最新服裝店員工激勵方案(通用9篇)

在制定方案之前，我們應(yīng)該明確目標(biāo)和預(yù)期成果。合理分配資源是制定方案時需要考慮的重要因素之一。這些方案的成功經(jīng)驗和教訓(xùn)，對于我們制定和實施方案都有著重要的啟示作用。

服裝店員工激勵方案篇一

2.優(yōu)秀管理者獎。

3.總經(jīng)理特別嘉獎。

4.全勤獎。

員工連續(xù)一年未請病、事假或遲到早退者，經(jīng)審查后授予全勤獎。獎金x元；

5.優(yōu)秀集體獎。

以部門為單位，全公司評選一個部門，由各部門申報材料，經(jīng)總經(jīng)理辦公室評議，每年度評選一次，獎金xxx元。

1、推行目標(biāo)明確制，使公司任務(wù)指標(biāo)層層落實，明確部門的任務(wù)目標(biāo)，再落實到每個員工月度目標(biāo)。

2、以周為單位作出工作計劃，每周周例會進(jìn)行總結(jié)，對超額完成任務(wù)的員工給予表揚。員工充分感受到有壓力又有獎賞，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動力，努力完成任務(wù)。

使用公司內(nèi)部競爭上崗制度，遵循的是“優(yōu)勝劣汰”原則。符合條件的員工都可以參加，通過能力測試，層層選拔，對于想要競爭更高職位的內(nèi)部員工而言不僅能夠激發(fā)潛能，還能夠調(diào)動工作積極性，使他們變得更加優(yōu)秀。

2、根據(jù)年前6個月的個人績效考核系數(shù)進(jìn)行年終獎發(fā)放；

3、績效考核具體內(nèi)容見附表(工作考評表及員工績效考核參考項目表)。

每季度行政人事部征求各部門員工意見，以“創(chuàng)新”主題，組織一次文化沙龍，提前準(zhǔn)備好需要討論的課件，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法。可以增進(jìn)同事間的感情，在學(xué)習(xí)中得到快樂。

對新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)和組織員工的娛樂活動，給員工以家的溫暖。

1、設(shè)立公司年節(jié)福利；

2、每個月組織一次員工生日會，大家一起聚餐，并為當(dāng)月過生日的員工送上禮物；

3、每季度全部員工小聚一次或者共同學(xué)習(xí)、拓展活動，以加強(qiáng)溝通，相互勉勵，共同為公司未來的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

服裝店員工激勵方案篇二

一般而言，考核門店的員工分為管理團(tuán)隊的考核和普通員工的考核，不同的對象考核內(nèi)容和方法都有差異性。管理團(tuán)隊采取月度(季度)關(guān)鍵指標(biāo)kpi考核法和年度能力素質(zhì)考核法;而員工采取每天個人目標(biāo)考核法及季度的能力素質(zhì)考核法。(如下表所示)。

考核要注重過程和結(jié)果的結(jié)合，要注重長期和短期的頻率，同時考核要對應(yīng)到相應(yīng)的薪酬待遇，讓門店員工作為銷售第一線能夠及時得到激勵和提升才是最重要的。

門店團(tuán)隊主要對象是店長、商品管理人員和客戶服務(wù)助理人員等。個別簡單的門店團(tuán)隊采用的是店長負(fù)責(zé)制，管理的團(tuán)隊主要在于店長了。根據(jù)門店銷售完成、利潤實現(xiàn)、商品管理、顧客服務(wù)、員工培訓(xùn)、企業(yè)宣傳和信息收集等職能來設(shè)計其考核指標(biāo)(kpi)，設(shè)計其考核原則是：以門店銷售額最大化為根本導(dǎo)向，通過績效管理、商品管理和顧客管理，實現(xiàn)門店利潤最大化。

月度考核的kpi指標(biāo)可能包括：日均銷售指標(biāo)和月均毛利率指標(biāo)，同時也包括“以為了結(jié)果而設(shè)立的過程控制”考核指標(biāo)，如商品管理指標(biāo)和客戶服務(wù)指標(biāo)(可以用客戶投訴、商品滿足率等指標(biāo)考核)。重大加減分項主要是看是否有突出的事跡或者惡劣的行為需要加減分，比如客戶投訴、公關(guān)危機(jī)、客戶表揚信等。年度的能力素質(zhì)考核指標(biāo)則可以通過360度考核打分的方式來進(jìn)行，值得注意的是，由于門店平時散落在各地，店長的直接上級無法觀測到被考核者的行為，而店長的下級——店員往往礙于面子不愿意給出中肯的評價，因此年度的能力素質(zhì)考核指標(biāo)只是參考指標(biāo)，用于評估該人員的未來發(fā)展?jié)摿Γ皶r在考核中，也不應(yīng)占據(jù)的權(quán)重過高，20%-30%為宜。

