對運營商的“機海戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)為“精品戰(zhàn)略”，從運營商貼牌機市場退出，全面向自主品牌和中高端產(chǎn)品加速轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型一度也承受了很大的壓力，從2012年到2013年，華為在歐洲運營商的訂制機合作伙伴從15家驟然將至為1家，也招致了內(nèi)外部的極大爭議。但最終證明了余承東這一轉(zhuǎn)型的正確，在這個過程中，余承東承受了很大的壓力，而幫他度過難關(guān)的也有任正非的力挺，余承東曾表示“任總給我擋過很多箭，否則我可能沒有今天的機會。我有時做些出格的事，任總有氣度，有胸懷，能包容我”。

正是悍將+任正非力挺，為華為手機的成功開始注入了成功的條件!

憑借出色學習能力和狼性進取精神。

華為人成功完成從b2b(運營商)到b2c(大眾消費者)的轉(zhuǎn)型。

華為有一個獨特的基因，就是進入一個行業(yè)“要么不做、要做就做大佬”!這種狼性進取精神讓對手有些汗顏!

在華為手機轉(zhuǎn)型的操作過程中，華為人也一直經(jīng)歷艱難的蛻變。

以往做運營商服務(wù)b2b模式，偏重于內(nèi)斂的工程師文化，比較低調(diào)，不喜歡張揚的傳播、廣告的方式運作，由于客戶注重實用，往往重點是技術(shù)和服務(wù)，只要做好產(chǎn)品和服務(wù)，而且產(chǎn)品不用很炫，功能卓越即可。

而做大眾消費業(yè)務(wù)，屬于b2c模式，要直接面對消費者，特別是作為大眾消費品，產(chǎn)品要炫，而且要多傳播、多做廣告，讓消費者知道了解，這是兩種不同的操作模式。

這種模式的困境，一度讓華為人困惑如何找到感覺，但是如同華為能在通信業(yè)務(wù)的國際化上獲得巨大成功一樣，華為內(nèi)在的基因很強大，狼性進取精神、與時俱進的學習能力，這使他們成功實現(xiàn)了國際市場的突破，乃至于進入行業(yè)頂級行列。在手機市場上，只要他們把這種精神發(fā)揮出來，完成轉(zhuǎn)型，成功就成了早晚的事，而華為也成功做到了!

華為手機崛起、稱霸兩個階段從學習到開創(chuàng)自己的引領(lǐng)時代。

華為手機分兩個階段，

實現(xiàn)了從品牌影響力排名10名以外到國產(chǎn)第一品牌的跨越!

第一階段學習小米的營銷推廣。

——完成從b2b到b2c的營銷推廣模式轉(zhuǎn)型。

2012年，華為一度要和360合作推特供機，但是關(guān)鍵時刻被任正非叫停，這個考慮還是很長遠，一旦介入特供機，對華為將來的品牌形象有不良影響，任正非對華為的定位可不是只做一個中低端品牌，因為華為在通信上都是國際前沿的企業(yè)，而今天我們看到這個叫停是非常具有戰(zhàn)略性，今天華為已經(jīng)形成高中低都有布局的產(chǎn)品矩陣，而且定位高端的產(chǎn)品也獲得了國際認同!

2012年，在和360分手后，華為快速的對小米的復制，從高性價比的產(chǎn)品到營銷，都進行了復制。

1、在產(chǎn)品方面，緊逼1999的小米，推出了1888的榮耀4，榮耀3c緊逼紅米，紅米799，榮耀3c定價798，而當小米出了699元的紅米1s后，華為出了599的榮耀暢玩。

這也是一種極高的策略，采用了緊盯小米的戰(zhàn)術(shù)，一方面對小米最有力的武器進行了復制也體現(xiàn)出了自身的性價比優(yōu)勢，另一方面又借勢炒作了自己，一種非常有效的策略。

2、在營銷傳播上，華為也加大了宣傳力度，小米所有的方法，也多數(shù)被華為復制。

客觀說，華為本身也具備很強的新聞炒作點，一個成功的國際化公司，很多資源過去沒有利用好，而通過ceo余承東的操作，很好的利用了這個價值點，然后同時不斷的發(fā)表言論、制造話題，他本人被稱為“余大嘴”。

這些說起來簡單，但當初如我們前面所說，余承東做起來可不容易，華為習慣內(nèi)斂的工程師文化，這些強化宣傳一改以往b2b運作的低調(diào)模式，過于高調(diào)、適合于大眾產(chǎn)品的營銷方法，最初并不被內(nèi)部所接受，但余承東扛著巨大壓力，向大家證明了這種操作正確。

余承東的這些努力，也把華為知名度拉升起來，包括上面提到的每一次對標小米價格的炒作等等，逐漸讓華為的大眾消費者品牌目標落地。

而像小米采用的預約，也被華為一次次運用中嫻熟，加上產(chǎn)品特有的品質(zhì)，華為的榮耀4x也創(chuàng)下單日過百萬、3天224萬的記錄，同時這些新聞的傳播，也把華為的品牌拉升。

不僅是是對于互聯(lián)網(wǎng)媒體的傳播運用日趨嫻熟，而對微博等sns媒體的運用，華為也遠超不少同行，目前余承東、子品牌榮耀的微博粉絲都超過300萬，華為終端公司微博超過400萬，也極好的利用了新媒體。

同時，華為也打造了自己的粉絲團隊——花粉，目前因為華為品質(zhì)的卓越和良好的形象，這一粉絲也不斷壯大。

可以說，憑借狼性進取精神、與時俱進的學習能力，華為快速的復制了小米的營銷模式，讓自己迅速壯大起來，這是第一階段，到了第二階段，華為前瞻性的布局開始顯現(xiàn)，展現(xiàn)自己的特色。

第二階段華為開始創(chuàng)新自己的特色。

——用華為產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動模式矯正手機行業(yè)。

成為中國手機新的標準、標桿。

如果說2012年華為還在學習小米，到了2013年華為開始形成自己的特色，用產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動模式矯正手機行業(yè)，此時，華為多年積累的技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢、運營優(yōu)勢也開始發(fā)力。

商業(yè)競爭是綜合實力的競爭，而不是某一方面、某一要素的競爭，是“產(chǎn)品力、推廣力、團隊、企業(yè)文化”的綜合實力的競爭。

相對而言，小米在營銷推廣上優(yōu)勢比較大，一度在業(yè)內(nèi)具有較高的地位，但是當華為嫻熟運用營銷推廣后，開始把自己的產(chǎn)品驅(qū)動的優(yōu)勢、人才儲備優(yōu)勢、企業(yè)文化優(yōu)勢的綜合實力優(yōu)勢發(fā)揮出來后，也意味著行業(yè)領(lǐng)導者的位子要發(fā)生更迭了，行業(yè)新的領(lǐng)軍企業(yè)誕生了!

首先，華為手機在產(chǎn)品線成功實現(xiàn)了突破。

——成功打開中端、中高端市場。

與小米之間，開始大幅拉開差距。

華為最初與國內(nèi)其它對手在產(chǎn)品上區(qū)別不大，大多集中在中低端領(lǐng)域，但是華為卻有一股勁，持之以恒的向中端、中高端市場進攻，并且通過p系列和mate系列，成功打開中端市場和中高端市場，也與小米拉開了距離!

這個過程中，通過產(chǎn)品序號，我們可以知道華為人，有多么大的耐力和毅力，p6打開中端市場、mate7打開中高端市場，華為人的這種不服輸?shù)膭蓬^，很值得國內(nèi)企業(yè)學些!

2013年，華為手機通過p6進行中端市場突圍，憑借超薄纖美的設(shè)計，華為的品牌美譽度大幅度拉升，p6的銷售達到400萬部，產(chǎn)品成功攻破了2500的中端價位。

p6的成功，對華為具有戰(zhàn)略意義，意味著華為首次走出過去以榮耀與小米pk中低端的狀態(tài)，成功打開了中端市場，并且成功將華為的品牌形象大幅度拉升，開始與小米拉開差距。

2014年5月，華為p7發(fā)布，再次獲得美譽，銷售比上一代大幅提升，達到700萬部，成功鞏固了中端陣地!

接著，2014年9月華為發(fā)布mate7，進行了中高端市場突圍，成功攻破3000元價位，上市之初，售價一度超過4000元，所獲得良好反響也超出想象，以至于國際市場和國內(nèi)市場普遍斷貨，而今天mate7的銷量已經(jīng)突破700萬部(僅mate7一個單產(chǎn)品的營收，就超過了小米手機2014年全年銷量6112萬部一半所創(chuàng)造的營收和利潤)，足見任正非為華為指出向中高端突圍、注重利潤決策之犀利!

同樣，mate7的成功，對于華為也有重要戰(zhàn)略意義，意味著華為打開了中高端市場的大門，也再次把華為的形象大幅拉升，也同時與小米的差距進一步擴大!

p系列和mate系列的成功，在戰(zhàn)略上實現(xiàn)了破局，實質(zhì)上已經(jīng)為后面大幅甩開小米埋下了伏筆，畢竟這兩個系列的成功意味著華為手機攻下的陣地，已經(jīng)比小米多了兩個，空間也多了兩個。

而此后2015年、2016年p8、p9、mate8再次鞏固了這兩塊陣地，不斷向前。

其次，在渠道上成功回避線上、線下互博。

——獨立電商品牌回避線上線下問題用子品牌攻打小米。

線上、線下，成為困擾很多企業(yè)的問題，如果解決不好，對兩個渠道都會有影響。

實際上，這兩個渠道還是有區(qū)別，線上消費群體偏年輕、更注重于價格，而線下注重體驗，價格敏感度相對低的群體。

2013年12月，華為將榮耀品牌獨立，作為專門的電商品牌，定位針對于電商人群的中低端品牌，回避線上線下品牌的互博，這種設(shè)置后來也為其它企業(yè)所借鑒。如酷派、聯(lián)想等都在模仿這種分拆模式。

同時，而榮耀的獨立運作，也實現(xiàn)了榮耀這個子品牌業(yè)績的暴漲，2014年一年銷售超過2000萬部，2015年完成4000萬部。繼2014年榮耀6、榮耀6plus大獲成功后，2015年6月30日發(fā)布的榮耀7、榮耀7i再次獲得好評，預訂量更加驚人。2016年5月8日，榮耀發(fā)布了新旗艦級榮耀v8，再次獲得巨大成功，標志著榮耀系列走向成熟。

目前，在榮耀系列的對手中，小米已經(jīng)不再是對手了，在近一兩年內(nèi)榮耀這個子品牌的銷量也會超越小米。

同時，華為的中端、中高端產(chǎn)品p系列、mate系列側(cè)重于線下渠道運作，都取得了不錯的成績。

今天，華為的這一“線上、線下子品牌的”的模式已經(jīng)被國內(nèi)眾多同行所學習和借鑒。

再次，構(gòu)建品牌陣列。

——實現(xiàn)低、中、高多層次消費者的覆蓋。

正如成熟行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，往往是多個產(chǎn)品陣列，滿足多個消費群體，如通用汽車、大眾汽車、豐田汽車，都會有自己低、中、高的品牌，實現(xiàn)多層次消費者的覆蓋。

華為在國產(chǎn)手機品牌中，率先開始構(gòu)建自己的品牌矩陣，實現(xiàn)低、中、高層次的覆蓋。

其中，榮耀定位中低端，對標互聯(lián)網(wǎng)品牌，瞄準中低端市場爭奪，華為定位中高端，對標蘋果和三星，與國際頂級品牌pk，形成自己針對不同領(lǐng)域的品牌陣列。避免了一個品牌不利于幾個層級、幾個人群同時發(fā)展的弊端，從而有效的針對性攻擊。

最后，華為的產(chǎn)品、人才優(yōu)勢開始發(fā)力。

——構(gòu)建領(lǐng)先的科技形象，占領(lǐng)行業(yè)制高點。

在找到營銷推廣的感覺后，華為的手機銷售業(yè)務(wù)逐漸走上正軌，此時，華為長期形成產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢開始發(fā)力，很多前瞻性的布局也開始發(fā)揮作用，如：2012年蘋果、三星打?qū)＠偎緯r，任正非就開始提醒華為注意這個問題，開始進行芯片的布局，今天成為了華為手機重要的競爭優(yōu)勢!而今天蘋果也在向華為購買專利，標志著華為的技術(shù)競爭力已在行業(yè)處于前沿地位!

而當華為手機業(yè)務(wù)高歌猛進時，任正非再次消費者業(yè)務(wù)部提醒，“一部手機賺30元算什么高科技，要打造高品質(zhì)、高價值的產(chǎn)品，也正是任正非的敲打，讓華為實現(xiàn)了中端、中高端的突破。在2016年任正非與華為手機渠道商的見面會上再次表示“消費者根上的需求是好產(chǎn)品，是高品質(zhì)的產(chǎn)品，而這需要持續(xù)巨大的投入，這一點未來不會變”。

從2014年的p7、榮耀6、mate7、榮耀6plus，再到2015年發(fā)布的p8、榮耀7、榮耀7i、mate8,再到2016年的榮耀v8、p9，以及新發(fā)布的非常具有創(chuàng)新精神的榮耀8等這一系列產(chǎn)品，叫好又叫座，無論是外觀設(shè)計，還是內(nèi)在的技術(shù)，都有很強的個性特色，充分彰顯了華為的技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢!

這一切既是華為人長期的技術(shù)沉淀積累，也是他們持之以恒的技術(shù)創(chuàng)新追求的結(jié)果!

如近日，有“紅衣大炮”之稱的周鴻祎就表示“大家可能感覺這兩年華為手機勢頭不錯，如果你只研究華為最近兩年做了什么，是沒有意義的。華為在十幾年前就成立了手機終端部門，有很多積累。如果沒有這些積累，僅僅靠一些營銷技巧，一旦這些技巧大家都學會了，企業(yè)的核心競爭力很快就會失去光芒”

而這一系列的成功也構(gòu)建起了華為領(lǐng)先的科技形象，占領(lǐng)行業(yè)制高點，成為國產(chǎn)機代表、國產(chǎn)手機產(chǎn)品的引領(lǐng)者!

值得一提的是，在取得這一系列成功時，華為并沒有認為自己是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，相反是傳統(tǒng)企業(yè)、只是用好了互聯(lián)網(wǎng)這個工具。如同任正非所說，不要迷信互聯(lián)網(wǎng)思維，“互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐”。(說到底，產(chǎn)品力、和品牌力將是不變的基礎(chǔ)，要贏得消費者長期的信賴終究還是要靠產(chǎn)品)。

同時，華為人并沒有止步，2016年在取得一系列成功之后，還會在線下渠道進行探索和實驗，就像我們曾經(jīng)講過未來是全網(wǎng)傳播、全渠道銷售一樣，在渠道上，做好某個渠道也可以有不錯的量，但如果做好多渠道量會更大，這種永無止境、永不滿足的探索精神值得稱贊!

而短短4年的時間，華為智能手機從10名開外成為全球第三，也成功實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，從一個運營商品牌轉(zhuǎn)型成一個有非常強影響力的大眾消費品品牌，再次體現(xiàn)了充分顯示了這家中國最國際化最成功科技公司的實力!

狼性進取精神、與時俱進的學習能力、較強的產(chǎn)品力、營銷推廣力、品牌運營能力使得華為手機將會成為國產(chǎn)手機的新旗幟!

產(chǎn)品力、推廣力、品牌力始終是競爭的王道，華為的成功正是在這些方面做到了優(yōu)秀!

沒有華麗的概念和高大上的理論，有的是吃苦奮斗的精神，踏實的實干風格，對產(chǎn)品技術(shù)技術(shù)的追求，不斷進取和改進、提升，成就了手機行業(yè)新的領(lǐng)軍旗幟!

華為手機崛起過程中的這一切，它所做對的那些，在推廣、產(chǎn)品、渠道上所下的苦功和創(chuàng)新精神，特別是對技術(shù)驅(qū)動的信奉，對技術(shù)領(lǐng)先的積累和追求精神，也是它之所以成為國際通信第一、成為國產(chǎn)手機品牌第一的奧秘，這一切都值得中國企業(yè)認真學習和思索!

華為案例范文范本篇三

華為為什么如此成功，我們可以從英國劍橋大學賈吉商學院管理學畢馬威教席教授大衛(wèi)·德克萊默和浙江大學睿華創(chuàng)新管理研究所聯(lián)席所長田濤的《引領(lǐng)華為：任正非的七大領(lǐng)導力啟示》來了解華為成功七大領(lǐng)導的原因，希望對你們有所幫助。

華為案例范文范本篇四

《經(jīng)濟學人》稱它是：“歐美跨國公司的災難”，《時代》雜志稱它是：“所有電信產(chǎn)業(yè)巨頭最危險的競爭對手，”愛立信全球總裁衛(wèi)翰思(hansvestberg)說：“它是我們最尊敬的敵人，”思科執(zhí)行長錢伯斯(johnchembers)在回答華爾街日報提問的時候說：“25年前我就知道我們最強的對手一定來自中國?！边@些話都在形容一家神秘的中國企業(yè)——華為。

臺灣政治大學商學院教授李瑞華認為，臺灣的企業(yè)可以通過認識華為而有所反思。為什么你需要了解華為，以及華為的創(chuàng)辦人任正非?因為任正非在短短26個年頭里，創(chuàng)造了全球企業(yè)都未曾有的歷史。

它走得最遠!如果沒有華為，西伯利亞的居民就收不到信號，非洲乞力馬扎羅火山的登山客無法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地，一下飛機接通的信號，背后都是華為的基站在提供服務(wù)。8千米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。

鴻海集團總裁郭臺銘被譽為臺灣的成吉思汗;而在中國大陸，享有這樣的聲譽，帶著部隊征服全世界的，非任正非莫屬。

它給的最多!華為的成功，許多人歸諸于中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業(yè)中史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。李瑞華在1994年就開始接觸到華為，對于華為的敢給，他的評價是，“把餅做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比爾·蓋茨比，也是有過之而無不及?！?/p>

中國最國際化企業(yè)——七成營收來自海外，全球逾500客戶。

它是一家百分之百的民營企業(yè)，《財富》世界500強企業(yè)中唯一一家沒上市的公司。根據(jù)《財富》的報告，它在的年營收達到349億美元，超過愛立信的336億美元，成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭。

它的營收，7成來自海外，比聯(lián)想集團的4.2成還要高。《經(jīng)濟學人》指出，華為在150多個國家擁有5百多名客戶，超過20億人每天使用華為的設(shè)備通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務(wù)。即使4g技術(shù)領(lǐng)先的歐洲，華為也有過半的市占率。

它的技術(shù)研發(fā)能力，也超越一般人對中國企業(yè)的想像。華為擁有3萬項專利技術(shù)，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利?！督?jīng)濟學人》指出，華為已是電信領(lǐng)域的知識產(chǎn)權(quán)龍頭企業(yè)。

放眼世界500強企業(yè)，9成的中國企業(yè)是靠原物料、中國內(nèi)需市場等優(yōu)勢擠入排行，但華為，卻是靠技術(shù)創(chuàng)新能力，以及海外市場經(jīng)營績效獲得今天的地位。當過去的通訊產(chǎn)業(yè)巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時，它卻在過去間年年成長。

環(huán)境設(shè)計像villa——展示廳如美術(shù)館，餐廳供5國料理。

《商業(yè)周刊》獨家受邀，在3個月內(nèi)前往華為總部深入訪談三次。在這里，我們看到了一個個令人震撼的場景。這也是全球媒體中首度能夠這么密集貼近華為總部的一次。

