個(gè)人績效提升計(jì)劃方案(五篇)

為確保事情或工作順利開展，常常要根據(jù)具體情況預(yù)先制定方案，方案是綜合考量事情或問題相關(guān)的因素后所制定的書面計(jì)劃。方案的格式和要求是什么樣的呢？下面是小編為大家收集的方案策劃書范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

個(gè)人績效提升計(jì)劃方案篇一

1、科研項(xiàng)目少

在本學(xué)期的績效考核中，我們發(fā)現(xiàn)李寶瑩老師的科研項(xiàng)目較少，在要求線邊緣，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到考核要求，達(dá)不到績效考核的目的。

2、教學(xué)內(nèi)容不充足

根據(jù)幾項(xiàng)績效可憑結(jié)果分析，發(fā)現(xiàn)您的教學(xué)內(nèi)容并不充足，使得教學(xué)效果一般，不能讓學(xué)生全心全意的投入到課堂的學(xué)習(xí)中。

1、加強(qiáng)培訓(xùn)。

根據(jù)您教學(xué)內(nèi)容不充足、科研項(xiàng)目少的問題，我們將會(huì)安排您參加培訓(xùn)。 通過培訓(xùn)可以改善個(gè)人的績效，依據(jù)學(xué)院需求以及個(gè)人的問題進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)而改善部門和整個(gè)組織的績效。我們將從方面進(jìn)行培訓(xùn)：

(1)、工作過程中培訓(xùn);

(2)、短期時(shí)間專業(yè)培訓(xùn)。

2、讀書交流會(huì)

我們將根據(jù)績效考核結(jié)果，安排與您績效考核結(jié)果類似的老師與您共同參加讀書交流會(huì)，增進(jìn)您的讀書機(jī)會(huì)與促進(jìn)您交流經(jīng)驗(yàn)。

3、明確目標(biāo)。

如果我們沒有明確的工作目標(biāo)，那么通常會(huì)比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當(dāng)然工作效率會(huì)受到影響，所以我們會(huì)為您設(shè)計(jì)績效考核目標(biāo)，以便您能更好的得到提高。 員的溝通就顯得非常的重要了!

績效考核就是一本個(gè)人行為記錄本，它記錄你的計(jì)劃，計(jì)劃執(zhí)行情況，一切的失敗與成功，讓你有機(jī)會(huì)不斷的反省，不斷的進(jìn)步!希望您能得到不斷地提高。

個(gè)人績效提升計(jì)劃方案篇二

學(xué)生評價(jià)：95 權(quán)重35%

上級評價(jià)：90 權(quán)重30%

自己評價(jià)：89 權(quán)重10%

專家評價(jià)：90 權(quán)重10%

同級評價(jià)：89 權(quán)重15%

最終得分83.1分。

經(jīng)過分析，教師在備課，上課以及教學(xué)課件方面表現(xiàn)良好。

教師扣分主要出在以下方面：

一、 教學(xué)內(nèi)容不充足。

二、 課時(shí)僅達(dá)到學(xué)校及格要求

三、 科研較少

四、 輔導(dǎo)畢業(yè)生大作業(yè)量僅達(dá)到學(xué)校要求。

具體提升計(jì)劃如下：

一、 針對教學(xué)內(nèi)容不充足問題，應(yīng)從兩個(gè)方面進(jìn)行績效提升，一方面，學(xué)校應(yīng)多安排教師進(jìn)行培訓(xùn)，豐富教師知識內(nèi)容，提升教師教學(xué)素養(yǎng)，另一方面從教師角度來說，教師應(yīng)多提升教學(xué)責(zé)任感，課外進(jìn)行多學(xué)習(xí)來豐富知識內(nèi)容，提升個(gè)人教學(xué)能力及素養(yǎng)。

二、 針對課時(shí)僅達(dá)到學(xué)校及格要求問題，一方面，學(xué)校應(yīng)多給予

教師課時(shí)安排，鼓勵(lì)教師申請課時(shí)，對于課時(shí)費(fèi)用應(yīng)多與績效成績掛鉤，另一方面，教師應(yīng)多樹立自身教學(xué)能力提升計(jì)劃，可以從多上課來鍛煉自己的教學(xué)能力，從而提升自己，達(dá)到多薪酬的效果。

三、 針對科研較少問題。學(xué)校應(yīng)多針對教師個(gè)人要求來為教師申

請科研項(xiàng)目，另外從學(xué)校方面提高科研薪酬獎(jiǎng)勵(lì)及精神文化獎(jiǎng)勵(lì)，教師應(yīng)多申請科研，提高自身能力，做出完善的職業(yè)生涯規(guī)劃。

