最新餐飲后廚改善案例范文(優(yōu)質(zhì)9篇)

總結(jié)能夠讓我們更好地認(rèn)識(shí)自己，發(fā)現(xiàn)自己在成長(zhǎng)中的不足和潛力。如何克服自己的拖延習(xí)慣，提高自律能力？不同領(lǐng)域的總結(jié)范文各有特點(diǎn)，需要根據(jù)具體情況進(jìn)行參考和應(yīng)用。

餐飲后廚改善案例篇一

由于中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)是外資企業(yè)，所以小肥羊連續(xù)三年(2002-2004)是中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)中當(dāng)之無(wú)愧的“中國(guó)冠軍”。內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司創(chuàng)建于8月，到底擁有三個(gè)全資控股子公司、五個(gè)分公司、一個(gè)物流配送中心、六個(gè)省級(jí)總代理(代理八個(gè)省)、六個(gè)市級(jí)代理、703家連鎖店。

內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司198月誕生于內(nèi)蒙古包頭市，以經(jīng)營(yíng)小肥羊特色火鍋及特許經(jīng)營(yíng)為主業(yè)，兼營(yíng)小肥羊調(diào)味品及專用肉制品的研發(fā)、加工及銷售業(yè)。6月小肥羊在香港上市，是中國(guó)首家在香港上市的品牌餐飲企業(yè)(股份代號(hào)hk0968)，被譽(yù)為“中華火鍋第一股”。1月7日百勝吃掉小肥羊獲獨(dú)立股東批準(zhǔn)，私有化程序?qū)⒗^續(xù)。

小肥羊的數(shù)百家餐飲店面已遍布全國(guó)，而且連鎖店面已經(jīng)進(jìn)入美國(guó)、加拿大、日本、港澳等國(guó)家和地區(qū)。是家喻戶曉的的中國(guó)餐飲連鎖品牌。

小肥羊的產(chǎn)業(yè)模式，不僅支撐了小肥羊餐廳運(yùn)營(yíng)和食品銷售，而且拉動(dòng)了內(nèi)蒙古農(nóng)牧業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，帶動(dòng)了農(nóng)牧民致富。企業(yè)的發(fā)展聚結(jié)了股東、員工、股民、農(nóng)牧民、加盟商等各個(gè)環(huán)節(jié)的利益鏈條，并持續(xù)為之創(chuàng)造價(jià)值。公司現(xiàn)擁有員工6萬(wàn)多人;直接帶動(dòng)各地相關(guān)產(chǎn)業(yè)就業(yè)人數(shù)達(dá)24萬(wàn)人，帶動(dòng)20多萬(wàn)農(nóng)牧民增收致富。從“中餐百?gòu)?qiáng)企業(yè)”、“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”、“中國(guó)馳名商標(biāo)”再到新加坡特許經(jīng)營(yíng)與授權(quán)組織(fla)授予的“年度國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)大獎(jiǎng)”、從“中國(guó)100張國(guó)家名片”到“25大典范品牌”……小肥羊用十余年的耕耘，取得了令人欣慰的成就，也為中餐標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、國(guó)際化探索樹立了典范。

小肥羊公司奉行“品質(zhì)為本，顧客價(jià)值最大化”的經(jīng)營(yíng)思想，構(gòu)建了垂直一體化的大產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式，目前擁有調(diào)味品基地，肉業(yè)基地，物流配送中心和外銷機(jī)構(gòu)，搭建起從牧場(chǎng)田間到餐桌的食品安全保障體系。

小肥羊肉業(yè)基地，擁有三大核心草原羊源基地：錫林郭勒草原基地、巴彥淖爾草原基地和呼倫貝爾草原基地，是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模最大、技術(shù)水平最高的羊肉加工企業(yè)，也是國(guó)內(nèi)首家獲得有機(jī)食品認(rèn)證的羊肉加工企業(yè)。

小肥羊調(diào)味品基地不但擁有原料種植基地，而且擁有目前國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的火鍋湯料生產(chǎn)線。產(chǎn)品已遠(yuǎn)銷到美國(guó)﹑加拿大﹑日本﹑英國(guó)﹑德國(guó)等國(guó)家和地區(qū)。小肥羊調(diào)味品現(xiàn)已通過(guò)iso9001：2000國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證、國(guó)家綠色食品認(rèn)證、haccp認(rèn)證、是一個(gè)嚴(yán)格按照體系要求進(jìn)行規(guī)范管理的現(xiàn)代化生產(chǎn)型企業(yè)。

小肥羊?qū)⒗^續(xù)以天然、健康的品質(zhì)，快樂、共享的理念，弘揚(yáng)中華餐飲文化，強(qiáng)壯人類健康體魄;努力成長(zhǎng)為世界級(jí)的中餐品牌，朝著打造“成為領(lǐng)先的全球餐飲及食品服務(wù)供應(yīng)商”的戰(zhàn)略目標(biāo)奮進(jìn)。

1999年8月8日，“內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司”的前身“小肥羊酒店”——在包頭市昆區(qū)烏蘭道22號(hào)開張。就是這樣一個(gè)小店，如今擁有一個(gè)調(diào)味品基地，兩個(gè)肉業(yè)基地，一個(gè)物流配送中心，一個(gè)外銷機(jī)構(gòu)，國(guó)內(nèi)、外多個(gè)餐飲管理區(qū)域;360家火鍋連鎖店遍布了全國(guó)各省、市、區(qū)以及美國(guó)、日本、加拿大、印尼、阿聯(lián)酋等海外市場(chǎng)，成為一個(gè)國(guó)際性的大型餐飲連鎖公司。

火鍋涮羊肉的吃法在我國(guó)由來(lái)已久，但是傳統(tǒng)的火鍋涮羊肉都是蘸著小料，且其配料繁鎖，加之羊肉的腥膻不被南方人所接受因此具有一定的區(qū)域性。

“小肥羊”在傳統(tǒng)涮羊肉的基礎(chǔ)上進(jìn)行了大膽革新，開創(chuàng)“不蘸小料涮羊肉”食法：由幾十種滋補(bǔ)調(diào)味品精制而成的鍋底湯料。取代了配料繁瑣的小料。在去掉羊肉腥、膻味的同時(shí)又保留了其味道的鮮美。這種食法較傳統(tǒng)的蘸著小料涮羊肉更便捷、科學(xué)，適合現(xiàn)代人追求的健康和快捷餐飲理念。同時(shí)，“小肥羊”專用肉選自純天然無(wú)污染的內(nèi)蒙古草原，并且只選用平均為6個(gè)月大小的馳名肉羊品種“烏珠穆沁羊”、“蘇尼特羊”、“烏拉特灘羊”。其特點(diǎn)是肉質(zhì)鮮嫩、不腥不膻。

嚴(yán)格的品質(zhì)保障、別具一格的特色、公道合適的價(jià)格，讓“小肥羊”在一開始就贏得了消費(fèi)者的認(rèn)可，良好的口碑在消費(fèi)者中不脛而走。

由于小肥羊第一家店經(jīng)營(yíng)情況良好，兩個(gè)月后創(chuàng)始人在包頭市青山區(qū)、東河區(qū)又成功開設(shè)了兩家小肥羊火鍋店，生意同樣火爆。這讓小肥羊創(chuàng)始人看到了連鎖發(fā)展的希望。

從4月起，小肥羊火鍋開始走出包頭市，從此開始了它在全國(guó)范圍內(nèi)的連鎖發(fā)展之路。

二、天津狗不理包子飲食集團(tuán)。

加盟店因管理疏散嚴(yán)重?fù)p害“狗不理”品牌形象，狗不理的眾多特許加盟店“掛羊頭賣狗肉”的現(xiàn)象已經(jīng)是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，包子已經(jīng)分明不是那個(gè)包子。據(jù)報(bào)道，顧客已經(jīng)對(duì)北京、河南等地的幾家“狗不理”連鎖店的服務(wù)非常不滿。

天津狗不理包子是中國(guó)著名小吃，為“天津三絕”之首，是中華老字號(hào)之一，起源于1858年清朝咸豐年間。狗不理包子倍受歡迎的原因在于其用料精細(xì)，制作講究，在選料、配方、攪拌、揉面、搟面等方面都有一定的絕招，做工上更是有明確的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)。剛出屜的包子，褶花勻稱，每個(gè)包子都是18個(gè)褶，大小整齊，香而不膩，一直深得百姓和各國(guó)友人的青睞。經(jīng)過(guò)近一百五十多年的變革發(fā)展，狗不理現(xiàn)已成為擁有大型飯店、中型酒家、排擋式餐廳、快餐、早餐、速凍食品生產(chǎn)、商品零售、物流商貿(mào)和烹飪學(xué)校以及在國(guó)內(nèi)外設(shè)有七十余家特許連鎖企業(yè)的集團(tuán)公司。狗不理已被國(guó)家商標(biāo)局認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)，狗不理包子也被認(rèn)定為天津市名牌產(chǎn)品。1月18日，狗不理包子降價(jià)50%。

天津狗不理店面三年滿師后，高貴友已經(jīng)精通了做包子的各種手藝，于是就獨(dú)立出來(lái)，自己開辦了一家專營(yíng)包子的小吃鋪--“德聚號(hào)”。他用豬肉的比例加適量的水，佐以排骨湯或肚湯，加上小磨香油、特制醬油、姜末、蔥末、調(diào)味劑等，精心調(diào)拌成包子餡料。包子皮用半發(fā)面，在搓條、放劑之后，搟成直徑為8.5厘米左右、薄厚均勻的圓形皮。包入餡料，用手指精心捏折，同時(shí)用力將褶捻開，每個(gè)包子有固定的18個(gè)褶，褶花疏密一致，如白菊花形，最后上爐用硬氣蒸制而成。

由于高貴友手藝好，做事又十分認(rèn)真，從不摻假，制作的包子口感柔軟，鮮香不膩，形似菊花，色香味形都獨(dú)具特色，引得十里百里的人都來(lái)吃包子，生意十分興隆，名聲很快就響了起來(lái)。由于來(lái)吃他包子的人越來(lái)越多，高貴友忙得顧不上跟顧客說(shuō)話，這樣一來(lái)，吃包子的人都戲稱他“狗子賣包子，不理人”。久而久之，人們喊順了嘴，都叫他“狗不理”，把他所經(jīng)營(yíng)的包子稱作“狗不理包子”，而原店鋪?zhàn)痔?hào)卻漸漸被人們淡忘了!

據(jù)說(shuō)，袁世凱任直隸總督在天津編練新軍時(shí)，曾把“狗不理”包子作為貢品進(jìn)京獻(xiàn)給慈禧太后。慈禧太后嘗后大悅，曰：“山中走獸云中雁，陸地牛羊海底鮮，不及狗不理香矣，食之長(zhǎng)壽也。”從此，狗不理包子名聲大振，逐漸在許多地方開設(shè)了分號(hào)。

狗不理包子是中國(guó)燦爛飲食文化中瑰寶，被公推為聞名遐邇的“天津三絕”食品之首。歷經(jīng)一百六十多年的狗不理包子，經(jīng)創(chuàng)新和改良已形成秉承傳統(tǒng)的豬肉包、三鮮包、肉皮包和創(chuàng)新品種海鮮包、野菜包、全蟹包等六大系列一百多個(gè)品種。先后摘取“商業(yè)部?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品金鼎獎(jiǎng)”、“中國(guó)最佳名小吃”、“國(guó)際名小吃”等多個(gè)國(guó)內(nèi)外評(píng)選和大賽的金獎(jiǎng)，被譽(yù)為“津門老字號(hào)，中華第一包”。

