
- 時(shí)間:2023-11-10 16:55:45
- 小編:ZTFB
- 文件格式 DOC



讀后感是一個(gè)人內(nèi)心深處的回響,是對(duì)作品和自己思考的一種交流。寫(xiě)讀后感時(shí),可以結(jié)合自己的實(shí)際經(jīng)歷和觀察,從而與書(shū)中的內(nèi)容產(chǎn)生共鳴。小編為大家找到了一些精品讀后感,希望能夠給大家的閱讀和寫(xiě)作帶來(lái)一些啟示。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感篇一
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》是被稱為日本的“經(jīng)營(yíng)至圣,人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人,在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人生理念方面均由獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見(jiàn)解。
所謂的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心,讓其自行制訂各自的計(jì)劃,并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這種做法,讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng),進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。
稻盛和夫先生在最初創(chuàng)建京瓷公司時(shí),最讓我感動(dòng)的是一件事:招收了10名剛從高本意識(shí)和市場(chǎng)先行的`觀念,攜手共進(jìn),共同為企業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展前景。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)使我更加深刻地體會(huì)到優(yōu)秀員工和普通員工的不同之處就在于樹(shù)立主人翁意識(shí),不滿于現(xiàn)狀,尋求更有效、更切實(shí)的,能夠?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值工作方法,以及在自己從事的崗位上,發(fā)揮最大作用,為公司貢獻(xiàn)力量的精神境界和行動(dòng)力。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感篇二
稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”理念及管理方式,被譽(yù)為“京瓷經(jīng)營(yíng)成功的兩大支柱之一”。“阿米巴經(jīng)營(yíng)”基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門(mén)獨(dú)立核算管理,將企業(yè)劃分為“小集體”,像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”——以各個(gè)“阿米巴”為核心,自行制訂計(jì)劃,獨(dú)立核算,持續(xù)自主成長(zhǎng),讓每一位員工成為主角,“全員參與經(jīng)營(yíng)”,打造激情四射的集體,依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。日本已有超過(guò)300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,業(yè)績(jī)得以大幅提升。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感篇三
這幾天認(rèn)真重溫了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》,稻盛和夫在40年的時(shí)間內(nèi)他創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè),是日本四大“經(jīng)營(yíng)之圣”。稻盛和夫先生簡(jiǎn)單、直觀、精辟的語(yǔ)言讓我受益非淺,書(shū)中的許多精華都需要在實(shí)際工作中去認(rèn)真的、深刻的去領(lǐng)悟,切不可機(jī)械地照搬照抄,要結(jié)合本企業(yè)、本部門(mén)的實(shí)際去有地機(jī)結(jié)合起來(lái),不斷完善、創(chuàng)新我們的.管理。
長(zhǎng)期以來(lái),稻盛和夫先生都以“敬天愛(ài)人”的理念構(gòu)建了一個(gè)生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認(rèn)為任何一個(gè)成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和使命,如中國(guó)共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就,成為中華民族之魂。正是因?yàn)樗龑ⅰ叭娜鉃槿嗣穹?wù)”的宗旨作為一切革命工作的行動(dòng)準(zhǔn)則。思想上的高度統(tǒng)一、行動(dòng)的高度一致是打造百年企業(yè)的關(guān)鍵之所在,稻盛和夫先生將“敬天愛(ài)人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致,正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大,他的偉大不僅僅體現(xiàn)在數(shù)字上,更在于心靈上的具體表現(xiàn)。
通過(guò)讀這本書(shū),我最大的感觸更在于我們需要一個(gè)由淺入深的學(xué)習(xí)過(guò)程,切不可能搞一刀切,要因勢(shì)利導(dǎo)?!栋⒚装徒?jīng)營(yíng)》程序的設(shè)立、目標(biāo)的數(shù)字、管理理念我們可以去學(xué)習(xí)、消化、創(chuàng)新;但信念上的形成各個(gè)企業(yè)都有所不同,我們要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際,在思想上要高度樹(shù)立我們自己的的信念,圍繞著信念的內(nèi)涵去指導(dǎo)我們的工作。
一個(gè)具有活力的、好的企業(yè)必定有一個(gè)充滿人格魅力的領(lǐng)導(dǎo),才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣,作為一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo),怎樣才能樹(shù)立自己的人格魅力,從而帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)?首先,作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要樹(shù)立“正確的做人原則”,不撒謊、不欺騙、要正直;要重視公平、公正、正義、勇氣、誠(chéng)實(shí)、忍耐、努力、博愛(ài)等質(zhì)樸的價(jià)值觀;要以公司新的價(jià)值觀為明確的信念,用感恩的心態(tài),從我做起、從點(diǎn)滴做起,關(guān)愛(ài)員工,相融與共。在具體工作中員工不是看你怎么說(shuō),而是看你怎么做,不是教員工如何做而是跟我做,說(shuō)與做要達(dá)到一致才能讓員工信服,我們才能得到員工的尊重和擁護(hù),才能充分的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,才有可能真正的學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓,帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