四、 針對輔導(dǎo)畢業(yè)生大作業(yè)僅達(dá)到學(xué)校要求方面。學(xué)校應(yīng)加強(qiáng)合

理安排畢業(yè)生作業(yè)分配，根據(jù)教師實(shí)際情況進(jìn)行分配，并且針對教師進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)教師輔導(dǎo)作業(yè)能力。教師應(yīng)多提升自身教學(xué)責(zé)任感，提升自身教學(xué)積極性。

個(gè)人績效提升計(jì)劃方案篇三

提高員工的工作績效，促成企業(yè)的健康發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從以下四個(gè)方面對員工進(jìn)行管理。

1、建立一套科學(xué)先進(jìn)的測評體系，該體系應(yīng)當(dāng)包括學(xué)歷學(xué)位、專業(yè)技術(shù)任職資格、民主評議、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定、任務(wù)完成度以及其他一些具體的測評指標(biāo)。

2、賽馬不相馬。這是很多國內(nèi)著名企業(yè)比如海爾、聯(lián)想所堅(jiān)持的人才觀。伯樂僅靠相馬發(fā)家致富的時(shí)代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實(shí)際工作中的能力高低、業(yè)績好壞。同時(shí)還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規(guī)則，讓他們在制度、規(guī)定和文化的約束下通過公平正當(dāng)?shù)母偁庍M(jìn)行競賽，并從中挑選出適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。

通過能力素質(zhì)測評，對每一名員工作出客觀公正的評價(jià)，掌握他們每個(gè)人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1、分類管理，雙軌發(fā)展。人的個(gè)性多種多樣，有指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型等類別，不同的個(gè)性需要有不同的管理方式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導(dǎo)、分類管理。對煙草行業(yè)來講，正式職工、聘用員工和臨時(shí)工也都需要采取不同的管理手段來管理。雙軌發(fā)展，就是要實(shí)行行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的雙軌運(yùn)行，為每一種類別的人員提供發(fā)展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學(xué)設(shè)崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進(jìn)一步提高工作效率;科學(xué)設(shè)崗，就是要通過對工作任務(wù)的深入研究，制訂科學(xué)的工作流程，設(shè)置合理的工作崗位，搞好每個(gè)崗位之間的業(yè)務(wù)銜接，提高崗位設(shè)置的科學(xué)化。

3、明確職責(zé)，發(fā)揮專長。通過制定科學(xué)的崗位說明書，詳細(xì)說明每個(gè)崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)要求以及所需人才的素質(zhì)能力要求，將崗位責(zé)任進(jìn)一步明晰化，充分發(fā)揮每位員工的特長，促進(jìn)崗位目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

構(gòu)建科學(xué)先進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制，對于提高員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵(lì)措施，沒有獎(jiǎng)罰分明，工作績效的提高將會(huì)成為企業(yè)管理者的一廂情愿。

1、激勵(lì)的主要方式。激勵(lì)方式主要分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)包括薪酬分配、職務(wù)晉升、勞保福利等，精神激勵(lì)包括企業(yè)文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵(lì)、贊美激勵(lì)等。薪酬分配、職務(wù)晉升激勵(lì)是當(dāng)前應(yīng)用最為普遍的。這就需要切實(shí)加強(qiáng)績效管理，從績效目標(biāo)的制訂、過程的指揮、協(xié)調(diào)、溝通，績效考核的實(shí)施的落實(shí)幾個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理，最終落實(shí)績效報(bào)酬。只有加強(qiáng)績效管理，嚴(yán)格公正地進(jìn)行績效考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，不斷促進(jìn)績效的提升，才是其根本的目的。從這個(gè)意義上來說，企業(yè)管理者和績效考核人員應(yīng)當(dāng)是員工的“績效伙伴”，而不是“監(jiān)令官”。要把素質(zhì)能力培訓(xùn)與業(yè)績水平結(jié)合起來，綜合評判員工的能力，作為職務(wù)晉升激勵(lì)手段的主要參考依據(jù)，這樣的人才選擇才是最科學(xué)、最先進(jìn)的方式。

員工素質(zhì)能力的提升和主觀能動(dòng)性的發(fā)揮都需要企業(yè)加強(qiáng)教育培訓(xùn)，關(guān)鍵是要構(gòu)建教育培訓(xùn)的長效機(jī)制。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。這就要求企業(yè)管理者要高度重視企業(yè)的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)，要舍得花費(fèi)人力、物力、財(cái)務(wù)來促進(jìn)員工素質(zhì)能力的提升。最為關(guān)鍵是要積極倡導(dǎo)學(xué)習(xí)文化，營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)的主動(dòng)性。