“狗不理”是天津的百年金牌老字號(hào)，是中華飲食文化的典范之作。中外游客到天津沒吃上狗不理包子，就等于到北京沒登上八達(dá)嶺長(zhǎng)城，實(shí)為一件憾事。時(shí)至今日，歷經(jīng)一個(gè)半世紀(jì)的滄桑變遷，“狗不理”為繼續(xù)和發(fā)展“狗不理”這一享譽(yù)世界的民族品牌，狗不理集團(tuán)于1992年正式組建，經(jīng)過(guò)成功地改制重組，擴(kuò)張，狗不理集團(tuán)已發(fā)展為企業(yè)文化厚重、組織架構(gòu)科學(xué)、實(shí)力雄厚、信譽(yù)良好的多元化企業(yè)集團(tuán)，確立了天津市餐館業(yè)的龍頭位置。“狗不理”旗下?lián)碛幸愿邫n酒店為主業(yè)，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域涉及中式快餐、物流配送、速凍食品、養(yǎng)殖基地、新品開發(fā)、培訓(xùn)學(xué)校等多種業(yè)態(tài)。狗不理在天津已擁有品牌酒樓十個(gè)，其中四家為狗不理集團(tuán)直營(yíng)形象酒樓，包括：狗不理山東路老店、狗不理和平路大酒店、狗不理水上大酒樓和狗不理食品街酒樓。還有六家不同菜系、風(fēng)味各異的花園別墅式酒樓，包括“中華燉品酒店”(粵菜)、“三六三酒店”(杭州菜)、“117花園別墅酒店”(滬菜)、“貴賓樓酒店”、“天津貴賓樓”(寧波菜)、“36號(hào)花園別墅”。狗不理集團(tuán)始終專注于膳食營(yíng)養(yǎng)和餐飲文化的研究，推崇綠色消費(fèi)，倡導(dǎo)親情服務(wù)，積極探索和引進(jìn)先進(jìn)的餐飲經(jīng)營(yíng)管理理念，使集團(tuán)綜合水平和協(xié)調(diào)發(fā)展能力快速提高，深受各界認(rèn)可和好評(píng)，獲得國(guó)內(nèi)外政府和餐飲業(yè)權(quán)威機(jī)構(gòu)授予的數(shù)十項(xiàng)極高規(guī)格的榮譽(yù)稱號(hào)和獎(jiǎng)項(xiàng)。狗不理集團(tuán)正在以加速發(fā)展的態(tài)勢(shì)成長(zhǎng)為國(guó)際化、綜合化的大型企業(yè)集團(tuán)，并在未來(lái)取得更加迅猛的發(fā)展。

擁有155年歷史的中華老字號(hào)天津狗不理8日宣布，“走出去”并購(gòu)美國(guó)一家知名連鎖咖啡企業(yè)，借助收購(gòu)企業(yè)在40多個(gè)國(guó)家的數(shù)百家連鎖店，一舉打入國(guó)際餐飲市場(chǎng)，收購(gòu)事宜在上半年完成，這也將成為我國(guó)餐飲企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的最大一單。

狗不理是商務(wù)部首批認(rèn)定的“中華老字號(hào)”與“中國(guó)十大餐飲品牌企業(yè)”，并入選國(guó)務(wù)院公布的國(guó)家級(jí)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)名錄。

天津狗不理包子“中餐雖然名氣大，但在國(guó)外卻幾乎成了低檔的代名詞。”天津狗不理集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)張彥森說(shuō)，這些年他在國(guó)外多次考察餐飲市場(chǎng)，直觀感受到中餐在國(guó)外中高檔商務(wù)餐飲市場(chǎng)占有率太小，且絕大部分以家庭小店為主，在當(dāng)?shù)刂髁飨M(fèi)群體中受歡迎程度不高，影響著世界對(duì)中餐的印象。

據(jù)了解，近年來(lái)，我國(guó)本土餐飲企業(yè)“走出去”加快，如全聚德、小肥羊等國(guó)內(nèi)知名餐飲企業(yè)均在歐、美、亞等地區(qū)開設(shè)餐廳。但業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，我國(guó)餐飲企業(yè)“走出去”面臨諸多難題，一方面，企業(yè)不熟悉當(dāng)?shù)氐姆?、市?chǎng)、人文環(huán)境，同時(shí)，也有外匯監(jiān)管、人員簽證等一系列隱藏更深的問(wèn)題。如果盲目在國(guó)外獨(dú)立開店，不僅建設(shè)周期長(zhǎng)、投資成本高，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也非常大。

狗不理在借鑒其他中餐企業(yè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，做出了收購(gòu)?fù)鈬?guó)連鎖企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略。張彥森說(shuō)，利用已有的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)和平臺(tái)，能推動(dòng)狗不理在最短時(shí)間內(nèi)走出國(guó)門。

三、合肥新力餐飲管理有限公司。

第一家提出“中西式復(fù)合型新式快餐”理念，依托“澳德士”的品牌優(yōu)勢(shì)和專業(yè)化的物流網(wǎng)絡(luò)，成為餐飲業(yè)發(fā)展過(guò)程中的新起之秀,目前在全國(guó)擁有百家加盟店!推出的“全能店長(zhǎng)，全程協(xié)助”計(jì)劃得到了加盟商的一致好評(píng)!

合肥市新力餐飲管理有限公司，正式成立于8月3號(hào)，公司法人徐勝年先生，擁有品牌“澳德士”，是一家專業(yè)從事西式(含中式)快餐原料、食品機(jī)器設(shè)備、包裝材料、一次性用品等產(chǎn)品銷售以及相關(guān)培訓(xùn)的新型企業(yè)。208月新力公司開始大力發(fā)展加盟連鎖事業(yè)，目前全國(guó)擁有一百多家連鎖加盟店!

合肥市新力餐飲管理有限公司前身是新力貿(mào)易商行，成立于6月，專業(yè)從事西式快餐原料、食品機(jī)器、包裝材料、一次性用品等產(chǎn)品銷售，凍品配送至華東六省一市，干貨銷售全國(guó)各地。五年西式快餐行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累，客戶開業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)，使公司掌握了西式快餐從前廳到后堂每個(gè)步驟的整套技術(shù)，再加上麥當(dāng)勞、肯德基高層的引進(jìn)，使公司在技術(shù)上得到了跨躍式提高，在營(yíng)銷、策劃上也有獨(dú)具一格的思路。

在此背景下，新力貿(mào)易商行20初注冊(cè)了“澳德士”中西式復(fù)合型新式快餐品牌，作為公司旗下的自有專屬品牌!并于2007年8月3日正式成立合肥市新力餐飲管理有限公司，2008年8月開始大力發(fā)展連鎖加盟事業(yè)!“澳德士”獨(dú)樹一幟提出“中西復(fù)合型”這一品牌核心概念，并鮮明打出“中西美味，全家歡享”的推廣口號(hào)?！鞍摹闭?，西方也;“德”，中國(guó)文化之精髓;“士”，文人雅士，紳士，中國(guó)人外國(guó)人爭(zhēng)做的，由此可知，“澳德士”餐廳，正體現(xiàn)了中西復(fù)合型新一代快餐的品牌主張，有中餐有西味，一家人好享用。在“澳德士”各連鎖餐廳，門店形象設(shè)計(jì)統(tǒng)一鮮明，店堂環(huán)境清新雅致，溫馨卡座布置，既適合三兩密友小聚鎖心，更方便一家人團(tuán)聚歡享美味“澳德士”產(chǎn)品研發(fā)能力超強(qiáng)，目前已成功開發(fā)15大系列、100多款中西品種，同時(shí)還確保各種新品源源不斷的推出，優(yōu)值一提的是，“澳德士”所力推的中式快餐，以臺(tái)式為主，注重營(yíng)養(yǎng)搭配，突出東方口味，可以滿足帶孩子的父母親們隨心選擇，中西美味任意組合搭配，一家老小各取所需，各得其樂。與此同時(shí)，“澳德士”憑借公司的原料和設(shè)備得天獨(dú)厚的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，大大省略了中間環(huán)節(jié)成本，從而有力保證了產(chǎn)品的較低價(jià)位，而美味卻更加出眾。這點(diǎn)，凡是光臨“澳德士”餐廳的食客們都有切實(shí)體驗(yàn)。中西復(fù)合快餐已初現(xiàn)端倪?！鞍牡率俊备哒斑h(yuǎn)矚，率先推出中西復(fù)合型新式快餐的經(jīng)營(yíng)模式，十分貼切現(xiàn)代人的飲食風(fēng)尚，成為幸福家庭優(yōu)質(zhì)生活的歡聚樂園。“澳德士”隨時(shí)恭候全家人的光顧。

目前，公司在全國(guó)擁有一百多家加盟店，三家區(qū)域獨(dú)家代理，和兩個(gè)直營(yíng)店。澳德士入駐澳門和新疆，更是標(biāo)志著公司品牌及服務(wù)的專業(yè)化!

餐飲后廚改善案例篇二

盧文兵，內(nèi)蒙古餐飲連鎖有限公司首席執(zhí)行官，一個(gè)持有小肥羊公司部分股份的職業(yè)經(jīng)理人。

42歲的盧文兵經(jīng)歷豐富，行事風(fēng)格硬朗。1989年至，盧文兵先后就職于內(nèi)蒙古體改委試點(diǎn)處及內(nèi)蒙古證監(jiān)局，此后任光大證券投資銀行三部副總經(jīng)理。至20，盧文兵任內(nèi)蒙古股份有限公司任副總裁，這一期間正是蒙牛赴港上市，并創(chuàng)造蒙牛神話的最輝煌時(shí)期。如此職業(yè)背景吸引了另一家內(nèi)蒙古明星企業(yè)對(duì)盧文兵的關(guān)注，1999年，包頭鋼鐵公司工作出身的張鋼在包頭市開起了一家名叫小肥羊的火鍋餐飲店，到2004年時(shí)，小肥羊進(jìn)入全國(guó)連鎖，但相對(duì)“散養(yǎng)”的粗放式發(fā)展階段，小肥羊加盟店如雨后春筍般在全國(guó)各地出現(xiàn)。小肥羊成為餐飲新現(xiàn)象的同時(shí)，也因?yàn)榭焖贁U(kuò)張帶來(lái)越來(lái)越多的質(zhì)量投訴，市場(chǎng)質(zhì)疑聲四起。于是，如何令企業(yè)再上一個(gè)臺(tái)階成為張鋼面臨的新挑戰(zhàn)。

了解小肥羊成長(zhǎng)歷程的人說(shuō)，張鋼改變了盧文兵的人生軌跡，盧文兵改變了小肥羊的命運(yùn)?！靶》恃蛏鲜泻螅R文兵由執(zhí)行副總裁升任ceo，全面負(fù)責(zé)小肥羊日常工作，張總基本上工作在幕后，參與公司戰(zhàn)略框架的制定?！币晃恍》恃蚬救藛T介紹。

冒險(xiǎn)瘦身：門店數(shù)量“縮水”過(guò)半。

當(dāng)張剛把小肥羊連鎖店數(shù)量開到700家時(shí)，他的目標(biāo)已經(jīng)十分明確，依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)走向資本市場(chǎng)。

資料顯示，20后，由于加盟店的迅速擴(kuò)張，小肥羊全國(guó)店面總數(shù)最多達(dá)到721家。到20時(shí)，因?yàn)榭吹奖姸鄦?wèn)題，張剛開始收縮加盟戰(zhàn)線，更多發(fā)展直營(yíng)店。2004年，盧文兵正式到任小肥羊公司副總裁，身負(fù)帶領(lǐng)小肥羊上市重大使命的盧文兵第一項(xiàng)工作卻是大力改革加盟體制。

“到2007年5月，小肥羊基本完成經(jīng)營(yíng)體制轉(zhuǎn)型和收編，原則上一線城市和省會(huì)城市不設(shè)加盟店，其它可加盟城市的管理辦法也發(fā)生重大改變。”回首當(dāng)年的改制之路，與記者對(duì)面而坐的盧文兵有一種如釋重負(fù)之感。他坦言，與以前從事的金融業(yè)和乳品業(yè)相比，餐飲連鎖業(yè)的管理工作更“瑣碎”、“復(fù)雜”、“辛苦”。

盧文兵介紹，加盟體制的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)小肥羊來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。以往的加盟是加盟商一次性支付三年或五年的加盟費(fèi)，此后除了原料供應(yīng)之外，總部對(duì)加盟店的管理少有涉及。但改制后，加盟費(fèi)變成分期支付，加盟商首次只需要支付一定的保證金，在分期支付加盟費(fèi)的同時(shí)，加盟商還要按業(yè)績(jī)情況向小肥羊集團(tuán)支付利潤(rùn)提成。

作為回報(bào)，小肥羊集團(tuán)對(duì)加盟商的后臺(tái)支持變得豐富而強(qiáng)大。在符合初始區(qū)域要求的同時(shí)，總部的門店審批委員會(huì)將詳細(xì)論證選址的可行性，避免加盟商因選址不當(dāng)造成損失。接下來(lái)是裝修風(fēng)格統(tǒng)一，員工接受總部統(tǒng)一培訓(xùn)，業(yè)務(wù)流程進(jìn)入集團(tuán)統(tǒng)一的電子平臺(tái)，每天的結(jié)算情況、客服回饋等都由集團(tuán)統(tǒng)一管理。

“這樣操作的背后是加盟商風(fēng)險(xiǎn)降低，小肥羊品質(zhì)得到保證，集團(tuán)收益增長(zhǎng)。雖然工作量激增，但這就是現(xiàn)代管理體制，中國(guó)餐飲業(yè)之所以沒有做到麥當(dāng)勞、肯德基的規(guī)模，最核心的原因就是管理理念不到位?！北R文兵稱。

