中國石油企業(yè)調(diào)研報告范文怎么寫(匯總9篇)

通過報告，可以使相關(guān)人員了解特定主題的情況，做出決策或采取相應(yīng)的行動。報告的結(jié)構(gòu)應(yīng)明確，包括引言、主體和結(jié)論等部分。以下是一些報告的案例，供大家參考和學(xué)習(xí)。

中國石油企業(yè)調(diào)研報告范文怎么寫篇一

福布斯中文版連續(xù)第四年對中國上市家族企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。走向前臺接班的二代人數(shù)出現(xiàn)明顯飛躍，交接班進(jìn)入高發(fā)期。多數(shù)中國家族企業(yè)正同時面臨交接班與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型兩大挑戰(zhàn)。由于經(jīng)濟低迷等原因，由二代接管的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績普遍不如由一代掌控的企業(yè)。新希望蟬聯(lián)a股最大的100家上市家族企業(yè)榜首。國美電器蟬聯(lián)香港上市的50家最大的中國內(nèi)地家族企業(yè)榜首。盡管仍然以一代為主的大陸家族企業(yè)的業(yè)績優(yōu)于臺灣家族企業(yè)，但臺灣家族企業(yè)的傳承優(yōu)于大陸家族企業(yè)。

2013年9月，上?！陡２妓埂分形陌姘l(fā)布“中國現(xiàn)代家族企業(yè)調(diào)查報告”。調(diào)查范圍包括滬深兩地上市的民營家族企業(yè)、港交所上市的內(nèi)地民營家族企業(yè)，以及由臺灣董事學(xué)會提供的臺灣地區(qū)上市柜家族企業(yè)。這也是福布斯中文版連續(xù)第四年對中國上市家族企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。

中國越來越多家族企業(yè)的發(fā)展，遇到了交接班、經(jīng)濟增長放緩以及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級三重挑戰(zhàn)，如何在順利交接班的同時，應(yīng)對危機與波動的風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長，已經(jīng)成為當(dāng)下中國家族企業(yè)面臨的“時代課題”。

我們所認(rèn)定的家族企業(yè)是企業(yè)所有權(quán)或控制權(quán)歸家族所有，以及至少有兩名或以上的家族成員在實際參與經(jīng)營管理的企業(yè)。“所有權(quán)”強調(diào)，企業(yè)實際控制權(quán)屬于某個以血緣、姻親關(guān)系為聯(lián)結(jié)的家族所有；“家族”則強調(diào)，對于僅一人控股或無親屬關(guān)系的幾人（無論是否為一致行動人）共同控股的、且無控股股東的親屬持股或任職的情況，也不將該企業(yè)視為屬某個家族所有。

福布斯中文版還同時發(fā)布了a股最大的100家上市家族企業(yè)及在香港上市的50家最大的中國內(nèi)地家族企業(yè)兩份榜單。

截至2013年7月31日，共有2,470家a股上市公司，其中1,039家為國有公司，1,431家為民營公司，后者占比超過一半達(dá)到57.94%。通過統(tǒng)計，我們又將民營企業(yè)劃分為家族企業(yè)和非家族企業(yè)，在統(tǒng)計中共有711家民營上市的家族企業(yè)，占比為49.7%。

由于區(qū)域發(fā)展及開放政策的不同，兩岸三地的中國家族企業(yè)在行業(yè)發(fā)展、經(jīng)營業(yè)績及代際傳承方面均有所差異；但其在企業(yè)文化、組織架構(gòu)及思維價值觀方面又存在極為相似的特性。隨著近年來家族企業(yè)的傳承與發(fā)展日益受到關(guān)注，代際交接班也正式進(jìn)入熱潮期。

盡管自去年年末開始a股ipo遭遇暫停，但從當(dāng)年下半年的上市企業(yè)數(shù)量來看，家族企業(yè)在其中所占比例仍呈上升趨勢，家族企業(yè)的整體數(shù)量和實力無疑是民營企業(yè)的重要支柱，但在經(jīng)濟疲軟的環(huán)境下，已交由二代掌管的企業(yè)業(yè)績普遍不如一代親自掌舵的企業(yè)，對于目前交接班步入高峰期的企業(yè)而言，交班人和繼任者都需要做好充分的準(zhǔn)備。

族企業(yè)更優(yōu)。

一、a股上市家族企業(yè)中二代數(shù)量明顯增多。

二、抵御危機與波動能力，接班二代尚不如掌權(quán)一代。

三、赴港上市趨緩，如何逆勢而上成挑戰(zhàn)。

四、臺灣民企支柱，行業(yè)集中，傳承階段多與產(chǎn)業(yè)相關(guān)。

五、a股上市家族企業(yè)全面超越臺灣上市柜家族企業(yè)，兩岸共治業(yè)績成鮮明對比。

一、a股上市家族企業(yè)中二代數(shù)量明顯增多。

通過我們4年對中國家族企業(yè)的跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)中的主要親屬關(guān)系變化幾乎可以說是中國家族企業(yè)發(fā)展的縮影，在調(diào)查中顯示，2010年時，兄弟關(guān)系在企業(yè)家族成員中尚處于首要地位；而隨后兩年中，創(chuàng)業(yè)板的誕生刺激了大批中小家族企業(yè)的集體上市，“夫妻檔”的比例也同時呈直線上升，而隨著第一代企業(yè)家年齡的增長，子女等二代們開始進(jìn)入企業(yè)并扮演日益重要的角色，今年父（母）子（女）的關(guān)系數(shù)量首次超越了兄弟關(guān)系，以將近4成的比例成為第二大親屬關(guān)系。

子女等二代們已經(jīng)越來越多地參與到家族企業(yè)的經(jīng)營管理當(dāng)中，除了比例呈直線上升的父子/母子關(guān)系數(shù)量，父女/母女關(guān)系也增長到17.7%，女婿/兒媳的數(shù)量超過去年的兩倍，此外甥舅/叔侄和二代姻親數(shù)量亦有顯著增長，家族企業(yè)兩代人交接班的態(tài)勢已日益明朗化。

二、抵御危機與波動能力，接班二代尚不如掌權(quán)一代。

家族企業(yè)大多為中小型企業(yè)，在轉(zhuǎn)型升級的過程中面臨資金壓力，而過去一年中，受到經(jīng)濟增長轉(zhuǎn)慢和政策調(diào)控的影響，許多家族企業(yè)上市進(jìn)程放緩，融資困難直接導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營狀況的下滑。

題。

三、赴港上市趨緩，如何逆勢而上成挑戰(zhàn)。

目前，在香港聯(lián)交所上市的企業(yè)共有1,590家，其中約有500家企業(yè)為中資民營企業(yè)。根據(jù)我們的家族企業(yè)定義，截至2013年6月30日，在香港上市的內(nèi)地家族企業(yè)共計有194家。

內(nèi)地在香港上市的家族企業(yè)大多比較年輕，所以家族關(guān)系也相對清晰簡單，其中夫妻關(guān)系依舊是香港上市的內(nèi)地家族企業(yè)主流，目前已占到40%的比例。這和海外市場的上市規(guī)則也有一定關(guān)系，他們大多通過海外注冊的代持公司共同享有家族企業(yè)的股權(quán)。此外，父子/母子關(guān)系的數(shù)量也在增加，且兒子進(jìn)入家族企業(yè)任職的比例要遠(yuǎn)大于女兒。可以看出香港上市的內(nèi)地家族企業(yè)交接班序幕已然拉開。尤其值得注意的是一、二代姻親關(guān)系的數(shù)量都在增加，增幅都達(dá)到50%。對于受到獨生子女政策影響的內(nèi)地家族企業(yè)來說，姻親關(guān)系是不可忽視的選擇。

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倍?；蛟S，職業(yè)經(jīng)理人和家族企業(yè)之間的磨合還需要更久的時間，家族成員的放權(quán)與職業(yè)經(jīng)理人自身的責(zé)任感提高都還有待增強。

家族創(chuàng)業(yè)第一代掌管的企業(yè)業(yè)績要明顯優(yōu)于交班二代的企業(yè)，業(yè)績中的凈利潤復(fù)合增長率要高出二代接班的近20%。對比兩個市場上的二代接管的家族企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，香港上市的二代接班者們?nèi)孕枧?。盡管與過去一年的業(yè)績頹勢和在香港上市的內(nèi)地民營企業(yè)中二代接班數(shù)量相關(guān)較弱，但面對重重阻力，接班二代們需要更好地適應(yīng)國際化資本市場。

四、臺灣民企支柱，行業(yè)集中，傳承階段多與產(chǎn)業(yè)相關(guān)。

家族企業(yè)是臺灣的主要經(jīng)濟核心。在1442家上市柜的民營企業(yè)中，家族企業(yè)共占了76%，家族企業(yè)的總市值則占民營企業(yè)總市值的70%，足見家族企業(yè)在臺灣的重要性。

高科技與制造業(yè)為臺灣創(chuàng)造了經(jīng)濟奇跡，電子零組件、光電與建材營造業(yè)為臺灣前三大上市柜家族企業(yè)所從事行業(yè)。其中75%的電子零組件公司為家族企業(yè)。而電機機械、建材營造與紡織纖維業(yè)三大行業(yè)的90%以上都是家族企業(yè)。

臺灣上市柜家族企業(yè)平均成立超過30年，其中最早成立的是在1946年，已有67年歷史。由于部分企業(yè)成立已久，有超過1/3的企業(yè)都傳至二代以后。各產(chǎn)業(yè)也因發(fā)展時期不同而在企業(yè)傳承的階段上有所差異，電子高科技等發(fā)展較晚的產(chǎn)業(yè)，主要仍由第一代掌權(quán)。

上市柜家族企業(yè)中有45%的總經(jīng)理或ceo是由家族成員擔(dān)任，其中總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理人治理的公司則占55%。這些由職業(yè)經(jīng)理人管理的企業(yè)，在凈利潤率和凈利潤復(fù)合增長率的水平上，其績效表現(xiàn)亦不遜色于家族ceo。隨著公司傳承至下一代，家族成員如何與職業(yè)經(jīng)理人共同讓企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，將是一大課題。

五、a股上市家族企業(yè)全面超越臺灣上市柜家族企業(yè)，兩岸共治業(yè)績成鮮明對比我們可以看到，臺灣上市柜家族企業(yè)在發(fā)展歷史和數(shù)量上均勝于a股上市家族企業(yè)，前者數(shù)量占臺灣所有上市柜民營企業(yè)的76%，而后者數(shù)量則占a股上市民營企業(yè)的49.7%。而從業(yè)績上看，a股上市家族企業(yè)幾乎全面超越臺灣上市柜家族企業(yè)，盡管內(nèi)地家族企業(yè)凈利潤增長率有所減緩，但要高出臺灣地區(qū)-23.5%的3年凈利潤復(fù)合增長率近3成。作為“島型經(jīng)濟”的代表，臺灣企業(yè)以出口型為主導(dǎo)，危機時期中小型企業(yè)受到的沖擊也更明顯。

有意思的是，在a股上市的家族企業(yè)中，兩代同時任職的企業(yè)業(yè)績要遜于兩代無同時任職的企業(yè)，這與臺灣家族企業(yè)的情況正好相反，說明臺灣家族企業(yè)在代際傳承上要明顯優(yōu)于內(nèi)地上市家族企業(yè)。兩岸上市（柜）家族企業(yè)中目前兩代無同時任職的企業(yè)數(shù)量均高于兩代同時任職的企業(yè)數(shù)量，但二代進(jìn)入企業(yè)的比例逐年遞增，交接班的序幕早已拉開，在這樣的背景之下，如何促進(jìn)家族與企業(yè)的雙軌傳承和管理磨合，是內(nèi)地家族企業(yè)需要前進(jìn)的方向。

中國石油企業(yè)調(diào)研報告范文怎么寫篇二

根據(jù)《自治區(qū)國家稅務(wù)局所得稅處關(guān)于加強企業(yè)所得稅管理問題的調(diào)研通知》（新國稅所便函〔〕3號）要求，我科應(yīng)對本科室在所得稅后繼管理中的工作思路、基本做法等進(jìn)行專題調(diào)研，現(xiàn)將調(diào)研情況匯報如下：

一．加強所得稅后續(xù)管理的工作思路和基本做法。

根據(jù)《國家稅務(wù)總局關(guān)于加強企業(yè)所得稅管理的意見》（國稅發(fā)〔〕88號），加強企業(yè)所得稅管理的主要目標(biāo)是：全面貫徹《中華人民共和國企業(yè)所得稅法》及其實施條例，認(rèn)真落實企業(yè)所得稅各項政策，進(jìn)一步完善企業(yè)所得稅管理和反避稅制度及手段，逐步提高企業(yè)所得稅征收率和稅法遵從度。根據(jù)加強企業(yè)所得稅管理的指導(dǎo)思想和主要目標(biāo)，加強企業(yè)所得稅管理的總體要求是：分類管理，優(yōu)化服務(wù)，核實稅基，完善匯繳，強化評估，防范避稅。我們認(rèn)為，企業(yè)所得稅后續(xù)管理應(yīng)從管理項目著手，根據(jù)企業(yè)所得稅管理工作要求，在企業(yè)所得稅項目實施審批（核）、備案或申報后，通過信息資料的登記、比對、分析、核查等系列管理行為，把握管理的關(guān)節(jié)點和風(fēng)險點，對企業(yè)所得稅管理項目進(jìn)行跟蹤管理，以達(dá)到規(guī)范管理和連續(xù)管理的目的。后續(xù)管理應(yīng)充分依托信息化手段，加強基礎(chǔ)信息資料管理，確保信息的真實、準(zhǔn)確和完整。

現(xiàn)將科室內(nèi)的企業(yè)所得稅后續(xù)管理從總體要求的幾個方面進(jìn)行總結(jié)。

分類管理：目前科室內(nèi)尚未對企業(yè)所得稅企業(yè)實施分行業(yè)，分規(guī)模的分類管理，但對特殊企業(yè)和事項管理實施了分類管理。對匯總納稅企業(yè)管理，我科對執(zhí)行匯總繳納企業(yè)所得稅的企業(yè)中總機構(gòu)及分支機構(gòu)進(jìn)行了核實，對我局征管系統(tǒng)內(nèi)前期登記有誤的信息進(jìn)行清理，向征收管理科提供了總分支機構(gòu)名單，對無法提供分配表的企業(yè)實施就地納稅管理。對事業(yè)單位、社會團(tuán)體和民辦非企業(yè)單位管理，上年度根據(jù)綜合業(yè)務(wù)科的安排，對民辦教育機構(gòu)（學(xué)校、糼兒院等）進(jìn)行核實，責(zé)令這些機構(gòu)辦理稅務(wù)登記手續(xù)，實施對企業(yè)所得稅的管理。減免稅企業(yè)管理，嚴(yán)格按照程序進(jìn)行調(diào)查審批。異常申報企業(yè)管理，根據(jù)征管質(zhì)量提供的異常數(shù)據(jù)信息，作為案頭分析的基礎(chǔ)信息，開展日常檢查與納稅評估。

優(yōu)化服務(wù)：及時向納稅宣傳相關(guān)的稅務(wù)政策法規(guī)，如今年自治區(qū)實施的企業(yè)所得稅優(yōu)惠政策及時向相關(guān)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行宣傳。如：今年匯算清繳期內(nèi)資產(chǎn)損失企業(yè)所得稅管理發(fā)生了變化，我科第一時間與相關(guān)科室聯(lián)系反應(yīng)，并積極咨詢自治區(qū)所得稅管理處，核實最新的政策法規(guī)及操作辦法，辦企業(yè)及我科企業(yè)所得稅管理與匯算清繳審核管理明確政策法規(guī)，規(guī)范管理。

核實稅基：根據(jù)我局對收入管理的要求，及時加強與企。

業(yè)所得稅企業(yè)的溝通，加強與經(jīng)貿(mào)招商局等政策部門的聯(lián)系，加強企業(yè)辦理設(shè)立、變更、注銷，加強與企業(yè)人員的溝通聯(lián)系，及時掌握企業(yè)總機構(gòu)、境內(nèi)外分支機構(gòu)、境內(nèi)外投資、關(guān)聯(lián)關(guān)系等相關(guān)信息。加強企業(yè)的清算管理，新企業(yè)所得稅法實施后，對企業(yè)注銷清算進(jìn)行了明確規(guī)定，目前注銷檢查對企業(yè)所得稅企業(yè)全部要求進(jìn)行注銷清算。

完善匯繳：根據(jù)匯算相關(guān)的要求，及局內(nèi)匯算清繳工作的個體安排，組織企業(yè)參加匯算清繳企業(yè)所得稅政策輔導(dǎo)宣傳會，稅收管理員及時向所管轄企業(yè)宣傳企業(yè)所得稅政策，講解相關(guān)疑難點，在匯算清繳所得稅審核時，對企業(yè)申報疑點信息，填報資料進(jìn)行案頭審核，發(fā)現(xiàn)填制錯誤及申報疑難點，督促規(guī)范企業(yè)準(zhǔn)確申報年度企業(yè)所得稅。如：我科新通達(dá)有限公司在企業(yè)所得稅匯算時，稅收管理人員通過審核資料及與企業(yè)財務(wù)人員溝通交流，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)有資本交易項目利得未進(jìn)行調(diào)整及納稅申報，及時向企業(yè)宣傳有關(guān)政策規(guī)定后，企業(yè)自查年度匯算補充申報，繳納企業(yè)所得稅305萬元。在匯算清繳審核期間，我科多次通過審核發(fā)現(xiàn)企業(yè)年度匯算申報問題，及時提醒企業(yè)進(jìn)行自查重新申報，對提高企業(yè)申報準(zhǔn)備性及規(guī)范企業(yè)年度匯算起至了一定的作用。