連接深圳城內(nèi)城外的高速公路，綠色指標上岔路左右寫著“富士康”、“華為”。臺灣與中國最具代表性的兩大科技廠商，隔著一條大馬路相望。

車子一開進華為園區(qū)，綠意盎然猶如大安森林公園，綠化程度居然高達40%以上。負責接待的人員說，任正非剛把所有的樹修剪過一遍。園區(qū)中心竟然還有一個湖。

走進建筑物里更令人驚訝，環(huán)境設(shè)計有如villa般的員工訓練中心，博物館般的辦公室，美術(shù)館般的展示廳，以及三大洋、五大國料理的員工餐廳。一瞬間以為來到了美國硅谷，連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁，整個園區(qū)充滿了如大學城般活力與干勁。

任正非把華為這個部隊，從創(chuàng)業(yè)時的人民幣2萬元，沖到預估349億美元營收，成功的關(guān)鍵有兩項：員工關(guān)系、客戶關(guān)系。這個部隊敢沖、敢拼，就在于華為有7萬名把自己當老板的員工。

員工關(guān)系與客戶關(guān)系——“生命共同體”

1、“肯給”——養(yǎng)出最拼團隊，有員工一年就拿120萬元股利。

華為沒有上市，而是把98.6%的股權(quán)開放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán)。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。

華為凈利達到有史以來最高的人民幣238億配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華為工作10年績效優(yōu)良的資深主管配股可達40萬股該年光是股利就將近人民幣120萬。這個數(shù)字甚至比許多外商公司的高級經(jīng)理人還要高。

你要如何分辨你是老板級的員工還是打工仔的員工?在華為，從你的薪資帳戶比較就很清楚。

“我們不像一般領(lǐng)薪水的打工仔，公司營運好不好，到了年底會非常感同身受”，從日本最大電信商nttdocomo跳槽加入華為、ltetdd產(chǎn)品線副總裁邱恒說：“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上?！?/p>

以他自己為例，因為遭遇金融海嘯，整體環(huán)境不佳，公司成長幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的凈利創(chuàng)下歷史新高，他的分紅就超過前一年的1倍。

這等于是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。在華為，一個外派非洲的基礎(chǔ)工程師如果能幫公司服務(wù)好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達標的高級主管還要高。

事實上，即使一個剛?cè)牍镜谋究葡挡锁B，起薪也比一般企業(yè)高，以第一年月薪人民9千元換算，加上年終獎金，年薪至少人民幣15萬起跳，比臺灣領(lǐng)22k的畢業(yè)生高上將近兩倍。

工作2年至3年，就具備配股分紅資格。在華為有“1+1+1”的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。即使是號稱重視員工福利的歐美企業(yè)都很罕見，然而這個源頭，竟然只是為了三個字“活下去”。

2、26年堅持利益共享——一塊餅大家分，“要活大家一起活”

出身貴州貧寒家庭，家中有7個兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學會要與父母一同扛起責任。高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充饑。偶然有一塊饅頭，父母親也會切成9等份，每個人只有一口，為的是讓每個孩子都能活下去。

當時任正非的父母，把糧食存在一個個瓦罐中，沒有孩子會去動。即使高三拼考試、餓到受不了的時候，任正非也只會放下書本，自己跑到郊外去采野菜，就著米糠烙著吞咽充饑。

“我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天?！比握腔貞洠词姑刻煲量喙ぷ魇畮讉€小時養(yǎng)活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口。

“要活，大家一起活!”這意念從此深植任正非心中，成為他創(chuàng)業(yè)后堅持利益共享的基礎(chǔ)。

3、不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體。

華為的企業(yè)文化中，第一條就是“以客戶為中心”?！叭A為做為一家百分之百的民營企業(yè)，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，”華為第五位員工，現(xiàn)任三位輪值執(zhí)行長之一的郭平接受采訪的時候說。

這句話說起來容易，事實上，“很多公司嘴巴上說維護客戶的利益，實際上是維護自己的利益，這兩件事常是沖突的”，邱恒說。

通訊產(chǎn)業(yè)會因為技術(shù)標準、頻率波段不同，衍生出不同的產(chǎn)品，一個電信商可能會為了滿足消費者，需要用到三種技術(shù)標準，采購三套不同的機臺，其中安裝與后續(xù)維修費用，甚至高過于單買機臺本身。

以一個制造商的角度，當然希望客戶買越多套產(chǎn)品，才能賺取越多服務(wù)費。這個算盤連小學生都會打，但華為走了一個逆向的路：我來幫客戶省錢!為反過來站在電信商的角度思考，主動研發(fā)出把三套標準整合在一個機臺的設(shè)備，幫客戶省下了50%的成本。

“短期來看，我們是傻是虧，但長期就不見得”，邱恒說?？蛻羰∠碌腻X，可以用于其他投資，研發(fā)出更新的產(chǎn)品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長。微信查找：商界管理學府?！爱斔荒苜嵰粔K錢的時候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機會分到兩塊甚至三塊”，邱恒道出一個簡單的商場互利邏輯。

許多技術(shù)創(chuàng)新更是從這個過程中而來：“華為是第一個把2g、3g、4g打通的人，靠一套設(shè)備就能提供多面相的服務(wù)?！惫秸f。當客戶提出問題或需求，華為的工程師會回過頭去從基礎(chǔ)科學中找尋解答，由此產(chǎn)生源源不絕的新產(chǎn)品與專利。

拼服務(wù)，“腦袋對著客戶”——明文嚴禁討好上司，機場接機也不行。

邱恒說，一個領(lǐng)死薪水的員工，不可能主動去幫客戶想出創(chuàng)新的解決方案。但華為的員工因為把自己當成老板，待得越久，領(lǐng)的股份與分紅越多，所以大部分人不會為了追求一年兩年的短期業(yè)績目標而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務(wù)好客戶，讓客戶愿意長期與之合作，形成一種正向循環(huán)。

把客戶服務(wù)做到透，就是華為的勝出關(guān)鍵。

“國際大廠比較容易耍大牌，不會愿意配合客戶要求去量身訂做產(chǎn)品，反正我給你什么就吃什么，美其名曰是教育市場，實際上是怕麻煩”，觀察通訊產(chǎn)業(yè)達10年，權(quán)威研究機構(gòu)顧能資深分析師楊敬宇說。

他指出，一般派四、五個工程師到客戶端駐點就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組12人的團隊，與客戶一起討論、研發(fā)出最適合的產(chǎn)品。若產(chǎn)品出問題，即使地點遠在非洲乞力馬扎羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現(xiàn)場，與客戶一起解決問題，不像其他企業(yè)為了節(jié)省成本，多半用遠端視頻遙控。

能做到這程度，固然歸因于中國有全世界最便宜的優(yōu)質(zhì)人力，但能讓這群高知識工作者甘心樂意的為公司、客戶賣命，除了配股分紅的激勵機制外，也與華為強烈的企業(yè)文化有關(guān)。

“你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領(lǐng)導”，這是任正非反復不斷對底下人說的話。他認為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。

因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應該把時間力氣放在客戶身上!”

拼海外，自愿者多到要篩選——無畏福島核災，一天搶通300基站。

在華為總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職超過10年的資深主管，或是剛加入不到7個月的菜鳥工程師，甚至只是負責接送的司機，都把“以客戶為中心”掛在嘴邊，像是已經(jīng)植入了dna中。

“口號人人會喊，但華為是真的落實，他的文化是活的，不是死的”，李瑞華觀察：“判斷一家公司成功與否，要看他的潛規(guī)則與顯規(guī)則是否一致，不能說一套做一套，華為不只一致，還相呼應，這是他最了不起的地方!”

華為的另外兩個文化是“以奮斗者為本，持續(xù)而艱苦地奮斗著?！?/p>

日本福島核災的恐怖威脅下華為員工仍然展現(xiàn)了服務(wù)到底的精神不僅沒有因為危機而撤離反而加派人手在一天內(nèi)就協(xié)助軟銀、e-mobile等客戶搶通了3百多個基站。微信查找：商界管理學府。自愿前往日本協(xié)助的員工甚至多到需要經(jīng)過身體與心理素質(zhì)篩選夠強壯的人才能被派到現(xiàn)場。

軟銀lte部門主管非常驚訝：“別家公司的人都跑掉了，你們?yōu)槭裁催€在這里?”“只要客戶還在，我們就一定在”，當時負責協(xié)助軟體銀行架設(shè)lte基站的專案組長李興回答的理所當然：“反正我們都親身經(jīng)歷過汶川大地震。”

在華為，一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內(nèi)瑞拉等世界各個角落是常有的事，往往一去就是3個月半年，而且是在最落后的環(huán)境做最艱苦的事。員工當然也可以選擇不去，但“去，就是給你一個舞臺，讓你有機會學習、成長;年底績效好，還可以多認股，多分紅，為什么不去呢?”邱恒說。

事實上，“只有最優(yōu)秀的人才能被外派到基層”，郭平說。過去在講究輩分的日本企業(yè)，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華為奮斗10年，已是一個統(tǒng)管4千名研發(fā)工程師的中階主管。

這就是任正非的“少將連長”哲學。

“華為的領(lǐng)導班子，都是一路從基層打拼上來的，只要有戰(zhàn)功，30歲當少將，管幾十億美金的合同，都是很常見的事，”《活下去，是最大的動力!》一書的作者田濤說。田濤是任正非的密友，也是華為的顧問，他分析“能者多勞，多勞者多得”，這就是華為的企業(yè)精神。任正非雖然大量導入了ibm、ge、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。

在他眼中，搞金融的人光靠數(shù)字游戲就能賺進大筆財富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，寧可選擇把利潤分享給員工。

拼活化，革除元老級“障礙”——七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝。

這樣的制度并非無懈可擊，設(shè)計這套制度后，任正非還是時時刻刻在找組織內(nèi)的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經(jīng)賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長的“沉淀層”，工號0之前的，被稱為是公司內(nèi)的“貴族”，享有職位與年資上的特權(quán)。為此，華為分別在與，由董事長孫亞芳及任正非本人各發(fā)起了一次“集體辭職”的大運動，兩次涉及的人數(shù)都將近七千人。

以20為例，年資8年以上員工，只要自愿提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣20萬元起跳。辭職后如愿意繼續(xù)留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。

這種激進的做法引起當時輿論嘩然，中國官方甚至介入調(diào)查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒有出現(xiàn)激烈的抗爭行動，辭職再回任的比率甚至高達9成。

這是因為不回任者必須在離開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數(shù)不會因此稍減，只要公司繼續(xù)成長獲利，他依然可靠持股享受分紅好處。

這個做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又促進新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來，擔當與其績效相符的職位。一般公司會遇到的成長瓶頸與人事困境，它再一次靠“讓員工當老板”的原則跨過。

結(jié)語。

任正非在一次訪問日本歸來，體會到日本經(jīng)歷過大蕭條處境，他自行撰述的一篇文章《北國之春》中描述華為的處境：“華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。”

“什么叫成功?是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好活著這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。華為經(jīng)過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構(gòu)成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海?！?/p>

在任何一個華為值得鼓掌的關(guān)頭，任正非都是采取這種當頭棒喝的做法，讓每個華為人頭腦清醒，因為他也知道天道循環(huán)的道理，生與滅其實只在一線之間，唯有如此，華為才能在充滿更多的挑戰(zhàn)中找到下一個驚喜。

決定一個企業(yè)成敗的因素有很多，如戰(zhàn)略問題、老板問題、管理問題、核心業(yè)務(wù)問題等，其中的任何一個問題，既可以讓企業(yè)迅速壯大，也可能讓企業(yè)走向衰敗。作為常青樹的華為，成功的秘訣又是什么?筆者覺得除了上述問題之外，還有一個最根本的問題，就是利益共享機制的建立，這也是其他企業(yè)既不想做又不愿做的，而恰恰這一點奠定了華為發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。

建立與員工的利益共享機制。

華為創(chuàng)立之初只有兩萬的資金，加上租賃的幾間房子，就這樣開始了華為的艱難起步。這在當年盛行倒買倒賣的深圳，類似的企業(yè)多如牛毛。但是，這些企業(yè)、這些老板，早就已經(jīng)消逝的毫無蹤影。

任正非到底有什么高招，讓華為不僅不倒，還取得快速成長，成為現(xiàn)在的世界電訊行業(yè)巨頭?很簡單，任正非不貪財，他把企業(yè)的股份幾乎全部分給了員工，任正非僅把1.42%的股份留給了自己。華為的員工持股的普惠制，讓員工個個成為“奮斗者”，成為在世界上攻城略地的“主攻手”，從而成就了華為的偉業(yè)。

利益共享機制的建立，反映了任正非對員工利益的基本態(tài)度，體現(xiàn)了任正非對員工的的真正的尊重，因為人的最基本訴求首先是利益獲取的問題。

建立與對手的競爭合作關(guān)系。

基辛格講：世上沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。這句話，不僅適用于政界，更適用于商界。對企業(yè)而言，這個利益的把握，除對內(nèi)部的員工外，還反映在企業(yè)、客戶、供應商三者之間的利益分配。

在世紀更替之際，任正非就提出了“友商”的理念，他講“競爭對手也要手拉手，也要走向合作”，從此開始了華為與國際電訊巨頭的既競爭、又合作新局面，在競爭中合作，在合作中壯大，為華為的國際化奠定了基礎(chǔ)。

在更早的華為創(chuàng)立初期的歲月里，任正非特別強調(diào)與客戶、供應商之間的利益共享，為了打開國內(nèi)市場，華為與全國很多地方的電訊部門都成立了合資公司。合資公司有什么好處?一是電訊職工入股，當然生意就會好做的多;二是貨款收回及時，因為有你電訊領(lǐng)導的利益啊。從此以后，華為實現(xiàn)了從“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，企業(yè)規(guī)模得到了快速發(fā)展，國內(nèi)市場地位得到鞏固。

從今天來看，這樣的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是個“南巡”講話的時代，還記得當時有句形象的比喻嗎?叫做“十億人民九億倒，剩下一億在思考”，那樣的環(huán)境下，我們只能說任正非不同凡響的市場駕馭能力。不做“一錘子”買賣，不把上下游的利潤統(tǒng)統(tǒng)吃掉，與客戶、供應商實現(xiàn)合作共贏，這正是任正非的高明之處。

明確誰是華為發(fā)展的中堅力量。

華為把員工分為三類：一是普通勞動者，二是一般奮斗者，三是有成效的奮斗者。針對三類不同的群體，提出不同的管理要求，并給予不同的薪資待遇。任正非明確提出華為所重視的是那些有價值的奮斗者，他們才是華為事業(yè)發(fā)展所依賴的核心力量。

但是，任正非并不排斥前兩類人員在華為的存在，這樣的定位是理性的。對于一個生產(chǎn)型的企業(yè)來講，涉及人財物、產(chǎn)供銷各個方面，需要方方面面的人去完成不同的任務(wù)。有些崗位是需要高投入、高學歷、高智慧的，那就安排想奮斗的人去做;而有些簡單的勤務(wù)崗位，普通的勞動者就完全可以勝任。

對前兩類人員，華為給予稍高于當?shù)厮降男劫Y待遇，對第三類人，華為不僅給予高的薪資待遇，還給予華為的內(nèi)部股權(quán)，共同分享企業(yè)發(fā)展帶來的利益。

華為員工差別化管理的意義，在于打破了以崗位性質(zhì)進行員工類別劃分的傳統(tǒng)做法，而以員工的個人能力、職業(yè)態(tài)度、敬業(yè)精神來判斷員工對企業(yè)的價值，趕走了傳統(tǒng)意義上的身份、崗位、級別等等不合理的做法，給員工提供了廣闊的平臺支持。今年不奮斗，并不意味著明年不奮斗;今年奮斗著的人，也并不意味著明年還會繼續(xù)奮斗。

這一理念的確值得很多企業(yè)學習借鑒，更是國企進行人力資源管理變革的明鏡。教條僵化的人事管理，必然扼殺員工的創(chuàng)造激情和能力發(fā)揮。

華為案例范文范本篇五

技術(shù)不是華為公司的核心競爭力,營銷才是華為公司的核心競爭力.以下是本站小編為大家整理的關(guān)于華為營銷。

成功。

案例，歡迎閱讀!

項目背景：

20xx年3月初，國內(nèi)第五大電信運營商中國鐵通掛牌成立。鐵通要想?yún)⑴c其它電信運營商競爭，就必須進行電信本地網(wǎng)的建設(shè)，而鐵通在這方面的基礎(chǔ)完全是空白。所以鐵通本地網(wǎng)建設(shè)項目“鐵通一號工程”成為鐵通成立后的第一個重大項目。由于電信行業(yè)的特點，對設(shè)備供應商來講，這不只是一個單純的銷售項目，而且直接影響到其將來市場戰(zhàn)略格局的劃分，各個廠家無不倍加重視。

“鐵通一號工程”分為兩期進行，一期項目是各個省會城市本地網(wǎng)建設(shè)，作為一個城市的本地網(wǎng)，一般情況下只可能使用一種機型，而且省會城市的設(shè)備選型情況會直接影響到以后其它城市的設(shè)備選型，所以一期項目的重要性非同尋常。本人受命與另外兩個同事組成項目組負責j省“鐵通一號工程”項目，本人負責客戶關(guān)系平臺的建立和項目協(xié)調(diào)，另外兩位同事負責技術(shù)推廣工作。

項目背景分析：

“鐵通一號工程”由鐵通總部對國內(nèi)三個知名廠家進行招標，但各省分公司有權(quán)自己選擇機型。除華為公司以外，另外兩個廠家分別為b公司和z公司。

接到任務(wù)后最重要的事是做深入的調(diào)查研究。一方面了解j省鐵通內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和決策鏈以及關(guān)鍵人物的個人背景與彼此之間的關(guān)系。另一方面，了解相關(guān)各廠家與j省鐵通交往的歷史和現(xiàn)有設(shè)備使用情況。并根據(jù)了解的情況對項目進行了swot分析。

根據(jù)了解，華為公司的設(shè)備在j省鐵通以往只有少量的應用，客戶的反映一般。優(yōu)勢在于設(shè)備功能比較強，有一定的品牌優(yōu)勢;劣勢在于價格相對較貴，而且客戶關(guān)系十分薄弱，平時與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點在哪里。而b公司在j省鐵通已有八千門的交換機在網(wǎng)上使用，由于設(shè)備比較陳舊，功能較差而且運行不很穩(wěn)定。但該公司與j省鐵通有長期的交往，關(guān)系密切。而且當時鐵道部持有b公司的股份，所以b公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關(guān)系上占有明顯的優(yōu)勢。z公司設(shè)備性能與華為公司不相上下，優(yōu)勢在于其設(shè)備價格低、市場策略靈活，但該公司產(chǎn)品在j省鐵通從沒有過應用，同樣沒有客戶關(guān)系基礎(chǔ)。綜合以上情況，我們認為相比之下b公司對我們的威脅更大，是主要競爭對手。