湯總提出的堅(jiān)持關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品,這是企業(yè)發(fā)展的最根本的源動(dòng)力,也是學(xué)習(xí)和實(shí)踐《阿米巴經(jīng)營(yíng)》的具體表現(xiàn)形式。我們關(guān)注員工就是要充分體現(xiàn)廣大員工的根本利益;關(guān)注顧客就是要充分體現(xiàn)廣大消費(fèi)者的根本利益;關(guān)注商品就是要充分體現(xiàn)商品的價(jià)值、廠商的根本利益。只有把幾個(gè)關(guān)注落實(shí)到工作的每一個(gè)環(huán)節(jié),才能最廣泛地體現(xiàn)企業(yè)根本利益,這也是企業(yè)生存發(fā)展的最根本的源動(dòng)力,也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要保證。我們要更加注重全體員工的主體地位,讓員工共享企業(yè)科學(xué)發(fā)展的成果,激勵(lì)廣大員工以強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任感全身心投入到工作中來(lái)。
稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是一整套調(diào)節(jié)激勵(lì)員工精神的會(huì)計(jì)體系和經(jīng)營(yíng)管理體系。公司經(jīng)營(yíng)管理到底靠什么?不全靠高層管理者的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí),也不能全部依仗總裁的英明果斷,而是靠每一個(gè)員工,在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性,發(fā)奮努力把每一個(gè)任務(wù)每一項(xiàng)工作做到極致。通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)可以達(dá)到三個(gè)目的,第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”;第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”;第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。因此,我們?nèi)绾稳ゼぐl(fā)員工的智能,全心身投入到企業(yè)服務(wù)中來(lái),是我們共同關(guān)注的問(wèn)題;合理的經(jīng)營(yíng)模式和激勵(lì)核算機(jī)制是打造員工和企業(yè)共贏的重要前提。
今年湯總又精辟地提出了:區(qū)域自治、門(mén)店自主、員工自強(qiáng)。區(qū)域自治就是以區(qū)域?yàn)楹怂銌挝话褬I(yè)態(tài)做大做強(qiáng),只有做大做強(qiáng)區(qū)域,形成穩(wěn)固的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展;門(mén)店自主就是門(mén)店在經(jīng)營(yíng)管理上要自主運(yùn)營(yíng),依據(jù)不同的市場(chǎng)屬性,確實(shí)市場(chǎng)定位和優(yōu)化商品組合,從而達(dá)成最佳業(yè)績(jī);員工自強(qiáng)就是員工要充分發(fā)揮自己的才智為企業(yè)服好務(wù),發(fā)揚(yáng)主人翁精神自強(qiáng)不息、發(fā)奮圖強(qiáng)。
區(qū)域自治就是集團(tuán)公司分成多個(gè)獨(dú)立核算的區(qū)域來(lái)經(jīng)營(yíng),各個(gè)區(qū)域就像是一家家的中小企業(yè),在保持活力的同時(shí),以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ),充分發(fā)揮每一個(gè)員工的個(gè)人能動(dòng)性,徹底追求附加價(jià)值的最大化;目前我們?cè)趨^(qū)域自治這方面要大膽地摸索和嘗試。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的商業(yè)服務(wù)市場(chǎng),我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的同時(shí)去做強(qiáng)區(qū)域,如何讓我們的品牌具有更多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和知名度。我們?cè)O(shè)想如果一個(gè)個(gè)區(qū)域的規(guī)模能夠訊速地?cái)U(kuò)大做強(qiáng),那么集團(tuán)公司的規(guī)模自然就擴(kuò)大做強(qiáng)了。所以今年伊始,湯總提出的區(qū)域自治、門(mén)店自主、員工自強(qiáng),就是要求我們以各個(gè)區(qū)域?yàn)橐粋€(gè)小的團(tuán)隊(duì),去轉(zhuǎn)變觀念,把每一個(gè)區(qū)域當(dāng)做一個(gè)個(gè)小的公司來(lái)經(jīng)營(yíng)。這就要求各區(qū)域的負(fù)責(zé)人要有獨(dú)立核算的意識(shí),要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的具體表現(xiàn)形式。
當(dāng)然,阿米巴經(jīng)營(yíng)不是人們所稱道的,萬(wàn)能的“經(jīng)營(yíng)訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營(yíng)的做法,并不能取得很好的成效。其原因在于,阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅是依托一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為基礎(chǔ),而且是與公司各項(xiàng)制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。的確,如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,容易做到,但是要做到稻盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),是非常困難的,再加上每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn),這就是之所以稻盛和夫能成功,而效仿者很難成功的根本原因。所以,我們千萬(wàn)不要機(jī)械地學(xué)習(xí)和模仿,而是要在消化的基礎(chǔ)上,結(jié)合我們的實(shí)際情況加以總結(jié)、運(yùn)用。