數(shù)據(jù)，加強對房地產(chǎn)、建筑類企業(yè)加強企業(yè)所得稅納稅評估，我局取得了較好的效果，我科稅收管理人員在專項評估中也發(fā)揮了重要的作用。

問題，企業(yè)對相關(guān)政策意見和建議，收集整理進(jìn)行研討上報為政策制定提供參考。

目前管理中存在的問題：

1、尚未制定企業(yè)所得稅后續(xù)管理規(guī)程。

2、《企業(yè)所得稅管理操作指南》沒有進(jìn)行廣泛的輔導(dǎo)，稅收管理人員對分行業(yè)企業(yè)所得稅管理尚缺乏理論素養(yǎng)經(jīng)驗積累。

3、企業(yè)所得稅管理工具缺乏，企業(yè)所得稅工作尚未完全與日常稅收管理工作與納稅評估工作實現(xiàn)有機結(jié)合。

4、缺乏企業(yè)所得稅信息管理平臺，目前的稅收征管系統(tǒng)尚無法提供準(zhǔn)確的企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)，并無法進(jìn)行財務(wù)數(shù)據(jù)的分析對比。

二、崗位設(shè)置、職能分工、管理權(quán)限和工作流程的優(yōu)化此項工作超出稅收管理部門職責(zé)，建議我局進(jìn)行對企業(yè)所得稅管理的職能分工、管理權(quán)限和工作流程進(jìn)行探討，形成相關(guān)的規(guī)范進(jìn)行優(yōu)化。

三、重點行業(yè)、重點事項的管理建議。

中國石油企業(yè)調(diào)研報告范文怎么寫篇三

在當(dāng)前全球經(jīng)濟化社會進(jìn)程日益加快的過程和國家社會主義市場經(jīng)濟迅速發(fā)展的時代背景下，油田企業(yè)做為國家經(jīng)濟建設(shè)和社會穩(wěn)定的主體力量，做出了它自己的卓越貢獻(xiàn)，目前，油田企業(yè)面臨著改革與發(fā)展，如何適應(yīng)時代的要求和社會的發(fā)展，積極推進(jìn)油田企業(yè)的改革和發(fā)展?這是擺在油田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面前一個相當(dāng)嚴(yán)峻的課題。油田企業(yè)不能安于現(xiàn)狀，要根據(jù)中央對深化國有企業(yè)改革的要求，從企業(yè)自身的生存和發(fā)展實際出發(fā)，全面創(chuàng)新，使企業(yè)更快更好地與經(jīng)濟市場化大趨勢相適應(yīng)，增強企業(yè)發(fā)展的生機與活力。在油田企業(yè)的改革與發(fā)展中要以擴大資源、擴展市場、降低成本、增加效益為目標(biāo)，從理論創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、科技創(chuàng)新入手，全力推進(jìn)市場化運作、規(guī)范化管理和集約化經(jīng)營，積極加快結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，努力轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，著力建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度。

一、堅持“四項建設(shè)”方針，正確應(yīng)對企業(yè)的改革發(fā)展。

大力加強黨的建設(shè)、人才隊伍建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)和思想政治建設(shè)等“四項建設(shè)”，為改革、發(fā)展、穩(wěn)定提供強有力的思想保證和精神動力。1、加強黨的建設(shè)，努力建設(shè)一支好的領(lǐng)導(dǎo)班子要重點加強油田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，做到講政治、講團(tuán)結(jié)、講正氣、講紀(jì)律，努力建設(shè)一支求真務(wù)實、作風(fēng)正派、開拓進(jìn)取、廉潔奉公的干部隊伍，堅持以市場為導(dǎo)向，按照市場經(jīng)濟的要求銳意改革。

2、堅持“以人為本”的管理理念，注重人才培養(yǎng)。

堅持“以人為本”，不斷創(chuàng)新人才引進(jìn)機制、選人用人機制、激勵約束機制、培訓(xùn)長效機制，努力建設(shè)好經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能員工“三支人才隊伍”。人本管理是企業(yè)管理的靈魂。正確的經(jīng)營理念確定之后，人是最活躍的因素。在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，各級領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)將凝聚人心、增強團(tuán)隊精神做為第一要務(wù)，努力提高油田企業(yè)的綜合競爭實力。緊緊圍繞企業(yè)改革與創(chuàng)新發(fā)展的中心任務(wù)，始終堅持“以人為本”的經(jīng)營理念，注重以各類形式凝聚員工提升人氣，使油田企業(yè)的文化建設(shè)具有自己的特色。要始終把觀念更新放在企業(yè)改革發(fā)展的首位，要善于運用形勢和政策的變化，用企業(yè)改革和中發(fā)展目標(biāo)凝聚人心，提升人氣。

3、加強企業(yè)文化建設(shè)，努力提高企業(yè)員工凝聚力。

企業(yè)文化不是自發(fā)產(chǎn)生的，而是不斷培育的結(jié)果。在企業(yè)文化的培育上，公司堅持靠企業(yè)發(fā)展得人心，靠真情實意感人心，靠豐富活動樂人心，靠榜樣力量聚人心。把企業(yè)文化建設(shè)引入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，精心打造具有獨特氣質(zhì)的企業(yè)精神文化。在企業(yè)內(nèi)部，人本管理是最有力的思想政治工作，是企業(yè)管理的靈魂。明確嚴(yán)格、量化到位的各項管理目標(biāo)，也是對員工最現(xiàn)實的“寓教于管”的激勵方式。寓教于管，就是將企業(yè)一個時期的大目標(biāo)，量化到每個主管領(lǐng)導(dǎo)、每個職能部門、各個崗位、具體到每一個員工身上，通過目標(biāo)分解產(chǎn)生比、學(xué)、趕、幫、超的激勵效應(yīng)，使職工在完成自身工作任務(wù)的過程中，潛移默化地養(yǎng)成良好的職業(yè)道德和行為習(xí)慣，進(jìn)而提高自身的素質(zhì)。在選人用人上以目標(biāo)說話，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展不同階段的工作任務(wù)，對各層管理人員提出具體的管理要求，先定指標(biāo)后定人，不接任務(wù)就換人，對事不對人。在績效考核分配方面，用目標(biāo)衡量，每個員工的月薪收入都與數(shù)字化的考核指標(biāo)緊密相聯(lián)，做到了公正、公開、透明。始終堅持用清醒的頭腦認(rèn)識人，用領(lǐng)導(dǎo)的表率帶動人，用透明的制度約束人，用豐富的活動激勵人，用解決實際困難溫暖人的濃厚氛圍。企業(yè)各個崗位有目標(biāo)，干部身上有壓力，職工心中有動力。營造一個“政策激勵人，崗位造就人”，有利于人才成長、多做奉獻(xiàn)的寬松環(huán)境。讓企業(yè)職工深刻認(rèn)識到工作沒有思路，就沒有出路、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新是密不可分的等觀念。

4、加強思想政治建設(shè)，充分發(fā)揮黨組織的作用。

要堅持發(fā)揮油田企業(yè)黨組織的作用，用思想政治工作為企業(yè)改革與發(fā)展提供強有力的精神支撐。思想政治工作部門既是組織者、考核者，又是具體的參與者、實踐者。在發(fā)揮職能部門的作用中，也實現(xiàn)了自身的多項創(chuàng)新：工作思路上，由簡單被動服從型向主動適應(yīng)進(jìn)取型轉(zhuǎn)變;工作內(nèi)容上，由單純的思想教育型向知識含量高、有崗位特點與經(jīng)營管理融合的綜合教育型轉(zhuǎn)變;工作載體上由單一向綜合轉(zhuǎn)變。

二、堅持以經(jīng)濟效益為中心，維護(hù)好企業(yè)職工利益。

追求效益最大化，是企業(yè)永恒的目標(biāo)。作為油氣資源型企業(yè)，堅持一切以經(jīng)濟效益為中心，必須以改革統(tǒng)攬全局，牢固樹立科學(xué)的發(fā)展觀和油藏經(jīng)營理念，按照儲量、產(chǎn)量、投資、效益“四統(tǒng)一”的原則，突出效益勘探、效益開發(fā)、效益科技，最大限度地降本增效，提高老油田開發(fā)水平;必須正確處理市場總量與經(jīng)濟效益的關(guān)系，開拓市場，優(yōu)化市場，優(yōu)選項目，加強管理，實現(xiàn)增量增效;必須認(rèn)真做好環(huán)境保護(hù)和質(zhì)量管理工作，進(jìn)一步強化安全生產(chǎn)管理，建立安全生產(chǎn)長效機制，向安全要效益，以安全保效益，確保油田整體經(jīng)濟效益的提高。油田企業(yè)的改革與發(fā)展要以經(jīng)濟效益為中心，把有效發(fā)展作為今后工作的基本原則。把效益觀念貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，建立起講效益、創(chuàng)效益的生產(chǎn)經(jīng)營運行機制，保證以效益為中心落到實處。確保經(jīng)濟效益和職工生活質(zhì)量同步提高，是增強企業(yè)凝聚力和向心力的有力措施。既要不斷提高企業(yè)經(jīng)濟效益，為國家經(jīng)濟建設(shè)多作貢獻(xiàn)，還要千方百計維護(hù)好職工群眾的切身利益，讓職工群眾享受到改革發(fā)展的成果。

中國石油企業(yè)調(diào)研報告范文怎么寫篇四

＊＊區(qū)企業(yè)人才隊伍建設(shè)的現(xiàn)狀及對策研究。

內(nèi)容提要：近年來,黨中央國務(wù)院及重慶市委市政府高度關(guān)注三峽移民庫區(qū)經(jīng)濟社會的發(fā)展，尤其注意到以萬州為庫區(qū)中心的產(chǎn)業(yè)空心化的問題，為加快以萬州為中心的三峽移民庫區(qū)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，必須堅持“工業(yè)興萬、富民強區(qū)”的發(fā)展戰(zhàn)略，為此，必須加快建設(shè)一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)較高，能夠適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的人才隊伍。＊＊區(qū)抓住三峽移民契機，大力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，全面夯實產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，工業(yè)企業(yè)經(jīng)過多年的培育和發(fā)展，已經(jīng)形成具有一定規(guī)模，門類比較齊全，結(jié)構(gòu)相對合理，實力不斷增強，為全區(qū)經(jīng)濟社會的發(fā)展作出了較大貢獻(xiàn)。與此同時，許多企業(yè)在人才資源開發(fā)、培育、使用等方面做了大量的工作，取得了比較明顯的成效，積累了一些好的經(jīng)驗。同時，也應(yīng)清醒的看到，我區(qū)工業(yè)企業(yè)與重慶主城區(qū)相比總體水平還不夠高，與近鄰涪陵區(qū)相比仍有較大差距，與萬州新型工業(yè)化進(jìn)程的要求還不相適應(yīng)。要實現(xiàn)工業(yè)興萬、富民強區(qū)的目標(biāo)，必須抓住人才這個關(guān)鍵，明確人才工作目標(biāo)，以構(gòu)建七個人才工作平臺為主要舉措，努力建成以優(yōu)秀經(jīng)營管理者、技術(shù)（學(xué)術(shù)）領(lǐng)軍人、優(yōu)秀營銷人才和技術(shù)能人等四支隊伍為核心的企業(yè)人才大軍。

正確認(rèn)識我區(qū)企業(yè)人才隊伍建設(shè)的現(xiàn)狀，了解建設(shè)企業(yè)人才高地所面臨的機遇和挑戰(zhàn)，對于建設(shè)一支適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展、素質(zhì)較高的人才隊伍，實現(xiàn)工業(yè)興萬、富民強區(qū)目標(biāo)，具有重大戰(zhàn)略意義。為此，通過對我區(qū)企業(yè)比較廣泛的調(diào)研，并對毗鄰地區(qū)的學(xué)習(xí)借鑒，現(xiàn)將有關(guān)情況綜述如下：

一、＊＊區(qū)企業(yè)人才隊伍建設(shè)現(xiàn)狀。

近年來，區(qū)委區(qū)政府高度重視我區(qū)企業(yè)人才隊伍建設(shè)，在企業(yè)人才隊伍的培養(yǎng)、選任、激勵上采取了一系列有力措施，經(jīng)過多年的培育和發(fā)展，我區(qū)已逐步建成一支由企業(yè)經(jīng)營管理者、專業(yè)技術(shù)人員、營銷隊伍和高級技工四類人才組成的企業(yè)人才隊伍，并已具有一定規(guī)模，門類比較齊全，企業(yè)人才隊伍的年齡、文化、專業(yè)結(jié)構(gòu)得到了一定程度的優(yōu)化，后備隊伍建設(shè)取得了明顯成效，整體素質(zhì)有一定提高，實力有所增強，為全區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展提供了有力的人才支撐。

（一）我區(qū)企業(yè)人才隊伍的基本情況。

1.總體數(shù)量。到底，我區(qū)規(guī)模以上企業(yè)現(xiàn)有職工約42700。

人，其中具有中專以上學(xué)歷的人才總量約4180人，占職工總數(shù)的9.78％。在各類人才中，經(jīng)營管理人才736人，占職工總數(shù)的1.72％；專業(yè)技術(shù)人才1156人，占職工總數(shù)的2.7％；營銷人才495人，占職工總數(shù)1.16％；技能人才1793人，占職工總數(shù)的4.19％。

2.年齡結(jié)構(gòu)。全區(qū)企業(yè)4180名各類人才中，30歲及以下438。

4.職稱構(gòu)成。在約2500名專業(yè)技術(shù)人才、營銷人才和經(jīng)營管理人才隊伍中，高級技術(shù)職稱138人，約占上述人員的5.5％；中級職稱408人，占16.3％，初級技術(shù)職稱1954人，占78.2％。各類專業(yè)技術(shù)人才中，高、中、初職稱的結(jié)構(gòu)比例為1：3：14。目前尚無職稱的主要是中專以下的管理和技術(shù)人員，共1680人，約占人才總量的40.2％。

（二）、我區(qū)企業(yè)人才隊伍建設(shè)工作的成效。

我區(qū)抓住三峽移民搬遷的歷史機遇，對企業(yè)的所有制結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了深入的調(diào)整和改革，隨著企業(yè)改革的不斷深化，我區(qū)對企業(yè)人才隊伍建設(shè)進(jìn)行了積極而又深入的探索，在人才資源開發(fā)、培育、使用方面做了大量工作，取得了比較明顯的成效，并積累了一些好的經(jīng)驗:。

1．人才是第一資源的觀念逐步滲透至全社會，初步形成了企業(yè)人才隊伍建設(shè)良好的成長和工作環(huán)境。經(jīng)濟和社會的快速發(fā)展，企業(yè)之間的人才競爭不斷加劇，促使社會各界尤其是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者人才觀念發(fā)生了深刻的變化，表現(xiàn)為：一是越來越多的企業(yè)認(rèn)識到人才資源是各類生產(chǎn)要素中的第一資源的觀念。重慶飛亞實業(yè)公司（重慶昊元生物產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)展有限公司）等重點骨干企業(yè)，把人才資源的開發(fā)、使用、培訓(xùn)已經(jīng)擺上重要位置，納入企業(yè)重大發(fā)展規(guī)劃和日常管理之中，像抓經(jīng)營一樣抓人才工作，像抓招商引資一樣抓人才工作。重慶飛亞實業(yè)公司在對企業(yè)現(xiàn)有員工積極進(jìn)行培訓(xùn)努力提高能力的同時，多種渠道搭建平臺廣招優(yōu)秀人才加入公司，，在該公司新的工資體系尚未建立的情況下，為吸引優(yōu)秀人才，采用了“新人新政策，老人老政策”的過渡性措施，率先對員工的工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，使公司的薪酬水平在招聘市場上具備了一定的競爭力。兩年多來，重慶飛亞實業(yè)公司通過學(xué)校招聘、社會招聘等各種形式，共招聘各類大中專畢業(yè)生、管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、營銷人才等共100余人，試用合格50多人，對這批員工，公司在各項政策以及后勤保障上都予以傾斜，例如：公司將招待所開辟為單身宿舍；對住家較遠(yuǎn)的提供交通（住房）補貼?，F(xiàn)在這批新員工，尤其是部分擁有工作經(jīng)驗的成熟員工已經(jīng)逐漸成長為企業(yè)各條戰(zhàn)線上的主力。該公司大專以上學(xué)歷員工比例由204月的12％上升到現(xiàn)在的20％以上。二是初步形成人人都可以成才的共識。不少企業(yè)開始摒棄學(xué)歷即人才的傳統(tǒng)觀念，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，高度重視員工的敬業(yè)精神、團(tuán)隊精神和學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力。重慶江東機械有限責(zé)任公司按照新的人才標(biāo)準(zhǔn)衡量，認(rèn)為本公司人才隊伍已占全體職工的35％。該公司高度重視各類人才的開發(fā)和使用，對各類人才的成長提供了較為暢通的晉升渠道，除了大力引進(jìn)營銷、財務(wù)人才外，也十分重視專業(yè)技術(shù)人才和操作技術(shù)能人的引進(jìn)和培養(yǎng)，每年中秋、春節(jié)定期舉辦聯(lián)誼會，與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系的區(qū)外優(yōu)秀人才加強交流、增進(jìn)感情，用事業(yè)發(fā)展、感情和適當(dāng)薪酬待遇吸引了5名業(yè)內(nèi)高級專業(yè)人才加盟該公司的發(fā)展；通過“技術(shù)比武”等多種手段，培養(yǎng)了一大批技術(shù)熟練、經(jīng)驗豐富、對企業(yè)忠誠的高級技工，如該公司高級技工熊繼國參加重慶市“車工技能大賽”獲得全市第一名。對那些優(yōu)秀的技術(shù)能手，每年由董事長、總經(jīng)理親自帶隊到北京、上海參加產(chǎn)品展覽大會，這既是對技術(shù)能手的一種褒獎，又為技術(shù)能手提供了與客戶直接交流的平臺，為產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新和提升打下了堅實的基礎(chǔ)。三是以人為本的科學(xué)發(fā)展觀深入人心。企業(yè)把關(guān)心、重視人才培育放在和生產(chǎn)經(jīng)營、企業(yè)興衰同等重要的位置，重慶三峽水利電力（集團(tuán)）股份有限公司、萬州港口集團(tuán)等企業(yè)形成了共識，認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展，從根本上來講是為了人，只有有了好的.員工，企業(yè)才能在市場經(jīng)濟的大潮中保持強勁的競爭力。

