最新銀行網(wǎng)點市場拓展方案范文(模板14篇)

方案是在解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)時制定的一種詳細(xì)計劃，它可以提供指導(dǎo)和支持。制定方案時要注重可持續(xù)發(fā)展，考慮長遠(yuǎn)利益和影響。制定一個好的方案需要充分了解背景和現(xiàn)狀，以下是一些調(diào)研和分析的方法。

銀行網(wǎng)點市場拓展方案篇一

一、對化妝品的認(rèn)識：

*美妝業(yè)是一個朝陽產(chǎn)業(yè)！統(tǒng)計顯示：從1980年人均消費元，增長到1998。

年的16元，再到20xx年的27元，而目前發(fā)達(dá)國家人均年消費額為400美元，差距近120倍！到20xx年我國美妝產(chǎn)業(yè)將達(dá)到3600億的銷售額。市場巨大得驚人！隨著人們生活水*的提高，人們的審美觀也有了很大的改變，對自己的形象的要求也越來越高，所以化妝品在世界上有很大的市場和發(fā)展前景。

二、市場前景：

雨果說：“上帝使女人美麗”。愛美是女人的天性，女人美是自然的。但是女人的美常存在美中不足，于是越來越多的女人迷上了化妝，化妝品是女人的精神支柱，那些瓶瓶罐罐擺放在梳妝臺前，心情不言而喻，欣慰中帶著炫耀。飯寧可少吃一口，也要不惜重金買最好的化妝品，這就是女人。女人裝扮著都市，化妝品妝扮著女人。天性貪靚的都市女人熱愛化妝品，甘心情愿地將越來越多的時間與金錢花在其上。

（一）化妝用品空前增長、財富空間無限擴(kuò)大。

女人為什么愛美？是“女為悅己者容”，是為爭奇斗艷，還是為了攬鏡自顧的一份滿足？可以這么說，愛美是女人的一種本能，與生俱來，散之不去。正因如此，化妝品變成了女人的精神寄托，引發(fā)的“風(fēng)暴”更是一發(fā)不可收拾。

（1）盡管*美妝市場展現(xiàn)了相當(dāng)誘人的利潤空間，然而到目前為止，化妝品的銷售渠道還僅限于兩種傳統(tǒng)模式：百貨公司專柜和超市。百貨公司品牌知名度高、產(chǎn)品多，但價格高，主要面向中、高端消費群體；超市化妝品主要面向中、低端消費群體，雖然價格低，但品種少，質(zhì)量也難以保障。以上兩者都已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了當(dāng)今消費需求的多層次變化。

（2）目前市面上各種品牌的化妝品多如牛毛，競爭激烈，無論進(jìn)口或國產(chǎn)的、老牌或。

出不窮，名目種類繁多。譬如同樣是護(hù)膚的產(chǎn)品，就有滋潤的、去斑的、美白的，同樣，還有日霜，晚霜，防曬，隔離面對這種現(xiàn)象，女人搖搖頭，哎！商場那么多，品牌那么多，我要比較質(zhì)量，打聽價格。于是，女人走一家，又一家，比較，分析，思考，討論，累壞了身體，折磨著思維。

因此，市場急需一種全新的化妝品銷售渠道打破傳統(tǒng)銷售模式。讓消費者從此不再為了買不同的化妝品牌及各式各樣的美容用具而費心地在各商店間穿梭奔走了。

顯然，這其中蘊藏著巨大的商機(jī)！

（二）調(diào)查分析：

我國的化妝品市場現(xiàn)狀。

（1）供應(yīng)廠家增加，隨著*加入世貿(mào)，很多重量級的公司不僅以雄厚的資金進(jìn)入，

更以高超嫻熟的市場營銷理論、市場戰(zhàn)略進(jìn)入，以化妝品為例，世界化妝品一流企業(yè)歐萊雅以染發(fā)劑進(jìn)入*，一二年后閃電般收購“小護(hù)士”、“羽西”，開始了市場布局。

市場競爭的特點，從單一的產(chǎn)品逐漸延伸到組織、戰(zhàn)略的整體性層面。

（2）消費者消費意識增強(qiáng)，消費者的產(chǎn)品知識、法律知識成熟，以前對消費者屢屢見效的銷售手段出現(xiàn)邊際效應(yīng)的遞減。

（3）資訊泛濫，傳播成本增加，傳播效果下降，以前那種“廣告一響，黃金萬兩”的好事逐漸成為過去，品牌理性凸顯出來。

三、調(diào)查總結(jié)。

眾所周知，要想獲得貨真價實的名牌化妝品，沒有良好的進(jìn)貨渠道是萬萬不行的。批發(fā)市場里假貨泛濫，讓人無法放心；而名牌化妝品，規(guī)模小的公司和個人根本無法取得其經(jīng)銷權(quán)?！?0xx年*化妝品行業(yè)研究咨詢報告》顯示：國內(nèi)人均化妝品消費從1980年的元，增長到1998年的16元，再到20xx年的27元，我國化妝品行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入新的里程，今后幾年化妝品市場的銷售額將以年*均左右的速度增長，這種增長幅度顯然大于經(jīng)濟(jì)速度，到20xx年我國美妝產(chǎn)業(yè)將達(dá)到3600億的銷售額，市場巨大得驚人！有權(quán)威機(jī)構(gòu)做過統(tǒng)計，經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)的國家，市場中的保潔產(chǎn)品和美容產(chǎn)品越多，而且銷售量每年都呈明顯上升趨勢。

目前國內(nèi)人均化妝品消費僅20-30元人民幣，而世界人均消費水*則為35-70美元，可以看出，我國化妝品消費水*明顯偏低。然而，隨著人民生活消費理念的更新，我們欣喜地看到，無論是全天候的媒介廣告轟炸，還是商業(yè)地段被這些產(chǎn)品不斷蠶食的地盤，都不難看出消費者的消費趨向。我國化妝品消費需求市場正展現(xiàn)其無限潛力，是*國內(nèi)消費品發(fā)展最猛、增幅最快、沖擊力最強(qiáng)的商品！*市場已經(jīng)成為世界化妝品市場成長最快的一塊蛋糕?；瘖y品也以其必需品、消耗品、高附加值商品的特性造就了一批又一批成功人士！

銀行網(wǎng)點市場拓展方案篇二

銀行網(wǎng)點的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型可以從業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營品種、服務(wù)手段等多方面下功夫，可以考慮以下幾個關(guān)鍵突破點。

分離前后臺業(yè)務(wù)-集中后臺作業(yè)處理。

網(wǎng)點布局的革新不僅體現(xiàn)在外部形式的變化上，更應(yīng)體現(xiàn)在提供包括自助服務(wù)區(qū)在內(nèi)的更多的服務(wù)手段方面，通過推動自助服務(wù)來替代全功能的網(wǎng)點，可以降低服務(wù)成本，提高客戶滿意度。銀行的管理及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，必然會引發(fā)組織體系的變革。

服務(wù)轉(zhuǎn)型。

作為銀行向客戶提供面對面服務(wù)的主要場所，銀行網(wǎng)點在其轉(zhuǎn)型過程中需在服務(wù)方面改善的地方有很多，我們建議特別重點關(guān)注以下方面：

提供差異化服務(wù)，關(guān)注高端客戶。

全面提供包括高柜、低柜、自助設(shè)備、各類電子渠道、電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行在內(nèi)的手段，為不同需求層次的客戶提供多樣化的選擇。

銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中的各項措施要落實到實施層面，必然依賴于銀行的大力支持。從網(wǎng)點系統(tǒng)、自助設(shè)備系統(tǒng)的改造，到支持業(yè)務(wù)集中處理中心的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)，從統(tǒng)一的客戶信息，到統(tǒng)一的金融產(chǎn)品管理體系建立等，均對銀行的支持能力提出了全新的要求。富晨理解銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中，所面臨的挑戰(zhàn)，通過整體架構(gòu)下的配套產(chǎn)品全面支持銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。我們相信，在恰當(dāng)?shù)哪芰χ蜗拢ㄟ^管理、業(yè)務(wù)、服務(wù)三方面的轉(zhuǎn)型，銀行的網(wǎng)點管理體系及作業(yè)模式必將發(fā)生深刻變化，這些變化必將從根本上提升銀行的競爭力，為銀行股東帶來更大的價值回報。

銀行網(wǎng)點市場拓展方案篇三

1、作為晉級、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)，著重在能力、能力發(fā)揮和工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。

2、作為確定績效工資的依據(jù)。

3、作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。

4、作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。

1、公司正式聘用員工均應(yīng)進(jìn)行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。

2、考核的依據(jù)是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標(biāo)，同時考核必須公開、透明、人人平等、一視同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。

4、提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之誠心接受，并允許其申訴或解釋。

1、工作任務(wù)考核（按月）。

2、綜合能力考核（由考評小組每季度進(jìn)行一次）。

3、考勤及獎懲情況（由行政部按照《公司內(nèi)部管理條例》執(zhí)行考核）。

1、成立公司考評小組，對員工進(jìn)行全面考核和評價。

2、自我鑒定，員工對自己進(jìn)行評價并寫出個人小結(jié)。

3、考核指標(biāo)，員工當(dāng)月工作計劃、任務(wù)，考勤及《內(nèi)部管理條例》中的獎懲辦法。

考績應(yīng)與本人見面，將考核結(jié)果的優(yōu)缺點告訴被評人，鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改正缺點、再創(chuàng)佳績。

（一）填寫程序。

1、每月2日前，員工編寫當(dāng)月工作計劃，經(jīng)部門直接上級審核后報行政部；

5、工作計劃未進(jìn)行、進(jìn)行中（階段性工作）項請在計劃完成情況欄內(nèi)文字說明原因。

（二）計分說明。

1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分占40分，階段工作類5項每項10分占50分，其它類每項附加分8分，意見與建議如被公司采納，附加分10分；其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所占工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。（個人評分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算；職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業(yè)規(guī)范。分別由財務(wù)部和行政部考評）。

2、綜合績效考核由考評小組季度進(jìn)行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知；《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫后投入公司投票箱；其中自我考評、員工互評、考評小組考評所占綜合績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。

3、工作績效考核季度得分為3個月的平均分，占季度績效考核得分的60%；綜合績效考核得分占季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。

4、評分標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)85分以上，良84—80分，合格79—75分，一般74—65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度績效工資內(nèi)容。

季度績效工資=績效考核獎+績效季度獎。

（1）績效考核獎由三部分組成：

a、員工季度預(yù)留崗位工資10%的`考核風(fēng)險金；

b、員工的第13個月月工資的四分之一；

c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作為激勵。

員工季度考核為優(yōu)秀的發(fā)放全額季度績效考核獎金；考核為合格的只發(fā)a項和b項；考核不合格者無季度績效考核獎金。

（2）績效季度獎金是總經(jīng)理根據(jù)員工在公司的整體表現(xiàn)，參考員工的考核情況在季度末以紅包形式發(fā)放。

（四）增減分類別：

3、沒有按期編寫當(dāng)月工作計劃和填報工作績效考核表，每逾期一天扣1分，以此類推。

4、季度內(nèi)考核為合格的員工。

銀行網(wǎng)點市場拓展方案篇四

一、活動背景：

三、活動思路：

1、借勢發(fā)揮、合作共贏。勢單則力薄，光靠一己之力是很難達(dá)到影響大、收效甚效果。哪怕達(dá)到了，對于自身的付出與資源的消耗也是顯著而可觀的。在一定投入的情況下，要想達(dá)到高產(chǎn)出、回報優(yōu)效果，合適企業(yè)之間的聯(lián)合將是不錯的選擇。所以，此次活動光大銀行可與一家大型商場連鎖企業(yè)合作(如友阿)，利用商場與自身在三八節(jié)期間共同的目標(biāo)受眾與節(jié)日設(shè)想，通過加大彼此之間的合作力度、整合各自的優(yōu)勢資源，進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、共同造勢，在擴(kuò)大節(jié)慶活動影響力的同時，進(jìn)一步提高活動產(chǎn)出所帶來的效果。將光大銀行和光大銀行的理財產(chǎn)品更深入的展現(xiàn)給我們的目標(biāo)受眾，讓他們對陽光理財有更深入透徹的理解。

2、生動別致、主題突出。

此次活動，無論是在前期的宣導(dǎo)造勢、中期的趣。

致游藝，還是后期的精彩延續(xù)，都將緊密結(jié)合節(jié)日的特點和銀行特色進(jìn)行活動的開展。整個活動將做到即循序漸進(jìn)有的放矢，又張弛有度高潮迭起，通過增強(qiáng)比賽互動和受眾參與的方式，最大程度的提高活動效果。讓我們的目標(biāo)受眾能在一種輕松和諧的氛圍下了解陽光理財、熟識陽光理財產(chǎn)品特征，進(jìn)一步的加深光大銀行的品牌認(rèn)知度和產(chǎn)品記憶度。

四、活動主題：(待定)“誰是最會理財?shù)募彝ブ鲖D”《家有財女》《女“財”有道》在三八節(jié)當(dāng)天舉行“誰是最會理財?shù)募彝ブ鲖D”活動。整個比賽活動將緊緊結(jié)合光大銀行的企業(yè)形象和產(chǎn)品的特色進(jìn)行設(shè)置，如根據(jù)光大銀行的a計劃、b計劃和e計劃的產(chǎn)品名稱和產(chǎn)品特點設(shè)置理財問答、拼拼金狀元讜如數(shù)家珍等。力求達(dá)到生動活潑、趣致有味，讓受眾在輕松愉悅的環(huán)境中記住光大銀行和光大銀行的產(chǎn)品。

五、活動推廣：

光大銀行。

陽光理財點：商場面：媒體線：銀行網(wǎng)點活動效果產(chǎn)品特征品牌形象。

推廣階段。

活動進(jìn)行媒體造勢和輿論推廣。整個活動除了有點、有線，當(dāng)然還得有面控,利用媒體宣傳造勢擴(kuò)大活動的受眾面、增強(qiáng)活動的傳播效應(yīng)。通過面控，不但對于活動有質(zhì)幫助，而且對于企業(yè)的品牌和企業(yè)的形象將是一次宣傳和提高的契機(jī)。

銀行網(wǎng)點市場拓展方案篇五

本網(wǎng)點成立以支行長為組長，其它全體人員為成員的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型固化小組，負(fù)責(zé)監(jiān)督大堂經(jīng)理保安、零售客戶經(jīng)理、高低柜員服務(wù)營銷日志填寫等完成情況，督促各崗位完成既定的工作目標(biāo)。

2、業(yè)績通報。

周日召開晨會，晨會中各崗位員工匯報昨日業(yè)績，今日目標(biāo)；每周周五召開夕會，夕會前各崗位人員應(yīng)提前做好對前一段時間工作的數(shù)據(jù)表格分析、發(fā)言準(zhǔn)備，提出問題分享經(jīng)驗全員探討，無特殊情況需全員參加。

3、職責(zé)分工。

支行長：a.做好每日開門迎客工作；b.保持物理環(huán)境布局合理，廳堂內(nèi)外清潔衛(wèi)生干凈整潔，普通高柜臺擺放營銷宣傳折頁，理財經(jīng)理有獨立辦公區(qū)域；c.各崗位人員每日穿戴是合規(guī)，面部清潔有精神，需無佩戴耀眼明顯飾品，衣物鞋子保持干凈；d.每周2次周例會做好記錄；e.檢查大堂經(jīng)理每日巡檢不少于兩次，各崗位人員工作日志填寫完好；f.根據(jù)客戶維護(hù)制度做好客戶維護(hù)工作。