而門店員工的考核主要依靠目標(biāo)考核加上工作態(tài)度考核，目標(biāo)考核可以采用日均銷售任務(wù)指標(biāo)作為考核依據(jù)，日均銷售指標(biāo)：是指以自然月份為考核周期，將每月的總銷售分解到每天日均銷售的目標(biāo)考核法。工作態(tài)度考核則需要店長每個月針對不同店員進(jìn)行工作態(tài)度評分，由于服裝行業(yè)的店員流動性較大，因此比較客觀的快頻率的工作態(tài)度考核可以幫助企業(yè)快速的甄選和了解個人的努力程度。

門店考核中主要的量化指標(biāo)在于店長和店員的銷售任務(wù)考核上，因此確定銷售考核的標(biāo)準(zhǔn)是不容置疑的。目前，在業(yè)內(nèi)有兩個關(guān)于銷售的現(xiàn)象：一是部分門店日均銷售普遍下降;二是有較多門店考核時用的是月度總?cè)蝿?wù)，而非日均銷售任務(wù)。月總?cè)蝿?wù)對店長來說是個抽象模糊概念，而日均銷售任務(wù)才是具體的最小值量化概念，方便店長每日對銷售任務(wù)進(jìn)行關(guān)注和調(diào)整銷售策略。具體的量化指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值需要根據(jù)不同企業(yè)的銷售任務(wù)進(jìn)行一一分解來實施。

需要特別指出的是，在確認(rèn)銷售任務(wù)時要根據(jù)不同門店的具體情況來確定具體的額度，千萬不能一刀切，搞平均主義，因為門店開業(yè)的時間、門店的地理環(huán)境以及門店的級別都會客觀影響客流，從而影響銷售任務(wù)的完成。舉個例子，在北京一線城市的核心商圈內(nèi)的專賣店的銷售額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于二線城市的某個門店銷售額，因此企業(yè)要根據(jù)不同情況對門店進(jìn)行分級管理、分級定目標(biāo)值。

除此之外，月均毛利率指標(biāo)：是指以自然月份為考核周期，要求門店按月完成的實際銷售毛利率，考核結(jié)果是月度實際毛利額。那么，毛利率考核究竟應(yīng)該怎樣“理性”考核才是科學(xué)合理的?一是需要評估目前行業(yè)毛利率水平和企業(yè)毛利率的差異。企業(yè)毛利率水平和行業(yè)毛利率水平比較的目的，在于方便經(jīng)營者對毛利率指標(biāo)考核方法和力度的決策。如果企業(yè)毛利率低于行業(yè)平均水平，在一段時間內(nèi)就可采取“鼓勵升不允許降”的硬性考核方法。二是為了達(dá)到一個合理的利潤率，在門店考核時以鼓勵為主，對超額利潤重獎，對未完成該項指標(biāo)輕罰的方式進(jìn)行激勵。三是對門店毛利的考核要遵循“全員人人有責(zé)，管理人員重點考核”的原則。

在商品管理上，一般通過設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)來保障。商品管理有成熟的管控體系，可以找出管控體系的關(guān)鍵點或者暫時經(jīng)營不善的短板作為考核重點，在考核一段時間后若沒有重大問題可以持續(xù)換為其他短板進(jìn)行考核。針對商品管理的考核指標(biāo)有：1.商品滿足率：指當(dāng)月有銷售且每天都有庫存的品種數(shù)除以當(dāng)月有銷售的品種數(shù)，也稱“動銷商品滿足率”。2、商品損耗率：指在總部控制門店盤點標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程下的門店商品正常損耗控制范圍。根據(jù)不同業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)為銷售總額1～3‰。3、商品返倉率：按庫存總額控制在1%左右。4、三個月不動銷商品占比：指三個月不動銷商品金額除商品庫存總金額。此項指標(biāo)的考核依據(jù)是當(dāng)月同類門店的平均值等等。而客戶管理上則是通過客戶滿意度(公司組織第三方進(jìn)行調(diào)查)、客戶投訴、老客戶占比等指標(biāo)進(jìn)行衡量。

考核僅僅是一種手段，激勵手段的一種，而并非全部。在日常的管理行為中，除了在周期內(nèi)的考核外，如何輔導(dǎo)門店、強(qiáng)化培訓(xùn)、完善管理制度都可以幫助門店員工提升業(yè)績，而不僅僅是讓員工感覺到公司是為了考核他們，為了達(dá)成銷售任務(wù)而雇傭他們。因此，需要在考核之外找出能夠激勵員工業(yè)績提升的方式。

強(qiáng)化企業(yè)的管理政策，保證門店管理的合理性，及時動態(tài)調(diào)整不合理的管理政策，使得企業(yè)管理在門店始終具有生命力。

【精華】員工培訓(xùn)方案范文錦集八篇。

服裝店員工激勵方案篇三

針對公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關(guān)激勵措施，本方案本著精神激勵為主，適度配合物質(zhì)激勵的原則。

