最新論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫(大全20篇)

社交能力是個(gè)人發(fā)展的重要指標(biāo)，如何提升自己的社交能力呢？總結(jié)應(yīng)該包含具體的數(shù)據(jù)和案例，以便更好地說(shuō)明問(wèn)題。在這里給大家分享一些總結(jié)范例，希望能夠給大家?guī)?lái)靈感。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇一

近年來(lái)，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為了提高自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價(jià)值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)于我國(guó)研究和運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價(jià)值鏈構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進(jìn)而重點(diǎn)分析了企業(yè)內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈。

一、引言。

世界經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變,競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，企業(yè)想要爭(zhēng)奪市場(chǎng)和生存發(fā)展的空間,就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以適應(yīng)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。也正是由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急劇變化,推動(dòng)了管理科學(xué)的迅猛發(fā)展，以強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為核心的戰(zhàn)略管理便應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應(yīng)用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因?yàn)橐詷?biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制和差異分析、責(zé)任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對(duì)傳統(tǒng)成本管理理論和方法進(jìn)行戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等多學(xué)科知識(shí)技能,應(yīng)用先進(jìn)的管理方法，如:價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)過(guò)程之中。它要求企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，根據(jù)市場(chǎng)需求狀況和企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格為導(dǎo)向，以一定的目標(biāo)利潤(rùn)為中心，運(yùn)用量、本、利分析原理,最終將各項(xiàng)指標(biāo)控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。

與傳統(tǒng)成本管理相比，把價(jià)值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)要在開放型、競(jìng)爭(zhēng)型的市場(chǎng)環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解對(duì)手,既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系,同時(shí)更需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本狀況進(jìn)行全面的分析與研究。同時(shí)，戰(zhàn)略管理要求對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的分析,進(jìn)而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應(yīng)該把對(duì)企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來(lái)，并通過(guò)對(duì)關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過(guò)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施來(lái)形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出企業(yè)長(zhǎng)期的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、價(jià)值鏈的含義與種類。

價(jià)值鏈概念是美國(guó)的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中首先提出的，他認(rèn)為企業(yè)需要認(rèn)識(shí)價(jià)值活動(dòng)并理解在既定的價(jià)值活動(dòng)中各種活動(dòng)之間的關(guān)系,并指出：企業(yè)的每一項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，形成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，這項(xiàng)動(dòng)態(tài)過(guò)程稱為價(jià)值鏈（valuechain）。而在20世紀(jì)90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達(dá)拉加所進(jìn)行的研究則進(jìn)一步拓展了價(jià)值鏈這一概念，他們認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值鏈包括價(jià)值生產(chǎn)活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程，而企業(yè)則是價(jià)值生產(chǎn)過(guò)程的整個(gè)系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價(jià)值延伸,認(rèn)為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈,還包括企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈。公司經(jīng)營(yíng)管理所要應(yīng)用的價(jià)值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的各項(xiàng)緊密聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)，還包括各個(gè)價(jià)值活動(dòng)之間聯(lián)系的“節(jié)點(diǎn)”。經(jīng)過(guò)了的研究和探討,價(jià)值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進(jìn)管理思想的人所接受。

若我們將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)單位看成全部?jī)r(jià)值活動(dòng)中的一個(gè)鏈結(jié)，并以一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)為參照物,對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈兩類。

企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活動(dòng)和相關(guān)支持活動(dòng)。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)劃分為基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、投人物采購(gòu)、內(nèi)外務(wù)后勤、生產(chǎn)、市場(chǎng)銷售和售后服務(wù)。企業(yè)的多項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)是相互依存的，共同為創(chuàng)造價(jià)值而發(fā)揮作用。同時(shí),企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈還可以劃分為三個(gè)層次：企業(yè)整體的價(jià)值鏈、各業(yè)務(wù)單位的價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價(jià)值鏈。

(二）企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈。

企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價(jià)值活動(dòng)。它包括供應(yīng)商價(jià)值鏈、客戶價(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈等。一般的價(jià)值鏈概念僅將行業(yè)價(jià)值鏈和部分對(duì)手價(jià)值鏈歸為企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈,在進(jìn)行價(jià)值鏈分析時(shí)才將外部?jī)r(jià)值鏈分為行業(yè)價(jià)值鏈（縱向價(jià)值鏈）和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈（橫向價(jià)值鏈）。

因此,總的看來(lái)，價(jià)值鏈有三個(gè)含義：其一，企業(yè)的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無(wú)形的價(jià)值；其三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)，還包括企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與購(gòu)買商、企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的聯(lián)系。

我們從以下兩方面加以說(shuō)明價(jià)值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析、企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈分析。

進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值分析的前提就是識(shí)別企業(yè)的若干價(jià)值活動(dòng),將企業(yè)分解成獨(dú)立的價(jià)值活動(dòng)，每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的“基本單位”，同時(shí)也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)價(jià)值活動(dòng)之間都是相互影響的,某一價(jià)值活動(dòng)的成本將影響另一個(gè)價(jià)值活動(dòng)的成本,因此，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，就是要通過(guò)運(yùn)用具體的方法將作業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分類,進(jìn)而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的基本步驟為:確認(rèn)價(jià)值鏈中的單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)——確認(rèn)單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)應(yīng)分?jǐn)偟某杀尽u(píng)估單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本與其對(duì)顧客滿意度的貢獻(xiàn)——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價(jià)值鏈之間的聯(lián)系——評(píng)估單元價(jià)值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進(jìn)行動(dòng)。企業(yè)通過(guò)這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價(jià)值鏈中有哪些價(jià)值活動(dòng)不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。

內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的具體方法有:價(jià)值工程和作業(yè)成本管理。

1、價(jià)值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進(jìn)行的，著重于功能分析的有組織的活動(dòng)。產(chǎn)品某項(xiàng)功能所能實(shí)現(xiàn)的價(jià)值是根據(jù)消費(fèi)者評(píng)價(jià)所確定的等級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)的,企業(yè)在運(yùn)用價(jià)值工程分析時(shí)要結(jié)合用戶評(píng)價(jià)反饋的信息，科學(xué)地確定產(chǎn)品各項(xiàng)功能所應(yīng)采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價(jià)值工程重點(diǎn)被用在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，但本文認(rèn)為價(jià)值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的每個(gè)價(jià)值活動(dòng)中,把每個(gè)價(jià)值活動(dòng)為產(chǎn)品價(jià)值所作的貢獻(xiàn)與該價(jià)值活動(dòng)所消耗的資源進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)不同價(jià)值活動(dòng)的效率和改善其活動(dòng)效率的方式，以尋求降低成本空間的相關(guān)信息。

2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實(shí)際上就是價(jià)值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應(yīng)用，它是一種戰(zhàn)術(shù)管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對(duì)企業(yè)的每項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行分析。通過(guò)考察作業(yè)變動(dòng)與顧客價(jià)值變動(dòng)的關(guān)系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。

企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈分析實(shí)質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部?jī)r(jià)值分析的具體方法主要有以下四種：

1、行業(yè)價(jià)值鏈分析。任何一個(gè)企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個(gè)行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價(jià)值活動(dòng)，或者同一部分價(jià)值活動(dòng)由眾多的企業(yè)來(lái)組織，每個(gè)企業(yè)的作業(yè)看似獨(dú)立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個(gè)價(jià)值活動(dòng)之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析時(shí)要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過(guò)比較從事相同價(jià)值活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，挖掘自身的成本優(yōu)勢(shì)。

2、客戶價(jià)值鏈分析。客戶屬于企業(yè)的下游企業(yè)，是購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費(fèi)者。對(duì)于直接銷售產(chǎn)品給最終消費(fèi)者的企業(yè)，可以通過(guò)了解消費(fèi)者使用產(chǎn)品的方式和周期，來(lái)降低企業(yè)的銷售和售后服務(wù)成本。如對(duì)于使用方法和操作程序復(fù)雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導(dǎo)等服務(wù)方式節(jié)約由于用戶操作不當(dāng)引起的維修成本。對(duì)于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過(guò)合理安排交貨時(shí)間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫(kù)存積壓成本;另一方面，可以通過(guò)與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過(guò)整合的方式來(lái)避免中間交易成本和銷售費(fèi)用。

3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。企業(yè)通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí),在分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的過(guò)程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)同一指標(biāo)的更先進(jìn)的水平，那么企業(yè)可以此來(lái)建立新的標(biāo)桿，并用于衡量和改進(jìn)自身的活動(dòng)。但是，對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析存在著無(wú)法全面了解其價(jià)值鏈的障礙，對(duì)此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^(guò)多渠道的調(diào)查來(lái)掌握對(duì)本企業(yè)有價(jià)值的信息，比如可以通過(guò)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的上下游企業(yè)的相關(guān)信息了解它的原材料成本和銷售活動(dòng),也可以通過(guò)對(duì)其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)狀況等。

4、供應(yīng)商價(jià)值鏈分析。對(duì)供應(yīng)商即上游企業(yè)的價(jià)值鏈分析對(duì)于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過(guò)了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，幫助供應(yīng)商改變?cè)显O(shè)計(jì)以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對(duì)原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過(guò)與供應(yīng)商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進(jìn)貨時(shí)間和批量甚至包裝和運(yùn)輸?shù)姆绞剑苊馄髽I(yè)因急用、積壓或解決不適當(dāng)?shù)陌b方式等原因帶來(lái)的額外時(shí)間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應(yīng)商建立聯(lián)盟互利或直接實(shí)施后向整合來(lái)節(jié)約采購(gòu)成本和降低原料采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費(fèi)的合理性，其分析的范圍始于材料采購(gòu)，終于產(chǎn)品銷售，且重點(diǎn)在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過(guò)了解企業(yè)的供應(yīng)商和顧客聯(lián)結(jié)關(guān)系來(lái)改善企業(yè)自身成本的機(jī)會(huì)。價(jià)值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的成本信息，對(duì)制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢(shì)和創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)有非常重要的作用。

1、通過(guò)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價(jià)值活動(dòng)，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個(gè)價(jià)值活動(dòng)所耗費(fèi)的成本與對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的貢獻(xiàn)，確定增值與非增值作業(yè)。

2、通過(guò)對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來(lái)決定相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)策略，進(jìn)而明確成本管理的重點(diǎn)。同時(shí)，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應(yīng)商和客戶。

3、通過(guò)對(duì)客戶和供應(yīng)商的價(jià)值鏈分析，可以利用上下游價(jià)值鏈的關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價(jià)值鏈。通過(guò)該項(xiàng)分析，企業(yè)能獲得相關(guān)決策信息，以考察通過(guò)整合方式降低成本的可行性。

4、通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析，可以客觀評(píng)價(jià)企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，借以確定能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇二

戰(zhàn)略成本管理案例分析的主要目的是幫助企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制定有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略定位分析是通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素進(jìn)行分析，并根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和行業(yè)特征選擇最適合自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而建立自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正確的戰(zhàn)略定位，對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。戰(zhàn)略定位的分析方法主要有：pest分析法和swot分析法。

1.2價(jià)值鏈分析。

戰(zhàn)略成本管理的價(jià)值鏈，不僅僅要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)的價(jià)值鏈，還需要擴(kuò)大內(nèi)部?jī)r(jià)值的范圍，增加對(duì)外部?jī)r(jià)值鏈的關(guān)注。

內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈主要是由作業(yè)構(gòu)成，因此對(duì)其分析應(yīng)統(tǒng)一將企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈劃分為各項(xiàng)作業(yè)，并根據(jù)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，將各項(xiàng)作業(yè)按照重要性進(jìn)行排序，重要性高的作業(yè)投入更多的資金，同時(shí)剔除不增值作業(yè)，降低企業(yè)成本，提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

外部?jī)r(jià)值鏈主要是包括行業(yè)價(jià)值鏈分析和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。行業(yè)價(jià)值鏈分析是對(duì)企業(yè)外部的縱向價(jià)值鏈進(jìn)行分析，即企業(yè)本身與上下游企業(yè)的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)采用什么戰(zhàn)略增強(qiáng)與他們之間的聯(lián)系，達(dá)到雙贏。

1.3成本動(dòng)因分析。

成本動(dòng)因是指產(chǎn)生成本的根本原因，從源頭控制成本。成本動(dòng)因分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因、執(zhí)行性成本動(dòng)因。

結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指那些影響企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)并決定成本動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì)的成本動(dòng)因，具體包括：企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)范圍、整合程度、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)以及廠址等。

執(zhí)行性成本動(dòng)因主要指與企業(yè)執(zhí)行過(guò)程相關(guān)的成本因素，具體包括：生產(chǎn)能力的利用率、員工參與、全面質(zhì)量管理以及價(jià)值作業(yè)之間的聯(lián)系。

2.1.1有效控制原材料采購(gòu)成本。a公司手機(jī)，其總成本包括固定成本和可變動(dòng)成本。對(duì)于手機(jī)制造商而言，原材料對(duì)成本的影響是最大的，不同型號(hào)、功能的手機(jī)相應(yīng)原材料也有較大的差別。通過(guò)計(jì)算a公司手機(jī)原材料中的單位產(chǎn)品成本為999元，以目前的售價(jià)本肯定是盈利的，但其原材料占可變動(dòng)成本的比重為43%，還有人工、研發(fā)等其他費(fèi)用。因此a公司對(duì)于產(chǎn)品成本的'控制不能僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，應(yīng)加入對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的管理和控制。

2.1.2成本管理制度有所完善。之前公司采用的成本控制措施相對(duì)簡(jiǎn)單，近幾年智能手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越演越烈，a公司不斷調(diào)整和完善企業(yè)的內(nèi)部成本管理制度，并制定適合企業(yè)本身的成本核算和預(yù)算制度，以保障企業(yè)各項(xiàng)成本、資金耗用的合理性。同時(shí)還根據(jù)市場(chǎng)的變化，制定成本預(yù)算制度，對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行有效的配置，實(shí)現(xiàn)效益最大化。

2.1.3成本管理獎(jiǎng)罰機(jī)制明確。a公司的各個(gè)部門均嚴(yán)格根據(jù)戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)建立管理措施，并建立績(jī)效機(jī)制，對(duì)成本管理效果明顯的部門及個(gè)人，給予獎(jiǎng)勵(lì)，以提高成本管理的積極性。

2.2.1戰(zhàn)略成本管理觀念陳舊。a公司前身是智能研發(fā)團(tuán)隊(duì)，公司內(nèi)部設(shè)計(jì)和研發(fā)人員較多，對(duì)戰(zhàn)略成本管理沒(méi)有清晰地認(rèn)識(shí)，他們主要以研發(fā)為主，而忽略了成本控制。采購(gòu)人員則是根據(jù)研發(fā)人員的需求對(duì)于原材料的采購(gòu)從不考慮采購(gòu)物資的性價(jià)比，導(dǎo)致部分原材料的成本過(guò)高而導(dǎo)致銷售價(jià)格與市面上類似產(chǎn)品的價(jià)格高出很多。

2.2.2部門之間缺乏有效的溝通。2014年，公司總裁曾表明今后公司的行政管理中心是控制成本，將進(jìn)一步完善戰(zhàn)略成本管理體系建設(shè)，在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)下建立最佳的成本計(jì)劃。這也逐步表明公司意識(shí)到成本管理的重要性，注意到成本控制，如降低人工成本和采購(gòu)成本。但是部門之間沒(méi)有形成有效的溝通，研發(fā)部門沒(méi)有與采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門進(jìn)行有效的溝通，一同去探討戰(zhàn)略成本管理方案的制定。導(dǎo)致成本并不能有實(shí)質(zhì)性的降低。

2.2.3成本管理組織不健全。a公司的骨干是研發(fā)部門和銷售部門，公司高層基本也只是重點(diǎn)關(guān)注這兩個(gè)部門，對(duì)其他部門重視不高。目前財(cái)務(wù)部只對(duì)日常財(cái)務(wù)報(bào)表的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的核算負(fù)責(zé)，卻沒(méi)有涉及到財(cái)務(wù)管理層面，同時(shí)財(cái)務(wù)部的人員配置情況也相對(duì)單一，除了財(cái)會(huì)專業(yè)人員，也并沒(méi)有增加財(cái)務(wù)管理等專業(yè)人才，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門對(duì)戰(zhàn)略成本的實(shí)施效果并不明顯。

3.1內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)分析。

銷售價(jià)格方面，a公司手機(jī)性價(jià)比高，對(duì)于追求低價(jià)位多功能的消費(fèi)者，有較大的吸引力。人力資源方面，公司擁有大批曾在谷歌、三星、htc等一線手機(jī)品牌公司任職的研發(fā)團(tuán)隊(duì)等。生產(chǎn)銷售方面，擁有功能齊全的官方平臺(tái)，并與百度、騰訊等多家互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)合作，網(wǎng)絡(luò)銷售渠道方便。

3.2內(nèi)部劣勢(shì)分析。

產(chǎn)品鏈過(guò)于龐大，不利于管理和質(zhì)量控制。a公司手機(jī)一直存在性能隱患、售后服務(wù)困難等問(wèn)題，同時(shí)a公司近兩年不斷擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈，生產(chǎn)產(chǎn)品的范圍越來(lái)越大，價(jià)格也隨著成本的增加而上升，公司違背了初期親民的宣傳口號(hào)。

3.3外部機(jī)會(huì)分析。

近年來(lái)，智能手機(jī)及互聯(lián)網(wǎng)電視的發(fā)展迅速。同時(shí)發(fā)展中國(guó)家的智能手機(jī)銷量增加值要遠(yuǎn)大于發(fā)達(dá)國(guó)家的增加值。

同時(shí)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)主要分高、中、低端智能手機(jī)市場(chǎng)，蘋果手機(jī)占領(lǐng)高端智能機(jī)，三星占中高端手機(jī)中大部分份額，而中低端市場(chǎng)中品牌小米、華為、聯(lián)想、oppo等數(shù)十種手機(jī)品牌競(jìng)爭(zhēng)最為激勵(lì)。對(duì)于a公司而言，中低端手機(jī)市場(chǎng)地位比較穩(wěn)固，同時(shí)中高端市場(chǎng)存在一定的發(fā)展機(jī)會(huì)。

3.4外部威脅分析。

近年來(lái)，a公司“饑餓營(yíng)銷”達(dá)到的效果已大不如前，因?yàn)橄M(fèi)者可供選擇的品牌太多，智能手機(jī)更新?lián)Q代快；而在互聯(lián)網(wǎng)電視等其他產(chǎn)品方面，a公司在很多技術(shù)相比同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中并不占據(jù)優(yōu)勢(shì)，這些都是小米公司需要警惕的威脅。