加強(qiáng)教育培訓(xùn)不僅是要提高員工的業(yè)務(wù)技能，更新知識結(jié)構(gòu)，更為重要的是要培訓(xùn)員工三個(gè)方面的意識和能力。一是培育責(zé)任意識。責(zé)任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業(yè)發(fā)展的高度的責(zé)任感，就不會(huì)有良好的工作績效表現(xiàn)。二是要培育創(chuàng)新思維的能力。通過教育培訓(xùn)，引導(dǎo)員工勤于思考、關(guān)于鉆研、積極思維，不斷突破習(xí)慣性思維方式，進(jìn)一步增強(qiáng)創(chuàng)新能力。三是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要干就要爭創(chuàng)一流的卓越精神，就不會(huì)有一流的工作作風(fēng)和工作業(yè)績。

企業(yè)管理者要通過對人才隊(duì)伍的科學(xué)管理，知人善任，用人所長，附之以科學(xué)的激勵(lì)方式和長效的教育培訓(xùn)，不斷提高員工的績效水平，滿足員工價(jià)值自我實(shí)現(xiàn)的需要，促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，打造一個(gè)注重學(xué)習(xí)、充滿活力、員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展河蟹一致的常青企業(yè)。

如何激活員工的組織績效?

由 huc 于 20xx年12月12日 09:36

“主管”是什么?

為什么許多人都想作主管?有的人甚至可以只要“主管”頭銜，而不在意作了主管之后是不是該加薪的問題。有的人希望同事在幫他印制名片時(shí)，加上“長”字的主管頭銜。 從學(xué)校畢業(yè)后，進(jìn)入社會(huì)工作，在同學(xué)會(huì)或是與好朋友聚會(huì)，最初的一、二年，大家所談的大多是工作上碰到的問題，互相討論、鼓勵(lì)，或是尋求意見，或是發(fā)泄情緒，其中當(dāng)然少不了對自己主管或老板的評論。但是漸漸的，有同學(xué)開始擔(dān)任主管了，雖然只是一個(gè)小小的官，但他說話的架勢開始不同，所談的內(nèi)容開始不同，于是??。

看來“主管”二字是一種“象征”!象征著自己的能力、地位、權(quán)力，其中最重要的是對外象征自己的“能力”。

管理者激勵(lì)員工五大技巧.

“主管”到底是什么?要如何才會(huì)被老板認(rèn)為可以作主管?其次，做“主管”的滋味到底如何?要如何做，才能發(fā)揮“主管”的真正功能?一個(gè)企業(yè)要提拔一個(gè)人升任主管，首先會(huì)看他在工作上的“績效表現(xiàn)”，能為公司帶來什么“效益”，同時(shí)還會(huì)加入領(lǐng)導(dǎo)力的考慮——是否能有效建立團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。所以擔(dān)任“主管”，負(fù)責(zé)的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”要帶領(lǐng)好。其中“人”要帶領(lǐng)好，也就是如何“用人”，讓同仁能力都能充分發(fā)揮，創(chuàng)造組織績效，尤其不容易。

談“如何用人”之前，主管要先建立的心態(tài)

一般能被提拔擔(dān)任主管的人，個(gè)人工作能力以及自律的能力都很好，因此常會(huì)覺得部屬的能力不如自己，當(dāng)碰到問題時(shí)，往往自己就先跳下去解決問題;或是不滿部屬所做的成果，干脆自己來;或是部屬一邊做工作，主管在一旁“指導(dǎo)”。這樣會(huì)讓做部屬的能力無從發(fā)揮，或是覺得很挫折，或者產(chǎn)生負(fù)面的想法：所有的事，反正主管會(huì)扛，樂得輕松。當(dāng)然也有不積極或是缺乏“管理勇氣”的主管，有事由部屬去做、去摸索、去面對;遇到應(yīng)出面“主持公道”時(shí)，卻欠缺“管理勇氣”，以致于造成所領(lǐng)導(dǎo)的成員間發(fā)生沖突。

這些主管的管理行為，可能就是當(dāng)初在同學(xué)會(huì)或朋友聚會(huì)時(shí)，被大肆批判的事項(xiàng)。但當(dāng)我們坐上主管位置時(shí)，我們也很容易做出這樣錯(cuò)誤的管理行為，因?yàn)樘嗟闹鞴苁且驗(yàn)椤澳芰?qiáng)”“績效優(yōu)秀”被提拔的，工作習(xí)慣或思維模式尚未調(diào)整。

做事容易，帶人難，主管難為之處在于帶人，因?yàn)椤叭恕笔菚?huì)反映情緒的，會(huì)表示意見的，我們?nèi)绾蚊鎸Α叭恕?，做出主管所?yīng)當(dāng)做的事或行為?這可是主管的一大挑戰(zhàn)!