由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎，對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎勵（金錢、禮品、口頭表揚或言語鼓勵）。對與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙，比方說培訓(xùn)等，幫忙員工到達(dá)工作目標(biāo)。

此措施可能達(dá)成的效果：1屬員工自我激勵，超額完成目標(biāo)的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。

對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。

此措施可能達(dá)成的效果：1、員工感覺自我受公司重視可增強(qiáng)工作用心性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。4、實際操作的員工對設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的意見相對實際杜絕紙上談兵。

公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予必須的物質(zhì)獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。

此措施可能達(dá)成的效果：1、榮譽激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工用心性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競爭，提升工作用心性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強(qiáng)。

每位員工生日時，由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對員工的祝福。此措施可能達(dá)成的效果：1、員工感覺受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵會增強(qiáng)員工工作熱情。

對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達(dá)成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。

透過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發(fā)展空。

間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。

此措施可能達(dá)成的效果：不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較個性的方式。

目前能耗太高，能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵，在某一個標(biāo)準(zhǔn)下，節(jié)約電費、氣費以必須的比例返給員工。（獎勵以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達(dá)成的效果：1、提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。2、公司相應(yīng)利潤到達(dá)了提升。

對于連續(xù)兩個月達(dá)不到公司最低計件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（很多員工都在談?wù)撈渌敬龊?，但真正好處上沒有幾個工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多，他們會不適應(yīng)。）。

此措施可能達(dá)成的效果：1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結(jié)合目標(biāo)激勵一齊執(zhí)行。

1、當(dāng)員工出色完成工作時，經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。2、經(jīng)理還就應(yīng)公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。3、管理者在對員工進(jìn)行鼓勵時，就應(yīng)鼓勵其工作成果，而不是工作過程。

此措施可能達(dá)成的效果：讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)對其工作是認(rèn)可的，提高用心性。

企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。

那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動狀態(tài)，在這種驅(qū)動狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達(dá)成工作績效而實現(xiàn)組織目標(biāo)。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。

2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。

3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。

4、期望理論：激勵力=效價×期望?！靶r”是指某項工作或目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報酬的可能性。所以一項目標(biāo)如果對于員工具有高價值，而且實現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當(dāng)控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。

5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環(huán)境、勞動保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你?！凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。

6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。

1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。

2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。

3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎勵貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費時費力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。

4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。

5、公開公平公正原則。

激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實際需要和特點，采取獨具特色的激勵辦法，點燃團(tuán)隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：

1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價值，增強(qiáng)其工作動機(jī)，平時帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評估。一個振奮人心、切實可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。

能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。

2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機(jī)制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的，承擔(dān)風(fēng)險越大的人需要的補償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險，這種幾乎沒有風(fēng)險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。

薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設(shè)計相配套多設(shè)計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。

推出持股計劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。

3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務(wù)時盡量讓某個部門或人擔(dān)任整個任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。

4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。

在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核，事實上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。

根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。

6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。

7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵為主。

8、參與激勵。創(chuàng)造各種機(jī)會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。

要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

9、開展?jié)M意度調(diào)查?！凹顝牟粷M意開始。”只有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)）和“9個有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會，滿足其追求快樂和社交需求。

法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。

服裝店員工激勵方案篇四

1，為規(guī)范推銷員的推銷行為，激勵推銷員工作熱情，特制定本辦法。

1，推銷員應(yīng)具有良好的綜合素質(zhì)，富有進(jìn)取心、有服務(wù)精神、肯吃苦、業(yè)務(wù)知識豐富、掌握推銷技藝、身體健康。錄用推銷員另行制定標(biāo)準(zhǔn)。

2，推銷員的工作主要是開拓新客戶、留住老客戶、促成成交、收集分析和傳遞市場信息。具體可分為推銷人員的崗位職責(zé)和營銷主管分派的任務(wù)。

3，公司推銷員須經(jīng)培訓(xùn)或考試合人格后才予上崗。

1，公司鼓勵銷售人員事先提出營銷計劃。該計劃包括所負(fù)責(zé)地區(qū)或產(chǎn)品銷售目標(biāo)，增加現(xiàn)實銷售量的設(shè)想，開拓新市場的設(shè)想，擬安排訪問次數(shù)、時間分配和訪問路線，預(yù)期銷售成果和乘車費用等要項。

2，經(jīng)營銷主管或地區(qū)經(jīng)理審核同意后，銷售人員按銷售計劃執(zhí)行。

3，營銷部門制定部門營銷額經(jīng)分解下達(dá)到各銷售人員每月任務(wù)內(nèi)，并成為主要考核依據(jù)。

1，推銷員一般自主進(jìn)行活動。公司制定詳細(xì)推銷規(guī)程，且予以培訓(xùn)。推銷員按該推銷規(guī)程執(zhí)行。

2，對每次訪問的管戶，均應(yīng)填寫“業(yè)務(wù)推銷追蹤記錄卡”上交主管，按《推銷追蹤與協(xié)調(diào)管理辦法》獲得主管和同事的后援支持。