數(shù)據(jù)顯示，截至2008年底，小肥羊全國(guó)連鎖店收縮到350家，比最高峰時(shí)候的721家減少了一半多，但營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)顯著。

上市：資本是中餐規(guī)?；耐苿?dòng)力。

有著蒙牛上市經(jīng)驗(yàn)的盧文兵知道，風(fēng)險(xiǎn)投資不僅需要看到企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，更需要看到長(zhǎng)久的生命力。盧文兵大刀闊斧砍掉部分加盟店的勇氣，也確實(shí)達(dá)到了這樣的效果。7月，3i、普凱兩大海外投資機(jī)構(gòu)聯(lián)手投資2500萬(wàn)美元，小肥羊成為中國(guó)大陸第一家引進(jìn)海外私募基金的餐飲企業(yè)。并為最終上市走出了重要一步。

2008年6月12日，雖然已經(jīng)進(jìn)入金融危機(jī)時(shí)代，小肥羊仍舊搭乘末班車成功登陸香港資本市場(chǎng)。

上市前，雖然港股持續(xù)低迷，但小肥羊公開發(fā)售獲得71倍超額認(rèn)購(gòu)，場(chǎng)面熱鬧非凡。雖然遠(yuǎn)不及味千在2007年上市時(shí)獲得的192倍超額認(rèn)購(gòu)，但業(yè)內(nèi)一致認(rèn)為，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境已經(jīng)天壤之別，小肥羊的成功融資已屬不易。

“做快餐一定要與時(shí)俱進(jìn)，否則老本很容易吃光。另外一定要注重質(zhì)而不是只看量，否則護(hù)城河會(huì)越來(lái)越窄的。”一位看好小肥羊發(fā)展模式的基金經(jīng)理表示。

關(guān)于為什么要推動(dòng)小肥羊上市，盧文兵有著深刻的感悟：“資本不是目標(biāo)，但是力量，是企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的力量?！?/p>

幾千年中華飲食文化，似乎一直停留在家庭式、作坊式發(fā)展的模式，上市公司少之又少?！跋愀鄢鞘腥丝谥挥袛?shù)十萬(wàn)，餐飲上市公司數(shù)量也多于內(nèi)地。但相比麥當(dāng)勞等國(guó)際餐飲巨頭，中資餐飲企業(yè)的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及?！币晃徊惋嫿缛耸糠Q。

中資餐飲業(yè)為什么一直走不出規(guī)模化路徑，這是很多餐飲業(yè)人士長(zhǎng)期思考的問(wèn)題。在盧文兵看來(lái)，缺乏現(xiàn)代管理理念是根本原因。因?yàn)楦鞣N歷史原因和文化影響，中資餐飲業(yè)整體來(lái)說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)化程度低，不容易擴(kuò)張。所謂歷史原因的重要方面是餐飲業(yè)發(fā)展理念的問(wèn)題?！安惋嫎I(yè)利潤(rùn)大，賺錢不難，很多飯館老板通過(guò)一個(gè)或幾個(gè)單店，就能實(shí)現(xiàn)兩年回本，三年盈利。四年做個(gè)百萬(wàn)富翁沒問(wèn)題。他們少有動(dòng)力做成百年老店或超大企業(yè)。在管理上也基本沒有按照公司化運(yùn)作。”盧文兵稱。

比如，對(duì)于餐飲業(yè)來(lái)說(shuō)，口味一定是最重要的因素，然后是環(huán)境、文化等訴求?！安豢煞裾J(rèn)一些好的餐飲品牌在家庭式發(fā)展的道路上走得不錯(cuò)。我們經(jīng)?？吹揭粋€(gè)門面很小，環(huán)境一般的小店，卻有不少有錢人不遠(yuǎn)數(shù)十里，開車去品嘗。這就是口味的力量。它也很賺錢，單店收益能力很強(qiáng)，但是這一定不是規(guī)?；哪Ｊ??！北R文兵說(shuō)。

于是通過(guò)資本市場(chǎng)上市實(shí)現(xiàn)融資，同時(shí)以公司化模式經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)，成為張鋼與盧文兵對(duì)小肥羊發(fā)展路徑的期望。

核心是管理。

需要特別指出的是，盧文兵作為ceo，對(duì)小肥羊公司化運(yùn)營(yíng)的發(fā)展構(gòu)想不止是餐飲流程標(biāo)準(zhǔn)化這樣簡(jiǎn)單?！皹?biāo)準(zhǔn)化是餐飲業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；囊粋€(gè)影響因素，但不是全部?！北R文兵舉的一個(gè)例子是香港美心集團(tuán)。后者是香港最大餐飲品牌之一，也是最早進(jìn)入中國(guó)大陸的外資企業(yè)，曾經(jīng)為中國(guó)數(shù)家航空公司提供飛機(jī)配餐。截至目前，美心旗下有60至70個(gè)餐飲品牌，600至700家餐飲門店，涉足茶餐廳、西餅屋、飛機(jī)配餐等多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域。

“美心集團(tuán)每年有50多億的營(yíng)業(yè)額，但不是標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。標(biāo)準(zhǔn)化容易做大，但一個(gè)優(yōu)秀餐飲企業(yè)的核心是管理?！北R文兵稱。

2004年進(jìn)入小肥羊后，除了大力整治加盟體制外，盧文兵大多數(shù)精力放在公司化管理上。并最終把小肥羊從作坊式、分散型的連鎖品牌，做成了風(fēng)格高度統(tǒng)一、管理極為高效的全國(guó)一盤棋。

“公司化治理涉及統(tǒng)一的采購(gòu)平臺(tái)，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)后臺(tái)，統(tǒng)一的服務(wù)培訓(xùn)體系，同時(shí)形成鮮明的公司文化，令小肥羊員工對(duì)企業(yè)有高度的文化認(rèn)同。以好的體制留住優(yōu)秀的廚師、店長(zhǎng)，對(duì)餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)都至關(guān)重要。”盧文兵說(shuō)。

而在小肥羊內(nèi)刊上，記者看到2008年至儲(chǔ)備干部公示，共131人從2008年各區(qū)域市場(chǎng)選拔出來(lái)，有希望成為未來(lái)管理主力軍。20小肥羊的培訓(xùn)學(xué)院新增100名店面前臺(tái)領(lǐng)班培訓(xùn)目標(biāo)。一些特色培訓(xùn)持續(xù)翻新，比如“提速競(jìng)賽”，即對(duì)各門店服務(wù)員“翻臺(tái)”速度的比賽，以增加消費(fèi)集中時(shí)段的盈利能力。一位了解盧文兵的人介紹，雖然出身金融業(yè)，盧文兵身上卻有一種軍人風(fēng)格。在公司里，盧文兵給員工的印象是工作精力旺盛，行事果斷，眼光超前。

關(guān)于小肥羊未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，盧文兵的目標(biāo)非常明確，就是十年后把小肥羊的規(guī)模做成內(nèi)地肯德基?！跋啾扔驼ㄊ称罚蛉饣疱仧o(wú)疑更健康，更營(yíng)養(yǎng)，只要管理跟上，口味不斷進(jìn)步，服務(wù)更加優(yōu)質(zhì)，小肥羊發(fā)展值得消費(fèi)者和投資人期待。”盧文兵稱。這位職業(yè)經(jīng)理人的想法是，通過(guò)五至十年的整合期，小肥羊在內(nèi)地的經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到肯德基?！笆甑臅r(shí)間能夠完成已經(jīng)很好很好了。”盧文兵反復(fù)強(qiáng)調(diào)。

據(jù)了解，目前小肥羊已經(jīng)開始從羊肉源頭拓展產(chǎn)業(yè)鏈，在內(nèi)蒙古發(fā)展兩個(gè)大型羊肉加工基地，同時(shí)生產(chǎn)羊肉深加工產(chǎn)品和小肥羊獨(dú)立包裝的火鍋調(diào)料，后者在小肥羊集團(tuán)利潤(rùn)的比重正在逐步增加。海外小肥羊火鍋店已經(jīng)在美國(guó)、加拿大、日本等地落戶。

“小肥羊現(xiàn)在還在摸索階段，以前是步子太快了，加盟店設(shè)了過(guò)多?，F(xiàn)在要深化內(nèi)部管理。小肥羊不排除通過(guò)資本合作的方式加速整合，這種合作無(wú)論是通過(guò)內(nèi)部還是通過(guò)外部市場(chǎng)，都有可能?！北R文兵透露。

延伸閱讀:小肥羊的管理方式。

1.對(duì)員工的培訓(xùn)和管理。小肥羊公司從建店之初就注重對(duì)員工的培訓(xùn)，樹立了“顧客至上”的經(jīng)營(yíng)思想，并為此制定了《員工守則》、《培訓(xùn)手冊(cè)》、《操作手冊(cè)》、《崗位描述》、《經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)》等規(guī)章制度。

上述規(guī)定中對(duì)組織機(jī)構(gòu)、工作紀(jì)律、儀容儀表、工作態(tài)度、服務(wù)語(yǔ)言、職業(yè)道德、店內(nèi)衛(wèi)生、個(gè)人衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)技能、工作流程、對(duì)顧客投訴的處理、安全、崗位職責(zé)及員工獎(jiǎng)懲等都做了科學(xué)的規(guī)定，為提高員工素質(zhì)、加強(qiáng)酒店管理、提升服務(wù)質(zhì)量起到了決定性的作用。

2.對(duì)加盟店的管理。為認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?duì)待加盟工作，小肥羊公司成立了加盟服務(wù)中心，旨在加強(qiáng)與各加盟店的溝通，完成加盟店內(nèi)所需經(jīng)營(yíng)管理、原料供給、店面形象等標(biāo)準(zhǔn)化工作，以保障整體形象的統(tǒng)一和產(chǎn)品質(zhì)量的統(tǒng)一;加強(qiáng)對(duì)加盟店的管理，使之納入到公司統(tǒng)一的管理中來(lái)。同時(shí)，法務(wù)中心也從法律的角度規(guī)范加盟商的經(jīng)營(yíng)管理，使雙方友好愉快的合作。

3.文化、品牌的管理。小肥羊公司在不斷的發(fā)展過(guò)程中，秉承羊文化的精髓，打造感恩、奉獻(xiàn)的企業(yè)文化，并且勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，提煉出“品質(zhì)為本、誠(chéng)信至尚、偉業(yè)恒基、決勝千年”的企業(yè)精神?！缎》恃驁?bào)》、《小肥羊人》雜志在企業(yè)中發(fā)揮了橋梁和紐帶的作用。

公司組織機(jī)構(gòu)高效，職工隊(duì)伍精干，企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)宗旨等激勵(lì)作用非常明顯。

餐飲后廚改善案例篇三

隨著社會(huì)的發(fā)展，融合餐飲越來(lái)越受到人們的關(guān)注和青睞。融合餐飲，意味著將不同的飲食文化進(jìn)行融合，創(chuàng)造出獨(dú)特的美食。在這個(gè)過(guò)程中，人們不僅可以品嘗到多種不同的美食，同時(shí)也能夠感受到不同文化之間的碰撞和交融。在實(shí)踐中，有許多成功的融合餐飲案例值得借鑒和學(xué)習(xí)。在本文中，將分享我對(duì)幾個(gè)融合餐飲案例的心得體會(huì)。

首先，融合餐飲以創(chuàng)新為核心。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)在，要讓自己的餐飲店在眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，就必須有獨(dú)特的亮點(diǎn)。這就需要在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，將不同的飲食文化進(jìn)行融合。例如，在某個(gè)餐廳中，將意大利面和中國(guó)傳統(tǒng)面食相結(jié)合，創(chuàng)造出了獨(dú)特的面食。這一創(chuàng)新不僅滿足了顧客對(duì)傳統(tǒng)美食的需求，同時(shí)也給他們帶來(lái)了新鮮的感受。

其次，融合餐飲需要注重細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)決定著一個(gè)餐廳的形象和口碑。在設(shè)計(jì)菜品時(shí)，要注意食材的選擇，以確保美味的同時(shí)也符合食物安全的標(biāo)準(zhǔn)。在服務(wù)方面，要注重服務(wù)態(tài)度和服務(wù)品質(zhì)。一個(gè)友好熱情的服務(wù)員對(duì)顧客的體驗(yàn)有著至關(guān)重要的影響。而在餐廳的裝修中，要注重環(huán)境的創(chuàng)造和營(yíng)造，使顧客能夠享受到舒適和愉悅的用餐氛圍。