經(jīng)過精心培育與呵護(hù)，＊＊區(qū)企業(yè)人才隊伍建設(shè)取得了一定成效，各類人才在本職工作崗位上競相迸發(fā)活力，發(fā)揮著重要的作用，尤其是大批的中青年骨干進(jìn)入了企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍，企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍整體素質(zhì)有了較大提高，絕大部分經(jīng)營管理者已具有較高的學(xué)歷水平和專業(yè)職稱，知識面得到拓寬，基本掌握了任職所需的經(jīng)營管理知識，其中一部分有較豐富的基層工作經(jīng)驗和多個單位工作的經(jīng)歷。經(jīng)營管理者參與市場競爭，面對風(fēng)險的心理承受能力也有了很大提高；而且基本具備了一定的危機意識和兼容意識，具有能正確對待不同觀點和意見的胸懷；在決策能力、市場開發(fā)能力、人才開發(fā)能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、公關(guān)能力、資本運作能力、經(jīng)營策略能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等方面也都有了較大提高。

2．企業(yè)勞動人事制度改革不斷深化，在對國有企業(yè)各類人才的選擇任用制度上，有了一定程度的突破。一是企業(yè)經(jīng)營管理者的選任。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制從黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長、經(jīng)理負(fù)責(zé)制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閺S長負(fù)責(zé)制，并逐步推行聘任制，從“行政干部系列”的管理制度中分離出來；部分企業(yè)經(jīng)營管理者實行了公開選聘，如重慶江東機械有限責(zé)任公司面向社會公開招聘精通財務(wù)和融資的副總經(jīng)理，通過層層把關(guān)，優(yōu)選了一名重大畢業(yè)的mba學(xué)員，使公司的融資與財務(wù)管理工作上了一個更高的平臺。二是部分企業(yè)深入推進(jìn)以全員勞動合同為基礎(chǔ)的改革，構(gòu)建“能進(jìn)能出”的勞動用工制度。重慶索特集團(tuán)、重慶萬光電源、等公司與員工按照“平等自愿、雙向選擇、協(xié)商一致”的原則，簽訂勞動合同，依法確立勞動關(guān)系：對公司原有的老職工按照國家規(guī)定依法管理；對新進(jìn)員工一般簽訂1年期的勞動合同（含試用期），合同期滿后，公司根據(jù)年度考核結(jié)果和生產(chǎn)經(jīng)營需要，決定是否續(xù)簽勞動合同；通過自愿辦理提前離崗以及解除勞動合同的方式分流企業(yè)富余人員。三是在企業(yè)內(nèi)部打破經(jīng)營管理者的干部和工人的“身份界限”，推行以“公開競聘、量化考核”為主體的改革，構(gòu)建“能上能下”人事制度。魚泉榨菜有限責(zé)任公司、萬州運輸總公司等部分企業(yè)為使優(yōu)秀人才脫穎而出，對各級員工尤其是中層崗位實施了競聘上崗，有的企業(yè)還對生產(chǎn)車間部分管理和生產(chǎn)崗位開展了崗位競聘，通過競聘，增強了員工的競爭意識，讓員工認(rèn)識到崗位來之不易，強化了員工愛崗敬業(yè)、主動學(xué)習(xí)的精神。

3．在調(diào)動企業(yè)各類人才的積極性，建立激勵機制方面，進(jìn)行了多層面、多方向、多形式的探索。既重視物質(zhì)激勵和利益驅(qū)動，又重視經(jīng)營制度建設(shè)，同時能解放思想，從打破分配中的平均主義入手，由傳統(tǒng)的各盡所能、按勞分配，發(fā)展為效率優(yōu)先兼顧公平，以按勞分配為主，多種分配形式并存。更重要的是重視精神與物質(zhì)激勵相統(tǒng)一，使講理想，講奉獻(xiàn)，艱苦奮斗，共同富裕的新觀念，逐漸成為企業(yè)各類人才的基本思想道德基礎(chǔ)。如對企業(yè)經(jīng)營管理者實行年薪制，每年由區(qū)委區(qū)政府召開重點企業(yè)表彰大會，對優(yōu)秀經(jīng)營管理者既給予隆重表彰，由從財政資金中擠出資金予以物資獎勵。部分企業(yè)對營銷系統(tǒng)人員實行以銷售業(yè)績和貨款回籠掛鉤提成的目標(biāo)考核工資制度；對科技人員（主要是產(chǎn)品研發(fā)人員）逐步推行“一票到底”的獎勵提成制度，即新產(chǎn)品投放市場，收入超過盈虧平衡點后，可實行銷售收入提成獎勵制度和4年利潤比例提成制，或期權(quán)激勵等辦法；對行管系統(tǒng)采用了崗位評估辦法，并以此為基礎(chǔ)制定“工資級序表”，實行崗位工資制。上述措施，充分調(diào)動了企業(yè)各類人才的積極性。

4．在加強國有企業(yè)經(jīng)營管理者監(jiān)督、約束方面做了大量的工作，取得了一定的成績。從法律法規(guī)方面，按照《企業(yè)法》、《公司法》、《勞動法》、《國有企業(yè)財產(chǎn)監(jiān)管條例》等加強對經(jīng)營管理者的監(jiān)督、約束；從組織制度方面，既強調(diào)黨組織的監(jiān)督保證，又重視工會、職工代表大會的民主管理，還有紀(jì)檢監(jiān)察部門的專業(yè)監(jiān)督；財務(wù)管理方面強化了審計制度，包括階段審計、離任審計等。所有這些制度與措施，加上企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展的實踐中摸索，總結(jié)出了一些行之有效的好經(jīng)驗，形成了一些成形的規(guī)章制度，保證了我區(qū)國有資產(chǎn)的增值保值，經(jīng)濟的健康有序發(fā)展，也客觀上培育出了一支高素質(zhì)的、有優(yōu)良作風(fēng)的國有企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍。

5．初步建成了國有企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)出了一批具有較高素質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營管理者。一是強化理論武裝，全面提高企業(yè)經(jīng)營管理者的思想政治水平。以區(qū)委黨校為主陣地，以黨的十六大和“三個代表”重要思想為核心內(nèi)容，有計劃地組織企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)行理論培訓(xùn)，切實解決他們的世界觀、人生觀和價值觀其問題。通過近兩年的時間，對全區(qū)規(guī)模以上企業(yè)的董事長、總經(jīng)理（廠長）、書記、工會主席、紀(jì)檢干部、后備干部共400多人進(jìn)行了輪訓(xùn)，思想政治水平、組織領(lǐng)導(dǎo)水平都有了較大提高。二是強化素質(zhì)建設(shè)，著力增強經(jīng)營管理者駕馭市場經(jīng)濟的能力。2月，區(qū)委與重大工商管理學(xué)院聯(lián)合舉辦工商管理碩士（mba）研究生班，并從財政資金中擠出100萬元用于培養(yǎng)首期100名企業(yè)高級管理人才。通過2年多的刻苦學(xué)習(xí)和精心培養(yǎng)，這批學(xué)員的自身素質(zhì)和能力有了較大提高，并將所學(xué)知識及新的管理理念運用于企業(yè)經(jīng)營管理中，推進(jìn)了企業(yè)的管理、技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新和市場的拓展，尤其是在振興我區(qū)工業(yè)經(jīng)濟中，不少學(xué)員肩挑大梁，勇于開拓進(jìn)取，奮力拼搏，作出了突出貢獻(xiàn)。經(jīng)過組織部門的認(rèn)真考察和選拔，有68名學(xué)員相繼走上了企業(yè)的高層管理崗位，有4名學(xué)員分別擔(dān)任了萬光電源、飛亞實業(yè)、江東機械、運輸總公司等區(qū)屬重點企業(yè)的法人代表，有效提高了企業(yè)經(jīng)營管理水平。三是強化結(jié)構(gòu)調(diào)整，多渠道為企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍注入后備力量。從開始，區(qū)委本著全方位鍛煉干部和為企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型人才的目的，有計劃地先后選派了38名事業(yè)心強，有發(fā)展?jié)摿Γ哂虚_拓進(jìn)取精神，能吃苦耐勞的優(yōu)秀黨政、事業(yè)單位干部到掛職培養(yǎng)；同時出臺優(yōu)惠政策鼓勵黨政、事業(yè)單位干部離崗領(lǐng)辦創(chuàng)辦經(jīng)濟實體，先后有14人踴躍離開機關(guān)跨入了商海，為企業(yè)輸進(jìn)了新鮮血液。每年還以優(yōu)惠的政策和待遇吸引和選擇重點院校的畢業(yè)生來我區(qū)企業(yè)工作，并結(jié)合每個人的特點，有針對性地給予重點培養(yǎng)鍛煉，搞好傳幫帶，讓他們盡快成為推動工業(yè)經(jīng)濟的中堅力量。如重慶索特集團(tuán)，先后吸引和接受了300多名重點院校的大學(xué)畢業(yè)生，經(jīng)過3至5年的實踐鍛煉，他們中的絕大多數(shù)已經(jīng)成為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理技術(shù)骨干。四是強化企業(yè)自主培訓(xùn)。不少企業(yè)出臺獎勵政策，鼓勵員工參加繼續(xù)學(xué)習(xí)和學(xué)歷教育，如港口集團(tuán)、昊元集團(tuán)等企業(yè)從起與中國企業(yè)聯(lián)合會培訓(xùn)中心簽訂培訓(xùn)合同，成為其會員單位，積極把各個專業(yè)、各個層面的員工送出去學(xué)習(xí)。

（三）存在的問題及原因。

近幾年來，萬州企業(yè)人才隊伍建設(shè)取得了一定的成效，但與其他先進(jìn)發(fā)達(dá)地區(qū)相比總體水平還不夠高，人力資源的素質(zhì)，尤其是企業(yè)經(jīng)營管理者的素質(zhì)的提高速度嚴(yán)重滯后，企業(yè)人才隊伍建設(shè)存在明顯不足，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.數(shù)量偏小不成規(guī)模。目前萬州規(guī)模以上國有和國有控股企業(yè)人才隊伍只有2852人，有一定規(guī)模的民營企業(yè)人才隊伍僅有1328人，還遠(yuǎn)沒有形成規(guī)模，總量的不足致我區(qū)企業(yè)人才隊伍建設(shè)差強人意。

2.人才整體素質(zhì)不高。一是文化程度較低。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，在我區(qū)工業(yè)企業(yè)人才隊伍中，具有大專以上文化程度的人員僅占54.2％。這一數(shù)字與發(fā)達(dá)國家和地區(qū)80％以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷相比，顯得十分落后；二是專業(yè)知識較窄。較低的文化素質(zhì)導(dǎo)致的必然結(jié)果是缺乏所需領(lǐng)域較寬的專業(yè)知識。另一方面，我區(qū)經(jīng)濟體制尚處于轉(zhuǎn)軌階段，企業(yè)各類人才隊伍的原有知識結(jié)構(gòu)在轉(zhuǎn)軌后明顯缺乏效用。這種狀況在國有企業(yè)這種非學(xué)習(xí)型組織表現(xiàn)更加突出。三是經(jīng)營管理能力較弱。文化程度處于低層次，知識結(jié)構(gòu)陳舊，其產(chǎn)生結(jié)果必然是經(jīng)營管理能力低下，在實際經(jīng)營管理中大多數(shù)經(jīng)營管理者尚處于經(jīng)驗管理和直覺管理階段。四是從業(yè)年齡較大。統(tǒng)計標(biāo)明，我區(qū)規(guī)模以上的企業(yè)人才在40歲以上的有2156人，占51.6％，30歲以下的438人，僅占10.5％，年齡結(jié)構(gòu)偏老化。如萬州建筑總公司、三峽水資源開發(fā)公司等企業(yè)因為人才后繼乏人，不得不繼續(xù)反聘留用已經(jīng)退休的總工程師。五是高端（拔尖）人才奇缺。在企業(yè)各類人才中，享受國務(wù)院特殊津貼能夠起到學(xué)術(shù)（技術(shù)）領(lǐng)軍人物作用的拔尖人才十分奇缺，這是我區(qū)企業(yè)人才隊伍整體素質(zhì)不高的重要體現(xiàn)之一。

3.人才結(jié)構(gòu)不盡合理。一是企業(yè)人才的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)和個性特質(zhì)與所在崗位不相適應(yīng)，與產(chǎn)業(yè)發(fā)生錯位，造成了企業(yè)人才隊伍的人才浪費。二是在高、中、初級三類專業(yè)技術(shù)人才中，國際上認(rèn)為三者科學(xué)之比為1：2：2.5，而我區(qū)實際為1：3：14，反映出我區(qū)專業(yè)技術(shù)人才中構(gòu)成比例不夠合理，高級人才所占比重偏小。三是高級技術(shù)工人緊缺現(xiàn)象凸現(xiàn)。我區(qū)企業(yè)特別是機械設(shè)備裝配工、焊工、機修鉗工、數(shù)控銑工及高級食品檢驗工，嚴(yán)重短缺且青黃不接，并呈現(xiàn)老齡化趨勢，高級技工年齡在40歲以上的占65％以上。

4.民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)活力不足?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求產(chǎn)權(quán)開放多元化，與國際慣例接軌。封閉保守和小富即安的狹隘意識壓抑了我區(qū)許多民營企業(yè)經(jīng)營管理者的創(chuàng)業(yè)活力，不少民營企業(yè)仍是家族式管理，拒絕外來資本的參與，產(chǎn)權(quán)形式和經(jīng)營方式封閉落后，制約了企業(yè)的發(fā)展壯大。小富即安的現(xiàn)象較為普遍，不像發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的企業(yè)家，把企業(yè)經(jīng)營發(fā)展、擴大資本當(dāng)作一種成就感，超越了金錢本身的意義。

5.國有企業(yè)經(jīng)營管理者選擇機制的推進(jìn)和建立相對落后。在管理體制上，存在著多頭管理、行業(yè)分界、部門所有、難以流動的問題，不能從根本上突破“按行政官員的要求考核評價企業(yè)經(jīng)營管理者”的思路，以致造成能上不能下，條塊分割，橫向流動難的局面。從國有企業(yè)經(jīng)營者隊伍整體看，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制的經(jīng)營者隊伍數(shù)量不足，高素質(zhì)的不多，人才資源開發(fā)不力，渠道單一，視野狹窄，尚未形成有一定規(guī)模和比較規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營者人才市場。

6.對國有企業(yè)經(jīng)營管理者激勵機制不健全。在運用激勵手段調(diào)動國企經(jīng)營者積極性方面，缺乏配套的改革試驗與系統(tǒng)的制度建設(shè)。在精神激勵方面，企業(yè)經(jīng)營管理者的經(jīng)營業(yè)績和奉獻(xiàn)精神，在許多情況下沒有得到應(yīng)有的社會認(rèn)可，其合法權(quán)益和人格地位得不到充分有效的保障。企業(yè)經(jīng)營管理者關(guān)于改進(jìn)宏觀經(jīng)濟調(diào)控和組織經(jīng)濟運行的意見，不能及時反映到區(qū)委和政府有關(guān)部門。在物質(zhì)激勵方面，除了少數(shù)國有重點企業(yè)實行年薪制外，對國企經(jīng)營者的分配方式，基本上還是計劃經(jīng)濟體制下的工資制度的延續(xù)，經(jīng)營者收入與其承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險不對應(yīng)，與經(jīng)營的資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟效益不掛鉤。在管理上，缺乏有利于一大批職業(yè)化企業(yè)家脫穎而出的政策和環(huán)境。

7.約束制度尚需要進(jìn)一步健全完善?！跋虻莱涩F(xiàn)象”、“五十九歲現(xiàn)象”在我區(qū)的國有企業(yè)中應(yīng)不完全是偶然現(xiàn)象，主要存在的問題有:黨內(nèi)監(jiān)督不到位，黨委的同志由于擔(dān)心越位，影響生產(chǎn)經(jīng)營決策中心的權(quán)威，往往協(xié)作多，監(jiān)督少，或者只是在生產(chǎn)經(jīng)營的社會政治大方向上把把關(guān)，對具體的經(jīng)營決策的運作了解不多，致使客觀上導(dǎo)致了一言堂的情形；規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理者行為的法律法規(guī)不健全，有些監(jiān)督制度規(guī)范的內(nèi)容比較原則、抽象，彈性較大，缺乏相配套的實施細(xì)則，操作起來比較困難。監(jiān)督體制不規(guī)范，有時決策者、執(zhí)行者又是監(jiān)督者，自我監(jiān)督從思想政治方面是可行的，但就制度而言是不妥的；紀(jì)檢監(jiān)察工作滯后，財務(wù)審計不能防微杜漸，往往是發(fā)生問題才去監(jiān)察審計；實現(xiàn)群眾監(jiān)督缺乏可操作性，從理論上群眾是主人翁，但在實際中群眾很難有制度化的權(quán)力去讓他們行使監(jiān)督等。