通過(guò)swot分析，公司優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)同在，機(jī)會(huì)與威脅共存。智能手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)電視，產(chǎn)品更新?lián)Q代較快，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求新求異成了關(guān)鍵。因此，a公司應(yīng)在努力研發(fā)新產(chǎn)品的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)成本的管理控制，提高對(duì)專利的重視，從根本上降低成本，以差異化戰(zhàn)略為主，輔以價(jià)格優(yōu)勢(shì)搶占中低端市場(chǎng)；同時(shí)，逐漸提高對(duì)中高端產(chǎn)品的研發(fā)投入，增加對(duì)中高端智能機(jī)的開發(fā)設(shè)計(jì)，拓展消費(fèi)者范圍。

4.結(jié)束語(yǔ)。

本文通過(guò)對(duì)小米公司戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀分析，a公司近兩年的成本管理狀況并不理想，公司應(yīng)建立戰(zhàn)略成本管理小組，完善公司上游企業(yè)供應(yīng)鏈并建立供貨商價(jià)值鏈評(píng)價(jià)體系，提高創(chuàng)新能力，降低研發(fā)成本。

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論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇三

論戰(zhàn)略成本管理中適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)與價(jià)值鏈分析的結(jié)合戰(zhàn)略成本管理（stategiccostmanagement，簡(jiǎn)稱scm）是在提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)進(jìn)行的成本管理。它是指管理會(huì)計(jì)人員提供企業(yè)本身及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資料，幫助管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。

價(jià)值鏈分析(valuachainanalysis)是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的重要組成部分，而適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(just-in-time,jit)是伴隨著新科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理思想而產(chǎn)生的新型作業(yè)管理制度。傳統(tǒng)的成本管理只注重生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品成本，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，只有從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到售后服務(wù)全過(guò)程實(shí)行成本管理，才能使資源得到最佳利用。價(jià)值鏈分析與適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)合，將在企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理中起重要的作用。

一價(jià)值鏈分析的含義。

價(jià)值鏈思想認(rèn)為，企業(yè)的價(jià)值過(guò)程按照經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的相對(duì)獨(dú)立性，可以分為既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系的多個(gè)價(jià)值活動(dòng)，這些價(jià)值活動(dòng)形成一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值鏈。對(duì)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，價(jià)值鏈的基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)；輔助活動(dòng)包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（企業(yè)運(yùn)營(yíng)中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購(gòu)。

價(jià)值鏈有三個(gè)含義：第一，企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來(lái)有形或無(wú)形的價(jià)值，如售后服務(wù)這項(xiàng)活動(dòng)，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，就可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來(lái)無(wú)形價(jià)值；第三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)容各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動(dòng)，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。

傳統(tǒng)成本管理著眼于企業(yè)內(nèi)部，把眼光單純地放在生產(chǎn)階段的成本控制上，僅僅從價(jià)差、量差、效能差異和人工差異等方面尋找降低成本的方法。而戰(zhàn)略成本管理則從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部，重視企業(yè)外部環(huán)境的影響。其中價(jià)值鏈分析要求將企業(yè)的價(jià)值鏈置于整個(gè)行業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)中，注重企業(yè)與供應(yīng)商和顧客之間的關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)間的聯(lián)系，改善這兩方面的.聯(lián)系，企業(yè)便可以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的基本思想。

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論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇四

成本是多重成本動(dòng)因共同作用的結(jié)果，沒(méi)有一種成本動(dòng)因會(huì)成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素。盡管可能某一個(gè)成本動(dòng)因?qū)σ活悆r(jià)值活動(dòng)的成本產(chǎn)生最大影響，但若干個(gè)成本動(dòng)因常常相互作用以決定該項(xiàng)成本。這種相互作用體現(xiàn)為各戰(zhàn)略成本之間相互加強(qiáng)或相互對(duì)抗，共同作用于企業(yè)的總體運(yùn)營(yíng)成本，其效果體現(xiàn)在企業(yè)總成本的高低。企業(yè)應(yīng)在發(fā)展戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，分析各戰(zhàn)略成本動(dòng)因之間的相互作用，避免相互間的抵觸，充分利用成本動(dòng)因間相互加強(qiáng)的效果，找出處于主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略成本動(dòng)因，進(jìn)而對(duì)現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)行為狀態(tài)進(jìn)行評(píng)價(jià)和改進(jìn)，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略成本的態(tài)勢(shì)下移，使企業(yè)的成本在既定戰(zhàn)略下持續(xù)降低，獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.2戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析與企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境相結(jié)合。

戰(zhàn)略成本管理要求從企業(yè)長(zhǎng)期、整體的內(nèi)外環(huán)境出發(fā)進(jìn)行成本管理。為此，首先要對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境做出分析，找出引起成本發(fā)生的有利和不利因素，在此基礎(chǔ)上對(duì)各成本動(dòng)因進(jìn)行選擇和分析，以做出戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析應(yīng)切入到成本形成的內(nèi)因、結(jié)構(gòu)性選擇與執(zhí)行性技術(shù)運(yùn)用中，其實(shí)質(zhì)在于戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略定位下的戰(zhàn)略成本管理功能的具體展開與效用強(qiáng)化。

對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行了解，也就是對(duì)政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等做出分析，充分認(rèn)識(shí)企業(yè)當(dāng)前面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，面對(duì)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可通過(guò)戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析對(duì)環(huán)境做出正確的判斷。具體來(lái)說(shuō)，首先確定環(huán)境因素中對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成本影響較大的因素，其中重要的因素包括政策動(dòng)因、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)成本動(dòng)因、自身及對(duì)手價(jià)值鏈中的動(dòng)因；然后，對(duì)戰(zhàn)略成本有利的因素和不利的因素進(jìn)行分析評(píng)價(jià)；最后，與企業(yè)事先要求的環(huán)境條件相比較，分析的環(huán)境條件優(yōu)于或等同于預(yù)期，則接受此環(huán)境。在以后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，就可以充分發(fā)揮和利用有利的戰(zhàn)略成本動(dòng)因，控制或降低不利的戰(zhàn)略成本動(dòng)因的影響。

參考文獻(xiàn)。

[1]萬(wàn)壽義.現(xiàn)代企業(yè)成本管理研究[m].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，.

[2]歐陽(yáng)清，楊雄勝.成本會(huì)計(jì)學(xué)[m].北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，.

[4]焦躍華，袁天榮.論戰(zhàn)略成本管理的基本思想與方法[j].會(huì)計(jì)研究，，(2).

[5]西南財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)研究所《戰(zhàn)略成本管理研究》課題組.論戰(zhàn)略成本動(dòng)因與企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略[j].四川會(huì)計(jì)，，(8).

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇五

戰(zhàn)略成本管理（stategiccostmanagement，簡(jiǎn)稱scm）是在提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)進(jìn)行的成本管理。它是指管理會(huì)計(jì)人員提供企業(yè)本身及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資料，幫助管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。

價(jià)值鏈分析(valuachainanalysis)是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的重要組成部分，而適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(just-in-time,jit)是伴隨著新科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理思想而產(chǎn)生的新型作業(yè)管理制度。傳統(tǒng)的成本管理只注重生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品成本，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，只有從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到售后服務(wù)全過(guò)程實(shí)行成本管理，才能使資源得到最佳利用。價(jià)值鏈分析與適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)合，將在企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理中起重要的作用。

一價(jià)值鏈分析的含義。

價(jià)值鏈思想認(rèn)為，企業(yè)的價(jià)值過(guò)程按照經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的相對(duì)獨(dú)立性，可以分為既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系的多個(gè)價(jià)值活動(dòng)，這些價(jià)值活動(dòng)形成一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值鏈。對(duì)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，價(jià)值鏈的基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)；輔助活動(dòng)包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（企業(yè)運(yùn)營(yíng)中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購(gòu)。

價(jià)值鏈有三個(gè)含義：第一，企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來(lái)有形或無(wú)形的價(jià)值，如售后服務(wù)這項(xiàng)活動(dòng)，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，就可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來(lái)無(wú)形價(jià)值；第三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)容各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動(dòng)，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。

傳統(tǒng)成本管理著眼于企業(yè)內(nèi)部，把眼光單純地放在生產(chǎn)階段的成本控制上，僅僅從價(jià)差、量差、效能差異和人工差異等方面尋找降低成本的方法。而戰(zhàn)略成本管理則從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部，重視企業(yè)外部環(huán)境的影響。其中價(jià)值鏈分析要求將企業(yè)的價(jià)值鏈置于整個(gè)行業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)中，注重企業(yè)與供應(yīng)商和顧客之間的關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)間的聯(lián)系，改善這兩方面的聯(lián)系，企業(yè)便可以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的基本思想。

[1][2][3]。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇六

鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)的最終目的，就是在滿足經(jīng)濟(jì)和社會(huì)需求的同時(shí)，最大限度地獲取利潤(rùn)。鋼鐵企業(yè)為了追求利潤(rùn)最大化，通常采用三種方式：一是提高產(chǎn)品售價(jià)，增大單位產(chǎn)品的盈利空間。二是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。三是立足內(nèi)部挖潛，降低產(chǎn)品成本。在當(dāng)前鋼鐵市場(chǎng)嚴(yán)重供大于求的情況下，除了少數(shù)壟斷產(chǎn)品外，想通過(guò)提高產(chǎn)品售價(jià)獲取更多的利潤(rùn)，是很難被市場(chǎng)接受的。生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，不但受到生產(chǎn)能力、資金條件、國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策等因素的制約，更為致命的是市場(chǎng)的容量是有限的，鋼鐵企業(yè)不可能無(wú)限制的擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。而產(chǎn)品成本控制是最具有主動(dòng)性的控制，通過(guò)降低產(chǎn)品成本不但能提高產(chǎn)品的盈利能力，而且能大大增強(qiáng)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，拓展市場(chǎng)空間。但是成本降低的空間是有限的，只有采用科學(xué)的成本管理方法才能以較低成本獲取最大利潤(rùn)。

一、鋼鐵企業(yè)成本管理現(xiàn)狀的分析。

（一）成本管理范疇過(guò)窄。受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念的影響，鋼鐵企業(yè)在成本管理中往往只重視生產(chǎn)成本的管理，而忽略供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)的成本管理，對(duì)企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是視而不見，在管理領(lǐng)域上，只限于對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的成本進(jìn)行核算和分析，沒(méi)有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測(cè)和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用。這種成本管理觀念已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。任何一種產(chǎn)品成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本。與此相適應(yīng)，成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本。

降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，鋼鐵企業(yè)不能再將成本管理簡(jiǎn)單地等同于降低成本，而應(yīng)是資源配置的優(yōu)化和投入產(chǎn)出的高效管理。因此，不僅要關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)的效益。尤其是在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的今天，單純依靠成本的降低來(lái)獲取優(yōu)勢(shì)是不可能的，更多的應(yīng)靠技術(shù)的投入，來(lái)取得更大的收益，也即現(xiàn)代成本管理中所謂的相對(duì)降低成本，從而提高成本效益。

（三）成本核算方法陳舊。據(jù)調(diào)查，鋼鐵企業(yè)成本核算方法使用品種法占57．1％左右，使用分步法占41．5％，其中使用平行結(jié)轉(zhuǎn)法的有22．9％，使用逐步結(jié)轉(zhuǎn)法的有16．8％。當(dāng)前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢(shì)是小批量多品種的生產(chǎn)方式，因?yàn)橘?gòu)買者的偏好并非完全相同，購(gòu)買者完全可以根據(jù)自己的需要要求廠方設(shè)計(jì)并生產(chǎn)自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購(gòu)買者在短時(shí)間內(nèi)取得理想的商品。在這種情況下，一條生產(chǎn)線上可能只有幾個(gè)相同甚至是沒(méi)有兩個(gè)完全一樣的產(chǎn)品。由此可見我國(guó)的生產(chǎn)組織還比較粗放，對(duì)消費(fèi)個(gè)性重視不夠，相應(yīng)帶來(lái)成本核算方法選擇上的簡(jiǎn)單化。標(biāo)準(zhǔn)成本、計(jì)劃成本和目標(biāo)成本是目前鋼鐵企業(yè)普遍采用的成本管理方法，更為先進(jìn)的作業(yè)成本法并未得到推廣應(yīng)用。

（四）內(nèi)部成本管理主體的確立失誤。長(zhǎng)期以來(lái)，人們存在一種認(rèn)識(shí)上偏差：成本管理是財(cái)務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，成本、效益應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，車間、部門、班組和職工只是生產(chǎn)者。導(dǎo)致管成本的'不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財(cái)務(wù)，廣大職工對(duì)哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問(wèn)題無(wú)意也無(wú)法過(guò)問(wèn)，成本意識(shí)淡薄。職工干好干壞一個(gè)樣，感受不到市場(chǎng)壓力，控制成本的積極性無(wú)法調(diào)動(dòng)起來(lái)，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，成本管理失去諾大的管理群體，就難以真正取得成效。

（五）分工過(guò)細(xì)，人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重。鋼鐵企業(yè)內(nèi)部的分工過(guò)細(xì)，管理協(xié)調(diào)成本過(guò)高，過(guò)細(xì)的分工使管理復(fù)雜化，不利于管理效率的提高，這也是管理費(fèi)用增加的一個(gè)原因。由于分工層次及協(xié)作環(huán)節(jié)的增加，信息的傳遞時(shí)間延長(zhǎng)，不必要的停留環(huán)節(jié)增多，在一定程度上導(dǎo)致信息的損耗和失真，同時(shí)造成信息反饋難度增加。

二、鋼鐵企業(yè)成本管理的對(duì)策。

22。

冶金財(cái)會(huì)2007年第3期。

metallurgicalfinancialaccounting。

不是節(jié)省或減少成本支出它是的?！氨M可能少的成本付出”

運(yùn)用成本效益觀念來(lái)指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作。如在對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)識(shí)到如在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能，會(huì)使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率大幅度提高，那么，盡管為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會(huì)相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，最終為企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。又比如，推廣合理化建議，雖然要增加一定的費(fèi)用開支，但能使企業(yè)獲取更好的收益；引進(jìn)新設(shè)備要增加開支，但因此可節(jié)省設(shè)備維修費(fèi)用和提高設(shè)備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益；為減少?gòu)U次品數(shù)量而開發(fā)的檢驗(yàn)及改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量等有關(guān)費(fèi)用，雖然會(huì)使企業(yè)的近期成本有所增加，但企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和生產(chǎn)效益會(huì)因此而逐步提高；為充分論證決策備選方案的可行性及先進(jìn)合理性而發(fā)生的費(fèi)用開支，可保證決策的正確性，使鋼鐵企業(yè)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。這些支出都是不能不花的，這種成本觀念就是體現(xiàn)了“花錢是為了省錢”的思想，即為了長(zhǎng)期的大量的減支，應(yīng)該支出某些看來(lái)似乎高昂的費(fèi)用，這都是成本效益觀念的體現(xiàn)。

（二）樹立成本管理戰(zhàn)略思想。很多鋼鐵企業(yè)在進(jìn)行成本。

月度的成本管理的考慮時(shí)，往往是短期的，僅僅著眼于年度、

費(fèi)用的管理。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化發(fā)展，市場(chǎng)范圍日益擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，鋼鐵企業(yè)僅僅注重短期的成本管理，已經(jīng)不能適應(yīng)需要，必須從更大的市場(chǎng)范圍和更長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存發(fā)展角度來(lái)考慮企業(yè)面臨的成本費(fèi)用管理問(wèn)題，也就是說(shuō)必須要有自己的成本戰(zhàn)略。成本戰(zhàn)略是鋼鐵企業(yè)保持低成本地位，以價(jià)廉作為重點(diǎn)的戰(zhàn)略，把價(jià)廉建筑在低成本的基礎(chǔ)。這種基礎(chǔ)是建立在以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤(rùn)提供盡可能好的基礎(chǔ)之上。成本戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的市場(chǎng)戰(zhàn)略是密不可分的，為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，就必須通過(guò)成本優(yōu)勢(shì)獲取價(jià)格優(yōu)勢(shì)。樹立成本戰(zhàn)略觀念，鋼鐵企業(yè)就會(huì)從決定企業(yè)生存發(fā)展的角度來(lái)看待加強(qiáng)成本管理，降低成本的意義，把成本管理作為一個(gè)關(guān)系全局的頭等重要的任務(wù)切實(shí)抓緊抓好，使成本管理工作成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)期工程。

成本管理。

作業(yè)成本法在提供更為精密、真實(shí)的成本信息方面功不可沒(méi)。作業(yè)成本法是指以作業(yè)為核算對(duì)象，通過(guò)成本動(dòng)因來(lái)確認(rèn)和計(jì)量作業(yè)量，進(jìn)而以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配間接費(fèi)用的成本計(jì)算方法。作業(yè)成本核算是基于傳統(tǒng)成本核算制度下間接費(fèi)用或間接成本分配不真實(shí)而提出來(lái)的。在傳統(tǒng)成本核算制度下，間接費(fèi)用或間接成本的分配標(biāo)準(zhǔn)一般采用直接人工小時(shí)或機(jī)器臺(tái)時(shí)，這種分配方式在以前起過(guò)積極作用，即在產(chǎn)品品種少或間接費(fèi)用數(shù)額不大的情況下比較適用，一般不會(huì)對(duì)產(chǎn)品成本水平產(chǎn)生較大的沖擊。在現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)制度下，由于鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品品種較多，工時(shí)或機(jī)器臺(tái)時(shí)在各產(chǎn)品間很難精確界定，又由于間接費(fèi)用或間接成本較高，分配也難做到合理。在作業(yè)成本制度下，成本歸屬?gòu)囊蚬P(guān)系出發(fā)，間接費(fèi)用或間接本不在各產(chǎn)品間直接分配，而在各作業(yè)項(xiàng)間進(jìn)行分配，這樣就體現(xiàn)了費(fèi)用分配的因果性，從而使作業(yè)成本乃至產(chǎn)品成本的計(jì)算較為準(zhǔn)確。作業(yè)成本可分為四個(gè)層次：1．產(chǎn)品單位成本。即與生產(chǎn)單位產(chǎn)品有關(guān)的直接耗費(fèi)，包括原材料、直接人工等。該層次的作業(yè)成本與產(chǎn)量成正比例關(guān)系。