零售客戶經(jīng)理：a.每日對存量客戶進(jìn)行梳理維護(hù)；b.識別轉(zhuǎn)介時向客戶遞送名片并做自我介紹，正確運用折頁、dm單等敏捷工具積極主動營銷；c.客戶開戶時主動營銷渠道類產(chǎn)品并將開戶申請表和渠道類產(chǎn)品申請表疊加；d.每天對上一工作日非現(xiàn)場轉(zhuǎn)介的客戶進(jìn)行及時跟進(jìn)和聯(lián)系；e.工作日志記錄每日工作情況；f.根據(jù)客戶維護(hù)制度做好客戶維護(hù)工作。大堂經(jīng)理及保安：a.每日主動詢問客戶“您好！請問你辦理什么業(yè)務(wù)！”并引導(dǎo)客戶辦理業(yè)務(wù)，對未做到進(jìn)廳迎接的客戶，廳堂人員主動詢問客戶需求“您好！請問有什么可以幫到您的嗎！”，對能夠在自助渠道辦理的業(yè)務(wù)，廳堂人員要主動分流；b.對有以下行為的客戶大堂經(jīng)理要主動識別：看營銷展板的客戶、關(guān)注利率的客戶、閱讀折頁的客戶、主動詢問的客戶等；c.收到柜面呼叫后及時到達(dá)柜面，向客戶作自我介紹，引導(dǎo)客戶離開柜臺至零售客戶經(jīng)理經(jīng)理處或vip室進(jìn)行跟進(jìn)營銷；d.每位大堂人員平均每天轉(zhuǎn)介1名價值客戶；e.在客戶開戶時主動營銷渠道類產(chǎn)品并將開戶申請表和渠道類產(chǎn)品申請表疊加。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型固化工作需按照固化實施方案執(zhí)行，各崗位交接時由交接人員落實當(dāng)前崗位責(zé)任，全員相互監(jiān)督，支行長負(fù)總責(zé)，對未按照方案執(zhí)行事項每次扣一分或罰款20元，通過現(xiàn)場檢查或監(jiān)控或看抽查。

以上記錄經(jīng)全行員工會議討論通過并執(zhí)行。員工簽字：

xx支行2017年1月1日。

銀行網(wǎng)點市場拓展方案篇六

c.各崗位人員每日穿戴是。

1、固化小組。

本網(wǎng)點成立以支行長為組長，其它全體人員為成員的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型固化小組，負(fù)責(zé)監(jiān)督大堂經(jīng)理保安、零售客戶經(jīng)理、高低柜員服務(wù)營銷日志填寫等完成情況，督促各崗位完成既定的工作目標(biāo)。

2、業(yè)績通報。

周日召開晨會，晨會中各崗位員工匯報昨日業(yè)績，每周一、周五召開夕會，夕會前各崗位人員應(yīng)提前做好對前一段時間工作的數(shù)據(jù)表格分析、發(fā)言準(zhǔn)備，提出問題分享經(jīng)驗全員探討，無特殊情況需全員參加。

3、職責(zé)分工。

支行長：a.做好每日開門迎客工作；

b.保持物理環(huán)境布局合今日目標(biāo)；

理，廳堂內(nèi)外清潔衛(wèi)生干凈整潔，普通高柜臺擺放營銷宣傳。

e.檢查大堂經(jīng)理每f.根據(jù)。

專業(yè)資料整理。

客戶維護(hù)制度做好客戶維護(hù)工作。零售客戶經(jīng)理：

a.每日對存量客戶進(jìn)行梳理維護(hù)；

b.識別轉(zhuǎn)。

介時向客戶遞送名片并做自我介紹，敏捷工具積極主動營銷；

正確運用折頁、dm單等。

c.客戶開戶時主動營銷渠道類產(chǎn)品。

到柜面呼叫后及時到達(dá)柜面，向客戶作自。

專業(yè)資料整理。

e.在客戶開戶時主動營銷渠道類產(chǎn)品并將開戶申請表和渠道類產(chǎn)品申請表疊加。

專業(yè)資料整理。

c.每位柜員平均每天轉(zhuǎn)介。

客戶；d.客戶大額（5萬元以上）走款進(jìn)行挽留且使用相關(guān)表格，并記錄完整；

e.客戶開戶時主動營銷渠道類產(chǎn)品4、監(jiān)督落實。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型固化工作需按照固化實施方案執(zhí)行，各崗位交接時由交接人員落實當(dāng)前崗位責(zé)任，全員相互監(jiān)督，支行長負(fù)總責(zé)，對未按照方案執(zhí)行事項每次扣一分或罰款現(xiàn)場檢查或監(jiān)控或看抽查。

以上記錄經(jīng)全行員工會議討論通過并執(zhí)行。員工簽字：

xx支行。

2017年1月1日。

專業(yè)資料整理。

b.識別轉(zhuǎn)介時名價值。

元，通過。

銀行網(wǎng)點市場拓展方案篇七

招商銀行發(fā)起過一個微信“愛心漂流瓶”的活動：微信用戶用“漂流瓶”功能撿到招商銀行漂流瓶，回復(fù)之后招商銀行便會通過“小積分，微慈善”平臺為自閉癥兒童提供幫助。根據(jù)觀察，在招行展開活動期間，每撿10次漂流瓶便基本上有一次會撿到招行的愛心漂流瓶，此活動作用在于積累粉絲量，推廣招行微信營銷的知名度。

利用碎片化時間提高用戶體驗。

微客服節(jié)省招行人力成本。

銀行普通客服流程一般分為電話服務(wù)和柜臺服務(wù)兩種方式。電話服務(wù)為一對一方式，也就是說，一個銀行客服人員在同一時間內(nèi)只能處理一個客戶的來訪電話，通話結(jié)束后才能自己轉(zhuǎn)接下一個客戶的來訪電話。然而服務(wù)過程中會存在眾多客觀原因，如客戶由于陳述不清或者方言等問題會延長單位服務(wù)的時間。

下一頁是銀行營銷案例心得體會。

銀行網(wǎng)點市場拓展方案篇八

以吸引客戶為活動目的，與社區(qū)客戶互動，進(jìn)行項目社區(qū)文化營造與感受，帶動新老客戶，提高我行社區(qū)銀行人氣，吸引客戶群的關(guān)注度，擴(kuò)大社區(qū)銀行的影響力與認(rèn)知度。

1.活動內(nèi)容

1)體感游戲吸眼球

為 達(dá)到吸引新老客戶群認(rèn)識我社區(qū)銀行，走進(jìn)我社區(qū)銀行，特舉辦此項游戲活動以達(dá)到令人矚目的效果。每周安排固定時段，在我社區(qū)銀行門口(或能力可及范圍內(nèi)) 開展體感游戲互動項目。此項游戲內(nèi)容活動方式新穎脫俗，另外又起到一個全民健身的效果，定能吸引路過的客戶，而這些駐足的客戶，必定有我行正在尋找的客戶 群體。另外：參加體感互動游戲的客戶需在活動參加詳情登記簿上簽字留電話以作為我行客戶信息來源。

2)當(dāng)客戶吸引人群吸引至一定規(guī)模時，可繼續(xù)開展有獎?chuàng)尨瓠h(huán)節(jié)。

到訪客戶既可體驗體感游戲的樂趣，又可參加搶答問題的有獎回饋，宣傳定能達(dá)到預(yù)期效果。

2.交流話題建議

搶答問題建議如下：

1.某銀行是哪年成立的`?

2.某銀行的經(jīng)營理念是什么?