原因淺析：

1.根深蒂固的官本位意識價值取向?qū)⒋笈鐣⒓械近h政機關(guān)，致使企業(yè)人才隊伍來源較窄。在充分肯定我區(qū)企業(yè)人才隊伍建設(shè)現(xiàn)已取得的成績的同時，我們也要看到我區(qū)的企業(yè)人才隊伍建設(shè)實質(zhì)上只是剛剛起步，尤其是國有企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍的建設(shè)還相當(dāng)滯后，因為在傳統(tǒng)的體制下，我們一直是把國有企業(yè)經(jīng)營管理者完全做為黨政干部來看待，完全按照黨政干部的要求來選拔、培養(yǎng)、管理、培訓(xùn)企業(yè)經(jīng)營管理者的。一度時期，給企業(yè)定級別，對經(jīng)營管理有方、經(jīng)濟效益顯著者，獎勵職級，或者直接提拔擔(dān)任行政官員。在這種價值取向下，大批社會精英都涌向黨政機關(guān)。一方面，企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍人才匱乏、青黃不接，另一方面，黨政機關(guān)積壓了大批優(yōu)秀人才，造成人才資源的閑置浪費，企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍建設(shè)相對薄弱。

我國的社會主義制度決定了黨政干部與企業(yè)經(jīng)營管理者之間有著相當(dāng)多的共性，企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍的建設(shè)不能完全背離開黨的干部隊伍建設(shè)原則，但隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立，社會經(jīng)濟發(fā)展的新形勢、新特點、新要求使得企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍自身的特殊性明顯地凸現(xiàn)出來，充分考慮這種特殊性并正確地納入國有企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍建設(shè)的軌道，是國有企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍建設(shè)的一個基本前提。

2.萬州重農(nóng)輕商和政企不分的傳統(tǒng)使企業(yè)人才隊伍土壤淺薄而貧瘠。萬州獨特的地理環(huán)境和文化背景，使萬州長期以來將人們束縛在土地上，以農(nóng)業(yè)而自立自豪，計劃經(jīng)濟時代的企業(yè)，更是政企不分，成為行政機關(guān)的補充和延伸。民營企業(yè)再次走上歷史前臺，只有一二十年的時間。企業(yè)經(jīng)營管理者作為一個社會階層，生長的土壤淺薄而貧瘠。

3.體制轉(zhuǎn)軌不到位。與企業(yè)人才隊伍建設(shè)密切相關(guān)的市場經(jīng)濟體制、現(xiàn)代企業(yè)制度、行政管理體制、國有資產(chǎn)管理體制等改革進(jìn)程慢，磨合周期長，適應(yīng)企業(yè)人才成長的新體制和機制遠(yuǎn)未形成。

用人機制承襲了黨政事業(yè)單位任用干部的傳統(tǒng)，仍以上級組織任命為主，沒有將黨管干部原則與和董事會依法選擇經(jīng)營管理者以及經(jīng)營管理者依法行使用人權(quán)很好的結(jié)合起來；企業(yè)人才流動機制不健全，輸入與輸出渠道不暢，部分善于企業(yè)經(jīng)營管理的黨政機關(guān)干部到企業(yè)工作機會太少，而企業(yè)之間、區(qū)域之間的人才交流也不多，沒有完全形成市場配置人才資源的環(huán)境和氛圍。

三、加強企業(yè)人才隊伍建設(shè)的重大意義。

1、加快企業(yè)人才隊伍建設(shè)是建立和完善社會主義市場經(jīng)濟體制的必然要求。

黨的十六屆三中全會提出，到前，建立比較完善的社會。

主義市場經(jīng)濟體制。健全完善社會主義市場經(jīng)濟體制，其中一個重要任務(wù)就是建立“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的現(xiàn)代企業(yè)制度，這是社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟的必然選擇，是公有制與市場經(jīng)濟相結(jié)合的有效途徑，是國有企業(yè)改革的方向。從企業(yè)組織形式發(fā)展的現(xiàn)狀和趨勢看，公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的主體形式。在當(dāng)前經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌時期，公司制企業(yè)的本質(zhì)特征之一，就是按照現(xiàn)代市場經(jīng)濟的要求，重新確定國家（所有者）與企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)，將企業(yè)資產(chǎn)的控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)從政府手中轉(zhuǎn)移到企業(yè)經(jīng)理手中，使企業(yè)真正成為市場競爭的主體。而作為市場經(jīng)濟主體出現(xiàn)的企業(yè)，是以法人的組織形式出現(xiàn)的。對于一個法人組織來說，法人機構(gòu)的運行和職能的履行都必須通過法人代表來推動和實施。而法人代表是企業(yè)家的主體或主要部分。因此，培育和提高企業(yè)經(jīng)營管理者群體，建立一大批高素質(zhì)的職業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍，是建立和完善社會主義市場經(jīng)濟體制的必然要求。

2、加快企業(yè)人才隊伍建設(shè)是建設(shè)重慶第二大城市的迫切需要。

經(jīng)濟發(fā)展是城市建設(shè)的基礎(chǔ)和支撐。建設(shè)重慶第二大城市，必須注重我區(qū)經(jīng)濟的持續(xù)、快速、健康發(fā)展，尤其是要大力發(fā)展工業(yè)經(jīng)濟，切實解決產(chǎn)業(yè)“空心化”的問題。從調(diào)研考察來看，企業(yè)人才的匱乏，已成為制約我區(qū)工業(yè)經(jīng)濟持續(xù)快速健康發(fā)展的瓶頸。因此，萬州要在參與地區(qū)之間的競爭中，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，必須從著眼萬州經(jīng)濟社會發(fā)展的全局和戰(zhàn)略的高度，充分認(rèn)識加強企業(yè)人才隊伍建設(shè)工作的重要性和緊迫性。必須采取強有力措施，加快企業(yè)人才隊伍建設(shè)，既要為萬州工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展培養(yǎng)一批了解國際通行經(jīng)濟規(guī)則，掌握國際經(jīng)濟、法律、貿(mào)易等方面知識的高層次管理人才，又要培養(yǎng)一大研發(fā)能力和創(chuàng)新精神較強的專業(yè)技術(shù)人員，同時還要培養(yǎng)一大批營銷人才和技術(shù)熟練、愛崗敬業(yè)的高級技工。只有抓住企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍建設(shè)這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，我們才能增強工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的后勁；才能在激烈的競爭中，趨利避害，贏得主動；才能推進(jìn)建設(shè)重慶第二大城市步伐。

3、加快企業(yè)人才隊伍建設(shè)是激活區(qū)域經(jīng)濟的正確選擇。

區(qū)域經(jīng)濟最重要的資源是人才。經(jīng)濟學(xué)家斯蒂格利茨曾指出：“在許多發(fā)展中國家中，一個關(guān)鍵性問題是缺少企業(yè)家”。就萬州而言，能否有效激活區(qū)域經(jīng)濟，國有企業(yè)改革成敗是其關(guān)鍵，總結(jié)十幾年來國有企業(yè)改革的經(jīng)驗，可以將國有企業(yè)改革宏觀上成敗，企業(yè)微觀上興衰存亡歸結(jié)為兩個基本問題的解決：一是體制問題，二是人的素質(zhì)問題。體制改革十幾年來來通過循序漸進(jìn)的方式逐步到位，但是人的素質(zhì)問題，尤其是企業(yè)經(jīng)營管理者素質(zhì)問題決不是一朝一夕所能解決的。據(jù)對全區(qū)10多家虧損國有企業(yè)進(jìn)行的一項調(diào)查表明：80％以上的企業(yè)虧損是由于人才匱乏，尤其是經(jīng)營管理者管理不善造成的。經(jīng)營管理者水平的高低，對資產(chǎn)的保值增值，對企業(yè)的生存和發(fā)展無疑有著舉足輕重的作用。因此，企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍建設(shè)成為搞活國有企業(yè)的最為迫切的需要。特別是在當(dāng)前國企改革解困的關(guān)鍵時期，企業(yè)經(jīng)營管理者的作用顯得尤為重要，盡管我區(qū)工業(yè)基礎(chǔ)薄弱、資本短缺、技術(shù)落后，但最為缺乏的還是高素質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營管理者。只有培養(yǎng)造就出一大批能夠掌握和運用現(xiàn)代市場經(jīng)濟知識和外經(jīng)外貿(mào)知識的職業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理者，才能適應(yīng)經(jīng)濟大循環(huán)的需要，才能掌握競爭的主動權(quán)，才能推動國有企業(yè)的改革發(fā)展，才能激活區(qū)域經(jīng)濟的跨越式發(fā)展。

四、企業(yè)人才隊伍建設(shè)的途徑和政策措施。

（一）指導(dǎo)思想和目標(biāo)要求。

指導(dǎo)思想：以黨的十六大精神為指針，全面貫徹“三個代表”重要思想，認(rèn)真落實全國和重慶市人才工作會議精神，圍繞萬州努力建設(shè)重慶第二大城市的工作中心，采取切實措施，努力打造一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)較高的企業(yè)人才隊伍。

總體目標(biāo)：實施“5152”工程，即：力爭5年內(nèi)培養(yǎng)選拔10名高層次的企業(yè)經(jīng)營管理者、500名優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員和營銷人才、名高素質(zhì)的技術(shù)工人。

（二）政策措施。

努力構(gòu)建七個人才工作平臺，在建立健全育人識人機制、用人機制、人才評價流轉(zhuǎn)機制、激勵監(jiān)督約束機制和啟動市場需求等方面狠下功夫，為企業(yè)人才隊伍的成長提供寬松的環(huán)境，。

――教育培養(yǎng)。

構(gòu)建培養(yǎng)平臺，在企業(yè)人才規(guī)模與層次上求突破。

1.繼續(xù)加強與高校和科研院所的合作。結(jié)合我區(qū)的鹽氣化工、建材、食品、制藥、輕紡機電等五大支柱產(chǎn)業(yè)發(fā)展，與國內(nèi)高校和科研院所以聯(lián)合辦學(xué)、進(jìn)修交流等形式，構(gòu)建人才教育培養(yǎng)網(wǎng)絡(luò)，定向培養(yǎng)人才，緩解緊缺的需求。區(qū)國資委繼續(xù)承辦好區(qū)委與重大聯(lián)合舉辦的第二期工商管理碩士（mba）研究生班，為萬州培養(yǎng)“本土企業(yè)家”,區(qū)人才交流中心每年輸送30名企業(yè)經(jīng)營管理人員到高等院校進(jìn)修培訓(xùn)。

2.抓好高層次拔尖人才的培養(yǎng)。圍繞萬州工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的各種課題，區(qū)國資委、經(jīng)委每年各舉辦一次較高層次的論壇、學(xué)術(shù)沙龍或?qū)＜視\等活動。每年選派20名企業(yè)經(jīng)營管理者到對口支援省市的先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)考察。加快實施高級人才培養(yǎng)工程，區(qū)國資委、經(jīng)委、人事局在三年內(nèi)將所有國有及國有控股企業(yè)經(jīng)營管理人員輪訓(xùn)一次，重點加強專業(yè)知識、科學(xué)技術(shù)、外經(jīng)外貿(mào)、電子商務(wù)、人力資源開發(fā)理論以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃能力的培訓(xùn)，大力培養(yǎng)復(fù)合型、專業(yè)型的高層次拔尖人才。區(qū)國資委每年對國有出資企業(yè)在崗副職以上領(lǐng)導(dǎo)人員組織3至5次專題培訓(xùn)。

3.大力推進(jìn)企業(yè)自主培訓(xùn)。鼓勵和引導(dǎo)企業(yè)利用機構(gòu)培訓(xùn)、網(wǎng)上教育、遠(yuǎn)程教育、專題講座等途徑，大力開展自主培訓(xùn)，在三年內(nèi),所有國有及國有控股企業(yè)應(yīng)將全體職工進(jìn)行有針對性和實效性的崗位培訓(xùn)。企業(yè)每年選送1―3名愛崗敬業(yè)職工到各類院校深造。

4.加強企業(yè)后備人才隊伍建設(shè)。按照“一職選一”或“一職選二”的方式挑選企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)后備人才，建立起企業(yè)經(jīng)營管理者后備人才庫。每年選拔20名左右40歲以下、本科以上學(xué)歷、思想素質(zhì)好、有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀人才進(jìn)行重點培養(yǎng)、跟蹤管理，交任務(wù)、壓擔(dān)子，促其更快成才。

――引進(jìn)交流。

構(gòu)建流動平臺，吸引高端人才來萬工作。

1.堅持以優(yōu)惠的政策吸引優(yōu)秀人才來萬工作。凡愿意來萬工作的優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理人才,除了在家屬安置工作、子女就業(yè)和上學(xué)、醫(yī)療等方面給予優(yōu)惠照顧外，擔(dān)任企業(yè)法定代表人的，根據(jù)其完成目標(biāo)情況予以獎勵。凡具有碩士研究生以上學(xué)歷的優(yōu)秀人才愿意到萬州國有及國有控股企業(yè)工作的，免費為其供提一套三室二廳的高檔住宅，工作5年以上的，房屋產(chǎn)權(quán)歸其所有，博士研究生（含具有高級職稱的優(yōu)秀人才）工作滿5年以上的，另為其提供10萬元安家費。

2.建立企業(yè)人才“綠色通道”。對企業(yè)人才尤其是高端人才實行柔性流動方式，不求所在，不求所有，只求所用，滿足優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢企業(yè)、重點項目緊缺性人才、高層次人才的迫切需求。繼續(xù)加強三峽水利博士后工作站和其他企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中心的建設(shè)，努力將其辦成高級經(jīng)營管理人才、專業(yè)學(xué)科帶頭人等復(fù)合型人才的集聚地、培養(yǎng)地、擴散地，每年為萬州企業(yè)輸送5名以上優(yōu)秀人才。工業(yè)園區(qū)以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、特色產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)為載體，每年吸引50―100名優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理人才到園區(qū)企業(yè)工作。重點企業(yè)每年接受10―20名應(yīng)屆大學(xué)本科畢業(yè)生，其他企業(yè)接受3―5名應(yīng)屆大學(xué)本科畢業(yè)生。

――選拔任用。

構(gòu)建成長平臺，讓優(yōu)秀的企業(yè)人才脫穎而出。

堅持公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，大力推進(jìn)公開選拔和民主推選，實施三項制度建設(shè)，一是繼續(xù)完善委任制。區(qū)國資委組織有關(guān)部門對所有國有出資企業(yè)班子建設(shè)進(jìn)行一次調(diào)查摸底，建立考察檔案，根據(jù)企業(yè)班子建設(shè)的需要，進(jìn)行調(diào)整和充實。二是實行聘任任期制。即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員實行聘任制，每三年為一任期，根據(jù)任期內(nèi)的工作情況進(jìn)行考核，然后決定是否繼續(xù)聘任。從開始，國有出資企業(yè)實行聘任任期制。鼓勵和引導(dǎo)其他企業(yè)實行聘任任期制。三是探索建立企業(yè)法人組閣制。在選好配強企業(yè)一把手的基礎(chǔ)上，探索建立企業(yè)法人組建班子的制度。今年選擇1―2戶規(guī)模以上的國有出資企業(yè)進(jìn)行試點，以后再逐步推廣。

――評價考核。

構(gòu)建考核平臺，為企業(yè)經(jīng)營管理人才創(chuàng)建以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的科學(xué)的社會化的人才評價考核機制。

一是建立人才評價體系。逐步建立起以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，由品德、知識、能力等要素構(gòu)成的經(jīng)營管理人才評價指標(biāo)體系，重點考核其經(jīng)營決策能力、市場應(yīng)變能力、誠信守法表現(xiàn)，以及經(jīng)營效果，重在市場認(rèn)可和出資人認(rèn)可。二是認(rèn)真考評。由區(qū)國資委牽頭，其他部門協(xié)同配合，結(jié)合任期目標(biāo)責(zé)任制和年度責(zé)任制，每年對國有出資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行一次考評。三是斗硬獎懲。對第一年沒完成目標(biāo)任務(wù)的，給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員黃牌警告，對第二年沒完成目標(biāo)任務(wù)的給主要領(lǐng)導(dǎo)降職降級，對第三年仍沒完成目標(biāo)任務(wù)的，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)不再聘任。