再次，融合餐飲需要注重團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和合作。一個(gè)成功的融合餐飲項(xiàng)目需要有一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)來(lái)支持和保證。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都需要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮協(xié)同作用。例如，在一個(gè)融合餐飲項(xiàng)目中，廚師需要有創(chuàng)意和烹飪技巧，服務(wù)員需要有良好的溝通能力和服務(wù)意識(shí)，管理者需要有全局觀和組織能力。只有團(tuán)隊(duì)的各個(gè)方面都能夠得到充分發(fā)展，才能夠保證項(xiàng)目的順利運(yùn)行和成功。

此外，融合餐飲需要注重顧客需求的滿足。顧客是餐飲業(yè)最重要的一環(huán)，他們的需求和滿意度直接影響著餐廳的生存和發(fā)展。要想吸引更多的顧客，就需要了解顧客的需求和喜好，并及時(shí)作出調(diào)整和改進(jìn)。例如，在一個(gè)融合餐飲項(xiàng)目中，顧客對(duì)食材新鮮度和口感有著較高的要求，餐廳就需要采購(gòu)新鮮的食材，并確保菜品的烹飪技巧達(dá)到顧客的期望。

最后，融合餐飲應(yīng)與當(dāng)?shù)匚幕嘟Y(jié)合。餐飲是一種文化，是一種國(guó)家和地區(qū)的文化的體現(xiàn)。在進(jìn)行融合餐飲時(shí)，要注重當(dāng)?shù)匚幕膫鞑ズ托麚P(yáng)。這不僅可以為顧客提供更多元化的選擇，同時(shí)也能夠幫助傳播當(dāng)?shù)氐奈幕吞厣?。例如，在一個(gè)融合餐飲項(xiàng)目中，將當(dāng)?shù)仫L(fēng)味與外國(guó)飲食文化相結(jié)合，可以吸引更多的外國(guó)顧客，并讓他們更好地了解當(dāng)?shù)氐奈幕蛡鹘y(tǒng)。

總結(jié)起來(lái)，融合餐飲是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的領(lǐng)域。在實(shí)踐中，要注重創(chuàng)新、細(xì)節(jié)、團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和合作、顧客需求的滿足以及與當(dāng)?shù)匚幕慕Y(jié)合。只有做到這些，才能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中脫穎而出，取得成功。我對(duì)這幾個(gè)融合餐飲案例的學(xué)習(xí)，使我更加明確了在未來(lái)的實(shí)踐中應(yīng)該如何運(yùn)用這些原則。融合餐飲的發(fā)展前景廣闊，我相信通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，我能夠在這個(gè)領(lǐng)域中取得更大的成就。

餐飲后廚改善案例篇四

創(chuàng)業(yè)不像。

讀書。

一天可以過(guò)好多年創(chuàng)業(yè)必須一步一個(gè)腳印走?？纯茨切┎惋媱?chuàng)業(yè)的經(jīng)歷。

學(xué)習(xí)。

他們的方法，找到自己的創(chuàng)業(yè)道路。下面是本站小編整理的餐飲名人創(chuàng)業(yè)。

成功。

案例，歡迎閱讀。

“媽媽家”餐廳的創(chuàng)業(yè)經(jīng)，一個(gè)大廚老板的創(chuàng)業(yè)故事。

曾在浙江人餐飲集團(tuán)、上海雍福會(huì)會(huì)所任職行政總廚的丁忠華，靠一身扎實(shí)的功底走入了“大廚開店”的行列，在經(jīng)歷過(guò)一次失敗后，如今他的“媽媽家”餐廳憑借著精準(zhǔn)的菜品設(shè)計(jì)，在搏殺慘烈的上海灘成功站穩(wěn)了腳跟。

丁忠華20xx年起擔(dān)任上海早晨餐廳行政總廚，將其從一家小店擴(kuò)張到最火爆時(shí)期的7個(gè)品牌;后歷任浙江人餐飲集團(tuán)行政總廚、上海雍福會(huì)會(huì)所行政總廚，20xx年離職創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)任老上海風(fēng)味餐廳“媽媽家”董事長(zhǎng)。

“媽媽家”的營(yíng)業(yè)面積共150平方米，分上下兩層，每逢節(jié)假日，下午四點(diǎn)半到七點(diǎn)半便能翻臺(tái)三次，日營(yíng)業(yè)額一萬(wàn)六以上，毛利63%左右。收入豐盈得益于丁忠華出色的菜品設(shè)計(jì)：性價(jià)比超高的同時(shí)又保證了利潤(rùn)。

首戰(zhàn)輸?shù)羯习偃f(wàn)。

媽媽家其實(shí)這是丁忠華經(jīng)營(yíng)的第二個(gè)品牌。20xx年，辭職后的他首先選擇了火鍋店作為創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，不到一年，就因經(jīng)驗(yàn)不足加之競(jìng)爭(zhēng)激烈而以失敗告終，輸?shù)袅松习偃f(wàn)。痛定思痛，丁忠華分析了失利原因：“廚師開店，多數(shù)先關(guān)注‘產(chǎn)品口味’，再關(guān)注‘怎么賣’。我當(dāng)時(shí)太過(guò)。

自信。

沒有讓自己的產(chǎn)品去迎合市場(chǎng)。

第二，沒有充分考慮人均消費(fèi)和性價(jià)比，我太關(guān)注食材了，為了開店，不惜代價(jià)找來(lái)了最好的牛羊肉，但客人的反饋是：‘花錢不少，沒覺得東西有多么特別?！?/p>

正是認(rèn)識(shí)到這一致命失誤，丁忠華在經(jīng)營(yíng)新品牌“媽媽家”時(shí)才能有的放矢，總結(jié)出了非常實(shí)用的開店心得：讓客人感覺實(shí)惠，是設(shè)計(jì)所有菜品的出發(fā)點(diǎn);先從顧客角度關(guān)注性價(jià)比、再?gòu)睦习褰嵌汝P(guān)注怎么賣。

主打菜品：狠抓記憶點(diǎn)。

“媽媽家”的主打菜品食材講究、“記憶點(diǎn)”突出。

例如老上海油爆蝦，售價(jià)是88元，其記憶點(diǎn)是：不論什么季節(jié)，都保證蝦的個(gè)頭在65-70個(gè)/斤。在“媽媽家”這種定位的小店，一年到頭能吃到這么大的河蝦，客人就特別容易記得住;又如熱賣菜脆皮小黃魚，每桌必點(diǎn)甚至?xí)c(diǎn)兩份，其記憶點(diǎn)是：冷菜熱吃，外酥里嫩，非常入味。此菜做法與熏魚相似，都是將炸好的熱魚浸到冷鹵中。丁忠華之所以沒選擇傳統(tǒng)熏魚，一是為了控制成本，小黃魚的進(jìn)價(jià)要大大低于青魚或鯧魚，二是出于裝盤考慮，小黃魚的個(gè)頭比較均勻，整條出菜即可，每份都比較標(biāo)準(zhǔn)。這一點(diǎn)來(lái)自于丁忠華在會(huì)所從廚時(shí)的經(jīng)驗(yàn)，那時(shí)這道菜是用鯧魚做的，有些冷菜師傅裝盤中不太講究，有時(shí)一盤都是魚肚子，有時(shí)一盤都是魚頭魚尾，容易被客人投訴，而小黃魚只要點(diǎn)條數(shù)就可以了，不必再花費(fèi)心思關(guān)注“部位”。

用“組裝”提高毛利。

既讓客人感覺實(shí)惠，又要保證餐廳毛利，這非?？简?yàn)一個(gè)菜品設(shè)計(jì)者綜合調(diào)度的“算計(jì)”能力。

丁忠華提升毛利的絕招之一就是“組裝拼接”。以“椒鹽排骨油炸餛飩”為例，在很多店的菜單上，這是兩道毫不相干的菜品，而且一個(gè)在熱菜，一個(gè)為面點(diǎn)。“椒鹽排骨”是一道傳統(tǒng)上海菜，其食材和烹調(diào)方法都比較單一，沒有新意，所以雖然客人喜歡吃，卻賣不出高價(jià)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者而言沒有太大的利潤(rùn)空間。丁忠華將其與餛飩搭配，以“菜點(diǎn)結(jié)合”的形式推出，增加了此菜的亮點(diǎn)、記憶點(diǎn)及盈利點(diǎn)。一般的家常館子，椒鹽排骨最多能賣到三十幾元，而且整份都是排骨肉，主料用得多、毛利必然低，改良之后，盤子大了一倍、視覺沖擊力增強(qiáng)，既有賣相又增加了可食性。丁忠華還從客人的就餐心理做了分析：如果兩人來(lái)吃飯，點(diǎn)一份三十幾元的椒鹽排骨既單調(diào)又吃不完，現(xiàn)在又有排骨又有餛飩，花樣多了，量還都不大，給人的感覺“剛剛好”。

一條連環(huán)計(jì)賣火“副產(chǎn)品”

丁忠華的另一個(gè)招術(shù)，是靠“套裁”的方法物盡其用，以巧妙的設(shè)計(jì)保住毛利。

“八寶辣醬”這道傳統(tǒng)菜，選料以精細(xì)、多樣著稱，下面藏的是雞肉丁、豬肉丁、鴨胗丁、肚丁、香菇丁、白果、筍丁、開洋，上面蓋的則是青椒丁、蝦仁，共有十種料之多，成本不菲;此菜加熱。

時(shí)間。

長(zhǎng)、燃?xì)庥玫枚?，再加上丁忠華為了保證品質(zhì)，選用的是雞腿肉而非雞胸肉，使得成本進(jìn)一步提升，要在小店里保住50%的毛利是不可能的。如何既保留傳統(tǒng)口味，又能有錢可賺?丁忠華的辦法是在其中添入口感軟糯的年糕丁做輔料，改成了“八寶辣醬炒年糕”。年糕約占菜品總量的1/3，裹勻醬料后口味極佳，既降低了成本，又更新了搭配、增加了可食性。

菜單上還有一道“辣醬豆腐”，口味跟麻婆豆腐完全一樣，售價(jià)28元。很多人感覺奇怪：一家上海菜館為什么會(huì)賣一道傳統(tǒng)川菜?之所以取名為“辣醬豆腐”，就是因?yàn)槔锩嬗玫降亩《《际恰鞍藢毨贬u”的下腳料——肚丁、胗丁需要切得方方正正，碎碎的邊角料就與豆腐搭配，用麻婆豆腐的做法來(lái)燒成這道菜。正宗麻婆豆腐的輔料放的是豬肉末或者牛肉末，現(xiàn)在用八寶辣醬的碎丁丁來(lái)代替，選料更豐富、口感更多元;有那么一兩道麻辣味的菜，顧客便多了一類選擇。

辣醬豆腐的出場(chǎng)并非偶然，丁忠華在設(shè)計(jì)菜品時(shí)非常擅長(zhǎng)使用這種“連環(huán)計(jì)”。例如菜單上的“雪菜豆腐黃魚湯”，燒制起來(lái)極為方便，就是因?yàn)樗侠硎褂昧恕疤撞谩笔址?，物盡其用：魚骨湯是用做“苔條黃魚”時(shí)剔下的魚骨提前熬好的，豆腐可以跟“辣醬豆腐”備同一種料，黃魚肉片是提前漿好的，既可用來(lái)燒這道湯，又能用來(lái)做另一道熱銷菜“糟溜魚片”。而前文提到的“苔條黃魚”中，一條黃魚有三個(gè)去處，除了魚骨吊湯外，修下的碎肉還可以打個(gè)“薺菜黃魚羹”：鍋燒開水，下入薺菜末、碎黃魚肉，打入蛋花調(diào)味勾芡即成。因此，在“媽媽家”的廚房，絕無(wú)“廢料”一說(shuō)。

這種交叉變換各種排列組合來(lái)設(shè)計(jì)菜品的思路，其實(shí)就是用幾十種原料織就一張大網(wǎng)，使菜單百花齊放。這是考驗(yàn)大廚經(jīng)營(yíng)意識(shí)的重要一環(huán)，過(guò)了這一關(guān)，便能極大地提升毛利、減少庫(kù)存、提高后廚勞動(dòng)效率。

點(diǎn)菜有抽成：只獎(jiǎng)快捷菜、高利菜。

“媽媽家”雖然是小店，但丁忠華很舍得把錢花在激勵(lì)員工上，除了月底和年底從盈利中拿出一部分做獎(jiǎng)金外，點(diǎn)菜員在日常工作中也能拿到提成。生意穩(wěn)定的情況下，每人每天可以拿到三十幾元，一個(gè)月就是一千元。服務(wù)員能夠拿到提成的是兩類菜品：