主管是什么?“主管，是透過他人完成目標(biāo)”，更具體地說，“管理，就是有效地運(yùn)用人力、物力、金錢、情報(bào)、時(shí)間、客戶等資源，以達(dá)成組織的目標(biāo)，而主管就是讓管理有效運(yùn)作的人?！背晒ψ晕夜芾淼墓ぞ?

因此擔(dān)任主管的角色，首要之務(wù)，是先建立一個(gè)心態(tài)就是“組織績效要靠團(tuán)隊(duì)完成”，“one-man show”無法達(dá)到組織最大績效，“心是一切的基礎(chǔ)”，有這樣的心態(tài)之后，所有管理行為才會(huì)依循這個(gè)想法而產(chǎn)生。

主管用人，從“尊重”出發(fā)

“人性尊重”的意識，是一切用人的基礎(chǔ)，尊重每一位部屬的良知與才能、部屬的本身的差異性，讓部屬自重，自主管理，發(fā)揮主動(dòng)的工作意識，同時(shí)給予部屬良好的工作環(huán)境、公平的評價(jià)、成長的機(jī)會(huì)。主管表現(xiàn)在“尊重”上的作為，包括了與部屬討論工作目標(biāo)的設(shè)定、工作方向或工作方法的討論、績效面談檢討、部屬成長等方面。主管經(jīng)常“傾聽”部屬的意見，與部屬“溝通”看法或意見，讓部屬覺察自己是在一個(gè)被尊重的工作環(huán)境之中，因而產(chǎn)生自重重人的工作行為，更繼而激發(fā)對組織的向心力，主動(dòng)積極地自發(fā)努力，為組織績效而努力。

建立一個(gè)“贏”的工作組織，啟發(fā)部屬良好的工作態(tài)度。

主管在用人之初，要先建構(gòu)“游戲規(guī)則”，也就是先讓部屬了解“什么是對的工作行為”“什么是不當(dāng)?shù)墓ぷ餍袨椤?，讓部屬先了解，以免日后犯錯(cuò)受到處分或責(zé)難，部屬會(huì)有“不教而誅”的抱怨發(fā)生。

一個(gè)“贏”的工作組織成員，應(yīng)有的良好工作態(tài)度：

(1)以客為尊;(2)重視服務(wù)與品質(zhì);(3)積極、正面、創(chuàng)新思考;(4)樂于溝通、組織合作(5)勇于承擔(dān)責(zé)任;(6)重視組織榮譽(yù)。

而以上良好的工作態(tài)度的形成，主管必須以身作則，充分地表現(xiàn)在日常的工作上，才會(huì)對部屬發(fā)生感染作用，產(chǎn)生正面上行下效的效果。否則，徒然增加部屬茶余飯后的談笑數(shù)據(jù)。建立或改變部屬的工作態(tài)度，是一件棘手的事情，主管人員除要有方法外，必須以耐心以及包容心去面對。

啟動(dòng)部屬動(dòng)能，帶動(dòng)組織績效——主管如何“用人”

組織績效是組織所有成員共同運(yùn)作或努力的成果，主管在啟動(dòng)部屬良好的工作態(tài)度后，還需要運(yùn)用其它的方法，讓部屬發(fā)揮“行動(dòng)力”.

激勵(lì)x能力=績效

有人間戴爾·卡內(nèi)基如何影響別人行為時(shí)，他說：“天底下只有一種方法可以影響人，就是提到他們的需要，并且讓他們知道怎么去獲得?！敝鞴苡萌税l(fā)揮極致，就是讓部屬發(fā)揮潛能，讓部屬的能力對績效產(chǎn)生乘數(shù)的貢獻(xiàn)。而部屬發(fā)揮潛能，得到的甜美果實(shí)就是自我能力的肯定，部屬因此得到快樂，部門績效也獲得保證。在職場中，大多數(shù)的人員尚有能力未充分發(fā)揮，更何況是潛能呢!

主管激勵(lì)部屬的挑戰(zhàn)與策略

主管的挑戰(zhàn)：

對部屬a有效的激勵(lì)方式，對部屬b不一定有效。

激勵(lì)的方式不能一成不變。

主管所擁有的激勵(lì)資源，除了口頭獎(jiǎng)賞外，都是有限的。

激勵(lì)不公平，會(huì)帶來更負(fù)面的作用。

激勵(lì)對于組織績效影響之大，因此主管要針對激勵(lì)部屬訂定策略：

1、根本之道，建立公平、合理、具競爭力的人力資源管理制度。

例如：具競爭力的薪資管理制度、公平的績效考核制度與晉升制度、完整的人才培訓(xùn)制度。

2、針對不同部屬的需求，參考馬斯洛的需求理論(人的需求，分為生理的需求、安全的需求、社會(huì)的需求、被尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求)給予不同的激勵(lì)方式;