――激勵保護(hù)。

傳，并在太白路、白巖路、高筍塘等主要繁華街道張掛其宣傳畫像，宣傳業(yè)績，弘揚其創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新精神，形成崇尚企業(yè)人才職業(yè)、重視企業(yè)人才價值的社會氛圍。區(qū)級以上勞模和優(yōu)秀工作者原則上向企業(yè)人才傾斜。吸收2―5名高層次企業(yè)經(jīng)營管理者進(jìn)入政府議事咨詢機構(gòu)。每年組織開展一次優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理者和企業(yè)“四好班子”的評選表彰活動。二是深化收入分配制度改革。實行經(jīng)營管理者和優(yōu)秀人才收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，對做出突出貢獻(xiàn)的企業(yè)經(jīng)營管理者和其他優(yōu)秀人才予以重獎。鼓勵企業(yè)經(jīng)營管理者持大股或經(jīng)營管理層控股；研究探索股票期權(quán)或模擬股權(quán)等獎勵方式，使經(jīng)營者和優(yōu)秀人才自身受益與企業(yè)的長期發(fā)展緊密結(jié)合，防止和避免企業(yè)經(jīng)營者的短期行為及優(yōu)秀人才的流失。規(guī)范國有及國有控股企業(yè)經(jīng)營者的職位消費，合理解決他們的福利和待遇問題。虧損企業(yè)可以實行按扭虧比例獎勵或利潤增量分成等辦法進(jìn)行分配。三是完善保護(hù)保障體系。每年區(qū)財政劃撥專項資金，由區(qū)國資委組織區(qū)屬重點企業(yè)和增長型企業(yè)的優(yōu)秀人才進(jìn)行健康檢查和療養(yǎng)。探索建立企業(yè)人才風(fēng)險投資擔(dān)保體系和補充養(yǎng)老、醫(yī)療保險制度，盡力解決企業(yè)人才的后顧之憂。

――監(jiān)督約束。

構(gòu)建監(jiān)督平臺，確保企業(yè)人才的順利成長。

強化六項監(jiān)督，一是廉政監(jiān)督。建立健全企業(yè)經(jīng)營管理者重大情況報告制度、個人收入申報制度、任職回避制度、群眾舉報問題回復(fù)制度等。二是產(chǎn)權(quán)監(jiān)督。積極推進(jìn)投資主體多元化，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)，形成不同利益主體和權(quán)利主體的相互制衡機制。推行經(jīng)營管理者承諾簽約上崗制度，健全資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制度。強化市場約束，委托中介機構(gòu)對經(jīng)營管理者開展信用等級評價，建立職業(yè)信譽記錄，為出資人選人用人提供真實可靠的依據(jù)。三是審計監(jiān)督。制定對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員任期和離任經(jīng)濟責(zé)任審計的實施辦法，建立決策失誤追究制度。實行公司制改造的企業(yè)，要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)，形成各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。四是黨內(nèi)監(jiān)督。企業(yè)黨組織要參與企業(yè)重大問題的決策，發(fā)現(xiàn)企業(yè)決策不符合黨和國家的方針政策、法律法規(guī)時，應(yīng)及時提出意見直至向政府有關(guān)部門及上級黨組織報告。五是職工監(jiān)督。全面推行廠務(wù)公開，充分發(fā)揮職代會的作用。六是監(jiān)事會監(jiān)督。從今年起，由區(qū)政府向國有出資企業(yè)派出3個監(jiān)事會辦事處，每個監(jiān)事會辦事處負(fù)責(zé)監(jiān)督5―6家企業(yè)，實施對國有出資企業(yè)的有效監(jiān)督，確保國有資產(chǎn)的保值增值。

――保障投入。

構(gòu)建服務(wù)平臺，切實提升為企業(yè)人才服務(wù)的水平和功能。

一是加強組織領(lǐng)導(dǎo)。充分認(rèn)識加強企業(yè)人才隊伍建設(shè)的重要性，增強抓好企業(yè)人才隊伍建設(shè)的緊迫感，把這項工作列入重要的議事日程，定期研究，常抓不懈。二是建立和完善企業(yè)人才隊伍建設(shè)責(zé)任制。國資委作出規(guī)劃，制定方案，加強考評，狠抓落實。各企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，認(rèn)真研究人才需求數(shù)量、素質(zhì)和結(jié)構(gòu)，科學(xué)制定經(jīng)營管理人才發(fā)展規(guī)劃，做好人才選拔、引進(jìn)、培養(yǎng)、使用和儲備等工作。三是建立企業(yè)人才投入機制。逐步形成以政府投入為引導(dǎo)、企業(yè)投入為主體、社會和個人投入為補充的多元化投入機制。每年在財政預(yù)算中安排專項資金用于企業(yè)人才的教育培養(yǎng)和表彰獎勵。企業(yè)要按照工資總額的2％提取教育培訓(xùn)經(jīng)費。鼓勵企業(yè)人才自費參加各種形式的教育培訓(xùn)。四是加強督查工作。國資委會同有關(guān)部門每年要對加強企業(yè)人才隊伍建設(shè)的工作進(jìn)行一次全面的檢查和考核，確保國有出資企業(yè)人才隊伍建設(shè)的各項工作落到實處。

中國石油企業(yè)調(diào)研報告范文怎么寫篇五

10級軟件2班。

李艷玲。

改革開放三十年多來，家族企業(yè)獲得了大發(fā)展，對經(jīng)濟發(fā)展作出了重大貢獻(xiàn)，但是，家族企業(yè)管理制度的弊端顯現(xiàn)出來，尤其是人力資源管理方面，本人通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于受內(nèi)外有別的家族文化的影響，造成企業(yè)在選人、用人、留人方面滯后于企業(yè)的發(fā)展，本文通過對其原因分析的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的對策措施。

一、家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題。

人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。我國大多數(shù)中小企業(yè)是家族式企業(yè)，人力資源管理的現(xiàn)狀卻令人堪憂。通過調(diào)查海鹽縣西塘鎮(zhèn)部分家族企業(yè)，發(fā)現(xiàn)人力資源管理上存在的問題不小，政府應(yīng)該引起高度重視。

（一）人力資源管理意識淡薄。

大多數(shù)家族企業(yè)對人力資源管理缺乏認(rèn)識。家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務(wù)上，把員工看成是純粹的打工者，缺乏教育和培訓(xùn)意識。員工一旦有點小“毛病”，就是辭退。如：某企業(yè)員工應(yīng)突發(fā)性原因要休假很長一段時間，公司就拿出簽訂的合同拒絕的他們的申請，這使員工很是憤怒，就去勞動局舉報，最后的結(jié)果不僅影響了公司的生產(chǎn)進(jìn)度，也影響了公司的形象與名聲。

（二）缺乏科學(xué)有效的人才引進(jìn)、培育和利用機制。

（三）人力資源沒有激勵機制。

激勵包括物。

質(zhì)激勵和精神激勵。在大多數(shù)家族企業(yè)中，企業(yè)的利潤是按資金投入的比例分配的，員工無權(quán)分配企業(yè)的剩余價值，他們只有工資，這樣就不能充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重，也就是多得些獎金，缺乏精神激勵。

（四）“任人唯近”的裙帶關(guān)系突出。

家族式企業(yè)中，血緣關(guān)系成為企業(yè)與員工之間的紐帶，高層次管理者和財務(wù)等核心職位大多為親朋把持，使得一些優(yōu)秀人才遠(yuǎn)離企業(yè)核心管理層而難以發(fā)揮其才能。在國有中小企業(yè)中，也普遍存在著“論資排輩”、“能進(jìn)不能出”和傳統(tǒng)文化中的“任人唯親”、“任人唯近”的裙帶關(guān)系現(xiàn)象，大量平庸之輩占據(jù)著企業(yè)的要職。

（五）優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。

很難融入企業(yè)的運作體系中去。即使進(jìn)入核心管理層，其職位權(quán)力很難獲得制度化的保障，不能進(jìn)行獨立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。

二、家族企業(yè)人力資源管理問題的原因分析。

（一）傳統(tǒng)家族文化的影響。

在家族企業(yè)中，家族內(nèi)部成員與非家族成員在價值觀念和行為準(zhǔn)則上有很大的不同，形成鮮明的兩個群體。傳統(tǒng)的家族文化影響著企業(yè)主的思維模式與企業(yè)管理經(jīng)營模式。家族內(nèi)部成員往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，內(nèi)部人之間有很強的信任感和凝聚力。而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺不受信任，對企業(yè)缺乏忠誠。

（二）家族企業(yè)的管理權(quán)力缺乏制約。

家族企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身，且決策管理時，只需對私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可。家族企業(yè)在發(fā)展過程中往往存在這樣一個桎梏——個人專權(quán)的家長式管理模式，然而一旦企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權(quán)力的濫用，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。

（三）忽視。

企業(yè)文化。

建設(shè)。

企業(yè)文化是使家族成員和非家族成員站在同一戰(zhàn)線上的有效手段，它是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規(guī)范的總和。企業(yè)高層人員忽視了如何挖掘和發(fā)揮企業(yè)中非經(jīng)濟因素的作用。企業(yè)文化是以“人”為中心的企業(yè)管理理論，家族企業(yè)卻忽視了對員工的培養(yǎng)、考核、任用、晉升和獎懲，忽視了人的精神素質(zhì)的培養(yǎng)。

（四）家族企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊。

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)的管理者學(xué)歷偏低。對于人才，放心和能干無法兼得總是家族企業(yè)主的一塊心病。一方面，他看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報，更擔(dān)心人才不能長期為他們服務(wù)。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因為會誤事；人才更不能用，因為他們會奪你的江山；奴才最好，又聽話又好用。因此，在忠誠與效率之間如何選擇，他們正經(jīng)受著巨大的矛盾和痛苦。

三、改進(jìn)家族企業(yè)人力資源管理的對策。

（一）樹立“以人為本”的管理意識。

家族制企業(yè)必須摒棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對象和最主要資源的人本管理理念，尊重員工需求，關(guān)心員工的成長與發(fā)展，重視員工的主體性與參與性，實現(xiàn)企業(yè)與個人的雙贏。

（二）更新觀念，建立正確的人才觀。

家族企業(yè)應(yīng)樹立人力資源開發(fā)與管理是企業(yè)戰(zhàn)略性管理的觀念。人力資源開發(fā)管理部門應(yīng)處于企業(yè)管理的中心地位，同時應(yīng)納入企業(yè)經(jīng)營總戰(zhàn)略和總決策中。其次，樹立人力資本觀念。人力資本理論的先驅(qū)——西奧多?舒爾茨也認(rèn)為“人力資本是人的知識、能力、健康等質(zhì)量的提高對經(jīng)濟成長的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)本和勞動力數(shù)量的增加重要”。最后，正確的人才觀還必須建立正確的求才、用才、留才機制及合理的人才流動政策。

（三）加強企業(yè)文化建設(shè)。

大部分家族企業(yè)長期以來家族文化與企業(yè)文化不分，實施的家長制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個人利益為目標(biāo)。在競爭激烈的時代，家族企業(yè)要獲得長期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標(biāo)的建設(shè)，更要著力于企業(yè)軟實力的建設(shè)。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。

（四）提高內(nèi)部管理的結(jié)構(gòu)化水平。

通過形成明確的人力資源管理科學(xué)化的關(guān)鍵是規(guī)章制度來。對家族企業(yè)來說，首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和未來的實際需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開發(fā)策略；第二，擴大招聘范圍，打破人力資本的封閉運作體系，不稱職的家族成員要退出經(jīng)營，面向社會吸收更有價值的人力資本；第三，建立、完善激勵約束機制，激勵機制包括對員工的科學(xué)合理的績效考評和素質(zhì)評估，并以此為依據(jù)公平地實施獎酬；第四，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，開發(fā)員工的知識與技能，使其所長與公司所需相一致，在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實現(xiàn)個人目標(biāo)。

（五）建立科學(xué)的激勵機制。

對于中小型的民營企業(yè)，要加強對員工的人文關(guān)懷，給予員工充分的注意，加強員工的歸屬感和對企業(yè)的認(rèn)同感；可以考慮把工作要求和員工能力以及報酬適當(dāng)?shù)仄ヅ淦饋?，通過充實工作的內(nèi)容來激勵員工；同時營造一個共同努力，和諧共存的工作環(huán)境，這樣將滿足員工的社交需要，使員工保持良好的工作狀態(tài)，充分發(fā)揮潛能；要根據(jù)實際情況，激勵措施可以和企業(yè)的效益掛鉤，例如可以采用分紅制、員工股權(quán)計劃、利潤分享計劃等；要注意物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合?？傊瑔T工的需求是多種多樣的，不同時期不同環(huán)境下員工的需求是不同的，所以激勵計劃的實施須因人而異，因時而移；不同企業(yè)或者同一企業(yè)不同管理層所適宜的激勵措施也是不同的。

中國石油企業(yè)調(diào)研報告范文怎么寫篇六

最近5年的研究數(shù)據(jù)顯示，在2010至2012年間，家族企業(yè)成員中的夫妻比例隨著大批中小企業(yè)搶登創(chuàng)業(yè)板而猛增，平均每年增速超過140%，且近年來繼續(xù)呈現(xiàn)穩(wěn)中有升的態(tài)勢。反觀創(chuàng)業(yè)初期多見的兄弟搭檔，則不斷被夫妻及父子關(guān)系數(shù)量超越。

近兩年最明顯的特征為，企業(yè)的格局步入成熟，第一代創(chuàng)始人年齡漸長，越來越多的二代進(jìn)入企業(yè)，父子/母子關(guān)系比例的增長在所有親屬關(guān)系中最為活躍。另外一個特征是，家族企業(yè)中的親屬關(guān)系呈現(xiàn)多樣化，單一親屬關(guān)系比例不斷減少。具體來看，一方面隨著產(chǎn)業(yè)擴張，更多的家庭成員開始分享股權(quán)、介入分管企業(yè)；另一方面則是二代的不斷加入，越來越多的姻親成員也開始參與到家族企業(yè)中。

二、a股上市公司掌權(quán)二代表現(xiàn)不俗，香港上市接班二代前路堪憂值得關(guān)注的是2011-2013年度上市家族企業(yè)業(yè)績情況。在所有747家上市家族企業(yè)中，完成二代接班的企業(yè)有74家，占比9.9%，一二代交接的步伐仍在加快。今年的調(diào)查中，二代掌權(quán)的家族企業(yè)表現(xiàn)搶眼，其凈利潤以兩位數(shù)增長(11.5%)，遙遙領(lǐng)先于一代掌權(quán)的企業(yè)盈利業(yè)績(2.5%)。在經(jīng)歷了去年短期的受挫后，已完成接班的掌權(quán)二代延續(xù)了此前一貫的不俗表現(xiàn)，其隊伍的壯大也令出色的表現(xiàn)更具信服力。對比兩個市場上的二代接管的家族企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，香港上市的二代接班者們依舊令人失望。盡管過去一年的業(yè)績頹勢在a股市場上也非常明顯，但相較a股接班二代的業(yè)績情況，港股二代接班企業(yè)的凈利潤復(fù)合增長率繼去年之后繼續(xù)下滑，為-13.2%。當(dāng)然，這和在香港上市的內(nèi)地民營企業(yè)中代接班數(shù)量較少也有關(guān)系。

三、增速下滑，利潤縮水。

2011-2013民營上市公司的凈利潤復(fù)合增長率為12.3%，其中家族企業(yè)的表現(xiàn)卻很不盡如人意，747家民營上市家族企業(yè)的平均凈利潤復(fù)合增長率僅為3.2%。這與家族企業(yè)將營業(yè)收入轉(zhuǎn)化為利潤的盈利能力不足息息相關(guān)。家族企業(yè)管理成本高，組織結(jié)構(gòu)不如非家族企業(yè)清晰完善，導(dǎo)致家族企業(yè)盡管在主營業(yè)務(wù)收入方面領(lǐng)跑上市企業(yè)，但在各項盈利性指標(biāo)中后勁不足。在3年平均總資產(chǎn)凈利率上，家族企業(yè)普遍高于其他企業(yè)約3個百分點，反映出家族企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模相對單薄，在從中小型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的過程中，家族企業(yè)仍暴露在較大的市場風(fēng)險之下。

和去年的數(shù)據(jù)相比，過去一年整體經(jīng)濟形勢的下滑明顯影響深重。整個港股上市家族企業(yè)3年的凈利潤復(fù)合增長率和總營業(yè)收入復(fù)合增長率連續(xù)2年持續(xù)下滑，可以反映出2013年一年整體市場的頹勢，增速縮水嚴(yán)重。而凈利潤率、roe和roa的3年平均值相較去年也均有小幅下降，由此我們可以看出，過去一年上市數(shù)量大大增加，港股市場的內(nèi)地家族企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增速顯著放緩。

在傳統(tǒng)行業(yè)與東南沿海地區(qū)的高聚集度也令多數(shù)家族企業(yè)的發(fā)展受到行業(yè)走勢與外貿(mào)冷熱度的影響。從行業(yè)集中度來看，機械設(shè)備為歷年不變的第一大行業(yè)，化工、醫(yī)藥生物等行業(yè)也保持了固有的熱度。從行業(yè)性質(zhì)來看，香港上市的內(nèi)地企業(yè)產(chǎn)業(yè)類型比較多元化，行業(yè)大多集中在消費品、原材料和房地產(chǎn)行業(yè)。而在科技、互聯(lián)網(wǎng)等新興經(jīng)濟領(lǐng)域的家族企業(yè)極少，很多家族企業(yè)尚未能搭乘互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的高速列車，企業(yè)成長增速遲緩。

四、職業(yè)經(jīng)理人ceo比例上升。

在本次調(diào)研的747家上市家族企業(yè)中，86%的家族仍牢牢地將股權(quán)與經(jīng)營權(quán)掌握在手，家族核心人同時也是企業(yè)的所有者。類似三一重工董事長梁穩(wěn)根偏離傳統(tǒng)父傳子的繼承模式，將經(jīng)營大權(quán)交付于外姓職業(yè)經(jīng)理人的家族企業(yè)目前約有100家。在中國，大多數(shù)的創(chuàng)一代仍更傾向于傳內(nèi)不傳外，抓住一切機會培養(yǎng)自己的親生子女作為接班人。

