2023年聯(lián)想并購ibm案例分析論文 聯(lián)想為什么并購IBM(五篇)

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2023年聯(lián)想并購ibm案例分析論文 聯(lián)想為什么并購IBM篇一

聯(lián)想集團(tuán)1984 年成立, 總部位于中國北京, 主要業(yè)務(wù)為在中國生產(chǎn)和銷售臺式電腦、筆記本、手機(jī)、服務(wù)器和外設(shè)產(chǎn)品。市場地位: 自1997 年起, 連續(xù)7 年成為中國最大pc廠商, 2003 推出的/ 深騰68000 超級計算機(jī)在世界超級計算機(jī)排名榜中名列第14 位;2004 年第三季度在中國市場的份額高達(dá)26.8%, 并成為全球第四大商用臺式機(jī)廠商。

2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”。從此樹立其自己的世界品牌。

聯(lián)想獲得如今的成功，是與其與ibm公司并購這一重大舉措分不開的。沒有那一次的并購，就沒有今天的lenovo.下面，讓我們一起回顧并分析那一次偉大的并購。

一、聯(lián)想與ibm 公司并購背景及動因

1.聯(lián)想并購背景及動因

。聯(lián)想并購ibm 的動因: 1擴(kuò)展海外業(yè)務(wù), 獲取世界一流品牌, 借助ibm 的品牌提升國際地位和形象;o獲取ibm一流的國際化管理團(tuán)隊;獲取ibm 獨(dú)特的領(lǐng)先技術(shù);并購ibm 的個人電腦事業(yè)部后, 能得到更豐富、更具競爭力的產(chǎn)品組合;獲得ibm 的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢, 并獲得ibm 遍布全球的渠道和銷售體系和國際化公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和市場運(yùn)作能力。

出售pc 部背景及動因

ibm, 全稱為國際商業(yè)機(jī)器公司, 或萬國商業(yè)機(jī)器公司,總公司在紐約州阿蒙克市公司, ibm 出售個人電腦事業(yè)部動因: 1剝離弱勢pc 核心業(yè)務(wù), 從1998年開始其個人電腦業(yè)務(wù)年年虧損, 成為各部門虧損之最, 賣掉pc 業(yè)務(wù), 卸下包袱集中資源發(fā)展服務(wù)器及1t 服務(wù)等高利潤業(yè)務(wù), 重新在另外一個高端領(lǐng)域搶占制高點(diǎn)。o將pc部賣給聯(lián)想既幫助ibm 卸掉包袱同時也借機(jī)獲取更多的中國市場。

二、聯(lián)想與ibm 公司并購過程跨國并購是一種非常復(fù)雜的投資活動, 并購過程中涉及到方方面面的專業(yè)知識, 僅靠并購企業(yè)單槍匹馬是難以完成的。聯(lián)想在并購ibmpc 業(yè)務(wù)過程中, 中介機(jī)構(gòu)陣容強(qiáng)大, 比如2003 年聘請麥肯錫作為戰(zhàn)略顧問, 全面了解ibm 的pc業(yè)務(wù)和整合的可能。在進(jìn)行了長達(dá)13個多月的艱難談判之后, 2004 年12 月8 日雙方終于達(dá)成了最終的并購協(xié)議:財務(wù)方面。ibm 全球pc 業(yè)務(wù)的實(shí)際交易價格是17.5 億美元, 其中包括6.5 億美元現(xiàn)金、價值6 億美元的聯(lián)想股票及pc 部門5 億美元的債務(wù)。ibm 將持有聯(lián)想集團(tuán)約19% 的股份。2005 年第二季度起, 聯(lián)想將分三年支付給ibm7.05億美元的服務(wù)費(fèi)用, 分別為2.85 億美元, 2.23 億美元和1.97 億美元;o人事方面。董事會方面, 楊元慶先生接替聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志先生, 成為聯(lián)想董事會主席。柳傳志先生為董事會非執(zhí)行董事。前ibm 高級副總裁兼ibm 個人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理stephen ward 先生為聯(lián)想首席執(zhí)行官及董事會董事。另外, ibm 提名robert jr.先生及周偉餛先生進(jìn)入聯(lián)想董事會作沒有投票權(quán)的觀察員。在股權(quán)交易完成后, 將有三位來自三大財團(tuán)德克薩斯太平洋集團(tuán)、美國新橋投資集團(tuán)、泛大西洋集團(tuán)的代表加入董事會。聯(lián)想還宣布朱立南先生獲任命為非執(zhí)行董事,代替辭任董事會職務(wù)的曾茂朝先生, 聯(lián)想集團(tuán)將擁有約19, 000 名員工(約9, 500 來自ibm, 約10, 000 來自聯(lián)想集團(tuán))。?業(yè)務(wù)方面。聯(lián)想集團(tuán)和ibm 將在全球pc 銷售、服務(wù)和客戶融資領(lǐng)域結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟。ibm 的全球金融部(ibm global financing)和全球服務(wù)部(ibm global services)以其現(xiàn)有的強(qiáng)大的企業(yè)及渠道, 分別成為聯(lián)想在租憑和金融服務(wù)、授權(quán)外包維護(hù)服務(wù)方面的首選供應(yīng)商;品牌方面。此次

交易包含一個五年期的對全球知名的ibm 品牌的許可使用協(xié)議, 并且擁有了享譽(yù)全球的think0家族商標(biāo)。

三、聯(lián)想并購ibm 所面臨的風(fēng)險及其治理

1.人才整合風(fēng)險及其治理

為了留住優(yōu)秀的海外員工同時又安撫老員工, 使所有的員工同心同德聯(lián)想采取了以下措施:在企業(yè)文化融合過程中, 有效的溝通是非常重要的。楊元慶提出了聯(lián)想高層員工要注意三個詞: 一是坦誠, 二是尊重, 三是妥協(xié)。為促進(jìn)聯(lián)想不同國籍員工之間文化融合，聯(lián)想以實(shí)際行動來證實(shí)他們對人才的重視, 并購?fù)瓿珊蟮念^18 個月, 聯(lián)想把原有人才,文化整合停留在加強(qiáng)溝通、改用英語為官方語言、跨文化培訓(xùn)等。對高層管理人員和核心技術(shù)人員則認(rèn)真宣講公司愿景, 給予高級員工充分的施展空間, 并承諾在一定期限內(nèi)保證老員工的各種收入、福利、工作環(huán)境等保持與ibm 的相同, 聯(lián)想還宣布不裁員以穩(wěn)定員工心態(tài), 而且ibm 高級副總裁兼ibm 個人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂芬# 沃德留任收購?fù)旰蟮穆?lián)想的ceo, 這在一定程度上使原ibm 的員工有些許親切感。

2.財務(wù)風(fēng)險及其治理

聯(lián)想收購ibm 的個人電腦業(yè)務(wù)需要大量的資金, 而聯(lián)想并購前全年營業(yè)收入為29 億美元, 利潤為1.44 億美元。聯(lián)想的財務(wù)風(fēng)險主要有:聯(lián)想并購ibm 付出了

17.5 億美元的成本代價, 再加上股票和負(fù)債聯(lián)想此次收購所付出的實(shí)際成本已經(jīng)達(dá)到了24.55 億美元。聯(lián)想本次的收購大部分通過銀行貸款以及發(fā)行新股籌集資金, 使其承擔(dān)了大量債務(wù), 資產(chǎn)負(fù)債表也因此而惡化。聯(lián)想向戰(zhàn)略投資者發(fā)行了大量的可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股, 這些優(yōu)先股可以贖回, 且每季都須支付現(xiàn)金股利。聯(lián)想采取了以下措施:聯(lián)想在高盛和ibm 的幫助下, 與巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20 家中外資銀行簽訂了6 億美元的融資協(xié)議(其中5 億美元為定期貸款), 用于收購支付的現(xiàn)金。3 月份, 聯(lián)想又獲得了美國二大基金3.5 億美元的戰(zhàn)略投資(1.5億美元作為收購資金, 2 億作為口常營運(yùn)之用)。這兩筆交易確保了對ibm的順利收購, 同時也使得聯(lián)想有足夠的現(xiàn)金維持企業(yè)運(yùn)作。在國際融資構(gòu)成中, 聯(lián)想這次還獲得了三個國際投資公司3.5 億美元的資金。根據(jù)這一投資協(xié)議, 聯(lián)想集團(tuán)將向德克薩斯太平洋集團(tuán)、美國新橋投資集團(tuán)發(fā)行2730000股非上市a類累積可換股優(yōu)先股, 以及可用作認(rèn)購2374147474 股聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。該交易總現(xiàn)金為3.5 億美元, 其中, 德克薩斯太平洋集團(tuán)投資2 億美元、泛大西洋集團(tuán)投資1 億美元, 美國新橋投資集團(tuán)投資5000 萬美元。這筆巨資的進(jìn)入為新聯(lián)想未來發(fā)展上了一大大的保險。

3.客戶流失風(fēng)險及其治理

原ibm 龐大的個人電腦用戶群是聯(lián)想最為重視的。ibm 個人電腦業(yè)務(wù)每年可以創(chuàng)造將近100億美元的銷售收入, 聯(lián)想當(dāng)然希望并購后能繼續(xù)保持這份成果。聯(lián)想客戶流失風(fēng)險來源有: ibm 個人電腦業(yè)務(wù)的主要客戶為企業(yè)團(tuán)體, 聯(lián)想的個人電腦有六到七成為個人消費(fèi)者, 每年美國政府及其他官方組織在ibm有10億美元的固定訂單, 這筆業(yè)務(wù)約占ibm 個人電腦業(yè)務(wù)的10%, 但是, 美國政府一直實(shí)行壓制中國經(jīng)濟(jì)的對華政策, 這將導(dǎo)致美國政府的pc 采購轉(zhuǎn)向其他的美國供應(yīng)商, 這部分的訂單極有可能流失。聯(lián)想收購后盡管還是ibm 和th inkpad 的品牌, 但是一個聯(lián)想管理的ibm 和thinkpad 品牌是否還能保持原有的口碑很值得懷疑。畢竟聯(lián)想在國際市場上毫無知名度, 在美國人眼里lenovo是一個低端品牌, 如果顧客不認(rèn)可貼上了聯(lián)想標(biāo)志的thinkpad 品牌則會轉(zhuǎn)而購買惠普、華碩等品牌。新聯(lián)想對客戶流失風(fēng)險是有預(yù)計的, 并采取了相應(yīng)措施:聯(lián)想和ibm 一起一共派

了2500 個銷售人員到各個大客戶去做安撫工作、說明情況, 一起和大客戶進(jìn)行交流和溝通, 讓新老客戶真切的認(rèn)識新聯(lián)想, 了解新聯(lián)想, 對新聯(lián)想重新定義。聯(lián)想和ibm建立了廣泛的、長期的戰(zhàn)略性商業(yè)聯(lián)盟;o全球銷售、市場、研發(fā)等部門悉數(shù)由原工bm 相關(guān)人士負(fù)責(zé), 聯(lián)想的產(chǎn)品也通過ibm 加盟到聯(lián)想的pc 專家進(jìn)行銷售。將總部搬到紐約, 目的是把聯(lián)想并購帶來的負(fù)面影響降到最低;ibm 通過其現(xiàn)有的近3 萬人的企業(yè)銷售專家隊伍, 網(wǎng)站, 為聯(lián)想的產(chǎn)品銷售提供營銷支持, 創(chuàng)造更多的需求, 同時聯(lián)想開始大力開掘俄羅斯、印度等新興市場, 并加緊奪取成熟市場上的中小企業(yè)用戶。