即與生產(chǎn)批次和包裝批次有關(guān)的資源耗費(fèi)，2．生產(chǎn)批次成本。

即與維持作業(yè)生產(chǎn)能力有關(guān)的圍及復(fù)雜程度。4．工廠級(jí)成本。

資源耗費(fèi)，包括折舊、安全檢查成本、保險(xiǎn)等。該層次的作業(yè)成本取決于組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)。作業(yè)成本法把鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程描述為一個(gè)為滿足顧客需要而設(shè)計(jì)的一系列作業(yè)的集合。其中，作業(yè)推移的過(guò)程也是價(jià)值在鋼鐵企業(yè)內(nèi)部逐步積累、轉(zhuǎn)移、直到最后形成轉(zhuǎn)移給顧客的總價(jià)值（即最終產(chǎn)品成本）的過(guò)程。作業(yè)成本法通過(guò)作業(yè)這一中介，將費(fèi)用發(fā)生與產(chǎn)品成本形成聯(lián)系起來(lái)，形象地揭示了成本形成的動(dòng)態(tài)過(guò)程，使成本的概念更為完整、具體。

冶金財(cái)會(huì)。

2007年第3期。

23。

成本管理。

metallurgicalfinancialaccounting。

調(diào)價(jià)因素影響成本核算的處理對(duì)策。

在企業(yè)中，材料及能源的價(jià)格變動(dòng)，必然會(huì)造成產(chǎn)品成本計(jì)算的調(diào)整。那么對(duì)產(chǎn)品品種多、成本核算復(fù)雜的大中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，盡管通過(guò)電算化，已使成本計(jì)算過(guò)程程序化，但是由于要兼顧成本資料的連貫性及上報(bào)數(shù)據(jù)的連續(xù)性等問(wèn)題，所以選擇適當(dāng)?shù)姆椒?，就顯得至關(guān)重要。

張麗萍。

調(diào)價(jià)因素分析也一目了然。但是在實(shí)際的操作過(guò)程中還需關(guān)注三個(gè)問(wèn)題：一是材料、能源價(jià)格變動(dòng)是否涉及以前結(jié)算的補(bǔ)差問(wèn)題（影響的范圍因素）；二是產(chǎn)品成本項(xiàng)目中是否需要涉及到的價(jià)格變動(dòng)項(xiàng)目逐個(gè)調(diào)整（累計(jì)成本計(jì)算的方法因素）；三是調(diào)整年初和累計(jì)生產(chǎn)費(fèi)用還是調(diào)整累計(jì)完工和期末費(fèi)用的具體處理意見（調(diào)整的時(shí)限因素）。

結(jié)合以上三個(gè)問(wèn)題將實(shí)際處理過(guò)程歸結(jié)用左面的樹狀圖表示并分析：（圖中所述品種指產(chǎn)品品種、項(xiàng)目指產(chǎn)品成本計(jì)算單中的成本項(xiàng)目）。

我們先考慮時(shí)限因素，當(dāng)材料或能源價(jià)格變動(dòng)是在年初一季度內(nèi)包括三月份，由于生產(chǎn)量比較容易累計(jì)，那么用調(diào)整年初和累計(jì)生產(chǎn)成本的方法；如果材料或能源價(jià)格變動(dòng)是在一季度以后，累計(jì)生產(chǎn)量的統(tǒng)計(jì)工作量較大，所以用調(diào)整累計(jì)完工和在產(chǎn)品成本的方法將價(jià)差計(jì)入當(dāng)期生產(chǎn)。我們?cè)倏紤]范圍因素，當(dāng)涉及結(jié)算找補(bǔ)差額時(shí)，我們應(yīng)該不管價(jià)格變動(dòng)對(duì)成本造成的影響大小，都應(yīng)分產(chǎn)品品種同時(shí)按成本項(xiàng)目列示逐一將價(jià)差乘以數(shù)量得出的金額在調(diào)價(jià)當(dāng)期的成本計(jì)算單中計(jì)入，這樣才能賬賬、賬表相符。采用的方法在樹狀圖中為方法一或方法四，具體選擇參見時(shí)限因素的考慮。

最后我們?cè)倏纯蠢塾?jì)成本計(jì)算的方法，如果累計(jì)完工成本在計(jì)算單中是上期累計(jì)加本期完工設(shè)置的，那么不管涉不涉及結(jié)算差額均應(yīng)分產(chǎn)品品種和成本項(xiàng)目將調(diào)價(jià)價(jià)差計(jì)入當(dāng)期，以期反映調(diào)整結(jié)果并取得成本計(jì)算的連續(xù)性，采用的方法在樹狀圖中為方法二或方法五，具體選擇參見時(shí)限因素的考慮；如果累計(jì)完工成本在計(jì)算單中是累計(jì)數(shù)量乘以單價(jià)設(shè)置的，那么在不涉及結(jié)算差額的情況下可以采用簡(jiǎn)便算法，即可以不分產(chǎn)品品種和成本項(xiàng)目將差額直接做賬務(wù)處理，成本計(jì)算單中以前月份表頁(yè)鎖定不計(jì)算，調(diào)價(jià)當(dāng)月反映新價(jià)格結(jié)果、累計(jì)反映新價(jià)格結(jié)果，這樣簡(jiǎn)化了調(diào)價(jià)工作但成本資料連續(xù)性受到影響，需特別說(shuō)明調(diào)價(jià)原因引起，采用的方法在樹狀圖中為方法三或方法六，具體選擇參見時(shí)限因素的考慮。

（作者包鋼集團(tuán)計(jì)財(cái)部機(jī)械設(shè)備制造公司會(huì)計(jì)師）。

劃和控制作用，以促進(jìn)現(xiàn)代成本管理水平的不斷提高。

（四）根據(jù)自身特點(diǎn)選擇成本控制途徑。成本費(fèi)用控制的內(nèi)容很多，但歸納起來(lái)不外乎兩個(gè)大類，一是對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用支出的控制；二是對(duì)各種資源消耗的控制。

對(duì)費(fèi)用支出的控制，必須要抓好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：第一，明確費(fèi)用開支的重點(diǎn)，關(guān)鍵是控制開支金額較大的費(fèi)用。第二，對(duì)非直接生產(chǎn)性開支主要是管理費(fèi)用等期間費(fèi)用要嚴(yán)加控制。第三，既要控制支出數(shù)額，又要控制支出時(shí)間，時(shí)間就是金錢。能夠晚開支的盡量延期和分期。第四，重點(diǎn)控制采購(gòu)支出。

對(duì)各種資源消耗的控制，第一，對(duì)物力資源消耗的控制。

物力資源包括原材料、能源等生產(chǎn)要素，其消耗占產(chǎn)品成本的。

一是要制定先70～80％，是鋼鐵企業(yè)制造成本的主要構(gòu)成部分。

進(jìn)的物資消耗定額。二是要建立完善物資消耗的計(jì)量工作。三是要加強(qiáng)物資消耗的統(tǒng)計(jì)工作。四是要建立健全物資消耗的獎(jiǎng)懲制度。五是要加強(qiáng)質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本。第二，對(duì)人力資源消耗的控制。一是要優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，減人增效。二是要制定先進(jìn)的勞動(dòng)定額。三是要改革獎(jiǎng)勵(lì)制度，建立科學(xué)的利益機(jī)制。

（作。

者

攀鋼集團(tuán)長(zhǎng)鋼股份公司財(cái)務(wù)部。

部長(zhǎng)）。

24。

冶金財(cái)會(huì)2007年論鋼鐵企業(yè)成本管理第3期。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇七

近年來(lái)，商業(yè)銀行在成本管理等方面面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，因此減少成本，加強(qiáng)成本管理變得極其重要。目前，國(guó)內(nèi)對(duì)成本管理方面的研究不全面，起步也較晚。相比之下，國(guó)外對(duì)這方面的研究比較完善，二十世紀(jì)八十年代，羅伯特·卡普蘭與羅賓·庫(kù)珀合作，提出了作業(yè)成本制度[1]。九十年代，全面成本管理理論出現(xiàn)，是由恩斯特和楊提出。這個(gè)理論結(jié)合了兩種方法，即提高收入與適當(dāng)控制成本，以責(zé)任成本管理為主的成本控制的管理模式[2]。

作業(yè)成本管理是一種利用作業(yè)成本計(jì)算提供的信息，改善企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營(yíng)成果的管理方法。尤其是競(jìng)爭(zhēng)極其激烈的商業(yè)銀行，做好成本管理是銀行價(jià)值最大化的關(guān)鍵。本文將簡(jiǎn)單介紹以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的作業(yè)成本管理。

（一）研究背景及發(fā)展。

作業(yè)成本管理的概念最早可以追溯到西方的制造業(yè)，自二十世紀(jì)七十年代，西方面臨著巨大變化，制造企業(yè)成本結(jié)構(gòu)也有所轉(zhuǎn)變，從單一的純手工勞動(dòng)轉(zhuǎn)變成依靠全自動(dòng)設(shè)備，從大量生產(chǎn)單一的幾種產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成少量生產(chǎn)多個(gè)產(chǎn)品。為提高顧客的滿意度和考慮到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，企業(yè)不得不放棄傳統(tǒng)成本管理，即以單位水平分配成本，改用成本動(dòng)因分配成本。

“作業(yè)”這一概念是由埃里克·科勒提出。在1941年，埃里克·科勒針對(duì)作業(yè)成本計(jì)算發(fā)表了論文。隨后在1971年，喬治·斯托布斯研究作業(yè)成本管理并發(fā)表了著作《作業(yè)成本計(jì)算和投入產(chǎn)出會(huì)計(jì)》，他是歷史上第一為詮釋“作業(yè)”，“作業(yè)成本計(jì)算”等相關(guān)概念的人，此后他陸陸續(xù)續(xù)發(fā)表了其他著作使作業(yè)成本法提升到管理方面。1988年，羅伯特·卡普蘭與羅賓·庫(kù)珀合作，他們進(jìn)行了更深層次的分析與探究，使這個(gè)理論步入應(yīng)用階段[3]。目前，作業(yè)成本管理由美國(guó)、英國(guó)等少部分國(guó)家迅速擴(kuò)展到全球，涵蓋領(lǐng)域也從制造業(yè)擴(kuò)展到各行各業(yè)，例如銀行、醫(yī)療、物流、工程項(xiàng)目等等。

而國(guó)內(nèi)的作業(yè)成本管理是從上世紀(jì)八十年代年開始，1995年7月，余緒纓教授在《會(huì)計(jì)研究》發(fā)表了文章[4]，詳細(xì)介紹了作業(yè)成本法，說(shuō)明了作業(yè)成本法產(chǎn)生原因及優(yōu)點(diǎn)。這引起了一股對(duì)作業(yè)成本法的熱潮，相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者也開始研究學(xué)習(xí)作業(yè)成本法。，王平心等人從制造業(yè)開始著手，探索作業(yè)成本法；，練慧敏提出了作業(yè)成本法的應(yīng)用；，張鳳霞與鄭曉春發(fā)明了作業(yè)成本法的八個(gè)步驟，并且通過(guò)實(shí)施八步驟，把作業(yè)成本法提升到作業(yè)成本管理。

（二）比較傳統(tǒng)成本管理與作業(yè)成本管理。

對(duì)于傳統(tǒng)成本管理方法，我們不能一口否決它的作用，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，產(chǎn)品種類單一，間接成本少等種種原因使傳統(tǒng)成本管理備受歡迎，但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，我國(guó)經(jīng)濟(jì)飛快的發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理方法逐漸顯現(xiàn)出不足之處。

傳統(tǒng)成本管理使用傳統(tǒng)成本計(jì)算方法，根據(jù)不同的成本計(jì)算對(duì)象歸集生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用。再按照費(fèi)用計(jì)入原則，直接計(jì)入直接費(fèi)用，分配計(jì)入間接費(fèi)用，制造費(fèi)用按標(biāo)準(zhǔn)分配計(jì)入對(duì)應(yīng)的成本對(duì)象當(dāng)中；而作業(yè)成本管理中最常見的是作業(yè)成本計(jì)算法，根據(jù)消耗資源的因果關(guān)系進(jìn)行成本分配：基于作業(yè)活動(dòng)消耗資源的情況，將資源消耗分派給作業(yè)；再按照成本對(duì)象消耗作業(yè)的情況，把作業(yè)成本分派到成本對(duì)象[18]。

本文將對(duì)傳統(tǒng)成本管理與作業(yè)成本管理的幾個(gè)方面進(jìn)行對(duì)比。

傳統(tǒng)成本管理的目標(biāo)是降低成本，而且主要針對(duì)直接人工、直接材料、制造費(fèi)用。作業(yè)成本管理的目標(biāo)也是提高效率、降低成本，但區(qū)別在于作業(yè)成本管理不僅關(guān)注直接成本，同時(shí)還關(guān)注間接成本，通過(guò)對(duì)作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量核算，將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)[5]。

傳統(tǒng)成本管理方法主要是依靠減少支出、降低成本，方法包括成本預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制成本、核算、分析。傳統(tǒng)成本管理重視直接成本，因此盲目降低成本會(huì)對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生很大影響。相比之下，作業(yè)成本管理統(tǒng)籌直接與間接成本，不僅僅以節(jié)省為目的，而是減少每個(gè)環(huán)節(jié)里多余的支出，以達(dá)到公司利益最大化的目的。成本管理從產(chǎn)品中心轉(zhuǎn)移到作業(yè)中心，跟蹤和動(dòng)態(tài)反應(yīng)作業(yè)活動(dòng)，最終達(dá)到低成本，利益最大化的目標(biāo)[6]。

3.成本管理范圍。

傳統(tǒng)成本管理范圍一般控制在生產(chǎn)階段，但作業(yè)成本管理沒(méi)有范圍之說(shuō)。作業(yè)成本管理的范圍貫通道整個(gè)環(huán)節(jié)，從生產(chǎn)到銷售，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，可以說(shuō)是真正意義上的管理。正因?yàn)槿绱?，在高品質(zhì)、高產(chǎn)量、個(gè)性化的需求下，傳統(tǒng)成本管理漸漸衰退，作業(yè)成本管理才開始發(fā)揮它的作用[7]。

4.成本核算。

傳統(tǒng)成本核算是因?yàn)橐?jì)算存貨成本，才去分配已經(jīng)發(fā)生了的費(fèi)用。而作業(yè)成本核算講究的是成本發(fā)生的來(lái)龍去脈，作業(yè)引起成本，作業(yè)的產(chǎn)生可從產(chǎn)品制作追溯到產(chǎn)品設(shè)計(jì)[6]。通過(guò)跟蹤和動(dòng)態(tài)反應(yīng)作業(yè)活動(dòng)，及時(shí)反饋信息，減少浪費(fèi)，提高效率。

（三）作業(yè)成本管理優(yōu)點(diǎn)與不足。

（1）間接成本的分配變得更合理。在分配標(biāo)準(zhǔn)上，傳統(tǒng)成本管理比較單一，而作業(yè)成本管理使用多樣化分配標(biāo)準(zhǔn)，較正確的反映了實(shí)際消耗作業(yè)量[9]。

（2）關(guān)注重點(diǎn)為作業(yè)。作業(yè)成本管理使關(guān)注重點(diǎn)從成本轉(zhuǎn)移到作業(yè)上，把成本管理提升到管理層，做到了真正意義上的管理，以作業(yè)為中心進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

（3）合理的職責(zé)劃分。以作業(yè)及相關(guān)作業(yè)形成的價(jià)值鏈劃分職責(zé)，以價(jià)值鏈為責(zé)任控制單元，價(jià)值鏈?zhǔn)浅讲块T界限的[9]。

（4）控制標(biāo)準(zhǔn)選擇更加合理。傳統(tǒng)成本管理是以可以達(dá)到的水準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)（相對(duì)穩(wěn)定），并非是最高水準(zhǔn)。而作業(yè)成本管理是以做理想的成本作為控制標(biāo)準(zhǔn)[8]。

（5）管理更加人性化。作業(yè)成本管理從作業(yè)及員工作為管理基點(diǎn)，尊重員工們言論自由的權(quán)利，關(guān)心員工，有問(wèn)題及時(shí)解決，使員工工作滿意，從而提高顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度，最終達(dá)到企業(yè)利益最大化的目的。

2.作業(yè)成本管理不足點(diǎn)（1）內(nèi)向型管理。盡管作業(yè)成本管理深入到企業(yè)的作業(yè)層次，而且提出了作業(yè)鏈和價(jià)值鏈，但仍然沒(méi)有擺脫內(nèi)向型管理，沒(méi)有把成本控制擴(kuò)大到企業(yè)外部，也沒(méi)有從產(chǎn)品的生命周期層面控制成本。

（2）工作量大，實(shí)施成本高。企業(yè)作業(yè)過(guò)程復(fù)雜，作業(yè)中心多導(dǎo)致成本動(dòng)因基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集的工作量大，因此它的計(jì)量成本也高。（3）各作業(yè)中心之間成本協(xié)調(diào)、配套管理跟不上。部分企業(yè)過(guò)于重視成本因素的月變化情況，而忽略每個(gè)成本庫(kù)和作業(yè)中心間怎樣協(xié)調(diào)、在成本控制過(guò)程、削減成本費(fèi)用等。

（一）建立作業(yè)中心。

作業(yè)中心是確認(rèn)了解企業(yè)作業(yè)的基礎(chǔ)上，更深入分析成本動(dòng)因后產(chǎn)生的。因此，首先簡(jiǎn)單介紹企業(yè)的作業(yè)。對(duì)于作業(yè)的概念，雖有很多界定，但都大同小異，是一個(gè)組織為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)或某項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行消耗資源的工作。對(duì)于商業(yè)銀行而言，貸款產(chǎn)生包括了很多項(xiàng)作業(yè)，貸款申請(qǐng)、審查批準(zhǔn)等等。作業(yè)相當(dāng)于一座橋梁，起到了連接銀行內(nèi)部與外部的的作用，并且貫穿了經(jīng)營(yíng)全部過(guò)程。