中國石油企業(yè)調(diào)研報告范文怎么寫篇七

巴州國稅局：

根據(jù)《國家稅務(wù)總局所得稅司關(guān)于加強企業(yè)所得稅后續(xù)管理問題的調(diào)研通知》（所便函?2011?59號）要求，按照州局所得稅科的安排，我局組織相關(guān)人員對調(diào)研內(nèi)容進(jìn)行了調(diào)查核實，現(xiàn)將調(diào)研內(nèi)容報告如下：

一、加強企業(yè)所得稅管理的工作思路和基本做法。

1、夯實基礎(chǔ)管理。從四個方面狠抓基礎(chǔ)工作，有效地推進(jìn)企業(yè)所得稅精細(xì)化管理。一是注重戶籍清理。與工商部門配合，掌握新辦企業(yè)登記情況，通過強化管戶巡查，摸清戶籍底數(shù)、企業(yè)基本信息和稅源分布狀況，使管理工作有的放矢、有條不紊。二是強化分類管理。根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小、財務(wù)核算狀況以及納稅意識等方面的具體情況，確定不同的征收方式和監(jiān)控辦法，嚴(yán)格分類征管，確保了所得稅的征收面和征收率。三是加強核定征收。從本地實際出發(fā)，修訂完善了本局企業(yè)所得稅核定征收辦法，統(tǒng)一了核定征收的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范了核定征收的程序，實行了公開透明的核定辦法。四是規(guī)范政策管理。加強政策宣傳，開展政策輔導(dǎo)，依法及時審批、備案企業(yè)所得稅相關(guān)事項，確保政策落到實處。

找日常征管中的薄弱環(huán)節(jié)，促進(jìn)了稅收征管。二是加強重點企業(yè)稅源監(jiān)控。將影響我縣所得稅收入的金融和地產(chǎn)兩個重點行業(yè)納入本局重點稅源監(jiān)控范圍，重點指導(dǎo)企業(yè)的申報入庫工作，加強政策輔導(dǎo)，確保收入的穩(wěn)步增加。

3、完善匯算清繳。按照總局“轉(zhuǎn)移主體、明確責(zé)任、做好服務(wù)、強化檢查”的匯算清繳指導(dǎo)思想，進(jìn)一步明確和強化納稅人自行申報的法律責(zé)任。同時，樹立以人為本的思想，積極倡導(dǎo)人性化服務(wù)，加大向納稅人進(jìn)行政策宣傳及年度納稅申報填報的輔導(dǎo)力度，切實做到了納稅申報輔導(dǎo)到位，稅收政策落實到位，征管行為規(guī)范到位，從而確保了匯算清繳質(zhì)量逐年穩(wěn)步提升，匯算清繳面達(dá)100%。

4、強化隊伍建設(shè)。為加強所得稅管理,強化隊伍建設(shè).由綜合業(yè)務(wù)科牽頭，成立了企業(yè)所得稅匯算清繳工作組。其次是組織開展政策學(xué)習(xí),加大了培訓(xùn)力度。除了對本局業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)外，還組織企業(yè)財務(wù)人員進(jìn)行所得稅相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。并且向企業(yè)財務(wù)人員開放政策業(yè)務(wù)資詢電話，方便納稅人了解所得稅相關(guān)政策。

二、加強企業(yè)所得稅管理的方法和手段，具體項目的優(yōu)化和完善。

重點稅源戶和大額虧損戶，由分管副局長親自參加實地審核。通過層層把關(guān)，落實責(zé)任，源頭控管，提高企業(yè)所得稅申報的質(zhì)量。

2、完善企業(yè)所得稅日常管理的方式方法。一是嚴(yán)格企業(yè)所得稅征收方式，對于企業(yè)財務(wù)核算不健全，會計科目設(shè)臵不完整等一律采取核定征收的方法征收企業(yè)所得稅;二是加強“銀行存款”和“現(xiàn)金”賬戶的管理，要求企業(yè)按照財務(wù)制度設(shè)臵和管理“銀行存款”和“現(xiàn)金”科目，控制現(xiàn)金交易量，杜絕企業(yè)坐支現(xiàn)金和資金體外循環(huán);三是加強年度企業(yè)所得稅應(yīng)納稅所得額調(diào)整的管理，尤其對虧損企業(yè)，更要加強管理，嚴(yán)格執(zhí)行國家的稅收政策規(guī)定。

3、不斷拓展納稅評估的深度和廣度。對各季度申報虧損企業(yè)、零低稅額申報企業(yè)要在年度申報前逐戶評估，在實施評估的過程中，采取靈活機動評估方法，不僅就某一預(yù)警指標(biāo)分析而分析，而是將不同預(yù)警指標(biāo)結(jié)合起來進(jìn)行多角度、多時段綜合分析，同時輔以投入產(chǎn)出法、實地盤存法、耗電量法等行之有效的方法實施深度評估，達(dá)到增收降虧效果。

三、崗位設(shè)臵、職能分工、管理權(quán)限和工作流程的優(yōu)化。

還要精通企業(yè)財務(wù)制度，把稅收政策和財務(wù)知識有機的結(jié)合起來，所以我局把所有業(yè)務(wù)骨干都充實到所得稅管理的隊伍中來，主要從申報征收，日常管理，評估檢查三個方面入手進(jìn)行管理。日常管理是稅收管理人員的一項主要工作，是做好企業(yè)所得稅規(guī)范化管理的關(guān)鍵，這項工作的好壞直接影響著企業(yè)所得稅的管理質(zhì)量，決定著企業(yè)所得稅的及時足額入庫，因此，管理人員一是要切實加強對稅源的監(jiān)控和管理，建立重點稅源檔案。二是對每月經(jīng)營報表按不同行業(yè)、不同類型的企業(yè)進(jìn)行分析對比，對同行業(yè)、同規(guī)模的企業(yè)經(jīng)營成果出入較大的要及時地進(jìn)行重點調(diào)查。三是對每個行業(yè)通過對典型業(yè)戶的跟蹤找出企業(yè)經(jīng)營規(guī)律，為管理工作提供參考數(shù)據(jù)。四是對企業(yè)提出或管理中發(fā)現(xiàn)的問題要及時發(fā)現(xiàn)、及時解決，如企業(yè)在經(jīng)營中人為調(diào)控利潤，至使稅款不能均衡入庫等。總之只有加強日常管理，才能為企業(yè)所得稅匯算清繳工作的順利完成奠定基礎(chǔ)。

四、重點行業(yè)、重點事項的管理建議。

告和報表。其次，明確各稅源管理部門負(fù)責(zé)對企業(yè)所得稅重點稅源企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)狀況、納稅能力等基本情況的信息收集、分析、調(diào)查反饋和落實工作；按行業(yè)、分戶建立規(guī)范的重點稅源企業(yè)檔案；按月度、季度進(jìn)行跟蹤調(diào)查，發(fā)現(xiàn)收入出現(xiàn)或?qū)⒁霈F(xiàn)異常情況時，及時分析原因，并將各類分析結(jié)果存入該企業(yè)檔案；按年對本轄區(qū)重點稅源企業(yè)的經(jīng)營情況和稅收情況進(jìn)行相關(guān)經(jīng)濟指標(biāo)和企業(yè)所得稅收入的彈性分析、行業(yè)分析，并將相關(guān)分析報告存入企業(yè)檔案。

2、做好企業(yè)所得稅收入分析工作。按照州局要求認(rèn)真開展月度所得稅收入分析。規(guī)定稅源管理部門結(jié)合本轄區(qū)重點稅源企業(yè)的有關(guān)情況，對所控管的重點稅源企業(yè)月度入庫的企業(yè)所得稅與上年同期相比增減幅較大的及時分析成因，并于月度結(jié)束后的次月2日前將《企業(yè)所得稅收入分析表》報綜合業(yè)務(wù)科，并要求上報材料既要有具體的數(shù)據(jù)也要有客觀詳實的文字說明。

3、狠抓工作落實。明確要求各稅源管理部門注意收集企業(yè)的財務(wù)報表、所得稅申報表和注冊會計師審計報告，充分了解企業(yè)的情況，并利用歷年企業(yè)所得稅匯算清繳的數(shù)據(jù)，對企業(yè)的收入、成本、費用、實現(xiàn)稅款、減免稅款、入庫稅款等情況，特別是企業(yè)優(yōu)惠政策落實情況進(jìn)行認(rèn)真分析,監(jiān)督企業(yè)將應(yīng)入庫的稅款及時入庫。

五、加強企業(yè)所得稅管理工作的其它建議。

中國石油企業(yè)調(diào)研報告范文怎么寫篇八

福布斯中文版連續(xù)第四年對中國上市家族企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。走向前臺接班的二代人數(shù)出現(xiàn)明顯飛躍，交接班進(jìn)入高發(fā)期。多數(shù)中國家族企業(yè)正同時面臨交接班與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型兩大挑戰(zhàn)。由于經(jīng)濟低迷等原因，由二代接管的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績普遍不如由一代掌控的企業(yè)。新希望蟬聯(lián)a股最大的100家上市家族企業(yè)榜首。國美電器蟬聯(lián)香港上市的50家最大的中國內(nèi)地家族企業(yè)榜首。盡管仍然以一代為主的大陸家族企業(yè)的業(yè)績優(yōu)于臺灣家族企業(yè)，但臺灣家族企業(yè)的傳承優(yōu)于大陸家族企業(yè)。

2013年9月，上?！陡２妓埂分形陌姘l(fā)布“中國現(xiàn)代家族企業(yè)調(diào)查報告”。調(diào)查范圍包括滬深兩地上市的民營家族企業(yè)、港交所上市的內(nèi)地民營家族企業(yè)，以及由臺灣董事學(xué)會提供的臺灣地區(qū)上市柜家族企業(yè)。這也是福布斯中文版連續(xù)第四年對中國上市家族企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。

中國越來越多家族企業(yè)的發(fā)展，遇到了交接班、經(jīng)濟增長放緩以及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級三重挑戰(zhàn)，如何在順利交接班的同時，應(yīng)對危機與波動的風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長，已經(jīng)成為當(dāng)下中國家族企業(yè)面臨的“時代課題”。

我們所認(rèn)定的家族企業(yè)是企業(yè)所有權(quán)或控制權(quán)歸家族所有，以及至少有兩名或以上的家族成員在實際參與經(jīng)營管理的企業(yè)。“所有權(quán)”強調(diào)，企業(yè)實際控制權(quán)屬于某個以血緣、姻親關(guān)系為聯(lián)結(jié)的家族所有；“家族”則強調(diào)，對于僅一人控股或無親屬關(guān)系的幾人（無論是否為一致行動人）共同控股的、且無控股股東的親屬持股或任職的情況，也不將該企業(yè)視為屬某個家族所有。

福布斯中文版還同時發(fā)布了a股最大的100家上市家族企業(yè)及在香港上市的50家最大的中國內(nèi)地家族企業(yè)兩份榜單。

截至2013年7月31日，共有2,470家a股上市公司，其中1,039家為國有公司，1,431家為民營公司，后者占比超過一半達(dá)到57.94%。通過統(tǒng)計，我們又將民營企業(yè)劃分為家族企業(yè)和非家族企業(yè)，在統(tǒng)計中共有711家民營上市的家族企業(yè)，占比為49.7%。

由于區(qū)域發(fā)展及開放政策的不同，兩岸三地的中國家族企業(yè)在行業(yè)發(fā)展、經(jīng)營業(yè)績及代際傳承方面均有所差異；但其在企業(yè)文化、組織架構(gòu)及思維價值觀方面又存在極為相似的特性。隨著近年來家族企業(yè)的傳承與發(fā)展日益受到關(guān)注，代際交接班也正式進(jìn)入熱潮期。

盡管自去年年末開始a股ipo遭遇暫停，但從當(dāng)年下半年的上市企業(yè)數(shù)量來看，家族企業(yè)在其中所占比例仍呈上升趨勢，家族企業(yè)的整體數(shù)量和實力無疑是民營企業(yè)的重要支柱，但在經(jīng)濟疲軟的環(huán)境下，已交由二代掌管的企業(yè)業(yè)績普遍不如一代親自掌舵的企業(yè)，對于目前交接班步入高峰期的企業(yè)而言，交班人和繼任者都需要做好充分的準(zhǔn)備。

族企業(yè)更優(yōu)。

一、a股上市家族企業(yè)中二代數(shù)量明顯增多。

二、抵御危機與波動能力，接班二代尚不如掌權(quán)一代。

三、赴港上市趨緩，如何逆勢而上成挑戰(zhàn)。

四、臺灣民企支柱，行業(yè)集中，傳承階段多與產(chǎn)業(yè)相關(guān)。

五、a股上市家族企業(yè)全面超越臺灣上市柜家族企業(yè)，兩岸共治業(yè)績成鮮明對比。

一、a股上市家族企業(yè)中二代數(shù)量明顯增多。

通過我們4年對中國家族企業(yè)的跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)中的主要親屬關(guān)系變化幾乎可以說是中國家族企業(yè)發(fā)展的縮影，在調(diào)查中顯示，2010年時，兄弟關(guān)系在企業(yè)家族成員中尚處于首要地位；而隨后兩年中，創(chuàng)業(yè)板的誕生刺激了大批中小家族企業(yè)的集體上市，“夫妻檔”的比例也同時呈直線上升，而隨著第一代企業(yè)家年齡的增長，子女等二代們開始進(jìn)入企業(yè)并扮演日益重要的角色，今年父（母）子（女）的關(guān)系數(shù)量首次超越了兄弟關(guān)系，以將近4成的比例成為第二大親屬關(guān)系。

子女等二代們已經(jīng)越來越多地參與到家族企業(yè)的經(jīng)營管理當(dāng)中，除了比例呈直線上升的父子/母子關(guān)系數(shù)量，父女/母女關(guān)系也增長到17.7%，女婿/兒媳的數(shù)量超過去年的兩倍，此外甥舅/叔侄和二代姻親數(shù)量亦有顯著增長，家族企業(yè)兩代人交接班的態(tài)勢已日益明朗化。

二、抵御危機與波動能力，接班二代尚不如掌權(quán)一代。

家族企業(yè)大多為中小型企業(yè)，在轉(zhuǎn)型升級的過程中面臨資金壓力，而過去一年中，受到經(jīng)濟增長轉(zhuǎn)慢和政策調(diào)控的影響，許多家族企業(yè)上市進(jìn)程放緩，融資困難直接導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營狀況的下滑。

題。

三、赴港上市趨緩，如何逆勢而上成挑戰(zhàn)。

目前，在香港聯(lián)交所上市的企業(yè)共有1,590家，其中約有500家企業(yè)為中資民營企業(yè)。根據(jù)我們的家族企業(yè)定義，截至2013年6月30日，在香港上市的內(nèi)地家族企業(yè)共計有194家。

內(nèi)地在香港上市的家族企業(yè)大多比較年輕，所以家族關(guān)系也相對清晰簡單，其中夫妻關(guān)系依舊是香港上市的內(nèi)地家族企業(yè)主流，目前已占到40%的比例。這和海外市場的上市規(guī)則也有一定關(guān)系，他們大多通過海外注冊的代持公司共同享有家族企業(yè)的股權(quán)。此外，父子/母子關(guān)系的數(shù)量也在增加，且兒子進(jìn)入家族企業(yè)任職的比例要遠(yuǎn)大于女兒?？梢钥闯鱿愀凵鲜械膬?nèi)地家族企業(yè)交接班序幕已然拉開。尤其值得注意的是一、二代姻親關(guān)系的數(shù)量都在增加，增幅都達(dá)到50%。對于受到獨生子女政策影響的內(nèi)地家族企業(yè)來說，姻親關(guān)系是不可忽視的選擇。

3

倍?；蛟S，職業(yè)經(jīng)理人和家族企業(yè)之間的磨合還需要更久的時間，家族成員的放權(quán)與職業(yè)經(jīng)理人自身的責(zé)任感提高都還有待增強。

家族創(chuàng)業(yè)第一代掌管的企業(yè)業(yè)績要明顯優(yōu)于交班二代的企業(yè)，業(yè)績中的凈利潤復(fù)合增長率要高出二代接班的近20%。對比兩個市場上的二代接管的家族企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，香港上市的二代接班者們?nèi)孕枧Α１M管與過去一年的業(yè)績頹勢和在香港上市的內(nèi)地民營企業(yè)中二代接班數(shù)量相關(guān)較弱，但面對重重阻力，接班二代們需要更好地適應(yīng)國際化資本市場。

四、臺灣民企支柱，行業(yè)集中，傳承階段多與產(chǎn)業(yè)相關(guān)。

家族企業(yè)是臺灣的主要經(jīng)濟核心。在1442家上市柜的民營企業(yè)中，家族企業(yè)共占了76%，家族企業(yè)的總市值則占民營企業(yè)總市值的70%，足見家族企業(yè)在臺灣的重要性。

高科技與制造業(yè)為臺灣創(chuàng)造了經(jīng)濟奇跡，電子零組件、光電與建材營造業(yè)為臺灣前三大上市柜家族企業(yè)所從事行業(yè)。其中75%的電子零組件公司為家族企業(yè)。而電機機械、建材營造與紡織纖維業(yè)三大行業(yè)的90%以上都是家族企業(yè)。

臺灣上市柜家族企業(yè)平均成立超過30年，其中最早成立的是在1946年，已有67年歷史。由于部分企業(yè)成立已久，有超過1/3的企業(yè)都傳至二代以后。各產(chǎn)業(yè)也因發(fā)展時期不同而在企業(yè)傳承的階段上有所差異，電子高科技等發(fā)展較晚的產(chǎn)業(yè)，主要仍由第一代掌權(quán)。