3、訂出組織獎(jiǎng)勵(lì)或贊賞的行為與激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)：

行為，例如——樂與同仁合作、或客戶來電贊美、準(zhǔn)時(shí)達(dá)成目標(biāo)等讓你知道辦公室誰才是老大。

4、將激勵(lì)活動(dòng)落實(shí)于日常管理活動(dòng)之中

5、訂定獎(jiǎng)勵(lì)辦法

針對個(gè)人或團(tuán)體制訂獎(jiǎng)勵(lì)辦法，例如業(yè)績達(dá)成獎(jiǎng)金辦法、部門營運(yùn)獎(jiǎng)金等等。

“管理，是透過他人完成目標(biāo)”

“主管，就是有效地運(yùn)用人力、物力、金錢、情報(bào)、時(shí)間、客戶等資源，以達(dá)成組織的目標(biāo)的人?！敝鞴苌朴谟萌耍瑢⑹菇M織績效成乘數(shù)成長.

全面績效管理——考核機(jī)制的四大熱點(diǎn)問題

由 vasa 于 20xx年8月28日 09:30

量化指標(biāo)vs非量化指標(biāo)

n 能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化。

n 量化指標(biāo)的提取有絕對量化和相對量化兩種方法。

n 不能為了量化而量化。

n 并非所有的指標(biāo)都能量化。

n 以量化指標(biāo)為主，以非量化指標(biāo)為輔。

結(jié)果排序vs結(jié)果不排序

n 根據(jù)考核結(jié)果，先進(jìn)行等級劃分再在每個(gè)等級內(nèi)排序。

n 如果等級劃分已經(jīng)能滿足需要，就不必進(jìn)行等級內(nèi)排序。

n 等級名稱要人性化。

n 根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)，正太分布至少需要50個(gè)以上的樣本才能保證一定的準(zhǔn)確度。

n 末位淘汰并不科學(xué)，至少不符合統(tǒng)計(jì)學(xué)原理。

結(jié)果導(dǎo)向vs過程導(dǎo)向

n 片面強(qiáng)調(diào)結(jié)果或片面強(qiáng)調(diào)過程的績效文化都有各自的局限性。

n 根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和被考核人的特點(diǎn)確定績效導(dǎo)向。

n 業(yè)務(wù)類職位、中低層職位以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鳎С诸惵毼?、中高層職位以過程導(dǎo)向?yàn)橹鳌?/p>

n 以結(jié)果為導(dǎo)向的績效體系匹配的是授權(quán)，以過程為導(dǎo)向的績效體系匹配的是集權(quán)。

n 績效應(yīng)該是結(jié)果、過程與潛能的統(tǒng)一。

與獎(jiǎng)金掛鉤vs不與獎(jiǎng)金掛鉤

n 獎(jiǎng)金與考核掛鉤的比例要根據(jù)被考核人的職位、職業(yè)發(fā)展階段和性格等激勵(lì)因素區(qū)別對待。

n 以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鞯穆毼槐M量多與獎(jiǎng)金掛鉤，以過程為導(dǎo)向?yàn)橹鞯穆毼槐M量少與獎(jiǎng)金掛鉤。

n 不恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金掛鉤可能導(dǎo)致投機(jī)取巧的現(xiàn)象。

n 獎(jiǎng)金與考核掛鉤會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)關(guān)系的緊張，特別是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)排序的.情況。

n 建議團(tuán)隊(duì)總體績效與獎(jiǎng)金掛鉤，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)獎(jiǎng)金二次分配時(shí)依據(jù)職位等級、行為表現(xiàn)等因素。

個(gè)人績效提升計(jì)劃方案篇四

個(gè)人的績效改進(jìn)計(jì)劃通常是在主管人員的幫助下，由員工自己來制定，并與主管人員討論，達(dá)成一致意見的實(shí)施計(jì)劃。主管人員應(yīng)承諾提供員工實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所需要的各種資源和幫助?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃通常包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。

有待發(fā)展的項(xiàng)目通常是指在工作能力、方法、習(xí)慣等方面有待提高的地方。這些有待發(fā)展項(xiàng)目可能是現(xiàn)在水平不足的項(xiàng)目，也可能是現(xiàn)在水平尚可但工作需要更高水平的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目應(yīng)該是通過努力可以改進(jìn)和提高的。一般來說，在績效改進(jìn)計(jì)劃中應(yīng)選擇一個(gè)最為迫切需要提高的項(xiàng)目，因?yàn)橐粋€(gè)人需要提高的項(xiàng)目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年時(shí)間內(nèi)完全得到改進(jìn)，所以應(yīng)該有所選擇。而且，人的精力是有限的，也只能對有限的一些內(nèi)容進(jìn)行改進(jìn)和提高。