作業(yè)中心又稱成本庫(kù)，指組成一個(gè)任務(wù)過(guò)程中有關(guān)聯(lián)、涉及到、有聯(lián)系的作業(yè)的集合。在初步作業(yè)界定中會(huì)產(chǎn)生很多作業(yè)，大部分都是低層次作業(yè)，因此為了建立簡(jiǎn)便，可行與合理的系統(tǒng)，需要建立作業(yè)中心。每級(jí)作業(yè)中心可以有一個(gè)或多個(gè)一級(jí)中心。作業(yè)成本中心就是由歸集上面所說(shuō)的作業(yè)中心所耗費(fèi)的成本產(chǎn)生，之后在把作業(yè)中心與作業(yè)成本中心對(duì)應(yīng)起來(lái)，他們之間的對(duì)應(yīng)比例可以是一對(duì)一或多對(duì)一。但須注意的是作業(yè)中心和作業(yè)成本中心的數(shù)量要在合理范圍內(nèi)，不宜過(guò)多。以商業(yè)銀行貸款業(yè)務(wù)為例子，一級(jí)作業(yè)可以是客戶咨詢、填寫信息等等，再由這些以及作業(yè)組成貸款申請(qǐng)的作業(yè)中心。之后歸集以上作業(yè)中心所耗費(fèi)的成本形成作業(yè)成本中心，下一步就可以作業(yè)中心與有關(guān)聯(lián)的作業(yè)成本中心以一定的比例對(duì)應(yīng)起來(lái)[10]。

（二）建立作業(yè)成本控制標(biāo)準(zhǔn)。

1.產(chǎn)品目標(biāo)成本的確認(rèn)。

目標(biāo)成本是在一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)自身給自己設(shè)的預(yù)計(jì)成本，目的是在這時(shí)期內(nèi)保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。目標(biāo)成本的確認(rèn)要遵守5個(gè)原則：

（1）科學(xué)性原則。目標(biāo)成本須收集大量資料，以整理出來(lái)的數(shù)據(jù)為根據(jù)，再以科學(xué)的方法進(jìn)行計(jì)算。

（2）可行性原則。充分考慮自身的資源，技術(shù)等水平，保證能實(shí)現(xiàn)到目標(biāo)成本。

（3）群眾性原則。目標(biāo)成本需要反映出員工的追求，要引起激勵(lì)員工的作用。

（4）先進(jìn)性原則。需要反映企業(yè)通過(guò)管理，能夠達(dá)到的成本水平。

（5）適時(shí)性原則。具備隨著客觀條件的變化而實(shí)時(shí)調(diào)整的能力[11]。

產(chǎn)品的目標(biāo)成本可以理解成為市場(chǎng)價(jià)減掉目標(biāo)利潤(rùn)。但是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的下，企業(yè)不能決定市場(chǎng)價(jià)與目標(biāo)利潤(rùn)，因此企業(yè)需要預(yù)計(jì)產(chǎn)品目標(biāo)成本，確定步驟：

（1）確定現(xiàn)有的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分析研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)技術(shù)、成本結(jié)構(gòu)和流程。

（2）收集與財(cái)務(wù)相關(guān)的信息，可以從資金、生產(chǎn)和管理等部門公開的年度報(bào)表，成本數(shù)據(jù)表采取信息，還可以在發(fā)行的刊物或研討會(huì)采取信息。

（3）正確處理信息，而且要充分考慮到現(xiàn)在與將來(lái)的成本趨勢(shì)。

2.分解目標(biāo)成本。

確認(rèn)產(chǎn)品的目標(biāo)成本和競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)成本以后，進(jìn)行目標(biāo)成本分解。分解對(duì)象是直接材料、直接人工與制造費(fèi)用的目標(biāo)成本。制造費(fèi)用目標(biāo)成本可以進(jìn)一步分解為作業(yè)中心成本庫(kù)目標(biāo)成本。

3.制定標(biāo)準(zhǔn)成本。

（三）運(yùn)用作業(yè)成本法計(jì)算作業(yè)成本。

1.傳統(tǒng)成本核算。

傳統(tǒng)成本核算指支持產(chǎn)品或服務(wù)完成的除直接材料、直接人工之外的成本費(fèi)用。計(jì)算方法大致為:依據(jù)不同的成本計(jì)算對(duì)象，歸集生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用，一般指直接材料、直接人工和制造費(fèi)用;下一步依據(jù)分配計(jì)入原則進(jìn)行分配，即直接費(fèi)用直接計(jì)入,間接費(fèi)用分配原則,而制造費(fèi)用則運(yùn)用一定比例的分配標(biāo)準(zhǔn)計(jì)到對(duì)應(yīng)的成本對(duì)象中去。主要局限性在于成本動(dòng)因，運(yùn)用了以數(shù)量為基礎(chǔ)的成本動(dòng)因,但這已經(jīng)不能滿足多樣化、高質(zhì)量、個(gè)性化的產(chǎn)品需求。

2.作業(yè)成本核算。

與傳統(tǒng)成本核算法不同的是作業(yè)成本核算指在計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)，以作業(yè)為核算對(duì)象，依據(jù)作業(yè)對(duì)資源耗費(fèi)情況，將資源的成本分配到作業(yè)，再?gòu)淖鳂I(yè)依靠成本動(dòng)因追溯到產(chǎn)品成本的形成和積累過(guò)程，具體過(guò)程為：

（1）歸集直接成本費(fèi)用。直接成本包括直接材料、直接人工及其它直接費(fèi)用，直接材料在生產(chǎn)成本中占比較大，因此正確計(jì)算直接材料對(duì)產(chǎn)品成本造成很大影響。直接材料計(jì)算可以追溯到成本對(duì)象上，但核算需要嚴(yán)格按照核算原則與要求，以保證直接成本歸集的重要性。

（2）鑒定作業(yè)。作業(yè)的鑒定是為了保證作業(yè)成本信息系統(tǒng)可以成功地運(yùn)行，因此企業(yè)在使用作業(yè)成本核算系統(tǒng)之前，應(yīng)該通過(guò)分析確認(rèn)企業(yè)作業(yè)鏈的作業(yè)，并且保證作業(yè)不受產(chǎn)出量的影響。鑒定與劃分作業(yè)也恰恰是作業(yè)成本核算系統(tǒng)的重點(diǎn)。

（3）歸集成本庫(kù)費(fèi)用。在完成上一步步驟之后，再以作業(yè)為對(duì)象，根據(jù)作業(yè)耗費(fèi)資源的情況，歸集每個(gè)作業(yè)發(fā)生的費(fèi)用，最后歸集各個(gè)作業(yè)發(fā)生的費(fèi)用集合即成本庫(kù)。與傳統(tǒng)成本法比較，作業(yè)成本法可以提高制造費(fèi)用的準(zhǔn)確性，但不能百分之百地分配。

（4）確定成本動(dòng)因。成本動(dòng)因是引起成本發(fā)生的因素。給每個(gè)成本庫(kù)確定恰當(dāng)?shù)某杀緞?dòng)因也是分配成本庫(kù)費(fèi)用的關(guān)鍵。一般成本庫(kù)與成本動(dòng)因?qū)?yīng)比例是一對(duì)多，他們之間有的是弱線性相關(guān)，有的是強(qiáng)線性相關(guān)。

（5）計(jì)算成本動(dòng)因費(fèi)率。成本動(dòng)因費(fèi)率是單位成本動(dòng)因所引起的制造費(fèi)用的數(shù)量。成本動(dòng)因費(fèi)率的計(jì)算公式為：

成本動(dòng)因費(fèi)率=成本庫(kù)費(fèi)用/成本庫(kù)成本動(dòng)因總量，即r=c/d。

其中：r表示成本庫(kù)的成本動(dòng)因費(fèi)率；c表示成本庫(kù)的費(fèi)用；d表示成本庫(kù)的成本動(dòng)因總量。

（6）分配成本庫(kù)費(fèi)用。通過(guò)計(jì)算得出成本動(dòng)因率之后，依據(jù)每個(gè)產(chǎn)品消耗各成本庫(kù)的成本動(dòng)因數(shù)量來(lái)分配成本庫(kù)費(fèi)用，每一個(gè)產(chǎn)品費(fèi)用的分配額就是加總每一個(gè)產(chǎn)品從各成本庫(kù)中分配所得的費(fèi)用得出來(lái)的。

（7）計(jì)算產(chǎn)品成本。計(jì)算生產(chǎn)產(chǎn)品的總成本的`公式：

總成本=直接材料+直接人工+制造費(fèi)用。

隨著我國(guó)加入wto，各種金融機(jī)構(gòu)的興盛發(fā)展，資金實(shí)力強(qiáng)大的外資銀行的進(jìn)入等因素，我國(guó)商業(yè)銀行面臨著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力[13]。因此，我國(guó)商業(yè)銀行開始正視現(xiàn)狀，從自身尋找成本管理層面的問(wèn)題。

首先，中國(guó)銀行不良債權(quán)占比高。其原因主要是信貸結(jié)構(gòu)不合理引起的。其次人力資本結(jié)構(gòu)臃腫落后，管理人員數(shù)量龐大，而基層人員短缺，直接導(dǎo)致銀行業(yè)務(wù)低效率。此外，中國(guó)銀行的盈利水平呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，盈利能力較低。還有中國(guó)銀行經(jīng)營(yíng)管理制度上仍有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的殘余，到現(xiàn)在為止在某些方面仍需要政府的幫助。此外還存在經(jīng)營(yíng)質(zhì)量低下，人力資源缺乏、資產(chǎn)質(zhì)量不高、收入結(jié)構(gòu)不合理等問(wèn)題。雖然中國(guó)銀行對(duì)此類問(wèn)題進(jìn)行探討與研究，并且進(jìn)行了改革，但改革效果并不理想。特別是在成本核算方面，中國(guó)銀行仍采用傳統(tǒng)成本核算方法，再加上銀行的成本結(jié)構(gòu)的特殊性，成本扭曲程度要比其他行業(yè)、企業(yè)嚴(yán)重的多，進(jìn)而引發(fā)銀行虧損、成本過(guò)高等深層次的問(wèn)題。近年來(lái)，實(shí)力雄厚的外資銀行大量來(lái)到中國(guó)發(fā)展業(yè)務(wù)，這使包括中國(guó)銀行在內(nèi)的我國(guó)商業(yè)銀行面臨著巨大壓力，提倡銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新與高服務(wù)質(zhì)量，把重心放到產(chǎn)品與服務(wù)的成本上[12]。中國(guó)銀行發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)成本法很難為銀行產(chǎn)品、顧客的盈利能力分析提供正確的信息與依據(jù)。

(二)存在的問(wèn)題。

1.中國(guó)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新方面沒(méi)有新突破，籌集資金費(fèi)用高。

近些年，中國(guó)銀行迅速發(fā)展，成為我國(guó)發(fā)展必不可很少的支柱。但中國(guó)銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新方面沒(méi)有新的突破，存款業(yè)務(wù)主要“人海戰(zhàn)術(shù)”，多設(shè)點(diǎn)、廣撒網(wǎng)、“拉人”。因此中國(guó)銀行在營(yíng)業(yè)過(guò)程中，出現(xiàn)了成本過(guò)高的問(wèn)題。

2.管理責(zé)任不明確，成本管理沒(méi)有落實(shí)到位。

中國(guó)銀行成本管理責(zé)任不明確，導(dǎo)致有些職責(zé)交叉重復(fù)管理，使成本費(fèi)用增加。外加成本管理落實(shí)不到位，成本費(fèi)用的分類、記賬、核算等工作都由一個(gè)部門來(lái)完成，不能有效考證成本費(fèi)用增加情況[14]。

3.中國(guó)銀行產(chǎn)品損失率高，面臨著巨大的資本壓力。

包括中國(guó)銀行在內(nèi)的商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，貸款是主要的贏利產(chǎn)品。然而實(shí)際上中國(guó)銀行等商業(yè)銀行的貸款損失率極其高。目前，我國(guó)商業(yè)銀行普遍都有壞賬，而且壞賬比率是發(fā)達(dá)國(guó)家的兩倍。

4.成本意識(shí)薄弱。

中國(guó)銀行采用傳統(tǒng)成本法，間接費(fèi)用大部分分配在產(chǎn)品和服務(wù)上，而基層員工由于素質(zhì)低、缺乏相關(guān)會(huì)計(jì)知識(shí)意識(shí)，對(duì)自己所在的部門的費(fèi)用成本及利益的了解少之甚少。相比之下，作業(yè)成本管理相對(duì)成熟的美國(guó)等國(guó)家，成本核算都是由專門技術(shù)人員來(lái)完成，因此在各個(gè)方面我國(guó)商業(yè)銀行都沒(méi)法達(dá)到歐美國(guó)家的水平。要想做好成本管理，需要在用人方面多下功夫，挑選有責(zé)任心、成本意識(shí)高的人才。這樣不僅會(huì)提高信息的準(zhǔn)確性，而且在一定程度上給銀行省下了成本[12]。

表3-2國(guó)中國(guó)銀行與國(guó)外商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)效率比較。

5.技術(shù)基礎(chǔ)不過(guò)關(guān)。

我國(guó)實(shí)施作業(yè)成本管理的時(shí)間并不長(zhǎng)，而商業(yè)銀行還停留在初步階段，成本管理信息系統(tǒng)還沒(méi)有成熟完善，硬件設(shè)施欠缺[15]。

6.傳統(tǒng)觀念根深蒂固，不能適應(yīng)作業(yè)成本管理。

在我國(guó)傳統(tǒng)成本管理非常成熟，并且在成本核算業(yè)務(wù)上霸占了很多年，再加上作業(yè)成本法還停留在初步階段，很多商業(yè)銀行并不想放棄傳統(tǒng)成本法[16]。

7.存在制度制約問(wèn)題。

從財(cái)務(wù)報(bào)告與會(huì)計(jì)準(zhǔn)則方面分析，發(fā)現(xiàn)我國(guó)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)沒(méi)有分配給產(chǎn)品，部門等成本對(duì)象，而是直接當(dāng)作期間費(fèi)用，這樣使商業(yè)銀行在核算方面得不到財(cái)會(huì)人員與管理人員的支持，也缺少制度上的支持[17]。

8.很難選擇作業(yè)的定義和成本動(dòng)因。

商業(yè)銀行的作業(yè)數(shù)量與種類繁多，因此合理劃分作業(yè)定義，正確選擇成本動(dòng)因顯得尤為重要。然而我國(guó)存在“代理人”問(wèn)題，在劃分作業(yè)和選擇成本動(dòng)因方面留有主觀因素。

9.實(shí)施成本高。

因?yàn)楸举|(zhì)上傳統(tǒng)成本法與作業(yè)成本法還是有很大區(qū)別，這兩種方法的切換涉及到設(shè)計(jì)成本、咨詢成本、購(gòu)買設(shè)備費(fèi)用、維護(hù)費(fèi)用、人力費(fèi)等等，需要巨額的成本來(lái)支撐，對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)是筆大費(fèi)用[17]。

（一）相應(yīng)對(duì)策。

1.在員工選聘上多費(fèi)心思。

在對(duì)于我國(guó)商業(yè)銀行存在人員素質(zhì)低，缺乏相關(guān)會(huì)計(jì)知識(shí)與意識(shí)的問(wèn)題。在職員選聘上嚴(yán)格把關(guān)，再詳細(xì)制定培訓(xùn)、考核制度，例如新員工需要進(jìn)行專門的培訓(xùn)（作業(yè)成本核算方面）、考核、獎(jiǎng)罰、技術(shù)能力達(dá)標(biāo)后再上崗工作。培訓(xùn)內(nèi)容為會(huì)計(jì)相關(guān)和計(jì)算機(jī)相關(guān)方面的知識(shí)。對(duì)于已經(jīng)上崗的職員也要實(shí)行定期考核。

2.建立完善責(zé)任管理，確定成本控制責(zé)任。

結(jié)合銀行自身特點(diǎn)，建立實(shí)際可行的責(zé)任會(huì)計(jì)管理體系，開發(fā)適合自己的成本管理信息系統(tǒng)，彌補(bǔ)完善之前銀行內(nèi)部信息系統(tǒng)，盡量提供詳細(xì)的作業(yè)信息，做好數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計(jì)工作[19]。

3.把作業(yè)成本法當(dāng)做管理思想。

一直以來(lái)總是把作業(yè)成本法當(dāng)做成本核算方法，但其實(shí)作業(yè)成本法不應(yīng)局限于成本核算，更多的是應(yīng)當(dāng)做管理思想，以科學(xué)的方法收集統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

4.國(guó)家的支持。

商業(yè)銀行推行作業(yè)成本法還停留在初步階段，因此有沒(méi)有國(guó)家的政策支持對(duì)銀行來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。如果國(guó)家有關(guān)部門專對(duì)作業(yè)成本法推出一個(gè)新政策，這會(huì)極大程度上推動(dòng)作業(yè)成本法在商業(yè)銀行的發(fā)展。商業(yè)銀行可以在政府的支持下有條不紊地實(shí)施作業(yè)成本法，從局部開始再擴(kuò)展到全行與各分支行。

作業(yè)成本管理體系下，商業(yè)銀行是通過(guò)“成本-效益”來(lái)判斷銀行是否盈利，但一定要具體情況，具體分析，不能照抄作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理適用于業(yè)務(wù)范圍廣、種類多、多樣化、個(gè)性化的產(chǎn)品上，如果商業(yè)銀行自身的業(yè)務(wù)種類少，比較單一、范圍窄時(shí)并不推薦采用作業(yè)成本管理。

結(jié)語(yǔ)。

作業(yè)成本管理在我國(guó)商業(yè)銀行的研究還停留在初步階段，因此真正運(yùn)用作業(yè)成本法來(lái)核算成本的商業(yè)銀行還是占小部分。本篇文章在淺析商業(yè)銀行運(yùn)用作業(yè)成本管理時(shí)，因?yàn)榭晒┓治龅陌咐^少，選用中國(guó)銀行為例進(jìn)行分析時(shí)并不全面，例如案例介紹分析不夠詳細(xì)、業(yè)務(wù)選取不夠全面、對(duì)作業(yè)中心的確認(rèn)與劃分較簡(jiǎn)單、可能與商業(yè)銀行的實(shí)際情況有出入，但以整體來(lái)看，本篇文章對(duì)商業(yè)銀行運(yùn)用作業(yè)成本管理還是具有現(xiàn)實(shí)意義的。

本篇文章首先介紹了作業(yè)成本管理的研究背景與發(fā)展路程，比較了傳統(tǒng)成本法語(yǔ)作業(yè)成本法，發(fā)現(xiàn)我國(guó)商業(yè)銀行需要轉(zhuǎn)換新的成本核算方法的必要性。其次，詳細(xì)介紹了作業(yè)成本管理的基本理論，從建立作業(yè)中心開始到作業(yè)成本控制的建立。在此基礎(chǔ)上，以中國(guó)銀行為例，介紹中國(guó)銀行的成本管理現(xiàn)狀，并且指出了存在的問(wèn)題。最后從中國(guó)銀行擴(kuò)展到我國(guó)商業(yè)銀行，發(fā)現(xiàn)作業(yè)成本管理確實(shí)帶來(lái)了不少好處，不僅優(yōu)化了價(jià)值鏈，而且還提高了商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。但與此同時(shí)也存在的潛在的問(wèn)題，如人員素質(zhì)低、成本高、制度制約等等。

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[19]joseph,ck,“theroleabminmeasuringcustomervalue.”strategicfinance,.