以客戶為中心。

作為銷售人員應該清楚的知道，通常情況下客戶最不信任的人就是銷售人員，如何取得客戶的信任是進行銷售的第一步。要想取得客戶的信任，關(guān)鍵是要讓客戶感受到你為客戶服務(wù)的良好態(tài)度，就要處處為客戶著想，站在客戶的立場上去看待問題，幫助客戶去解決問題。在與客戶交往的過程中，我特別注意的就設(shè)身處地的為客戶著想，在為客戶提出任何意見和建議時，都要告訴客戶這樣做對他的好處。鐵通的市場人員都是技術(shù)維護出身，沒有絲毫的市場經(jīng)驗和意識，我就利用我在這方面的優(yōu)勢，和他們探討鐵通未來如何經(jīng)營，主動為他們上銷售技巧課，并且以他們的客戶經(jīng)理的名義，為他們拓展重要的客戶，使客戶非常高興和滿意。在客戶要進行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計時，我們就主動和他們一起連續(xù)幾天干到深夜。當發(fā)現(xiàn)他們的建設(shè)思路存在問題的時候，就主動為他們寫了一篇鐵通市場分析報告，為客戶做市場的swot分析并提醒他們在電信網(wǎng)建設(shè)中應注意的問題，等等。我們不僅做到了客戶期望廠家要做的工作，而且還做了許多超出客戶期望值的事情。當你為客戶做了這么多工作，而你的競爭對手卻沒做到時，客戶對不同的銷售人員和廠家的態(tài)度就可想而知了。

抓住客戶主要需求，迅速切入。

“鐵通一號工程”一期項目時間非常緊迫，從開始運作到最后的投標日期只有不到三個月的時間，在這種情況下，如果按照通常的方式先拉近客戶感情再打入產(chǎn)品的話，時間上是不允許的，而且在短時間內(nèi)客戶關(guān)系上也很難超越b公司。所以，只有抓住客戶的主要需求，迅速切入。通過與客戶的初次交往，我們發(fā)現(xiàn)面對的客戶有強烈的危機感。鐵通初建，他們不僅是沒有設(shè)備，沒有市場，更沒有電信運營的經(jīng)驗，對未來的發(fā)展感到困惑和茫然。在這種情況下，人人考慮的都是鐵通如何生存，而無暇考慮個人利益。用馬斯洛的人的需求的層次理論進行分析，客戶的需求應該在高于生理(物質(zhì))需求的安全需求的層次上，把握住這一點，就確定了我們市場關(guān)系的切入點。本人有著十幾年在電信行業(yè)的工作經(jīng)驗，對電信的建設(shè)和運營有比較深入的了解，而這正是客戶所缺乏和急切想知道的。于是在與客戶交往的時候，不是一味地去宣傳公司的產(chǎn)品優(yōu)越性，而是和客戶暢談電信運營商的建設(shè)和經(jīng)營之道，這些對客戶非常有吸引力。所以客戶非常樂于與我進行交流，這樣使客戶關(guān)系迅速地建立起來。同時，也把握住了客戶的本地網(wǎng)建設(shè)的建設(shè)思路。

發(fā)現(xiàn)問題，引導客戶。

雖然客戶關(guān)系迅速地建立起來，在產(chǎn)品問題上并沒有得到客戶的完全認可。客戶長期使用b公司的交換設(shè)備，對此設(shè)備的操作和維護都比較熟悉和了解，雖然不是十分滿意，但客戶并不打算引進新的機型。客戶對華為公司設(shè)備的認識也僅僅是對公司品牌的認可和對原來使用的少量設(shè)備形成的印象而已。所以客戶再三表示說：“聽說你們公司交換機的模塊功能比較強，所以這部分我們想用你們公司的，但匯接局我們還是要用b公司的，因為我們原來就用他們的設(shè)備，對它比較了解?！边@對我們來說是個非常嚴重的問題。因為了解電信行業(yè)的人都十分清楚，如果在電信本地網(wǎng)中不能占據(jù)匯接局這一戰(zhàn)略制高點的話，你只能充當一個配角，隨時都有可能被擠出本地網(wǎng)。但在這種情況下，靠強力的推銷是不起作用的。此時我們沒有急躁，而是冷靜地通過尋問來使客戶發(fā)現(xiàn)問題，尋找機會，引導客戶。我們有意識地尋問客戶b公司設(shè)備的使用情況，終于在客戶陳述的情況中我們發(fā)現(xiàn)了機會。客戶說他們使用的b公司八千門交換設(shè)備不具備局間計費功能(事實上b公司的新設(shè)備未必存在此問題)，所以與中國電信間的結(jié)算只能完全由中國電信說了算，估計每個月?lián)p失十幾萬元。于是我們進一步尋問客戶：“如果八千門的交換機一個月?lián)p失十幾萬的話，那么將來鐵通發(fā)展到幾十萬門、幾百萬門的時候?qū)趺礃幽?”一句話頓時使客戶感到了問題的嚴重性。同時，我們在技術(shù)交流當中除介紹本公司交換設(shè)備的一般功能外，著重介紹了它的局間計費功能和由此能為客戶帶來的經(jīng)濟利益。這樣就使客戶完全動搖了對b公司交換設(shè)備的信心，而完全信賴了華為公司的交換設(shè)備。最終，一期項目的三萬七千門交換設(shè)備被華為公司盡收囊中，并為下一步拓展市場打下了良好的基礎(chǔ)。

因勢利導，擴大客戶需求。

一期項目剛剛塵埃落定，二期項目隨之而來，j省內(nèi)五個城市本地網(wǎng)交換設(shè)備建設(shè)項目。省會城市由于一期項目被我們?nèi)康玫剑远跀U容已非華為公司莫屬。j省經(jīng)濟發(fā)達，市場潛力很大。但由于客戶在當時看不到未來的市場空間，對市場前景缺乏信心，所以另外四個城市的交換機建設(shè)總量只有二萬六千五百門。這樣小的建設(shè)量不僅根本不能滿足客戶的市場發(fā)展需要，而且不足以使的華為公司交換設(shè)備占據(jù)市場的主導地位。同時，將價格昂貴的主控設(shè)備分攤到這么少的用戶線上，會使平均價格變得極高，客戶不可能接受。這種情況下必須想辦法擴大客戶的建設(shè)量。恰好此時，為了幫助其它辦事處建立市場關(guān)系，我為s市鐵通進行了一次市場培訓?；貋砗螅医铏C把s市鐵通在本地網(wǎng)建設(shè)上大膽做法“介紹”給客戶，從側(cè)面對客戶施加影響。同時親自為客戶拓展了幾個重要顧客，樹立客戶起對市場前景的信心。此時鐵通總部也對j省鐵通提出了擴大建設(shè)量的要求。在內(nèi)外因素的共同影響下，客戶把建設(shè)量逐步擴大到了三十幾萬門，一越成為全國鐵通各分公司建設(shè)量之首，使我們有了更大的市場空間。

把握客戶的思路。

b公司和z公司在一期項目失利后，在二期項目中都加強了市場工作的力度，使市場競爭更加白熱化。各個公司的產(chǎn)品都有其特點，廠家為客戶提出的解決方案都是要最大程度的發(fā)揮自身優(yōu)勢。廠家中：b公司的本地網(wǎng)設(shè)計為匯接局下帶若干個需要有人值守的端局，華為公司的設(shè)計則是匯接局下帶若干個不需要人員值守的模塊。如何把客戶的思路引導到我們的軌道上來呢?在與客戶的交流中，我們從電信經(jīng)營的角度與客戶探討如何才能減員增效;如何才能及時靈活地拓展市場。這些問題都引起了客戶的共鳴，而這些也正是能夠充分發(fā)揮華為公司設(shè)備優(yōu)勢的地方?？蛻艚邮芰宋议T的經(jīng)營思想，其建設(shè)思路也就納入了華為公司的軌道，并且由我們幫助客戶做本地網(wǎng)設(shè)計，這樣客戶的購買意向也就必然傾向于華為公司的產(chǎn)品了。

強調(diào)利益，克服缺點。

雖然客戶對華為公司的交換設(shè)備有了高度的認可，但華為公司的交換設(shè)備價格在三個廠家中是最高的。如果客戶全部選用的話，要多花四、五百萬元，對資金十分緊張的客戶來說是個不可忽視的問題。而且競爭對手為了爭奪市場，紛紛向客戶許諾給予更多的優(yōu)惠條件，使客戶在給予華為公司多大的市場份額問題上產(chǎn)生疑慮。在此情況下，我們在交流中充分闡述華為公司交換設(shè)備的優(yōu)勢所在，強調(diào)產(chǎn)品功能為客戶帶來的長期利益，幫助客戶從投入產(chǎn)出的角度算一筆帳，使客戶明白，雖然前期投入大一些，但得到的回報則是長期的，這樣的投入是值得的。通過此方法，克服了華為公司在價格方面的缺點問題，客戶表示愿意盡可能多的選用華為公司的交換設(shè)備。

有條件讓步，一箭雙雕。

隨著投標的日期一天天臨近，廠家間的競爭更加激烈。競爭對手不僅各自拋出更優(yōu)惠的條件，而且通過高層關(guān)系向客戶施加影響，而這正是我們的劣勢所在。在此情況下，要想百分之百的占有市場是不可能的，為了盡可能多的占有市場，我們適時提出了華為公司的優(yōu)惠條件：如果客戶購買華為公司交換設(shè)備超過二十四萬門的話，華為公司將免費贈送八千門的交換機設(shè)備。其中我們還特別聲明，這八千門的交換設(shè)備是可以等價轉(zhuǎn)換成華為公司的其它通信產(chǎn)品的。此時，我們考慮的不僅二期項目的市場占有率問題，而且為下一步傳輸設(shè)備進入j省鐵通埋下了伏筆。因為，我們估計到客戶訂購的三十幾萬門的交換設(shè)備大概需要兩年才能消化掉，另外是否再多八千門的交換設(shè)備對客戶并不十分重要。但可以預見的則是，交換設(shè)備間的傳輸問題將馬上成為客戶的迫切問題。由于我們提供了這樣的優(yōu)惠承諾，使客戶更加堅定了使用華為公司交換設(shè)備的決心。在二期項目招標中，客戶頂住了來自各方面的壓力，訂購華為公司交換機設(shè)備近二十九萬門，金額約一億元人民幣，更重要的是幾個本地網(wǎng)的匯接局全部使用了華為公司的128模設(shè)備，而b公司和z公司只各自得到一個縣的端局?！拌F通一號工程”由此結(jié)束，華為公司交換設(shè)備在j省鐵通本地網(wǎng)上已占據(jù)了絕對的主導地位。

有所為，有所不為。

在拿下了j省鐵通交換設(shè)備項目后，公司其它產(chǎn)品部門也都想利用這個市場關(guān)系平臺，銷售自己的產(chǎn)品，如通信電源、配線架等。在與客戶交流之后，我決定放棄在銷售這些產(chǎn)品上的努力。因為，大客戶銷售的特點之一是集體決策，作為銷售人員要想得到一個決策群中的所有人的支持幾乎是不可能的，反對意見存在是必然的。在“鐵通一號工程”中，交換設(shè)備作為本地網(wǎng)核心產(chǎn)品，其好壞直接關(guān)系到客戶集體利益和決策者個人利益。所以，決策者在選擇使用華為公司交換設(shè)備時能頂?shù)米碜陨霞墘毫蛢?nèi)部的反對意見。但如果要使決策者全部使用一家公司的產(chǎn)品，他將承受反對者輿論的壓力，有可能對自身造成傷害。況且，象電源、配線架之類的產(chǎn)品，質(zhì)量問題對客戶直接的影響相對比較小，決策者則可以通過購買上級領(lǐng)導推薦的產(chǎn)品，給上級面子還領(lǐng)導人情。但此時我們則把下一個重要的產(chǎn)品銷售目標放在了傳輸設(shè)備上。

把握節(jié)奏，步步為營。

在銷售過程中，抓住客戶最迫切關(guān)心的問題也就是抓住了重點。交換設(shè)備和傳輸設(shè)備作為本地網(wǎng)建設(shè)的基礎(chǔ)對設(shè)備生產(chǎn)廠家而言其銷售同等重要，哪個都是不能放棄的。但在銷售過程中要抓住重點，把握節(jié)奏。在“鐵通一號工程”項目過程中，我們沒有為了展示公司的‘實力’把公司的各種產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)介紹一番，當時只重點針對客戶當時最關(guān)心的交換設(shè)備進行交流和介紹。而在得知“鐵通一號工程”二期項目被我們拿下之后，當客戶馬上面臨傳輸問題的時候，我們則提前一步提醒客戶該考慮傳輸設(shè)備問題了，才開始對傳輸產(chǎn)品進行介紹。此時客戶已經(jīng)拓展了一些用戶，對傳輸設(shè)備的需要已經(jīng)迫在眉睫，但由于鐵通百業(yè)待興，資金非常緊張，再拿出一筆錢來購買傳輸設(shè)備是很困難的。我們不失時機地向客戶建議，把原來向客戶承諾贈送的八千門交換設(shè)備等價轉(zhuǎn)換成傳輸設(shè)備，客戶非常高興地接受了我們的建議。緊接著我們又從提高客戶經(jīng)濟收益的角度出發(fā)，向客戶推薦華為公司的智能網(wǎng)產(chǎn)品。在本人離開這個項目組，離開華為的時候，傳輸設(shè)備已經(jīng)順利地“送”進了客戶的本地網(wǎng)，搶占了市場先機，智能網(wǎng)項目也已經(jīng)提上了客戶的日程。

取得如此的銷售業(yè)績，而我們付出的銷售費用僅僅幾千元而已。在整個銷售過程中，既沒有給客戶送厚禮，也沒有請客戶吃大餐。能夠得到客戶的認可是因為我給予了客戶更需要的東西，那就是幫助他們獲得事業(yè)上的成功。

回顧整個銷售過程，深深地感受到成功的銷售源與理性的思考，系統(tǒng)的分析和具體的方法。而這一切不僅是幾年銷售經(jīng)驗的積累，更得益于在幾年培訓工作中對銷售的更深刻的理解和認識。從中真正感受到“觀念的改變導致行為的改變，行為的改變導致結(jié)果的改變”的深刻含意。

第一招：塑造“狼性”與“做實”企業(yè)文化。

華為是一個巨大的集體，目前員工16萬人萬余人，其中市場人員占33%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業(yè)生。具體人力資源分布如：圖1。

20xx年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，20xx年銷售收入2202億元、凈利潤154億元，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質(zhì)的團隊團結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺;其二，反應敏捷;其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的。現(xiàn)代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時時刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久?》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結(jié)，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽。

合同。

到實際供貨只要四天的時間。

華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業(yè)領(lǐng)袖在參觀華為后震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場會、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究”。對客戶的服務(wù)在華為是一個系統(tǒng)，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設(shè)沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務(wù)流程能夠順利完成。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業(yè)文化。

在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結(jié)，奉獻，學習，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是。

口號。

而且是實際的行動。

團結(jié)。

任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個企業(yè)文化粘合全體員工團結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒有責任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會?！比A為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰(zhàn)，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救?！?/p>

奉獻。

可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻自己的價值，使自己的團隊更加卓越。為員工提供良好的發(fā)展前途，在本土企業(yè)中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻價值，一方面通過自己的產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價值;另一方面，華為的營銷手段已經(jīng)超越了大多企業(yè)的吃喝玩樂拿模式，而采用了“營銷+咨詢”的模式，為客戶提供電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區(qū)奉獻華為的價值。實現(xiàn)這個價值華為主要通過兩個方面來進行，一個是生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，另外一個是設(shè)立各種回報社會的基金，如寒門學子獎學金等。

學習。

在通訊行業(yè)，技術(shù)更新速度之快，競爭之激烈是其他行業(yè)不能比擬的。要是華為學習能力不強，就一定會被淘汰。而對于學習，華為也有自己的觀點：“世上有許多"欲速則不達"的案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業(yè)精神?，F(xiàn)實生活中能把某一項技術(shù)精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多余的。努力鉆進去興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動手能力和管理能力的干部。機遇偏愛踏踏實實的工作者?！比A為經(jīng)過20xx年的發(fā)展，基本成為一個學習型組織。

作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產(chǎn)品知識、專業(yè)知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對于任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學習能力，而且還要養(yǎng)成學習的習慣;不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將注定失敗。

創(chuàng)新。

華為公司推崇創(chuàng)新。20xx年來，華為對創(chuàng)新孜孜追求。華為對創(chuàng)新也形成了自己的觀點：其一、不創(chuàng)新是華為最大的風險。這個觀點是對創(chuàng)新的肯定。因為華為的研發(fā)能力與國外同行相比差距很大，有人據(jù)此認為華為沒有必要創(chuàng)新。其二，華為創(chuàng)新的動力來自于客戶的需求和競爭對手的優(yōu)秀，同時也來自于華為內(nèi)部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創(chuàng)新動力來源的問題，為華為找到了開啟創(chuàng)新之門的鑰匙。其三，創(chuàng)新的內(nèi)容主要在技術(shù)上和管理上。目前后者是關(guān)鍵。這個觀點回答了華為要在什么地方創(chuàng)新。其四，在創(chuàng)新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破;主張團隊作戰(zhàn)，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創(chuàng)新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創(chuàng)新的成功提供了方法保障。

獲益與公平。

獲益是華為文化的核心、基礎(chǔ)。任正非說“華為企業(yè)文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系”。獲益的含義是對于為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是“我們崇尚。

雷鋒。

焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中體現(xiàn)，決不讓雷鋒們焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆薄ＨA為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。

“狼性”與做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

第二招：選擇良才。

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業(yè)的，已經(jīng)形成了自己的招聘模式。

校園招聘第一步：校園推介會。

每年的11-12月份，華為都要在全國高校密集的城市舉行推介會。推介會是華為和學校連手的結(jié)果，由于現(xiàn)在就業(yè)形勢嚴峻，而且華為又是可以在畢業(yè)生中呼風喚雨的企業(yè)，學校愿意為華為提供一個舞臺。而華為為了招到優(yōu)秀的畢業(yè)生則費盡了腦子，想在第一時間進入名牌高校，巴不得把優(yōu)秀的人才都網(wǎng)羅在華為的旗下。推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產(chǎn)品，公司現(xiàn)狀，企業(yè)文化等。然后是安排一、兩個華為近年招聘的新員工對參加招聘會的人進行有關(guān)自己在華為如何成長的演說，演講者口若懸河很有煽動性。最后就是接收。

簡歷。

了。在推介會中，細心的華為人會給參加推介會畢業(yè)生提供一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個非常優(yōu)秀而且富有人情味的公司。

校園招聘第二步：筆試。

面試在華為校園招聘中的環(huán)節(jié)分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的簡歷中選取一些符合公司要求的畢業(yè)生，并通知他們來筆試。

筆試主要是專業(yè)知識和個人素質(zhì)測試。目的是考察應聘者的對基本專業(yè)知識的掌握程度和應聘者的個人素質(zhì)，包括智商、情商、個人素養(yǎng)等。試題早在華為招聘大軍出發(fā)前就已經(jīng)準備好了。試卷的設(shè)計是華為人力資源部組織專業(yè)人事設(shè)計的。復試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。

校園招聘第三步：面試。

經(jīng)過筆試的選拔，華為會通知筆試成績不錯的畢業(yè)生來參加面試。面試的主要目的是確認應聘對象的能力是否與公司的要求相符。面試的內(nèi)容涉及專業(yè)知識、個人的知識面和個人素質(zhì)。作為一個應聘華為公司市場部的畢業(yè)生，華為面試的主要內(nèi)容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態(tài)、基本的業(yè)務(wù)素質(zhì)。華為希望挑選一個有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團隊。

面試會有好多次數(shù)，因為一個面試官不可能對應聘者進行完全的了解。對于銷售人員的面試來說，一般開始的時候面試的是專業(yè)知識方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場部抽調(diào)過來的人。接下來的面試是有關(guān)個人素質(zhì)方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最后環(huán)節(jié)的面試官是市場部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權(quán)。