上市柜家族企業(yè)中有45%的總經(jīng)理或ceo是由家族成員擔(dān)任，其中總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理人治理的公司則占55%。這些由職業(yè)經(jīng)理人管理的企業(yè)，在凈利潤率和凈利潤復(fù)合增長率的水平上，其績效表現(xiàn)亦不遜色于家族ceo。隨著公司傳承至下一代，家族成員如何與職業(yè)經(jīng)理人共同讓企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，將是一大課題。

五、a股上市家族企業(yè)全面超越臺灣上市柜家族企業(yè)，兩岸共治業(yè)績成鮮明對比我們可以看到，臺灣上市柜家族企業(yè)在發(fā)展歷史和數(shù)量上均勝于a股上市家族企業(yè)，前者數(shù)量占臺灣所有上市柜民營企業(yè)的76%，而后者數(shù)量則占a股上市民營企業(yè)的49.7%。而從業(yè)績上看，a股上市家族企業(yè)幾乎全面超越臺灣上市柜家族企業(yè)，盡管內(nèi)地家族企業(yè)凈利潤增長率有所減緩，但要高出臺灣地區(qū)-23.5%的3年凈利潤復(fù)合增長率近3成。作為“島型經(jīng)濟”的代表，臺灣企業(yè)以出口型為主導(dǎo)，危機時期中小型企業(yè)受到的沖擊也更明顯。

有意思的是，在a股上市的家族企業(yè)中，兩代同時任職的企業(yè)業(yè)績要遜于兩代無同時任職的企業(yè)，這與臺灣家族企業(yè)的情況正好相反，說明臺灣家族企業(yè)在代際傳承上要明顯優(yōu)于內(nèi)地上市家族企業(yè)。兩岸上市（柜）家族企業(yè)中目前兩代無同時任職的企業(yè)數(shù)量均高于兩代同時任職的企業(yè)數(shù)量，但二代進(jìn)入企業(yè)的比例逐年遞增，交接班的序幕早已拉開，在這樣的背景之下，如何促進(jìn)家族與企業(yè)的雙軌傳承和管理磨合，是內(nèi)地家族企業(yè)需要前進(jìn)的方向。

信息管理系。

10級軟件2班。

李艷玲。

改革開放三十年多來，家族企業(yè)獲得了大發(fā)展，對經(jīng)濟發(fā)展作出了重大貢獻(xiàn)，但是，家族企業(yè)管理制度的弊端顯現(xiàn)出來，尤其是人力資源管理方面，本人通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于受內(nèi)外有別的家族文化的影響，造成企業(yè)在選人、用人、留人方面滯后于企業(yè)的發(fā)展，本文通過對其原因分析的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的對策措施。

一、家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題。

人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。我國大多數(shù)中小企業(yè)是家族式企業(yè)，人力資源管理的現(xiàn)狀卻令人堪憂。通過調(diào)查海鹽縣西塘鎮(zhèn)部分家族企業(yè)，發(fā)現(xiàn)人力資源管理上存在的問題不小，政府應(yīng)該引起高度重視。

（一）人力資源管理意識淡薄。

大多數(shù)家族企業(yè)對人力資源管理缺乏認(rèn)識。家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務(wù)上，把員工看成是純粹的打工者，缺乏教育和培訓(xùn)意識。員工一旦有點小“毛病”，就是辭退。如：某企業(yè)員工應(yīng)突發(fā)性原因要休假很長一段時間，公司就拿出簽訂的合同拒絕的他們的申請，這使員工很是憤怒，就去勞動局舉報，最后的結(jié)果不僅影響了公司的生產(chǎn)進(jìn)度，也影響了公司的形象與名聲。

（二）缺乏科學(xué)有效的人才引進(jìn)、培育和利用機制。

（三）人力資源沒有激勵機制。

激勵包括物。

質(zhì)激勵和精神激勵。在大多數(shù)家族企業(yè)中，企業(yè)的利潤是按資金投入的比例分配的，員工無權(quán)分配企業(yè)的剩余價值，他們只有工資，這樣就不能充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重，也就是多得些獎金，缺乏精神激勵。

（四）“任人唯近”的裙帶關(guān)系突出。

家族式企業(yè)中，血緣關(guān)系成為企業(yè)與員工之間的紐帶，高層次管理者和財務(wù)等核心職位大多為親朋把持，使得一些優(yōu)秀人才遠(yuǎn)離企業(yè)核心管理層而難以發(fā)揮其才能。在國有中小企業(yè)中，也普遍存在著“論資排輩”、“能進(jìn)不能出”和傳統(tǒng)文化中的“任人唯親”、“任人唯近”的裙帶關(guān)系現(xiàn)象，大量平庸之輩占據(jù)著企業(yè)的要職。

（五）優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。

很難融入企業(yè)的運作體系中去。即使進(jìn)入核心管理層，其職位權(quán)力很難獲得制度化的保障，不能進(jìn)行獨立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。

二、家族企業(yè)人力資源管理問題的原因分析。

（一）傳統(tǒng)家族文化的影響。

在家族企業(yè)中，家族內(nèi)部成員與非家族成員在價值觀念和行為準(zhǔn)則上有很大的不同，形成鮮明的兩個群體。傳統(tǒng)的家族文化影響著企業(yè)主的思維模式與企業(yè)管理經(jīng)營模式。家族內(nèi)部成員往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，內(nèi)部人之間有很強的信任感和凝聚力。而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺不受信任，對企業(yè)缺乏忠誠。

（二）家族企業(yè)的管理權(quán)力缺乏制約。

家族企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身，且決策管理時，只需對私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可。家族企業(yè)在發(fā)展過程中往往存在這樣一個桎梏——個人專權(quán)的家長式管理模式，然而一旦企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權(quán)力的濫用，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。

（三）忽視企業(yè)文化建設(shè)。

企業(yè)文化是使家族成員和非家族成員站在同一戰(zhàn)線上的有效手段，它是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規(guī)范的總和。企業(yè)高層人員忽視了如何挖掘和發(fā)揮企業(yè)中非經(jīng)濟因素的作用。企業(yè)文化是以“人”為中心的企業(yè)管理理論，家族企業(yè)卻忽視了對員工的培養(yǎng)、考核、任用、晉升和獎懲，忽視了人的精神素質(zhì)的培養(yǎng)。

（四）家族企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊。

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)的管理者學(xué)歷偏低。對于人才，放心和能干無法兼得總是家族企業(yè)主的一塊心病。一方面，他看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報，更擔(dān)心人才不能長期為他們服務(wù)。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因為會誤事；人才更不能用，因為他們會奪你的江山；奴才最好，又聽話又好用。因此，在忠誠與效率之間如何選擇，他們正經(jīng)受著巨大的矛盾和痛苦。

三、改進(jìn)家族企業(yè)人力資源管理的對策。

（一）樹立“以人為本”的管理意識。

家族制企業(yè)必須摒棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對象和最主要資源的人本管理理念，尊重員工需求，關(guān)心員工的成長與發(fā)展，重視員工的主體性與參與性，實現(xiàn)企業(yè)與個人的雙贏。

（二）更新觀念，建立正確的人才觀。

家族企業(yè)應(yīng)樹立人力資源開發(fā)與管理是企業(yè)戰(zhàn)略性管理的觀念。人力資源開發(fā)管理部門應(yīng)處于企業(yè)管理的中心地位，同時應(yīng)納入企業(yè)經(jīng)營總戰(zhàn)略和總決策中。其次，樹立人力資本觀念。人力資本理論的先驅(qū)——西奧多?舒爾茨也認(rèn)為“人力資本是人的知識、能力、健康等質(zhì)量的提高對經(jīng)濟成長的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)本和勞動力數(shù)量的增加重要”。最后，正確的人才觀還必須建立正確的求才、用才、留才機制及合理的人才流動政策。

（三）加強企業(yè)文化建設(shè)。

大部分家族企業(yè)長期以來家族文化與企業(yè)文化不分，實施的家長制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個人利益為目標(biāo)。在競爭激烈的時代，家族企業(yè)要獲得長期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標(biāo)的建設(shè)，更要著力于企業(yè)軟實力的建設(shè)。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。

（四）提高內(nèi)部管理的結(jié)構(gòu)化水平。

通過形成明確的人力資源管理科學(xué)化的關(guān)鍵是規(guī)章制度來。對家族企業(yè)來說，首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和未來的實際需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開發(fā)策略；第二，擴大招聘范圍，打破人力資本的封閉運作體系，不稱職的家族成員要退出經(jīng)營，面向社會吸收更有價值的人力資本；第三，建立、完善激勵約束機制，激勵機制包括對員工的科學(xué)合理的績效考評和素質(zhì)評估，并以此為依據(jù)公平地實施獎酬；第四，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，開發(fā)員工的知識與技能，使其所長與公司所需相一致，在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實現(xiàn)個人目標(biāo)。

（五）建立科學(xué)的激勵機制。

對于中小型的民營企業(yè)，要加強對員工的人文關(guān)懷，給予員工充分的注意，加強員工的歸屬感和對企業(yè)的認(rèn)同感；可以考慮把工作要求和員工能力以及報酬適當(dāng)?shù)仄ヅ淦饋?，通過充實工作的內(nèi)容來激勵員工；同時營造一個共同努力，和諧共存的工作環(huán)境，這樣將滿足員工的社交需要，使員工保持良好的工作狀態(tài)，充分發(fā)揮潛能；要根據(jù)實際情況，激勵措施可以和企業(yè)的效益掛鉤，例如可以采用分紅制、員工股權(quán)計劃、利潤分享計劃等；要注意物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。總之，員工的需求是多種多樣的，不同時期不同環(huán)境下員工的需求是不同的，所以激勵計劃的實施須因人而異，因時而移；不同企業(yè)或者同一企業(yè)不同管理層所適宜的激勵措施也是不同的。

一、二代任職比例不斷提高，子女姻親成左膀右臂。

最近5年的研究數(shù)據(jù)顯示，在2010至2012年間，家族企業(yè)成員中的夫妻比例隨著大批中小企業(yè)搶登創(chuàng)業(yè)板而猛增，平均每年增速超過140%，且近年來繼續(xù)呈現(xiàn)穩(wěn)中有升的態(tài)勢。反觀創(chuàng)業(yè)初期多見的兄弟搭檔，則不斷被夫妻及父子關(guān)系數(shù)量超越。

近兩年最明顯的特征為，企業(yè)的格局步入成熟，第一代創(chuàng)始人年齡漸長，越來越多的二代進(jìn)入企業(yè)，父子/母子關(guān)系比例的增長在所有親屬關(guān)系中最為活躍。另外一個特征是，家族企業(yè)中的親屬關(guān)系呈現(xiàn)多樣化，單一親屬關(guān)系比例不斷減少。具體來看，一方面隨著產(chǎn)業(yè)擴張，更多的家庭成員開始分享股權(quán)、介入分管企業(yè)；另一方面則是二代的不斷加入，越來越多的姻親成員也開始參與到家族企業(yè)中。

二、a股上市公司掌權(quán)二代表現(xiàn)不俗，香港上市接班二代前路堪憂值得關(guān)注的是2011-2013年度上市家族企業(yè)業(yè)績情況。在所有747家上市家族企業(yè)中，完成二代接班的企業(yè)有74家，占比9.9%，一二代交接的步伐仍在加快。今年的調(diào)查中，二代掌權(quán)的家族企業(yè)表現(xiàn)搶眼，其凈利潤以兩位數(shù)增長(11.5%)，遙遙領(lǐng)先于一代掌權(quán)的企業(yè)盈利業(yè)績(2.5%)。在經(jīng)歷了去年短期的受挫后，已完成接班的掌權(quán)二代延續(xù)了此前一貫的不俗表現(xiàn)，其隊伍的壯大也令出色的表現(xiàn)更具信服力。對比兩個市場上的二代接管的家族企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，香港上市的二代接班者們依舊令人失望。盡管過去一年的業(yè)績頹勢在a股市場上也非常明顯，但相較a股接班二代的業(yè)績情況，港股二代接班企業(yè)的凈利潤復(fù)合增長率繼去年之后繼續(xù)下滑，為-13.2%。當(dāng)然，這和在香港上市的內(nèi)地民營企業(yè)中代接班數(shù)量較少也有關(guān)系。

三、增速下滑，利潤縮水。

2011-2013民營上市公司的凈利潤復(fù)合增長率為12.3%，其中家族企業(yè)的表現(xiàn)卻很不盡如人意，747家民營上市家族企業(yè)的平均凈利潤復(fù)合增長率僅為3.2%。這與家族企業(yè)將營業(yè)收入轉(zhuǎn)化為利潤的盈利能力不足息息相關(guān)。家族企業(yè)管理成本高，組織結(jié)構(gòu)不如非家族企業(yè)清晰完善，導(dǎo)致家族企業(yè)盡管在主營業(yè)務(wù)收入方面領(lǐng)跑上市企業(yè)，但在各項盈利性指標(biāo)中后勁不足。在3年平均總資產(chǎn)凈利率上，家族企業(yè)普遍高于其他企業(yè)約3個百分點，反映出家族企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模相對單薄，在從中小型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的過程中，家族企業(yè)仍暴露在較大的市場風(fēng)險之下。

和去年的數(shù)據(jù)相比，過去一年整體經(jīng)濟形勢的下滑明顯影響深重。整個港股上市家族企業(yè)3年的凈利潤復(fù)合增長率和總營業(yè)收入復(fù)合增長率連續(xù)2年持續(xù)下滑，可以反映出2013年一年整體市場的頹勢，增速縮水嚴(yán)重。而凈利潤率、roe和roa的3年平均值相較去年也均有小幅下降，由此我們可以看出，過去一年上市數(shù)量大大增加，港股市場的內(nèi)地家族企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增速顯著放緩。

在傳統(tǒng)行業(yè)與東南沿海地區(qū)的高聚集度也令多數(shù)家族企業(yè)的發(fā)展受到行業(yè)走勢與外貿(mào)冷熱度的影響。從行業(yè)集中度來看，機械設(shè)備為歷年不變的第一大行業(yè)，化工、醫(yī)藥生物等行業(yè)也保持了固有的熱度。從行業(yè)性質(zhì)來看，香港上市的內(nèi)地企業(yè)產(chǎn)業(yè)類型比較多元化，行業(yè)大多集中在消費品、原材料和房地產(chǎn)行業(yè)。而在科技、互聯(lián)網(wǎng)等新興經(jīng)濟領(lǐng)域的家族企業(yè)極少，很多家族企業(yè)尚未能搭乘互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的高速列車，企業(yè)成長增速遲緩。

四、職業(yè)經(jīng)理人ceo比例上升。

在本次調(diào)研的747家上市家族企業(yè)中，86%的家族仍牢牢地將股權(quán)與經(jīng)營權(quán)掌握在手，家族核心人同時也是企業(yè)的所有者。類似三一重工董事長梁穩(wěn)根偏離傳統(tǒng)父傳子的繼承模式，將經(jīng)營大權(quán)交付于外姓職業(yè)經(jīng)理人的家族企業(yè)目前約有100家。在中國，大多數(shù)的創(chuàng)一代仍更傾向于傳內(nèi)不傳外，抓住一切機會培養(yǎng)自己的親生子女作為接班人。

cn2012年09月03日福布斯中文網(wǎng)。

/review/201209/。

上市家族企業(yè)業(yè)績依然占優(yōu)，但遇到一些困難。

a股上市家族企業(yè)中，已經(jīng)完成二代接班的僅占7%。

制造業(yè)仍然是家族企業(yè)主要行業(yè)，廣東、浙江兩省繼續(xù)領(lǐng)跑。

2012年9月3日，《福布斯》中文版發(fā)布“中國現(xiàn)代家族企業(yè)調(diào)查報告”。調(diào)查范圍包括滬深兩地上市的民營家族企業(yè)以及港交所上市的內(nèi)地民營家族企業(yè)。這也是福布斯中文版連續(xù)第三年調(diào)查中國上市家族企業(yè)。

福布斯中文版還首次發(fā)布了a股最大的100家上市家族企業(yè)及h股(香港股市)50家最大的中國內(nèi)地家族企業(yè)兩份榜單。

福布斯所認(rèn)定的家族企業(yè)是企業(yè)所有權(quán)或控制權(quán)歸一個家族所有，以及至少有兩名或以上的家族成員在實際參與經(jīng)營管理的企業(yè)。

截至2012年7月15日，共有2422家a股上市公司，其中，1028家為國有公司，1394家為民營公司，通過統(tǒng)計，我們又將民營公司劃分為家族企業(yè)和非家族企業(yè)，共有684家為民營上市的家族企業(yè)，占全部民營上市公司數(shù)量的比重接近一半，達(dá)到49%。

中國的民營經(jīng)濟和家族企業(yè)目前都處在高速發(fā)展期，盡管絕大多數(shù)家族企業(yè)還處在第一代掌控階段，然而，創(chuàng)業(yè)的一代企業(yè)家們不可避免的開始要面對企業(yè)傳承發(fā)展的問題。在不同的行業(yè)及各異的企業(yè)情況下，交接班的合適路徑仍需要一代企業(yè)家們和準(zhǔn)備接任的二代們共同探尋。

一，家族關(guān)系清晰，二代接管趨勢明顯。

對于家族企業(yè)而言，建立在穩(wěn)固與信任基礎(chǔ)上的親情關(guān)系是企業(yè)創(chuàng)立與發(fā)展過程中的一道堅實保障。今年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，夫妻關(guān)系成為中國家族企業(yè)中最主要的關(guān)系，在a股上市的684個家族企業(yè)中，其中為夫妻關(guān)系的有314家，比例高達(dá)45.9%；存在兄弟關(guān)系的則有228家，占比達(dá)三分之一，這比兄妹和姐妹/姐弟關(guān)系加起來總和的兩倍還多。684家企業(yè)中有46.8%的企業(yè)存在子女關(guān)系(包括父子/母子關(guān)系及父女/母女關(guān)系)。