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇八

摘要：隨著企業(yè)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，戰(zhàn)略成本管理為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要應(yīng)運(yùn)而生，而戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析是戰(zhàn)略成本管理的重要工具。通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略成本動(dòng)因二要素――結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因的理論分析，進(jìn)而尋求企業(yè)價(jià)值鏈的最優(yōu)化組合，發(fā)掘有效的成本管理途徑獲取成本優(yōu)勢(shì)，以期為我國(guó)企業(yè)的成本管理提供有益的借鑒。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本；結(jié)構(gòu)性成本；執(zhí)行性成本。

1戰(zhàn)略成本動(dòng)因的概念及分類。

成本動(dòng)因即成本發(fā)生和變動(dòng)的原因與推動(dòng)力或成本的驅(qū)動(dòng)因素，是作業(yè)成本法的核心概念。從戰(zhàn)略的角度看，影響企業(yè)成本態(tài)勢(shì)主要來(lái)自企業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序，因此，戰(zhàn)略成本動(dòng)因分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因兩大類。兩類成本動(dòng)因的劃分，為企業(yè)改變其成本地位提供了能動(dòng)的選擇，為企業(yè)有效進(jìn)行成本管理與控制、從戰(zhàn)略意義上做出成本決策開辟了思路。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇九

[摘要]目前,國(guó)有銀行整體發(fā)展較快,具有一定的優(yōu)勢(shì),如國(guó)家的信譽(yù)支持、市場(chǎng)的領(lǐng)先地位等,但也存在著如資產(chǎn)質(zhì)量差、冗員眾多等一些不足。入世后,由于對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)和可操作的基本技巧,國(guó)有銀行面臨著威脅,但也有許多機(jī)會(huì)。通過(guò)對(duì)國(guó)有銀行進(jìn)行swot分析,我們應(yīng)該循序漸進(jìn)地實(shí)施客戶經(jīng)理制;實(shí)施內(nèi)部營(yíng)銷,構(gòu)建新型企業(yè)文化;實(shí)施全面服務(wù)質(zhì)量管理;實(shí)施金融創(chuàng)新;重組銀行業(yè)務(wù)流程,提高運(yùn)營(yíng)效率;實(shí)施品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞]國(guó)有商業(yè)銀行;swot;市場(chǎng)營(yíng)銷。

目前,我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)整體發(fā)展較快,中國(guó)工商銀行、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行、中國(guó)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行四大國(guó)有商業(yè)銀行依然是銀行業(yè)的支柱。國(guó)有銀行資產(chǎn)總額占全部銀行業(yè)資產(chǎn)總額的55%,實(shí)力雄厚,占據(jù)了大部分的市場(chǎng)份額。

一、國(guó)有銀行的swot分析。

(一)優(yōu)勢(shì)分析。

1.國(guó)家信譽(yù)支持。與其他商業(yè)銀行相比,作為國(guó)家主要扶持的商業(yè)銀行,工、農(nóng)、中、建四大國(guó)有商業(yè)銀行可以長(zhǎng)期獲得低成本資金。四大國(guó)有銀行的名稱中都有“中國(guó)”兩個(gè)字,這使得四大銀行更能獲得百姓的信任,具有更強(qiáng)大的信用支撐。

2.市場(chǎng)領(lǐng)先地位。四大國(guó)有銀行的市場(chǎng)份額是其他商業(yè)銀行所不能比擬的。與外資銀行相比,他們擁有一套適合中國(guó)金融市場(chǎng)情況的完善的本幣清算系統(tǒng)和配套服務(wù),并且他們深刻理解中央的金融監(jiān)管條例和規(guī)則,了解國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策,了解中國(guó)的民族文化和風(fēng)土人情。同時(shí),經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),四大國(guó)有銀行都擁有了為數(shù)眾多的穩(wěn)定客戶資源。尤其是與一些國(guó)有大中型企業(yè)已經(jīng)建立了多年的業(yè)務(wù)聯(lián)系,與廣大居民也有著共同的文化背景和歷史淵源,較中小銀行和外資銀行相比,更有親和力,具有較強(qiáng)的企業(yè)文化優(yōu)勢(shì),客戶忠誠(chéng)度相對(duì)較高。

3.資本規(guī)模大,實(shí)力雄厚。我國(guó)四大國(guó)有銀行均具有較大的資產(chǎn)規(guī)模,在《銀行家》雜志的年度全球1000家大銀行排名中,我國(guó)四大國(guó)有銀行均進(jìn)入前30名,這一權(quán)威排名的標(biāo)準(zhǔn)是銀行的一級(jí)資本,而一級(jí)資本是衡量一家銀行承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力的指標(biāo),因此,排名充分表明我國(guó)四大國(guó)有銀行具有雄厚的資金實(shí)力。

4.服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)眾多。四大國(guó)有銀行經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展,其分行、支行及服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)遍布城鄉(xiāng),形成了覆蓋全國(guó)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò),國(guó)內(nèi)分銷渠道十分廣泛。截至底,中國(guó)銀行的分支機(jī)構(gòu)數(shù)量達(dá)到11307個(gè),中國(guó)工商銀行為21223個(gè),中國(guó)建設(shè)銀行為14585個(gè),中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行更是達(dá)到了31004個(gè)(《中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒》)。眾多的網(wǎng)點(diǎn)為國(guó)有銀行拓展業(yè)務(wù),加強(qiáng)服務(wù)能力奠定了基礎(chǔ)。

(二)劣勢(shì)分析。

1.冗員問(wèn)題。這是我國(guó)國(guó)有企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象。盡管四大銀行都在精簡(jiǎn),但仍然冗員眾多。到20末,中國(guó)工商銀行有37.58萬(wàn)員工,中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行有48.94萬(wàn)員工,中國(guó)建設(shè)銀行有31.04萬(wàn)員工,中國(guó)銀行有22.1萬(wàn)員工(《中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒2005》)。人員眾多,不可避免在一些崗位上存在著機(jī)構(gòu)重復(fù)、人浮于事的現(xiàn)象,極大地增加了商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)成本。

2.不良資產(chǎn)的消化問(wèn)題。國(guó)有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn),一方面,源于銀行信貸管理缺乏有效的制約機(jī)制和責(zé)任約束,重貸輕管、重放輕收,其直接后果是留下大量的不良資產(chǎn);另一方面,某些與銀行有血緣關(guān)系的國(guó)有企業(yè),其資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益的不良狀況嚴(yán)重影響著銀行的資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì),國(guó)有商業(yè)銀行有近5000億元資產(chǎn)基本上處于流失狀態(tài)。而目前,以每年按財(cái)政部規(guī)定的計(jì)提比例提取的呆賬準(zhǔn)備金來(lái)沖銷商業(yè)銀行多年積累的不良資產(chǎn)是相當(dāng)困難的。

3.資產(chǎn)質(zhì)量差。資產(chǎn)負(fù)債比例管理是商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的重要方面和手段。但從我國(guó)近期的實(shí)際狀況來(lái)看,實(shí)施規(guī)范的資產(chǎn)負(fù)債比例管理還有很多工作要做。雖然近兩年國(guó)家財(cái)政投入使得幾大國(guó)有銀行的資本金達(dá)到了《商業(yè)銀行法》的規(guī)定,但由于投入不足,國(guó)有商業(yè)銀行的資信和抗風(fēng)險(xiǎn)能力并未增強(qiáng)。同時(shí),由于信貸資產(chǎn)質(zhì)量不良,使得量化指標(biāo)難以實(shí)現(xiàn),致使資產(chǎn)負(fù)債比例管理難以全面規(guī)范實(shí)施,更難以與國(guó)際規(guī)則接軌。

4.眾多網(wǎng)點(diǎn)的管理問(wèn)題。國(guó)有商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點(diǎn)大都按行政區(qū)域設(shè)置,帶有濃厚的機(jī)關(guān)色彩,盡管近幾年借機(jī)構(gòu)改革撤并了一些機(jī)構(gòu),但這種體制在短期內(nèi)很難改變。此外,大量基層網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置沒(méi)有考慮不同區(qū)域所處的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與外部環(huán)境的差異,不利于調(diào)動(dòng)各級(jí)行的積極性,不利于提高全行的經(jīng)濟(jì)效益。

(三)機(jī)會(huì)分析。

1.更多的金融服務(wù)需求。從整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)角度看,加入wto后,我國(guó)的投資環(huán)境進(jìn)一步改善,國(guó)外企業(yè)來(lái)華投資的數(shù)量大量增加,必然會(huì)產(chǎn)生大量的金融需求,這為國(guó)有商業(yè)銀行的發(fā)展帶來(lái)契機(jī),為其選擇優(yōu)良客戶、建立穩(wěn)定的客戶群體提供了較大的空間。

2.利好政策為國(guó)有商業(yè)銀行上市提供條件。國(guó)有商業(yè)銀行上市是我國(guó)金融體制改革的一個(gè)重要方面,不僅有利于改善國(guó)有銀行的資本結(jié)構(gòu),增強(qiáng)其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力,也有利于優(yōu)化上市公司結(jié)構(gòu),適應(yīng)對(duì)外開放的要求。20以來(lái),中央出臺(tái)了一系列政策支持條件成熟的國(guó)有銀行改制上市。

重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移。目前,國(guó)有商業(yè)銀行普遍借鑒外資銀行的經(jīng)驗(yàn),改變傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理模式,將業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)從傳統(tǒng)的存貸款轉(zhuǎn)向加快發(fā)展中間業(yè)務(wù),從而降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),這為國(guó)有銀行拓展市場(chǎng)帶來(lái)了機(jī)會(huì)。

(四)威脅分析。

1.行政干預(yù)問(wèn)題。各級(jí)政府對(duì)商業(yè)銀行的行政干預(yù)在wto后的過(guò)渡期仍然難以根除。對(duì)于地方政府來(lái)說(shuō),提高當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)水平,從銀行取得發(fā)展資金是一條主要途徑。即使收不回國(guó)有商業(yè)銀行貸款,也是商業(yè)銀行自己的事情,但銀行所支持的項(xiàng)目和建設(shè)已經(jīng)無(wú)法更改,這是政府干預(yù)銀行的內(nèi)在動(dòng)力。

帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。目前,包括北京在內(nèi)的20個(gè)城市,允許外資銀行經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)。概括地講,除中國(guó)銀行外,其他國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行從事外匯業(yè)務(wù)時(shí)間都比較短,缺乏與國(guó)外銀行打交道的經(jīng)驗(yàn);員工素質(zhì)不高、高級(jí)管理人才不足;通信及結(jié)算手段落后。國(guó)外金融機(jī)構(gòu)與國(guó)有商業(yè)銀行在人才、中間業(yè)務(wù)、高端客戶等諸多方面的競(jìng)爭(zhēng)都在所難免。

3.體制障礙使資產(chǎn)多元化拓展空間小。加快實(shí)現(xiàn)金融資產(chǎn)多元化,拓展業(yè)務(wù)范圍,可增強(qiáng)銀行活力和經(jīng)營(yíng)實(shí)力,避免和減少金融風(fēng)險(xiǎn)。數(shù)量型的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式?jīng)Q定了商業(yè)銀行如果過(guò)多從事證券、投資等業(yè)務(wù),將會(huì)分散有限資金,加劇資金緊張甚至有可能誘發(fā)經(jīng)濟(jì)危機(jī)。所以,按照《商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)暫行辦法》,在目前金融運(yùn)行沒(méi)有真正走上健康有序發(fā)展軌道的情況下,分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管仍是目前及以后相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保證金融業(yè)健康發(fā)展的必要手段。

4.金融立法不及時(shí)、不健全。要使業(yè)務(wù)的開展有法可依,從法律上給予支持或約束,應(yīng)當(dāng)是先立法后展業(yè)。但長(zhǎng)期以來(lái),我國(guó)的金融法制建設(shè)始終處于一種滯后狀態(tài),經(jīng)常是一種新的業(yè)務(wù)已經(jīng)開展,或在某一方面出現(xiàn)了問(wèn)題后才逐步進(jìn)行立法約束,或者干脆用行政命令代替法律,法制氣氛比較淡薄。

國(guó)有商業(yè)銀行進(jìn)行swot分析后,對(duì)未來(lái)的發(fā)展提出四個(gè)戰(zhàn)略(見下表)。

國(guó)有商業(yè)銀行由于肩負(fù)著引領(lǐng)我國(guó)銀行業(yè)發(fā)展的重任,本身又具備一定的優(yōu)勢(shì),必須盡快增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,與外資銀行競(jìng)爭(zhēng),所以,不適合wt戰(zhàn)略,應(yīng)該循序漸進(jìn)地開展wo-st-so戰(zhàn)略。從當(dāng)前的形勢(shì)看,外資銀行在我國(guó)迅速發(fā)展,使我們沒(méi)有太多的時(shí)間去適應(yīng),必須盡快學(xué)習(xí)其先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),縮短差距,利用我們已有的優(yōu)勢(shì),開展適合中國(guó)國(guó)情的營(yíng)銷管理和營(yíng)銷策略。

三、國(guó)有商業(yè)銀行的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。

1.樹立顧客滿意理念,實(shí)施關(guān)系營(yíng)銷。這是中國(guó)商業(yè)銀行占有和保住客戶,在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位的關(guān)鍵所在。這就要求國(guó)有銀行樹立質(zhì)量、服務(wù)和營(yíng)銷三位一體的關(guān)系營(yíng)銷觀念,以客戶為中心,為客戶提供個(gè)性化服務(wù)和“一站式”服務(wù)。國(guó)有銀行要正確認(rèn)識(shí)和處理內(nèi)部顧客和外部顧客的滿意,建立顧客滿意戰(zhàn)略信息反饋和檢測(cè)系統(tǒng)、設(shè)立“以客戶為中心”的運(yùn)行機(jī)構(gòu),開展關(guān)系營(yíng)銷,創(chuàng)造顧客忠誠(chéng)度。

2.實(shí)施客戶經(jīng)理制。即商業(yè)銀行在內(nèi)部培訓(xùn)和聘用一批專業(yè)的金融產(chǎn)品營(yíng)銷人員,通過(guò)他們向客戶全面營(yíng)銷銀行的所有金融產(chǎn)品和服務(wù),以最大限度地鼓勵(lì)客戶經(jīng)理人員努力拓展市場(chǎng)。這是商業(yè)銀行服務(wù)理念和制度的創(chuàng)新,是對(duì)外以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心;對(duì)內(nèi)以客戶經(jīng)理為服務(wù)中心和營(yíng)銷前臺(tái),“一線為客戶服務(wù),二線為一線服務(wù)”的、全行聯(lián)動(dòng)的、適于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制。完善客戶經(jīng)理制就要以客戶為中心,加快實(shí)行銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置改革,可在二級(jí)分行以上機(jī)構(gòu)設(shè)立客戶經(jīng)營(yíng)管理中心,在基層支行按照“客戶經(jīng)理部、業(yè)務(wù)保障部、安全核算控制部”的框架推行營(yíng)銷型組織結(jié)構(gòu),并建立客戶經(jīng)理的后臺(tái)支持體系,建立客戶經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理體制,以保證客戶經(jīng)理制的順利運(yùn)行。

3.實(shí)施內(nèi)部營(yíng)銷,構(gòu)建新型企業(yè)文化。內(nèi)部營(yíng)銷是將內(nèi)部員工當(dāng)作“客戶”來(lái)經(jīng)營(yíng)、滿足和管理的一種管理方法,是銀行能夠?yàn)樽罱K客戶提供完善服務(wù)的根本保證。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),第一,銀行應(yīng)該建立以人為本的企業(yè)文化,時(shí)刻關(guān)注各層員工的需求,為員工提供相應(yīng)的服務(wù)。這就要消除一些不必要的控制措施,允許員工參與績(jī)效評(píng)估,加強(qiáng)管理層與員工的溝通。第二,要建立公平的薪酬福利制度和職務(wù)晉升機(jī)制。第三,要建立系統(tǒng)有效的人才培訓(xùn)機(jī)制,使員工能更快地掌握工作技能,在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)新的工作環(huán)境并創(chuàng)造業(yè)績(jī)。第四,創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。商業(yè)銀行作為特殊的服務(wù)性企業(yè),應(yīng)采取一系列的策略,包括樹立終身學(xué)習(xí)的思想,鼓勵(lì)員工不斷自我超越;通過(guò)改善心智模式,形成管理者與員工關(guān)系的新格局;構(gòu)筑良好的企業(yè)文化,加強(qiáng)團(tuán)體學(xué)習(xí);實(shí)行人本主義的人力資源管理等。

4.實(shí)施全面服務(wù)質(zhì)量管理。目前,國(guó)有商業(yè)銀行尚未對(duì)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行整體的.、系統(tǒng)的、全面的管理,大都停留在單項(xiàng)性、局部性和臨時(shí)性的質(zhì)量管理上,沒(méi)有設(shè)立較規(guī)范、統(tǒng)一、合理的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),即便有也是軟指標(biāo)。因此,要更好地提升銀行競(jìng)爭(zhēng)力,就要借鑒國(guó)際上先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),積極導(dǎo)入國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織頒布的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系,實(shí)施現(xiàn)代化管理;提高內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各崗位的工作質(zhì)量,并對(duì)其進(jìn)行零缺陷管理;正確對(duì)待服務(wù)失誤,建立客戶補(bǔ)救服務(wù)文化,制定系統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

5.實(shí)施整合營(yíng)銷傳播,塑造銀行統(tǒng)一的整體形象。整合營(yíng)銷傳播是綜合協(xié)調(diào)地使用各種傳播方式,以統(tǒng)一的目標(biāo)和統(tǒng)一的傳播形象,傳遞一致的信息,實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的雙向溝通。國(guó)有銀行在進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷宣傳時(shí),必須將銀行產(chǎn)品和銀行理念、銀行行為、銀行視覺(jué)等形象因素整合一致,在產(chǎn)品的宣傳中強(qiáng)化銀行的形象,推出銀行的形象代表。圍繞樹立銀行整體形象的目標(biāo),整合運(yùn)用各種傳播工具和手段,進(jìn)行形象一致的傳播。在全面、充分掌握客戶信息的前提下,找到溝通訴求點(diǎn),以此作為廣告策劃的切入點(diǎn),制定營(yíng)銷宣傳計(jì)劃。