整個面試過程要持續(xù)2-5天，有的可能更長。應聘者需要有耐心，還要做好充分的準備。

校園招聘第四步：公司考察和宴會。

面試合格的應聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。在此過程中，應聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。從而吸引那些優(yōu)秀的學子加盟華為。這個環(huán)節(jié)一個必演節(jié)目就是現(xiàn)場簽協(xié)議。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競爭對手任何喘息的機會。

闖過以上四關(guān)的畢業(yè)生，只要不發(fā)生什么意外，他們就能在畢業(yè)之后帶上畢業(yè)證、學位證、派遣證到華為公司報到。

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華為案例范文范本篇六

隨著全球市場的競爭日益激烈，企業(yè)的財務(wù)管理和經(jīng)營發(fā)展問題變得愈加重要。作為全球知名的通信設(shè)備制造商，華為近年來頻頻曝出財務(wù)案例，引發(fā)了廣泛關(guān)注和討論。通過研究華為財務(wù)案例，我們可以獲得許多寶貴的心得和體會，從而更好地理解財務(wù)管理的重要性和運作原則。

首先，華為的財務(wù)案例告訴我們，企業(yè)應該始終保持財務(wù)透明度。作為一家上市公司，華為必須遵守財務(wù)報告和披露的規(guī)定，并定期向股東和投資者公開其財務(wù)狀況。這種透明度能夠增加外部投資者的信任，吸引更多的資金流入企業(yè)，并為持續(xù)的商業(yè)擴張?zhí)峁┲С帧?/p>

其次，華為財務(wù)案例還表明企業(yè)應該建立健全的內(nèi)部控制體系。華為在這方面取得了很多成就，通過建立嚴格的審計和防止財務(wù)欺詐措施，確保了其財務(wù)數(shù)據(jù)的可靠性和準確性。這樣的內(nèi)部控制體系不僅有助于防止企業(yè)內(nèi)部人員的財務(wù)不正當行為，還可以幫助企業(yè)高效地管理和監(jiān)督財務(wù)活動，保持財務(wù)穩(wěn)定。

第三，華為財務(wù)案例還給我們一個教訓，即企業(yè)在進行財務(wù)決策時應考慮風險和穩(wěn)定性。華為作為一家全球化的公司，在多個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)。然而，全球市場的不確定性和金融風險經(jīng)常會對企業(yè)的財務(wù)狀況造成影響。因此，華為通過制定風險管理政策和穩(wěn)健的投資決策，降低了財務(wù)風險，并實現(xiàn)了持續(xù)健康的財務(wù)增長。

此外，華為的財務(wù)案例還提醒我們財務(wù)管理需要具備專業(yè)知識和技能。例如，華為經(jīng)常調(diào)整其財務(wù)策略和戰(zhàn)略，以適應市場的變化和公司的發(fā)展需求。這需要財務(wù)團隊具備深厚的專業(yè)知識和技能，能夠準確分析和預測市場趨勢，并根據(jù)具體情況制定相應的財務(wù)計劃和決策。只有擁有這些專業(yè)知識和技能的人才，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。

最后，華為財務(wù)案例給我們的啟示是，企業(yè)需要追求可持續(xù)的發(fā)展。財務(wù)管理不僅僅是為了公司的短期利益，更重要的是為了實現(xiàn)企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。華為通過優(yōu)化資源配置、加強研發(fā)和創(chuàng)新，積極探索新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場，為公司的未來發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。這種追求可持續(xù)發(fā)展的意識和行動不僅可以幫助企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)目標，還可以與股東、員工和社會共享成功。

總之，研究華為財務(wù)案例可以為我們提供許多寶貴的經(jīng)驗和教訓。財務(wù)透明度、健全的內(nèi)部控制體系、風險和穩(wěn)定性考慮、專業(yè)財務(wù)知識和技能以及可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)鍵要素。通過學習和應用這些原則，我們可以更好地理解和管理財務(wù)，為企業(yè)的成功和可持續(xù)發(fā)展做出貢獻。

華為案例范文范本篇七

華為手機出貨突破1.08億部成為首個躋身億部俱樂部的國產(chǎn)品牌也成為中國首個躋身全球手機第一陣營的品牌與三星、蘋果并列的三巨頭。

—，小米用4年登上巔峰。

但短短1年后，華為手機取代小米成為新領(lǐng)軍。

且兩者差距從1.227倍擴大到近3倍。

2011—，中國手機出盡風頭的企業(yè)是小米，憑借多年的it行業(yè)積累，和做互聯(lián)網(wǎng)投資的積累，雷軍率先把握手機換代的行業(yè)先機、并率先引入蘋果的營銷推廣模式、然后通過價格策略，迅速獲得了一飛沖天的業(yè)績，2011—20實現(xiàn)了驚人的發(fā)展速度，四年時間驟升到6112萬臺，創(chuàng)造了一個驚人的業(yè)績，也登上了它的巔峰時刻。

但是，當走向巔峰的時候，也是危險開始的時候!

—2014年，已經(jīng)在小米的浮華之下，危機已經(jīng)顯現(xiàn)，因為華為在這兩年完成了3個突破：

第一個突破，用榮耀產(chǎn)品實現(xiàn)了運營推廣的演練，成功完成b2b向b2c傳播推廣轉(zhuǎn)型;。

第三個突破，用華為mate7成功打開中高端市場，再次將華為的口碑大幅拉升，與小米的形象也再次拉開!

這三個突破，對于華為與小米的競爭有著極為重要的作用。

一方面，完成了華為手機營銷推廣轉(zhuǎn)型;。

另一方面，華為完成了產(chǎn)品線的突破，成功實現(xiàn)覆蓋中低端、中端、中高端三個市場。

前者讓華為在營銷推廣上追上了小米，而后者則開始大幅拉開與小米的距離(小米更多集中于中低端和低端市場)。

客觀說，在營銷推廣上，小米與華為差距不大，甚至是小米的推廣在國內(nèi)手機行業(yè)都是領(lǐng)先的，但在產(chǎn)品上，兩者拉開了差距，華為不僅在中低端取得不錯業(yè)績，而且在中端及中高端市場突破，后者是小米想突破卻沒有成功的，也讓兩者的差距拉開了!畢竟比小米在產(chǎn)品線上多了一個多市場空間。

于是，20之后，華為憑借后兩個突破，開始越來越大的甩開小米，兩者差距從1.227倍驟增到近3倍。

2014年，小米銷售6112部，華為手機7500萬部，華為是小米的1.227倍。

年，華為出貨1.08億部，小米7100萬部，華為已經(jīng)成為小米的1.521倍。

一季度，華為手機出貨超過2830萬部，小米出貨1480萬部，華為手機整體銷量已達小米1.91倍。

204月份，兩者差距進一步拉大，小米國內(nèi)的市場份額僅為華為的52.8%，華為在國內(nèi)市場已經(jīng)接近小米的2倍(1.892倍)。而華為手機國內(nèi)市場銷量占全球總量60%，意味著華為手機銷量已經(jīng)接近小米手機總銷量的3倍了。

短短1年多時間，華為已經(jīng)從小米的1.227倍驟增到近3倍，這變化有點太大了……。

華為手機在運作的過程，也是一個從補短板開始，在推廣上、產(chǎn)品上、渠道上等一塊一塊補短板，然后又把短板一塊一塊變成了長板，變成了自己的競爭優(yōu)勢，超越了競爭對手。

這個逆轉(zhuǎn)、勝出的過程有太多值得其它企業(yè)學習的地方!很多企業(yè)想實現(xiàn)飛躍，就要如同華為手機一樣，補齊自己的短板，然后把它們一一變成長板，最終才能成為贏家!

5年時間里，華為手機也曾走過艱苦蛻變。

華為手機之旅并非外界想的那么簡單，華為手機也曾迷茫過。

在功能機時代，華為手機也曾遭遇挫折，直到近幾年，才真正走向了輝煌。

華為手機業(yè)務(wù)必須完成一個艱難轉(zhuǎn)型。

——從b2b模式轉(zhuǎn)向b2c，難度極大!

也許有些人覺得華為以前做通信那么成功，做手機也是很容易事情，實際上并非如此。

華為之前所針對的客戶運營商屬于b2b領(lǐng)域，而做手機屬于b2c領(lǐng)域，這是兩種不同的業(yè)務(wù)模式，相對應，需要兩種不同的能力!

要完成能力的轉(zhuǎn)型，是個很難的事情。就如同常說阿里有電商基因，騰訊有社交基因，兩者都是在自己原有領(lǐng)域做的不錯，但是一旦跨出去，就會非常吃力，阿里做社交始終沒成功、而騰訊做電商也一直沒如意。

從b2b轉(zhuǎn)向b2c也是一個大的轉(zhuǎn)型，如同一些企業(yè)習慣了做外貿(mào)，做自有品牌就很難，成功轉(zhuǎn)型的是少數(shù)，代工之王富士康一直想打造自有品牌，戰(zhàn)績一直不如意!而華為手機從b2b業(yè)務(wù)(運營商業(yè)務(wù)能力)實現(xiàn)掌握b2c(大眾消費品)市場，也是完成了艱難的轉(zhuǎn)型!

這也是華為手機并沒有很早就走紅的原因，當時華為手機更多是為運營商定制，雖然量也不錯，但是單價低、利潤低，而且缺乏大眾影響力，品牌影響力極弱。

兩個關(guān)鍵事件很重要。

一是業(yè)務(wù)分拆、成為戰(zhàn)略重點;二是選一個優(yōu)秀操盤手。

在華為手機發(fā)展歷程中，兩個安排極為重要。

1)內(nèi)部業(yè)務(wù)分拆，成了戰(zhàn)略重點。

華為手機過去在通信運營商領(lǐng)域的業(yè)務(wù)進展迅速，不斷攻城掠地，從國內(nèi)打到國外，為讓國際通信巨頭都害怕，但是過去華為手機的業(yè)務(wù)一直作為主力和重點打造。

雖說華為的小靈通做的也不錯，但手機一直沒有成為主流業(yè)務(wù)，華為在手機領(lǐng)域沒有取得運營商領(lǐng)域相應的品牌影響力!用相差懸殊來形容一點也不為過!

直到，華為內(nèi)部業(yè)務(wù)分拆，變成運營商、企業(yè)業(yè)務(wù)和終端消費者業(yè)務(wù)三大板塊，手機才正式獨立出來，才算改觀!因為這意味著終端消費者成為了戰(zhàn)略重點之一，將成為重點進攻的方向。

2)選了一個優(yōu)秀操盤手。

悍將余承東+任正非力挺，成就了手機傳奇。

在華為手機分拆成獨立業(yè)務(wù)板塊時，任正非挑選了一員悍將——余承東，一員高調(diào)、前衛(wèi)、敢干、兇悍的大將。

余承東是華為一位具有開拓意識的悍將，他也是把華為無線做到世界第一、歐洲做成華為海外第一的猛將，特別是華為成功打開歐洲市場的“分布式基站”，它的第一發(fā)明人就是余承東，通過余承東拍板的華為第四代基站(singleran)，一舉奠定了華為無線的優(yōu)勢地位，以風卷殘云般，橫掃整個歐洲市場，之前，華為無線花了多年時間，在西歐市場取得9%的份額，但兩年后，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。

任正非對余承東的評價是：“能抓大放小，有戰(zhàn)略眼光”。

而在余承東接手手機業(yè)務(wù)后，也對以往的戰(zhàn)略進行了很多大膽的改進，從以前針對運營商的“機海戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)為“精品戰(zhàn)略”，從運營商貼牌機市場退出，全面向自主品牌和中高端產(chǎn)品加速轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型一度也承受了很大的壓力，從到，華為在歐洲運營商的訂制機合作伙伴從15家驟然將至為1家，也招致了內(nèi)外部的極大爭議。但最終證明了余承東這一轉(zhuǎn)型的正確，在這個過程中，余承東承受了很大的壓力，而幫他度過難關(guān)的也有任正非的力挺，余承東曾表示“任總給我擋過很多箭，否則我可能沒有今天的機會。我有時做些出格的事，任總有氣度，有胸懷，能包容我”。

正是悍將+任正非力挺，為華為手機的成功開始注入了成功的條件!

憑借出色學習能力和狼性進取精神。

華為人成功完成從b2b(運營商)到b2c(大眾消費者)的轉(zhuǎn)型。

華為有一個獨特的基因，就是進入一個行業(yè)“要么不做、要做就做大佬”!這種狼性進取精神讓對手有些汗顏!

在華為手機轉(zhuǎn)型的操作過程中，華為人也一直經(jīng)歷艱難的蛻變。

以往做運營商服務(wù)b2b模式，偏重于內(nèi)斂的工程師文化，比較低調(diào)，不喜歡張揚的傳播、廣告的方式運作，由于客戶注重實用，往往重點是技術(shù)和服務(wù)，只要做好產(chǎn)品和服務(wù)，而且產(chǎn)品不用很炫，功能卓越即可。

而做大眾消費業(yè)務(wù)，屬于b2c模式，要直接面對消費者，特別是作為大眾消費品，產(chǎn)品要炫，而且要多傳播、多做廣告，讓消費者知道了解，這是兩種不同的操作模式。

這種模式的困境，一度讓華為人困惑如何找到感覺，但是如同華為能在通信業(yè)務(wù)的國際化上獲得巨大成功一樣，華為內(nèi)在的基因很強大，狼性進取精神、與時俱進的學習能力，這使他們成功實現(xiàn)了國際市場的突破，乃至于進入行業(yè)頂級行列。在手機市場上，只要他們把這種精神發(fā)揮出來，完成轉(zhuǎn)型，成功就成了早晚的事，而華為也成功做到了!

華為手機崛起、稱霸兩個階段從學習到開創(chuàng)自己的引領(lǐng)時代。

華為手機分兩個階段，

實現(xiàn)了從品牌影響力排名10名以外到國產(chǎn)第一品牌的跨越!

第一階段學習小米的營銷推廣。

——完成從b2b到b2c的營銷推廣模式轉(zhuǎn)型。

20，華為一度要和360合作推特供機，但是關(guān)鍵時刻被任正非叫停，這個考慮還是很長遠，一旦介入特供機，對華為將來的品牌形象有不良影響，任正非對華為的定位可不是只做一個中低端品牌，因為華為在通信上都是國際前沿的企業(yè)，而今天我們看到這個叫停是非常具有戰(zhàn)略性，今天華為已經(jīng)形成高中低都有布局的產(chǎn)品矩陣，而且定位高端的產(chǎn)品也獲得了國際認同!

年，在和360分手后，華為快速的對小米的復制，從高性價比的產(chǎn)品到營銷，都進行了復制。

1、在產(chǎn)品方面，緊逼的小米，推出了1888的榮耀4，榮耀3c緊逼紅米，紅米799，榮耀3c定價798，而當小米出了699元的紅米1s后，華為出了599的榮耀暢玩。

這也是一種極高的策略，采用了緊盯小米的戰(zhàn)術(shù)，一方面對小米最有力的武器進行了復制也體現(xiàn)出了自身的性價比優(yōu)勢，另一方面又借勢炒作了自己，一種非常有效的策略。

2、在營銷傳播上，華為也加大了宣傳力度，小米所有的方法，也多數(shù)被華為復制。

客觀說，華為本身也具備很強的新聞炒作點，一個成功的國際化公司，很多資源過去沒有利用好，而通過ceo余承東的操作，很好的利用了這個價值點，然后同時不斷的發(fā)表言論、制造話題，他本人被稱為“余大嘴”。

這些說起來簡單，但當初如我們前面所說，余承東做起來可不容易，華為習慣內(nèi)斂的工程師文化，這些強化宣傳一改以往b2b運作的低調(diào)模式，過于高調(diào)、適合于大眾產(chǎn)品的營銷方法，最初并不被內(nèi)部所接受，但余承東扛著巨大壓力，向大家證明了這種操作正確。

余承東的這些努力，也把華為知名度拉升起來，包括上面提到的每一次對標小米價格的炒作等等，逐漸讓華為的大眾消費者品牌目標落地。

而像小米采用的預約，也被華為一次次運用中嫻熟，加上產(chǎn)品特有的品質(zhì)，華為的榮耀4x也創(chuàng)下單日過百萬、3天224萬的記錄，同時這些新聞的傳播，也把華為的品牌拉升。

不僅是是對于互聯(lián)網(wǎng)媒體的傳播運用日趨嫻熟，而對微博等sns媒體的運用，華為也遠超不少同行，目前余承東、子品牌榮耀的微博粉絲都超過300萬，華為終端公司微博超過400萬，也極好的利用了新媒體。

同時，華為也打造了自己的粉絲團隊——花粉，目前因為華為品質(zhì)的卓越和良好的形象，這一粉絲也不斷壯大。

可以說，憑借狼性進取精神、與時俱進的學習能力，華為快速的復制了小米的營銷模式，讓自己迅速壯大起來，這是第一階段，到了第二階段，華為前瞻性的布局開始顯現(xiàn)，展現(xiàn)自己的特色。

第二階段華為開始創(chuàng)新自己的特色。

——用華為產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動模式矯正手機行業(yè)。

成為中國手機新的標準、標桿。

如果說2012年華為還在學習小米，到了20華為開始形成自己的特色，用產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動模式矯正手機行業(yè)，此時，華為多年積累的技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢、運營優(yōu)勢也開始發(fā)力。

商業(yè)競爭是綜合實力的競爭，而不是某一方面、某一要素的競爭，是“產(chǎn)品力、推廣力、團隊、企業(yè)文化”的綜合實力的競爭。

相對而言，小米在營銷推廣上優(yōu)勢比較大，一度在業(yè)內(nèi)具有較高的地位，但是當華為嫻熟運用營銷推廣后，開始把自己的產(chǎn)品驅(qū)動的優(yōu)勢、人才儲備優(yōu)勢、企業(yè)文化優(yōu)勢的綜合實力優(yōu)勢發(fā)揮出來后，也意味著行業(yè)領(lǐng)導者的位子要發(fā)生更迭了，行業(yè)新的領(lǐng)軍企業(yè)誕生了!

首先，華為手機在產(chǎn)品線成功實現(xiàn)了突破。

——成功打開中端、中高端市場。

與小米之間，開始大幅拉開差距。

華為最初與國內(nèi)其它對手在產(chǎn)品上區(qū)別不大，大多集中在中低端領(lǐng)域，但是華為卻有一股勁，持之以恒的向中端、中高端市場進攻，并且通過p系列和mate系列，成功打開中端市場和中高端市場，也與小米拉開了距離!

這個過程中，通過產(chǎn)品序號，我們可以知道華為人，有多么大的耐力和毅力，p6打開中端市場、mate7打開中高端市場，華為人的這種不服輸?shù)膭蓬^，很值得國內(nèi)企業(yè)學些!

2013年，華為手機通過p6進行中端市場突圍，憑借超薄纖美的設(shè)計，華為的品牌美譽度大幅度拉升，p6的銷售達到400萬部，產(chǎn)品成功攻破了2500的中端價位。

p6的成功，對華為具有戰(zhàn)略意義，意味著華為首次走出過去以榮耀與小米pk中低端的狀態(tài)，成功打開了中端市場，并且成功將華為的品牌形象大幅度拉升，開始與小米拉開差距。

2014年5月，華為p7發(fā)布，再次獲得美譽，銷售比上一代大幅提升，達到700萬部，成功鞏固了中端陣地!

接著，2014年9月華為發(fā)布mate7，進行了中高端市場突圍，成功攻破3000元價位，上市之初，售價一度超過4000元，所獲得良好反響也超出想象，以至于國際市場和國內(nèi)市場普遍斷貨，而今天mate7的銷量已經(jīng)突破700萬部(僅mate7一個單產(chǎn)品的營收，就超過了小米手機2014年全年銷量6112萬部一半所創(chuàng)造的營收和利潤)，足見任正非為華為指出向中高端突圍、注重利潤決策之犀利!