因此,我們認(rèn)真學(xué)習(xí)和思考稻盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),一定要結(jié)合我們自身的工作實(shí)際,來(lái)探索一條能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之道。同時(shí),像稻盛和夫所推崇的那樣,公司的發(fā)展要著眼于每一個(gè)員工的利益和發(fā)展。我們公司的發(fā)展到了今天,已經(jīng)初具規(guī)模,很有必要讓企業(yè)的每一位員工成為企業(yè)真正的主人,企業(yè)就應(yīng)該向稻盛和夫先生學(xué)習(xí),為企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財(cái)富,價(jià)值和快樂(lè),真正地實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和企業(yè)的共贏。也是落實(shí)湯總關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品核心價(jià)值觀的具體表現(xiàn),更是企業(yè)集團(tuán)快速發(fā)展的重要手段和保障。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感篇四
一代日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫憑借刻苦勤奮的精神以及深植于佛教的商業(yè)道德準(zhǔn)則,成為了“佛系”企業(yè)家的代表人物。在《稻盛和夫經(jīng)營(yíng)學(xué)》“領(lǐng)導(dǎo)人的資質(zhì)”一章中,以電影中美國(guó)西部開(kāi)拓時(shí)期蓬馬車隊(duì)在沿途遇到的艱難險(xiǎn)阻為脈絡(luò),以車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)的事跡和京瓷的最佳實(shí)踐這兩條線為引子,講述了領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的資質(zhì)和條件。稻盛和夫?qū)⑦@些優(yōu)秀資質(zhì)歸納為5點(diǎn),即:
一、具備使命感。美國(guó)的西部開(kāi)發(fā),從根源上來(lái)講,是人們受追求富裕愿望驅(qū)動(dòng)的結(jié)果,而蓬馬車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)便處于這種強(qiáng)烈愿望的頂點(diǎn)。所以,要想率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn),如果沒(méi)有崇高的目標(biāo),也就沒(méi)有了長(zhǎng)久的“使命感”。前段時(shí)間讀了《從以色列的成功看神木能源的發(fā)展》一文,倍感振奮。文章通過(guò)對(duì)以色列成功的剖析,折射出能源公司發(fā)展的光明前景。文章回憶了過(guò)去,展望了未來(lái),并提出“我們超前規(guī)劃了500萬(wàn)噸/年新型蘭炭示范性裝置;增加蘭炭氣發(fā)電100mw;完成6臺(tái)33mw電石爐的建設(shè)規(guī)劃;利用電石尾氣制甲醇10萬(wàn)噸/年或者利用我們的煤焦油通過(guò)加氫工藝每年生產(chǎn)50萬(wàn)噸特種油品、芳烴等,最終建成一個(gè)年產(chǎn)值在60億元、凈利潤(rùn)在6億元以上,綠色環(huán)保、循環(huán)高效、極具現(xiàn)代化的煤炭加工利用示范園區(qū)”的宏大構(gòu)想。有了這樣崇高目標(biāo)的指引,廣大干部職工能從內(nèi)心產(chǎn)生共鳴,就愿意團(tuán)結(jié)一致,為這樣美好的夢(mèng)想肩負(fù)使命、砥礪前行。
二、明確地描述目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。蓬馬車隊(duì)從東部出發(fā)時(shí),要在美國(guó)廣闊的西部大地上確定到達(dá)的目標(biāo),需要隊(duì)長(zhǎng)把全隊(duì)成員安全地帶到這個(gè)目的地。但這一路卻充滿了艱難險(xiǎn)阻與挑戰(zhàn)。換言之,要想實(shí)現(xiàn)能源公司“綠色環(huán)保、循環(huán)高效、極具現(xiàn)代化的煤炭加工利用示范園區(qū)”這一宏大的企業(yè)目標(biāo),我們必須得從自身做起、從現(xiàn)在做起。當(dāng)然,這其中同樣充滿著艱辛與挑戰(zhàn)。電石做為能源公司循環(huán)經(jīng)濟(jì)鏈中最重要的一環(huán),必須要始終保持在一個(gè)較高的生產(chǎn)水平,才能支撐起整個(gè)循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈的平穩(wěn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。未來(lái)兩三年,現(xiàn)有四臺(tái)電石爐要確保電石產(chǎn)量在29萬(wàn)噸/年以上。想要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),就要保證電石爐的長(zhǎng)周期穩(wěn)定運(yùn)行,按照有效生產(chǎn)時(shí)間355天/年(根據(jù)近兩年檢修時(shí)間統(tǒng)計(jì),全年檢修時(shí)間折算10天)計(jì)算,平均日產(chǎn)820噸以上即可。只要我們吸取之前受挫的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),保持住目前的正常生產(chǎn)水平就能實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)。那么,怎樣才能長(zhǎng)期保持這樣一個(gè)較高的生產(chǎn)水平呢?我覺(jué)得首先要保證“優(yōu)質(zhì)檢修”,就是在有限的停爐檢修時(shí)間內(nèi),徹底解決制約電石爐長(zhǎng)周期運(yùn)行的各種瓶頸問(wèn)題。通過(guò)這樣輪流實(shí)施,讓計(jì)劃性檢修工作落實(shí)成效,確保設(shè)備長(zhǎng)期處在一個(gè)良好的`運(yùn)行水平,達(dá)到設(shè)備的最大出力率。其次,要做到“高效生產(chǎn)”。生產(chǎn)過(guò)程中設(shè)備是硬件,良好的設(shè)備狀態(tài)還需要高效的管理團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀的職工隊(duì)伍來(lái)駕馭。干部職工隊(duì)伍要有高度的責(zé)任感和強(qiáng)烈的使命感,以大局促進(jìn)凝聚力,以發(fā)展提升向心力,大家“心往一處想,勁往一處使”,我們?cè)O(shè)定的目標(biāo)就一定能實(shí)現(xiàn)。