3，推銷員須以敬業(yè)精神采取各種努力和推銷技巧促成交易。

4，推銷員上門推銷須帶足產(chǎn)品樣品或樣本、名片、背景材料等。

5，擬簽訂的購銷合同應(yīng)以國家頒布的標(biāo)準(zhǔn)合同文本或本公司文本為準(zhǔn)。

6，洽談合同的各條款時，授權(quán)范圍內(nèi)的推銷員自行決定;如有疑問和在授權(quán)范圍外的，及進(jìn)請示主管或有關(guān)部門。

7，在各級主管按權(quán)限審核批準(zhǔn)、簽章后生效，對大宗、重要銷售合同須律師審閱和工商部門簽證。

8，推銷員負(fù)責(zé)合同履約、產(chǎn)品發(fā)送、驗收及理賠，重點在催促貨款收。

9，推銷員每月定期提交各類推銷總結(jié)報告、業(yè)績費用報告，并作為工作考核的依據(jù).

1，公司制定銷售價格方針和具體定價標(biāo)準(zhǔn)，并可印刷對外公開的報價單。

2，公司制定各種促銷條件和情況的優(yōu)惠、折扣標(biāo)準(zhǔn)，以及明確每位銷售人員的折扣權(quán)限。

3，客戶報價或還價低于定價標(biāo)準(zhǔn)，或超越銷售人員的折扣權(quán)限，報經(jīng)主管批準(zhǔn)后可以成交。

4，公司內(nèi)部報價單和折扣標(biāo)準(zhǔn)為公司機(jī)密商業(yè)情報，謹(jǐn)訪泄密。

5，推銷人員如發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不執(zhí)行公司價格政策、擅自提價或降價的，應(yīng)予以制止并報公司主管處理。

1，公司對營銷人員實行底薪加業(yè)務(wù)提成的薪資制度。

2，對營銷人員外出的各類差旅費、住宿費、交際宴請費、交通費、補貼、津貼等，如按公司財務(wù)制度報銷的，業(yè)務(wù)提成比例為銷售額的%;以上費用由營銷人員自理的，業(yè)務(wù)提成比例為銷售額的%(或采用分段比例辦法)。

3，除以上第二十三條情況外，營銷人員享有與其他員工同樣的福利待遇。

4，公司對營銷人員的考核指標(biāo)有：銷售計劃(數(shù)量)完成率、銷售額增長率、銷售價格保持率、銷售毛利潤率、銷售費用率、欠款回收率、訪問成功率、顧客意見發(fā)生率、新顧客開發(fā)率、老顧客保持率。

5，營銷部對營銷人員每月進(jìn)行業(yè)績考核，對連續(xù)個月未能完成銷售定額者，調(diào)離營銷崗位另行任用或辭退。

6，營銷人員的銷售額外負(fù)擔(dān)，不應(yīng)按銷售合同名義銷售額計算，而應(yīng)以開具發(fā)票的已實現(xiàn)銷售實績計算，且減除以舊換新或退貨價值。

7，業(yè)務(wù)提成獎金在按期收到貨款之月的次月支薪日發(fā)放。

有關(guān)提成比例的換算規(guī)則為：

1，報價折扣。在報價的100%~90%，每降低1%哲扣，提成比例降低%。

2，延期哲扣員工激勵方案模板員工激勵方案模板。在延期的10~90天內(nèi)，每延期10天，提成比例降低。

3，低于報價的90%成交或延期3個月以上的，不再核發(fā)業(yè)務(wù)獎金。

4，營銷人員適用于一般員工的獎勵與處罰條例，對業(yè)績突出者予以晉升、核發(fā)一次性年終獎等;以業(yè)績不良的降級，尤其是不能收回貨款、形成呆壞帳、被詐騙造成公司損失的，應(yīng)付連帶賠償責(zé)任。

本辦法由營銷部解釋執(zhí)行，由總經(jīng)理批準(zhǔn)頒行。

(08)：怎樣管理新業(yè)務(wù)員。

業(yè)務(wù)部管理條例。

業(yè)務(wù)員是公司的生命，為充分調(diào)動公司業(yè)務(wù)人員的積極性，根據(jù)股東會精神，特制定本條例，具體如下：

一、本條例僅適用于本公司專職業(yè)務(wù)人員。

二、試用期業(yè)務(wù)員管理條例：

三、合同期業(yè)務(wù)員管理條例：

1，業(yè)務(wù)員工資=底薪+崗位津貼+業(yè)務(wù)提成;。

四、本著少花錢能辦事的原則，對業(yè)務(wù)所需的香煙由業(yè)務(wù)員個人負(fù)責(zé)：

對于業(yè)務(wù)招待所需費用，應(yīng)事先填寫招待申請表，注明用途并由公司經(jīng)理批準(zhǔn)。報銷時，原始憑證必須有經(jīng)理、經(jīng)辦人兩人以上簽字并附清單，經(jīng)財務(wù)部門核準(zhǔn)后給予報銷。當(dāng)月發(fā)生的業(yè)務(wù)費用當(dāng)月必須結(jié)清。