3.某銀行理財產(chǎn)品的產(chǎn)品規(guī)格有幾種?問題可選擇一些針對客戶需求方面的。

3.宣傳方式(1)在社區(qū)銀行周邊小區(qū)的報箱內(nèi)投遞活動廣告;

(2)在社區(qū)銀行周邊小區(qū)的電梯內(nèi)、宣傳欄張貼營銷活動廣告;

(3)通過微信宣傳活動信息;

4.活動反饋與跟蹤銷售行動

根據(jù)活動開展情況，由現(xiàn)場人員客戶回答問題情況進(jìn)行分析，有針對性的服務(wù)客戶。對于參加游戲互動的客戶，待游戲結(jié)束之后再進(jìn)行有針對性的深度挖掘。

1.目標(biāo)客戶

2.客戶組織

約訪的新老客戶當(dāng)日來我我行，由接待人員進(jìn)行簡單了解后進(jìn)行分流引導(dǎo)，咨詢客戶帶到咨詢區(qū)，參加游戲客戶帶至游戲區(qū)登記，游戲開始時間由固定人員講述游戲方式及注意事項后開始互動游戲和搶答游戲，對于回答正確我行問題的客戶給與渤海銀行專屬紀(jì)念品。

1.時間

社區(qū)銀行開業(yè)后的節(jié)假日或法定休息日均可

2.地點

我行社區(qū)銀行門口(或能力范圍可及內(nèi))

xbox360體感游戲機(jī)1臺3000元

紀(jì)念品100份0--500元(可用我行現(xiàn)有水杯或其他)

平板電視1臺3000元(社區(qū)銀行應(yīng)自有此設(shè)備)

1.通過本次活動預(yù)計帶來的業(yè)務(wù)量

業(yè)務(wù)量不敢保，人氣量肯定暴增

2.通過本次活動預(yù)計帶來的影響

預(yù)期影響給客戶留下深刻印象的同時，配合理財及儲蓄產(chǎn)品的銷售，大幅增加網(wǎng)點存款和業(yè)務(wù)量。

1.活動策劃人：2人

職責(zé)：安排現(xiàn)場分區(qū)接待客戶以及設(shè)備調(diào)試等流程分配

2.活動協(xié)調(diào)人：3人

職責(zé)：接待來訪客戶并做好推廣解釋工作

3.活動現(xiàn)場負(fù)責(zé)人：1人

職責(zé)：負(fù)責(zé)一切當(dāng)日活動細(xì)則

銀行網(wǎng)點市場拓展方案篇九

培訓(xùn)師張老師郵箱：76229452@。

編者按：從2000年起，各銀行開始網(wǎng)點轉(zhuǎn)型到今天，經(jīng)歷了網(wǎng)點“硬轉(zhuǎn)”和“軟轉(zhuǎn)”兩個時期，通常網(wǎng)點“硬轉(zhuǎn)”在短短1-2年的時間即可大功告成，但是，在網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)(主要指人的轉(zhuǎn)型)上，許多網(wǎng)點至今仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

本篇將通過分析探討近幾年各家銀行在網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)的推進(jìn)過程中遇到的困難問題，分享成功的經(jīng)驗，以幫助仍在繼續(xù)推進(jìn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的業(yè)者提供方向、方法上的參考與指引。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，由交易操作向服務(wù)銷售的轉(zhuǎn)型。

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銷的精細(xì)化管理，創(chuàng)造一流的人性化服務(wù)環(huán)境，有效滿足客戶多層次的金融服務(wù)需求，以增強(qiáng)銀行營業(yè)網(wǎng)點的核心競爭力與服務(wù)營銷能力。

回顧零售銀行業(yè)界網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的發(fā)展歷程，經(jīng)歷了兩個時期：

第一時期，2002年到2005年。這個時期為個金業(yè)務(wù)與財富管理業(yè)務(wù)的萌芽時期；在這個時期內(nèi)，國有銀行基本上都陸續(xù)完成了硬體建設(shè)部分(即網(wǎng)點的“硬轉(zhuǎn)”部分)。一夜之間，整個網(wǎng)點物理環(huán)境煥然一新，從客戶感受體驗來講，銀行變樣了，也方便很多了。此后，陸續(xù)進(jìn)入網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)的階段。

第二時期在2005年-2011年。這個時期為國內(nèi)的銀行零售業(yè)務(wù)跳躍式發(fā)展時期，特別是2007年的一次市場行情后使得各家銀行開始重視渠道網(wǎng)點建設(shè)，逐步重視軟體建設(shè)，在這個時期階段內(nèi)，更多的銀行把更多的資源投入進(jìn)來，采用各種策略手段推進(jìn)渠道網(wǎng)點建設(shè)，有的摸石頭過河，有的經(jīng)驗效仿，有的經(jīng)驗照搬，不一而足，其目的都是為了打造各自的核心競爭力(包括建立系統(tǒng)、制度和人才)。

以四大國有銀行為例，分別在不同的發(fā)展階段執(zhí)行并逐步提升網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵，如圖所示：

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知易行難，轉(zhuǎn)型帶來的各種問題。

各家銀行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的初期，無不高度重視，宣導(dǎo)上全行總動員，很快全行都知道未來銀行的戰(zhàn)略發(fā)展方向與行動計劃。然而，在推進(jìn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型期間，遇到各種各樣的問題，使得轉(zhuǎn)型工作變得復(fù)雜，難以持續(xù)推進(jìn)。各銀行渠道建設(shè)團(tuán)隊在多年的渠道轉(zhuǎn)型推進(jìn)中總結(jié)出以下幾個問題：比如人的問題、產(chǎn)品的問題、客戶的問題、系統(tǒng)的問題、流程的問題以及制度的問題，如下圖所示：

圖2。

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這些問題在各家銀行的渠道轉(zhuǎn)型中不斷地被處理和解決，然而，在基層網(wǎng)點端，最終的問題被歸結(jié)為以下幾個，成為目前各銀行在渠道轉(zhuǎn)型上關(guān)注的要點。目前，在各大銀行網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)中關(guān)注的有以下幾大問題：

圖3。

1、領(lǐng)導(dǎo)重視問題：網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的效果好與否，其直接決定因素就在于上級領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，包括總行、分行以及推進(jìn)網(wǎng)點建設(shè)的個金部門。一些銀行把轉(zhuǎn)型看成是一把手工程。一般來說，轉(zhuǎn)型如果獲得上級領(lǐng)導(dǎo)到各級領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，將使網(wǎng)點轉(zhuǎn)型獲得更多的政策、人力、財力、制度上的全面支持。領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)重視是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目執(zhí)行力很重要的關(guān)鍵因素之一，實踐證明，那些一把手重視的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，所取得的執(zhí)行效果會好很多。

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制度等方方面面的問題，由此可見，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，而非單單“網(wǎng)點的事情”。另一方面，網(wǎng)點在逐步轉(zhuǎn)型的過程中，營銷理念意識有了，但是在分行的管理部門如果仍是行政管理職能，而沒有同步進(jìn)行轉(zhuǎn)型，最終也將制約網(wǎng)點轉(zhuǎn)型與效能的進(jìn)一步提升。

3、執(zhí)行力、持續(xù)固化和可復(fù)制性的問題：越來越多的銀行發(fā)現(xiàn)，在執(zhí)行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中，網(wǎng)點執(zhí)行層面突出問題表現(xiàn)在執(zhí)行力不強(qiáng)、執(zhí)行后容易“回潮”(固化性差)和樣板網(wǎng)點難以復(fù)制上，分析各種問題及產(chǎn)生的原因：a、執(zhí)行力的問題及原因：

問題：網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的一系列操作方案、或服務(wù)銷售流程執(zhí)行手冊內(nèi)容得不到真正、切實有效地落實，大部分網(wǎng)點轉(zhuǎn)型僅停留在表面的“形象工程”，一些網(wǎng)點執(zhí)行的原因只是為了配合總行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型任務(wù)或應(yīng)付檢查。