內(nèi)地在港上市的家族企業(yè)在親屬關(guān)系上相對比較清晰簡單，企業(yè)內(nèi)單一親屬關(guān)系的多達(dá)94家，包含兩種親屬關(guān)系的為54家，大多也都是夫妻及子女間的單一家庭控制。在所有疊加的親屬關(guān)系中，夫妻店與兄弟檔仍然是比例最多的，分別為23.29%和22.60%，幾乎占了半壁江山。

二，80后備戰(zhàn)接班，女婿/兒媳陣營形成。

在調(diào)查的a股上市的所有家族企業(yè)中，一、二代同時任職的企業(yè)有276家，占比超過四成；而在這276家企業(yè)中，二代已正式接班擔(dān)任董事長的有45家，在a股上市所有家族企業(yè)中占比雖僅有7%，但相比去年的4.6%，增長是顯著的。

(a股上市家族企業(yè))。

盡管在二代中，70后依然是無可爭議的主力軍，但近年來備受關(guān)注的80后也開始當(dāng)起重任，成為一支更為年輕的崛起力量。他們不少以董事、董秘或副總經(jīng)理的身份進(jìn)入企業(yè)，有的已擔(dān)任總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司日常運營。

在港上市的內(nèi)地家族企業(yè)中，第二代直系子女也在企業(yè)中任職的比例為20.21%，相較之下，兒子進(jìn)入公司任職的比例大大高于女兒。不過由于在港上市的內(nèi)地家族企業(yè)大多比較年輕，所以由二代接班董事長的比例相對而言非常低，僅有4.4%。但是我們也發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象，就是父女/母女關(guān)系和翁婿/翁媳關(guān)系的比重一樣，均為4.11%。這或許意味著在如今很多家庭只有一個孩子的情況下，女婿或兒媳進(jìn)入家族企業(yè)已經(jīng)是明顯的趨勢。

(香港上市內(nèi)地家族企業(yè))。

三，家族企業(yè)整體表現(xiàn)仍然占優(yōu)，但遇到一些困難。

兩年民營經(jīng)濟遭遇了一些困難。

盡管由一二代同時任職或二代已經(jīng)接管的a股上市家族企業(yè)在凈利潤和主營業(yè)務(wù)收入的復(fù)合增長率上遠(yuǎn)不如父輩掌管的企業(yè)，但他們所帶領(lǐng)的企業(yè)在凈利潤率的指標(biāo)上以9.8%和10.1%優(yōu)于每代創(chuàng)業(yè)者，說明隨著第二代的接班，企業(yè)開始從高速成長期，向更加重視管理的階段轉(zhuǎn)變。

以2011年年報為基準(zhǔn)，我們對182家香港上市的內(nèi)地家族企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行了分析。赴港上市的內(nèi)地家族企業(yè)與a股市場上的家族企業(yè)相差不大，凈利潤復(fù)合增長率約為34.8%。其中，有139家管理者為家族成員，另有43家約24%的企業(yè)選擇了職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)。。同時，職業(yè)經(jīng)理人也沒有令創(chuàng)始人失望，在盈利能力中凈利潤復(fù)合增長率和roe這兩個指標(biāo)上，他們所管理的企業(yè)指標(biāo)平均水平毫不遜色。

四，家族企業(yè)多集中于制造業(yè)。

在a股上市家族企業(yè)分布最多的十大行業(yè)中，電氣設(shè)備、化學(xué)制品與專用設(shè)備位居前。

用也在前十之列。

對資本密集的能源、it及公用事業(yè)(1659.884,-26.32,-1.56%)的參與程度十分有限。其中原材料業(yè)是在香港上市的內(nèi)地家族企業(yè)非常密集的一個行業(yè)，多達(dá)32家，占比17.58%。而耐用消費品與服裝業(yè)及房地產(chǎn)業(yè)緊隨其后，分別有27家和21家，占比14.84%及11.54%。

五，從家族企業(yè)數(shù)量上看，粵浙領(lǐng)跑全國。

廣東省以142家上市企業(yè)在我們的十大省份統(tǒng)計中名列第一。從整體上看，上市家族企業(yè)大都還是集中在珠三角和長三角地區(qū)，排名前三的廣東、浙江、江蘇三省的上市家族企業(yè)之和便已超過總數(shù)一半。此外，在十大省份的上市家族企業(yè)占據(jù)總數(shù)的82.5%。

在中國，由于特定的國情制約，民營企業(yè)的蓬勃發(fā)展，均始于小平同志的改革開放政策之后。在這改革開放的30年里，中國民營企業(yè)飛速的發(fā)展壯大和擴張，有的已經(jīng)成功的使自己的企業(yè)成為世界級的大財團(tuán)。而中國民營企業(yè)最初的發(fā)展形式大都是采取的家天下的治理結(jié)構(gòu)，為的是家庭式企業(yè)的靈活和協(xié)調(diào)。20多年后的今天，這些民企老板多已年過半百，“傳位”問題日益突出。

而恰恰相反，家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都在頑強的生長和發(fā)展著。

根據(jù)中國統(tǒng)計年鑒的資料，1989年我國的私營企業(yè)共有9.05萬戶，到2001年私營企業(yè)增長到202.85萬戶，增加了21.4倍，注冊資金從84億元增加到18212.2億元，增加了215.8倍（未扣除價格因素）。在私營企業(yè)對國民經(jīng)濟的貢獻(xiàn)方面，私營經(jīng)濟對gdp的貢獻(xiàn)率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世紀(jì)90年代以來平均每年提高近1個多百分點。在就業(yè)貢獻(xiàn)上，私營經(jīng)濟所占的比例越來越高。1989年，全社會每100個新增就業(yè)者中有0.07人流向私營企業(yè)，到2001年時，已增至有33人流向私營企業(yè)。（其上資料摘抄自互聯(lián)網(wǎng)）。

意義。因此，從這個角度出發(fā)，家族企業(yè)仍是非常適合中國國情的一種企業(yè)發(fā)展方式，只要很好的解決繼承問題，中國的民營企業(yè)還是可以有很大的發(fā)展空間，便可以破解“富不過三”的魔咒了。現(xiàn)在我就來討論如何培養(yǎng)自己家族里的優(yōu)秀接班人問題。

在培養(yǎng)接班人方法上，其實我們可以借鑒國內(nèi)外一些成功例子，在成功例子上總結(jié)出適合自己家族的可行辦法，就可以很好的解決這個困擾中國民營企業(yè)家的問題了?，F(xiàn)在我們來看看下面的一些成功例子：

1）方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔和兒子茅忠群的權(quán)力交接是業(yè)內(nèi)比較成功的一個案例。集團(tuán)總裁茅理翔的接班理論是“帶三年、幫三年、看三年”。早在交班前的七八年，他就開始對“皇太子”茅忠群進(jìn)行一系列的培訓(xùn)和教育，使其在爾虞我詐的復(fù)雜商場中盡早獨當(dāng)一面，讓其在對企業(yè)的管理理念上盡量面面俱到。而“帶三年、幫三年、看三年”的培育方式有效的使“皇太子”少走彎路，避免了企業(yè)進(jìn)入一個不良的運作狀態(tài)。而今，方太集團(tuán)權(quán)力交接后企業(yè)得以穩(wěn)健的運作，茅理翔的教育方式和培養(yǎng)理念功不可沒。2）而另一個成功例子就是格蘭仕總裁梁慶得教子的運作方式。2001年6月初，以ceo頭銜接過格蘭仕經(jīng)營權(quán)杖的“小梁總”梁昭賢，就是早在格蘭仕還遠(yuǎn)未成氣候時，“老梁總”梁慶德就刻意培養(yǎng)的“太子”了。小梁總上任后，很快就為格蘭仕贏得了“價格屠夫”的“美譽”。由于跟隨父親打了十幾年天下，在個性上小梁秉承了父親嚴(yán)謹(jǐn)踏實的作風(fēng)。而如今的格蘭仕在”小梁總”的帶領(lǐng)下，使得格蘭仕持續(xù)快速的發(fā)展。這也一直被國內(nèi)外經(jīng)濟專家、學(xué)者及媒體稱為“格蘭仕現(xiàn)象”、“格蘭仕奇跡”。

觀上所示，要確保家族企業(yè)持續(xù)的獲得成功和能不斷的發(fā)展壯大，家族式企業(yè)必。

須在一下幾個方面表現(xiàn)優(yōu)異，并使這幾個方面協(xié)調(diào)一致：

１．及早選拔和培養(yǎng)繼承者。要想讓家族企業(yè)繼承者在同代中，在非家族元老中擁有威信，必須及早培養(yǎng)繼承者。第一，盡早確定繼承人候選人，并有意識有目的的進(jìn)行培養(yǎng)。第二，在企業(yè)中設(shè)立分支機構(gòu)由參與繼承權(quán)角逐的候選人分別進(jìn)行管理，實現(xiàn)各自都有權(quán)力掌管的格局，盡力讓他們和平共處。最后，根據(jù)他們具有的素質(zhì)及經(jīng)營業(yè)績選拔繼承者。２．建立家族人員退出機制，引入職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助繼承者。在家族企業(yè)的第二代，隨著家族企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，企業(yè)日常運做越來越復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部交易成本不斷提高，當(dāng)內(nèi)部交易成本大于委托代理成本，企業(yè)就要建立家族人員退出機制，引入職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助繼承者。

３．建立科學(xué)的決策制度，逐漸由人治轉(zhuǎn)向法治。在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)往往是粗放式經(jīng)營，沒有任何管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。隨著經(jīng)驗的積累和規(guī)模的擴大，家族企業(yè)也要逐漸建立起科學(xué)的決策制度和管理體系，這樣保證繼任者選拔的公平與公正，有利于繼任者迅速開展工作。

以上幾點，雖說是個人觀點，但也很有科學(xué)道理的。只要這些民營企業(yè)家能及早的對繼承問題進(jìn)行重視，那么解決了家業(yè)繼承這個最基礎(chǔ)問題不是難事。同時也只有解決了這個基礎(chǔ)的問題，中國的家族式企業(yè)才能得到更好的發(fā)展，才能一代一代的將家業(yè)傳承下去。我想隨著改革的不斷深入，中國式家族企業(yè)會得到更好的發(fā)展和壯大，為中國做出更大更多的貢獻(xiàn)。

中國石油企業(yè)調(diào)研報告范文怎么寫篇九

cn2012年09月03日福布斯中文網(wǎng)。

/review/201209/。

上市家族企業(yè)業(yè)績依然占優(yōu)，但遇到一些困難。

a股上市家族企業(yè)中，已經(jīng)完成二代接班的僅占7%。

制造業(yè)仍然是家族企業(yè)主要行業(yè)，廣東、浙江兩省繼續(xù)領(lǐng)跑。

2012年9月3日，《福布斯》中文版發(fā)布“中國現(xiàn)代家族企業(yè)調(diào)查報告”。調(diào)查范圍包括滬深兩地上市的民營家族企業(yè)以及港交所上市的內(nèi)地民營家族企業(yè)。這也是福布斯中文版連續(xù)第三年調(diào)查中國上市家族企業(yè)。

福布斯中文版還首次發(fā)布了a股最大的100家上市家族企業(yè)及h股(香港股市)50家最大的中國內(nèi)地家族企業(yè)兩份榜單。

福布斯所認(rèn)定的家族企業(yè)是企業(yè)所有權(quán)或控制權(quán)歸一個家族所有，以及至少有兩名或以上的家族成員在實際參與經(jīng)營管理的企業(yè)。

截至2012年7月15日，共有2422家a股上市公司，其中，1028家為國有公司，1394家為民營公司，通過統(tǒng)計，我們又將民營公司劃分為家族企業(yè)和非家族企業(yè)，共有684家為民營上市的家族企業(yè)，占全部民營上市公司數(shù)量的比重接近一半，達(dá)到49%。

中國的民營經(jīng)濟和家族企業(yè)目前都處在高速發(fā)展期，盡管絕大多數(shù)家族企業(yè)還處在第一代掌控階段，然而，創(chuàng)業(yè)的一代企業(yè)家們不可避免的開始要面對企業(yè)傳承發(fā)展的問題。在不同的行業(yè)及各異的企業(yè)情況下，交接班的合適路徑仍需要一代企業(yè)家們和準(zhǔn)備接任的二代們共同探尋。

一，家族關(guān)系清晰，二代接管趨勢明顯。

對于家族企業(yè)而言，建立在穩(wěn)固與信任基礎(chǔ)上的親情關(guān)系是企業(yè)創(chuàng)立與發(fā)展過程中的一道堅實保障。今年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，夫妻關(guān)系成為中國家族企業(yè)中最主要的關(guān)系，在a股上市的684個家族企業(yè)中，其中為夫妻關(guān)系的有314家，比例高達(dá)45.9%；存在兄弟關(guān)系的則有228家，占比達(dá)三分之一，這比兄妹和姐妹/姐弟關(guān)系加起來總和的兩倍還多。684家企業(yè)中有46.8%的企業(yè)存在子女關(guān)系(包括父子/母子關(guān)系及父女/母女關(guān)系)。

內(nèi)地在港上市的家族企業(yè)在親屬關(guān)系上相對比較清晰簡單，企業(yè)內(nèi)單一親屬關(guān)系的多達(dá)94家，包含兩種親屬關(guān)系的為54家，大多也都是夫妻及子女間的單一家庭控制。在所有疊加的親屬關(guān)系中，夫妻店與兄弟檔仍然是比例最多的，分別為23.29%和22.60%，幾乎占了半壁江山。

二，80后備戰(zhàn)接班，女婿/兒媳陣營形成。

在調(diào)查的a股上市的所有家族企業(yè)中，一、二代同時任職的企業(yè)有276家，占比超過四成；而在這276家企業(yè)中，二代已正式接班擔(dān)任董事長的有45家，在a股上市所有家族企業(yè)中占比雖僅有7%，但相比去年的4.6%，增長是顯著的。

(a股上市家族企業(yè))。

盡管在二代中，70后依然是無可爭議的主力軍，但近年來備受關(guān)注的80后也開始當(dāng)起重任，成為一支更為年輕的崛起力量。他們不少以董事、董秘或副總經(jīng)理的身份進(jìn)入企業(yè)，有的已擔(dān)任總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司日常運營。

在港上市的內(nèi)地家族企業(yè)中，第二代直系子女也在企業(yè)中任職的比例為20.21%，相較之下，兒子進(jìn)入公司任職的比例大大高于女兒。不過由于在港上市的內(nèi)地家族企業(yè)大多比較年輕，所以由二代接班董事長的比例相對而言非常低，僅有4.4%。但是我們也發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象，就是父女/母女關(guān)系和翁婿/翁媳關(guān)系的比重一樣，均為4.11%。這或許意味著在如今很多家庭只有一個孩子的情況下，女婿或兒媳進(jìn)入家族企業(yè)已經(jīng)是明顯的趨勢。

(香港上市內(nèi)地家族企業(yè))。

三，家族企業(yè)整體表現(xiàn)仍然占優(yōu)，但遇到一些困難。

兩年民營經(jīng)濟遭遇了一些困難。

盡管由一二代同時任職或二代已經(jīng)接管的a股上市家族企業(yè)在凈利潤和主營業(yè)務(wù)收入的復(fù)合增長率上遠(yuǎn)不如父輩掌管的企業(yè)，但他們所帶領(lǐng)的企業(yè)在凈利潤率的指標(biāo)上以9.8%和10.1%優(yōu)于每代創(chuàng)業(yè)者，說明隨著第二代的接班，企業(yè)開始從高速成長期，向更加重視管理的階段轉(zhuǎn)變。

以2011年年報為基準(zhǔn)，我們對182家香港上市的內(nèi)地家族企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行了分析。赴港上市的內(nèi)地家族企業(yè)與a股市場上的家族企業(yè)相差不大，凈利潤復(fù)合增長率約為34.8%。其中，有139家管理者為家族成員，另有43家約24%的企業(yè)選擇了職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)。。同時，職業(yè)經(jīng)理人也沒有令創(chuàng)始人失望，在盈利能力中凈利潤復(fù)合增長率和roe這兩個指標(biāo)上，他們所管理的企業(yè)指標(biāo)平均水平毫不遜色。

在a股上市家族企業(yè)分布最多的十大行業(yè)中，電氣設(shè)備、化學(xué)制品與專用設(shè)備位居前。

用也在前十之列。

對資本密集的能源、it及公用事業(yè)(1659.884,-26.32,-1.56%)的參與程度十分有限。其中原材料業(yè)是在香港上市的內(nèi)地家族企業(yè)非常密集的一個行業(yè)，多達(dá)32家，占比17.58%。而耐用消費品與服裝業(yè)及房地產(chǎn)業(yè)緊隨其后，分別有27家和21家，占比14.84%及11.54%。

五，從家族企業(yè)數(shù)量上看，粵浙領(lǐng)跑全國。

廣東省以142家上市企業(yè)在我們的十大省份統(tǒng)計中名列第一。從整體上看，上市家族企業(yè)大都還是集中在珠三角和長三角地區(qū)，排名前三的廣東、浙江、江蘇三省的上市家族企業(yè)之和便已超過總數(shù)一半。此外，在十大省份的上市家族企業(yè)占據(jù)總數(shù)的82.5%。