五、為了提高公司的凝聚力，提倡公司員工互相幫助的精神：

公司每月評出一名金牌業(yè)務(wù)員。公司除在月會上表彰金牌業(yè)務(wù)員、請金牌業(yè)務(wù)員給其它業(yè)務(wù)員講業(yè)務(wù)心得外，金牌業(yè)務(wù)員可直接享受升一級待遇(即：如業(yè)務(wù)員當(dāng)時為業(yè)務(wù)主管，被評為金牌業(yè)務(wù)員后，次月可業(yè)務(wù)經(jīng)理待遇。金牌業(yè)務(wù)員不受本條例第三條第6點限制)。當(dāng)年累計三個月被評為金牌業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)員，年終公司還將另外發(fā)以獎金做鼓勵。

六、金牌業(yè)務(wù)員必須具備以下三條要求：

1，敬業(yè)愛崗，對本職工作有強(qiáng)烈的責(zé)任心。

2，自身業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，并能熱心幫助其它業(yè)務(wù)員提高業(yè)務(wù)能力。

3，認(rèn)真遵守公司制定的各項制度，維護(hù)公司形象。

七、兼職業(yè)務(wù)員管理條例：

1，公司對兼職業(yè)務(wù)員采取無底薪、無定額、無差旅補貼、高提成的管理制度。

2，業(yè)務(wù)提成計算方法：業(yè)務(wù)項目凈利潤率低于40%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成為總業(yè)務(wù)額的10%;業(yè)務(wù)項目凈利潤率大于60%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的15%。業(yè)務(wù)項目凈利潤率在40%-60%之間的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的12%(業(yè)務(wù)提成在業(yè)務(wù)款收進(jìn)，項目開始產(chǎn)生賬面利潤后按比例兌現(xiàn))。

在該企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度中，銷售人員根據(jù)完成的銷售額按照固定的比例拿到銷售提成。具體提成比例每年由公司高管討論確定，并與銷售人員簽訂協(xié)議。

該企業(yè)屬于較為傳統(tǒng)的制造業(yè)，行業(yè)競爭不是非常激烈，且該企業(yè)是國內(nèi)同行的老大，因此在銷售方面面臨的困難較小。銷售的客戶既有經(jīng)銷商，也有產(chǎn)品的直接使用者。該企業(yè)的銷售實行分區(qū)域管理，每一區(qū)域由一位區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)，因此銷售人員少，流動率低，總收入高，總收入中很大一部分是來自于銷售提成。

在為該企業(yè)設(shè)計的薪酬體系中，銷售人員的總收入將由原來的“固定工資+銷售提成”重新切分為“固定崗位工資+績效工資+銷售提成”，因此在新的薪酬體系中，“銷售提成”占銷售人員總收入的比例將要有所下降。為了能使有限的獎金對銷售人員產(chǎn)生足夠的、有效的激勵作用，我們項目小組提出了幾種不同的方案，并對之進(jìn)行了討論，但是仍未找到一種非常滿意的方案。

銷售提成激勵方案一：完成目標(biāo)后提成比例增大。方案一可以用圖1表示：

從上圖可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標(biāo)值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當(dāng)完成的銷售額超過目標(biāo)值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值大于a值。

此方案是該企業(yè)曾經(jīng)采用過的方法，其優(yōu)點在于能夠鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產(chǎn)品，實現(xiàn)盡可能大的銷售額。對于提成總獎金過大的風(fēng)險，該企業(yè)的做法是設(shè)置每位銷售人員的銷售提成上限，對銷售提成進(jìn)行封頂。

此方案最大的缺點在于目標(biāo)值的確定問題。該企業(yè)不再采用此種方案，主要的原因就是在每年年初制定銷售目標(biāo)時，銷售人員都會與總經(jīng)理發(fā)生激烈的爭論。原因很簡單，因為在實際完成銷售額相同的情況下，目標(biāo)值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多員工激勵方案模板員工激勵。因此盡管對于一個正常下較容易實現(xiàn)的目標(biāo)值，銷售人員也會找出各種各樣無法完成的理由，進(jìn)而要求降低銷售目標(biāo)值。在這種情況下，總經(jīng)理只能通過強(qiáng)迫的方式將目標(biāo)值往下壓給銷售人員，而這往往使得總經(jīng)理與銷售人員之間很不愉快，而總經(jīng)理對各個銷售區(qū)域的具體情況也并不是完全了解，因此制定的銷售目標(biāo)值也是不完全合理的。