任何企業(yè)都不是隨便就把某些項(xiàng)目列入績效改進(jìn)計(jì)劃中去的。通常這些被選項(xiàng)目是員工能力的薄弱點(diǎn)，也是迫切需要改進(jìn)的地方。

績效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)該有明確、清晰的目標(biāo)，因此，在制定績效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)，要指出需要是高的項(xiàng)目目前的表現(xiàn)水平以及期望達(dá)到的水平。

通常可以采取培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、他人幫助等方式來改進(jìn)這些待發(fā)展的項(xiàng)目，使之從目茸的水平提高到期望的水平。當(dāng)然，對一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行發(fā)展并不是只能采取一種方式。也可，i同時(shí)采取多種方式。

5、設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限

企業(yè)制定績效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)，還應(yīng)該設(shè)定達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的時(shí)間界限，這樣可以一步步推進(jìn)員工的發(fā)展。

通常來說，制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃需要經(jīng)歷以下過程。

1．員工與主管人員進(jìn)行績效考評溝通。在主管人員的幫助下，員工認(rèn)識到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不夠好，認(rèn)識到目前存在的差距。

2．員工和主管人員共同就員工績效方面存在的差距分析原因，找出員工在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待改進(jìn)的方面。

3．員工和主管人員根據(jù)未來的工作目標(biāo)的要求，選取員工目前存在的在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待改進(jìn)的地方中比企鵝需要改進(jìn)的項(xiàng)目。

4．雙方共同制定改進(jìn)這些工作能力、方法和習(xí)慣的具體行動(dòng)方案，確定個(gè)人發(fā)展項(xiàng)目的期望水平和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)期限以及改進(jìn)的方式，必要時(shí)確定過程中的檢核計(jì)劃，以便分步驟地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

5．列出改進(jìn)個(gè)人績效所需的資源，并指出哪些資源需要主管人員提供幫助才可獲得。

王xx是上海援匯機(jī)電設(shè)備公司的一名銷售代表，他到這家公司擔(dān)任銷售代表已經(jīng)有一年了。按規(guī)定其銷售業(yè)績是20萬，王xx已完成了這個(gè)業(yè)績指標(biāo)，實(shí)際銷售額為21．9萬元。但是，像他這樣的銷售代表，公司的平均銷售額卻是35萬元，王xx與他們還有一定的差距。銷售電機(jī)設(shè)備，王xx也是剛剛開始，對相關(guān)專業(yè)知識并不熟悉。但是，3年的銷售經(jīng)驗(yàn)使他具備了基本的銷售技巧，工作態(tài)度端正，合作協(xié)調(diào)能力也還不錯(cuò)。

個(gè)人績效提升計(jì)劃方案篇五

本人在企業(yè)從事人力資源管理工作有十一年，經(jīng)歷了不一樣行業(yè)的人力資源管理，具備創(chuàng)新型科技企業(yè)人力資源管理實(shí)際操作本事。大學(xué)里學(xué)習(xí)的專業(yè)為法律，實(shí)踐中能熟練將國家勞動(dòng)法律法規(guī)運(yùn)用到人力資源管理中去。本人自進(jìn)入人力資源管理領(lǐng)域，經(jīng)歷了傳統(tǒng)的人事管理和現(xiàn)代的人力資源管理的發(fā)展過程，也培養(yǎng)出我對人力資源管理的濃厚興趣，一向激勵(lì)我對這一領(lǐng)域的不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐、總結(jié)并經(jīng)歷了個(gè)人本事提升的三個(gè)階段：

第一階段是學(xué)習(xí)摸索階段。在參加工作初期，主要是不斷學(xué)習(xí)和應(yīng)用人事管理理論知識，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際工作進(jìn)行實(shí)踐，從中摸索、總結(jié)和積累實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)時(shí)期大部分是基本操作層面工作，經(jīng)過這些實(shí)際工作的日積月累，為日后的人力資源管理工作奠定了堅(jiān)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。

第二階段是成長階段。經(jīng)過第一階段的經(jīng)驗(yàn)積累我開始獨(dú)立工作，并承擔(dān)主管的工作職責(zé)。這一階段招聘、考核、培訓(xùn)等工作越來越多，同時(shí)迫使我不斷閱讀、總結(jié)以提升本事應(yīng)對工作。以招聘為例，我不斷推進(jìn)招聘渠道和形式的多樣化，包括網(wǎng)絡(luò)招聘和獵頭招聘等，在招聘形式上采用過筆試、實(shí)際操作、人才測評、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、實(shí)戰(zhàn)模擬、案例分析等等，所有這些使得個(gè)人在人才招聘領(lǐng)域的專業(yè)水平迅速提高。