4.品牌整合風(fēng)險及其治理

聯(lián)想并購前的路線是走中低端市場, 這與ibm tink2pad, tinkcent er 的高端產(chǎn)品形象是不匹配的, 聯(lián)想要成功的將這兩種品牌進(jìn)行整合風(fēng)險在于:聯(lián)想只擁有ibm 品牌五年的使用權(quán), 所以聯(lián)想要在短短5 年限期內(nèi)完成高端品牌建設(shè), 用5 年的時間來用自己公司的品牌價值挽救th ink 品牌, 這意味著聯(lián)想付出比17.5 億多得多的代價。ibm 的品牌是值得所有使用pc 的消費(fèi)者所信賴的thinkpad 是ibm 的子品牌, 而且thinkpad 并沒有自己的品牌根基, 它一直依賴ibm 在pc 界的權(quán)威。當(dāng)這個thinkpad 的商標(biāo)轉(zhuǎn)給了聯(lián)想, 它就不再是背靠一個強(qiáng)大的主品牌, 而是成為了聯(lián)想的一個子品牌。當(dāng)它不再屬于ibm 之后, 這些忠實(shí)的顧客是否會繼續(xù)保持對thinkpad 的忠誠度, 一旦失去了ibm品牌, 缺少了ibm 品牌的支持think 商標(biāo)將黯然失

色, 很多客戶將可能轉(zhuǎn)向美國或日本品牌。

聯(lián)想采取的措施有:營銷戰(zhàn)略，2004年聯(lián)想為冬奧會提供了近5000 臺臺式電腦、600 本筆記本、近400 臺服務(wù)器、1600 臺桌面打印機(jī)以及技術(shù)支持和服務(wù)。戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)想集團(tuán)與可口可樂公司結(jié)成市場戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系, 已就共同助力北京2008 年奧運(yùn)會簽署了合作意向。同時, 雙方將在未來充分利用品牌、渠道及營銷等綜合優(yōu)勢, 聯(lián)合發(fā)動一系列大規(guī)模的合作推廣活動, 共同在品牌建設(shè)和市場拓展上謀求雙贏。

四、給中國企業(yè)跨國并購帶來的啟示

(一)做好并購前的準(zhǔn)備

1.收購前進(jìn)行詳細(xì)的準(zhǔn)備

2.充分考慮自身的財務(wù)狀況

(二)注重并購后的整合1.明確總部職能, 對供應(yīng)鏈進(jìn)行整合2.快速確定新的組織結(jié)構(gòu)

3.協(xié)調(diào)文化差異

2023年聯(lián)想并購ibm案例分析論文 聯(lián)想為什么并購IBM篇二

聯(lián)想并購ibm案例分析

j11021334 劉燈輝

摘要：

隨全球經(jīng)濟(jì)形勢的大幅度變化，企業(yè)并購也逐漸成為了企業(yè)快速發(fā)展的一種途徑。面對全球經(jīng)濟(jì)化的大變化，我國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系也日益緊密。這股企業(yè)并購熱潮更是席卷我國，造成了不可避免的趨勢。

并且隨著企業(yè)并購的高峰期到來，有相當(dāng)多的企業(yè)并購方案最終卻以失敗而告終。失敗的重要原因之一，就是忽略了并購后，企業(yè)與企業(yè)的整合后，對并購方案效果決定性作用差異。因此，研究企業(yè)并購后的整合問題，這是關(guān)鍵性的。也是提高企業(yè)并購成功率的重中之重。本文從企業(yè)的并購的理論入手，闡述了企業(yè)并購與跨國并購的基本概念。以聯(lián)想公司的并購ibm整合結(jié)果為基本案例，將相關(guān)企業(yè)并購整合理論，綜合運(yùn)用到聯(lián)想集團(tuán)的并購實(shí)踐中，對其企業(yè)并購整合效果進(jìn)行詳細(xì)的分析。最后對其可借鑒性進(jìn)行探討并得出結(jié)論。

關(guān)鍵詞： 企業(yè)并購、聯(lián)想、ibm、整合

無論對企業(yè)還是社會而言，企業(yè)并購是社會資源的重組，意義都非常重要。并購方案的失敗，將會將并購雙方企業(yè)拖入困難的境地甚至不可挽回。而且自然資源、社會資源大幅度浪費(fèi)，造成社會損失。從而企業(yè)并購的各種要素在企業(yè)并購后整合，及在企業(yè)并購中，都有著相當(dāng)重要的意義。也是保證企業(yè)并購整合順利，并購方案實(shí)施成功的重中之重。

企業(yè)并購整合在經(jīng)濟(jì)一體化的全球，倍加受到我國企業(yè)界與我國理論界相當(dāng)大的關(guān)注量，吸引了各方企業(yè)的眼球。企業(yè)并購整合的具體實(shí)例著實(shí)不少。值得一說的是，2004年底的一起跨國并購案，夜就是聯(lián)想集團(tuán)并購ibm pc部門。這個跨國并購卻引起了爭議。不光在全中國，全世界各個企業(yè)領(lǐng)域也引發(fā)了極大的爭議。因?yàn)樵谖覈髽I(yè)的并購還像個新生兒，并不是很成熟。更別說是大型的跨國并購。所以在企業(yè)并購中，我國各企業(yè)對整合工作的研究相當(dāng)不足，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)也是相當(dāng)欠缺。但是值得預(yù)見的是，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢，我國市場化程度也會逐漸提高。也因?yàn)槿绱?，我國各企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)競爭也會越來越激烈，物競天擇。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)并購整合也會出充滿發(fā)生的可能性。

然而對企業(yè)并購后，應(yīng)該如何整合雙方企業(yè)的的資源，也是一個嚴(yán)峻的問題。我們試圖從企業(yè)并購與跨國并購的理論，聯(lián)系聯(lián)想并購案例的的實(shí)際，從客觀角度出發(fā)，并且對企業(yè)并購整合的意義，企業(yè)并購整合的具體步驟，進(jìn)行一個實(shí)務(wù)分析，并有助于企業(yè)并購的實(shí)際工作。

一、企業(yè)并購與跨國并購

企業(yè)并購形象的來說，是企業(yè)的控制權(quán)的一種讓渡行為。這是各企業(yè)增強(qiáng)自己企業(yè)實(shí)力，向外部擴(kuò)張策略經(jīng)營的一種途徑。其目的是為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，增長企業(yè)的受益。實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)營，拓并且寬企業(yè)經(jīng)營范圍，最終實(shí)現(xiàn)分散經(jīng)營形式的綜合化經(jīng)營。而且，在企業(yè)并購的行為中，企業(yè)收購行為都是以企業(yè)控制產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)的交易對象。

而跨國并購實(shí)質(zhì)是企業(yè)并購的延伸，因此也可以細(xì)分為跨國兼并和跨國收購?？鐕①彽幕竞x：一國的企業(yè)為了達(dá)到某種目的，去也通過手段，一定的支付手段和渠道，將另一國的企業(yè)，其整個企業(yè)資產(chǎn)，或者是足夠能行使經(jīng)營企業(yè)的控制權(quán)的大部分股份購買下來。跨國并購涉及的是兩個國家甚至的兩個以上國家的企業(yè)。其本身是某企業(yè)，對全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析，并根據(jù)其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化，針對自己企業(yè)的結(jié)構(gòu)、體制、規(guī)模、功能等一系列方面進(jìn)行重新組合。并將調(diào)整企業(yè)的的組織，進(jìn)行變革或企業(yè)制度創(chuàng)新維護(hù)，也將是企業(yè)對全球經(jīng)濟(jì)市場的直接投資的另外一種重要形式。

二、雙并購方簡介

聯(lián)想集團(tuán)簡介

一、1989-1993年創(chuàng)業(yè)階段

1984年由中國科學(xué)院計算機(jī)研究所投資二十萬元成立的。1988年在香港成立“香港聯(lián)想科技有限公司”并實(shí)現(xiàn)了1.2億港元的營業(yè)額。

1989年正式命名為“聯(lián)想集團(tuán)公司”擁有北京聯(lián)想和香港聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基地。從此開始批量生產(chǎn)和出口主板。

1990年分別在美國洛杉磯和法國德斯多夫設(shè)立分公司，開始跨國經(jīng)營。1992年初在美國硅谷設(shè)立實(shí)驗(yàn)室，以便及時獲取電腦最新技術(shù)情況與信息。1993年國際pc巨頭紛紛搶灘中國市場，大批國內(nèi)電腦生產(chǎn)廠商處境艱難。

二、1994-2003年的pc階段

1994年2月聯(lián)想在香港掛牌上市。標(biāo)志著公司已經(jīng)正式成為一個集研究、生產(chǎn)和銷售于一身的大型企業(yè)。開始以市場為導(dǎo)向，改變管理體制，精簡人員，改直銷為分銷，一舉扭轉(zhuǎn)了聯(lián)想的頹勢。

1997年北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國聯(lián)想，柳傳志為董事局主席兼總經(jīng)理。同年以10%的市場占有率居國內(nèi)市場首位。

2000年聯(lián)想集團(tuán)分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”由聯(lián)想集團(tuán)控股公司作為母公司。

2001年楊元慶出任聯(lián)想總裁兼ceo

三、2004年開始的全球化階段。2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”，并與國際奧委會簽署合作協(xié)議，宣布成為第六期國際奧委會全球合作伙伴。

2005年聯(lián)想正式宣布并購ibm全球pc業(yè)務(wù)，標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán)國際化戰(zhàn)略邁出實(shí)質(zhì)性的第一步。

ibm公司簡介

ibm是“國際商業(yè)機(jī)器公司”的簡稱，1911年創(chuàng)立于美國，是全球的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，曾列美國四大工業(yè)公司之一，被稱為“藍(lán)色巨人”。該公司的主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī)，轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，最后才到計算機(jī)及其有關(guān)服務(wù)。

ibm仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，ibm連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。

公司的業(yè)務(wù)可分為全球服務(wù)、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資及其他總共五大部分。

ibm是計算機(jī)產(chǎn)業(yè)長期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大小型和便攜機(jī)（thinkpad）方面成就相當(dāng)矚目。其創(chuàng)立的個人計算機(jī)標(biāo)準(zhǔn)，仍不斷的沿用和發(fā)展。

另外ibm還在大型機(jī)，超級計算機(jī)，unix，服務(wù)器方面都領(lǐng)先于業(yè)界。軟件方面也為軟件界的領(lǐng)先者和強(qiáng)有力的競爭者。