另一方面，盡管各家銀行從總行層面都有一套完整的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型執(zhí)行手冊，但普遍基層的反饋是，執(zhí)行手冊的理念很好，框架很好，有的的確還細(xì)致到操作細(xì)節(jié)，但就沒法“落地”執(zhí)行。因為執(zhí)行到網(wǎng)點基層人員，就有很多復(fù)雜的狀況是流程規(guī)范要求難以操作執(zhí)行的，當(dāng)網(wǎng)點遇到這樣情況怎么辦？沒有答案！只能回復(fù)到原來的經(jīng)營模式。最后厚厚一本的執(zhí)行手冊成了一本擺在桌面的閑臵物。執(zhí)行力不強(qiáng)的原因：

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發(fā)主動地執(zhí)行，只是當(dāng)做政治任務(wù)、形象工程。

(2)缺少好的執(zhí)行方法、正確的策略。

(3)缺乏科學(xué)的、制度化的持續(xù)監(jiān)督機(jī)制。

(4)缺乏績效管理制度的配合。b、持續(xù)固化的問題及原因：

問題：在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型案例中，常常會發(fā)現(xiàn)，剛開始實行的轉(zhuǎn)型效果比較好，可是好景僅能維持1-3個月，3個月之后開始“回潮”——一切又恢復(fù)到以前的模式了，特別是一系列新的服務(wù)銷售流程，一旦督導(dǎo)人員或管理者離開后，流程難以持續(xù)固化。

原因：

(1)缺乏績效管理的持續(xù)監(jiān)督。在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目導(dǎo)入的內(nèi)容中，過多地關(guān)注一線行員的行為執(zhí)行上，而忽略了在未來行員行為持續(xù)固化的關(guān)鍵管理者——網(wǎng)點負(fù)責(zé)人的管理手段的輔導(dǎo)，使得行員執(zhí)行的一整套動作缺乏持續(xù)監(jiān)督和績效管理，因為沒有持續(xù)的績效管理，就使得每次的轉(zhuǎn)型導(dǎo)入變成一場“運動”，行員將其視為走過場的政治任務(wù)，盡管這場運動使得行員的觀念和行為有些轉(zhuǎn)變，但是當(dāng)運動潮過后，行為的轉(zhuǎn)變很慢，其導(dǎo)致的結(jié)果是轉(zhuǎn)型對網(wǎng)點的績效貢獻(xiàn)并無太大的改變，網(wǎng)點及其行員感受不到這樣的轉(zhuǎn)變能夠帶來的好處，也就不積極作為，這樣的轉(zhuǎn)型步伐緩慢。

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訓(xùn)練，行員的行為轉(zhuǎn)變不難。因為相比較銷售而言，服務(wù)動作執(zhí)行要簡單很多。但是，在銷售行為的轉(zhuǎn)變上，所面臨的情況要復(fù)雜很多，因為客戶、產(chǎn)品的復(fù)雜性，導(dǎo)致在銷售觀念和行為的改變上，并不是那么容易，甚至是如何評價一家網(wǎng)點服務(wù)銷售流程是否執(zhí)行到位，也不能光靠簡單的動作打分來進(jìn)行評估。過去到網(wǎng)點驗收很簡單，歡迎客戶的時候手有沒有舉起來，有沒有微笑、是不是露出八顆牙齒，有沒有鞠躬，有沒有致歡迎辭，檢查的做到這些動作并不難。在服務(wù)流程導(dǎo)入時期，檢驗行員的標(biāo)準(zhǔn)化主要還是聚焦在“做”與“沒做”上?？墒?，銷售流程的導(dǎo)入就要復(fù)雜很多，銷售技能對人的綜合能力的考驗更強(qiáng)，當(dāng)營銷客戶的時候，你能對不同的客戶傳遞出有針對性的專業(yè)的信息嗎？能否針對不同的客戶有針對性地銷售適合的產(chǎn)品，對這樣的行為怎么去評價，要怎么去評估效果，不是一個簡單的“評估打分”就可以評量出行員是否有銷售能力或是否高標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行了銷售動作。在銷售流程導(dǎo)入的部分，檢驗行員的能力更多是在技能水平上，也就是“做到什么程度”，這與行員在專業(yè)知識、營銷技能高低有關(guān)。

因此，銷售轉(zhuǎn)型的導(dǎo)入必須結(jié)合到員工的銷售技能的提升，其評判的結(jié)果需與績效作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)，在持續(xù)固化上應(yīng)發(fā)展一套科學(xué)的方法，而不是僅僅做一個樣子和一些動作而已。

c、可復(fù)制性的問題及原因：

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源投入到每一家網(wǎng)點，因此才會有樣板網(wǎng)點。但是，不少銀行反映，在實際的執(zhí)行復(fù)制過程中，卻發(fā)現(xiàn)有的標(biāo)桿網(wǎng)點或樣板網(wǎng)點的模式和經(jīng)驗，很難在其他銀行網(wǎng)點進(jìn)行復(fù)制執(zhí)行，無法形成網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的規(guī)模效應(yīng)，也因此有的網(wǎng)點說，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是雷聲大雨點小，根本沒辦法復(fù)制。也正是樣板網(wǎng)點與復(fù)制網(wǎng)點所配資源的不對等性，使得銀行在復(fù)制服務(wù)營銷模式的時候要去思考發(fā)展一套科學(xué)的可復(fù)制方法。

那么，如何推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的執(zhí)行力、持續(xù)固化的？

解決方案1：啟動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型行員的“原驅(qū)動力”

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到預(yù)期目標(biāo)；更令人震驚的是，31%的變革在付諸行動之前就已經(jīng)被取消了。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是讓行員要從過去簡單的作業(yè)交易工作，轉(zhuǎn)換角色，開始要做服務(wù)銷售了。這也就意味著，過去的工作盡管繁瑣，但簡單，易操作，不用與人打交道，做好事情就可以了，行員習(xí)慣了這樣的工作模式；而今天，這樣的習(xí)慣將要被打破，是一件非常痛苦的事情。

沒有人反對改變，但也沒有人愿意被改變。許多員工開始的時候并不愿意接受新的觀點，或?qū)Ω淖儸F(xiàn)狀的行動懷有強(qiáng)烈的抵觸情緒。這一點完全是可以理解的，因為這些變革和行動不僅意味著需要改變所有員工已經(jīng)習(xí)慣了的現(xiàn)狀，或者他們自身的習(xí)慣，而且變革使未來充滿了不確定性，更有可能會涉及到利益的重新分配，使一部分人的既得利益受到直接威脅或損害。他們甚至害怕變革，在嘗試進(jìn)行變革時，總會有人說：“這種做法我們以前也曾經(jīng)嘗試過”、“這種方案根本行不通”、“搞得不好會越改越差”等等。因此，變革總會受到來自各方面的阻力，由此而招致變革失敗或者陷入僵局的例子比比皆是。

因此，行員的心態(tài)面轉(zhuǎn)變對任何一個網(wǎng)點轉(zhuǎn)型而言是最大的挑戰(zhàn)。

從各家銀行前期在推進(jìn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型這樣的變革項目來看，缺乏變革的技巧、溝通存在問題和員工在變革中處在被動執(zhí)行的位臵，是轉(zhuǎn)型受到阻礙的關(guān)鍵因素。

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一個政治任務(wù)，宣導(dǎo)上缺乏雙向溝通，直接下任務(wù)，員工只是一個被動的執(zhí)行者，被動的參與者，至于對自己有何好處，在強(qiáng)大的宣傳攻勢下，已經(jīng)被淡化。而在執(zhí)行過程中遇到困難，上邊也沒有提供持續(xù)的溝通、支持和幫助。因此，當(dāng)具體到執(zhí)行細(xì)節(jié)的時候，員工的心態(tài)總是“這是你要求我做的，不是我自己愿意或者想做的，沒辦法，我是被迫的?！边@樣的心態(tài)在網(wǎng)點層面并不少見。