第一類，出品穩(wěn)定、操作方便的，如蔥油雞、老毛蟹，都能直接裝盤走菜。以毛蟹為例，賣一只可提一元錢。

第二類，利潤(rùn)高的菜品，如石鍋菜飯，售價(jià)28元，每份可提一元。這道菜毛利為什么高?第一，炒飯中的葷料來(lái)自制作“全家福砂鍋”時(shí)剩的邊角料，成本幾乎可以忽略;第二，“清炒菜心”一菜中用的是沒有外皮的“標(biāo)準(zhǔn)菜心”，而剝下的“皮”頂?shù)肚兴?，就用?lái)炒這道菜飯，也是“零成本”。另外，此菜選擇了一個(gè)很好的器材：鐵鍋，既保溫又能起焦香，賣點(diǎn)很足。丁忠華仔細(xì)琢磨過(guò)就餐者的心理，“如果兩個(gè)人來(lái)吃飯，只點(diǎn)兩碗白飯，總價(jià)6元，客人可能還會(huì)嫌貴，而花28元點(diǎn)一個(gè)菜飯呢，他會(huì)覺得有特色、很超值——焦香撲鼻，還有這么一大鍋!”所以，這鍋成本只有三五元的飯也登上了大眾點(diǎn)評(píng)推薦榜。

當(dāng)然，服務(wù)員要拿到這個(gè)點(diǎn)菜提成，除了考核點(diǎn)菜數(shù)外，還要考核服務(wù)態(tài)度。客人買單時(shí)，店長(zhǎng)都會(huì)做個(gè)簡(jiǎn)單回訪：“對(duì)我們的服務(wù)態(tài)度滿意嗎?”得到肯定答復(fù)后，才會(huì)給當(dāng)桌的服務(wù)員計(jì)算點(diǎn)菜提成。所以，這就要求服務(wù)員在點(diǎn)餐時(shí)講究技巧，不能強(qiáng)行推銷，另外，后續(xù)服務(wù)過(guò)程中也要周到熱情。

一、少即是多——“我的小飯店只賣25種菜”

在他那個(gè)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，類似的小餐館有十幾家，每一家的小炒也即菜品都在50樣以上，多的甚至達(dá)到百八十種，而他家，只有25樣。

為什么只做25個(gè)菜?其中的緣由是：

1.這25個(gè)菜基本覆蓋了周邊消費(fèi)者平常80%的點(diǎn)菜種類，把菜品縮小不僅方便采購(gòu)，而且還能因?yàn)榱看螳@得額外的優(yōu)惠。

2.對(duì)于廚師來(lái)說(shuō)，炒菜也更輕松，總是炒這25個(gè)菜，時(shí)間長(zhǎng)了自然熟能生巧，不僅炒出來(lái)的味道更好，上菜的速度也更快。

3.這25個(gè)菜都是些西紅柿雞蛋、醋溜土豆絲、小炒肉、木須肉等同一個(gè)階層的菜，檔次劃一讓每一位進(jìn)店的人沒有任何壓力。

原材料的“規(guī)模采購(gòu)”讓他的店每一樣菜都能比周邊的店便宜一兩塊錢，因此翻臺(tái)次數(shù)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出周邊的小店。

二、免費(fèi)——“免費(fèi)只是誘餌，要有舍才有得”

在菜品比其它小店更便宜的同時(shí)，店內(nèi)還有其它店沒有的免費(fèi)食品——一小碟腌蘿卜、一小碟炸花生米、以及可以免費(fèi)盛用的小米粥、雞蛋湯。

這些免費(fèi)的食品每天下來(lái)只要30多塊錢，但是給顧客帶來(lái)的感覺卻異常的好：一份錢還沒花，桌上就已經(jīng)擺上兩小碟、兩大碗，好像占了天大的便宜似的，而實(shí)際上，這30多塊錢，只要多來(lái)三四個(gè)用餐者，就足夠撈回本了。

三、兜售體驗(yàn)——“面子比天大，一定要給足”

雖然經(jīng)營(yíng)的只是一個(gè)普通得不能再普通的小店，但是走進(jìn)飯店的每一個(gè)顧客都是上帝?！拔也粌H要給他們便宜可口的飯菜、免費(fèi)的食品，更重要的是要給他們足夠的面子?！?/p>

是怎么給面子的呢?除了熱情嘴甜、眼疾手快之外，還有兩大法寶：

一種情況是，在過(guò)了飯點(diǎn)、進(jìn)店人員稀稀拉拉的時(shí)候給他們發(fā)煙。他的大口袋里通常會(huì)裝3種煙——5塊錢左右的白沙、10塊錢左右的紅雙喜、以及15塊錢左右的利群。他已經(jīng)練成了只要瞄一眼，就能夠判斷該給眼前的人哪個(gè)檔次的煙，而且動(dòng)作極為自然。

另外一種情況是，每當(dāng)有熟人請(qǐng)客吃飯時(shí)，都會(huì)要么送上兩瓶啤酒，要么送一碟涼菜或者一份炒菜，花的錢不多，但是卻給了做東的顧客足夠的面子，這些請(qǐng)客者以后每每請(qǐng)客，店都成為了重要的選擇。

四、快速響應(yīng)——數(shù)字化管理客戶。

1.為了增加營(yíng)業(yè)收入，店從一開始就有外賣送餐服務(wù)，只要點(diǎn)夠30元，在方圓2公里都可以免費(fèi)送餐。

2.小地方訂餐的人雖然不算多，但是頻率卻比較高，為了提升送餐的速度，按照顧客消費(fèi)的頻次和金額，把顧客按照1——n的方式進(jìn)行了編號(hào)，每一個(gè)編號(hào)對(duì)應(yīng)著這個(gè)顧客的姓名、電話和常用的送餐地址。與此同時(shí)，菜品也進(jìn)行了1～25的編號(hào)，米飯則默認(rèn)一個(gè)菜一碗飯。

3.“把一切編號(hào)化、數(shù)字化，不僅可以減少溝通中的差錯(cuò)，而且還能夠提升送餐的效率?！彼忉屨f(shuō)。

4.微信取代了電話成為了店里叫餐的主要工具。顧客只要在群里說(shuō)，“16號(hào)，訂餐3、9?！钡昀锏膯T工就知道是要送給誰(shuí)，送到哪里去，以及要的是3號(hào)菜西紅柿雞蛋和9號(hào)菜木須肉。

5.一定要把這些陌生的人加在一個(gè)組里，因?yàn)槌燥垥?huì)跟風(fēng)，一個(gè)人點(diǎn)了，就會(huì)好多人都跟著點(diǎn)。這就是“激發(fā)需求”，和開發(fā)商雇傭民工排隊(duì)買房的場(chǎng)景一樣。

五、增值服務(wù)——“既是做生意，更是做人情”

餐館旁邊有兩個(gè)不小的小區(qū)和一個(gè)幼兒園，幼兒園一般下午4點(diǎn)就放學(xué)了，但是小縣城的人一般要5點(diǎn)才下班，這中間一個(gè)多小時(shí)的斷檔，成為不少家長(zhǎng)的煩惱。

為此，特意在飯店二層客廳開辟出一塊地方來(lái)，布置得像“翻斗樂”似的，可以讓那些小朋友在里面玩鬧，但是又不會(huì)摔傷，只要時(shí)不時(shí)去樓上看一眼就行。

店長(zhǎng)的熱情，受到了許多家長(zhǎng)的歡迎，如今不少周邊的居民，有事時(shí)經(jīng)常會(huì)把小孩擱在店里一小時(shí)兩小時(shí)的。

“這些小孩都白看么，收不收費(fèi)?”

“不收費(fèi)，都是舉手之勞，而且很多家長(zhǎng)來(lái)接孩子的時(shí)候就順便把晚飯也吃了，或者直接打包，有的即使不想在外吃飯，但是時(shí)間久了，都會(huì)多多少少消費(fèi)一點(diǎn)?！?/p>

一直以來(lái)暢談互聯(lián)網(wǎng)思維的大有人在，可是真正能運(yùn)用到實(shí)踐當(dāng)中幫企業(yè)創(chuàng)造出收益的簡(jiǎn)直是“鳳毛麟角”，像他那種小地方，像他那樣的小店，經(jīng)營(yíng)好的一般一年能賺四五十萬(wàn)，少數(shù)的能達(dá)到七八十萬(wàn)，不過(guò)像他那樣子能超過(guò)100萬(wàn)的，還是寥寥無(wú)幾。

餐飲后廚改善案例篇五

隨著科技的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，改善案例已成為建設(shè)美好社會(huì)的重要手段。無(wú)論是企業(yè)、政府還是機(jī)構(gòu)，都需要通過(guò)改善案例來(lái)提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力和影響力。在過(guò)去的工作中，我所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目中也涉及到了不少改善案例，通過(guò)這些實(shí)踐，我不僅獲得了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，也有了一些深刻的心得體會(huì)，今天我就來(lái)分享一下。

第二段：積極推動(dòng)改善案例的落地實(shí)施。

在實(shí)踐中，我發(fā)現(xiàn)很多改善案例只停留在理論層面，尤其是在企業(yè)中，一些優(yōu)秀的想法往往會(huì)被推翻在一些具體操作的層面上。為了能夠積極推動(dòng)改善案例的落地實(shí)施，我們需要注重實(shí)際操作，以問(wèn)題為導(dǎo)向，盡可能地善于跟蹤問(wèn)題并及時(shí)處理，更要善于傾聽實(shí)際問(wèn)題，掌握業(yè)務(wù)的方方面面，始終與實(shí)際問(wèn)題貼近。這樣做，才能真正讓改善案例在實(shí)戰(zhàn)場(chǎng)上發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

第三段：注重團(tuán)隊(duì)溝通和合作。

在推動(dòng)改善案例的落地實(shí)施中，有效的溝通和合作是至關(guān)重要的。因?yàn)橐豁?xiàng)改善案例的成功，往往需要準(zhǔn)確地了解各個(gè)團(tuán)隊(duì)的需求，對(duì)各種問(wèn)題進(jìn)行多角度的分析和思考，并有一定的技術(shù)支持。因此，團(tuán)隊(duì)成員之間不僅應(yīng)該注重溝通，高效地進(jìn)行協(xié)作和協(xié)調(diào)，還要有更多的互信和支持，以充分發(fā)揮群體智慧發(fā)揮出更大的作用。

第四段：從失敗中挖掘問(wèn)題。

改善案例的推動(dòng)過(guò)程中，也可能會(huì)遇到一些失敗的情況。這時(shí)候，我們絕不應(yīng)該放棄，而應(yīng)該從失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，尋找問(wèn)題的根源，并加以解決。例如，一項(xiàng)推行新模式的改善案例，如果遭遇不理想的執(zhí)行效果，我們一定要去了解原因，探究出現(xiàn)問(wèn)題的可能因素，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)該方案的掌控和規(guī)范性驗(yàn)收。這樣，即使面對(duì)難以預(yù)料的未來(lái)，我們也會(huì)做出更明智、更有經(jīng)驗(yàn)的決策。

第五段：每天都在進(jìn)步，不斷反思。

改善案例的推動(dòng)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作。我們的操作和管理也應(yīng)該是不斷進(jìn)步，不斷反思的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，人們應(yīng)該注重自我反省，及時(shí)回顧和分析自己的不足之處，從而形成逐步提升的習(xí)慣。每天的努力，團(tuán)隊(duì)的合作推動(dòng)，除了滿足團(tuán)隊(duì)價(jià)值和社會(huì)責(zé)任之外，更應(yīng)該學(xué)會(huì)悉心呵護(hù)自己，為自己的未來(lái)留下更多的機(jī)會(huì)。

結(jié)語(yǔ)。

通過(guò)不斷地實(shí)踐和探索，我深刻體會(huì)到要推動(dòng)改善案例的落地實(shí)施，必須注重實(shí)際操作、注重團(tuán)隊(duì)溝通和合作、從失敗中尋找問(wèn)題、不斷反思，始終保持科學(xué)的思維和樂觀的態(tài)度。作為從事改善案例的人們，我們不僅應(yīng)該尊重并積極實(shí)踐，更應(yīng)該從中學(xué)到更多，不斷提高自己的綜合素質(zhì)，造福于社會(huì)。

餐飲后廚改善案例篇六

「改善案例心得體會(huì)」一直以來(lái)都是企業(yè)實(shí)踐的關(guān)鍵載體，通過(guò)深入分析、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論知識(shí)的結(jié)合，提出有效的改善措施，以期能夠使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷提升。在本文中，筆者將結(jié)合自身在企業(yè)實(shí)踐中的體驗(yàn)和所學(xué)知識(shí)，在此基礎(chǔ)上探討如何通過(guò)改善案例來(lái)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而獲得更大發(fā)展空間。