三、企業(yè)并購

（一）、并購目的

央視財經(jīng)《高朋滿座》論壇，我國的聯(lián)想控股有限公司總裁，柳傳志曾在在論壇上這樣說道：“如果當(dāng)時不做并購今天的聯(lián)想充其量就是一個非常平庸的企業(yè)，甚至有可能在這幾年被強(qiáng)勢國外企業(yè)兼并，落得溫水煮青蛙的結(jié)果?！?/p>

聯(lián)想并購ibm pc業(yè)務(wù)的目的是： 隨著中國市場的開放，計算機(jī)行業(yè)的競爭也趨于白熱化。隨著激烈的價格戰(zhàn)，市場上個人電腦的平均售價逐漸降低，中國計算機(jī)市場的利潤空間逐漸變小，國際化已成為計算機(jī)行業(yè)攫取新的利潤增長點(diǎn)的必由之路。對于有國際化戰(zhàn)略的聯(lián)想集團(tuán)，并購成為其短時間之內(nèi)獲取有利資源的最佳選擇。

曾經(jīng)，聯(lián)想作為一家上市公司，但是由于主營業(yè)務(wù)單一，屆時在國內(nèi)由于電腦市場同質(zhì)化加劇，價格拉鋸戰(zhàn)慘烈。而聯(lián)想的ceo楊元慶提出了多元化的發(fā)展聯(lián)想企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。但是在其實(shí)施過程中受到各種阻礙，聯(lián)想做出了一個決定：回歸pc主業(yè)、進(jìn)行戰(zhàn)略收縮和剝離ｉｔ服務(wù)的決定。并且將將商標(biāo)更改為“l(fā)enovo”，在當(dāng)時成為了奧運(yùn)會全球的合作伙伴。新生的聯(lián)想的戰(zhàn)略意圖是“專業(yè)化與國際化”。

（二）并購方法：

根據(jù)收購交易條款，聯(lián)想企業(yè)支付給ibm的交易代價是12.5億美元。包括約6.5億美元現(xiàn)金，和按2004年12 月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6 億美元的聯(lián)想企業(yè)的股份。雙方的交易完成后，ibm將擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來自ibm約5億美元的凈負(fù)債。他們的具體實(shí)施方法如下： 1、1+1=股權(quán) + 現(xiàn)金

并購后，ibm 將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。雙方企業(yè)在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，ibm無疑 成為并購后的聯(lián)想集團(tuán)的第二大股東。聯(lián)想集團(tuán)此次并購的總價為12.5億美元。但在三年鎖定期結(jié)束時，ibm 也將獲得至少6.5 億美元的現(xiàn)金和價值至多6 億美元的聯(lián)想集團(tuán)的股份。但聯(lián)想還承擔(dān)了來自 ibm約5 億美元的凈負(fù)債。而ibm 將持有聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份，成為聯(lián)想第二大股東之前，ibm的股權(quán)在三年之內(nèi)都不可以對外出售。2、1+1= 并購融資 + 股權(quán)投資

對于交易額中聯(lián)想企業(yè)應(yīng)支付的6.5億美元現(xiàn)金。聯(lián)想不僅得到了充足的資金，并且采取了合理轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的方式。

四、并購面臨的風(fēng)險和制約因素

（一）政治與法律因素

據(jù)熟悉美國法律的律師稱，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(ftc)和司法部的反壟斷審查以及外國企業(yè)投資委員會(cfius)國家安全審查，是外商并購美國公司必須通過的兩個最重要的政府審查環(huán)節(jié)。2005年1月26日，3名美國共和黨議員聯(lián)名致信美國外國投資委員會，認(rèn)為這一并購可能危及美國國家安全。美國外國投資委員會決定，對此次展開全面調(diào)查，45天后美國外國投資委員會宣布批準(zhǔn)聯(lián)想收購ibm個人電腦業(yè)務(wù)。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購ibm全球pc業(yè)務(wù)。

（二）市場因素

ibm電腦的金字招牌在市場上占據(jù)著較大的消費(fèi)群體，當(dāng)pc部門被一家中國的企業(yè)收購之后，推出的產(chǎn)品是否還會得到市場的認(rèn)可，能否避免客戶流失是聯(lián)想需要思考的問題。因?yàn)樵?002年，惠普收購康柏電腦時就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯(lián)想需要制定新的市場戰(zhàn)略吸引新客戶的購買。并購前聯(lián)想的市場范圍僅為亞太地區(qū)，對于識別其他區(qū)域消費(fèi)傾向能力，市場推廣能力，服務(wù)能力等積累甚少，歐美市場能否認(rèn)可聯(lián)想品牌及其產(chǎn)品存在未知性。

（三）文化因素

聯(lián)想集團(tuán)與ibm公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發(fā)展角度來看，ibm的公司歷史比聯(lián)想長80年，文化的深度自然不能相提并論。地區(qū)上的不同也造就了文化差異，聯(lián)想是以亞太區(qū)為主的公司要接收管理ibm來自全球50多個國家的pc機(jī)構(gòu)，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯(lián)想在文化整合時，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是ibm將聯(lián)想變成其pc業(yè)務(wù)部，還是聯(lián)想的紅色文化浸染藍(lán)色巨人?突然間被一家發(fā)展中國家的公司收購了，對于原有的jbm員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規(guī)模離職并使他們認(rèn)同聯(lián)想的管理模式與文化特征，對聯(lián)想來說存在不小的整合難度。

五、并購帶來的收益與機(jī)會

(一)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 并購提高了企業(yè)規(guī)模，使聯(lián)想對上游廠商的議價能力加大，控制供應(yīng)鏈的能力增強(qiáng)，不但利用ibm原有的歐美供應(yīng)鏈，而且雙方的供應(yīng)鏈可以合并使用降低全球采購成本。此次并購意味著聯(lián)想的pc年出貨量將達(dá)到1190萬臺，銷售額達(dá)到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前pc業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長4倍。戴爾在全球pc市場以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯(lián)想以約占全球pc份額的7.8%躋身前三。

（二）有利于國際化戰(zhàn)略實(shí)施

聯(lián)想在多元化戰(zhàn)略失敗后，開始向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，回歸pc主業(yè)并決心打造成為國際品牌。聯(lián)想得到了全球認(rèn)知度非常高的ibm旗下pc品牌think，并可以五年內(nèi)使用ibm品牌，為聯(lián)想的品牌過渡做好鋪墊。

（三）提升技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品競爭優(yōu)勢 通過并購，聯(lián)想集團(tuán)得到了ibm關(guān)于臺式機(jī)與筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利、日本大和的兩個研發(fā)中心，對于聯(lián)想在pc領(lǐng)域技術(shù)上的積累獲得了優(yōu)勢，彌補(bǔ)了聯(lián)想在核心領(lǐng)域缺少關(guān)鍵性技術(shù)的劣勢。

六、總結(jié)

企業(yè)并購并不是兩個企業(yè)生產(chǎn)要素的簡單相加，而是必須通過有效地整合形成一個有機(jī)的整體。因此并購整合被稱為并購過程中最關(guān)鍵、風(fēng)險最大的危險期。它涉及到了企業(yè)全球化戰(zhàn)略、財務(wù)控制、國際營銷、人才國際化以及企業(yè)文化等多方面的整合。這是關(guān)系并購能否成功的最重要環(huán)節(jié)。

由于并購本身的高難度、高風(fēng)險。聯(lián)想高層在并購談判過程中，充分估計了可能遇到的風(fēng)險，并采取相應(yīng)的防范措施，極大地降低了并購的 風(fēng)險。并購雙方在咨詢公司美林和高盛的協(xié)助下，經(jīng)過13個月的艱苦談判，最后在董事會結(jié)構(gòu)、ceo人選、總部位置等方面達(dá)成了協(xié)議，最終達(dá)成交易。根據(jù)雙方協(xié)議，整個并購交易在2005年第二季度之前完成。之后，新聯(lián)想從整合雙方的物流、制造、采購業(yè)務(wù)等入手，開始進(jìn)入歷時3~5年的整合期。第一步，明確總部的職能，對供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，通過聯(lián) 合采購，重新規(guī)劃兩個公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，從而降低其營運(yùn)成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開始對整個市場、銷售渠道和研發(fā)等進(jìn)行整合；第三步，聯(lián)想利用全球整合的品牌進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場。

隨著越來越多的企業(yè)采用并購式的擴(kuò)張和發(fā)展模式，面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，中國企業(yè)必須做大做強(qiáng)，但不能再認(rèn)為只要有足夠的資金就可以實(shí)現(xiàn)成功的企業(yè)并購，購買有形資產(chǎn)是一回事，如何將有 形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)（包括技術(shù)、人才、經(jīng)驗(yàn)、思想觀念等）有機(jī)結(jié)合、發(fā)揮創(chuàng)造性的價值增值功能，才是企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。

參考文獻(xiàn)：

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[6]中國青年報2005-05-20 新聯(lián)想：收購ibm只是萬里長征第一步.

2023年聯(lián)想并購ibm案例分析論文 聯(lián)想為什么并購IBM篇三

聯(lián)想并購ibm案例分析

目錄：

一．聯(lián)想并購的過程。

二．聯(lián)想并購的動機(jī)及其原因。

三．聯(lián)想并購ibm的啟示。

四．我自己的看法。

一．北京時間3月9日晚上21時，聯(lián)想集團(tuán)與ibm正式對外宣布說，美國外國投資委員會(cfius)提前完成對聯(lián)想收購ibm pc業(yè)務(wù)的審查，通過該審查為交易的繼續(xù)進(jìn)行鋪平了道路，有關(guān)合并工作將繼續(xù)按照原計劃進(jìn)行。

ibm現(xiàn)任高級副總裁、ibm個人系統(tǒng)部總經(jīng)理、候任聯(lián)想首席執(zhí)行官steve ward表示：“聯(lián)想致力于成為優(yōu)秀的企業(yè)公民,此次積極迅速的配合cfius審查工作就是一個很好的-->例子。在全球任何地方，我們都會這樣做，因?yàn)樾鹿緦⒅铝τ诳蛻?、員工和社會的最佳發(fā)展。新聯(lián)想將是不斷創(chuàng)新的國際pc公司，提供業(yè)界最好的產(chǎn)品.”他補(bǔ)充道：“現(xiàn)在美國政府的審查已經(jīng)完成，聯(lián)想和ibm正在迅速的行動，整合雙方的pc業(yè)務(wù)，并且一切進(jìn)展順利。我們正在努力按計劃于第二季度完成交易，同時繼續(xù)為客戶提供世界級的pc產(chǎn)品和服務(wù)。”

現(xiàn)任聯(lián)想首席執(zhí)行官，候任聯(lián)想董事局主席楊元慶指出：“我們很高興最終通過美國政府的全部審查，這向著我們最終完成這筆交易邁出了一大步。審查結(jié)果保障了新聯(lián)想的合法權(quán)益和競爭力，我們將按照現(xiàn)有的業(yè)務(wù)方式繼續(xù)向美國各個政府機(jī)構(gòu)提供產(chǎn)品和服務(wù)?！彼瑫r說：“此次審查讓我們對國際法律法規(guī)體系以及國家安全管理等有了更深刻的了解，這將幫助我們更好的為聯(lián)想在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)做好準(zhǔn)備。我們在全球任何地方都將堅持以誠信為最高準(zhǔn)則開展業(yè)務(wù)，新聯(lián)想將尊重各國在法律法規(guī)方面的要求和對國家安全的關(guān)注。”