這樣例子的解決方案是，換一個角度思考，在宣導(dǎo)“為什么要轉(zhuǎn)型”這個理念的時候，除了給銀行帶來好處外，可以為執(zhí)行層面的分支行網(wǎng)點帶來哪些好處？最終可以給具體的執(zhí)行著——每一位行員帶來什么好處？如果能從個人價值、職業(yè)的競爭力提升這個角度去進(jìn)行宣導(dǎo)、引導(dǎo)、溝通，行員更能切身體會轉(zhuǎn)型的好處。從這個角度去理解，這樣的宣導(dǎo)就不再是一個政治任務(wù)，而是個人未來職業(yè)競爭力提升。以這樣的姿態(tài)來平等對待員工，提高員工的自我參與度，進(jìn)行雙向溝通，關(guān)注在文化與員工技能的轉(zhuǎn)變，讓每一個參與執(zhí)行的人在轉(zhuǎn)型的過程中獲得成功并有所獲益。

小結(jié)：網(wǎng)點轉(zhuǎn)型直接關(guān)系到行員的習(xí)慣、行為方式的改變、直接或間接利益，因此在實施轉(zhuǎn)型時必須充分考慮到轉(zhuǎn)型主體——人的真實感受，必須制定系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型變革實施方案。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型應(yīng)當(dāng)是體制塑造和人的塑造相結(jié)合。通過轉(zhuǎn)型除了建立摘自《零售銀行》雜志。

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相應(yīng)的體制，還要重視人的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使網(wǎng)點轉(zhuǎn)型失去了人的支持，不可能成功；而只有人的塑造，缺乏體制塑造，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型也不可能成功，不可能產(chǎn)生真正的效果。

解決方案2：發(fā)展執(zhí)行細(xì)節(jié)強(qiáng)化執(zhí)行力。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型需要推動行員通過執(zhí)行一系列的動作來達(dá)到目標(biāo)，執(zhí)行是促成銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略獲得成功的關(guān)鍵因素，對行員而言，完成任務(wù)、正確的完成任務(wù)，以及比他人更好的完成任務(wù)是轉(zhuǎn)型中推動執(zhí)行力需要做發(fā)展的重要部分。

行員之所以不能完成任務(wù)，是因為他們雖然知道要做什么事，但不知道怎么做。從各家行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型執(zhí)行文件來看，崗位職責(zé)很明確，流程寫得很清晰，考核理念也很清楚，可是為什么到了網(wǎng)點行員普遍的反饋仍然不會做。調(diào)研的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，問題通常出現(xiàn)在：缺乏具體的、明確的執(zhí)行細(xì)節(jié)，導(dǎo)致行員對要求的內(nèi)容各有理解，模糊不清晰，執(zhí)行出來的結(jié)果與要求期望不符。

舉一個例子，對于理財經(jīng)理的工作崗位職責(zé)內(nèi)容的定義為：

1負(fù)責(zé)中高端客戶關(guān)系維護(hù)與管理。

2負(fù)責(zé)維護(hù)和保持與中高端客戶的長期關(guān)系，定期聯(lián)系拜訪客戶；

3主動發(fā)現(xiàn)和挖掘客戶需求，并推介適合的產(chǎn)品；

4管理客戶升、降級；

5進(jìn)行客戶向上、向下推薦；

6接受貴賓客戶預(yù)約服務(wù)，為貴賓客戶提供必要的交易協(xié)助。

基于這個職責(zé)定義，設(shè)計一個相應(yīng)的執(zhí)行流程，例如：

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圖5。

行員在看到崗位職責(zé)工作內(nèi)容的定義和這個流程后，接下來執(zhí)行的結(jié)果即出現(xiàn)各種五花八門的狀況。對每一環(huán)節(jié)每一部分內(nèi)容的理解不一樣，執(zhí)行出來的行為結(jié)果也就不一樣。例如，“定期拜訪客戶”是理財經(jīng)理的工作內(nèi)容之一，那么對于“定期”的理解就不同了，有的人理解為每兩天一次，有的理解為每周一次，有的理解為每半個月一次，……不盡相同，因為缺乏一個清晰的標(biāo)準(zhǔn)，這樣執(zhí)行出來的各自結(jié)果就有績效好壞之分。

進(jìn)一步細(xì)化執(zhí)行內(nèi)容的解決辦法，例如下圖“理財經(jīng)理的一天”：

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理財經(jīng)理的一天將維護(hù)客戶關(guān)系具象化到每天的工作具體內(nèi)容，并且做好時間管理的安排?？吹竭@樣的圖表，執(zhí)行的行員更進(jìn)一步理解，客戶關(guān)系維護(hù)的具體內(nèi)容和執(zhí)行的步驟。

再比如，流程中規(guī)定了理財經(jīng)理“按照名單進(jìn)行電話預(yù)約并記錄訪問內(nèi)容”，對這個要求同樣都去執(zhí)行可能會出現(xiàn)的行為結(jié)果：做了，但是效果不佳；另一種是做了，執(zhí)行成效高。同樣也是因為缺乏進(jìn)一步下達(dá)執(zhí)行細(xì)節(jié)的內(nèi)容，例如，應(yīng)優(yōu)先預(yù)約哪些類型的客戶，預(yù)約電話的流程與話術(shù)，記錄下電話訪談的哪些有價值的信息內(nèi)容等等，于是會出現(xiàn)兩種不同的執(zhí)行結(jié)果。

在這里，進(jìn)一步細(xì)化執(zhí)行內(nèi)容的解決辦法，“如何進(jìn)行陌生電話預(yù)約”是執(zhí)行這個流程步驟的關(guān)鍵細(xì)節(jié)，因此，發(fā)展陌生電話預(yù)約的技能執(zhí)行細(xì)節(jié)如下圖表：

陌生預(yù)約電話不同階段的處理與話術(shù)。

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理財經(jīng)理陌生電話預(yù)約時常見問題與建議解決方式從上邊的兩個例子看出，很多時候轉(zhuǎn)型文件提供的是一套方法論的體系，在執(zhí)行中如果不去發(fā)展執(zhí)行細(xì)節(jié)的部分，很多科學(xué)的方法無法落地執(zhí)行，也就成了一個空架子，缺少“血肉”豐富的執(zhí)行細(xì)節(jié)使之可操作、運轉(zhuǎn)起來。

當(dāng)然，也有的銀行提供行員具體的執(zhí)行細(xì)節(jié)了(包括具體的話術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)動作、工具等)，但是仍發(fā)現(xiàn)執(zhí)行不下去，原因要么是執(zhí)行細(xì)節(jié)太復(fù)雜，不易操作；或者執(zhí)行細(xì)節(jié)太過簡單僅僅涵蓋了個別狀況，而在客戶服務(wù)、產(chǎn)品營銷所面對的情況又十分復(fù)雜，一套執(zhí)行動作不能涵蓋所有可能性。

如何去平衡操作簡易性與復(fù)雜情況二者的要求？原則上，初期執(zhí)行細(xì)節(jié)的信息下達(dá)要簡易、明了、準(zhǔn)確，在后期執(zhí)行中結(jié)合各銀行網(wǎng)點情況不斷去完善、豐富執(zhí)行細(xì)節(jié)，形成可以學(xué)習(xí)復(fù)制的執(zhí)行文件。

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確，行員在這個發(fā)展細(xì)節(jié)的參與執(zhí)行過程中能力獲得提升，才有可能持續(xù)執(zhí)行下去。