三、不斷地挑戰(zhàn)新事物。美國(guó)西部開(kāi)拓史就是一部朝著未開(kāi)發(fā)的土地不斷挑戰(zhàn)困難的歷史,它教給我們挑戰(zhàn)有多么重要。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境急劇變動(dòng)、技術(shù)革新飛速發(fā)展的今天,原來(lái)高風(fēng)險(xiǎn)管控、高耗能、高污染的電石行業(yè)怎樣才能在今后的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中生存立足?“甘于現(xiàn)狀就意味著退步”,我們必須窮則思變、攻堅(jiān)克難,走出一條勇于開(kāi)拓創(chuàng)新的道路。如果缺乏創(chuàng)造性、缺乏挑戰(zhàn)精神,就不能把新的血液和靈魂注入到我們的電石生產(chǎn)中,那么要實(shí)現(xiàn)“打造綠色環(huán)保、循環(huán)高效、極具現(xiàn)代化的煤炭加工利用示范園區(qū)”的企業(yè)目標(biāo)會(huì)變得難上難,甚至是難以指望的。
曾擔(dān)任美國(guó)通用電氣公司ceo的杰克-韋爾奇先生說(shuō)過(guò):“我從來(lái)沒(méi)有思考過(guò)如何維持企業(yè)的生存,我的志向在于不斷地變革?!苯鼛啄陙?lái),電石行業(yè)發(fā)展日新月異,原料煤-焦-電-化生產(chǎn)鏈已延伸為鹽化工、煤化工等多元素化工產(chǎn)業(yè)鏈。以我們目前的電石生產(chǎn)管理水平,基本是走到一個(gè)“窗口”跟前,想要繼續(xù)前進(jìn)就必須“捅破窗戶紙”,所以電石生產(chǎn)的創(chuàng)新改革之路迫在眉睫。
在管理上,由原來(lái)粗獷型向精細(xì)化轉(zhuǎn)變,打破原有根深蒂固的層級(jí)管理模式和憑經(jīng)驗(yàn)管理理念,突出生產(chǎn)管理主體責(zé)任的動(dòng)態(tài)管理模式和程序化管理理念,“讓專業(yè)的人干專業(yè)的事”。管理制度緊扣重點(diǎn),清晰干練;管理人員能上能下,薪隨崗變;以問(wèn)題為導(dǎo)向浮動(dòng)制度,以成績(jī)論人才變換職位。在技術(shù)革新上,鞏固現(xiàn)有技術(shù)改造成果,積極學(xué)習(xí)和了解先進(jìn)的電石生產(chǎn)技術(shù)應(yīng)用,電石爐集中自動(dòng)控制系統(tǒng)、出爐機(jī)器人、出爐鍋?zhàn)詣?dòng)搬運(yùn)、出爐電石顯熱回收等技術(shù)已逐步推行。轉(zhuǎn)化生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的全部廢料,做到“吃干榨凈”。對(duì)有發(fā)熱大卡的凈化灰、除塵粉全部焚燒回收顯熱,焚燒后固廢制氫氧化鎂或免燒磚。在碳材烘干窯繼續(xù)挖潛,利用目前富余的烘干爐考慮煅燒電石渣制氧化鈣,根據(jù)蘭炭市場(chǎng)行情考慮烘干蘭炭沫等增長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)效益點(diǎn)。對(duì)電石尾氣結(jié)合焦?fàn)t煤氣在現(xiàn)有氣燒窯、烘干爐利用的前提下繼續(xù)尋找經(jīng)濟(jì)環(huán)保的使用點(diǎn),做到“物盡其用”。另外,電機(jī)殼全自動(dòng)縫焊、循環(huán)水節(jié)能改造等公輔設(shè)施、工裝設(shè)備、機(jī)加器械都會(huì)不斷地挑戰(zhàn)新事物??傊蚁嘈湃顺钟械哪芰?,經(jīng)歷磨練,是會(huì)無(wú)限進(jìn)步的。“為了向新事物發(fā)起挑戰(zhàn)并取得成功,需要一種積極的思維方式,就是相信人的無(wú)限可能性”。但還是要按照稻盛和夫總結(jié)的“樂(lè)觀構(gòu)想、悲觀計(jì)劃、快樂(lè)實(shí)行”的程序,在創(chuàng)造性的領(lǐng)域內(nèi)推進(jìn)工作。
四、獲取眾人的信任和尊敬。蓬馬車隊(duì)由若干小組或家庭組成一支隊(duì)伍,需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月的跋涉,在追求富裕的強(qiáng)烈愿望驅(qū)使之下,向西部挺進(jìn)。他們中有脾氣暴躁者,也有柔弱女性和年幼孩童。而蓬馬車隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)需要具備向心力,才能把各色人等整合在一起。在旅途中,隊(duì)長(zhǎng)要保證大家的糧食和飲水,并合理分配。在時(shí)而發(fā)生的爭(zhēng)執(zhí)中要做好仲裁,還要照顧病人和受傷者??傊?,車隊(duì)在旅途中發(fā)生的所有事情,都要以大家能夠接受的方式解決。為此,蓬馬車隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)需要不斷地做出公平公正的判斷,需要獲得眾人的信任和尊敬。書(shū)中還引用中國(guó)明代思想家呂新吾的小品文集《呻吟錄》中經(jīng)典語(yǔ)錄:“深沉厚重是第一等資質(zhì),磊落豪雄是第二等資質(zhì),聰明才辯是第三等資質(zhì)”。
從稻盛和夫的經(jīng)歷中,我們可以清晰地看到一個(gè)深沉厚重的老者形象。不難發(fā)現(xiàn)他在奮斗的過(guò)程中也是吃了不少苦頭,他所做出來(lái)的成績(jī)都是一步一個(gè)腳印,拼命努力,持續(xù)付出得來(lái)的。在今天這樣一個(gè)浮躁的社會(huì),很多人都將精力花在如何絞盡腦汁尋捷徑和找門(mén)路上面。一個(gè)甘于腳踏實(shí)地、堅(jiān)韌付出努力干事的人更有可能笑到最后,更有可能獲取眾人的信任和尊敬。稻盛和夫也談到了想要獲得眾人的信任和尊敬需要具備的資質(zhì):首先,要有率先自我犧牲的公正;其次,要有正確堅(jiān)持己見(jiàn)的勇氣;第三,常懷感恩之心的謙虛;第四,保持樂(lè)觀開(kāi)朗的態(tài)度。
文檔為doc格式。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感篇五
稻盛和夫,日本著名實(shí)業(yè)家,人稱日本“經(jīng)營(yíng)之圣”,以78歲的高齡出任日本航空公司ceo,重整問(wèn)題重重的日航。僅用一年時(shí)間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤(rùn),在去年全世界航空公司中利潤(rùn)排第一,而前一年同期日航的虧損額達(dá)1800億日元。懷著對(duì)稻盛和夫崇敬的心情,我拜讀了貫穿其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》。
稻盛和夫剛?cè)肼殘?chǎng)時(shí),是個(gè)技術(shù)型人才,他的特長(zhǎng)是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品,并不善長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)管理。在京瓷公司剛剛成立時(shí),企業(yè)規(guī)模相當(dāng)于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,人員迅速增加,他就應(yīng)付不過(guò)來(lái)了。他意識(shí)到:“既然我能夠管理100名員工,那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢?現(xiàn)在或許還沒(méi)有中層人員能夠管理100名員工,但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體,那為何不讓這些人擔(dān)任小集體的領(lǐng)導(dǎo),放權(quán)讓他們管理呢?”