改善案例能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)優(yōu)化，促進(jìn)商業(yè)增長(zhǎng)，提高客戶滿意度，并增加員工產(chǎn)出力。因此，建立一個(gè)健康的改進(jìn)文化和開展持續(xù)的改進(jìn)活動(dòng)是關(guān)鍵。改進(jìn)不僅僅是一個(gè)流程，更是一種理念，一種文化。改善案例不僅要關(guān)注外部因素和消費(fèi)者的需求，同時(shí)也要關(guān)注內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程和員工的體驗(yàn)，以不斷提高企業(yè)的各個(gè)方面競(jìng)爭(zhēng)力，從而更好地滿足客戶需求及維護(hù)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

第三段：實(shí)踐中的改善案例。

在實(shí)踐中，我們遇到了不少改善案例，例如一個(gè)客戶投訴了我們的配送服務(wù)時(shí)，我們通過(guò)分析問(wèn)題找出原因，及時(shí)采取措施改進(jìn)配送過(guò)程，增加交貨時(shí)間和操作人員培訓(xùn)，最終獲得了客戶的認(rèn)可，提升了客戶滿意度。在另一案例中，我們通過(guò)監(jiān)控和評(píng)估員工的業(yè)績(jī)，采取員工關(guān)愛計(jì)劃，制定了員工激勵(lì)計(jì)劃，提高了員工的工作積極性和忠誠(chéng)度，有效地降低了員工的流失率。這些改善案例不僅為企業(yè)提供了重要的參考和經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也證明了改善案例在企業(yè)實(shí)踐中的重要作用。

為了更好地應(yīng)對(duì)實(shí)踐中所遇到的問(wèn)題，在學(xué)習(xí)改善案例時(shí)需要注意以下幾個(gè)方面：第一，要具備分析問(wèn)題的能力，了解問(wèn)題的根源，才能根據(jù)數(shù)據(jù)和客戶反饋來(lái)得出合理的結(jié)論。其次，要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，優(yōu)化流程，推動(dòng)改善案例的實(shí)施。第三，要拓展思維，借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和案例，以便更好地爭(zhēng)取自己的未來(lái)發(fā)展。

第五段：總結(jié)。

通過(guò)以上內(nèi)容，我們可以看出改善案例在企業(yè)實(shí)踐中有著重要的作用。只有不斷深入學(xué)習(xí)、探索和實(shí)踐，才能更好地掌握改善案例的核心思想，進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為此，我們應(yīng)該將改善案例的學(xué)習(xí)和實(shí)踐作為一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)，在企業(yè)中不斷推進(jìn)。這樣，才能更好地滿足客戶需求、提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)。

餐飲后廚改善案例篇七

歲月如梭，光陰似箭，轉(zhuǎn)眼間入職x大酒店餐飲部工作已滿一年，根據(jù)餐飲部經(jīng)理的工作安排，主要負(fù)責(zé)部門各餐廳、酒吧及管事部的日常運(yùn)作和部門的培訓(xùn)工作，現(xiàn)將本年度工作開展情況作總結(jié)匯報(bào)，并就xx年的工作打算作簡(jiǎn)要概述。

作為國(guó)際知名的品牌酒店，餐飲部的經(jīng)營(yíng)與管理已很成熟，市場(chǎng)知名度較高，經(jīng)過(guò)xx年的管理經(jīng)驗(yàn)沉積和提煉，已形成了自己的管理風(fēng)格，要在服務(wù)管理和培訓(xùn)上取得突破困難較大。入職后，根據(jù)餐飲部實(shí)際狀況，本人提出了“打造優(yōu)秀服務(wù)團(tuán)隊(duì)”的管理目標(biāo)和口號(hào)，旨在提高整體服務(wù)水平，樹立良好的行業(yè)形象。入職一年以來(lái)，主要開展了以下幾方面的工作：

一、以提升服務(wù)品質(zhì)為核心，加強(qiáng)服務(wù)品質(zhì)工程建設(shè)。

餐飲服務(wù)品質(zhì)的建設(shè)，是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，是餐飲管理實(shí)力的綜合體現(xiàn)，xx年度，在對(duì)各運(yùn)作部門的日常管理及服務(wù)品質(zhì)建設(shè)方面開展了以下工作：

1、編寫操作規(guī)程，提升服務(wù)質(zhì)量。

根據(jù)餐飲部各個(gè)部門的實(shí)際運(yùn)作狀況，統(tǒng)一了各部門的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，為各部門培訓(xùn)、檢查、監(jiān)督、考核確立了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，規(guī)范了員工服務(wù)操作。同時(shí)根據(jù)貴賓房的服務(wù)要求，編寫了貴賓房服務(wù)接待流程，從咨客接待、語(yǔ)言要求、席間服務(wù)、酒水推銷、衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)、物品準(zhǔn)備、環(huán)境布置、視聽效果、能源節(jié)約等方面作了明確詳細(xì)的規(guī)定，促進(jìn)了貴賓房的服務(wù)質(zhì)量。

2、加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，強(qiáng)化走動(dòng)管理。

現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督和走動(dòng)管理是餐飲管理的重要形式，本人堅(jiān)持在當(dāng)班期間按二八原則進(jìn)行管理時(shí)間分配(百分之八十的時(shí)間在管理現(xiàn)場(chǎng)，百分之二十的時(shí)間在做管理總結(jié))，并直接參與現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的問(wèn)題給予及時(shí)的糾正和提示，對(duì)典型問(wèn)題進(jìn)行記錄，并向各部門負(fù)責(zé)人反映，分析問(wèn)題根源，制定培訓(xùn)計(jì)劃，堵塞管理漏洞。

3、編寫婚宴整體實(shí)操方案，提升婚宴服務(wù)質(zhì)量。

宴會(huì)服務(wù)部是酒店的品牌項(xiàng)目，為了進(jìn)一部的提升婚宴服務(wù)的質(zhì)量，編寫了《婚宴服務(wù)整體實(shí)操方案》，進(jìn)一步規(guī)范了婚宴服務(wù)的操作流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，突顯了婚禮現(xiàn)場(chǎng)的氣氛，并邀請(qǐng)人力資源部對(duì)婚禮司儀進(jìn)行了專場(chǎng)培訓(xùn)，使司儀主持更具特色，促進(jìn)了婚宴市場(chǎng)的口碑。

4、定期召開服務(wù)專題會(huì)議，探討服務(wù)中存在的問(wèn)題。

良好的服務(wù)品質(zhì)是餐飲競(jìng)爭(zhēng)力的核心，為了保證服務(wù)質(zhì)量，提高服務(wù)管理水平，提高顧客滿意度，將每月最后一天定為服務(wù)質(zhì)量專題研討會(huì)日，由各餐廳4-5級(jí)管理人員參加，分析各餐廳當(dāng)月服務(wù)狀況，檢討服務(wù)質(zhì)量，分享管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)典型案例進(jìn)行剖析，尋找問(wèn)題根源，研討管理辦法。在研討會(huì)上，各餐廳相互學(xué)習(xí)和借鑒，與會(huì)人員積極參與，各抒己見，敢于面對(duì)問(wèn)題，敢于承擔(dān)責(zé)任，避免了同樣的服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題在管理過(guò)程中再次出現(xiàn)。這種形式的研討，為餐廳管理人員提供了一個(gè)溝通交流管理經(jīng)驗(yàn)的平臺(tái)，對(duì)保證和提升服務(wù)質(zhì)量起到了積極的作用。

5、建立餐廳案例收集制度，減少顧客投訴幾率。

本年度餐飲部在各餐廳實(shí)施餐飲案例收集制度，收集各餐廳顧客對(duì)服務(wù)質(zhì)量、出品質(zhì)量等方面的投訴，作為改善管理和評(píng)估各部門管理人員管理水平的重要依據(jù)，各餐廳管理人員對(duì)收集的案例進(jìn)行分析總結(jié)，針對(duì)問(wèn)題拿出解決方案，使管理更具針對(duì)性，減少了顧客的投訴幾率。

二、組織首屆服務(wù)技能競(jìng)賽，展示餐飲部服務(wù)技能。

為了配合酒店15周年慶典，餐飲部8月份組織各餐廳舉行了首屆餐飲服務(wù)技能暨餐飲知識(shí)競(jìng)賽，編寫了競(jìng)賽實(shí)操方案，經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的準(zhǔn)備和預(yù)賽，在人力資源部、行政部的大力支持下，取得了成功，得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的肯定，充分展示了餐飲部嫻熟的服務(wù)技能和過(guò)硬的基本功，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力，鼓舞了員工士氣，達(dá)到了預(yù)期的目的。

三、開展各級(jí)員工培訓(xùn)，提升員工綜合素質(zhì)。

本年度共開展了15場(chǎng)培訓(xùn)，其中服務(wù)技能培訓(xùn)3場(chǎng)，新人入職培訓(xùn)3場(chǎng)，專題培訓(xùn)9場(chǎng)，課程設(shè)置構(gòu)想和主要內(nèi)容如下：

1、拓展管理思路，開闊行業(yè)視野。

各餐廳中層管理人員大部分是由低層員工逐步晉升(有些管理人員在同一崗位工作已有四、五年時(shí)間)，管理視野相對(duì)狹窄，為了加強(qiáng)他們的管理意識(shí)、拓展行業(yè)視野及專業(yè)知識(shí)，本年度為中層管理人員設(shè)置了7場(chǎng)餐飲專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，主要內(nèi)容有《顧客滿意經(jīng)營(yíng)》、《餐飲營(yíng)銷知識(shí)一》、《餐飲營(yíng)銷知識(shí)二》、《餐飲管理基礎(chǔ)知識(shí)》、《餐飲美學(xué)》、《高效溝通技巧》、《如何有效的管理員工》等。這些課程的設(shè)置，在拓展中層管理人員的管理思想、餐飲專業(yè)知識(shí)及行業(yè)視野等方面都有積極作用，同時(shí)緩解了在管理過(guò)程中的各種矛盾沖突，增進(jìn)員工與員工之間，員工與顧客之間的感情。

2、培養(yǎng)員工服務(wù)意識(shí)，提高員工綜合素質(zhì)。

為了培養(yǎng)員工的服務(wù)意識(shí)，提高他們的綜合素質(zhì)，本年度開展了《餐飲服務(wù)意識(shí)培訓(xùn)》、《員工心態(tài)訓(xùn)練》、《服務(wù)人員的五項(xiàng)修煉》、《員工禮儀禮貌》、《酒水知識(shí)》等培訓(xùn)，這些培訓(xùn)課程，使基層服務(wù)人員在服務(wù)意識(shí)，服務(wù)心態(tài)、專業(yè)服務(wù)形象及餐飲專業(yè)知識(shí)等方面都有所增強(qiáng)，自今年四月份以來(lái)，在歷次的人力資源組織的大檢查中沒有出現(xiàn)員工違紀(jì)現(xiàn)象。

3、開展服務(wù)技能培訓(xùn)，提高貴賓房服務(wù)水平。

為了提高貴賓房的服務(wù)接待能力，開展了《貴賓房服務(wù)接待技能培訓(xùn)》、《餐廳點(diǎn)菜技巧培訓(xùn)》，以案例分析、演示的形式對(duì)服務(wù)接待中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析說(shuō)明，并對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、推銷技巧和人性化服務(wù)進(jìn)行了實(shí)操演示，提升了貴賓房的服務(wù)質(zhì)量。

4、調(diào)整學(xué)員轉(zhuǎn)型心態(tài)，快速容入餐飲團(tuán)隊(duì)。

實(shí)習(xí)生作為餐飲部人員的重要組成部分，能否快速的融入團(tuán)隊(duì)、調(diào)整好轉(zhuǎn)型心態(tài)將直接影響餐飲服務(wù)質(zhì)量及團(tuán)隊(duì)建設(shè)。根據(jù)實(shí)習(xí)生特點(diǎn)及入職情況，本年度共開展了三場(chǎng)《如何由校園人轉(zhuǎn)化為企業(yè)人》的專題培訓(xùn)，其目的是調(diào)整學(xué)員的心態(tài)，正視角色轉(zhuǎn)化，認(rèn)識(shí)餐飲行業(yè)特點(diǎn)。該課程的設(shè)置，使學(xué)員在心理上作好充分的思想準(zhǔn)備，緩解了因角色轉(zhuǎn)變的不適應(yīng)而造成的不滿情緒，加快了融入餐飲團(tuán)隊(duì)的步伐。