據(jù)悉，此次聯(lián)想和ibm的合作將成為ibm業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分，ibm將通過全球約30，000名專業(yè)的銷售人員及ibm網(wǎng)站為聯(lián)想的產(chǎn)品提供銷售支持和服務(wù)。同時，ibm全球融資服務(wù)部將成為聯(lián)想的租賃、融資服務(wù)的首選供應(yīng)商，在全球it服務(wù)方面排名第一并擁有強(qiáng)大企業(yè)客戶渠道的ibm全球服務(wù)部將成為聯(lián)想保修、維修服務(wù)的首選提供商。

近期，聯(lián)想的整合動作不斷浮出水面。2月4日，聯(lián)想公布了由聯(lián)想和ibm pc業(yè)務(wù)現(xiàn)任高級管理人員組成的管理團(tuán)隊。2月23日對外宣布了聯(lián)想中國2005財年的策略。2月28日在ibm一年一度的合作伙伴大會上，ibm隆重推出并介紹了聯(lián)想，這是對兩家公司長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系承諾的表現(xiàn)。聯(lián)想的產(chǎn)品在本

次合作伙伴大會上的亮相也吸引了來自全球it產(chǎn)品銷售商的眼球，并得到高度贊賞和評價。隨后3月2日，新聯(lián)想改革與轉(zhuǎn)型委員會近30名成員在拉斯維加斯召開了為期兩天的第一次會議，在了解彼此的業(yè)務(wù)、人員和文化的同時，為新公司戰(zhàn)略和文化建設(shè)開始籌劃。隨著一系列工作穩(wěn)健有序的展開，社會各界對聯(lián)想的收購行為更加認(rèn)可，最近的一次對全球4，000多名客戶的調(diào)查表明90%以上的客戶對聯(lián)想以及此次收購持支持態(tài)度。聯(lián)想內(nèi)部更是對未來的發(fā)展充滿信心，一個pc行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)廠商和強(qiáng)大的競爭者已經(jīng)走來!

二．聯(lián)想為什么要收購ibm的pc業(yè)務(wù)？回答這個問題必須從聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略著手。

2004年前，聯(lián)想制定了多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，但中國市場的嚴(yán)酷事實(shí)讓聯(lián)想嘗進(jìn)了苦頭.多元化經(jīng)營的失敗也讓聯(lián)想清醒地認(rèn)識到反展還是要有自己的核心業(yè)務(wù)—pc業(yè)務(wù)。但是國內(nèi)市場激烈競爭讓聯(lián)想意識到必須走出國門尋找新的增長點(diǎn)。事實(shí)上，國內(nèi)競爭激烈，國外市場進(jìn)入緩慢，這是中國企業(yè)普遍面臨的問題。在嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)前面，聯(lián)想選擇了一招險棋，以12.5億美元的代價并購了ibm的pc業(yè)務(wù)。

聯(lián)想并購ibm的pc業(yè)務(wù)雖說是險棋，但也是很高明之舉。試想一下，如果聯(lián)想不并購ibm的pc業(yè)務(wù)部門，而是按照現(xiàn)在的路走下去，雖然中國pc市場在全球市場一支獨(dú)秀，在未來的一段時間內(nèi)會保持高速增長，但是市場競爭也是非常激烈的，低端有國內(nèi)廠商價格血拼，高端有歐美日各大品牌無可動搖的優(yōu)勢，聯(lián)想一不能象新天下那樣控制成本，二沒有國外品牌的研發(fā)實(shí)力，當(dāng)中國市場逐漸開放之后，聯(lián)想面臨的路會越來越窄。而國外市場更是聯(lián)想無法觸及的夢想，聯(lián)想一沒有核心技術(shù)，二沒有營銷渠道，用什么去擴(kuò)展國外市場？

而ibm有聯(lián)想夢想擁有的一切，技術(shù)，渠道，研發(fā)能力，一流的管理團(tuán)隊等等，并且ibm在國內(nèi)市場幾乎很少有跟聯(lián)想重疊的業(yè)務(wù)，因此并購之后對聯(lián)想的國內(nèi)市場營銷方面并不需要太大的調(diào)整，也豐富了聯(lián)想的產(chǎn)品涵蓋的范圍。當(dāng)然對ibm本身的營銷確實(shí)會帶來很大的風(fēng)險，很可能會將ibm一些老客戶推向競爭對手。ibm的pc業(yè)務(wù)在運(yùn)營體系上已經(jīng)非常成熟，聯(lián)想明智地選擇了讓ibm的品牌獨(dú)立，請ibm的資深副總裁來擔(dān)任ceo，從目前的情況來看，聯(lián)想是抱著一種尊敬和學(xué)習(xí)的態(tài)度切入到ibm現(xiàn)有業(yè)務(wù)中。如果兩者順利融合，聯(lián)想在研發(fā)，品牌，渠道等各方面將會發(fā)生質(zhì)的飛躍，而ibm也會給聯(lián)想在管理方面帶來巨大的飛躍，這樣的聯(lián)想才是真正的世界性的pc巨子。

不過并購在pc產(chǎn)業(yè)是一次巨大的冒險。在過去的二十年內(nèi)，無數(shù)的并購都最終失敗，最明顯的就是hp并購compad的教訓(xùn)，不但喪失了compad這一金字招牌，hp本身的品牌也沒有得到大的提升，屬于典型的1+1<2。就算是dell，也有很多失敗的案例，比如并購convergenet卻最終解散了并購的部門。

而聯(lián)想采用了“蛇吞象”的方式并購了ibm的pc業(yè)務(wù)，無疑面臨巨大的風(fēng)險。產(chǎn)品、銷售隊伍、以及渠道、研發(fā)的整合無疑將是一個長期而艱巨的過程，一招不慎，可能導(dǎo)致滿盤皆輸。

對于聯(lián)想來說，風(fēng)險可謂是非常巨大，因?yàn)閕bm的業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營體系非常成熟，雖說目前是蛇吞象，而聯(lián)想本身的現(xiàn)金有限，能不能支撐起ibm原有的pc業(yè)務(wù)，一旦支撐不起，只能玩完。不過據(jù)說聯(lián)想準(zhǔn)備在美國上市，這倒是聰明的一招，用美國人的錢來收購美國人的公司，但是這樣一來中國人很可能最終喪失對于聯(lián)想的控制權(quán)，蛇吞象最終演變成象吞蛇。

對于ibm來說，這次事件確實(shí)相當(dāng)于它的pc業(yè)務(wù)部門獨(dú)立，而老美的精明之處在于既剝離了虧損的業(yè)務(wù)，又找到了買單的接手人，賺到實(shí)實(shí)在在的美金。但是由于pc業(yè)務(wù)對ibm其他產(chǎn)品有巨大的協(xié)同效應(yīng)，同時為了維持在企業(yè)消費(fèi)者和個人消費(fèi)者強(qiáng)大的影響力，ibm也不會完全放手pc業(yè)務(wù)，會跟聯(lián)想配合做好兩品牌的過渡工作，等平穩(wěn)過度之后，ibm持有的聯(lián)想的股份就能夠進(jìn)退自如了。

三.1．戰(zhàn)略并購是并購成功的關(guān)鍵

國際化始終是聯(lián)想的長期戰(zhàn)略。2001年提出“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的企業(yè)遠(yuǎn)景，2002年的技術(shù)創(chuàng)新大會，2003年4月8日聯(lián)想啟用新的英文標(biāo)識(lenovo)，2004簽約成為國際奧運(yùn)會合作伙伴，都是聯(lián)想國際化的組成部分。此次收購ibm

pc是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的繼續(xù)，是聯(lián)想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。

2．合理選擇目標(biāo)企業(yè)是并購成功的根本

pc業(yè)務(wù)是虧損的，聯(lián)想憑什么敢接過這個“燙手的山芋”呢?ibm的pc業(yè)務(wù)毛利率高達(dá)24%卻沒錢賺，聯(lián)想的毛利率僅有14％卻有5％的凈利潤。ibm在如此高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：一是體系性成本高。整個ibm的管理費(fèi)用要分?jǐn)偟狡煜碌母鱾€事業(yè)部，pc部分毛利率相比其他事業(yè)部要低得多，利潤就被攤薄了，但聯(lián)想沒有這部分費(fèi)用；二?芾矸延酶?。Ibm歷來是高投入、高產(chǎn)出，花錢大手大腳，因此管理費(fèi)用高昂。譬如生產(chǎn)一臺pc機(jī)，ibm要24美元，聯(lián)想只要4美元；ibm

pc每年交給總部信息管理費(fèi)2億美元，這里有很大的壓縮空間。ibm

pc本身的業(yè)務(wù)是良好的，聯(lián)想控制成本能力很強(qiáng)，二者結(jié)合可以使成本大大減少，并很快實(shí)現(xiàn)盈利。

我國企業(yè)走向世界最缺少的是品牌和技術(shù)。核心技術(shù)受制于人是聯(lián)想成長的隱痛。通過收購，聯(lián)想得到了需要多年積累的資產(chǎn)：高端品牌、核心技術(shù)。聯(lián)想今后可以在ibm搭建的平臺上從事業(yè)務(wù)，可以說，聯(lián)想已站在巨人的肩膀上。聯(lián)想從創(chuàng)立初期，就提出了“貿(mào)工技”的發(fā)展思路。通過收購，聯(lián)想可以獲得ibm在日本和美國的兩個研發(fā)中心，并可以獲得相關(guān)專利，這與當(dāng)初的目標(biāo)更接近了一步。

3．雙方互補(bǔ)性強(qiáng)是并購成功的基礎(chǔ)

(1)ibm業(yè)務(wù)是在全世界的，而聯(lián)想以前的業(yè)務(wù)是集中在國內(nèi)的；(2)ibm最好的產(chǎn)品是高端筆記本，聯(lián)想是臺式機(jī)；(3)ibm服務(wù)的多為高端客

四.3.從我個人的角度來說，我很欣賞聯(lián)想這種破釜沉舟的做法，畢竟相比新天下，這個策略要高明得太多了。新天下唯一的武器就是價格，除非他能夠象dell一樣在控制成本方面形成自己的核心競爭力，否則沒有研發(fā)能力的公司如果也能代表民族工業(yè)的希望的話，那我們的民族工業(yè)還有什么希望。而聯(lián)想，雖然目前看來成功的希望很小，但是如果能夠成功，中國也會擁有真真正正的世界級的企業(yè)，而不是象中石油，中石化這樣是依賴資源壟斷地位進(jìn)入500強(qiáng)。我是衷心預(yù)祝聯(lián)想獲得成功，這也是大大漲了我們中華民族的志氣。