解決方案3：發(fā)展績效管理推進(jìn)轉(zhuǎn)型執(zhí)行力與持續(xù)固化。

無論是前臺服務(wù)銷售流程的導(dǎo)入，還是后臺流程導(dǎo)入，都需要一些手段來推進(jìn)持續(xù)執(zhí)行。各家銀行早期執(zhí)行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，特別強(qiáng)調(diào)行員執(zhí)行的行為動作標(biāo)準(zhǔn)化，持續(xù)固化手段上大多通過偶爾或定期評估檢查來進(jìn)行。執(zhí)行機(jī)構(gòu)有的在分支行渠道端，有的則放在工會部門來執(zhí)行。漸漸地發(fā)現(xiàn)，檢查評估不起作用了，網(wǎng)點人員執(zhí)行起來很形式化。

分析的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，前期的轉(zhuǎn)型導(dǎo)入，缺乏科學(xué)的績效持續(xù)監(jiān)督管理，缺乏直接管理者的管理，使得轉(zhuǎn)型內(nèi)容難以持續(xù)固化。而在銷售轉(zhuǎn)型當(dāng)中，如果將銷售行為也像服務(wù)行為一樣，以是否有執(zhí)行動作，或動作執(zhí)行是否標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行單一的評估結(jié)果，難以信服于人。畢竟，銷售行為的最直接結(jié)果就是績效的產(chǎn)生。如果服務(wù)銷售流程的導(dǎo)入執(zhí)行不與行員的日?？冃Ч芾斫Y(jié)合起來，服務(wù)銷售流程就像一個體外循環(huán)體系，難以在體制內(nèi)發(fā)生根深蒂固的質(zhì)的轉(zhuǎn)變與固化。

因此，新時期的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型更需要重視績效管理對流程執(zhí)行與持續(xù)固化的關(guān)鍵作用，在網(wǎng)點通過發(fā)展科學(xué)的績效管理體系推進(jìn)轉(zhuǎn)型持續(xù)進(jìn)行。

一、什么是績效管理？

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提升企業(yè)和員工的競爭力。

績效管理的要點：

就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。

績效管理并非等到行員做不好后，才來告訴他你做的不好。而是事先跟他在達(dá)成怎樣的目標(biāo)？達(dá)到怎樣的程度才叫做好？以及如何去達(dá)到目標(biāo)？通過溝通達(dá)成共識。也就是一起制定達(dá)成共識的未來執(zhí)行的“游戲規(guī)則”。

績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。

這個是非常重要的。績效管理不只是管理員工做與沒做，更重要的是管理它的效果、結(jié)果：做的怎么樣，做到什么樣的深度，有沒有做到期望的目標(biāo)。行員可能已經(jīng)有營銷意識了，也努力去做了，但是績效不佳，說明即使做了，他做的比較淺層次，這時候就要跟他去溝通檢討哪里出了問題，是不是因為缺乏方法、能力不足的，這個時候給他輔導(dǎo)并提出績效改善的建議和新的行動計劃。

績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。

從績效管理流程圖我們看到，大閉環(huán)的績效管理分為半年一年的目標(biāo)設(shè)定、評估及批準(zhǔn)、年中績效評估和年底績效評估，來管理一年的績效。但是，到了網(wǎng)點的績效管理，也就是在小閉環(huán)里面，通過持續(xù)遞進(jìn)地解決更具體的問題的過程控制，來達(dá)到每個階段的目標(biāo)。

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更重視通過設(shè)臵目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、反饋與評價，推動結(jié)果實現(xiàn)的過程。

圖9。

績效管理涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：

如何確定有效的目標(biāo)？

如何使目標(biāo)在主管與員工之間達(dá)成共識？

如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？

如何對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？

如何對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價和對目標(biāo)進(jìn)行業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？

如何制定合理有效且適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制？

回到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型須執(zhí)行的內(nèi)容議題，在網(wǎng)點，對服務(wù)銷售流程及其結(jié)果的控制是績效管理的內(nèi)容?？冃Ч芾硎峭ㄟ^主管與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實現(xiàn)銷售業(yè)績或服務(wù)績效的改進(jìn)。因此，從某種意義上而言，網(wǎng)點負(fù)責(zé)人才是真正的績效負(fù)責(zé)人，是績效管理者。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型內(nèi)容最終落地執(zhí)行，按照以下的轉(zhuǎn)化和分解流程：

圖10。

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首先，清楚網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的網(wǎng)點定位、不同網(wǎng)點的崗位設(shè)臵、組織結(jié)構(gòu)和工作職責(zé)后，將這些內(nèi)容變成各崗位的服務(wù)銷售標(biāo)準(zhǔn)化流程，或崗位聯(lián)動的服務(wù)銷售標(biāo)準(zhǔn)化流程，在流程的大框架下制定簡易、明了、準(zhǔn)確的執(zhí)行細(xì)節(jié)，例如每個崗位每天應(yīng)該做哪幾件事、每周做哪幾件事、每月做那幾件事，以及做這些事情需要具備的技能和工具，事實上，這些細(xì)節(jié)的羅列最終提煉出來就是新的流程、模式的成型與固話。

從流程圖可以看出，對于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要執(zhí)行的內(nèi)容，不是簡單地做一個結(jié)果評估，不是說這一次的評估結(jié)果這個網(wǎng)點通過了，就叫做流程導(dǎo)入了，轉(zhuǎn)型成功了。它不是結(jié)果管理，而是一個過程管理，通過持續(xù)的過程管理，來使得行為模式得以固化并實際產(chǎn)生績效。

零售銀行績效管理的核心，是銷售管理、服務(wù)管理和人及團(tuán)隊的管理，將這幾個核心要素進(jìn)行落地執(zhí)行細(xì)節(jié)的轉(zhuǎn)化，運用pdca模式來確保執(zhí)行持續(xù)固化。

所謂的pdca指：計劃plan、執(zhí)行do、檢查check、新的行動action績效管理是通過主管與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實現(xiàn)績效的改進(jìn)。

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圖11。

舉例說明：以某網(wǎng)點為例。

目標(biāo)設(shè)定：網(wǎng)點負(fù)責(zé)人章行長根據(jù)分行提出的轉(zhuǎn)型要求：理財經(jīng)理維護(hù)20萬資產(chǎn)以上的中高端客戶，提高中高端客戶的貢獻(xiàn)度，開始安排網(wǎng)點內(nèi)理財經(jīng)理的執(zhí)行工作。由于“客戶關(guān)系維護(hù)與管理”流程執(zhí)行的績效結(jié)果好與壞，與理財經(jīng)理和客戶之間關(guān)系熟識度有關(guān)，也與客戶的貢獻(xiàn)度(業(yè)績產(chǎn)出)有關(guān)。章行長分析出，目前的理財經(jīng)理由于疏于與客戶保持聯(lián)系，導(dǎo)致理財經(jīng)理與其管戶內(nèi)的客戶關(guān)系并不理想，據(jù)此，章行長將這個流程執(zhí)行的目標(biāo)確定為：在理財經(jīng)理管戶的300個貴賓客戶中，要用8周的時間將原本只有30個熟悉的客戶，提升多出50個熟悉的客戶目標(biāo)，所謂熟悉的客戶定義為：至少與我行發(fā)生一只以上投資類產(chǎn)品(例如基金、定投、保險)，才能叫熟客。這個目標(biāo)的設(shè)定同時滿足了流程執(zhí)行、客戶梳理、開發(fā)不熟客和達(dá)成業(yè)績?nèi)蝿?wù)的幾個條件，將流程執(zhí)行與績效目標(biāo)有效地結(jié)合起來。

制定計劃(p)：根據(jù)這個目標(biāo)，理財經(jīng)理要去制定8周不熟客的開發(fā)執(zhí)行計劃，如下表所示：

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圖12。

執(zhí)行(d)：每日這個計劃的客戶關(guān)系維護(hù)的流程如圖5所示。

再分析了解弱項后，將分析轉(zhuǎn)化為具體可行的理財經(jīng)理改善計劃——。

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圖13新的行動(a)：

果檢視、評估。如此，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中理財經(jīng)理的服務(wù)銷售流程才能真正地被執(zhí)行出來。