6.實(shí)施金融創(chuàng)新。這是加快國(guó)有商業(yè)銀行改革、防范化解金融風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。金融創(chuàng)新包括金融機(jī)構(gòu)、金融市場(chǎng)、金融工具、服務(wù)、融資方式、管理技術(shù)以及支付制度等方面的創(chuàng)新。國(guó)有銀行應(yīng)通過(guò)完善業(yè)務(wù)創(chuàng)新的組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新制度保障體系和人力資源開發(fā)機(jī)制等途徑建立有效的業(yè)務(wù)創(chuàng)新機(jī)制;充分借鑒國(guó)際商業(yè)銀行的經(jīng)驗(yàn),對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)和管理系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)化的技術(shù)改造,建立各種電子系統(tǒng),實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新;創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)觀念,重視存貸款增加的同時(shí),更重視客戶資源的建設(shè),重視綜合效益的開發(fā)、培育扶植新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn);用先進(jìn)的管理思想和管理方法,對(duì)銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行全程式、標(biāo)準(zhǔn)化管理,使銀行管理實(shí)現(xiàn)由事后反映向事前控制轉(zhuǎn)變,并完善內(nèi)部管理,實(shí)行全面成本管理,增強(qiáng)決策的科學(xué)性。

7.重組銀行業(yè)務(wù)流程,提高運(yùn)營(yíng)效率。銀行流程重組是銀行借助于現(xiàn)代化信息技術(shù)的力量,重新思考和設(shè)計(jì)銀行的業(yè)務(wù)流程,建立客戶中心型的業(yè)務(wù)流程和團(tuán)隊(duì)組織,使銀行獲得合理的成長(zhǎng)和較好的效益。要借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)驗(yàn),建立中心輻射、前后臺(tái)分離的組織結(jié)構(gòu);設(shè)置以市場(chǎng)為導(dǎo)向的綜合性服務(wù)部門,建立以客戶為中心的營(yíng)銷體制;借助電子網(wǎng)絡(luò)技術(shù),構(gòu)造大總行小分行的布局模式;根據(jù)客戶價(jià)值的大小,建立增值型業(yè)務(wù)流程;并可適當(dāng)開展虛擬業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng),即就一些非核心產(chǎn)品和服務(wù)與外部的次級(jí)金融供應(yīng)商簽訂合同,由他們生產(chǎn)和提供標(biāo)準(zhǔn)化的次級(jí)金融產(chǎn)品,從而獲取比較優(yōu)勢(shì),以提高整個(gè)金融體系的效率。

8.實(shí)施品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略。金融品牌是金融服務(wù)個(gè)性化的體現(xiàn),完善的金融品牌可樹立銀行的整體形象,使其在客戶心目中與眾不同,具有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)有商業(yè)銀行要實(shí)施品牌營(yíng)銷,應(yīng)考慮實(shí)施完善的cis策略;關(guān)注社會(huì)利益,實(shí)施綠色管理;借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)驗(yàn),實(shí)施品牌價(jià)值管理,要善于從戰(zhàn)略角度謀劃、運(yùn)籌好品牌的經(jīng)營(yíng)工作。一方面?熏對(duì)原有服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新,重新組合,以求更加適銷對(duì)路。另一方面,應(yīng)積極開發(fā)潛在市場(chǎng),吸引潛在顧客,不斷在調(diào)查基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品。通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面對(duì)品牌進(jìn)行改造,使品牌保持活力和新鮮感。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇十

成本管理是以實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)化為目標(biāo)，利用各種成本信息資料，對(duì)企業(yè)相關(guān)成本進(jìn)行系統(tǒng)地預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、分析和考核的一系列科學(xué)管理工作。戰(zhàn)術(shù)成本管理是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，通過(guò)尋求降低成本的途徑，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)成本的最小化。而戰(zhàn)略成本管理則致力于為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供相關(guān)的成本信息，并在具體戰(zhàn)略決策下組織成本管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理成本的最優(yōu)化。戰(zhàn)略成本管理是對(duì)戰(zhàn)術(shù)成本管理的戰(zhàn)略拓展，兩者存在必然的聯(lián)系與區(qū)別。

1、戰(zhàn)略成本管理是對(duì)戰(zhàn)術(shù)成本管理的`功能拓展。

本管理的繼承和發(fā)展，也可以說(shuō)是戰(zhàn)術(shù)成本管理對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化所做出的一種適應(yīng)性變革。

[1][2][3][4][5]。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇十一

傳統(tǒng)的成本管理一開始是利用成本信息進(jìn)行事后分析。這一過(guò)程較為漫長(zhǎng)，在工業(yè)革命以前，會(huì)計(jì)主要是記錄企業(yè)與企業(yè)間的業(yè)務(wù)往來(lái)，在工業(yè)革命以后，伴隨大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的到來(lái)，企業(yè)為了降低每一單位產(chǎn)品所耗費(fèi)的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會(huì)計(jì)記錄融合在一起，出現(xiàn)記錄型成本會(huì)計(jì)，另一方面開始利用成本信息對(duì)企業(yè)內(nèi)部各管理層及生產(chǎn)工人的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。接著，是以事中控制成本為主。1911年美國(guó)會(huì)計(jì)師卡特·哈里遜第一次設(shè)計(jì)出一套完整的標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)制度。從此，標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)就脫離了實(shí)驗(yàn)階段而進(jìn)入實(shí)施階段。后來(lái)，發(fā)展到以事前控制成本為主。隨著科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。為了適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)的新情況，考慮現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求，成本管理也要現(xiàn)代化。成本管理的重點(diǎn)已由如何事中控制成本、事后計(jì)算和分析成本轉(zhuǎn)移到如何預(yù)測(cè)、決策和規(guī)劃成本。

在信息時(shí)代到來(lái)的今天，傳統(tǒng)的成本管理也顯現(xiàn)出了它的局限性：第一，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值耗費(fèi)，而對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮，從而表現(xiàn)出與企業(yè)戰(zhàn)略管理極不適應(yīng)。企業(yè)在開展業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)是不能滿足要求的。第二，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的目標(biāo)是通過(guò)最大限度地避免企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本，來(lái)謀取成本的最小化和利潤(rùn)的最大化。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)把目光過(guò)多地集中于為降低成本而降低成本上，沒(méi)有很好地將成本管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)聯(lián)系起來(lái)，就可能使企業(yè)更加喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略，也就更談不上競(jìng)爭(zhēng)力的形成。第三，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)所采用的管理手段是對(duì)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)、規(guī)范和約束，是基于實(shí)時(shí)實(shí)地控制的管理思想。第四，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)對(duì)決定成本高低的因素的分析不夠全面，它有形無(wú)形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創(chuàng)新和運(yùn)用。

綜合以上分析，不難得出這樣的結(jié)論：傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足新的管理對(duì)成本信息的需求，及時(shí)地對(duì)傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進(jìn)行戰(zhàn)略意義上的輻射能擴(kuò)展，既是戰(zhàn)略管理對(duì)傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)提出的挑戰(zhàn)，也是現(xiàn)代成本管理理論與方法的自我發(fā)展與完善。為此，必須對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方法進(jìn)行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

戰(zhàn)略成本管理，是指成本工作者提供企業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資料，參與形成和評(píng)估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施相應(yīng)的成本管理。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)80年代由英國(guó)學(xué)者兩蒙提出，他當(dāng)時(shí)對(duì)戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過(guò)程、業(yè)績(jī)，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會(huì)計(jì)功能編制管理計(jì)劃，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部環(huán)境。

戰(zhàn)略成本管理的核心是“成本勢(shì)”，這是區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的單純“降低成本”的關(guān)鍵。優(yōu)勝劣汰是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須加強(qiáng)成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，獲取更多的市場(chǎng)份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)更加關(guān)注成本的管理。許多企業(yè)管理專家斷言，成本管理是—種金礦，蘊(yùn)藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業(yè)管理的一個(gè)重要著力點(diǎn)，也是企業(yè)管理的永恒課題。通過(guò)分析使我們看到研究和推行戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)越性，主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：

1.戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的必然要求?，F(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過(guò)程管理、全方位管理，是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合的管理。近二十年來(lái)企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，為了適應(yīng)這種競(jìng)爭(zhēng)的需要，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運(yùn)而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素，而影響競(jìng)爭(zhēng)成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)成本。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，有利于正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。

2.實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)成本管理觀念的更新?，F(xiàn)代成本管理的目的“應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤(rùn)提供盡可能好的基礎(chǔ)”，從而提高成本效益。企業(yè)在市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價(jià)值”或“以較低成本提供相同的使用價(jià)值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整個(gè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)。

3.戰(zhàn)略成本管理的研究與實(shí)施，有利于改善和加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。企業(yè)管理作為一個(gè)完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺部分。

4.實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)從整體出發(fā)，能動(dòng)地處理經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)之間的相互促進(jìn)、相互制約的統(tǒng)一關(guān)系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服務(wù)整體利益，當(dāng)前利益服從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，并努力改變企業(yè)自身狀況，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升其競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳軻.關(guān)于戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵的理論分析[j].四川會(huì)計(jì),2002(3).

[2]章玉平,李旭,郭永安.淺議戰(zhàn)略成本管理——低成本戰(zhàn)略[j].管理世界,2004(7):136.

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇十二

中鹽湖南株洲化工集團(tuán)是以生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)基本化工原料、化肥、農(nóng)藥及化學(xué)建材為主的國(guó)家大型企業(yè)和中南地區(qū)大型化工原料生產(chǎn)基地，是中國(guó)鹽業(yè)總公司的第二大二級(jí)企業(yè)，擁有鹽化工、硫化工、精細(xì)化工及化學(xué)建材等重點(diǎn)產(chǎn)品。該企業(yè)擁有完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，形成了輻射國(guó)內(nèi)中部、南部、東部以及西南部的銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品擁有良好的市場(chǎng)聲譽(yù)。隨著國(guó)外化工行業(yè)的進(jìn)入及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，中鹽湖南株州化工集團(tuán)面臨著越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要獲得更好的市場(chǎng)發(fā)展，必須不斷調(diào)整其營(yíng)銷戰(zhàn)略并使之有效實(shí)施，這樣才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

本文首先闡述了國(guó)內(nèi)外關(guān)于營(yíng)銷戰(zhàn)略及相關(guān)內(nèi)容的研究現(xiàn)狀，并對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略的相關(guān)理論進(jìn)行闡述和分析;然后對(duì)中鹽湖南株洲化工集團(tuán)有限公司市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析，在闡述該企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點(diǎn)和產(chǎn)品特性的基礎(chǔ)上，分析主要產(chǎn)品面臨的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境，并對(duì)該企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象進(jìn)行分析，然后利用swot方法分析企業(yè)產(chǎn)品面臨的困難與機(jī)遇；優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。之后對(duì)中鹽湖南株洲化工集團(tuán)有限公司營(yíng)銷戰(zhàn)略進(jìn)行分析和制定，根據(jù)營(yíng)銷戰(zhàn)略制定的基本理論及企業(yè)的現(xiàn)狀，制定企業(yè)的產(chǎn)品定位、價(jià)格戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、渠道建設(shè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品促銷戰(zhàn)略和客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略；最后，提出了中鹽湖南株洲化工集團(tuán)有限公司營(yíng)銷戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略，針對(duì)現(xiàn)實(shí)中可能存在的阻力，通過(guò)企業(yè)渠道優(yōu)化、客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整、營(yíng)銷方式轉(zhuǎn)變、高素質(zhì)隊(duì)伍建設(shè)、考核機(jī)制完善、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷作用的強(qiáng)化、企業(yè)文化滲透及市場(chǎng)預(yù)警機(jī)制的建設(shè)等辦法來(lái)促使?fàn)I銷戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

abstract6-12。

1.3.1國(guó)外研究現(xiàn)狀14。

1.4.2論文框架17。

2.1.2市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略20。

2.2.2swot分析21。

3.3.3機(jī)遇分析38。

3.4.1行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)42。

3.4.2潛在的進(jìn)入者的威脅42。

3.4.4產(chǎn)品供應(yīng)方議價(jià)能力43。

4.1.2目標(biāo)市場(chǎng)選擇46。

4.2.2產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略48。

4.3.2產(chǎn)品價(jià)格體系及管理50。

4.4.3不斷優(yōu)化企業(yè)的客戶關(guān)系52。

4.5.2以直接渠道為主的銷售模式54。

4.6.2利用專門的促銷活動(dòng)完成企業(yè)的產(chǎn)品促銷57。

5.5.1豐富網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的形式66。

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論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇十三

(一)以市場(chǎng)為導(dǎo)向,以顧客滿意度最大化為目標(biāo)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)的價(jià)值鏈更注重企業(yè)外部活動(dòng),尤其是與顧客的關(guān)系,顧客的需求推動(dòng)了價(jià)值鏈的發(fā)展。傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)是由供給推動(dòng)的,而jit是由需求拉動(dòng)的。在jit中,市場(chǎng)有兩種含義:一是企業(yè)外部的市場(chǎng),它規(guī)定著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)取向,是企業(yè)生產(chǎn)的最終歸宿和價(jià)值實(shí)現(xiàn)之處;另一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部的模擬市場(chǎng),即每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的“下一工序”,下一工序的要求決定著上一工序的生產(chǎn)。由此決定了企業(yè)目標(biāo)的改變,即由企業(yè)利潤(rùn)的最大化轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蜐M意度最大化,每個(gè)人不再是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé),而是對(duì)市場(chǎng)、對(duì)顧客負(fù)責(zé)。

(二)消除無(wú)增值作業(yè),增加增值作業(yè)的效率,不斷進(jìn)行作業(yè)改進(jìn)。jit強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的主要作業(yè)的持續(xù)不斷的改進(jìn),追求企業(yè)整體和長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)效益的最優(yōu)。這就需要深入分析企業(yè)價(jià)值鏈的作業(yè)水平。不增值作業(yè)對(duì)最終產(chǎn)品的價(jià)值沒(méi)有貢獻(xiàn),消除它們不會(huì)影響顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意程度,因此其存在是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的一種浪費(fèi),要盡可能消除。對(duì)于增值作業(yè),盡可能提高其工作效率,減少其資源消耗。一旦企業(yè)確定了價(jià)值鏈并判斷出其活動(dòng)的成本動(dòng)因,成本優(yōu)勢(shì)就產(chǎn)生于企業(yè)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地控制這些成本動(dòng)因?？刂圃诳偝杀局姓加兄卮蟊戎鼗蛩急戎卣谠鲩L(zhǎng)的活動(dòng),將為改善企業(yè)的相對(duì)成本地位提供最大的潛力。而重新設(shè)計(jì)價(jià)值鏈,去掉一些不必要的非增值活動(dòng)或重新對(duì)有聯(lián)系的活動(dòng)排序和組合等,往往能從根本上改變企業(yè)的成本構(gòu)成或改變企業(yè)重要的成本驅(qū)動(dòng)因素,使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

產(chǎn)品成本的途徑并付諸實(shí)施、通過(guò)供應(yīng)商的及時(shí)供貨降低存貨及采購(gòu)成本。而jit要求原料只在生產(chǎn)需要時(shí)送達(dá)企業(yè),減少每次的采購(gòu)數(shù)量,不保留原料安全儲(chǔ)備。供應(yīng)渠道的穩(wěn)定有助于企業(yè)及時(shí)、保質(zhì)保量地取得生產(chǎn)所需材料及外購(gòu)件,及時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)并具有較好的制造彈性,另外,穩(wěn)定的供應(yīng)渠道確立后,供應(yīng)商為保持長(zhǎng)期合作關(guān)系,也會(huì)積極主動(dòng)地予以配合,保證所購(gòu)料件的質(zhì)量,以減少生產(chǎn)過(guò)程中的殘次廢品,有利于實(shí)現(xiàn)“零缺陷”。

客戶也有其價(jià)值鏈。企業(yè)的產(chǎn)品代表了買方價(jià)值鏈的外購(gòu)?fù)度?企業(yè)應(yīng)及時(shí)對(duì)影響買方的所有方法或?qū)I方價(jià)值鏈的作用,以及買方價(jià)值鏈中的可能變化會(huì)對(duì)企業(yè)所起的作用有所了解。銷售渠道的穩(wěn)定有利于避免產(chǎn)量大幅度波動(dòng),使企業(yè)能較均衡地進(jìn)行生產(chǎn),實(shí)現(xiàn)“零存貨”。通過(guò)與下游分銷商一道協(xié)商降低銷貨成本、利用零售商了解顧客消費(fèi)傾向及對(duì)產(chǎn)品的要求,達(dá)到降低產(chǎn)品生命周期成本目的。

(四)實(shí)行全面質(zhì)量管理,確?！傲闳毕荨薄it要求供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存,這就要求生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào),運(yùn)行流暢,保證高質(zhì)量。

而價(jià)值鏈分析告訴我們,價(jià)值鏈上各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系,因此,某一環(huán)節(jié)的缺陷將使生產(chǎn)造成混亂,并引起連鎖反應(yīng),導(dǎo)致大量的非增值性的等待的產(chǎn)生,使適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)崩潰,其損失無(wú)法估量。所以,在企業(yè)應(yīng)實(shí)施全面質(zhì)量管理,即發(fā)動(dòng)全體員工積極參加,從供應(yīng)商的選擇開始,到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程的確定、產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售,各階段都要加強(qiáng)質(zhì)量管理,通過(guò)相關(guān)人員的自我控制,實(shí)現(xiàn)缺陷的實(shí)時(shí)消滅,從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的零缺陷。

(五)在jit中,通過(guò)價(jià)值鏈分析,對(duì)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和信息反饋。通過(guò)價(jià)值鏈分析,可以獲得價(jià)值鏈的整體情況及環(huán)與環(huán)之間的連結(jié)情況。對(duì)不能增加價(jià)值的環(huán)節(jié),要通過(guò)減少浪費(fèi)來(lái)節(jié)約成本,包括時(shí)間、人力和物力的浪費(fèi)。每一價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行時(shí)應(yīng)描繪出價(jià)值鏈的總成本及成本變化分配情況,找出變化的原因,提出改進(jìn)意見,使成本能得到適時(shí)控制。

當(dāng)前,我國(guó)企業(yè)正處于新舊體制交替時(shí)期。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,成本管理無(wú)疑是企業(yè)管理的重點(diǎn)。我們應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,學(xué)習(xí)國(guó)外的先進(jìn)的成本管理的觀念和技術(shù),這樣才能在國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)中取得持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。

【參考文獻(xiàn)】。

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[5]夏寬云.戰(zhàn)略成本管理[m].上海:立信會(huì)計(jì)出版社,2000.