2023年聯(lián)想并購ibm案例分析論文 聯(lián)想為什么并購IBM篇四

聯(lián)想并購ibm pc業(yè)務(wù)案例分析

鋪墊：

一、投資

投資是經(jīng)濟(jì)主體（國家、企業(yè)和個人）以獲得未來收益為目的，將一定數(shù)量的資產(chǎn)投入某種對象或者事業(yè)，以取得一定經(jīng)濟(jì)收益或社會效益的活動。

二、并購與跨國并購

企業(yè)并購是企業(yè)控制權(quán)的一種運(yùn)動過程或者說讓渡行為，是增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的外部擴(kuò)張策略或途徑。其目的或?yàn)閿U(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營；或?yàn)橥貙捚髽I(yè)經(jīng)營范圍，實(shí)現(xiàn)分散經(jīng)營或綜合化經(jīng)營。企業(yè)兼并行為和企業(yè)收購行為都以企業(yè)產(chǎn)權(quán)為交易對象。

圖1 跨國并購結(jié)構(gòu)圖

跨國并購實(shí)質(zhì)是企業(yè)并購的延伸，因此也可以細(xì)分為跨國兼并和跨國收購?？鐕①彽幕竞x是:一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的整個資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下來?？鐕①徤婕皟蓚€或兩個以上國家的企業(yè)?？鐕①徥瞧髽I(yè)根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化而對企業(yè)自身的體制、結(jié)構(gòu)、功能、規(guī)模等進(jìn)行重新組合調(diào)整的組織變革或制度創(chuàng)新，是企業(yè)對國外直接投資的一種重要方式。

案例分析：

一、并購背景

（一）并購雙方簡介

聯(lián)想：聯(lián)想集團(tuán)成立于，984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，目前在全球66個國家擁有分支機(jī)構(gòu)，在166個國家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有超過25000名員工，己經(jīng)發(fā)展成為一家全球個人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。

ibm：即國際商業(yè)機(jī)器公司(international business maehines corporation)的英文縮寫。1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前在全球擁有雇員31萬多人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。

（二）聯(lián)想并購ibm pc 案例描述 2004年12月8日上午9點(diǎn)，聯(lián)想集團(tuán)在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購ibm 的全球 pc 業(yè)務(wù)，其中包括臺式機(jī)業(yè)務(wù)和筆記本業(yè)務(wù)。

同時聯(lián)想集團(tuán)宣布了高層變更調(diào)整。ibm 高級副總裁史蒂芬-沃德將出任聯(lián)想集團(tuán)新 ceo，楊元慶則改任公司董事長。新的聯(lián)想集團(tuán)在五年內(nèi)有權(quán)根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用ibm的品牌，并完全獲得商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)，這就使聯(lián)想的產(chǎn)品在全球 pc市場上具有了最廣泛的品牌認(rèn)知。這次聯(lián)想的收購行為，是中國it行業(yè)在海外投資最大的一場，至此，聯(lián)想集團(tuán)將成為年收入超過百億美元的世界第三大 pc 廠商。

二、并購目的

在央視財經(jīng)《高朋滿座》論壇上，聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志在論壇上說道：“如果當(dāng)時不做并購今天的聯(lián)想充其量就是一個非常平庸的企業(yè)，甚至有可能在這幾年被強(qiáng)勢國外企業(yè)兼并，落得溫水煮青蛙的結(jié)果。

聯(lián)想并購ibm pc業(yè)務(wù)的目的是：

（一）國際化戰(zhàn)略的需要：隨著中國市場的開放，計算機(jī)行業(yè)的競爭也趨于白熱化。隨著激烈的價格戰(zhàn)，市場上個人電腦的平均售價逐漸降低，中國計算機(jī)市場的利潤空間逐漸變小，國際化已成為計算機(jī)行業(yè)攫取新的利潤增長點(diǎn)的必由之路。對于有國際化戰(zhàn)略的聯(lián)想集團(tuán)，并購成為其短時間之內(nèi)獲取有利資源的最佳選擇。

（二）回歸pc業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要：曾經(jīng)，作為上市公司，聯(lián)想主營業(yè)務(wù)單一，同時由于國內(nèi)電腦市場同質(zhì)化加劇，價格戰(zhàn)愈演愈烈，聯(lián)想ceo楊元慶提出了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。但是實(shí)施過程中受阻，聯(lián)想做出了回歸pc主業(yè)、進(jìn)行戰(zhàn)略收縮、剝離ｉｔ服務(wù)的決定，將商標(biāo)更改為“l(fā)enovo”并成為奧運(yùn)會全球合作伙伴，新的戰(zhàn)略意圖是“專業(yè)化、國際化”。

三、并購方案

（一）并購前評估：

2003年底，聯(lián)想集團(tuán)開始進(jìn)行細(xì)致的調(diào)查評估并購的可能性，聘請麥肯錫作為戰(zhàn)略顧問，全面了解ibm的pv業(yè)務(wù)和整合的可能，馮清高盛作為并購顧問，安永、普華永道作為財務(wù)顧問，奧美公司作為公關(guān)顧問。

（二）并購方法：

根據(jù)收購交易條款，聯(lián)想支付給ibm的交易代價為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現(xiàn)金，及按2004年12 月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6 億美元的聯(lián)想股份。交易完成后，ibm擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來自ibm約5億美元的凈負(fù)債。具體實(shí)施方法如下： 1、1+1=股權(quán) + 現(xiàn)金

并購后，ibm 將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，ibm 成為聯(lián)想集團(tuán)的第二大股東。聯(lián)想集團(tuán)此次并購的總價為12.5億美元，在三年鎖定期結(jié)束時，ibm 將獲得至少6.5 億美元的現(xiàn)金和價值至多6 億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股股票，此外聯(lián)想還將承擔(dān)來自 ibm約5 億美元的凈負(fù)債，ibm 將持有聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份，成為聯(lián)想第二大股東，股權(quán)在三年之內(nèi)不得出售。

這種你中有我、我中有你的游戲，使收購 i b m 后的聯(lián)想將不是一個純粹的聯(lián)想，而是一個與ibm 捆綁的聯(lián)想。另一方面，這也是ibm 的一種主動性安排。即便合并不成功，為確保ibm的pc 價值不至于貶值、不至于使原有ibm 人員大規(guī)模、快速流動。

那么，為什么聯(lián)想收購采用的是“6.5 億美元現(xiàn)金 +6 億美元聯(lián)想股票”？世紀(jì)證券盧長才：“應(yīng)該說，并購中的稅費(fèi)是很重的，有時能占到整個并購成本的10%甚至更多的比例，不同的并購方式以及不同的并購結(jié)構(gòu)，會產(chǎn)生差別迥異的稅負(fù)。這時并購企業(yè)要學(xué)會調(diào)整法律架構(gòu)，進(jìn)行合理避稅。”

聯(lián)想從1999 年到2003年，其營業(yè)額從110億港元增加231 億港元，利潤從4.3億港元增長到11 億港元，五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了翻番。而在2004年，ibm pc業(yè)務(wù)持續(xù)虧損已達(dá)三年半之久，累計虧損額近10 億美元。一個是年利潤超過10億港元，承擔(dān)著巨額稅負(fù)的新銳企業(yè)，一個是累計虧損額近10億美元、虧損可能還在持續(xù)上漲但虧損遞延及稅收優(yōu)惠仍有待繼續(xù)的全球頂尖品牌，在這種情況下實(shí)現(xiàn)的并購，很大程度上帶有稅收籌劃的色彩。

根據(jù)并購稅制，6.5億美元現(xiàn)金恰好是一個避稅節(jié)點(diǎn)，ibm的虧損很大程度上減少了聯(lián)想的稅賦，聯(lián)想并購ibm是隨手籌劃案例中的典范。2、1+1= 并購融資 + 股權(quán)投資

對于交易額中聯(lián)想應(yīng)支付的現(xiàn)金部分，聯(lián)想不僅得到了充足的資金，還采取了合理轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的方式。

2005年3月31日，聯(lián)想集團(tuán)與全球三大私人股權(quán)投資公司得克薩斯太平洋集團(tuán)(texaspacificgroup)、泛大西洋集團(tuán)(generalatlantic)及美國新橋投資集團(tuán)(newbridgecapitalllc)達(dá)成協(xié)議，三者向聯(lián)想集團(tuán)提供 3.5 億美元的戰(zhàn)略投資，其中得克薩斯太平洋集團(tuán)投資 2 億美元、泛大西洋集團(tuán)投資1 億美元、美國新橋投資集團(tuán)投資5000萬美元。這3.5億美元將用于收購 ibm 全球pc 業(yè)務(wù)，其中約 1.5億美元將用做收購資金，余下約2 億美元用做日常運(yùn)營。

根據(jù)投資協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)將向三者發(fā)行優(yōu)先股及認(rèn)股權(quán)證：發(fā)行共27萬余股非上市a 類優(yōu)先股，以及可用做認(rèn)購2 億多股聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。這些優(yōu)先股將獲得每年4.5% 的固定累積優(yōu)先現(xiàn)金股息(每季度支付)，并且在交易完成后第七年起，聯(lián)想或優(yōu)先股持有人可隨時贖回。在這種融資方式下，這三家投資者將最終共擁有約12.4% 的股權(quán)。這三家投資方還為聯(lián)想吸納了 20 家銀行提供的五年期6億美元的銀行貸款。對于聯(lián)想而言，引入三家戰(zhàn)略投資者如此巨額的戰(zhàn)略投資既是一個被動的選擇，也是“一舉三得”的決策。第一，聯(lián)想集團(tuán)并沒有足夠的全球經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，只有依靠必要的外來支持才可能度過全球化經(jīng)營最為艱難的時期；第二，從提供并購融資到成為戰(zhàn)略投資者，資本交易的安排保證了雙方利益的逐步對接；第三，并購融資可以減少聯(lián)想自身的資本投入，同時化解財務(wù)風(fēng)險。

圖2 交易前后聯(lián)想股權(quán)結(jié)構(gòu)圖

（三）并購階段：

1、第一階段:平穩(wěn)整合，保護(hù)能力

聯(lián)想的第一階段整合目標(biāo)是保護(hù)組織能力，提出了/穩(wěn)定壓倒一切0的整合方針。在這一階段中，新聯(lián)想采用雙運(yùn)營中心，原ibm pc部被劃分為聯(lián)想國際，從人員待遇到渠道銷售，保持不變。聯(lián)想國際和聯(lián)想中國兩塊業(yè)務(wù)各自獨(dú)立運(yùn)作，任命前ibm個人系統(tǒng)集團(tuán)總經(jīng)理斯蒂夫#沃德(steve研/ard)為聯(lián)想全球ceo，沃德在ibm工作多年，個性沉穩(wěn)，人脈廣泛，是聯(lián)想實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡的合適人選。