同樣，mate7的成功，對于華為也有重要戰(zhàn)略意義，意味著華為打開了中高端市場的大門，也再次把華為的形象大幅拉升，也同時與小米的差距進一步擴大!

p系列和mate系列的成功，在戰(zhàn)略上實現(xiàn)了破局，實質(zhì)上已經(jīng)為后面大幅甩開小米埋下了伏筆，畢竟這兩個系列的成功意味著華為手機攻下的陣地，已經(jīng)比小米多了兩個，空間也多了兩個。

而此后2015年、年p8、p9、mate8再次鞏固了這兩塊陣地，不斷向前。

其次，在渠道上成功回避線上、線下互博。

——獨立電商品牌回避線上線下問題用子品牌攻打小米。

線上、線下，成為困擾很多企業(yè)的問題，如果解決不好，對兩個渠道都會有影響。

實際上，這兩個渠道還是有區(qū)別，線上消費群體偏年輕、更注重于價格，而線下注重體驗，價格敏感度相對低的群體。

2013年12月，華為將榮耀品牌獨立，作為專門的電商品牌，定位針對于電商人群的中低端品牌，回避線上線下品牌的互博，這種設(shè)置后來也為其它企業(yè)所借鑒。如酷派、聯(lián)想等都在模仿這種分拆模式。

同時，而榮耀的獨立運作，也實現(xiàn)了榮耀這個子品牌業(yè)績的暴漲，2014年一年銷售超過萬部，2015年完成4000萬部。繼2014年榮耀6、榮耀6plus大獲成功后，2015年6月30日發(fā)布的榮耀7、榮耀7i再次獲得好評，預訂量更加驚人。2016年5月8日，榮耀發(fā)布了新旗艦級榮耀v8，再次獲得巨大成功，標志著榮耀系列走向成熟。

目前，在榮耀系列的對手中，小米已經(jīng)不再是對手了，在近一兩年內(nèi)榮耀這個子品牌的銷量也會超越小米。

同時，華為的中端、中高端產(chǎn)品p系列、mate系列側(cè)重于線下渠道運作，都取得了不錯的成績。

今天，華為的這一“線上、線下子品牌的”的模式已經(jīng)被國內(nèi)眾多同行所學習和借鑒。

再次，構(gòu)建品牌陣列。

——實現(xiàn)低、中、高多層次消費者的覆蓋。

正如成熟行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，往往是多個產(chǎn)品陣列，滿足多個消費群體，如通用汽車、大眾汽車、豐田汽車，都會有自己低、中、高的品牌，實現(xiàn)多層次消費者的覆蓋。

華為在國產(chǎn)手機品牌中，率先開始構(gòu)建自己的品牌矩陣，實現(xiàn)低、中、高層次的覆蓋。

其中，榮耀定位中低端，對標互聯(lián)網(wǎng)品牌，瞄準中低端市場爭奪，華為定位中高端，對標蘋果和三星，與國際頂級品牌pk，形成自己針對不同領(lǐng)域的品牌陣列。避免了一個品牌不利于幾個層級、幾個人群同時發(fā)展的弊端，從而有效的針對性攻擊。

最后，華為的產(chǎn)品、人才優(yōu)勢開始發(fā)力。

——構(gòu)建領(lǐng)先的科技形象，占領(lǐng)行業(yè)制高點。

在找到營銷推廣的感覺后，華為的手機銷售業(yè)務(wù)逐漸走上正軌，此時，華為長期形成產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢開始發(fā)力，很多前瞻性的布局也開始發(fā)揮作用，如：2012年蘋果、三星打?qū)＠偎緯r，任正非就開始提醒華為注意這個問題，開始進行芯片的布局，今天成為了華為手機重要的競爭優(yōu)勢!而今天蘋果也在向華為購買專利，標志著華為的技術(shù)競爭力已在行業(yè)處于前沿地位!

而當華為手機業(yè)務(wù)高歌猛進時，任正非再次消費者業(yè)務(wù)部提醒，“一部手機賺30元算什么高科技，要打造高品質(zhì)、高價值的產(chǎn)品，也正是任正非的敲打，讓華為實現(xiàn)了中端、中高端的突破。在2016年任正非與華為手機渠道商的見面會上再次表示“消費者根上的需求是好產(chǎn)品，是高品質(zhì)的產(chǎn)品，而這需要持續(xù)巨大的投入，這一點未來不會變”。

從2014年的p7、榮耀6、mate7、榮耀6plus，再到2015年發(fā)布的p8、榮耀7、榮耀7i、mate8,再到2016年的榮耀v8、p9，以及新發(fā)布的非常具有創(chuàng)新精神的榮耀8等這一系列產(chǎn)品，叫好又叫座，無論是外觀設(shè)計，還是內(nèi)在的技術(shù)，都有很強的個性特色，充分彰顯了華為的技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢!

這一切既是華為人長期的技術(shù)沉淀積累，也是他們持之以恒的技術(shù)創(chuàng)新追求的結(jié)果!

如近日，有“紅衣大炮”之稱的周鴻祎就表示“大家可能感覺這兩年華為手機勢頭不錯，如果你只研究華為最近兩年做了什么，是沒有意義的。華為在十幾年前就成立了手機終端部門，有很多積累。如果沒有這些積累，僅僅靠一些營銷技巧，一旦這些技巧大家都學會了，企業(yè)的核心競爭力很快就會失去光芒”

而這一系列的成功也構(gòu)建起了華為領(lǐng)先的科技形象，占領(lǐng)行業(yè)制高點，成為國產(chǎn)機代表、國產(chǎn)手機產(chǎn)品的引領(lǐng)者!

值得一提的是，在取得這一系列成功時，華為并沒有認為自己是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，相反是傳統(tǒng)企業(yè)、只是用好了互聯(lián)網(wǎng)這個工具。如同任正非所說，不要迷信互聯(lián)網(wǎng)思維，“互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐”。(說到底，產(chǎn)品力、和品牌力將是不變的基礎(chǔ)，要贏得消費者長期的信賴終究還是要靠產(chǎn)品)。

同時，華為人并沒有止步，2016年在取得一系列成功之后，還會在線下渠道進行探索和實驗，就像我們曾經(jīng)講過未來是全網(wǎng)傳播、全渠道銷售一樣，在渠道上，做好某個渠道也可以有不錯的量，但如果做好多渠道量會更大，這種永無止境、永不滿足的探索精神值得稱贊!

而短短4年的時間，華為智能手機從10名開外成為全球第三，也成功實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，從一個運營商品牌轉(zhuǎn)型成一個有非常強影響力的大眾消費品品牌，再次體現(xiàn)了充分顯示了這家中國最國際化最成功科技公司的實力!

狼性進取精神、與時俱進的學習能力、較強的產(chǎn)品力、營銷推廣力、品牌運營能力使得華為手機將會成為國產(chǎn)手機的新旗幟!

產(chǎn)品力、推廣力、品牌力始終是競爭的王道，華為的成功正是在這些方面做到了優(yōu)秀!

沒有華麗的概念和高大上的理論，有的是吃苦奮斗的精神，踏實的實干風格，對產(chǎn)品技術(shù)技術(shù)的追求，不斷進取和改進、提升，成就了手機行業(yè)新的領(lǐng)軍旗幟!

華為手機崛起過程中的這一切，它所做對的那些，在推廣、產(chǎn)品、渠道上所下的苦功和創(chuàng)新精神，特別是對技術(shù)驅(qū)動的信奉，對技術(shù)領(lǐng)先的積累和追求精神，也是它之所以成為國際通信第一、成為國產(chǎn)手機品牌第一的奧秘，這一切都值得中國企業(yè)認真學習和思索!

華為案例范文范本篇八

近年來，華為公司在全球范圍內(nèi)取得了顯著的成績，成為了中國在國際上的驕傲。然而，華為也曾陷入財務(wù)丑聞的泥潭之中，這對于一個以廉潔為宗旨的企業(yè)來說，無疑是一個巨大的打擊。通過分析華為財務(wù)案例，我們可以吸取經(jīng)驗教訓，深刻體會到財務(wù)管理的重要性，并且意識到只有堅守道德底線，才能夠走得更遠。

首先，在華為財務(wù)案例中，我們看到了財務(wù)管理的重要性。財務(wù)管理是企業(yè)運營中最核心的一環(huán)，一方面需要保證企業(yè)正常的運營和發(fā)展，另一方面也要確保合規(guī)和廉潔。通過案例分析，我們可以看到，華為在管理財務(wù)方面存在的問題主要體現(xiàn)在不透明的財務(wù)報表和不規(guī)范的財務(wù)操作上。這種不規(guī)范的財務(wù)管理對于企業(yè)的信譽和聲譽造成了極大的損害，也使得企業(yè)在國際上的發(fā)展受到了嚴重的阻礙。因此，對于企業(yè)來說，合規(guī)的財務(wù)管理是非常重要的。

其次，華為財務(wù)案例中的問題也讓我們意識到了廉潔經(jīng)營的重要性。作為一家世界500強企業(yè)，華為一直以來都以廉潔為原則。然而，財務(wù)丑聞的發(fā)生無疑是對華為的廉潔形象的巨大沖擊。通過這個案例，我們可以看到，對于一家企業(yè)來說，廉潔經(jīng)營不是一個口號或者宣傳口號，而是需要在企業(yè)的每一個細節(jié)和環(huán)節(jié)中貫徹執(zhí)行的。只有在企業(yè)的文化和制度中深深扎根，才能夠真正地實現(xiàn)廉潔經(jīng)營，并且建立起企業(yè)的良好信譽。

第三，華為財務(wù)案例讓我們認識到了內(nèi)部控制的重要性。通過案例分析，我們可以看到，華為的財務(wù)問題主要源于內(nèi)部控制環(huán)節(jié)的缺失。內(nèi)部控制是企業(yè)進行運營和管理的基礎(chǔ)，它旨在確保企業(yè)的財務(wù)信息準確可靠，以及風險得到妥善控制。只有建立起完善的內(nèi)部控制制度和流程，才能夠有效地防范和控制企業(yè)的風險，并且保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

第四，華為財務(wù)案例也讓我們認識到了職業(yè)道德的重要性。正直、誠實、守信是中國企業(yè)家的傳統(tǒng)美德，也是企業(yè)取得成功的重要因素之一。然而，在華為財務(wù)案例中，我們看到了一些員工對職業(yè)道德的忽視和違背，這嚴重地破壞了企業(yè)的聲譽，也讓華為在國際上遭受了巨大的壓力和負面影響。因此，作為企業(yè)家和員工，我們都應該時刻保持職業(yè)道德的高度意識，以誠信為本，恪守職業(yè)道德準則，確保企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展。

最后，通過華為財務(wù)案例，我們也看到了華為在案件發(fā)生后的積極應對和改進。華為從案件中吸取了教訓，加強了財務(wù)管理、合規(guī)意識和內(nèi)部控制等方面的建設(shè)，通過透明的財務(wù)報表和規(guī)范的財務(wù)操作，重新恢復了國際市場的信心和信任。華為的案例教育我們，企業(yè)在面對挫折和困難時，應該勇敢迎難而上，及時改進并且積極面對問題，才能夠進一步鞏固和提升企業(yè)的競爭力。

綜上所述，通過華為財務(wù)案例的分析，我們深刻體會到了財務(wù)管理、廉潔經(jīng)營、內(nèi)部控制和職業(yè)道德的重要性，并且意識到只有堅守道德底線，才能夠走得更遠。我們應該從案例中吸取經(jīng)驗教訓，加強企業(yè)的財務(wù)管理和廉潔文化建設(shè)，才能夠為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

華為案例范文范本篇九

華為是一家全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信技術(shù)）解決方案供應商，也是中國最具國際影響力的科技企業(yè)之一。最近，我對華為進行了一次深入的分析案例研究，從中收獲了很多啟示和體會。在這篇文章中，我將分享我對華為分析案例的心得體會，并探討華為成功的原因以及我從中學到的一些重要經(jīng)驗。

第一段：華為的成功之處。

華為的成功得益于其獨特而創(chuàng)新的經(jīng)營理念。華為始終堅持以客戶為中心，為客戶提供高質(zhì)量、高性能的產(chǎn)品和服務(wù)。華為以客戶滿意度為導向，不斷促進創(chuàng)新與進步。此外，華為還注重與合作伙伴的緊密合作，通過建立廣泛、長期的合作伙伴關(guān)系，共同開拓市場。這種堅持和合作態(tài)度使華為能夠獲得持續(xù)增長以及在全球市場上取得成功。

第二段：華為的全球化戰(zhàn)略。

華為在全球市場的成功也得益于其全球化戰(zhàn)略。華為已經(jīng)在全球范圍內(nèi)建立了遍布170多個國家和地區(qū)的分支機構(gòu)和辦事處，擁有超過19萬名員工。這種全球化戰(zhàn)略使得華為能夠更好地了解不同國家和地區(qū)的市場需求，更好地適應當?shù)匕l(fā)展環(huán)境，同時也幫助華為實現(xiàn)了全球市場的資源整合和規(guī)模效應。華為的全球化戰(zhàn)略是其在全球市場成功的重要因素之一。

第三段：華為的核心競爭力。

華為在全球競爭中取得成功的核心競爭力主要包括三個方面，即技術(shù)創(chuàng)新、高效運營和人才管理。華為一直將技術(shù)創(chuàng)新視為核心驅(qū)動力，并將其作為公司戰(zhàn)略的核心。通過大力投資研發(fā)，華為不斷引領(lǐng)并塑造行業(yè)標準，提升技術(shù)能力，并推動了ICT行業(yè)的發(fā)展和進步。此外，華為在運營方面也表現(xiàn)出色，通過建立高效的供應鏈管理系統(tǒng)和全球化運營體系，實現(xiàn)了多樣化產(chǎn)品的快速交付和服務(wù)能力。最重要的是，華為注重人才管理，建立了完善的人才培養(yǎng)和激勵機制，吸引了全球頂尖的技術(shù)和管理人才，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供了保障。

第四段：我從華為案例中學到的經(jīng)驗。

通過對華為案例的深入研究，我得出了一些重要的經(jīng)驗教訓。首先，我明白了客戶至上的重要性。客戶的需求是企業(yè)成功的關(guān)鍵，只有不斷滿足客戶的需求，才能贏得市場競爭的優(yōu)勢。其次，全球化戰(zhàn)略是企業(yè)在全球市場取得成功的關(guān)鍵。在全球化的背景下，了解目標市場的文化、法規(guī)和市場需求，針對性地制定戰(zhàn)略是必不可少的。最后，技術(shù)創(chuàng)新和人才管理是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。只有通過不斷創(chuàng)新和優(yōu)秀的人才隊伍，才能持續(xù)提升企業(yè)競爭力。

第五段：總結(jié)。

華為分析案例給了我很多啟示和思考。華為的成功經(jīng)驗在于始終以客戶為中心，注重全球化戰(zhàn)略，提升核心競爭力。我也從中學到了客戶重要性、全球化戰(zhàn)略和技術(shù)創(chuàng)新等關(guān)鍵因素，這將對我的個人和職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極影響。通過學習和借鑒華為的成功經(jīng)驗，我相信我能夠在未來的職業(yè)生涯中取得更好的業(yè)績和成就。

華為案例范文范本篇十

為適應信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰(zhàn)略調(diào)整，華為的創(chuàng)新從電信運營商網(wǎng)絡(luò)向企業(yè)業(yè)務(wù)、消費者領(lǐng)域延伸，協(xié)同發(fā)展“云-管-端”業(yè)務(wù)，積極提供大容量和智能化的信息管道、豐富多彩的智能終端以及新一代業(yè)務(wù)平臺和應用，給世界帶來高效、綠色、創(chuàng)新的信息化應用和體驗。華為繼續(xù)圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者提供ict解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值，豐富人們的溝通和生活，更快地提高工作效率。

運營網(wǎng)絡(luò)。

華為向電信運營商提供統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一體驗、具有良好彈性的single解決方案，支撐電信網(wǎng)絡(luò)無阻塞地傳送和交換數(shù)據(jù)信息流，幫助運營商簡化網(wǎng)絡(luò)及其平滑演進和端到端融合，快速部署業(yè)務(wù)和簡單運營，降低網(wǎng)絡(luò)capex和opex。同時，華為專業(yè)服務(wù)解決方案與運營商深度戰(zhàn)略協(xié)同，應對無縫演進、用戶感知、運營效率和收入提升等領(lǐng)域的挑戰(zhàn)，助力客戶商業(yè)卓越。

企業(yè)業(yè)務(wù)。

華為聚焦ict基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，圍繞政府及公共事業(yè)、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，提供可被合作伙伴集成的ict產(chǎn)品和解決方案，幫助企業(yè)提升通信、辦公和生產(chǎn)系統(tǒng)的效率，降低經(jīng)營成本。

主營業(yè)務(wù)。

華為繼續(xù)以消費者為中心，通過運營商、分銷和電子商務(wù)等多種渠道，致力打造全球最具影響力的終端品牌，為消費者帶來簡單愉悅的移動互聯(lián)應用體驗。同時，華為根據(jù)電信運營商的特定需求定制、生產(chǎn)終端，幫助電信運營商發(fā)展業(yè)務(wù)并獲得成功。

華為對網(wǎng)絡(luò)、云計算、未來個人和家庭融合解決方案的深刻理解融入到各種各樣的終端產(chǎn)品中，堅持“開放、合作與創(chuàng)新”，與操作系統(tǒng)廠家、芯片供應商和內(nèi)容服務(wù)商等建立良好的合作關(guān)系，構(gòu)建健康完整的終端生態(tài)系統(tǒng)。

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華為案例范文范本篇十一

華為是當今世界上最大的電信設(shè)備制造商之一，也是中國最具國際知名度的企業(yè)之一。而本文將對華為進行分析案例并得出一些心得體會，從而更好地了解和認識這個在全球范圍內(nèi)取得巨大成功的公司。

第一段：介紹華為的發(fā)展歷程。

華為成立于1987年，在中國廣東省深圳市創(chuàng)立。起初，它只是一個小型的代理公司，為其他的外國通信設(shè)備供應商提供售后服務(wù)。但隨著時間的推移，華為逐漸擺脫了代理商的身份，開始自主研發(fā)和制造通信設(shè)備。這一決策使華為得到了飛速發(fā)展。

第二段：華為的核心競爭力。

華為一直堅持以客戶需求為導向的創(chuàng)新研發(fā)思路。它注重技術(shù)的積累和創(chuàng)新，致力于為全球各地的電信運營商提供最先進的通信產(chǎn)品和解決方案。華為憑借出色的技術(shù)研發(fā)實力，迅速崛起，并成為行業(yè)中的佼佼者。此外，華為還擁有廣泛分布的銷售網(wǎng)絡(luò)和強大的供應鏈管理能力，使其能夠迅速響應客戶需求并提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

第三段：華為面臨的困境和應對策略。

雖然華為在國際市場取得了巨大的成功，但也面臨著一些挑戰(zhàn)和困境。在全球化競爭中，華為所面臨的最大問題之一是如何應對不同國家的法律和監(jiān)管要求。為了克服這一問題，華為積極與政府合作，加大對國際市場的研究和了解，并調(diào)整自身的運營策略。此外，華為還非常重視培養(yǎng)本地化人才，以更好地適應各國市場的需求。