這正是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的核心,即以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為中心,讓其自行制定各自的計(jì)劃,并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。每一個(gè)阿米巴是一個(gè)獨(dú)立核算單位,一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì),一道工序。所有阿米巴采用“單位時(shí)間利潤(rùn)”這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行核算、對(duì)比。通過(guò)單位時(shí)間核算制度公式,使各個(gè)部門(mén)、各小組,甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變得清晰透明。
一般來(lái)說(shuō),大公司的員工很難對(duì)自己的具體工作成果有實(shí)在的感覺(jué),他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個(gè)小小的齒輪。從這點(diǎn)上看,單位時(shí)間的附加價(jià)值就是激勵(lì)員工的動(dòng)力。
因此,阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系,每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo),在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力,并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。公司會(huì)按月公布各小組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值,各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng)造的利潤(rùn),及其占公司總利潤(rùn)的百分比等等,都一目了然。
稻盛和夫說(shuō):“企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)非是個(gè)如何增加銷售額和減少費(fèi)用的問(wèn)題,一點(diǎn)都不復(fù)雜?!?/p>
只要理解“以最少費(fèi)用換取最大銷售額”這個(gè)道理,每位員工就都能學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)。其實(shí),公司里的每位員工回到家都扮演著一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者的角色。他們根據(jù)收入的多少合理安排各類花銷,剩余部分存到銀行以備不時(shí)之需;同時(shí)還要考慮房子、車子大項(xiàng)投資,處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問(wèn)題;家人卷入是非時(shí)還要作為一家之長(zhǎng)全力解決問(wèn)題。只要能做到這些,就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營(yíng)者所需的才能。稻盛先生正是通過(guò)積極主動(dòng)的授權(quán),引導(dǎo)員工把這種能力活用在公司運(yùn)營(yíng)上,其實(shí)這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感篇六
阿米巴(amoeba)是一種單細(xì)胞生物,俗稱變形蟲(chóng)。由于阿米巴這個(gè)名稱來(lái)自于病原體,往往會(huì)引發(fā)人們的不愉快聯(lián)想。一提到它,人們首先會(huì)想到的是這種病原蟲(chóng)引發(fā)的痢疾、肝膿腫、腦膜炎。然而,稻盛和夫?yàn)楹我杉{這么一個(gè)比喻?難道找不出更好的詞匯?確實(shí)是這樣。如果先把阿米巴的致病性擱置一邊,我們就可以看到,這種生物具有極強(qiáng)的生命力和多變性,軀體可任意伸縮,環(huán)境有利就長(zhǎng)出偽足或者鞭毛快速行動(dòng),環(huán)境不利就變成可以長(zhǎng)期存活而且抵抗力很強(qiáng)的包囊。假如它不是致病而是造福社會(huì)的話,那簡(jiǎn)直就是人類最好的榜樣。另外,同人類的復(fù)雜性相比,阿米巴單純得清澈透明。在日本動(dòng)畫(huà)片《灌藍(lán)高手》中,流川楓就被稱為阿米巴。所以,稻盛和夫用它作為組織單元的比喻。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的提法,最初來(lái)自于京都陶瓷株式會(huì)社的一名年輕員工,用于形象地比喻稻盛和夫創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)方法。這種方法的核心,是把企業(yè)劃分成獨(dú)立核算單元,每個(gè)單元就是一個(gè)阿米巴。稻盛創(chuàng)辦的兩家世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)――京瓷和kddi,能夠一直保持高收益并可持續(xù)發(fā)展,按他自己的說(shuō)法,其奧秘全在他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和阿米巴組織。
稻盛和夫是個(gè)技術(shù)型人才,他的特長(zhǎng)是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品,對(duì)經(jīng)營(yíng)管理根本一竅不通。在京瓷公司剛剛成立時(shí),企業(yè)規(guī)模不過(guò)相當(dāng)于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,人員迅速增加,到了幾百人的規(guī)模后,他就應(yīng)付不過(guò)來(lái)了。他意識(shí)到:“既然我能夠管理100名員工,那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢?現(xiàn)在或許還沒(méi)有中層人員能夠管理100名員工,但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體,那為何不讓這些人擔(dān)任小集體的領(lǐng)導(dǎo),放權(quán)讓他們管理呢?”正因?qū)ζ髽I(yè)管理非其所長(zhǎng),力不從心,才促使稻盛推行阿米巴經(jīng)營(yíng)。
放上四個(gè)筐子,將每類商品的收入放到特定的筐子,一天下來(lái),他就能清楚地了解每類商品的收益情況,并根據(jù)這一信息調(diào)整經(jīng)營(yíng)。如果蔬菜不賺錢(qián),魚(yú)類賺錢(qián)多,就在進(jìn)貨時(shí)減少蔬菜,增加魚(yú)類。店主還可以進(jìn)而給店員分工,讓他們每人負(fù)責(zé)一個(gè)筐子,并采取相應(yīng)的激勵(lì)措施,這樣店主一定程度上就能夠從日常事務(wù)中解脫,思考更為重大長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題。具體來(lái)說(shuō),阿米巴經(jīng)營(yíng)有三個(gè)主要目的:
第一,“確立與市場(chǎng)掛鉤的單元核算制度”(國(guó)內(nèi)關(guān)于阿米巴經(jīng)營(yíng)的介紹,往往把這種單元稱之為部門(mén),而在漢語(yǔ)中,“部門(mén)”不是一個(gè)自足的單位,只能是一個(gè)更大單位的組成部分,所以,稱“部門(mén)”無(wú)法看出阿米巴的自足性,稱“單元”不至于引起誤解)。稻盛出身于技術(shù)員,沒(méi)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)和會(huì)計(jì)核算的相關(guān)知識(shí),致使在創(chuàng)業(yè)初期難以看懂復(fù)雜的會(huì)計(jì)報(bào)表。因此,他將企業(yè)的核算簡(jiǎn)單理解為“追求銷售額最大化和費(fèi)用最小化”,并要求可以核算的每一道工序、每一個(gè)部門(mén),都要學(xué)會(huì)自己算賬,降低支出,增加銷售。經(jīng)過(guò)不斷努力,原來(lái)企業(yè)中不具有獨(dú)立性的各個(gè)部門(mén),逐漸變成具有獨(dú)立性的核算單元。原來(lái)部門(mén)之間的管理流程,現(xiàn)在變成了各自算賬的交易流程。部門(mén)之間的物質(zhì)流和技術(shù)流,以協(xié)商價(jià)格提供。這樣,市場(chǎng)信息就能夠迅速在企業(yè)內(nèi)部傳播,有助于培養(yǎng)所有單元的市場(chǎng)意識(shí)。