與此同時，聯(lián)想從部分容易整合的職能部門，如:財務(wù)、法務(wù)、采購等容易形成協(xié)同效應(yīng)的部門開始整合，并購后60天的時間里就實(shí)現(xiàn)了1000萬美元的協(xié)同效益。聯(lián)想并購后的聯(lián)想集團(tuán)并購整合ibm pc業(yè)務(wù)05/06財年一季度(4一6月)財報顯示:營業(yè)額為196億港元，同比增長234%，凈利潤3.57億港元，同比增長6%，集團(tuán)整體毛利率較去年上升1.58%，達(dá)巧.3%，同時，從ibm處收購的個人電腦業(yè)務(wù)也取得增長。.業(yè)績表明，聯(lián)想第一階段整合達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

2、第二階段:發(fā)展優(yōu)勢能力，獲取競爭優(yōu)勢

經(jīng)過第一階段的平穩(wěn)整合，聯(lián)想只是達(dá)到了對能力的保護(hù)，實(shí)現(xiàn)了1+1=2。但是為了使組織能夠創(chuàng)造新的價值，必須轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散組織的能力產(chǎn)生協(xié)同達(dá)到1+1>2。（1）組織整合

錢德勒(chandier)在5戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)6中指出:戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)緊隨戰(zhàn)略。因此整合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、組織權(quán)力、組織制度為了實(shí)現(xiàn)能力的提升必須匹配于戰(zhàn)略導(dǎo)向，并隨之改變而改變。

1雙運(yùn)營中心結(jié)構(gòu) ○ 聯(lián)想在宣布交易之后沒有急于進(jìn)行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)整合，而是選擇了分步整合，以降低震蕩的風(fēng)險，聯(lián)想在組織整合過程基于以下路徑:穩(wěn)定、觀察一融合、提升。這樣做是出于以下兩點(diǎn)考慮:一是聯(lián)想缺乏國際性管理經(jīng)驗(yàn)，管理能力無法向ibm有效擴(kuò)散；二是第一階段的主要目的是為了使聯(lián)想與ibm經(jīng)營穩(wěn)定，保護(hù)好雙方企業(yè)的資源與能力。組織框架上ibm pc部成為聯(lián)想國際與聯(lián)想中國組成雙運(yùn)營中心(見圖6一l)，外部管理以外方為主，內(nèi)部管理以中方為主，呈現(xiàn)/拼盤0特點(diǎn) 2調(diào)整全球組織框架 ○ 第二階段聯(lián)想在穩(wěn)定局面之后，通過分析決定對組織框架進(jìn)行變革、融合以符合中期的盈利性增長戰(zhàn)略。具體調(diào)整內(nèi)容是: a、業(yè)務(wù)整合:將全球的產(chǎn)品和產(chǎn)品營銷業(yè)務(wù)整合為一個新的全球產(chǎn)品集團(tuán)，下設(shè)臺式電腦和筆記本電腦兩個國際業(yè)務(wù)群組，同時還設(shè)有專門的數(shù)碼等其它業(yè)務(wù)、客戶服務(wù)和質(zhì)量控制部門；

b、供應(yīng)鏈整合:把供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)合并成一個新的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括:聯(lián)想集團(tuán)并購整合ibm pc業(yè)務(wù)問題研究采購、物流、銷售支持、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃及生產(chǎn)制造等全面運(yùn)作； c、研發(fā)整合:把設(shè)在中國北京、日本大和與美國羅利的研發(fā)中心整合到一起，形成統(tǒng)一的全球研發(fā)架構(gòu)；

d、區(qū)域總部整合:將區(qū)域總部由三個擴(kuò)展到五個，除美國和emea(歐洲、中東和非洲)、亞太區(qū)域總部外，還增加了中國區(qū)和印度區(qū)。（2）供應(yīng)鏈整合聯(lián)想并購ibm pc部屬于橫向并購，雖然主營業(yè)務(wù)都是pc，但是雙方的供應(yīng)鏈卻有很大的不同:聯(lián)想的供應(yīng)鏈管理只是在亞太地區(qū)具有優(yōu)勢，使其的端到端成本收入比僅為1.4%，而ibm pc的供應(yīng)鏈雖然覆蓋全球市場，但卻主要面向關(guān)系型客戶并且與ibm集團(tuán)共用的供應(yīng)鏈并不適合pc的發(fā)展需要。聯(lián)想引入戴爾化的供應(yīng)鏈管理模式取得了一定效果，在集中采購方面節(jié)省了成本。（3）品牌整合

1聯(lián)想的三大技術(shù)研發(fā)中心 ○ 聯(lián)想通過并購不但得到了ibm在pc領(lǐng)域的全部專利技術(shù)，而且得到了位于美國羅利和日本大和的兩個技術(shù)研發(fā)中心，再加上聯(lián)想有的聯(lián)想研究院，在技術(shù)研發(fā)上聯(lián)想的實(shí)力得到增強(qiáng)。

2聯(lián)想的“雙品牌”戰(zhàn)略 ○ lenovo既是一個企業(yè)品牌又是產(chǎn)品品牌，而think系列則是產(chǎn)品品牌，并且二者都有各自比較完善的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。聯(lián)想確立了三步的/雙品牌0戰(zhàn)略:第一步保持ibmthink品牌的穩(wěn)定；第二步用think品牌加強(qiáng)lenov。的品牌，承諾保持丁hink品牌的高品質(zhì)、創(chuàng)新性，從而反襯聯(lián)想公司的定位；第三步全力打造lenov。產(chǎn)品。（4）人力資源整合

目前，聯(lián)想形成了“聯(lián)想十ibm+戴爾十空降高管”的管理團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，聯(lián)想的高額薪酬以及充分授權(quán)的發(fā)揮空間吸引了高級管理人才的加盟，高管團(tuán)隊的國際化有利于聯(lián)想全球運(yùn)營的需要，同時帶來了不同公司的經(jīng)營理念與管理風(fēng)格有利于聯(lián)想的學(xué)習(xí)提高（5）市場整合 1深耕中國市場 ○ 聯(lián)想并購了ibm pc部之后，采取了三項(xiàng)主要措施深耕中國市場:發(fā)展中小企業(yè)市場、滲透五、六級鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場、挖掘大客戶市場，提出要沖破中國市場增長的/天花板0。2開拓海外市場 ○ 2005至2009年之間pc一半的銷量來自新興市場，其中包括印度、俄羅斯、巴西等地區(qū)，因此新興市場成為聯(lián)想拓展的重點(diǎn)

3、第三階段:培育聯(lián)想的核心競爭力

核心競爭力是組織內(nèi)部通過長期積累形成的有機(jī)協(xié)調(diào)整合成為體系的共有知識。對于聯(lián)想集團(tuán)來說，形成有利于形成核心競爭力的組織氛圍就要建立學(xué)習(xí)型組織和發(fā)展中西結(jié)合的企業(yè)文化。

四、并購面臨的風(fēng)險和制約因素

（一）政治與法律因素

據(jù)熟悉美國法律的律師稱，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(ftc)和司法部的反壟斷審查以及外國企業(yè)投資委員會(cfius)國家安全審查，是外商并購美國公司必須通過的兩個最重要的政府審查環(huán)節(jié)。

2005年1月26日，3名美國共和黨議員聯(lián)名致信美國外國投資委員會，認(rèn)為這一并購可能危及美國國家安全。美國外國投資委員會決定，對此次展開全面調(diào)查，45天后美國外國投資委員會宣布批準(zhǔn)聯(lián)想收購ibm個人電腦業(yè)務(wù)。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購ibm全球pc業(yè)務(wù)。

（二）市場因素

ibm電腦的金字招牌在市場上占據(jù)著較大的消費(fèi)群體，當(dāng)pc部門被一家中國的企業(yè)收購之后，推出的產(chǎn)品是否還會得到市場的認(rèn)可，能否避免客戶流失是聯(lián)想需要思考的問題。因?yàn)樵?002年，惠普收購康柏電腦時就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯(lián)想需要制定新的市場戰(zhàn)略吸引新客戶的購買。并購前聯(lián)想的市場范圍僅為亞太地區(qū)，對于識別其他區(qū)域消費(fèi)傾向能力，市場推廣能力，服務(wù)能力等積累甚少，歐美市場能否認(rèn)可聯(lián)想品牌及其產(chǎn)品存在未知性。

（三）文化因素

聯(lián)想集團(tuán)與ibm公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發(fā)展角度來看，ibm的公司歷史比聯(lián)想長80年，文化的深度自然不能相提并論。地區(qū)上的不同也造就了文化差異，聯(lián)想是以亞太區(qū)為主的公司要接收管理ibm來自全球50多個國家的pc機(jī)構(gòu)，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯(lián)想在文化整合時，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是ibm將聯(lián)想變成其pc業(yè)務(wù)部，還是聯(lián)想的紅色文化浸染藍(lán)色巨人?突然間被一家發(fā)展中國家的公司收購了，對于原有的jbm員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規(guī)模離職并使他們認(rèn)同聯(lián)想的管理模式與文化特征，對聯(lián)想來說存在不小的整合難度。

五、并購帶來的收益與機(jī)會

(一)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)

并購提高了企業(yè)規(guī)模，使聯(lián)想對上游廠商的議價能力加大，控制供應(yīng)鏈的能力增強(qiáng)，不但利用ibm原有的歐美供應(yīng)鏈，而且雙方的供應(yīng)鏈可以合并使用降低全球采購成本。此次并購意味著聯(lián)想的pc年出貨量將達(dá)到1190萬臺，銷售額達(dá)到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前pc業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長4倍。戴爾在全球pc市場以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯(lián)想以約占全球pc份額的7.8%躋身前三

（二）有利于國際化戰(zhàn)略實(shí)施

聯(lián)想在多元化戰(zhàn)略失敗后，開始向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，回歸pc主業(yè)并決心打造成為國際品牌。聯(lián)想得到了全球認(rèn)知度非常高的ibm旗下pc品牌think，并可以五年內(nèi)使用ibm品牌，為聯(lián)想的品牌過渡做好鋪墊。

圖3 聯(lián)想與ibm pc合并后市場占有率

（三）提升技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品競爭優(yōu)勢

通過并購，聯(lián)想集團(tuán)得到了ibm關(guān)于臺式機(jī)與筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利、日本大和的兩個研發(fā)中心，對于聯(lián)想在pc領(lǐng)域技術(shù)上的積累獲得了優(yōu)勢，彌補(bǔ)了聯(lián)想在核心領(lǐng)域缺少關(guān)鍵性技術(shù)的劣勢

六、評價

企業(yè)并購案中，真正的挑戰(zhàn)是在其并購后收購方所進(jìn)行的一系列整合工作能否收到滿意的效果。而所謂的“滿意的效果”主要包括并購后企業(yè)的經(jīng)營情況、企業(yè)組織與文化的整合、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與執(zhí)行等。

因此，在此借鑒平衡計分卡的思想，建立企業(yè)并購戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系（見圖4），以此分析企業(yè)并購之后的戰(zhàn)略績效，并對聯(lián)想并購ibm pc業(yè)務(wù)部進(jìn)行評價分析。