第三階段是全面提升階段。經(jīng)過前兩個(gè)階段的學(xué)習(xí)摸索和成長，漸漸地學(xué)會(huì)了系統(tǒng)地思考問題，明確了企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在人才，人才是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)不僅僅要招聘到適合自身發(fā)展需要的人才，更重要的是如何有效地使用、培養(yǎng)、留住人才。這個(gè)階段更多的是將過去的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上升到理論層面，以檢驗(yàn)實(shí)踐的專業(yè)性和準(zhǔn)確性。下頭從幾個(gè)方面描述專業(yè)認(rèn)識與實(shí)踐：

在企業(yè)人才招聘實(shí)踐中，逐漸體會(huì)到人才招聘的關(guān)鍵在于標(biāo)準(zhǔn)要求。在長期的招聘實(shí)踐中充分認(rèn)識到，以職位說明書為標(biāo)準(zhǔn)，往往只是招聘時(shí)要把握的一個(gè)大方向，而實(shí)際招聘標(biāo)準(zhǔn)還應(yīng)當(dāng)有招聘職位的業(yè)績目標(biāo)。企業(yè)根據(jù)所招聘職位的業(yè)績目標(biāo)設(shè)計(jì)面試題和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有利于招聘到真正貼合企業(yè)具體崗位需要的人才。所以，企業(yè)人才招聘時(shí)，應(yīng)以崗位業(yè)績目標(biāo)為依據(jù)，對所招聘的職位進(jìn)行業(yè)績描述，并根據(jù)業(yè)績描述設(shè)計(jì)面試問題，從而對應(yīng)聘者進(jìn)行確定和評價(jià)。

在多年的學(xué)習(xí)、實(shí)踐和總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)找到適合的優(yōu)秀人才，需要進(jìn)行三個(gè)匹配，即人才與招聘的崗位要匹配，人才與所在的團(tuán)隊(duì)要匹配，人才與企業(yè)的發(fā)展要匹配。所以，企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)招聘的崗位、以及進(jìn)入企業(yè)后所在的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)未來發(fā)展的要求相匹配。而是否真正匹配，能夠經(jīng)過工作行為類型、個(gè)性特質(zhì)和價(jià)值取向加以確定。企業(yè)價(jià)值觀決定企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，僅有招聘到貼合企業(yè)價(jià)值觀的人才，才能與企業(yè)共發(fā)展。

企業(yè)人才的甄選，需要針對不一樣層次的人才運(yùn)用不一樣的甄選方法，并且大多數(shù)方法都具有很強(qiáng)的專業(yè)性和技術(shù)性。為了招聘適合企業(yè)的優(yōu)秀人才，在招聘實(shí)際工作中，靈活運(yùn)用各種方法對應(yīng)聘者進(jìn)行甄選，其方法大致有團(tuán)體面試法、pdp測評技術(shù)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情景模擬、案例分析等。多年的工作對企業(yè)人才的招聘選拔積累了很多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并運(yùn)用于實(shí)際工作中指導(dǎo)人才招聘與選拔，收到良好效果。

企業(yè)人才招聘選拔如何貼合企業(yè)的實(shí)際需要是hr從業(yè)人員的一種挑戰(zhàn)。我在實(shí)際的人才招聘、使用和培養(yǎng)方面不斷進(jìn)行實(shí)踐、總結(jié)和積累，逐步展開勝任力模型的建立工作，構(gòu)成適合企業(yè)發(fā)展需要的人才標(biāo)準(zhǔn)，并為人才招聘工作供給準(zhǔn)確依據(jù)。

在建立應(yīng)用型職位勝任力素質(zhì)模型過程中，不圖大而全，只講實(shí)際效果，從代表性職位入手，逐個(gè)職位建立起素質(zhì)模型，并應(yīng)用于實(shí)際招聘工作，并經(jīng)過很多實(shí)踐檢驗(yàn)每一職位的素質(zhì)模型在實(shí)際招聘過程中的準(zhǔn)確性和可操作性。一旦具有可操作性和準(zhǔn)確性后，全面推行到其他崗位。素質(zhì)模型的建立，采用的是企業(yè)實(shí)用型方法來實(shí)施，構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部崗位素質(zhì)模型建立七步法。

第一步：高層訪談。了解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略方向，組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程，為素質(zhì)模型的建立奠定一個(gè)大方向。