第二,“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”。阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人享有經(jīng)營(yíng)權(quán),有權(quán)制定本阿米巴的計(jì)劃,并提出相應(yīng)的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人必須主動(dòng)采取各種措施,減少自身的消耗,提高工作效率,在同下游阿米巴協(xié)商的基礎(chǔ)上盡量提高價(jià)格。所以,經(jīng)營(yíng)阿米巴猶如經(jīng)營(yíng)一個(gè)獨(dú)立的小公司,需要領(lǐng)導(dǎo)人具備方方面面的能力。初期,領(lǐng)導(dǎo)人可能只能經(jīng)營(yíng)一個(gè)較小的阿米巴,然而,隨著經(jīng)驗(yàn)和信心的增加,領(lǐng)導(dǎo)能力逐步提升,將能夠經(jīng)營(yíng)更大的阿米巴。另外,由于領(lǐng)導(dǎo)人都是從小阿米巴起步,所以即使出現(xiàn)決策失誤,也不至于影響公司大局,使領(lǐng)導(dǎo)人有機(jī)會(huì)通過(guò)試錯(cuò)方式提高自己的能力。
巴的效益立刻就會(huì)下滑。為了調(diào)動(dòng)全體員工的積極性,稻盛一方面不斷強(qiáng)調(diào)自己的經(jīng)營(yíng)理念,使之獲得所有員工的認(rèn)同;另一方面將阿米巴的經(jīng)營(yíng)信息以晨會(huì)方式通報(bào)給所有員工(包括臨時(shí)工),實(shí)現(xiàn)玻璃般透明的經(jīng)營(yíng),所有員工能夠?qū)崟r(shí)掌握所在阿米巴的動(dòng)態(tài),明確努力的方向以及成果。
將作為整體的企業(yè)劃分為若干阿米巴,各自獨(dú)立核算,計(jì)算收益,其關(guān)鍵是如何劃分。過(guò)細(xì)有可能破壞企業(yè)的整體性,過(guò)粗則收不到阿米巴的實(shí)際效果。稻盛和夫強(qiáng)調(diào),阿米巴經(jīng)營(yíng)成功與否,系于其劃分是否合理。“組織的.劃分必須準(zhǔn)確地把握事業(yè)的實(shí)際情況,并以此為依據(jù)進(jìn)行劃分?!币话愣?,劃分阿米巴應(yīng)遵循三個(gè)原則。
分阿米巴的必要條件,但劃分阿米巴絕不是僅僅為了便于核算。
其次,劃分后的阿米巴必須能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)。阿米巴經(jīng)營(yíng)的重要目的在于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者及員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí),使其掌握一定的經(jīng)營(yíng)權(quán),能夠通過(guò)自身努力取得預(yù)想成果?!罢?yàn)榘⒚装褪亲鳛橐豁?xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)而成立的,所以其領(lǐng)導(dǎo)才有可能鉆研創(chuàng)新,萌生出工作的價(jià)值。”例如,在陶瓷的生產(chǎn)過(guò)程中,調(diào)配原料是最早的一道工序,該工序通過(guò)向外采購(gòu)原料,調(diào)配之后銷售給成型工序。由于調(diào)配工序的領(lǐng)導(dǎo)者具有一定的采購(gòu)權(quán),并有權(quán)通過(guò)鉆研業(yè)務(wù),改變各種原材料的比例,提高原材料的利用率。鑒于以上情況,稻盛和夫決定將其劃分為獨(dú)立的阿米巴。
目標(biāo)和方針,所以,從保證為社會(huì)服務(wù)的質(zhì)量出發(fā),銷售部門(mén)不能劃分成若干阿米巴。
公司以上述三條原則為標(biāo)準(zhǔn),劃分為若干阿米巴。如何才能夠有效衡量阿米巴的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)呢?京瓷制定了單位時(shí)間核算表,以此計(jì)算各阿米巴在單位時(shí)間內(nèi)的增值率。由于采取統(tǒng)一的計(jì)算方法和核算標(biāo)準(zhǔn),所以不同規(guī)模、不同業(yè)務(wù)的阿米巴所產(chǎn)生增量?jī)r(jià)值可以衡量比較。對(duì)一個(gè)獨(dú)立核算的阿米巴而言,其單位時(shí)間增值率取決于總出貨、內(nèi)部采購(gòu)、自身費(fèi)用以及總時(shí)間。其中涉及到采購(gòu)和出貨的事項(xiàng),要通過(guò)協(xié)商價(jià)格讓市場(chǎng)調(diào)節(jié)機(jī)制發(fā)揮作用,只有涉及到自身費(fèi)用的事項(xiàng),是由阿米巴通過(guò)內(nèi)部管理控制。根據(jù)稻盛和夫的經(jīng)驗(yàn),阿米巴核算中的自身費(fèi)用,包括水電費(fèi)等一切生產(chǎn)過(guò)程中的支出,但不包括勞務(wù)費(fèi)。因?yàn)榈臼⒑头蛘J(rèn)為員工不是成本,而且一旦將勞務(wù)費(fèi)歸入自身費(fèi)用,阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人就能夠控制員工的工資,工資高的員工將不受歡迎。為了增加單位時(shí)間增值率,阿米巴運(yùn)行的首選原則就是盡最大努力降低費(fèi)用,削減不必要的支出??梢?jiàn),單位時(shí)間核算制度,將稻盛提出的“追求銷售額最大化和費(fèi)用最小化”落到實(shí)處,使其成為各阿米巴的努力方向。
獨(dú)立核算的阿米巴,是企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)單位。通過(guò)授予。
阿米巴相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)權(quán),可以有效激發(fā)其領(lǐng)導(dǎo)及成員的工作熱情。然而,分的目的是為了合,如何將不同阿米巴的努力擰成一股繩,轉(zhuǎn)化為企業(yè)整體前進(jìn)的合力呢?稻盛和夫以定價(jià)為手段,將不同的阿米巴連為一體;以經(jīng)營(yíng)理念為指導(dǎo),將阿米巴之間的競(jìng)爭(zhēng)限定在一定的范圍之內(nèi),克服其破壞性。
定價(jià)主要涉及兩種因素,一是市場(chǎng)需求因素,二是制造成本因素。一般而言,定價(jià)要考慮制造成本和銷售費(fèi)用,如圖1所示。
(即通常所說(shuō)的折扣),銷售部門(mén)從傭金中扣除自身的銷售費(fèi)用,即為銷售利潤(rùn)(銷售部門(mén)的增值)。制造部門(mén)從生產(chǎn)金額中扣除返還銷售部門(mén)的傭金和制造成本,剩下的就是制造利潤(rùn)(制造部門(mén)增值)。
在這種經(jīng)營(yíng)方式之下,制造部門(mén)為了提高自身的單位時(shí)間核算值,必然盡可能縮減各類費(fèi)用,嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本。同時(shí),價(jià)格將制造部門(mén)同市場(chǎng)緊密連接起來(lái),一旦產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格發(fā)生變化,就會(huì)反映在銷售部門(mén)的訂單上,而傭金率往往是相對(duì)固定的,所以,當(dāng)價(jià)格下降時(shí),制造部門(mén)唯有縮減成本,控制費(fèi)用,才能保持以往的單位時(shí)間附加價(jià)值。制造部門(mén)縮減成本,馬上會(huì)把信息傳遞到采購(gòu)部門(mén),要求降低原材料和外購(gòu)件的購(gòu)買(mǎi)價(jià)格。采購(gòu)部門(mén)要想維持一定的單位時(shí)間附加價(jià)值,也必須縮減成本,控制費(fèi)用。這樣一來(lái),企業(yè)中原有的不同部門(mén),通過(guò)價(jià)格機(jī)制的聯(lián)系,變成了一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算的阿米巴。在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中,這種阿米巴的劃分,還可以根據(jù)是否能進(jìn)行獨(dú)立核算、核算的條件是否具備、能否形成成本優(yōu)勢(shì)、會(huì)不會(huì)增加協(xié)調(diào)成本等等因素,不斷進(jìn)行調(diào)整。