圖4：企業(yè)并購戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系

財務(wù)指標(biāo)下主要采用傳統(tǒng)財務(wù)分析方法，選取盈利、營運(yùn)、償債和增長四個方面進(jìn)行評價。凈資產(chǎn)報酬率作為衡量企業(yè)盈利能力的重要標(biāo)準(zhǔn)，該指標(biāo)越高表明企業(yè)的資產(chǎn)利用效率越高，盈利能力越強(qiáng)。從營運(yùn)能力來看，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則是衡量該能力的代表性指標(biāo)。選取資產(chǎn)負(fù)債率衡量償債能力，該指標(biāo)越低表明企業(yè)的長期償債能力越強(qiáng)。從增長能力來看，銷售收入增長率可以準(zhǔn)確反映企業(yè)的發(fā)展情況及未來業(yè)務(wù)拓展趨勢。

內(nèi)部流程指標(biāo)主要用以反映并購整合后新企業(yè)的運(yùn)行狀況，衡量并購活動對于企業(yè)運(yùn)作 效率的影響，即運(yùn)作效率指標(biāo)。作為期間費(fèi)用，財務(wù)費(fèi)用和行政費(fèi)用的變動在一定程度上反映了企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作效率。因而，選取財務(wù)費(fèi)用和行政費(fèi)用占營業(yè)收入的比率作為衡量運(yùn)作效率的指標(biāo)。

客戶指標(biāo)在于從企業(yè)外部利益相關(guān)者的角度評價并購的價值，而這里的“客戶”除了包括企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的銷售對象，還包括了企業(yè)經(jīng)營的社會環(huán)境。因而，選取市場指標(biāo)和社會指標(biāo)來評價企業(yè)并購的客戶指標(biāo)，并通過市場指標(biāo)和社會指標(biāo)下的市場份額及稅收增長率來具體衡量。

學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)不僅用于衡量企業(yè)并購的成功與否，更是衡量企業(yè)長期價值的基礎(chǔ)。研發(fā)投入作為衡量企業(yè)創(chuàng)新能力的一個重要指標(biāo)，選取研發(fā)費(fèi)用增長率以及研發(fā)費(fèi)用占營業(yè)收入的比率作為衡量指標(biāo)，不僅從縱向上反映出研發(fā)費(fèi)用投入的變化，更從比值指標(biāo)上反映出了企業(yè)對于研發(fā)創(chuàng)新的重視。

（一）財務(wù)指標(biāo)

1、盈利能力

收購?fù)瓿芍?，?lián)想面臨的最大壓力就是如何讓聯(lián)想國際業(yè)務(wù)在最短的時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。所有者權(quán)益報酬率體現(xiàn)了自有資本獲得凈收益的能力，指標(biāo)數(shù)值越高，投資帶來的收益越高，企業(yè)的盈利能力越強(qiáng)。

從聯(lián)想盈利指標(biāo)的變化來看，并購當(dāng)年聯(lián)想所有者權(quán)益報酬率出現(xiàn)大幅下降：并購前兩 個 財 年 的 所 有 者 權(quán) 益 報 酬 率 分 別 為22.61％和20.99％，而 并 購 當(dāng) 年 僅 有2.65％。

隨著聯(lián)想并購整合的逐步深入，其盈利指標(biāo)分別回升：20007/2008財年所有者權(quán)益報酬率為28.84％，已經(jīng)超越了并購前兩個財 年 的 水平。聯(lián) 想 的 整 合 收 到 了 一 定的效果，聯(lián)想也正穩(wěn)步前行。

之后，受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，很多大型企業(yè)推遲pc的采購計劃，并且降低ｉｔ費(fèi)用，嚴(yán)重影響了全球個人電腦市場的需求。受此影響，聯(lián)想2008/2009財年盈利出現(xiàn)負(fù)增長，所有者權(quán)益報酬率下降了27.27％。

從2009/2020財年開始，受惠于全球各國政府推出的刺激經(jīng)濟(jì)措施，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境逐步改善，全 球 個 人 電 腦 銷 量 有 所 提 升：消費(fèi)個人電腦市場增長強(qiáng)勁，商用個人電腦市場則相對疲軟，主要是由于企業(yè)對于經(jīng)濟(jì)前景仍持謹(jǐn)慎態(tài)度。受此影響，聯(lián)想盈利指標(biāo)２2009/2010、2010/2011財 年 實(shí) 現(xiàn) 回 升，至2010/2011財年，所有者權(quán)益報酬率提升至14.89％。

圖5 所有者權(quán)益報酬率

2、營運(yùn)能力

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是考察企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營效率的一項(xiàng)重要指標(biāo)，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營期間全部資產(chǎn)從投入到產(chǎn)出的流轉(zhuǎn)速度，反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的管理質(zhì)量和利用效率。從總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的 變化情 況 來 看，聯(lián) 想 并 購 前 一 個 財 年2004/2005財年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為2.6％，并購后基本維持并購前的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)水平，僅在2008年受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降至2.21％，此后兩個財年也在此水平上下小幅波動。而從聯(lián)想與戴爾、惠普的對比中發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想在總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力方面，與戴爾不相上下，惠普的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力相對較弱。聯(lián)想在并購前后基本保持了其較高的資產(chǎn)管理質(zhì)量和利用效率。

圖6 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

3、償債能力

資產(chǎn)負(fù)債率表明企業(yè)資產(chǎn)總額中，債權(quán)人提供資金所占的比重，以及企業(yè)資產(chǎn)對債權(quán)人權(quán)益的保障程度。一般情況下，資產(chǎn)負(fù)債率越小，表明企業(yè)長期償債能力越強(qiáng)，國際上通常認(rèn)為資產(chǎn)負(fù)債率等于60％時較為適當(dāng)。

聯(lián)想在并購前兩個財年的資產(chǎn)負(fù)債率分別是45.84％、42.12％，表明聯(lián)想在并購前有著較為穩(wěn)定的償債能力。并購后，聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率保持在80％左右，聯(lián)想的償債能力不容樂觀。

圖7 資產(chǎn)負(fù)債率

4、增長能力

從聯(lián)想銷售收入增長率的變化情況來看，聯(lián)想并購前后的增長指標(biāo)均有較大幅度的波動（除去2005/2006財年并購ibm pc業(yè)務(wù)部后并入的總銷售收入）。并購后初期，聯(lián)想所進(jìn)行的一系列整合起到了積極的推動作用，增長指標(biāo)均有大幅的提升，聯(lián)想整體也呈現(xiàn)擴(kuò)張的態(tài)勢。而隨著2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來，聯(lián)想的增長指標(biāo)在2008/2009財年出現(xiàn)了負(fù)增長，銷售收入下降了8.87％。隨著各國政府經(jīng)濟(jì)刺激政策的出臺，全球經(jīng)濟(jì)有所回暖，聯(lián)想的增長指標(biāo)又再次大幅增長。2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，聯(lián)想的總資產(chǎn)和銷售收入增長率均高于戴爾和惠普，在一定程度上得益于聯(lián)想在供應(yīng)鏈上進(jìn)行的“雙模式”創(chuàng)新和市場戰(zhàn)略上的“雙拳”戰(zhàn)略。聯(lián)想整體的增長表現(xiàn)出強(qiáng)勁勢頭。

圖8 銷售收入增長率

（二）內(nèi)部流程指標(biāo)

1、行政費(fèi)用

聯(lián)想在并購當(dāng)年的行政費(fèi)用支出相當(dāng)于前一財年的10倍多，此后行政費(fèi)用的支出也總體呈上升態(tài)勢。聯(lián)想的整合尤其是其在2009年為應(yīng)對全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成的不利局面所做出的戰(zhàn)略調(diào)整，在一定程度上使其行政費(fèi)用比率有所降低。

2、財務(wù)費(fèi)用

與行政費(fèi)用同樣作為期間費(fèi)用的財務(wù)費(fèi)用，其增長變動尤其是財務(wù)費(fèi)用與營業(yè)收入比率（簡稱財務(wù)費(fèi)用比率）在一定程度上反映了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的效率和風(fēng)險。并購前聯(lián)想的財務(wù)費(fèi)用 比 率 保 持 較 低 水平，分 別 為0.01％和0.03％。并購活動當(dāng)年受計入并購目標(biāo)的財務(wù)費(fèi)用及銷售額影響，財務(wù)費(fèi)用比率大幅上升，達(dá)0.39％。隨后伴隨聯(lián)想并購整合活動的開展，財務(wù) 費(fèi) 用 比 率 出 現(xiàn) 下 降。

（三）客戶指標(biāo)

1、客戶滿意度

根據(jù)聯(lián)想的企業(yè)社會責(zé)任報告，經(jīng)過了并購整合活動以及全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的震蕩，聯(lián)想的客戶滿意度始終保持較高水平：2008年為86％，2009年 為90％，2010年 為89％，2011年ｉｄｅａ產(chǎn)品系列和ｔｈｉｎｋ產(chǎn)品系列分別為90.5％和90.9％。

2、市場份額

并購之前的聯(lián)想只是國內(nèi)ｐｃ市場的行業(yè)領(lǐng)先者，國際業(yè)務(wù)開展緩慢。通過并購ｉｂｍｐｃ業(yè)務(wù)部，聯(lián)想并購當(dāng)年以合計后6.4％的市場占有率位居全球第三，僅排在戴爾和惠普之后。隨著并購整合的深入、發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，聯(lián)想ｐｃ市場占有率也在不斷變化，從06財年的第 五到08財 年 的 第 四，直 到2011年的第二，市場占有率達(dá)到了13％.（四）學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)

研發(fā)投入是反映企業(yè)創(chuàng)新能力的重要指標(biāo)，一般反映企業(yè)學(xué)習(xí)和成長水平的變換。聯(lián)想并購后在研發(fā)費(fèi)用的投入上大幅地增長，2010/2011財年的研發(fā)投入為30341萬美元，較并購前一財年的研發(fā)投入增長了5倍。案例來源：

[1]廖運(yùn)鳳.中國企業(yè)海外并購[m].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2006.[2]李善民、陳玉罡:《上市公司兼并與收購的財富效應(yīng)》,《經(jīng)濟(jì)研究》, 2002 年第 11 期.[3]王海．中國企業(yè)海外并購經(jīng)濟(jì)后果研究———基于聯(lián)想并購ibm pc業(yè)務(wù)的案例分析[j］．管理世界，2007(2)：94-106．

[4]劉楚峰．聯(lián)想集團(tuán)并購整合ibm pc業(yè)務(wù)問題研究［d］．沈陽：東北財經(jīng)大學(xué)，2007． [5]中國青年報2005-05-20 新聯(lián)想：收購ibm只是萬里長征第一步.[6]美國星島日報2004 年12 月10 日硅谷華人分析：聯(lián)想并購ibm pc業(yè)務(wù)可創(chuàng)雙贏局面.[7]金 蓉．并 購 后 整 合（pmi）過 程 中 的 評 價 問 題 研究———基于聯(lián)想并購ibm pc業(yè)務(wù)的案例 分 析［j］．經(jīng)濟(jì)師，2008（2）：19-21．