第二步：崗位梳理。明確崗位職責(zé)、績效目標(biāo)和行為表現(xiàn)等，為素質(zhì)模型的建立供給具體依據(jù)。

第三步：樣本訪談。找出企業(yè)內(nèi)部某一崗位中業(yè)績優(yōu)秀的員工代表，經(jīng)過與他們個(gè)人、主管和同事訪談，并觀察他們的日常行為，從中發(fā)現(xiàn)他們所具備的特質(zhì)、本事、素質(zhì)以及行為表現(xiàn)。同樣，也找出一些業(yè)績平平的員工代表，與業(yè)績優(yōu)秀者進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)二者之間的區(qū)別和差距。

第四步：信息處理。將訪談和收集的相關(guān)信息、數(shù)據(jù)和意見進(jìn)行整理，構(gòu)成素質(zhì)模型初稿。

第五步：討論溝通。與管理層溝通討論，對素質(zhì)模型初稿的準(zhǔn)確性和可行性進(jìn)行充分交流和探討。

第六步：驗(yàn)證評估。核心模型構(gòu)成后，組織了解和熟悉對應(yīng)崗位的員工、主管來進(jìn)行驗(yàn)證和測評，對每一素質(zhì)的定義和級別進(jìn)行討論，區(qū)分差異，避免重疊，貼合邏輯，層次分明，并根據(jù)他們的意見進(jìn)行修改和完善。

第七步：招聘實(shí)施。根據(jù)崗位素質(zhì)模型，確定招聘職位的具體標(biāo)準(zhǔn)和要求，以招聘到貼合企業(yè)實(shí)際需要的人才。同時(shí)，將模型應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部人才選拔、考核、培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃等領(lǐng)域。

根據(jù)業(yè)務(wù)狀況、團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)及員工個(gè)性，人力資源部門每年都制定有針對性的員工培訓(xùn)計(jì)劃，定期組織新員工培訓(xùn)和管理課程內(nèi)部培訓(xùn)(比如《非人力資源的人力資源管理》)，并不定期組織員工參加外部培訓(xùn)，開闊視野，提升個(gè)人本事。

在內(nèi)部課程設(shè)計(jì)時(shí)我們一般都突出企業(yè)實(shí)際工作需要和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃需要。同時(shí)不斷督導(dǎo)員工參與培訓(xùn)計(jì)劃并做好培訓(xùn)效果評估(培訓(xùn)中和培訓(xùn)后)和培訓(xùn)效果改善計(jì)劃。以最大限度提高培訓(xùn)與企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)度，是企業(yè)培訓(xùn)工作的指南針。有針對性給予員工進(jìn)行現(xiàn)崗位和更高崗位的知識及技能教育，并在企業(yè)中實(shí)施干部輪調(diào)制度，讓員工能在工作中有所學(xué)，在學(xué)習(xí)中有所獲。這樣能夠激活管理體制、導(dǎo)入競爭機(jī)制、培養(yǎng)綜合性人才、防止管理思維僵化，讓企業(yè)在發(fā)展中處于主動(dòng)地位，建立起人才本事儲備的良性循環(huán)。

績效管理體系的建立，主要基于流程、目標(biāo)和部門。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理策略和管理目標(biāo)，能夠制定適合的績效考核管理制度和績效考核方案，并在實(shí)施過程中不斷調(diào)整。經(jīng)過不斷的實(shí)踐和調(diào)整我們綜合使用了平衡記分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、360度考評等多種管理手段，并擬制出一套績效管理系統(tǒng)。經(jīng)過各部門參與的目標(biāo)設(shè)定、計(jì)劃實(shí)施、績效評估、結(jié)果運(yùn)用(主要是與薪酬掛鉤)，使績效管理貫穿整個(gè)日常管理過程中。為了充分體現(xiàn)績效重在管理而不是考核，人力資源部門注重績效面談和績效改善的追蹤，異常建立了人力資源部對績效良好和較差的員工的抽查式績效溝通，保障管理過程的實(shí)時(shí)、有效。同時(shí)建立績效考核申訴渠道，確保管理體系的公平、公正和考核結(jié)果的客觀有效。

員工關(guān)系管理涉及到員工各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)關(guān)系、勞動(dòng)合同的簽訂、勞動(dòng)爭議處理、員工離職及員工壓力管理。員工離職管理是員工關(guān)系管理中十分重要的部分，我們將離職分為：非自愿離職和自愿離職。以下重點(diǎn)談?wù)勲x職管理：

同時(shí)，我們盡量將單方規(guī)章制度契約化，將人力資源管理規(guī)定轉(zhuǎn)向雙方約定與承諾，如保密制度轉(zhuǎn)成保密協(xié)議等。當(dāng)然，人盡其才，養(yǎng)成員工對企業(yè)的歸屬感和凝聚力是保障失能性離職的最好方法。