單位時(shí)間附加價(jià)值的重要變量。在這種情況下,每個(gè)阿米巴都會(huì)盡最大努力提高自己產(chǎn)品的價(jià)格,壓低原材料的價(jià)格。稻盛運(yùn)用定價(jià)機(jī)制,將不同阿米巴緊密連接在一起,企業(yè)所有成員能夠迅速感知市場(chǎng)變化,并積極采取對(duì)策。從管理學(xué)角度說(shuō),這種方法的本質(zhì),是以市場(chǎng)調(diào)節(jié)方式在一定范圍內(nèi)替代了過(guò)去的內(nèi)部流程管理方式。
營(yíng)。具體來(lái)說(shuō),阿米巴經(jīng)營(yíng)需要有以下基礎(chǔ)和前提:
第一,企業(yè)成員之間必須相互信任。阿米巴之間,固然存在一定的競(jìng)爭(zhēng),但作為同一個(gè)企業(yè)的不同單元,肯定唇齒相依。各阿米巴通過(guò)定價(jià)進(jìn)行交易,阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者就有義務(wù)如實(shí)報(bào)價(jià),如實(shí)告知客戶阿米巴關(guān)于產(chǎn)品的詳細(xì)真實(shí)信息,如實(shí)向供應(yīng)商阿米巴通報(bào)市場(chǎng)信息。組織成員之間相互信任,可以大大減少協(xié)調(diào)成本,使阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者集中精力鉆研業(yè)務(wù),提升技能。另外,阿米巴經(jīng)營(yíng)要求全員參與,勢(shì)必要將企業(yè)、阿米巴的所有相關(guān)信息如實(shí)、迅速告知員工。只有在充分掌握信息的基礎(chǔ)上,員工才能明白努力的方向和目標(biāo)?!鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)是以人的心性為基礎(chǔ)的。人體內(nèi)的數(shù)十萬(wàn)億個(gè)細(xì)胞在一個(gè)統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào),公司內(nèi)的數(shù)千個(gè)阿米巴(小集體組織)只有齊心協(xié)力,公司才能夠成為一個(gè)整體?!薄坝袝r(shí)阿米巴之間也會(huì)出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng),如果阿米巴之間不能互相尊重、互相幫助,就不可能發(fā)揮公司整體的力量。因此,前提條件就是從公司高層到阿米巴成員,必須用信任的紐帶連結(jié)起來(lái)?!?/p>
巴轉(zhuǎn)移,此時(shí),阿米巴之間必然產(chǎn)生沖突,難免產(chǎn)生價(jià)格談不攏的情況。稻盛和夫認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者如果不能比員工站得更高看得更遠(yuǎn),就會(huì)把阿米巴引上歧途?!叭绻麨榱俗陨砝娴淖畲蠡`踏對(duì)方的立場(chǎng),那么就無(wú)法維護(hù)公司整體的利益和道德標(biāo)準(zhǔn)?!碑?dāng)沖突依靠阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者自行協(xié)商卻無(wú)法解決時(shí),就需要更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者出面調(diào)停。這種調(diào)停的權(quán)威程度,依賴于上級(jí)的公正,其關(guān)鍵是上司要有“包公”式的公正理念,能夠傾聽(tīng)雙方的主張,所做出的裁定能被雙方心甘情愿地接受并服從。這看起來(lái)很難,實(shí)際只要堅(jiān)守“不撒謊、不欺騙、要正直”這些最基本的倫理就能做到。一旦上司的裁定有違公平,就會(huì)打擊阿米巴的積極性,使組織成員喪失動(dòng)力。
有高尚人格的人。從經(jīng)營(yíng)高層到阿米巴領(lǐng)導(dǎo)都必須具備高尚的人格?!?/p>
稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng),看似平淡無(wú)奇,但卻在京瓷公司成效輝煌,引起了管理學(xué)界的高度關(guān)注。筆者認(rèn)為,要推廣阿米巴經(jīng)營(yíng),有幾點(diǎn)值得注意:
第一,如果沒(méi)有稻盛和夫這樣道德高尚、部下真誠(chéng)信服的領(lǐng)導(dǎo)者,阿米巴經(jīng)營(yíng)就無(wú)法推行;
第五,如果沒(méi)有令人信服的公平裁決機(jī)制,不能形成良好的“內(nèi)部交易規(guī)則”,阿米巴的價(jià)格調(diào)節(jié)機(jī)制就難以發(fā)揮正面作用,導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)成本上升。
取得出色的經(jīng)營(yíng)效果。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感篇七
讀了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》,對(duì)我們?nèi)绾未蛟旒で樗纳涞募w也有一定的啟發(fā)。首先要有統(tǒng)一的堅(jiān)定不移的目標(biāo),其次并要懷有能夠滲透到潛意識(shí)中的強(qiáng)烈而持久的愿望,并且用將來(lái)進(jìn)行時(shí)看待自己的能力,如果擁有無(wú)論如何也要成功的強(qiáng)烈愿望,并且堅(jiān)持不懈的付出努力,我們的能力就一定能夠提高。再次就是各部門(mén)攜手發(fā)展,雖然每個(gè)部門(mén)是一個(gè)獨(dú)立的小團(tuán)體,但都是隸屬同一個(gè)公司,是同舟共濟(jì)的共同體,所有要相互合作、共同發(fā)展,只有攜手為業(yè)主提供服務(wù),才能贏得客戶的滿意。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》,一個(gè)質(zhì)樸的.經(jīng)營(yíng)理念,帶領(lǐng)京瓷走向了成功,我們都要學(xué)習(xí)這種經(jīng)營(yíng)理念,樹(shù)立遠(yuǎn)大目標(biāo),每天全力以赴,把企業(yè)當(dāng)成自己的家,精打細(xì)算過(guò)日子,在體現(xiàn)每個(gè)人經(jīng)營(yíng)意識(shí)的同時(shí),也要體現(xiàn)我們每個(gè)人的責(zé)任、價(jià)值,讓生活在維邦物業(yè)這個(gè)大家庭中的每一位成員都感覺(jué)到幸福,“今天竭盡全力了,就能看到明天,這個(gè)月拼命工作,就能看到下個(gè)月,今年竭盡全力,就能看到明年,”相信我們每天的全力以赴定能換來(lái)明天的精彩輝煌。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感篇八
稻盛和夫,日本著名實(shí)業(yè)家,人稱日本“經(jīng)營(yíng)之圣”,2019年以78歲的高齡出任日本航空公司ceo,重整問(wèn)題重重的日航。僅用一年時(shí)間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤(rùn),在去年全世界航空公司中利潤(rùn)排第一,而前一年同期日航的虧損額達(dá)1800億日元。懷著對(duì)稻盛和夫崇敬的心情,我拜讀了貫穿其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》。
稻盛和夫剛?cè)肼殘?chǎng)時(shí),是個(gè)技術(shù)型人才,他的特長(zhǎng)是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品,并不善長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)管理。在京瓷公司剛剛成立時(shí),企業(yè)規(guī)模相當(dāng)于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,人員迅速增加,他就應(yīng)付不過(guò)來(lái)了。他意識(shí)到:“既然我能夠管理100名員工,那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢?現(xiàn)在或許還沒(méi)有中層人員能夠管理100名員工,但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體,那為何不讓這些人擔(dān)任小集體的領(lǐng)導(dǎo),放權(quán)讓他們管理呢?”