鑒于此，該方案被否決。

銷售提成激勵方案二：提成比例保持不變。方案二如圖2所示：

從圖2可以看到，提成比例保持不變，無論銷售人員制定的目標(biāo)值如何，其銷售提成均按照實際完成銷售額的a%計提。

該方案的優(yōu)點是能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由于銷售提成不與銷售目標(biāo)值掛鉤，因此在制定銷售目標(biāo)時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標(biāo)，使得銷售額目標(biāo)值的制定更接近于實際。

該方案的缺點有以下幾點：

3)該方案雖然沒有促使銷售人員在制定銷售目標(biāo)時盡可能的降低目標(biāo)值，但在績效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項kpi指標(biāo)，在制定其目標(biāo)值時，銷售人員依然會習(xí)慣性的要求降低目標(biāo)值，以使自己的績效考核得分較高，從而獲得更多的績效工資。

雖然方案二有上述缺點，但方案二操作簡單、易行，不會使得上下級在溝通銷售目標(biāo)方面產(chǎn)生太多的不愉快，因此方案二最終為該企業(yè)所選用。

銷售提成激勵方案三：提成比例在達(dá)到目標(biāo)后降低。

從圖3可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標(biāo)值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當(dāng)完成的銷售額超過目標(biāo)值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值小于a值。

方案三的優(yōu)點在于鼓勵銷售人員根據(jù)實際情況上報銷售額目標(biāo)值，并努力將其實現(xiàn)。

從上圖看，無論銷售人員實際完成的銷售額為多少，銷售目標(biāo)定得越高，其所獲銷售提成就可以越多。但如果銷售人員年初制定銷售目標(biāo)時將目標(biāo)定得過高而導(dǎo)致無法實現(xiàn)，其績效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會受到影響。因此，對于銷售人員而言，理性的做法是根據(jù)實際的情況制定銷售目標(biāo)值，并努力將其實現(xiàn)。

該方案的缺點在于操作難度較高，a值與b值的制定要經(jīng)過精確的預(yù)估和計算才能確定。在銷售人員完成銷售目標(biāo)后，也不能有效激勵銷售人員進(jìn)一步擴(kuò)大銷售量。

服裝店員工激勵方案篇五

第一條為充分調(diào)動員工積極主動性，樹立其長期為公司服務(wù)的意識，增強(qiáng)公司凝聚力，以及對優(yōu)秀人員的吸引力，特擬定本方案。

第二條公司員工激勵計劃包括：年終獎、銷售提成、晉升（級）、績效獎、優(yōu)秀員工獎、出國旅游獎勵、項目完成獎、免費進(jìn)修計劃、退休金計劃等。

第三條本方案為指導(dǎo)性方案，具體實施依據(jù)具體的單項管理辦法，但須在本方案原則下執(zhí)行。

第四條本方案的制訂、修改以及單項管理辦法的制訂均由人力資源部進(jìn)行。

第五條本方案及單項管理辦法經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。

第二章短期激勵計劃。

第六條績效獎：具體見《績效考核管理辦法》。

第七條銷售提成：僅針對置業(yè)顧問，具體見文件《關(guān)于營銷部銷售提成比例的回復(fù)》。

第八條晉升（級）：具體見《員工異動管理辦法》。

第九條年終獎：除置業(yè)顧問以外，公司其他員工在完成年度目標(biāo)的情況下，公司根據(jù)當(dāng)年效益發(fā)放獎金，但當(dāng)年12月產(chǎn)量1日前離職的人員公司不發(fā)放該項獎金。具體辦法由人力資源部于每年十二月中旬制訂。

第十條優(yōu)秀員工獎：公司鼓勵并表彰員工為公司服務(wù)盡責(zé)盡力的行為，每年十二月底按一定比例評選公司優(yōu)秀員工，并頒發(fā)榮譽證出和1000元獎金，員工參選優(yōu)秀員工須同時具備以下條件：

1）必須在當(dāng)年元月一日前進(jìn)入公司，即服務(wù)年限滿一年。

2）績效考核有十個月以上為評為a等。

3）當(dāng)年功過抵消。

第十一條出國旅游獎勵：符合以下條件的員工可獲得次年三月份免費出國旅游（韓國游或新、馬、泰游）：

1）對于營銷公司五等（主管級）及以上人員，當(dāng)年總銷售計劃完成率達(dá)150％以上。

2）個人年度銷售業(yè)績達(dá)20xx萬以上的置業(yè)顧問。

3）物業(yè)小區(qū)晉級為全省優(yōu)秀小區(qū)后，小區(qū)服務(wù)年限滿一年以上的六等及以上人員，以及物業(yè)公司經(jīng)理。