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇十四

銀行改革進(jìn)程中，確立和完善了商業(yè)銀行現(xiàn)行的成本管理模式，在以往這些年里，商業(yè)銀行嘗試改革了成本規(guī)范化核算，對(duì)總量進(jìn)行控制，不斷降低經(jīng)營(yíng)成本，并且已經(jīng)取得明顯的效果，但還是存在不少問(wèn)題，研究和分析目前商業(yè)銀行成本管理的相關(guān)問(wèn)題，提出具體的解決辦法。

隨著利率市場(chǎng)化進(jìn)程不斷推進(jìn)，我國(guó)全面放開了金融市場(chǎng)，目前同行業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，銀行傳統(tǒng)收入部分不斷減少，銀行的利潤(rùn)空間也在縮小，銀行創(chuàng)造力得到提升的主要方法就是提高成本管理水平，創(chuàng)造低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有成本降下來(lái)了，才有可能真正提升銀行成本管理水準(zhǔn)。

目前我國(guó)商業(yè)銀行在成本管理過(guò)程中呈現(xiàn)出很多問(wèn)題，這些問(wèn)題主要表現(xiàn)為：?jiǎn)我恍问降某杀竟芾碇黧w，沒(méi)有建立全員參與體系;沒(méi)有建立健全的成本核算系統(tǒng)，成本管理僅僅針對(duì)狹義的成本管理理論而言;沒(méi)有有效控制分行機(jī)關(guān)部門的成本費(fèi)用，沒(méi)有明確責(zé)任成本目標(biāo);管理成本方法落后;沒(méi)有健全和完善的成本激勵(lì)考核制度;目前的配置費(fèi)用模式導(dǎo)致費(fèi)用使用效率較低。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇十五

在管理商業(yè)銀行成本過(guò)程中，要以價(jià)值管理為重點(diǎn)，建立一種成本低、效益高的經(jīng)營(yíng)模式。

1.樹立嶄新的成本管理理念，對(duì)成本管理從廣度和深度上給予充分認(rèn)識(shí)。第一，在成本管理過(guò)程中，不要只追求最小化的成本費(fèi)用，要在支出與收入之間進(jìn)行科學(xué)化選擇，使獲取的價(jià)值最大化。由降低成本支出絕對(duì)額向統(tǒng)籌安排成本數(shù)量收入關(guān)系進(jìn)行轉(zhuǎn)變，以達(dá)到增長(zhǎng)的收入比增長(zhǎng)的'成本高的目標(biāo)，控制相對(duì)節(jié)約的成本。第二，成本管理與銀行管理的各個(gè)方面都有關(guān)系，也可以對(duì)全員成本管理者闡述，不單單要求個(gè)人與部門參與管理，需要全體員工都參與管理。第三，在管理過(guò)程中，要對(duì)數(shù)理統(tǒng)計(jì)原理，計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，現(xiàn)代數(shù)學(xué)原理充分應(yīng)用，建立一個(gè)完善的成本模型，以便動(dòng)態(tài)控制經(jīng)營(yíng)管理行為。第四，在對(duì)決策執(zhí)行的過(guò)程中，對(duì)成本限額向經(jīng)營(yíng)方案進(jìn)行轉(zhuǎn)化，以便選取最適合的成本經(jīng)營(yíng)，制定出最合理的經(jīng)營(yíng)方案決策及預(yù)測(cè)機(jī)制。

2.樹立資本成本限制理念，推動(dòng)以經(jīng)濟(jì)附加值為重點(diǎn)的考評(píng)系統(tǒng)。企業(yè)的稅后凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)減去包括股權(quán)和債務(wù)的全部投入資本的機(jī)會(huì)成本后的所得。就稱為經(jīng)濟(jì)增加值。這個(gè)概念重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要的債務(wù)與資本都是成本化的，要充分結(jié)合實(shí)際與機(jī)會(huì)成本，讓資本使用效率提高。商業(yè)通過(guò)eva的考核，即對(duì)統(tǒng)籌收益，成本與風(fēng)險(xiǎn)，資本等綜合考核指標(biāo)進(jìn)行考核，在優(yōu)化和引領(lǐng)結(jié)構(gòu)與風(fēng)險(xiǎn)防控的同時(shí)，迅速提升盈利和發(fā)展水平，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

3.利用各部門及分產(chǎn)品進(jìn)行成本考核，向各個(gè)部門分解成本效益指標(biāo)。為了改變由財(cái)務(wù)部門單一控制成本核算的情況，需要對(duì)考核方式進(jìn)行細(xì)化，在部門及產(chǎn)品結(jié)算中收集成本利益，對(duì)單獨(dú)產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)進(jìn)行計(jì)算。根據(jù)銀行所有負(fù)債業(yè)務(wù)及全部資產(chǎn)對(duì)金融產(chǎn)品進(jìn)行劃分，參考每項(xiàng)產(chǎn)品變動(dòng)成本與收入，對(duì)產(chǎn)品營(yíng)業(yè)貢獻(xiàn)進(jìn)行計(jì)算，通過(guò)這種方式考核銀行的績(jī)效，由以機(jī)構(gòu)為重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗖块T，產(chǎn)品和機(jī)構(gòu)為重點(diǎn)，對(duì)全面的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)狀況進(jìn)行多角度評(píng)價(jià)，控制風(fēng)險(xiǎn)成本，積極引領(lǐng)經(jīng)營(yíng)行為，不斷優(yōu)化和配置資源，指導(dǎo)和考核產(chǎn)品及各業(yè)務(wù)部門。

4.對(duì)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用配置思路進(jìn)行創(chuàng)新，使成本使用效率不斷提升。在配置營(yíng)業(yè)費(fèi)用方面，需要對(duì)配置導(dǎo)向進(jìn)行強(qiáng)化，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展情況給予重點(diǎn)支持。基礎(chǔ)費(fèi)用根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化差異化手段來(lái)確定;績(jī)效費(fèi)用以零基預(yù)算為基礎(chǔ)，由分產(chǎn)品貢獻(xiàn)引領(lǐng)，把新型業(yè)務(wù)作為重中之重，不斷提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，對(duì)績(jī)效費(fèi)用體系進(jìn)行分配，確保提高不同業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展與協(xié)調(diào)關(guān)系。

5.確定營(yíng)銷業(yè)務(wù)價(jià)值與成本，提升經(jīng)營(yíng)決策水平。在新型業(yè)務(wù)營(yíng)銷過(guò)程中，投入了三層以上的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，在所投入的業(yè)務(wù)營(yíng)銷里面，重點(diǎn)測(cè)算了業(yè)務(wù)營(yíng)銷部門對(duì)此項(xiàng)目所產(chǎn)生的存款額，貸款額，收入進(jìn)行粗略估算，沒(méi)有科學(xué)地核算成本投入額，尤其是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)成本與成本時(shí)間價(jià)值給予充分考慮。

6.認(rèn)定客戶服務(wù)成本與價(jià)值，對(duì)客戶結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。認(rèn)定客戶價(jià)值及服務(wù)成本時(shí)，理論基礎(chǔ)為客戶與客戶服務(wù)成本差異，評(píng)價(jià)和估算對(duì)客戶提供服務(wù)的全部成本耗費(fèi)，以及為銀行創(chuàng)造的各項(xiàng)收益，對(duì)客戶的類別進(jìn)行劃分，在管理策略上，不同的客戶群體分別實(shí)施不同的服務(wù)。根據(jù)實(shí)際狀況，對(duì)重點(diǎn)客戶群體進(jìn)行選擇，認(rèn)定有價(jià)值的客戶及服務(wù)成本。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇十六

戰(zhàn)略成本管理(stategiccostmanagement,簡(jiǎn)稱scm)是在提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)進(jìn)行的成本管理。它是指管理會(huì)計(jì)人員提供企業(yè)本身及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資料,幫助管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。

價(jià)值鏈分析(valuachainanalysis)是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的重要組成部分,而適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(just-in-time,jit)是伴隨著新科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理思想而產(chǎn)生的新型作業(yè)管理制度。傳統(tǒng)的成本管理只注重生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品成本,在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,只有從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到售后服務(wù)全過(guò)程實(shí)行成本管理,才能使資源得到最佳利用。價(jià)值鏈分析與適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)合,將在企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理中起重要的作用。

一價(jià)值鏈分析的含義。

價(jià)值鏈思想認(rèn)為,企業(yè)的價(jià)值過(guò)程按照經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的相對(duì)獨(dú)立性,可以分為既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系的多個(gè)價(jià)值活動(dòng),這些價(jià)值活動(dòng)形成一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值鏈。對(duì)制造業(yè)來(lái)說(shuō),價(jià)值鏈的基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù);輔助活動(dòng)包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(企業(yè)運(yùn)營(yíng)中各種保證措施的總稱)、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購(gòu)。

價(jià)值鏈有三個(gè)含義:第一,企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系,如原材料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系;第二,每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來(lái)有形或無(wú)形的價(jià)值,如售后服務(wù)這項(xiàng)活動(dòng),如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù),就可以提高企業(yè)的信譽(yù),從而帶來(lái)無(wú)形價(jià)值;第三,價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)容各鏈?zhǔn)交顒?dòng),而且更重要的是,還包括企業(yè)外部活動(dòng),如與供應(yīng)商之間的關(guān)系,與顧客之間的關(guān)系。

傳統(tǒng)成本管理著眼于企業(yè)內(nèi)部,把眼光單純地放在生產(chǎn)階段的成本控制上,僅僅從價(jià)差、量差、效能差異和人工差異等方面尋找降低成本的方法。而戰(zhàn)略成本管理則從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部,重視企業(yè)外部環(huán)境的影響。其中價(jià)值鏈分析要求將企業(yè)的價(jià)值鏈置于整個(gè)行業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)中,注重企業(yè)與供應(yīng)商和顧客之間的關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)間的聯(lián)系,改善這兩方面的聯(lián)系,企業(yè)便可以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的基本思想。

適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)是由日本豐田汽車公司的大野耐一創(chuàng)立的。jit的基本思想是要杜絕一切浪費(fèi),設(shè)計(jì)合理的生產(chǎn)系統(tǒng),以提高效率、降低成本。在這里,它將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為兩類:增值作業(yè)和不增值而浪費(fèi)的作業(yè)。增值作業(yè)是指能為最終產(chǎn)品增加功能,更好地滿足客戶需要的作業(yè),是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必需的;不增值作業(yè)是不能給最終產(chǎn)品增加功能,不能增加客戶消費(fèi)效用的.作業(yè),從效率觀點(diǎn)看也就是一種浪費(fèi)。只有盡量使浪費(fèi)作業(yè)為零,增值作業(yè)接近百分之百,才能提高效率。這就要從企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中找出浪費(fèi)及其產(chǎn)生的原因,并加以解決。企業(yè)中常見有七種浪費(fèi)現(xiàn)象:制造過(guò)程的浪費(fèi)、停工待料的浪費(fèi)、搬運(yùn)方式的浪費(fèi)、加工本身的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)和制造廢次品的浪費(fèi)。而其中以制造過(guò)量和庫(kù)存過(guò)多為首惡。制造過(guò)量產(chǎn)生了存貨,存貨的存在,造成了存儲(chǔ)、搬運(yùn)有可能形成延誤,并掩蓋了生產(chǎn)中可能存在的質(zhì)量缺陷和無(wú)效率。杜絕浪費(fèi)的根本在于使生產(chǎn)的必要數(shù)量與銷售的必要數(shù)量一致。這就要把原材料、機(jī)械設(shè)備和人力等生產(chǎn)要素合理地組織起來(lái)。如果按傳統(tǒng)的加工順序從前面工序到后面工序地安排生產(chǎn)的話,各個(gè)工序都和后面工序互不聯(lián)系,生產(chǎn)效率越高的工序,如果其節(jié)奏與后面工序不適應(yīng),則產(chǎn)生的制造過(guò)剩的浪費(fèi)也越多。jit把傳統(tǒng)的由前向后的零部件移送方式顛倒過(guò)來(lái),改按訂貨方式由后面工序向前面工序提出訂貨要求,前面工序只在必要時(shí)按必要的數(shù)量,提供必要的產(chǎn)品。

在企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中,jit要求供銷“無(wú)存貨”,以避免存貨占用資金的機(jī)會(huì)成本,防范存貨過(guò)時(shí)、跌價(jià)、毀損等相關(guān)風(fēng)險(xiǎn);在生產(chǎn)環(huán)節(jié)要求“無(wú)缺陷”,以消除因生產(chǎn)出次廢品而對(duì)整個(gè)生產(chǎn)作業(yè)流程的不良影響。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇十七

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)全球化的發(fā)展趨勢(shì)，使得世界范圍內(nèi)的每一個(gè)企業(yè)都面臨著國(guó)內(nèi)和國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的巨大挑戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是要在競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生的產(chǎn)業(yè)宏觀舞臺(tái)上，針對(duì)決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的各作用力，建立或?qū)で笃髽I(yè)持之以恒的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底來(lái)源于企業(yè)能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造的價(jià)值。如果企業(yè)所得到的價(jià)值超過(guò)創(chuàng)造產(chǎn)品所花費(fèi)的各種成本，那么企業(yè)就有盈利。因此，成本是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵，而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略則促成了戰(zhàn)略成本管理的形成。

一、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與價(jià)值鏈。

具體包括：一是在同等成本條件下為顧客提供更多的價(jià)值，如標(biāo)新立異戰(zhàn)略;二是在較低成本條件下為顧客提供同等的價(jià)值，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

將企業(yè)作為一個(gè)整體來(lái)看是無(wú)法識(shí)別出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。每個(gè)企業(yè)都是在從基本原材料采購(gòu)到最終產(chǎn)品的使用，從上游供應(yīng)商到企業(yè)再到下游產(chǎn)品使用者、客戶這個(gè)過(guò)程中所進(jìn)行的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的一系列作業(yè)的集合。這些獨(dú)立而又相互聯(lián)系的作業(yè)形成企業(yè)價(jià)值鏈。價(jià)值鏈的載體是作業(yè)鏈，隨著作業(yè)的轉(zhuǎn)移，價(jià)值在企業(yè)內(nèi)部積累與轉(zhuǎn)移，形成價(jià)值傳遞系統(tǒng)，最后通過(guò)顧客的認(rèn)識(shí)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值，完成價(jià)值鏈的循環(huán)過(guò)程。在這一過(guò)程中，企業(yè)方面要?jiǎng)?chuàng)造顧客認(rèn)為有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，另一方面也要承擔(dān)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)所產(chǎn)生的成本，顧客對(duì)產(chǎn)品或勞動(dòng)所愿意支付的價(jià)格與價(jià)值活動(dòng)所耗成本間的差額即為利潤(rùn)。價(jià)值活動(dòng)與利潤(rùn)的結(jié)合在一定程度上決定著一個(gè)企業(yè)在成本方面相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力的高低。在一個(gè)企業(yè)眾多的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每一個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，實(shí)際上來(lái)自企業(yè)價(jià)值鏈的某些特定的價(jià)值活動(dòng)，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略活動(dòng)，就是價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)說(shuō)到底是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。

價(jià)值作業(yè)和價(jià)值鏈分析是決定顧客價(jià)值能否提升的核心，是認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)有和潛在成本行為及經(jīng)營(yíng)歧異性的源泉，是從戰(zhàn)略性相關(guān)角度對(duì)企業(yè)成本空間的合理與有機(jī)結(jié)合。

二、傳統(tǒng)成本管理與戰(zhàn)略成本管理。

傳統(tǒng)成本管理將成本空間集中在企業(yè)內(nèi)部，關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和工藝流程，其分析范圍一般開始于材料采購(gòu)，結(jié)束于產(chǎn)品銷售。它實(shí)際上是一種價(jià)值增值分析。戰(zhàn)略導(dǎo)向下的戰(zhàn)略成本管理就是運(yùn)用一系列專門的提供企業(yè)本身及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資料幫助管理者形成和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理和傳統(tǒng)成本管理相比具有如下特征：

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇十八

裝備制造業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位十分的重要，但是近年裝備制造業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)的激烈，產(chǎn)能過(guò)?，F(xiàn)象突出，制造業(yè)面臨著產(chǎn)品的價(jià)格降低、人工成本費(fèi)卻不斷上漲的問(wèn)題，制造業(yè)進(jìn)行成本管理已經(jīng)勢(shì)在必得。再者，我國(guó)的制造業(yè)處在國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈相對(duì)低端，缺乏核心技術(shù)、整體的附加值不高等，這些已經(jīng)嚴(yán)重的影響到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，為了更好的在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，必須進(jìn)行成本管理。目前制造業(yè)企業(yè)的成本管理還存在著一些問(wèn)題。

（一）缺乏戰(zhàn)略性的成本管理理念的支撐目前大多數(shù)的企業(yè)的成本管理都局限于對(duì)制造成本的管理，不能從整體上反映產(chǎn)品的真實(shí)成本。只有站在企業(yè)戰(zhàn)略性的高度上，用價(jià)值鏈分析法，把增值價(jià)值鏈和非增值價(jià)值鏈區(qū)分開來(lái)，才可以找出真正影響企業(yè)成本的問(wèn)題。只有用戰(zhàn)略性的眼光看待這些影響成本的因素才可以更好的開展成本管理工作。但是，目前很多企業(yè)在成本管理的時(shí)候只注重制造的過(guò)程，對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)階段不夠重視；只重視有形的成本，對(duì)人力等無(wú)形的資本不重視；只重視企業(yè)的內(nèi)部成本不重視企業(yè)的外部成本，沒(méi)有全面的成本管理意識(shí)。

（二）成本管理的方法單一、缺乏動(dòng)態(tài)管理我國(guó)大多數(shù)裝備制造業(yè)的成本核算都是采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和計(jì)劃成本法，這種成本核算的方法以產(chǎn)品為重心，對(duì)于作業(yè)的重視程度不夠，成本控制的視角還處于初級(jí)形態(tài)，對(duì)作業(yè)成本法、價(jià)值工程等先進(jìn)的成本管理方法不夠重視。要及時(shí)的反映制造成本的變化，并能準(zhǔn)確做出變化的因素分析。