第四段：華為的成功經(jīng)驗。

華為之所以能夠在全球市場上取得如此大的成功，與其創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品密不可分。華為一直致力于技術(shù)創(chuàng)新，并擁有大量的專利技術(shù)。此外，華為注重企業(yè)文化和價值觀的建設(shè)，秉持著“自律、堅韌、激情、奉獻”的核心價值觀，并將它們有機地融入到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)中。華為還積極推動可持續(xù)發(fā)展，關(guān)注環(huán)境保護和社會責任，以此贏得了廣大消費者和合作伙伴的認可和信任。

第五段：對華為案例的思考總結(jié)和啟示。

華為的成功經(jīng)驗無疑對我們每一個人都有很多啟示。首先，創(chuàng)新是企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。華為在技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)方面一直走在行業(yè)的前沿，不斷為客戶提供更好的解決方案。其次，加強國際視野和本地化運營也是華為成功的關(guān)鍵。作為一家全球化企業(yè)，華為必須緊密關(guān)注國際市場的變化，并根據(jù)不同國家和地區(qū)的需求進行調(diào)整和優(yōu)化。最后，企業(yè)應重視企業(yè)文化和價值觀的構(gòu)建，并將其貫穿到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)。這可以幫助企業(yè)建立良好的自律和奉獻精神，從而推動企業(yè)的快速發(fā)展。

總之，華為是一個充滿活力和創(chuàng)新的企業(yè)，其成功經(jīng)驗為我們提供了很多值得學習和借鑒的地方。我們應該在學習華為的成功經(jīng)驗的同時，也要認識到自身的不足，不斷提升自身的能力和素質(zhì)，以實現(xiàn)個人和企業(yè)的共同發(fā)展。

華為案例范文范本篇十二

第一段：引言（100字）。

華為作為中國領(lǐng)軍的科技公司，其不斷崛起以及在全球市場上的成功，引起了廣泛的關(guān)注和研究。本文將通過分析華為的案例，總結(jié)和探討其成功的原因和發(fā)展策略。作為一個華為員工，我從中也有了一些心得和體會。

第二段：華為的核心競爭力（200字）。

華為的核心競爭力在于其領(lǐng)先的技術(shù)創(chuàng)新和卓越的市場營銷策略。作為一家科技公司，技術(shù)創(chuàng)新是華為成功的關(guān)鍵。華為不斷加大研發(fā)投入，與全球領(lǐng)先企業(yè)合作，擁有了世界一流的技術(shù)團隊和先進的技術(shù)設(shè)備。同時，華為注重市場營銷策略，準確把握市場需求，針對不同地區(qū)和不同群體量身定制產(chǎn)品和服務(wù)，提高了客戶的滿意度和品牌的影響力。

第三段：華為的全球化戰(zhàn)略（300字）。

華為以“全球化”為核心戰(zhàn)略，積極拓展國際市場，實現(xiàn)了跨國化發(fā)展。首先，華為深入了解各個市場的文化習俗和消費習慣，且與當?shù)仄髽I(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，逐步提高了自身在全球市場上的競爭力。其次，它實施了全球一體化的人才戰(zhàn)略，通過招聘全球的優(yōu)秀人才，打造了一個多元化、國際化的員工隊伍。再次，華為研發(fā)中心遍布全球，并與各國的科研機構(gòu)合作，不斷引進和吸納全球領(lǐng)先的技術(shù)和創(chuàng)新理念。最后，華為積極參與國際標準的制定與競爭，提高自身技術(shù)的認可度和合作伙伴的信任度。

第四段：華為的企業(yè)文化（300字）。

華為的企業(yè)文化是其成功的重要因素之一。華為倡導公平、透明、開放的文化氛圍，鼓勵員工充分發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造力。華為注重培養(yǎng)和激勵員工，通過提供廣闊的發(fā)展平臺和優(yōu)秀的培訓機會，使員工能夠?qū)崿F(xiàn)個人價值和企業(yè)目標的有效結(jié)合。此外，華為注重團隊合作和共贏理念，鼓勵員工之間的溝通和創(chuàng)新，營造了一種和諧、積極的工作氛圍。

第五段：個人心得（300字）。

作為一名在華為工作的員工，我深刻體會到了華為的企業(yè)文化和成功的原因。華為給予員工廣闊的發(fā)展空間和機會，激發(fā)了每個員工的積極性和創(chuàng)造力。在華為，我學到了技術(shù)的先進知識，提高了自己的專業(yè)素養(yǎng)，同時也感受到了團隊合作和創(chuàng)新的重要性。華為的成功給予我信心和動力，讓我更好地投入到工作中，為實現(xiàn)公司的目標而努力奮斗。

總結(jié)（100字）。

通過對華為案例的分析，可以看出華為的成功與其技術(shù)創(chuàng)新、卓越的市場營銷、全球化戰(zhàn)略以及良好的企業(yè)文化密不可分。作為華為員工，我將以華為作為榜樣，繼續(xù)不斷學習、提升自己，在工作中發(fā)揮個人價值，并為公司的發(fā)展做出貢獻。

華為案例范文范本篇十三

國外：世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場的骨頭。不能正面碰撞我先迂回側(cè)翼。1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。從1995起，經(jīng)歷了6年的漫長拼搏，一直到華為在國際市場才有了成效。這一年，華為的產(chǎn)品已經(jīng)進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。

2、產(chǎn)品發(fā)展策略。

華為在原有數(shù)字程控交換機的單一產(chǎn)品基礎(chǔ)上，1989自主開發(fā)pbx。1994推出c&c08數(shù)字程控交換機。推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)sdh設(shè)備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案。成立上海研發(fā)中心，并于通過了cmm5級認證。推出gsm設(shè)備。逐步研發(fā)了綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)sdh設(shè)備gsm設(shè)備??一直到現(xiàn)在的云計算。它的產(chǎn)品是在不斷的發(fā)展和擴大的。

3、產(chǎn)品革新策略。

華為在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，不斷推出第三第四代的電信通訊設(shè)備和解決方案。在無線電，微電子，通訊等領(lǐng)域不斷推陳出新。

4、產(chǎn)品發(fā)明策略。

在1995年華為就開始跟蹤國際上3g技術(shù)的走向，而在當時國內(nèi)并不多少人看好3g領(lǐng)域且當時國內(nèi)還未發(fā)放3g的牌照。華為從一開始就投入了巨大的人才、資金等進行3g的研發(fā)。

而今天華為3g已經(jīng)走在領(lǐng)導的先進行列。它的產(chǎn)品發(fā)明和技術(shù)創(chuàng)新是無法阻擋的。除了現(xiàn)在時興的3g技術(shù)，到現(xiàn)在云計算?？梢钥闯鋈A為的技術(shù)和產(chǎn)品發(fā)明的是正確的。

5、市場轉(zhuǎn)移策略。

這種戰(zhàn)略是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品投放到別的企業(yè)尚未進入的剛開始形成的處女市場。華為的數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品從個人到家庭、再擴大到企業(yè)、政府。從國內(nèi)到俄羅斯，(左右當時俄羅斯市場普遍不被看好，各通訊巨頭紛紛推出)，泰國，越南，南非等地。華為的產(chǎn)品市場不斷的轉(zhuǎn)移和擴大。

6、全方位創(chuàng)新策略。

華為，華為公司成為世界專利“申請數(shù)量”(非核準)年度最多的公司，結(jié)束了飛利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。華為的創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn);特別是高科技行業(yè)，沒有核心技術(shù)，品牌會空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)路線。

營銷組合。

1、價格封殺對手;。

2、編織客戶關(guān)系網(wǎng);。

3、農(nóng)村包圍城市;。

4、重點打擊主要對手。

項目背景：

203月初，國內(nèi)第五大電信運營商中國鐵通掛牌成立。鐵通要想?yún)⑴c其它電信運營商競爭，就必須進行電信本地網(wǎng)的建設(shè)，而鐵通在這方面的基礎(chǔ)完全是空白。所以鐵通本地網(wǎng)建設(shè)項目“鐵通一號工程”成為鐵通成立后的第一個重大項目。由于電信行業(yè)的特點，對設(shè)備供應商來講，這不只是一個單純的銷售項目，而且直接影響到其將來市場戰(zhàn)略格局的劃分，各個廠家無不倍加重視。

“鐵通一號工程”分為兩期進行，一期項目是各個省會城市本地網(wǎng)建設(shè)，作為一個城市的本地網(wǎng)，一般情況下只可能使用一種機型，而且省會城市的設(shè)備選型情況會直接影響到以后其它城市的設(shè)備選型，所以一期項目的重要性非同尋常。本人受命與另外兩個同事組成項目組負責j省“鐵通一號工程”項目，本人負責客戶關(guān)系平臺的建立和項目協(xié)調(diào)，另外兩位同事負責技術(shù)推廣工作。

項目背景分析：

“鐵通一號工程”由鐵通總部對國內(nèi)三個知名廠家進行招標，但各省分公司有權(quán)自己選擇機型。除華為公司以外，另外兩個廠家分別為b公司和z公司。接到任務(wù)后最重要的事是做深入的調(diào)查研究。一方面了解j省鐵通內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和決策鏈以及關(guān)鍵人物的個人背景與彼此之間的關(guān)系。另一方面，了解相關(guān)各廠家與j省鐵通交往的歷史和現(xiàn)有設(shè)備使用情況。并根據(jù)了解的情況對項目進行了swot分析。根據(jù)了解，華為公司的設(shè)備在j省鐵通以往只有少量的應用，客戶的反映一般。優(yōu)勢在于設(shè)備功能比較強，有一定的品牌優(yōu)勢;劣勢在于價格相對較貴，而且客戶關(guān)系十分薄弱，平時與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點在哪里。而b公司在j省鐵通已有八千門的交換機在網(wǎng)上使用，由于設(shè)備比較陳舊，功能較差而且運行不很穩(wěn)定。但該公司與j省鐵通有長期的交往，關(guān)系密切。而且當時鐵道部持有b公司的股份，所以b公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關(guān)系上占有明顯的優(yōu)勢。z公司設(shè)備性能與華為公司不相上下，優(yōu)勢在于其設(shè)備價格低、市場策略靈活，但該公司產(chǎn)品在j省鐵通從沒有過應用，同樣沒有客戶關(guān)系基礎(chǔ)。綜合以上情況，我們認為相比之下b公司對我們的威脅更大，是主要競爭對手。

以客戶為中心作為銷售人員應該清楚的知道，通常情況下客戶最不信任的人就是銷售人員，如何取得客戶的信任是進行銷售的第一步。要想取得客戶的信任，關(guān)鍵是要讓客戶感受到你為客戶服務(wù)的良好態(tài)度，就要處處為客戶著想，站在客戶的立場上去看待問題，幫助客戶去解決問題。在與客戶交往的過程中，我特別注意的就設(shè)身處地的為客戶著想，在為客戶提出任何意見和建議時，都要告訴客戶這樣做對他的好處。鐵通的市場人員都是技術(shù)維護出身，沒有絲毫的市場經(jīng)驗和意識，我就利用我在這方面的優(yōu)勢，和他們探討鐵通未來如何經(jīng)營，主動為他們上銷售技巧課，并且以他們的客戶經(jīng)理的名義，為他們拓展重要的客戶，使客戶非常高興和滿意。在客戶要進行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計時，我們就主動和他們一起連續(xù)幾天干到深夜。當發(fā)現(xiàn)他們的建設(shè)思路存在問題的時候，就主動為他們寫了一篇鐵通市場分析報告，為客戶做市場的swot分析并提醒他們在電信網(wǎng)建設(shè)中應注意的問題，等等。我們不僅做到了客戶期望廠家要做的工作，而且還做了許多超出客戶期望值的事情。當你為客戶做了這么多工作，而你的競爭對手卻沒做到時，客戶對不同的銷售人員和廠家的態(tài)度就可想而知了。

抓住客戶主要需求，迅速切入。

“鐵通一號工程”一期項目時間非常緊迫，從開始運作到最后的投標日期只有不到三個月的時間，在這種情況下，如果按照通常的方式先拉近客戶感情再打入產(chǎn)品的話，時間上是不允許的，而且在短時間內(nèi)客戶關(guān)系上也很難超越b公司。所以，只有抓住客戶的主要需求，迅速切入。通過與客戶的初次交往，我們發(fā)現(xiàn)面對的客戶有強烈的危機感。鐵通初建，他們不僅是沒有設(shè)備，沒有市場，更沒有電信運營的經(jīng)驗，對未來的發(fā)展感到困惑和茫然。在這種情況下，人人考慮的都是鐵通如何生存，而無暇考慮個人利益。用馬斯洛的人的需求的層次理論進行分析，客戶的需求應該在高于生理(物質(zhì))需求的安全需求的層次上，把握住這一點，就確定了我們市場關(guān)系的切入點。本人有著十幾年在電信行業(yè)的工作經(jīng)驗，對電信的建設(shè)和運營有比較深入的了解，而這正是客戶所缺乏和急切想知道的。于是在與客戶交往的時候，不是一味地去宣傳公司的產(chǎn)品優(yōu)越性，而是和客戶暢談電信運營商的建設(shè)和經(jīng)營之道，這些對客戶非常有吸引力。所以客戶非常樂于與我進行交流，這樣使客戶關(guān)系迅速地建立起來。同時，也把握住了客戶的本地網(wǎng)建設(shè)的建設(shè)思路。

發(fā)現(xiàn)問題，引導客戶雖然客戶關(guān)系迅速地建立起來，在產(chǎn)品問題上并沒有得到客戶的完全認可。客戶長期使用b公司的交換設(shè)備，對此設(shè)備的操作和維護都比較熟悉和了解，雖然不是十分滿意，但客戶并不打算引進新的機型。客戶對華為公司設(shè)備的認識也僅僅是對公司品牌的認可和對原來使用的少量設(shè)備形成的印象而已。所以客戶再三表示說：“聽說你們公司交換機的模塊功能比較強，所以這部分我們想用你們公司的，但匯接局我們還是要用b公司的，因為我們原來就用他們的設(shè)備，對它比較了解?！边@對我們來說是個非常嚴重的問題。因為了解電信行業(yè)的人都十分清楚，如果在電信本地網(wǎng)中不能占據(jù)匯接局這一戰(zhàn)略制高點的話，你只能充當一個配角，隨時都有可能被擠出本地網(wǎng)。但在這種情況下，靠強力的推銷是不起作用的。此時我們沒有急躁，而是冷靜地通過尋問來使客戶發(fā)現(xiàn)問題，尋找機會，引導客戶。我們有意識地尋問客戶b公司設(shè)備的使用情況，終于在客戶陳述的情況中我們發(fā)現(xiàn)了機會?？蛻粽f他們使用的b公司八千門交換設(shè)備不具備局間計費功能(事實上b公司的新設(shè)備未必存在此問題)，所以與中國電信間的結(jié)算只能完全由中國電信說了算，估計每個月?lián)p失十幾萬元。于是我們進一步尋問客戶：“如果八千門的交換機一個月?lián)p失十幾萬的話，那么將來鐵通發(fā)展到幾十萬門、幾百萬門的時候?qū)趺礃幽?”一句話頓時使客戶感到了問題的嚴重性。同時，我們在技術(shù)交流當中除介紹本公司交換設(shè)備的一般功能外，著重介紹了它的局間計費功能和由此能為客戶帶來的經(jīng)濟利益。這樣就使客戶完全動搖了對b公司交換設(shè)備的信心，而完全信賴了華為公司的交換設(shè)備。最終，一期項目的三萬七千門交換設(shè)備被華為公司盡收囊中，并為下一步拓展市場打下了良好的基礎(chǔ)。

因勢利導，擴大客戶需求一期項目剛剛塵埃落定，二期項目隨之而來，j省內(nèi)五個城市本地網(wǎng)交換設(shè)備建設(shè)項目。省會城市由于一期項目被我們?nèi)康玫剑远跀U容已非華為公司莫屬。j省經(jīng)濟發(fā)達，市場潛力很大。但由于客戶在當時看不到未來的市場空間，對市場前景缺乏信心，所以另外四個城市的交換機建設(shè)總量只有二萬六千五百門。這樣小的建設(shè)量不僅根本不能滿足客戶的市場發(fā)展需要，而且不足以使的華為公司交換設(shè)備占據(jù)市場的主導地位。同時，將價格昂貴的主控設(shè)備分攤到這么少的用戶線上，會使平均價格變得極高，客戶不可能接受。這種情況下必須想辦法擴大客戶的建設(shè)量。恰好此時，為了幫助其它辦事處建立市場關(guān)系，我為s市鐵通進行了一次市場培訓?；貋砗?，我借機把s市鐵通在本地網(wǎng)建設(shè)上大膽做法“介紹”給客戶，從側(cè)面對客戶施加影響。同時親自為客戶拓展了幾個重要顧客，樹立客戶起對市場前景的信心。此時鐵通總部也對j省鐵通提出了擴大建設(shè)量的要求。在內(nèi)外因素的共同影響下，客戶把建設(shè)量逐步擴大到了三十幾萬門，一越成為全國鐵通各分公司建設(shè)量之首，使我們有了更大的市場空間。

把握客戶的思路。

b公司和z公司在一期項目失利后，在二期項目中都加強了市場工作的力度，使市場競爭更加白熱化。各個公司的產(chǎn)品都有其特點，廠家為客戶提出的解決方案都是要最大程度的發(fā)揮自身優(yōu)勢。廠家中：b公司的本地網(wǎng)設(shè)計為匯接局下帶若干個需要有人值守的端局，華為公司的設(shè)計則是匯接局下帶若干個不需要人員值守的模塊。如何把客戶的思路引導到我們的軌道上來呢?在與客戶的交流中，我們從電信經(jīng)營的角度與客戶探討如何才能減員增效;如何才能及時靈活地拓展市場。這些問題都引起了客戶的共鳴，而這些也正是能夠充分發(fā)揮華為公司設(shè)備優(yōu)勢的地方?？蛻艚邮芰宋议T的經(jīng)營思想，其建設(shè)思路也就納入了華為公司的軌道，并且由我們幫助客戶做本地網(wǎng)設(shè)計，這樣客戶的購買意向也就必然傾向于華為公司的產(chǎn)品了。

強調(diào)利益，克服缺點雖然客戶對華為公司的交換設(shè)備有了高度的認可，但華為公司的交換設(shè)備價格在三個廠家中是最高的。如果客戶全部選用的話，要多花四、五百萬元，對資金十分緊張的客戶來說是個不可忽視的問題。而且競爭對手為了爭奪市場，紛紛向客戶許諾給予更多的優(yōu)惠條件，使客戶在給予華為公司多大的市場份額問題上產(chǎn)生疑慮。在此情況下，我們在交流中充分闡述華為公司交換設(shè)備的優(yōu)勢所在，強調(diào)產(chǎn)品功能為客戶帶來的長期利益，幫助客戶從投入產(chǎn)出的角度算一筆帳，使客戶明白，雖然前期投入大一些，但得到的回報則是長期的，這樣的投入是值得的。通過此方法，克服了華為公司在價格方面的缺點問題，客戶表示愿意盡可能多的選用華為公司的交換設(shè)備。