第三章中期激勵計劃。

第十二條項目完成獎：對于項目部人員其他部門參與該項目的員工，在該項目按質(zhì)按量按時完成的情況下，公司發(fā)放給相關(guān)人員獎金，具體標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)建筑面積大小及建設(shè)周期長短來定，辦法另行制訂。

第十三條進(jìn)修計劃：對于服務(wù)年限滿二年以上的公司員工，其在三年后因獲得學(xué)歷、學(xué)位、職稱所發(fā)生的學(xué)費、考試費均可到公司報銷。對于公司根據(jù)人力發(fā)展規(guī)劃中的后備骨干，公司可依實際需要委托高校予以專業(yè)培養(yǎng)，學(xué)費由公司承擔(dān)。

第四章長期激勵計劃。

第十三條退休金計劃：對公司員工服務(wù)年限滿五年者，公司從其任職第六年起，每年為其存入相當(dāng)本人一月基本工資金額到專門帳戶作為個人退休金，若其一直服務(wù)到退休之日（男滿60，女滿55），則公司一次性將個人退休金連本帶息支付給個人。若員工服務(wù)未滿10年離開公司，則不能領(lǐng)取退休金，若員工服務(wù)滿10年不滿20年離開公司，則只能領(lǐng)取存入退休金總額的60％，若員工服務(wù)滿20年后離開公司，則不論是否達(dá)到退休年齡，均可領(lǐng)取全額退休金。

服裝店員工激勵方案篇六

針對本公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題。特制定本激勵方案。本方案本著精神激勵為主，適度配合物質(zhì)激勵的原則。

一、目標(biāo)激勵。

由人事及生產(chǎn)廠長共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)廠長與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標(biāo)（注：應(yīng)是一個可以達(dá)到的目標(biāo)）對于達(dá)到目標(biāo)的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫助，比方說培訓(xùn)等，幫助員工達(dá)到工作目標(biāo)。

效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標(biāo)的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。

二、參與激勵。

對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機(jī)放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。

效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強(qiáng)工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。

三、評選優(yōu)秀員工。

公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質(zhì)獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。

效果分析：1、榮譽激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強(qiáng)。

四、員工生日問候。

每位員工生日時，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對員工的祝福。（一定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）。

效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵會增強(qiáng)員工工作熱情。

對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。

效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。

五、企業(yè)文化激勵。

制定人本的企業(yè)文化。通過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。

效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。

六、績效激勵。

目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。

七、負(fù)激勵。

對于連續(xù)兩個月達(dá)不到公司最低計件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。

效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結(jié)合目標(biāo)激勵一起執(zhí)行。