5、結(jié)合工作實(shí)際，開發(fā)實(shí)用課程。

培訓(xùn)的目的是為了提高工作效率，使管理更加規(guī)范有效。7月份，根據(jù)各餐廳管理層執(zhí)行不到位的現(xiàn)象開發(fā)了《執(zhí)行力》課程，使管理人員從根本上認(rèn)識(shí)到“好的制度，要有好的執(zhí)行力”，并結(jié)合各餐廳執(zhí)行力不夠的具體表現(xiàn)以及同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)對(duì)執(zhí)行力的貫徹，以案例分析的形式進(jìn)行剖析，使管理者認(rèn)識(shí)到“沒有執(zhí)行力，就沒有競(jìng)爭(zhēng)力”的重要道理，各級(jí)管理人員對(duì)執(zhí)行力有了全新的認(rèn)識(shí)和理解，在管理思想上形成了一致。

四、存在的問(wèn)題和不足。

本年度的工作雖然按計(jì)劃完成了，但在完成的質(zhì)量上還做得不夠，就部門運(yùn)作和培訓(xùn)工作來(lái)看，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1、管理力度不夠，用力不均，部分環(huán)節(jié)薄弱。

在管理過(guò)程中對(duì)部分敏感問(wèn)題管理力度較弱，對(duì)多次出現(xiàn)的服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題不能一針見血的向管理人員提出，使部分管理問(wèn)題長(zhǎng)期存在，不能從根本上得到解決。同時(shí)將主要精力放在樓面服務(wù)質(zhì)量方面，削弱了對(duì)管事部、酒水部的管理。

2、培訓(xùn)互動(dòng)環(huán)節(jié)不夠。

在培訓(xùn)過(guò)程中互動(dòng)環(huán)節(jié)不多，員工參與的機(jī)會(huì)較少，減少了課堂的生氣和活力。

3、課程容量太大，授課進(jìn)度太快，講話語(yǔ)速太快。

餐飲專業(yè)知識(shí)課程設(shè)置容量太大，在培訓(xùn)過(guò)程中進(jìn)度太快，語(yǔ)速太快，使受訓(xùn)人員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容不能深入理會(huì)，削弱了這部分課程的培訓(xùn)效果。

xx年將對(duì)培訓(xùn)方向進(jìn)行調(diào)整，減少培訓(xùn)密度，注重培訓(xùn)效果，提供行業(yè)學(xué)習(xí)相關(guān)信息，引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，鼓勵(lì)員工積極參與餐飲服務(wù)技能考核、調(diào)酒師職業(yè)資格認(rèn)證和餐飲專業(yè)知識(shí)方面的學(xué)習(xí)，在餐飲部掀起學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)的熱潮，對(duì)取得國(guó)家承認(rèn)的各種行業(yè)資格證書的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，培養(yǎng)知識(shí)型管理人才，為酒店星級(jí)升級(jí)作好優(yōu)秀管理人員的儲(chǔ)備工作，把餐飲部打造成為一支學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)。

7、優(yōu)化培訓(xùn)課程，提升管理水平。

xx年的部門培訓(xùn)主要課程設(shè)置構(gòu)想是：把xx年的部分課程進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化，使課程更具針對(duì)性、實(shí)效性。將把日常管理工作與所學(xué)內(nèi)容緊密結(jié)合，全面推動(dòng)餐飲管理。

8、配合人力資源部，培養(yǎng)員工企業(yè)認(rèn)同感，提高員工職業(yè)道德修養(yǎng)。

積極配合人力資源部的各項(xiàng)培訓(xùn)工作，弘揚(yáng)企業(yè)文化，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，提高員工的職業(yè)道德修養(yǎng)，增強(qiáng)員工的凝聚力。

xx年度工作的順利開展，全賴于領(lǐng)導(dǎo)的悉心指導(dǎo)和關(guān)懷，也離不開人力資源部和行政部的幫助，更得力于餐飲部各分部門對(duì)我工作的大力支持。新年新希望，希望來(lái)年在工作中能得到領(lǐng)導(dǎo)更多的指導(dǎo)和指正，能得到同事們?cè)诠ぷ魃细佑押谩⒎e極的配合和支持。新年新起點(diǎn)，希望在來(lái)年能將餐飲管理工作推上一個(gè)新臺(tái)階，使管理更加完善、更加合理、更加科學(xué)?？偨Y(jié)過(guò)去，展望未來(lái)，在新歷開篇之際，我將繼續(xù)發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，改正不足，進(jìn)一步提升管理水平，為打造一支學(xué)習(xí)型的、優(yōu)秀的餐飲服務(wù)團(tuán)隊(duì)而努力！

在煙花爆竹中，我們歡歡喜喜的送走了__年，在已經(jīng)度過(guò)的__年中，我們酒店的業(yè)績(jī)?nèi)〉昧碎L(zhǎng)遠(yuǎn)的進(jìn)步，我們酒店工作也是在酒店領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)下，取得了業(yè)績(jī)和管理上的巨大進(jìn)步，這是一直以來(lái)我們最重視的事情。...

篇一：就要走過(guò)的20xx年是我們餐飲部恢復(fù)正常經(jīng)營(yíng)以來(lái)不平凡的一年，實(shí)際上開展工作也就半年的時(shí)間，在這段時(shí)間里，除進(jìn)行正常的接待工作外，餐飲部還制定適合自己的各項(xiàng)管理制度并狠抓落實(shí)，積極開展必要的培訓(xùn)工作循序漸進(jìn)的提高員工素。

【篇一】市場(chǎng)分析：民以食為天，中國(guó)餐飲業(yè)的發(fā)展非常迅速，據(jù)統(tǒng)計(jì)，其增長(zhǎng)率要比他行業(yè)搞出十個(gè)百分點(diǎn)，現(xiàn)在我國(guó)的餐飲業(yè)正是迎來(lái)一個(gè)發(fā)展的高峰期，市場(chǎng)潛力很大，前景很是廣闊。很多人也看中了這塊蛋糕，紛紛擠進(jìn)了這個(gè)行業(yè)。...

【篇一】我認(rèn)識(shí)到作為餐廳服務(wù)員，在工作中熱忱固然重要，但還需要具備良好的服務(wù)能力。因?yàn)槠渲猩婕暗健澳芘c不能”的技術(shù)性問(wèn)題。一、語(yǔ)言能力語(yǔ)言是服務(wù)員與客人建立良好關(guān)系、留下深刻印象的重要工具和途徑。...

【篇一】新的一年又將到來(lái)，回顧過(guò)去的一年，從一個(gè)熟悉的城市到另一個(gè)陌生的城市，感康很多做為廚房的一員認(rèn)真服從領(lǐng)導(dǎo)安排，以公司的利益為重。...

篇一：從這次餐飲服務(wù)員，改變我認(rèn)為干餐飲服務(wù)員是沒有前途的消極想法；樹立了干一行，愛一行的思想，知道了一個(gè)人是否有所作為，不在于他從事何種職業(yè)，而在于他是否盡心盡力把所從事的工作做好。...

篇一從這次餐飲服務(wù)員，改變我認(rèn)為干餐飲服務(wù)員是沒有前途的消極想法；樹立了干一行，愛一行的思想，知道了一個(gè)人是否有所作為，不在于他從事何種職業(yè)，而在于他是否盡心盡力把所從事的工作做好。...

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，親愛的各位同事：大家下午好！非常感謝處領(lǐng)導(dǎo)提供一個(gè)讓各科互相交流工作經(jīng)驗(yàn)及學(xué)習(xí)的平臺(tái)，讓大家能夠全面地了解處內(nèi)各方各面的工作。借此機(jī)會(huì)，我代表住宿餐飲科向各位總結(jié)匯報(bào)我住宿餐飲科的工作。...

篇一20xx年上半年在酒店領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)和各部門積極配合下，我調(diào)入餐飲部帶領(lǐng)全體同仁團(tuán)結(jié)一心，克服種種困難取得如下成績(jī)：一、餐飲內(nèi)部建立內(nèi)部質(zhì)檢小組徹底打破建店三年多來(lái)衛(wèi)生、紀(jì)律檢查的被動(dòng)局面，率先組建餐飲部?jī)?nèi)部質(zhì)檢小組。...

餐飲后廚改善案例篇八

餐飲行業(yè)是一個(gè)非常具有挑戰(zhàn)性的行業(yè)，而在日常的經(jīng)營(yíng)中面臨著各種各樣的問(wèn)題和困難。而通過(guò)學(xué)習(xí)和了解餐飲案例，我們可以從中汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，提高自己在餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。以下是我個(gè)人對(duì)餐飲案例的心得體會(huì)。

首先，餐飲行業(yè)非常注重產(chǎn)品定位。通過(guò)對(duì)餐飲案例的研究，我發(fā)現(xiàn)，成功的餐飲企業(yè)往往有一個(gè)清晰的產(chǎn)品定位。他們懂得自己的目標(biāo)客戶，并針對(duì)這些客戶的需求提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，一家以年輕人為主要消費(fèi)群體的快餐店，會(huì)提供快捷、便利、價(jià)格實(shí)惠的產(chǎn)品；而一家以家庭為主要客戶群體的餐廳，會(huì)提供舒適、溫馨、有家庭特色的用餐環(huán)境。通過(guò)產(chǎn)品定位，餐飲企業(yè)可以更好地滿足消費(fèi)者的需求，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，餐飲行業(yè)需要注重員工培訓(xùn)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和配合度對(duì)于一個(gè)餐飲企業(yè)的成功至關(guān)重要。在餐飲案例中，我發(fā)現(xiàn)，那些成功的餐飲企業(yè)都非常注重員工培訓(xùn)。他們會(huì)向員工灌輸企業(yè)的文化和價(jià)值觀，提供專業(yè)的培訓(xùn)和技能指導(dǎo)，并為員工提供良好的晉升機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。通過(guò)培訓(xùn)，員工可以提高自己的專業(yè)水平，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)合作能力，從而提高企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)能力。

再次，餐飲行業(yè)需要不斷創(chuàng)新。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，餐飲企業(yè)需要不斷創(chuàng)新，才能保持競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力。通過(guò)研究餐飲案例，我發(fā)現(xiàn)，那些成功的餐飲企業(yè)都具有創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力。他們會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的需求和潮流推出新的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷滿足消費(fèi)者的需求，并積極尋求與合作伙伴的合作，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

此外，餐飲行業(yè)需要注重服務(wù)質(zhì)量。一個(gè)餐飲企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量直接影響著顧客的滿意度和重復(fù)消費(fèi)率。通過(guò)研究餐飲案例，我發(fā)現(xiàn)，那些成功的餐飲企業(yè)都注重提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。他們會(huì)培養(yǎng)員工的服務(wù)意識(shí)，著重打造一個(gè)良好的用餐環(huán)境，提供高品質(zhì)的食物和飲品，及時(shí)解決顧客的問(wèn)題和投訴。通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，餐飲企業(yè)可以贏得顧客的信任和口碑，提高企業(yè)的美譽(yù)度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

最后，餐飲行業(yè)需要注重營(yíng)銷策劃。一個(gè)成功的餐飲企業(yè)不僅僅需要提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，還需要有一個(gè)有效的營(yíng)銷策劃。通過(guò)研究餐飲案例，我發(fā)現(xiàn)，那些成功的餐飲企業(yè)都能夠通過(guò)精確的市場(chǎng)定位、差異化的市場(chǎng)策略和創(chuàng)新的營(yíng)銷手段吸引顧客并提高銷售額。他們會(huì)對(duì)目標(biāo)客戶進(jìn)行精細(xì)化分析，了解其需求和心理預(yù)期，通過(guò)多種媒介和渠道進(jìn)行宣傳推廣，并時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)變化和顧客反饋，及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷策略。

綜上所述，通過(guò)研究餐飲案例，我們可以從中學(xué)到很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，提高自己在餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。我們需要注重產(chǎn)品定位，了解客戶需求，提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)；需要注重員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作能力；需要不斷創(chuàng)新，滿足市場(chǎng)需求，保持競(jìng)爭(zhēng)力；需要注重服務(wù)質(zhì)量，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和良好的用餐環(huán)境；需要注重營(yíng)銷策劃，宣傳推廣，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。只有不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)，我們才能在餐飲行業(yè)中取得成功。