有條件讓步，一箭雙雕隨著投標的日期一天天臨近，廠家間的競爭更加激烈。競爭對手不僅各自拋出更優(yōu)惠的條件，而且通過高層關(guān)系向客戶施加影響，而這正是我們的劣勢所在。在此情況下，要想百分之百的占有市場是不可能的，為了盡可能多的占有市場，我們適時提出了華為公司的優(yōu)惠條件：如果客戶購買華為公司交換設(shè)備超過二十四萬門的話，華為公司將免費贈送八千門的交換機設(shè)備。其中我們還特別聲明，這八千門的交換設(shè)備是可以等價轉(zhuǎn)換成華為公司的其它通信產(chǎn)品的。此時，我們考慮的不僅二期項目的市場占有率問題，而且為下一步傳輸設(shè)備進入j省鐵通埋下了伏筆。因為，我們估計到客戶訂購的三十幾萬門的交換設(shè)備大概需要兩年才能消化掉，另外是否再多八千門的交換設(shè)備對客戶并不十分重要。但可以預見的則是，交換設(shè)備間的傳輸問題將馬上成為客戶的迫切問題。由于我們提供了這樣的優(yōu)惠承諾，使客戶更加堅定了使用華為公司交換設(shè)備的決心。在二期項目招標中，客戶頂住了來自各方面的壓力，訂購華為公司交換機設(shè)備近二十九萬門，金額約一億元人民幣，更重要的是幾個本地網(wǎng)的匯接局全部使用了華為公司的128模設(shè)備，而b公司和z公司只各自得到一個縣的端局?！拌F通一號工程”由此結(jié)束，華為公司交換設(shè)備在j省鐵通本地網(wǎng)上已占據(jù)了絕對的主導地位。

有所為，有所不為在拿下了j省鐵通交換設(shè)備項目后，公司其它產(chǎn)品部門也都想利用這個市場關(guān)系平臺，銷售自己的產(chǎn)品，如通信電源、配線架等。在與客戶交流之后，我決定放棄在銷售這些產(chǎn)品上的努力。因為，大客戶銷售的特點之一是集體決策，作為銷售人員要想得到一個決策群中的所有人的支持幾乎是不可能的，反對意見存在是必然的。在“鐵通一號工程”中，交換設(shè)備作為本地網(wǎng)核心產(chǎn)品，其好壞直接關(guān)系到客戶集體利益和決策者個人利益。所以，決策者在選擇使用華為公司交換設(shè)備時能頂?shù)米碜陨霞墘毫蛢?nèi)部的反對意見。但如果要使決策者全部使用一家公司的產(chǎn)品，他將承受反對者輿論的壓力，有可能對自身造成傷害。況且，象電源、配線架之類的產(chǎn)品，質(zhì)量問題對客戶直接的影響相對比較小，決策者則可以通過購買上級領(lǐng)導推薦的產(chǎn)品，給上級面子還領(lǐng)導人情。但此時我們則把下一個重要的產(chǎn)品銷售目標放在了傳輸設(shè)備上。

把握節(jié)奏，步步為營在銷售過程中，抓住客戶最迫切關(guān)心的問題也就是抓住了重點。交換設(shè)備和傳輸設(shè)備作為本地網(wǎng)建設(shè)的基礎(chǔ)對設(shè)備生產(chǎn)廠家而言其銷售同等重要，哪個都是不能放棄的。但在銷售過程中要抓住重點，把握節(jié)奏。在“鐵通一號工程”項目過程中，我們沒有為了展示公司的‘實力’把公司的各種產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)介紹一番，當時只重點針對客戶當時最關(guān)心的交換設(shè)備進行交流和介紹。而在得知“鐵通一號工程”二期項目被我們拿下之后，當客戶馬上面臨傳輸問題的時候，我們則提前一步提醒客戶該考慮傳輸設(shè)備問題了，才開始對傳輸產(chǎn)品進行介紹。此時客戶已經(jīng)拓展了一些用戶，對傳輸設(shè)備的需要已經(jīng)迫在眉睫，但由于鐵通百業(yè)待興，資金非常緊張，再拿出一筆錢來購買傳輸設(shè)備是很困難的。我們不失時機地向客戶建議，把原來向客戶承諾贈送的八千門交換設(shè)備等價轉(zhuǎn)換成傳輸設(shè)備，客戶非常高興地接受了我們的建議。緊接著我們又從提高客戶經(jīng)濟收益的角度出發(fā)，向客戶推薦華為公司的智能網(wǎng)產(chǎn)品。在本人離開這個項目組，離開華為的時候，傳輸設(shè)備已經(jīng)順利地“送”進了客戶的本地網(wǎng)，搶占了市場先機，智能網(wǎng)項目也已經(jīng)提上了客戶的日程。取得如此的銷售業(yè)績，而我們付出的銷售費用僅僅幾千元而已。在整個銷售過程中，既沒有給客戶送厚禮，也沒有請客戶吃大餐。能夠得到客戶的認可是因為我給予了客戶更需要的東西，那就是幫助他們獲得事業(yè)上的成功。回顧整個銷售過程，深深地感受到成功的銷售源與理性的思考，系統(tǒng)的分析和具體的方法。而這一切不僅是幾年銷售經(jīng)驗的積累，更得益于在幾年培訓工作中對銷售的更深刻的理解和認識。從中真正感受到“觀念的改變導致行為的改變，行為的改變導致結(jié)果的改變”的深刻含意。

華為案例范文范本篇十四

進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。

華為的培訓有如下特征：

1)培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火，培訓是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓是業(yè)務(wù)員勝任營銷工作的必須，培訓是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責任。

2)培訓系統(tǒng)化(見圖2)，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排;公司將按照計劃有條不紊地開展;另一方面，組織建立內(nèi)部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構(gòu)和培訓師隊伍。

3)培訓成為一種投資。大多企業(yè)把培訓當費用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數(shù)億元。

4)華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。

5)培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業(yè)在講師培訓結(jié)束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統(tǒng)培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會被錄用。另外，培訓的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系：

1.上崗培訓。

接受上崗培訓的人主要是應屆畢業(yè)生，培訓過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴格，對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業(yè)文化、車間實習與技術(shù)培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。

軍事訓練。

其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領(lǐng)導對軍訓工作嚴肅認真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)，對于營銷人員來說是必須具備的。

企業(yè)文化培訓。

主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“實踐改造了，也造就了一代華為人?！澳胱鰧＜覇?一律從基層做起”，已經(jīng)在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您實干中體現(xiàn)出來的貢獻度?！迸囵B(yǎng)出來的營銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區(qū)開發(fā)市場。

企業(yè)文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經(jīng)驗和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC一線的人永遠充滿激情和活力!”任正非說。

車間實習和技術(shù)培訓。

對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術(shù)的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產(chǎn)品很了解。對于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學生來說，這個環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環(huán)節(jié)就會被淘汰下來。

營銷理論和市場演習。

由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。

理論需要與實踐相結(jié)合。在理論知識培訓結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實戰(zhàn)演習，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價格必須比公司的規(guī)定的價格高，不得降價。

經(jīng)過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。

2.崗中培訓。

對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續(xù)地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。

主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。

3.下崗培訓。

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。

第四招，制度化用人。

經(jīng)過魔鬼培訓的業(yè)務(wù)人員，基本上具備了業(yè)務(wù)人員的基本素質(zhì)，缺乏的就是實踐經(jīng)驗。華為這個時候把通過培訓新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們在市場一線展示自己的才華和接受實踐的改造。

有人以為華為這樣的行為是盲目的。因為一個剛剛畢業(yè)的大學生根本不可能能在市場一線殺出一片天地。然而當旁人看到華為的市場在不斷的擴大，直到把戰(zhàn)火燒到美國時，旁人才對華為的膽識產(chǎn)生敬意。在華為的銷售人員中，業(yè)績最好的銷售人員并不是有豐富經(jīng)驗和經(jīng)歷的人，而是那些剛剛從大學畢業(yè)的雄心勃勃的新員工。華為市場一線人員的工作年限一般不會超過3年，因為3年的時間足以讓銷售人員了解華為產(chǎn)品于其他公司的產(chǎn)品的優(yōu)勢于劣勢，一旦對這些了解，銷售人員的士氣就會大減，而任正非要保證一線人員永遠充滿活力。

完善的制度安排。

國有國法，家有家規(guī)，軍隊有嚴明的紀律。華為在打造自己營銷隊伍的時候也逐步健全了自己的營銷制度。

創(chuàng)業(yè)初期，華為根本沒有任何銷售方面制度。華為銷售人員憑借自己對銷售的理解去爭奪用戶的訂單，管理客戶資源。但是隨著銷售隊伍的擴大，銷售區(qū)域的增多。華為覺得如何管理巨大的營銷團隊和客戶資源成了一個必須解決的問題，因為不系統(tǒng)的行為規(guī)范和道德準則根本不能滿足公司發(fā)展的需要。這個時候華為就推出了《華為人行為準則》、《華為員工職業(yè)道德規(guī)范》，對營銷人員行為作出了基本的規(guī)范。

《華為人行為準則》、《華為員工職業(yè)道德規(guī)范》有很大的局限性。雖然后續(xù)的人力資源管理制度、財務(wù)與資金管理制度、流程管理制度和營銷管理制度的出臺使得華為的營銷制度日趨完善，但是所有的制度很獨立，缺乏一個統(tǒng)一的制度思想作為公司制度的靈魂。

公司本想對公司對過去的發(fā)展做一個總結(jié)，但是這樣的行動卻導致了《華為公司基本法》的誕生?！度A為公司基本法》共六章，一百零三條，包含了：公司的宗旨;基本經(jīng)營政策;基本組織政策;基本人力資源政策;基本控制政策;接班人和基本法的修改?；痉ńy(tǒng)一了華為所有的規(guī)章制度，其出臺標志著公司制度建設(shè)的進一步成熟。已經(jīng)出售給美國愛默生公司的華為電器和華為與美國3com公司合資的華為—3com公司的公司制度都是原來華為的模式，全部由華為人打理，對方只是派駐了一名財務(wù)總監(jiān)。由此可見華為的制度建設(shè)是一流的。

華為的制度建設(shè)經(jīng)歷了從無到有，從局部到全局的過程。日趨完善制度為華為打造營銷隊伍提供了制度保障——華為的用人制度化了。

考核嚴格。

考核目標：考評是牽引，考評是推動力，考評是制度化的無形和有形激勵。華為的考核體系可以作為mba的教材，但是考核的目的并不是量人和選人，考核在華為是一個管理過程。華為的考核目標是通過這個管理過程，華為可以傳達給員工自己的核心價值，讓員工能夠直觀地對比、學習看到自己的不足，進而明確自己的努力方向。

考核內(nèi)容：主要考核營銷人員的勞動態(tài)度、工作績效和任職資格。其中勞動態(tài)度是工作精神及對規(guī)范的遵守，主要涉及責任心、敬業(yè)精神、奉獻精神、團隊精神和基本行為規(guī)范;工作績效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤、市場和公關(guān);最后，任職資格是為了達到工作成果所表現(xiàn)出來的行為，其主要標準是指完成某一范圍工作活動的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時也要參考工作人員的知識、素質(zhì)和經(jīng)驗。根據(jù)考核結(jié)果來決定考核對象的工資、獎金、股金的發(fā)放數(shù)量，并且決定考核對象的晉升機會。

考核的假設(shè)：《華為公司基本法》中規(guī)定華為員工考評體系的建立依據(jù)下述假設(shè)：

1、華為絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。

2、金無足赤，人無完人;優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。

3、工作態(tài)度和工作能力應當體現(xiàn)在工作績效的改進上。

4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。

5、員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。

考核方式：《華為公司基本法》中規(guī)定“員工和干部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進上，宜細不宜粗;工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細?？荚u結(jié)果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側(cè)重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現(xiàn)良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評?！辈⒁源俗鳛槿A為公司的基本考核方式。

華為公司的績效管理(見圖3)強調(diào)以責任結(jié)果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標、輔導、評價、反饋，實現(xiàn)績效改進和員工能力的提升。

對于不同內(nèi)容華為都有自己的考評標準，這些標準經(jīng)過長期依賴的規(guī)范化和系統(tǒng)化，變得可操作性特別強。而考核過程也是全面的、系統(tǒng)的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現(xiàn)在：共同確定工作計劃，勤于請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規(guī)范，可信度等。兩次考核結(jié)束后最后還要接受市場干部部的監(jiān)督與認證。

目前采用的是季度考核、年度總評的方式。工作業(yè)績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據(jù)考核標準進行等級評定，任職資格主要圍繞行為標準，通過證據(jù)對申請人達標與否進行認證。日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。

完善的制度，嚴格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。

第五招：有效激勵。

華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結(jié)合的，激勵也是華為“做實”作風的體現(xiàn)。

物質(zhì)激勵。

華為是中國員工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作5年以上的中層干部可以支付一條游輪。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵了人才的積極性。華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。

華為的銷售人員是沒有提成的，他們的業(yè)績是和自己團隊的業(yè)績掛鉤。這樣的設(shè)計是為了避免銷售隊員發(fā)生機會主義行為，忽視與客戶的長期關(guān)系的維系，但是華為的銷售人員的收入是非常高的。目前，以碩士為例(稅前)：底薪6000～7000/m，津貼800/m，年終有獎金、分紅。3個月后，底薪會增加，幅度由個人表現(xiàn)而定。另外那個退休基金我到現(xiàn)在還沒明白到底是不是算在底薪里(約為15%×底薪)，不過如果辭職的話，這些都可以提走。其他學位的只是底薪不同，本科生4500～5500，博士7000～8000。

難人可貴的是華為對員工分配的承諾是落到實處的。在《華為公司的基本法》中規(guī)定：“按勞分配的依據(jù)是：能力、責任、貢獻和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權(quán)分配要向核心層和中堅層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數(shù)量和分配比例的增減應以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則”。

在華為的老員工(以前來華為的)，工資已經(jīng)不是他們收入的主要部分，可以說工資占他們收入比例幾乎微乎其微，因為他們每年都可以拿到大筆的分紅和獎金，而華為的創(chuàng)始人據(jù)說只有華為5%的股份。

員工若離職，公司會按照其股票金額用現(xiàn)金購買員工手中的股票，而且不會為難員工。雖然這樣的分配制度給華為未來的發(fā)展埋下了許多懸念，但是誰也不能否認這樣的分配制度對華為市場人員的激勵效果。

精神激勵。

華為的精神激勵主要有榮譽獎、職權(quán)。

榮譽獎。

在華為各種各樣的獎勵應接不暇，公司還專門成立了一個榮譽部，專門負責對員工進行考核、評獎。只要員工在某方面有進步就能得到一定的獎勵，華為要對員工點點滴滴得進步都給予獎勵。華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎勵。一旦得到榮譽獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽獎“專業(yè)戶”你得物質(zhì)獎勵就不菲了。

職權(quán)。

雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級森嚴。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖(圖4)：

從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他(她)就可以從處于底層的、分布在各個地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦他(她)想做管理，或者公司調(diào)整要他(她)從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。

在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽獎，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。

職權(quán)的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當然職權(quán)激勵給華為帶來的負面影響也不可以忽視。而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。

物質(zhì)和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰(zhàn)場上充滿了戰(zhàn)斗力。

從培養(yǎng)“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實”企業(yè)文化，華為營銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為的營銷團隊建設(shè)為中國本土高瞻遠矚企業(yè)樹立了一個可以學習和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業(yè)“狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。

沒有專業(yè)的招聘，就不能招到良才;無系統(tǒng)的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍;沒有辦法讓整個銷售隊伍統(tǒng)一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”;不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義;沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業(yè)的銷售團隊將象死水一樣毫無動力!

一支軍隊假設(shè)沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析;而一個有靈魂的軍隊，那么即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰(zhàn)場上揚威，對于企業(yè)的營銷團隊建設(shè)來說，也是如此。

華為案例范文范本篇十五

項目背景：

3月初，國內(nèi)第五大電信運營商中國鐵通掛牌成立。鐵通要想?yún)⑴c其它電信運營商競爭，就必須進行電信本地網(wǎng)的建設(shè)，而鐵通在這方面的基礎(chǔ)完全是空白。所以鐵通本地網(wǎng)建設(shè)項目“鐵通一號工程”成為鐵通成立后的第一個重大項目。由于電信行業(yè)的特點，對設(shè)備供應商來講，這不只是一個單純的銷售項目，而且直接影響到其將來市場戰(zhàn)略格局的劃分，各個廠家無不倍加重視。

“鐵通一號工程”分為兩期進行，一期項目是各個省會城市本地網(wǎng)建設(shè)，作為一個城市的本地網(wǎng)，一般情況下只可能使用一種機型，而且省會城市的設(shè)備選型情況會直接影響到以后其它城市的設(shè)備選型，所以一期項目的重要性非同尋常。本人受命與另外兩個同事組成項目組負責j省“鐵通一號工程”項目，本人負責客戶關(guān)系平臺的建立和項目協(xié)調(diào)，另外兩位同事負責技術(shù)推廣工作。

項目背景分析：

“鐵通一號工程”由鐵通總部對國內(nèi)三個知名廠家進行招標，但各省分公司有權(quán)自己選擇機型。除華為公司以外，另外兩個廠家分別為b公司和z公司。

接到任務(wù)后最重要的事是做深入的調(diào)查研究。一方面了解j省鐵通內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和決策鏈以及關(guān)鍵人物的個人背景與彼此之間的關(guān)系。另一方面，了解相關(guān)各廠家與j省鐵通交往的歷史和現(xiàn)有設(shè)備使用情況。并根據(jù)了解的情況對項目進行了swot分析。

根據(jù)了解，華為公司的設(shè)備在j省鐵通以往只有少量的應用，客戶的反映一般。優(yōu)勢在于設(shè)備功能比較強，有一定的品牌優(yōu)勢;劣勢在于價格相對較貴，而且客戶關(guān)系十分薄弱，平時與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點在哪里。而b公司在j省鐵通已有八千門的交換機在網(wǎng)上使用，由于設(shè)備比較陳舊，功能較差而且運行不很穩(wěn)定。但該公司與j省鐵通有長期的交往，關(guān)系密切。而且當時鐵道部持有b公司的股份，所以b公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關(guān)系上占有明顯的優(yōu)勢。z公司設(shè)備性能與華為公司不相上下，優(yōu)勢在于其設(shè)備價格低、市場策略靈活，但該公司產(chǎn)品在j省鐵通從沒有過應用，同樣沒有客戶關(guān)系基礎(chǔ)。綜合以上情況，我們認為相比之下b公司對我們的威脅更大，是主要競爭對手。

以客戶為中心。

作為銷售人員應該清楚的知道，通常情況下客戶最不信任的人就是銷售人員，如何取得客戶的信任是進行銷售的第一步。要想取得客戶的信任，關(guān)鍵是要讓客戶感受到你為客戶服務(wù)的良好態(tài)度，就要處處為客戶著想，站在客戶的立場上去看待問題，幫助客戶去解決問題。在與客戶交往的過程中，我特別注意的就設(shè)身處地的為客戶著想，在為客戶提出任何意見和建議時，都要告訴客戶這樣做對他的好處。鐵通的市場人員都是技術(shù)維護出身，沒有絲毫的市場經(jīng)驗和意識，我就利用我在這方面的優(yōu)勢，和他們探討鐵通未來如何經(jīng)營，主動為他們上銷售技巧課，并且以他們的客戶經(jīng)理的名義，為他們拓展重要的客戶，使客戶非常高興和滿意。在客戶要進行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計時，我們就主動和他們一起連續(xù)幾天干到深夜。當發(fā)現(xiàn)他們的建設(shè)思路存在問題的時候，就主動為他們寫了一篇鐵通市場分析報告，為客戶做市場的swot分析并提醒他們在電信網(wǎng)建設(shè)中應注意的問題，等等。我們不僅做到了客戶期望廠家要做的工作，而且還做了許多超出客戶期望值的事情。當你為客戶做了這么多工作，而你的競爭對手卻沒做到時，客戶對不同的銷售人員和廠家的態(tài)度就可想而知了。