【精華】員工培訓(xùn)方案范文錦集八篇。

服裝店員工激勵方案篇七

一、業(yè)務(wù)提成(按當(dāng)月到賬的貨款現(xiàn)金金額來核算)。

a、一個月銷售在30萬人民幣以內(nèi)，提成按銷售額的1%來計算;。

b、一個月銷售在30萬以上到100萬人民幣以內(nèi)，提成按銷售額1.5%來計算;。

d、一個月銷售在150萬人民幣以上，提成按銷售額的2%來計算。

2、年銷售額(以實際到賬)在150萬人民幣到200萬人民幣，獎勵區(qū)內(nèi)游，可帶家屬2人(也可選擇現(xiàn)金3000元)。

3、年銷售額(以實際到賬)在200萬到350萬人民幣，獎勵區(qū)外游，可帶家屬3人(也可選擇現(xiàn)金5000元)。

4、年銷售額(以實際到賬)在300萬到500萬人民幣，獎勵東南亞游，可帶家屬3人(也可選擇現(xiàn)金12000元)。

7、年銷售額(以實際到賬)在800萬到1000萬人民幣，獎勵10萬元。

8、年銷售額(以實際到賬)在1000萬人民幣，獎勵15萬元。

年度業(yè)務(wù)獎勵計劃。

1、首單獎勵計劃。

1-3)年首單獎(2)：本年度第一張訂單金額超過50000美金的訂單，獎價值3000元“小米”手機(jī)一部。

2、冠軍獎勵計劃。

月冠軍獎：當(dāng)月銷售業(yè)績第一名者，獎現(xiàn)金200元;。

季冠軍獎：季度銷售業(yè)績第一名者，獎現(xiàn)金1000元;。

年冠軍獎：年度銷售業(yè)績超過100萬美金并是第一名者，獎價值45000元的奔奔小車一輛或折現(xiàn)30000元。

如跟別的獎勵條款相重疊，按高的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

按價值觀考核，每個月表現(xiàn)最優(yōu)秀的'員工，獎勵現(xiàn)金300元。

4、客戶開發(fā)獎。

新客戶開發(fā)獎：第一次下單金額超過5000美金的客戶屬新客戶，沒增加一個新客戶獎500元。

5、團(tuán)隊獎(獎勵費用只能用于團(tuán)隊活動經(jīng)費)。

業(yè)績優(yōu)秀團(tuán)隊獎：

季度獎：季度銷售業(yè)績第一名的團(tuán)隊，獎活動經(jīng)費300元;。

年度獎：年度銷售業(yè)績第一名的團(tuán)隊，獎活動經(jīng)費3000元;。

活力優(yōu)勝團(tuán)隊獎：

年度獎：年度團(tuán)隊合作最融洽，進(jìn)步最快，最有活力的團(tuán)隊，獎活動經(jīng)費3000元。

服裝店員工激勵方案篇八

一、目的：為了表揚先進(jìn)，激勵后進(jìn)，提高員工工作積極性，特制定此制度。

二、獎勵涉及對象：公司所有員工。

三、獎勵方式：精神獎勵、物質(zhì)獎勵。

四、獎勵事項分類：

1、重量級獎勵。

員工涉及到如下事項，可享受100元—500元的經(jīng)濟(jì)獎勵、100元—300加薪、員工大會通報表揚(獎勵金額視具體情況由公司領(lǐng)導(dǎo)和人事部門作出)。

(1)在完成公司工作、任務(wù)方面取得顯著成績和經(jīng)濟(jì)效益的;。

(2)對公司提出合理化建議積極、有實效的;。

(3)保護(hù)公司財物，使公司利益免受重大損失的;。

(4)在公司、社會見義勇為，與各種違法違紀(jì)、不良現(xiàn)象斗爭有顯著成績;(頒發(fā)榮譽證書)。

(5)對突發(fā)事件、事故妥善處理者;。

(6)一貫忠于職守、認(rèn)真負(fù)責(zé)、廉潔奉公、事跡突出的;。

(7)全年出滿勤的;。

(8)為公司帶來良好社會聲譽的;。

(9)其他應(yīng)給予獎勵事項的。

2、一般性獎勵：

員工涉及到如下事項，可享受50元—200元的經(jīng)濟(jì)獎勵、50元—200元加薪、員工大會通報表揚(獎勵金額視具體情況由公司領(lǐng)導(dǎo)和人事部門作出)。

(1)品行優(yōu)良、技術(shù)超群、工作認(rèn)真、克盡職守成為公司楷模者;(頒發(fā)榮譽證書)。

(2)領(lǐng)導(dǎo)有方、業(yè)務(wù)推展有相當(dāng)成效者;。

(3)參與、協(xié)助事故、事件救援工作者;。

(4)遵規(guī)守紀(jì)，服從領(lǐng)導(dǎo)，敬業(yè)楷模者;。

(5)主動積極為公司工作，提出合理化建議，減少成本開支，節(jié)約資源能源的員工;。

(6)拾金(物)不昧者。

服裝店員工激勵方案篇九

一、激勵理論的研究與發(fā)展，為員工激勵帶給了理論基礎(chǔ)：

1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養(yǎng)、病有所醫(yī))、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實現(xiàn)的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣，強(qiáng)烈程度不一樣;未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用;低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。

2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績;而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。

3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的，也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等;所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。

4、期望理論：激勵力=效價×期望。“效價”是指某項工作或目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報酬的可能性。所以一項目標(biāo)如果對于員工具有高價值，而且實現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵;低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外;抓住效價最大的激勵措施;適當(dāng)控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好;薪資設(shè)計既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。

5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環(huán)境、勞動保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工;也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你。“激勵因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。

6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。

二、員工激勵要取得最佳效果，務(wù)必遵循以下原則：

1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。

2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。

3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎勵貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù);負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費時費力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。

4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。

5、公開公平公正原則。

三、在激勵理論與激勵原則的指導(dǎo)下，激勵措施異彩紛呈，殊途同歸：

激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實際需要和特點，采取獨具特色的激勵辦法，點燃團(tuán)隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：

1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價值，增強(qiáng)其工作動機(jī)，平時帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評估。一個振奮人心、切實可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏;一個期望值低(可望不可及)的目標(biāo)，只會適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。

能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。

2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機(jī)制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的，承擔(dān)風(fēng)險越大的人需要的補償越多;就應(yīng)把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險，這種幾乎沒有風(fēng)險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。

薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設(shè)計相配套多設(shè)計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。

推出持股計劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。

3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點，將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務(wù)時盡量讓某個部門或人擔(dān)任整個任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。

4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。

在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核，事實上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個稱職的經(jīng)理(而傳統(tǒng)觀點恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的)。透過推行繼任計劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。

根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。

6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。

7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵為主。

8、參與激勵。創(chuàng)造各種機(jī)會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。

要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

9、開展?jié)M意度調(diào)查?！凹顝牟粷M意開始?！敝挥辛私鈫T工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn))和“9個有數(shù)”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往)，關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會，滿足其追求快樂和社交需求。

法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。