[8]網(wǎng)易財經(jīng)新聞http:///05/0117/13/ [9]中國企業(yè)家網(wǎng)http:///link?url=r2upnxa3a0ow-75utmt2oblvdunkangi9ecu8dvxtu8pnv66srzs6a5epnw2c4pldn2du5srbwi1kuojn-qhf_ [10]中國工業(yè)新聞網(wǎng)http:///link?url=clv5cud5ykdjq_bdpengekusspwlr6hzckjaqazykailk11pukb9ukc-jsg5ebh2eibcqaixkua8clgwptngj_

2023年聯(lián)想并購ibm案例分析論文 聯(lián)想為什么并購IBM篇五

“聯(lián)想并購ibm pc業(yè)務(wù)”

案例分析報告

一、聯(lián)想、ibm簡介

聯(lián)想集團(tuán)成立于1989年11月，自1997年起，連續(xù)7年為中國最大pc廠商，自1999年起成為亞太區(qū)最大pc廠商。其主要業(yè)務(wù)為生產(chǎn)和銷售臺式電腦、筆記本、手機(jī)、服務(wù)器和外設(shè)產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等，總部位于中國北京，在北京和上海等地設(shè)有pc生產(chǎn)基地，年產(chǎn)量約500萬臺。聯(lián)想集團(tuán)擁有龐大的pc分銷網(wǎng)絡(luò)，包括約4,400家零售店，員工總數(shù)約為10,000人。2003-2004財年，聯(lián)想集團(tuán)銷售收入為231.8億港元；全年實(shí)現(xiàn)凈利潤10.5億港元。至2004年第三季度聯(lián)想集團(tuán)在中國市場占有率為26.8%。

ibm于1914年創(chuàng)立于美國，是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。2000年，ibm公司的全球營業(yè)收入達(dá)到八百八十多億美元。二十多年來，ibm的各類信息系統(tǒng)已成為中國金融、冶金、石化、交通、制造業(yè)、商品流通業(yè)等許多重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域中最可靠的信息技術(shù)手段。ibm的客戶遍及中國經(jīng)濟(jì)的各條戰(zhàn)線。

二、并購動因

（一）謀求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)

ibm pc業(yè)務(wù)長期處于虧損狀態(tài)，毛利率高達(dá)24%，完全是其高昂成本所致——高投入、高產(chǎn)出、花錢大手大腳導(dǎo)致了ibm高昂的管理費(fèi)用。而聯(lián)想具有良好的成本控制能力，毛利率僅為14%，卻有5%的凈利潤。所以，聯(lián)想與ibm在經(jīng)營方面有較強(qiáng)的互補(bǔ)性。

（二）謀求財務(wù)協(xié)同效應(yīng)

ibm的優(yōu)勢在于其it服務(wù)業(yè)具有盈利構(gòu)架。僅2001年第一季度，ibm的服務(wù)咨詢費(fèi)用與相配套的硬件服務(wù)器的總和就幾乎占到了總收入的80%。這對于聯(lián)想來說是其繼續(xù)創(chuàng)造利潤的良好根基。

三、并購過程

2000年：ibm曾找到聯(lián)想，并購被提及，但聯(lián)想當(dāng)時因把難度和風(fēng)險看得過重而沒有考慮。

2003年冬：事情出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，并購再次被提及。

2003年11月：聯(lián)想組成了談判隊伍飛往美國，與ibm進(jìn)行了第一次接觸。

2003年11月—2004年5月：談判的第一階段。這一階段的主要工作是了解對方情況并提出有關(guān)收購的商業(yè)方案。這次并購談判涉及范圍很廣，聯(lián)想集團(tuán)的各部門都派出專門小組全程跟蹤談判，并聘請專業(yè)公司協(xié)助談判。

2004年6月—10月：談判最艱苦的實(shí)質(zhì)性階段。談判雙方就并購所涉及的各個細(xì)節(jié)逐一敲定。

2004年12月6日：談判的沖刺階段。當(dāng)天早晨，聯(lián)想向香港聯(lián)交所遞交了有關(guān)收購ibm pc業(yè)務(wù)的申請。聯(lián)想宣布停牌。

2004年12月8日：聯(lián)想集團(tuán)宣布以12.5億美元收購ibm個人電腦事業(yè)部，包括ibm個人電腦事業(yè)部的所有業(yè)務(wù)及ibm相關(guān)研發(fā)團(tuán)隊和技術(shù)。同時，聯(lián)想方面也拿出了包括收購價格、支付方式、合作方式等的初步商業(yè)方案。

2005年5月1日：聯(lián)想正式宣布完成對ibm pc業(yè)務(wù)的收購。合并后，聯(lián)想pc業(yè)務(wù)的年收入將達(dá)到約130億美元，年銷售pc約為1400萬臺。新聯(lián)想將成為ibm首選的個人電腦供應(yīng)商，而ibm亦將成為新聯(lián)想的首選維修與質(zhì)保服務(wù)以及融資服務(wù)供應(yīng)商。

四、并購支付方式

（一）混合支付方式

在交易過程中，根據(jù)雙方簽訂的資產(chǎn)購買協(xié)議，聯(lián)想向ibm支付了6.5億美元的現(xiàn)和占聯(lián)想集團(tuán)18.9%的6億美元股票。

其中，股票支付方式包括以每股2.675港元向ibm股東發(fā)行占比8.9%的新股份和占比10%的新無投票權(quán)股份。

（二）承擔(dān)債務(wù)式支付

聯(lián)想集團(tuán)還將承擔(dān)ibm 5億美元的債務(wù)。

五、并購融資安排

（一）銀團(tuán)貸款

根據(jù)我國法律規(guī)定，銀團(tuán)貸款是指由兩家或兩家以上銀行基于相同貸款條件，依據(jù)同一貸款協(xié)議，按約定時間和比例，通過代理行向借款人提供的本外幣貸款或授信業(yè)務(wù)。銀團(tuán)貸款又稱為辛迪加貸款（syndicated loan），是由獲準(zhǔn)經(jīng)營貸款業(yè)務(wù)的一家或數(shù)家銀行牽頭，多家銀行與非銀行金融機(jī)構(gòu)參加而組成的銀行集團(tuán)（banking group）采用同一貸款協(xié)議，按商定的期限和條件向同一借款人提供融資的貸款方式。國際銀團(tuán)是由不同國家的多家銀行組成的銀行集團(tuán)。

聯(lián)想集團(tuán)獲得了一項(xiàng)6億美元5年期的銀團(tuán)貸款，主要用于支付并購對價。

（二）過橋貸款

過橋貸款（bridge loan）又稱搭橋貸款，是指金融機(jī)構(gòu)a拿到貸款項(xiàng)目之后，本身由于暫時缺乏資金沒有能力運(yùn)作，于是找金融機(jī)構(gòu)b商量，讓它幫忙發(fā)放資金，等a金融機(jī)構(gòu)資金到位后，b則退出。這筆貸款對于b來說，就是所謂的過橋貸款。在我們國家，扮演金融機(jī)構(gòu)a角色的主要是國開行/進(jìn)出口行/農(nóng)發(fā)行等政策性銀行，扮演金融機(jī)構(gòu)b角色的主要是商業(yè)銀行。

從一般意義上講，過橋貸款是一種短期貸款（short－term loan），其是一種過渡性的貸款。過橋貸款是使購買時機(jī)直接資本化的一種有效工具，回收速度快是過橋貸款的最大優(yōu)點(diǎn)。過橋貸款的期限較短，最長不超過一年，利率相對較高，以一些抵押品諸如房地產(chǎn)或存貨來作抵押。因此，過橋貸款也稱為“過橋融資”（bridge financing）、“過渡期融資”（interim financing）、“缺口融資”（gap financing）或“回轉(zhuǎn)貸款”（swing loan）。

聯(lián)想集團(tuán)獲得了全球著名投資銀行高盛公司的過橋貸款5億美元。

（三）私募資金

私募是相對于公募而言，是就證券發(fā)行方法之差異，以是否向社會不特定公眾發(fā)行或公開發(fā)行證券的區(qū)別，界定為公募和私募，或公募證券和私募證券。

金融市場中常說的“私募基金”或“地下基金”，是一種非公開宣傳的，私下向特定投資人募集資金進(jìn)行的一種集合投資。其方式基本有兩種，一是基于簽訂委托投資合同的契約型集合投資基金，二是基于共同出資入股成立股份公司的公司型集合投資基金。

首先，私募基金通過非公開方式募集資金。其次，在募集對象上，私募基金的對象只是少數(shù)特定的投資者，圈子雖小門檻卻不低。第三，和公募基金嚴(yán)格的信息披露要求不同，私募基金這方面的要求低得多，加之政府監(jiān)管也相應(yīng)比較寬松，因此私募基金的投資更具隱蔽性，運(yùn)作也更為靈活，相應(yīng)獲得高收益回報的機(jī)會也更大。

聯(lián)想集團(tuán)與全球三大私人股權(quán)投資公司——德克薩斯太平洋集團(tuán)、general

atlantic、美國新橋投資集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，三大私人股權(quán)投資公司向聯(lián)想集團(tuán)提供3.5億美元的戰(zhàn)略投資，以供聯(lián)想收購ibm全球pc業(yè)務(wù)及日常運(yùn)營之用。

六、并購后的效果

（一）并購整合的類型

控制型整合適用對象：并購雙方的戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求較低。

特點(diǎn)：并購企業(yè)注重對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)和營業(yè)部門的管理，最大限度地利用目標(biāo)企業(yè)潛在的資源和優(yōu)勢。

（二）并購整合的內(nèi)容

1.人力資源整合（戰(zhàn)略整合）：留用外方人才

新聯(lián)想啟用楊元慶擔(dān)任董事局主席，而ceo則原ibm高級副總裁兼ibm pc事業(yè)部總經(jīng)理蒂芬·沃德?lián)?。而?shí)踐表明，留用蒂芬·沃德穩(wěn)定了軍心，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。對員工的去留，新聯(lián)想承諾暫時不會解雇任何員工。這些措施都使ibm pc部門的人員流失降到了最低。

2.客戶整合（管理整合）：留住客戶

新聯(lián)想通過全球銷售、市場、研發(fā)等部門悉數(shù)由原ibm相關(guān)人士負(fù)責(zé)，將總部搬往紐約，在全球發(fā)行的《紐約時報》和《華爾街日報》上刊登巨幅廣告等方式穩(wěn)定了市場，留住了客戶。

3.文化整合（管理整合）：融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素

為了跨越東西方文化的鴻溝，減少文化差異，增加交流，融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素，形成新的企業(yè)文化，新聯(lián)想將總部搬往紐約，且楊元慶常駐紐約總部。

4.品牌整合（產(chǎn)業(yè)整合）：保留ibm的高端品牌形象

新聯(lián)想在今后五年內(nèi)無償使用ibm產(chǎn)品，并完全獲得“think”系列商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。與此同時，新聯(lián)想確定了國內(nèi)“聯(lián)想主打家用消費(fèi)，ibm主打商用”的策略，兩條產(chǎn)品線將繼續(xù)保持不同的品牌和市場定位，并在性能和價格方面做出相應(yīng)配合。