（三）企業(yè)財(cái)務(wù)的信息化、系統(tǒng)化程度不完善目前，大部分的裝備制造業(yè)的成本管理都采用了各種現(xiàn)代化信息手段，如：erp等，這種核算方式能把成本數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有效的結(jié)合；各個(gè)信息系統(tǒng)都是孤立的，不能有效的實(shí)現(xiàn)信息的共享，也無(wú)法滿足企業(yè)對(duì)信息的要求。應(yīng)深入研究適合本企業(yè)成本控制的節(jié)點(diǎn)，有效的達(dá)到生產(chǎn)成本的管控，固定費(fèi)用的合理分?jǐn)偂?/p>

企業(yè)要想獲得發(fā)展就一定會(huì)產(chǎn)生成本，企業(yè)必須要全面的去分析制造業(yè)的各種成本，對(duì)成本性態(tài)分析要加強(qiáng)，盡可能的降低企業(yè)的成本，為企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展提供有力的支撐。要解決制造業(yè)面臨的成本管理方面的問(wèn)題要從以下幾個(gè)方面入手。

1把成本的各種類型做好分類。從傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算角度來(lái)看，制造業(yè)企業(yè)的成本一般包括兩個(gè)方面：營(yíng)業(yè)成本以及期間費(fèi)用。營(yíng)業(yè)成本主要有兩個(gè)部分，即直接的人工費(fèi)和材料費(fèi)等“看得見的成本”，還有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的制造費(fèi)用等“看不見的成本”。企業(yè)的期間費(fèi)則是指管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)以及銷售費(fèi)用等等。但是從傳統(tǒng)會(huì)計(jì)角度核算的成本沒(méi)辦法為企業(yè)的產(chǎn)品決策提供有效的支撐。企業(yè)的成本管理應(yīng)該把企業(yè)的成本做一個(gè)細(xì)致的分類，對(duì)成本的變動(dòng)與業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系做細(xì)致的分析。企業(yè)的成本應(yīng)該包括變動(dòng)成本和固定成本兩個(gè)部分，也就是說(shuō)，在一定的范圍內(nèi)，成本不隨著產(chǎn)品銷量的增加而增加的就是固定成本，反之，如果成本隨著產(chǎn)品銷量的增加成比例性的增長(zhǎng)的就是變動(dòng)成本。企業(yè)的業(yè)務(wù)增加，但是企業(yè)的攤銷、人員薪資等卻不一定會(huì)增加，所以這類的成本是固定不變的。如果一個(gè)企業(yè)的固定成本占總成本的百分之八十，那么企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)相對(duì)的更大，最好的是總成本與企業(yè)的收入相關(guān)的，這樣每種成本都會(huì)變成企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，企業(yè)可以通過(guò)一些管理方式來(lái)減少企業(yè)的成本。企業(yè)的固定成本越少，企業(yè)的利潤(rùn)越可能多，所以制造企業(yè)必須要有“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)的觀念，提高資產(chǎn)的利用率，不斷的降低企業(yè)的固定成本。企業(yè)做成本決策的時(shí)候要綜合的運(yùn)用各種核算的方法，提前的預(yù)測(cè)好產(chǎn)品的銷售量以及保本點(diǎn)，這樣可以為企業(yè)的決策提供更有利的支持。

2用戰(zhàn)略性的管理思維，提高企業(yè)的價(jià)值。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的愈加激烈，企業(yè)要想獲得長(zhǎng)足發(fā)展就必須要采取不同的.競(jìng)爭(zhēng)方法。企業(yè)在充分分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境以及自己的優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行戰(zhàn)略性的定位，企業(yè)的定位不同那么企業(yè)采取的成本管理的方法也就不同。企業(yè)要充分的運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理的思維，把成本管理滲透到企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，獲得領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略性成本管理也就是對(duì)企業(yè)以及競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的成本做一個(gè)綜合的分析，建立一套有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的成本管控體系。制造企業(yè)要從價(jià)值鏈入手，對(duì)企業(yè)的成本做全方位的分析，從前期的市場(chǎng)調(diào)查到產(chǎn)品的研究開發(fā)以及后期的維修服務(wù)都要算到成本之中，對(duì)企業(yè)內(nèi)部與此相關(guān)的成本都要進(jìn)行成本管控，從而更好的降低企業(yè)的成本。戰(zhàn)略性的成本管理目的不僅僅是減少產(chǎn)品的成本，還要為客戶創(chuàng)造價(jià)值，用同樣的甚至更加低的成本卻可以創(chuàng)造出更高的價(jià)值，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，更好的滿足客戶的需求，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)條件。

3建立完善的成本責(zé)任制。企業(yè)要建立完善的成本責(zé)任制度，不斷的細(xì)化成本管理任務(wù)。企業(yè)要分工明確，把成本管理的責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)人或者每一個(gè)部門，強(qiáng)化成本管理的基層管控，提高基層人員的管控意識(shí)，全方位的推進(jìn)成本管理。建立成本約束機(jī)制，把成本管理納入到年度重點(diǎn)工作中，在管理中設(shè)置不同部門的成本指標(biāo)，把成本指標(biāo)的考核與員工的資薪結(jié)合在一起，及時(shí)的獎(jiǎng)懲，從而不斷的強(qiáng)化員工的成本意識(shí)。同時(shí)，員工成本管理意識(shí)的改變也是十分的重要，要讓員工主動(dòng)的尋找減少成本的方法，減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)的時(shí)候面臨的不必要的成本。企業(yè)要不斷的引導(dǎo)員工樹立這種主動(dòng)降本增效的管理意識(shí)，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)，形成良好的成本管理的文化氛圍。

4充分使用好信息化系統(tǒng)，梳理業(yè)務(wù)流程，抽象成本流程，把握控點(diǎn)，用信息化手段建立信息共享平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享，強(qiáng)化數(shù)據(jù)分析，及時(shí)準(zhǔn)確知曉成本動(dòng)態(tài)變化，以便事前管控。

三、結(jié)語(yǔ)。

隨著國(guó)際國(guó)內(nèi)企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，我國(guó)裝備制造業(yè)要想保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得持續(xù)健康的發(fā)展就必須要重視成本管理工作，把成本管理工作落到實(shí)處。本文對(duì)裝備制造業(yè)在成本管理方面的問(wèn)題做了詳細(xì)的研討，提出一些建議希望可以提升制造企業(yè)的成本管理水平，實(shí)現(xiàn)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型。

參考文獻(xiàn)：

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[2]李言先進(jìn)裝備制造業(yè)成本管理模式創(chuàng)新策略研究當(dāng)代經(jīng)濟(jì)2017。

[3]賈赟基于戰(zhàn)略管理思想的裝備制造企業(yè)成本管理探析經(jīng)濟(jì)界2018。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇十九

中國(guó)企業(yè)正處于管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的重要時(shí)期，外部環(huán)境尤其是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展至關(guān)重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎(chǔ)，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問(wèn)題，并有針對(duì)性地提出解決問(wèn)題的有效途徑。

論文關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問(wèn)題，有效途徑。

一、企業(yè)戰(zhàn)略概述。

(一)企業(yè)戰(zhàn)略定義。

20世紀(jì)60年代末，隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的興起，戰(zhàn)略問(wèn)題越來(lái)越引起了學(xué)術(shù)界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營(yíng)要?jiǎng)?chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)”去創(chuàng)建定位，并強(qiáng)調(diào)定位對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)聚焦是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的有效途徑。

1、目標(biāo)導(dǎo)向。戰(zhàn)略通常具有強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向性。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段。一個(gè)戰(zhàn)略，只有在具體的目標(biāo)前提下討論和實(shí)踐才真正具有意義。

2、長(zhǎng)期效應(yīng)。戰(zhàn)略面向未來(lái)，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問(wèn)題，聚焦于企業(yè)的遠(yuǎn)見和長(zhǎng)期目標(biāo)，并給出實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)見與長(zhǎng)期目標(biāo)的行動(dòng)序列和管理舉措。

3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢(shì)和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的、不可撤出的資源投入作為對(duì)所選戰(zhàn)略方向的承諾。

1、獨(dú)特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨(dú)特性。一個(gè)企業(yè)獨(dú)有的，難以被對(duì)手模仿的特點(diǎn)與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是戰(zhàn)略的可靠基礎(chǔ)。

2、合法性。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在拓展其獨(dú)特性的邊界之時(shí)，它也要考慮所謂社會(huì)合法性問(wèn)題，需要被對(duì)手、公眾、政府、社區(qū)存在問(wèn)題，和整個(gè)社會(huì)所容忍和接納。

3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的最終目的是贏，是為消費(fèi)者創(chuàng)造卓越的價(jià)值。從顧客的實(shí)際需求出發(fā)是原本性準(zhǔn)則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應(yīng)該來(lái)自顧客的需要，而不是對(duì)手的作為。

自從改革開放以來(lái)，我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導(dǎo)向到推銷導(dǎo)向、營(yíng)銷導(dǎo)向、直至戰(zhàn)略管理幾個(gè)階段。由于過(guò)去幾十年里中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)管理方法，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃意識(shí)。

(二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)是與社會(huì)不可分割的一個(gè)開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長(zhǎng)期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時(shí)監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機(jī)會(huì)與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時(shí)對(duì)企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。

(三)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的判斷失誤。

不少公司錯(cuò)誤地認(rèn)識(shí)和判斷了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，但他們忽視或誤解了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到侵蝕。

(四)受制于組織結(jié)構(gòu)。

在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問(wèn)題，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在公司戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，由于組織結(jié)構(gòu)上的這種條塊分割，要跨越各個(gè)不同的職能部門，進(jìn)而營(yíng)建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導(dǎo)核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底地變革，營(yíng)造新穎的無(wú)邊界的組織形態(tài)。

中國(guó)企業(yè)，特別是大中型國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關(guān)系仍然存在。國(guó)有企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)者九成由上級(jí)主管任命，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)主管部門負(fù)責(zé)，并套以行政級(jí)別，高層經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)具有主要的管理權(quán)和決策權(quán)，而且企業(yè)缺乏嚴(yán)格的管理約束機(jī)制，致使高層經(jīng)營(yíng)者大權(quán)在握，領(lǐng)導(dǎo)班子旁如虛設(shè)。而在中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)中，集權(quán)式經(jīng)驗(yàn)型管理更是私營(yíng)企業(yè)的主要管理方式。

三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問(wèn)題有效途徑。

(一)全面深入理解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法。

中國(guó)企業(yè)成為市場(chǎng)主體的時(shí)間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關(guān)鍵在于緊隨國(guó)際管理發(fā)展趨勢(shì)，全面深入了解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡(jiǎn)單操作程序或幾個(gè)戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識(shí)，有助于增強(qiáng)企業(yè)綜合運(yùn)用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應(yīng)。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上存在問(wèn)題，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施具有決定性的影響。事實(shí)上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關(guān)者，所謂利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。

(三)構(gòu)建一個(gè)行之有效的競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng)。

構(gòu)建一個(gè)行之有效的競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通無(wú)阻，并使其能得到妥善的處置應(yīng)對(duì)，能為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺(tái)。需要培育一種對(duì)環(huán)境變化敏感的公司文化。在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析時(shí)存在問(wèn)題，必須正確認(rèn)識(shí)自己的競(jìng)爭(zhēng)空間，不能只局限于現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者，還要充分考慮到潛在的和新的競(jìng)爭(zhēng)者。

(四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍。

界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對(duì)象以及他們的相互關(guān)系;然后設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。在同一組織內(nèi)和不同組織間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過(guò)樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結(jié)構(gòu)，才能突破背離，使組織的各個(gè)部門協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。

(五)借鑒國(guó)外企業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

借鑒國(guó)外企業(yè)特別是跨國(guó)公司的成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)。跨國(guó)公司來(lái)華投資，使中國(guó)“國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化”，中國(guó)企業(yè)不出國(guó)門就能與國(guó)際性公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)和較量?？鐕?guó)公司多為發(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是跨國(guó)公司能對(duì)大規(guī)模的公司體系進(jìn)行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗(yàn)和手段值得中國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

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論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇二十

在戰(zhàn)略成本管理方式下，成本動(dòng)因的分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍(企業(yè)內(nèi)部、責(zé)任中心)和少量因素(產(chǎn)量、物耗)，而代之以更寬廣的、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來(lái)分析成本動(dòng)因。戰(zhàn)略成本管理所注重的無(wú)形的成本動(dòng)因恰恰是傳統(tǒng)成本管理所忽視的。戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析站在更高的角度來(lái)管理成本，其對(duì)成本的影響更深遠(yuǎn)、更持久，且一經(jīng)形成就難以改變，因此更應(yīng)引起企業(yè)的注意。由于戰(zhàn)略成本動(dòng)因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因。

2.1結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析。

結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指與決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如長(zhǎng)期投資等相關(guān)的成本動(dòng)因，其形成常需要較長(zhǎng)時(shí)間，但一經(jīng)確定往往很難變動(dòng)；同時(shí)，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對(duì)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的選擇將決定企業(yè)的成本態(tài)勢(shì)。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因主要有：

(1)企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模是一個(gè)重要的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因，它主要通過(guò)規(guī)模效應(yīng)來(lái)對(duì)企業(yè)成本產(chǎn)生影響。當(dāng)規(guī)模較大時(shí)可以提高作業(yè)效率，使固定成本分?jǐn)傇谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量之上，從而降低單位成本。

(2)業(yè)務(wù)范圍。業(yè)務(wù)范圍是影響成本的又一結(jié)構(gòu)性動(dòng)因。企業(yè)為了提高其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可能會(huì)使自己所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍更廣泛、更直接，從企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域出發(fā)，向著行業(yè)價(jià)值鏈中的兩端延伸，直到原材料供應(yīng)和向消費(fèi)者銷售產(chǎn)品。這種業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)張也稱之為縱向整合。企業(yè)應(yīng)通過(guò)成本動(dòng)因分析，對(duì)整合進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定選擇或解除整合的策略。

(3)技術(shù)。運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)知識(shí)不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要前提。從成本角度說(shuō)，借助先進(jìn)的技術(shù)手段對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程、管理方式等進(jìn)行改造，可以有效地持續(xù)降低成本，并使得這種降低呈現(xiàn)出連動(dòng)的態(tài)勢(shì)。傳統(tǒng)的成本管理一直忽視技術(shù)對(duì)成本的決定性影響。

由上述分析可見，結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析應(yīng)該從工業(yè)組織的視角來(lái)確定成本定位，其屬性無(wú)疑是企業(yè)在其基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)層面的戰(zhàn)略性選擇。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析所要求的戰(zhàn)略性選擇針對(duì)的是怎樣才是“最優(yōu)”的問(wèn)題。選擇當(dāng)然意味著配置的優(yōu)化，在配置優(yōu)化上加大投入力度，這個(gè)“多”并不能直接導(dǎo)致成本業(yè)績(jī)的“好”，因而說(shuō)投入與績(jī)效不具有關(guān)聯(lián)性。成本管理應(yīng)立足于適當(dāng)、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。

在企業(yè)通過(guò)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析決定了企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略后，還必須以執(zhí)行性成本動(dòng)因分析來(lái)引導(dǎo)成本管理的方向和重點(diǎn)，用執(zhí)行性成本動(dòng)因分析的結(jié)果作為成本改善的立足點(diǎn)更加有利于企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。執(zhí)行性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動(dòng)因，是在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定以后才建立的，這類成本動(dòng)因多屬非量化的成本動(dòng)因，其對(duì)成本的影響因企業(yè)而異。這些動(dòng)因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會(huì)使成本提高。執(zhí)行性成本動(dòng)因主要有：

(1)員工參與。人是執(zhí)行各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)的主體，企業(yè)的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都要分?jǐn)偝杀?，因此人的思想和行為是企業(yè)成本降低改善的重要因素，在戰(zhàn)略成本管理中起著至關(guān)重要的作用。員工參與的多少及責(zé)任感對(duì)企業(yè)成本管理的影響是很明顯的，如果企業(yè)上下人人都具備節(jié)約成本的思想，并以降低成本為己任，那么企業(yè)的成本管理效果自然就會(huì)好。

(2)全面質(zhì)量管理。質(zhì)量與成本密切相關(guān)，質(zhì)量與成本的優(yōu)化是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量成本最佳，產(chǎn)品質(zhì)量最優(yōu)這一管理宗旨的內(nèi)在要求。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量，并且最低的質(zhì)量成本可以在缺點(diǎn)為零時(shí)達(dá)到。這項(xiàng)成本動(dòng)因要求企業(yè)大力推行全面質(zhì)量管理，樹立強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)，從企業(yè)的整個(gè)范圍，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過(guò)程的各階段著手來(lái)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，真正做到優(yōu)質(zhì)高效。

(3)生產(chǎn)能力利用率。在企業(yè)規(guī)模既定的前提下，生產(chǎn)能力的利用程度是影響企業(yè)成本的一個(gè)重要?jiǎng)右颉Ｉa(chǎn)能力利用主要通過(guò)固定成本影響企業(yè)的成本水平，由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高時(shí)，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本減少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。因此，尋求建立能夠使企業(yè)充分利用其生產(chǎn)能力的經(jīng)營(yíng)模式，將會(huì)帶來(lái)企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

由上述分析可見，執(zhí)行性成本動(dòng)因分析所要求的戰(zhàn)略性強(qiáng)化針對(duì)“最佳”的效果目標(biāo)，強(qiáng)化意味著實(shí)施制度上的完善，在為完善制度及改善制度運(yùn)作效率上加大投入力度，這個(gè)“多”必然能帶動(dòng)成本業(yè)績(jī)的“好”，也就是說(shuō)投入與績(jī)效是相關(guān)聯(lián)的。

綜上所述，結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析解決配置的優(yōu)化問(wèn)題是基礎(chǔ)，而執(zhí)行性成本動(dòng)因分析解決績(jī)效的提高問(wèn)題是使其持續(xù)，兩者互為連貫配合。倘若優(yōu)化問(wèn)題處理不當(dāng)，那么針對(duì)績(jī)效的'持續(xù)執(zhí)行就會(huì)反方向性的錯(cuò)誤，或者說(shuō)后者的“強(qiáng)化”是一種徒勞的浪費(fèi)；另一方面，即使結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置是基本合理的，但如果缺乏強(qiáng)有力的執(zhí)行性投入，那么達(dá)成革新控制所要求的效果目標(biāo)也屬枉然。