這正是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的核心,即以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為中心,讓其自行制定各自的計(jì)劃,并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。每一個(gè)阿米巴是一個(gè)獨(dú)立核算單位,一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì),一道工序。所有阿米巴采用“單位時(shí)間利潤(rùn)”這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行核算、對(duì)比。通過(guò)單位時(shí)間核算制度公式,使各個(gè)部門(mén)、各小組,甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變得清晰透明。
一般來(lái)說(shuō),大公司的員工很難對(duì)自己的具體工作成果有實(shí)在的感覺(jué),他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個(gè)小小的齒輪。從這點(diǎn)上看,單位時(shí)間的附加價(jià)值就是激勵(lì)員工的動(dòng)力。
因此,阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系,每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo),在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力,并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。公司會(huì)按月公布各小組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值,各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng)造的利潤(rùn),及其占公司總利潤(rùn)的百分比等等,都一目了然。
稻盛和夫說(shuō):“企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)非是個(gè)如何增加銷售額和減少費(fèi)用的問(wèn)題,一點(diǎn)都不復(fù)雜。”
只要理解“以最少費(fèi)用換取最大銷售額”這個(gè)道理,每位員工就都能學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)。其實(shí),公司里的每位員工回到家都扮演著一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者的角色。他們根據(jù)收入的多少合理安排各類花銷,剩余部分存到銀行以備不時(shí)之需;同時(shí)還要考慮房子、車子大項(xiàng)投資,處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問(wèn)題;家人卷入是非時(shí)還要作為一家之長(zhǎng)全力解決問(wèn)題。只要能做到這些,就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營(yíng)者所需的才能。稻盛先生正是通過(guò)積極主動(dòng)的授權(quán),引導(dǎo)員工把這種能力活用在公司運(yùn)營(yíng)上,其實(shí)這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)。
您可能關(guān)注的文檔
- 2023年閱讀簡(jiǎn)報(bào)心得體會(huì)(精選15篇)
- 最新期中得獎(jiǎng)心得體會(huì)(實(shí)用12篇)
- 青春起航心得體會(huì)及感悟(匯總14篇)
- 陜西老區(qū)心得體會(huì)范文(通用8篇)
- 2023年禮品市場(chǎng)心得體會(huì)和感想(通用10篇)
- 發(fā)行ETC心得體會(huì)簡(jiǎn)短(大全17篇)
- 最新國(guó)防詐騙心得體會(huì)(大全9篇)
- 最新制作泥塑心得體會(huì)(通用9篇)
- 藥店工作總結(jié)字(實(shí)用16篇)
- 關(guān)于黨史心得體會(huì)20精選(優(yōu)秀16篇)
- 學(xué)生會(huì)秘書(shū)處的職責(zé)和工作總結(jié)(專業(yè)17篇)
- 教育工作者分享故事的感悟(熱門(mén)18篇)
- 學(xué)生在大學(xué)學(xué)生會(huì)秘書(shū)處的工作總結(jié)大全(15篇)
- 行政助理的自我介紹(專業(yè)19篇)
- 職業(yè)顧問(wèn)的職業(yè)發(fā)展心得(精選19篇)
- 法治興則民族興的實(shí)用心得體會(huì)(通用15篇)
- 教師在社區(qū)團(tuán)委的工作總結(jié)(模板19篇)
- 教育工作者的社區(qū)團(tuán)委工作總結(jié)(優(yōu)質(zhì)22篇)
- 體育教練軍訓(xùn)心得體會(huì)(優(yōu)秀19篇)
- 學(xué)生軍訓(xùn)心得體會(huì)范文(21篇)
- 青年軍訓(xùn)第二天心得(實(shí)用18篇)
- 警察慰問(wèn)春節(jié)虎年家屬的慰問(wèn)信(優(yōu)秀18篇)
- 家屬慰問(wèn)春節(jié)虎年的慰問(wèn)信(實(shí)用20篇)
- 公務(wù)員慰問(wèn)春節(jié)虎年家屬的慰問(wèn)信(優(yōu)質(zhì)21篇)
- 植物生物學(xué)課程心得體會(huì)(專業(yè)20篇)
- 政府官員參與新冠肺炎疫情防控工作方案的重要性(匯總23篇)
- 大學(xué)生創(chuàng)業(yè)計(jì)劃競(jìng)賽范文(18篇)
- 教育工作者行政工作安排范文(15篇)
- 編輯教學(xué)秘書(shū)的工作總結(jié)(匯總17篇)
- 學(xué)校行政人員行政工作職責(zé)大全(18篇)