餐飲后廚改善案例篇九

盧文兵，內(nèi)蒙古餐飲連鎖有限公司首席執(zhí)行官，一個(gè)持有小肥羊公司部分股份的職業(yè)經(jīng)理人。

現(xiàn)年42歲的盧文兵經(jīng)歷豐富，行事風(fēng)格硬朗。1989年至19，盧文兵先后就職于內(nèi)蒙古體改委試點(diǎn)處及內(nèi)蒙古證監(jiān)局，此后任光大證券投資銀行三部副總經(jīng)理。20至2004年，盧文兵任內(nèi)蒙古股份有限公司任副總裁，這一期間正是蒙牛赴港上市，并創(chuàng)造蒙牛神話的最輝煌時(shí)期。

如此職業(yè)背景吸引了另一家內(nèi)蒙古明星企業(yè)對(duì)盧文兵的關(guān)注，19，包頭鋼鐵公司工作出身的張鋼在包頭市開起了一家名叫小肥羊的火鍋餐飲店，到2004年時(shí)，小肥羊進(jìn)入全國(guó)連鎖，但相對(duì)“散養(yǎng)”的粗放式發(fā)展階段，小肥羊加盟店如雨后春筍般在全國(guó)各地出現(xiàn)。小肥羊成為餐飲新現(xiàn)象的同時(shí)，也因?yàn)榭焖贁U(kuò)張帶來(lái)越來(lái)越多的質(zhì)量投訴，市場(chǎng)質(zhì)疑聲四起。于是，如何令企業(yè)再上一個(gè)臺(tái)階成為張鋼面臨的新挑戰(zhàn)。

了解小肥羊成長(zhǎng)歷程的人說(shuō)，張鋼改變了盧文兵的人生軌跡，盧文兵改變了小肥羊的命運(yùn)?！靶》恃蛏鲜泻?，盧文兵由執(zhí)行副總裁升任ceo，全面負(fù)責(zé)小肥羊日常工作，張總基本上工作在幕后，參與公司戰(zhàn)略框架的制定?！币晃恍》恃蚬救藛T介紹。

冒險(xiǎn)瘦身：門店數(shù)量“縮水”過(guò)半。

當(dāng)張剛把小肥羊連鎖店數(shù)量開到700家時(shí)，他的目標(biāo)已經(jīng)十分明確，依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)走向資本市場(chǎng)。

資料顯示，20后，由于加盟店的迅速擴(kuò)張，小肥羊全國(guó)店面總數(shù)最多達(dá)到721家。到20時(shí)，因?yàn)榭吹奖姸鄦?wèn)題，張剛開始收縮加盟戰(zhàn)線，更多發(fā)展直營(yíng)店。2004年，盧文兵正式到任小肥羊公司副總裁，身負(fù)帶領(lǐng)小肥羊上市重大使命的盧文兵第一項(xiàng)工作卻是大力改革加盟體制。

“到年5月，小肥羊基本完成經(jīng)營(yíng)體制轉(zhuǎn)型和收編，原則上一線城市和省會(huì)城市不設(shè)加盟店，其它可加盟城市的管理辦法也發(fā)生重大改變?！被厥桩?dāng)年的改制之路，與記者對(duì)面而坐的盧文兵有一種如釋重負(fù)之感。他坦言，與以前從事的金融業(yè)和乳品業(yè)相比，餐飲連鎖業(yè)的管理工作更“瑣碎”、“復(fù)雜”、“辛苦”。

盧文兵介紹，加盟體制的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)小肥羊來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。以往的加盟是加盟商一次性支付三年或五年的加盟費(fèi)，此后除了原料供應(yīng)之外，總部對(duì)加盟店的管理少有涉及。但改制后，加盟費(fèi)變成分期支付，加盟商首次只需要支付一定的保證金，在分期支付加盟費(fèi)的同時(shí)，加盟商還要按業(yè)績(jī)情況向小肥羊集團(tuán)支付利潤(rùn)提成。

作為回報(bào)，小肥羊集團(tuán)對(duì)加盟商的后臺(tái)支持變得豐富而強(qiáng)大。在符合初始區(qū)域要求的同時(shí)，總部的門店審批委員會(huì)將詳細(xì)論證選址的可行性，避免加盟商因選址不當(dāng)造成損失。接下來(lái)是裝修風(fēng)格統(tǒng)一，員工接受總部統(tǒng)一培訓(xùn)，業(yè)務(wù)流程進(jìn)入集團(tuán)統(tǒng)一的電子平臺(tái)，每天的結(jié)算情況、客服回饋等都由集團(tuán)統(tǒng)一管理。

“這樣操作的背后是加盟商風(fēng)險(xiǎn)降低，小肥羊品質(zhì)得到保證，集團(tuán)收益增長(zhǎng)。雖然工作量激增，但這就是現(xiàn)代管理體制，中國(guó)餐飲業(yè)之所以沒有做到麥當(dāng)勞、肯德基的規(guī)模，最核心的原因就是管理理念不到位?！北R文兵稱。

數(shù)據(jù)顯示，截至2008年底，小肥羊全國(guó)連鎖店收縮到350家，比最高峰時(shí)候的721家減少了一半多，但營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)顯著。

上市：資本是中餐規(guī)?；耐苿?dòng)力。

有著蒙牛上市經(jīng)驗(yàn)的盧文兵知道，風(fēng)險(xiǎn)投資不僅需要看到企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，更需要看到長(zhǎng)久的生命力。盧文兵大刀闊斧砍掉部分加盟店的勇氣，也確實(shí)達(dá)到了這樣的效果。207月，3i、普凱兩大海外投資機(jī)構(gòu)聯(lián)手投資2500萬(wàn)美元，小肥羊成為中國(guó)大陸第一家引進(jìn)海外私募基金的餐飲企業(yè)。并為最終上市走出了重要一步。

2008年6月12日，雖然已經(jīng)進(jìn)入金融危機(jī)時(shí)代，小肥羊仍舊搭乘末班車成功登陸香港資本市場(chǎng)。

上市前，雖然港股持續(xù)低迷，但小肥羊公開發(fā)售獲得71倍超額認(rèn)購(gòu)，場(chǎng)面熱鬧非凡。雖然遠(yuǎn)不及味千在2007年上市時(shí)獲得的192倍超額認(rèn)購(gòu)，但業(yè)內(nèi)一致認(rèn)為，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境已經(jīng)天壤之別，小肥羊的成功融資已屬不易。

“做快餐一定要與時(shí)俱進(jìn)，否則老本很容易吃光。另外一定要注重質(zhì)而不是只看量，否則護(hù)城河會(huì)越來(lái)越窄的。”一位看好小肥羊發(fā)展模式的基金經(jīng)理表示。

關(guān)于為什么要推動(dòng)小肥羊上市，盧文兵有著深刻的感悟：“資本不是目標(biāo)，但是力量，是企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的力量?！?/p>

幾千年中華飲食文化，似乎一直停留在家庭式、作坊式發(fā)展的模式，上市公司少之又少?！跋愀鄢鞘腥丝谥挥袛?shù)十萬(wàn)，餐飲上市公司數(shù)量也多于內(nèi)地。但相比麥當(dāng)勞等國(guó)際餐飲巨頭，中資餐飲企業(yè)的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及?！币晃徊惋嫿缛耸糠Q。

中資餐飲業(yè)為什么一直走不出規(guī)模化路徑，這是很多餐飲業(yè)人士長(zhǎng)期思考的問(wèn)題。在盧文兵看來(lái)，缺乏現(xiàn)代管理理念是根本原因。

因?yàn)楦鞣N歷史原因和文化影響，中資餐飲業(yè)整體來(lái)說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)化程度低，不容易擴(kuò)張。所謂歷史原因的重要方面是餐飲業(yè)發(fā)展理念的問(wèn)題?！安惋嫎I(yè)利潤(rùn)大，賺錢不難，很多飯館老板通過(guò)一個(gè)或幾個(gè)單店，就能實(shí)現(xiàn)兩年回本，三年盈利。四年做個(gè)百萬(wàn)富翁沒問(wèn)題。他們少有動(dòng)力做成百年老店或超大企業(yè)。在管理上也基本沒有按照公司化運(yùn)作?！北R文兵稱。

比如，對(duì)于餐飲業(yè)來(lái)說(shuō)，口味一定是最重要的因素，然后是環(huán)境、文化等訴求。“不可否認(rèn)一些好的餐飲品牌在家庭式發(fā)展的道路上走得不錯(cuò)。我們經(jīng)?？吹揭粋€(gè)門面很小，環(huán)境一般的小店，卻有不少有錢人不遠(yuǎn)數(shù)十里，開車去品嘗。這就是口味的力量。它也很賺錢，單店收益能力很強(qiáng)，但是這一定不是規(guī)?；哪Ｊ健！北R文兵說(shuō)。

于是通過(guò)資本市場(chǎng)上市實(shí)現(xiàn)融資，同時(shí)以公司化模式經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)，成為張鋼與盧文兵對(duì)小肥羊發(fā)展路徑的期望。

核心是管理。

需要特別指出的是，盧文兵作為ceo，對(duì)小肥羊公司化運(yùn)營(yíng)的發(fā)展構(gòu)想不止是餐飲流程標(biāo)準(zhǔn)化這樣簡(jiǎn)單?！皹?biāo)準(zhǔn)化是餐飲業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的一個(gè)影響因素，但不是全部?！北R文兵舉的一個(gè)例子是香港美心集團(tuán)。后者是香港最大餐飲品牌之一，也是最早進(jìn)入中國(guó)大陸的外資企業(yè)，曾經(jīng)為中國(guó)數(shù)家航空公司提供飛機(jī)配餐。截至目前，美心旗下有60至70個(gè)餐飲品牌，600至700家餐飲門店，涉足茶餐廳、西餅屋、飛機(jī)配餐等多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域。

“美心集團(tuán)每年有50多億的營(yíng)業(yè)額，但不是標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。標(biāo)準(zhǔn)化容易做大，但一個(gè)優(yōu)秀餐飲企業(yè)的核心是管理?！北R文兵稱。

2004年進(jìn)入小肥羊后，除了大力整治加盟體制外，盧文兵大多數(shù)精力放在公司化管理上。并最終把小肥羊從作坊式、分散型的連鎖品牌，做成了風(fēng)格高度統(tǒng)一、管理極為高效的全國(guó)一盤棋。

“公司化治理涉及統(tǒng)一的采購(gòu)平臺(tái)，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)后臺(tái)，統(tǒng)一的服務(wù)培訓(xùn)體系，同時(shí)形成鮮明的公司文化，令小肥羊員工對(duì)企業(yè)有高度的文化認(rèn)同。以好的體制留住優(yōu)秀的廚師、店長(zhǎng)，對(duì)餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)都至關(guān)重要?！北R文兵說(shuō)。

而在小肥羊內(nèi)刊上，記者看到2008年至年儲(chǔ)備干部公示，共131人從2008年各區(qū)域市場(chǎng)選拔出來(lái)，有希望成為未來(lái)管理主力軍。2009年小肥羊的培訓(xùn)學(xué)院新增100名店面前臺(tái)領(lǐng)班培訓(xùn)目標(biāo)。一些特色培訓(xùn)持續(xù)翻新，比如“提速競(jìng)賽”，即對(duì)各門店服務(wù)員“翻臺(tái)”速度的比賽，以增加消費(fèi)集中時(shí)段的盈利能力。一位了解盧文兵的人介紹，雖然出身金融業(yè)，盧文兵身上卻有一種軍人風(fēng)格。在公司里，盧文兵給員工的印象是工作精力旺盛，行事果斷，眼光超前。

關(guān)于小肥羊未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，盧文兵的目標(biāo)非常明確，就是十年后把小肥羊的規(guī)模做成內(nèi)地肯德基?！跋啾扔驼ㄊ称?，羊肉火鍋無(wú)疑更健康，更營(yíng)養(yǎng)，只要管理跟上，口味不斷進(jìn)步，服務(wù)更加優(yōu)質(zhì)，小肥羊發(fā)展值得消費(fèi)者和投資人期待?！北R文兵稱。這位職業(yè)經(jīng)理人的想法是，通過(guò)五至十年的整合期，小肥羊在內(nèi)地的經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到肯德基?！笆甑臅r(shí)間能夠完成已經(jīng)很好很好了?！北R文兵反復(fù)強(qiáng)調(diào)。

據(jù)了解，目前小肥羊已經(jīng)開始從羊肉源頭拓展產(chǎn)業(yè)鏈，在內(nèi)蒙古發(fā)展兩個(gè)大型羊肉加工基地，同時(shí)生產(chǎn)羊肉深加工產(chǎn)品和小肥羊獨(dú)立包裝的火鍋調(diào)料，后者在小肥羊集團(tuán)利潤(rùn)的比重正在逐步增加。海外小肥羊火鍋店已經(jīng)在美國(guó)、加拿大、日本等地落戶。