抓住客戶主要需求，迅速切入。

“鐵通一號工程”一期項目時間非常緊迫，從開始運作到最后的投標日期只有不到三個月的時間，在這種情況下，如果按照通常的方式先拉近客戶感情再打入產(chǎn)品的話，時間上是不允許的，而且在短時間內(nèi)客戶關(guān)系上也很難超越b公司。所以，只有抓住客戶的主要需求，迅速切入。通過與客戶的初次交往，我們發(fā)現(xiàn)面對的客戶有強烈的危機感。鐵通初建，他們不僅是沒有設(shè)備，沒有市場，更沒有電信運營的經(jīng)驗，對未來的發(fā)展感到困惑和茫然。在這種情況下，人人考慮的都是鐵通如何生存，而無暇考慮個人利益。用馬斯洛的人的需求的層次理論進行分析，客戶的需求應該在高于生理(物質(zhì))需求的安全需求的層次上，把握住這一點，就確定了我們市場關(guān)系的切入點。本人有著十幾年在電信行業(yè)的工作經(jīng)驗，對電信的建設(shè)和運營有比較深入的了解，而這正是客戶所缺乏和急切想知道的。于是在與客戶交往的時候，不是一味地去宣傳公司的產(chǎn)品優(yōu)越性，而是和客戶暢談電信運營商的建設(shè)和經(jīng)營之道，這些對客戶非常有吸引力。所以客戶非常樂于與我進行交流，這樣使客戶關(guān)系迅速地建立起來。同時，也把握住了客戶的本地網(wǎng)建設(shè)的建設(shè)思路。

發(fā)現(xiàn)問題，引導客戶。

雖然客戶關(guān)系迅速地建立起來，在產(chǎn)品問題上并沒有得到客戶的完全認可?？蛻糸L期使用b公司的交換設(shè)備，對此設(shè)備的操作和維護都比較熟悉和了解，雖然不是十分滿意，但客戶并不打算引進新的機型?？蛻魧θA為公司設(shè)備的認識也僅僅是對公司品牌的認可和對原來使用的少量設(shè)備形成的印象而已。所以客戶再三表示說：“聽說你們公司交換機的模塊功能比較強，所以這部分我們想用你們公司的，但匯接局我們還是要用b公司的，因為我們原來就用他們的設(shè)備，對它比較了解?！边@對我們來說是個非常嚴重的問題。因為了解電信行業(yè)的人都十分清楚，如果在電信本地網(wǎng)中不能占據(jù)匯接局這一戰(zhàn)略制高點的話，你只能充當一個配角，隨時都有可能被擠出本地網(wǎng)。但在這種情況下，靠強力的推銷是不起作用的。此時我們沒有急躁，而是冷靜地通過尋問來使客戶發(fā)現(xiàn)問題，尋找機會，引導客戶。我們有意識地尋問客戶b公司設(shè)備的使用情況，終于在客戶陳述的情況中我們發(fā)現(xiàn)了機會?？蛻粽f他們使用的b公司八千門交換設(shè)備不具備局間計費功能(事實上b公司的新設(shè)備未必存在此問題)，所以與中國電信間的結(jié)算只能完全由中國電信說了算，估計每個月?lián)p失十幾萬元。于是我們進一步尋問客戶：“如果八千門的交換機一個月?lián)p失十幾萬的話，那么將來鐵通發(fā)展到幾十萬門、幾百萬門的時候?qū)趺礃幽?”一句話頓時使客戶感到了問題的嚴重性。同時，我們在技術(shù)交流當中除介紹本公司交換設(shè)備的一般功能外，著重介紹了它的局間計費功能和由此能為客戶帶來的經(jīng)濟利益。這樣就使客戶完全動搖了對b公司交換設(shè)備的信心，而完全信賴了華為公司的交換設(shè)備。最終，一期項目的三萬七千門交換設(shè)備被華為公司盡收囊中，并為下一步拓展市場打下了良好的基礎(chǔ)。

因勢利導，擴大客戶需求。

一期項目剛剛塵埃落定，二期項目隨之而來，j省內(nèi)五個城市本地網(wǎng)交換設(shè)備建設(shè)項目。省會城市由于一期項目被我們?nèi)康玫剑远跀U容已非華為公司莫屬。j省經(jīng)濟發(fā)達，市場潛力很大。但由于客戶在當時看不到未來的市場空間，對市場前景缺乏信心，所以另外四個城市的交換機建設(shè)總量只有二萬六千五百門。這樣小的建設(shè)量不僅根本不能滿足客戶的市場發(fā)展需要，而且不足以使的華為公司交換設(shè)備占據(jù)市場的主導地位。同時，將價格昂貴的主控設(shè)備分攤到這么少的用戶線上，會使平均價格變得極高，客戶不可能接受。這種情況下必須想辦法擴大客戶的建設(shè)量。恰好此時，為了幫助其它辦事處建立市場關(guān)系，我為s市鐵通進行了一次市場培訓?；貋砗螅医铏C把s市鐵通在本地網(wǎng)建設(shè)上大膽做法“介紹”給客戶，從側(cè)面對客戶施加影響。同時親自為客戶拓展了幾個重要顧客，樹立客戶起對市場前景的信心。此時鐵通總部也對j省鐵通提出了擴大建設(shè)量的要求。在內(nèi)外因素的共同影響下，客戶把建設(shè)量逐步擴大到了三十幾萬門，一越成為全國鐵通各分公司建設(shè)量之首，使我們有了更大的市場空間。

把握客戶的思路。

b公司和z公司在一期項目失利后，在二期項目中都加強了市場工作的力度，使市場競爭更加白熱化。各個公司的產(chǎn)品都有其特點，廠家為客戶提出的解決方案都是要最大程度的發(fā)揮自身優(yōu)勢。廠家中：b公司的本地網(wǎng)設(shè)計為匯接局下帶若干個需要有人值守的端局，華為公司的設(shè)計則是匯接局下帶若干個不需要人員值守的模塊。如何把客戶的思路引導到我們的軌道上來呢?在與客戶的交流中，我們從電信經(jīng)營的角度與客戶探討如何才能減員增效;如何才能及時靈活地拓展市場。這些問題都引起了客戶的共鳴，而這些也正是能夠充分發(fā)揮華為公司設(shè)備優(yōu)勢的地方。客戶接受了我門的經(jīng)營思想，其建設(shè)思路也就納入了華為公司的軌道，并且由我們幫助客戶做本地網(wǎng)設(shè)計，這樣客戶的購買意向也就必然傾向于華為公司的產(chǎn)品了。

強調(diào)利益，克服缺點。

雖然客戶對華為公司的交換設(shè)備有了高度的認可，但華為公司的交換設(shè)備價格在三個廠家中是最高的。如果客戶全部選用的話，要多花四、五百萬元，對資金十分緊張的客戶來說是個不可忽視的問題。而且競爭對手為了爭奪市場，紛紛向客戶許諾給予更多的優(yōu)惠條件，使客戶在給予華為公司多大的市場份額問題上產(chǎn)生疑慮。在此情況下，我們在交流中充分闡述華為公司交換設(shè)備的優(yōu)勢所在，強調(diào)產(chǎn)品功能為客戶帶來的長期利益，幫助客戶從投入產(chǎn)出的角度算一筆帳，使客戶明白，雖然前期投入大一些，但得到的回報則是長期的，這樣的投入是值得的。通過此方法，克服了華為公司在價格方面的缺點問題，客戶表示愿意盡可能多的選用華為公司的交換設(shè)備。

有條件讓步，一箭雙雕。

隨著投標的日期一天天臨近，廠家間的競爭更加激烈。競爭對手不僅各自拋出更優(yōu)惠的條件，而且通過高層關(guān)系向客戶施加影響，而這正是我們的劣勢所在。在此情況下，要想百分之百的占有市場是不可能的，為了盡可能多的占有市場，我們適時提出了華為公司的優(yōu)惠條件：如果客戶購買華為公司交換設(shè)備超過二十四萬門的話，華為公司將免費贈送八千門的交換機設(shè)備。其中我們還特別聲明，這八千門的交換設(shè)備是可以等價轉(zhuǎn)換成華為公司的其它通信產(chǎn)品的。此時，我們考慮的不僅二期項目的市場占有率問題，而且為下一步傳輸設(shè)備進入j省鐵通埋下了伏筆。因為，我們估計到客戶訂購的三十幾萬門的交換設(shè)備大概需要兩年才能消化掉，另外是否再多八千門的交換設(shè)備對客戶并不十分重要。但可以預見的則是，交換設(shè)備間的傳輸問題將馬上成為客戶的迫切問題。由于我們提供了這樣的優(yōu)惠承諾，使客戶更加堅定了使用華為公司交換設(shè)備的決心。在二期項目招標中，客戶頂住了來自各方面的壓力，訂購華為公司交換機設(shè)備近二十九萬門，金額約一億元人民幣，更重要的是幾個本地網(wǎng)的匯接局全部使用了華為公司的128模設(shè)備，而b公司和z公司只各自得到一個縣的端局?！拌F通一號工程”由此結(jié)束，華為公司交換設(shè)備在j省鐵通本地網(wǎng)上已占據(jù)了絕對的主導地位。

有所為，有所不為。

在拿下了j省鐵通交換設(shè)備項目后，公司其它產(chǎn)品部門也都想利用這個市場關(guān)系平臺，銷售自己的產(chǎn)品，如通信電源、配線架等。在與客戶交流之后，我決定放棄在銷售這些產(chǎn)品上的努力。因為，大客戶銷售的特點之一是集體決策，作為銷售人員要想得到一個決策群中的所有人的支持幾乎是不可能的，反對意見存在是必然的。在“鐵通一號工程”中，交換設(shè)備作為本地網(wǎng)核心產(chǎn)品，其好壞直接關(guān)系到客戶集體利益和決策者個人利益。所以，決策者在選擇使用華為公司交換設(shè)備時能頂?shù)米碜陨霞墘毫蛢?nèi)部的反對意見。但如果要使決策者全部使用一家公司的產(chǎn)品，他將承受反對者輿論的壓力，有可能對自身造成傷害。況且，象電源、配線架之類的產(chǎn)品，質(zhì)量問題對客戶直接的影響相對比較小，決策者則可以通過購買上級領(lǐng)導推薦的產(chǎn)品，給上級面子還領(lǐng)導人情。但此時我們則把下一個重要的產(chǎn)品銷售目標放在了傳輸設(shè)備上。

把握節(jié)奏，步步為營。

在銷售過程中，抓住客戶最迫切關(guān)心的問題也就是抓住了重點。交換設(shè)備和傳輸設(shè)備作為本地網(wǎng)建設(shè)的基礎(chǔ)對設(shè)備生產(chǎn)廠家而言其銷售同等重要，哪個都是不能放棄的。但在銷售過程中要抓住重點，把握節(jié)奏。在“鐵通一號工程”項目過程中，我們沒有為了展示公司的‘實力’把公司的各種產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)介紹一番，當時只重點針對客戶當時最關(guān)心的交換設(shè)備進行交流和介紹。而在得知“鐵通一號工程”二期項目被我們拿下之后，當客戶馬上面臨傳輸問題的時候，我們則提前一步提醒客戶該考慮傳輸設(shè)備問題了，才開始對傳輸產(chǎn)品進行介紹。此時客戶已經(jīng)拓展了一些用戶，對傳輸設(shè)備的需要已經(jīng)迫在眉睫，但由于鐵通百業(yè)待興，資金非常緊張，再拿出一筆錢來購買傳輸設(shè)備是很困難的。我們不失時機地向客戶建議，把原來向客戶承諾贈送的八千門交換設(shè)備等價轉(zhuǎn)換成傳輸設(shè)備，客戶非常高興地接受了我們的建議。緊接著我們又從提高客戶經(jīng)濟收益的角度出發(fā)，向客戶推薦華為公司的智能網(wǎng)產(chǎn)品。在本人離開這個項目組，離開華為的時候，傳輸設(shè)備已經(jīng)順利地“送”進了客戶的本地網(wǎng)，搶占了市場先機，智能網(wǎng)項目也已經(jīng)提上了客戶的日程。

取得如此的銷售業(yè)績，而我們付出的銷售費用僅僅幾千元而已。在整個銷售過程中，既沒有給客戶送厚禮，也沒有請客戶吃大餐。能夠得到客戶的認可是因為我給予了客戶更需要的東西，那就是幫助他們獲得事業(yè)上的成功。

回顧整個銷售過程，深深地感受到成功的銷售源與理性的思考，系統(tǒng)的分析和具體的方法。而這一切不僅是幾年銷售經(jīng)驗的積累，更得益于在幾年培訓工作中對銷售的更深刻的理解和認識。從中真正感受到“觀念的改變導致行為的改變，行為的改變導致結(jié)果的改變”的深刻含意。

解密：華為是如何打造一支營銷鐵軍的。

第一招：塑造“狼性”與“做實”企業(yè)文化。

華為是一個巨大的集體，目前員工16萬人萬余人，其中市場人員占33%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業(yè)生。具體人力資源分布如：圖1。

26年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，銷售收入2202億元、凈利潤154億元，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質(zhì)的團隊團結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺;其二，反應敏捷;其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的。現(xiàn)代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時時刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久?》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結(jié)，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業(yè)領(lǐng)袖在參觀華為后震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場會、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究”。對客戶的服務(wù)在華為是一個系統(tǒng)，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設(shè)沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務(wù)流程能夠順利完成。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業(yè)文化。

在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結(jié)，奉獻，學習，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

團結(jié)。

任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個企業(yè)文化粘合全體員工團結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒有責任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會?！比A為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰(zhàn)，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”

奉獻。

可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻自己的價值，使自己的團隊更加卓越。為員工提供良好的發(fā)展前途，在本土企業(yè)中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻價值，一方面通過自己的產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價值;另一方面，華為的營銷手段已經(jīng)超越了大多企業(yè)的吃喝玩樂拿模式，而采用了“營銷+咨詢”的模式，為客戶提供電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區(qū)奉獻華為的價值。實現(xiàn)這個價值華為主要通過兩個方面來進行，一個是生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，另外一個是設(shè)立各種回報社會的基金，如寒門學子獎學金等。

學習。

在通訊行業(yè)，技術(shù)更新速度之快，競爭之激烈是其他行業(yè)不能比擬的。要是華為學習能力不強，就一定會被淘汰。而對于學習，華為也有自己的觀點：“世上有許多“欲速則不達”的案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業(yè)精神。現(xiàn)實生活中能把某一項技術(shù)精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多余的。努力鉆進去興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動手能力和管理能力的干部。機遇偏愛踏踏實實的工作者?！比A為經(jīng)過的發(fā)展，基本成為一個學習型組織。

作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產(chǎn)品知識、專業(yè)知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對于任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學習能力，而且還要養(yǎng)成學習的習慣;不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將注定失敗。

創(chuàng)新。

華為公司推崇創(chuàng)新。26年來，華為對創(chuàng)新孜孜追求。華為對創(chuàng)新也形成了自己的觀點：其一、不創(chuàng)新是華為最大的風險。這個觀點是對創(chuàng)新的肯定。因為華為的研發(fā)能力與國外同行相比差距很大，有人據(jù)此認為華為沒有必要創(chuàng)新。其二，華為創(chuàng)新的動力來自于客戶的需求和競爭對手的優(yōu)秀，同時也來自于華為內(nèi)部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創(chuàng)新動力來源的問題，為華為找到了開啟創(chuàng)新之門的鑰匙。其三，創(chuàng)新的內(nèi)容主要在技術(shù)上和管理上。目前后者是關(guān)鍵。這個觀點回答了華為要在什么地方創(chuàng)新。其四，在創(chuàng)新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破;主張團隊作戰(zhàn)，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創(chuàng)新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創(chuàng)新的成功提供了方法保障。

獲益與公平。

獲益是華為文化的核心、基礎(chǔ)。任正非說“華為企業(yè)文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系”。獲益的含義是對于為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中體現(xiàn)，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆薄ＨA為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。

“狼性”與做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

第二招：選擇良才。

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業(yè)的，已經(jīng)形成了自己的招聘模式。

校園招聘第一步：校園推介會。

每年的11-12月份，華為都要在全國高校密集的城市舉行推介會。推介會是華為和學校連手的結(jié)果，由于現(xiàn)在就業(yè)形勢嚴峻，而且華為又是可以在畢業(yè)生中呼風喚雨的企業(yè)，學校愿意為華為提供一個舞臺。而華為為了招到優(yōu)秀的畢業(yè)生則費盡了腦子，想在第一時間進入名牌高校，巴不得把優(yōu)秀的人才都網(wǎng)羅在華為的旗下。推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產(chǎn)品，公司現(xiàn)狀，企業(yè)文化等。然后是安排一、兩個華為近年招聘的新員工對參加招聘會的人進行有關(guān)自己在華為如何成長的演說，演講者口若懸河很有煽動性。最后就是接收簡歷了。在推介會中，細心的華為人會給參加推介會畢業(yè)生提供一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個非常優(yōu)秀而且富有人情味的公司。

校園招聘第二步：筆試。

面試在華為校園招聘中的環(huán)節(jié)分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的簡歷中選取一些符合公司要求的畢業(yè)生，并通知他們來筆試。

筆試主要是專業(yè)知識和個人素質(zhì)測試。目的是考察應聘者的對基本專業(yè)知識的掌握程度和應聘者的個人素質(zhì)，包括智商、情商、個人素養(yǎng)等。試題早在華為招聘大軍出發(fā)前就已經(jīng)準備好了。試卷的設(shè)計是華為人力資源部組織專業(yè)人事設(shè)計的。復試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。

校園招聘第三步：面試。

經(jīng)過筆試的選拔，華為會通知筆試成績不錯的畢業(yè)生來參加面試。面試的主要目的是確認應聘對象的能力是否與公司的要求相符。面試的內(nèi)容涉及專業(yè)知識、個人的知識面和個人素質(zhì)。作為一個應聘華為公司市場部的畢業(yè)生，華為面試的主要內(nèi)容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態(tài)、基本的業(yè)務(wù)素質(zhì)。華為希望挑選一個有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團隊。

面試會有好多次數(shù)，因為一個面試官不可能對應聘者進行完全的了解。對于銷售人員的面試來說，一般開始的時候面試的是專業(yè)知識方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場部抽調(diào)過來的人。接下來的面試是有關(guān)個人素質(zhì)方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最后環(huán)節(jié)的面試官是市場部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權(quán)。

整個面試過程要持續(xù)2-5天，有的可能更長。應聘者需要有耐心，還要做好充分的準備。

校園招聘第四步：公司考察和宴會。

面試合格的應聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。在此過程中，應聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。從而吸引那些優(yōu)秀的學子加盟華為。這個環(huán)節(jié)一個必演節(jié)目就是現(xiàn)場簽協(xié)議。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競爭對手任何喘息的機會。

闖過以上四關(guān)的畢業(yè)生，只要不發(fā)生什么意外，他們就能在畢業(yè)之后帶上畢業(yè)證、學位證、派遣證到華為公司報到。

華為案例范文范本篇十六

華為技術(shù)有限公司總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。

年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球150多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。

8月，華為宣布一項全新的手機回收計劃，在國內(nèi)手機圈史無前例地把以舊換新的范圍輻射到包括蘋果、三星、小米、聯(lián)想、魅族等各大友商在內(nèi)的1500個型號的手機。此前魅族也宣布mcycle環(huán)保項目，該項目于8月18日在魅族官網(wǎng)上線。