以上僅僅是理財經(jīng)理這個崗位的服務(wù)銷售流程導(dǎo)入的案例列舉，相對于其他各種崗位，例如大堂經(jīng)理的識別分流引導(dǎo)服務(wù)銷售流程、柜員的服務(wù)銷售流程、網(wǎng)點負(fù)責(zé)人的績效管理流程，都可以根據(jù)流程內(nèi)容做如上例所述的分解，結(jié)合到網(wǎng)點的績效產(chǎn)能來執(zhí)行，才有持續(xù)固化的基礎(chǔ)。

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不斷提升，只有起點，沒有終點。那對此大家應(yīng)該有一個清醒的認(rèn)識，就是做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，要因地制宜，因時制宜，固化和深化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的工作，否則網(wǎng)點轉(zhuǎn)型只會半途而廢，難以取得預(yù)期的效果，達(dá)到預(yù)期的目的。

未來推進(jìn)工作的幾點建議：

首先，知其然，知其所以然，要知道網(wǎng)點轉(zhuǎn)型背后它最后可以實現(xiàn)什么？執(zhí)行這套流程可以實現(xiàn)什么？只有知其所以然，你才能把正確的信息傳遞給所有參與變革的人，并驅(qū)動他們的“源動力”，而不是被動地去執(zhí)行。

第二，在方法以外，要去發(fā)展執(zhí)行細(xì)節(jié)，剛才我講了。然后技能提升的內(nèi)容進(jìn)行導(dǎo)入，把血肉的部分功夫起來，這個是我們內(nèi)訓(xùn)師要去做的。

第三，把復(fù)雜的事情簡單化，簡單做，形成簡單易操作的執(zhí)行手冊，有策略、有步驟地去推進(jìn)。

第四，做好持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，持續(xù)推動固化。

銀行網(wǎng)點市場拓展方案篇十

第一條　為進(jìn)一步促進(jìn)市級財政國庫集中支付代理銀行（以下簡稱代理銀行）提高代理業(yè)務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，規(guī)范代理銀行支付與清算行為，確保財政性資金安全、規(guī)范和高效運行，根據(jù)市財政局與代理銀行簽訂的國庫集中支付委托代理協(xié)議，參照省財政廳相關(guān)辦法，結(jié)合我市實際，制定本方案。

第二條　本方案適用于市財政局對市級國庫集中支付代理銀行和公務(wù)卡發(fā)卡銀行年度代理業(yè)務(wù)的綜合考核。

第三條　本方案所稱銀行年度代理業(yè)務(wù)綜合考核（以下簡稱綜合考核），是指市財政局依據(jù)與代理銀行簽訂的國庫集中支付委托代理協(xié)議及相關(guān)制度規(guī)定，對銀行年度代理市級財政國庫集中支付工作情況進(jìn)行考核后做出的綜合評價。

第四條　綜合考核遵循科學(xué)、規(guī)范、公平、公正的原則。

第五條　綜合考核由代理銀行服務(wù)質(zhì)量問卷調(diào)查考核、代理銀行協(xié)議履行情況考核和代理銀行年度報告考核三部分組成。

第六條　綜合考核實行百分制，采取量化評分和扣分相結(jié)合的方法。

第七條綜合考核的年度期間為每年的1月1日至12月31日,考核結(jié)果與代理銀行年度業(yè)務(wù)手續(xù)費掛鉤。

第八條　代理銀行服務(wù)質(zhì)量問卷調(diào)查考核，通過向?qū)嵤┴斦鴰旒兄Ц兜氖屑夘A(yù)算單位發(fā)放《代理銀行服務(wù)質(zhì)量問卷調(diào)查表》（附件1）的方式，對代理銀行服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行考核。

第九條　代理銀行服務(wù)質(zhì)量問卷調(diào)查考核指標(biāo)體系由支付結(jié)算水平、信息反饋質(zhì)量、管理協(xié)調(diào)水平、人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和支付系統(tǒng)性能五項指標(biāo)構(gòu)成，采用量化評分法，滿分50分。

第十條　代理銀行服務(wù)質(zhì)量問卷調(diào)查范圍為實施財政國庫集中支付的所有市級預(yù)算單位，從每個代理銀行代理的'市級預(yù)算單位中隨機(jī)抽取一定比例作為問卷調(diào)查對象。

第十一條問卷調(diào)查工作由市財政局于每年11月初委托第三方機(jī)構(gòu)具體實施。

第十二條　市級預(yù)算單位應(yīng)本著客觀公正的原則，認(rèn)真填報《代理銀行服務(wù)質(zhì)量問卷調(diào)查表》，于12月15日前報送至第三方機(jī)構(gòu)。

第十三條　第三方機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)審核匯總代理銀行服務(wù)質(zhì)量問卷調(diào)查結(jié)果，計算各代理銀行服務(wù)質(zhì)量問卷調(diào)查考核得分，并將結(jié)果于12月31日前書面提交市財政局。

第十四條　代理銀行協(xié)議履行情況考核是指市財政局依據(jù)委托代理協(xié)議有關(guān)內(nèi)容及相關(guān)制度規(guī)定對代理銀行履行委托代理協(xié)議情況進(jìn)行考核。

第十五條　代理銀行協(xié)議履行情況考核包括資金支付與清算（20分）、信息反饋（10分）、賬戶管理（5分）、系統(tǒng)管理（5分）和組織管理（5分）等內(nèi)容，滿分45分。

第十六條　代理銀行協(xié)議履行情況考核采取扣分法，即市財政局對發(fā)現(xiàn)的代理銀行違反協(xié)議規(guī)定的行為，經(jīng)核實后做扣分處理。發(fā)現(xiàn)途徑主要為：通過日常支付業(yè)務(wù)和工作調(diào)研了解掌握，對銀行業(yè)務(wù)代理情況進(jìn)行檢查，預(yù)算單位反映或投訴的、財政國庫集中支付動態(tài)監(jiān)控等。具體扣分標(biāo)準(zhǔn)按《代理銀行協(xié)議履行情況考核細(xì)則》（附件2）執(zhí)行。

第十七條　代理銀行年度報告考核是指市財政局對代理銀行撰寫的年度業(yè)務(wù)代理工作總結(jié)報告進(jìn)行考核。

第十八條　代理銀行年度報告考核內(nèi)容包括代理業(yè)務(wù)基本情況說明、工作改進(jìn)措施和建議等內(nèi)容，采用量化評分法，滿分5分。

（二）工作改進(jìn)的措施和建議：反映銀行針對代理業(yè)務(wù)中存在的問題與不足提出的改進(jìn)措施和改進(jìn)效果，以及對財政國庫集中支付業(yè)務(wù)和市財政局提出的建議和意見等。

第十九條　代理銀行在紹最高分行機(jī)構(gòu)應(yīng)于每年12月15日前將上一年度代理工作報告一式兩份報送市財政局。

第二十條　市財政局根據(jù)代理銀行年度報告反映的內(nèi)容和日常工作中了解掌握的實際情況，對各項內(nèi)容評分并匯總，計算得出各代理銀行年度報告考核得分。

第二十一條綜合考核各項具體指標(biāo)分值見附件3。

第二十二條市財政局每季度進(jìn)行一次預(yù)考核，建立考核通報制度，年終根據(jù)年度綜合考核得分評定國庫集中支付銀行的代理業(yè)務(wù)水平等級，分為優(yōu)、合格、基本合格、不合格四個等級，90分以上（含90分）為優(yōu)，90—80分（含80分）為“合格”，80-70分（含70分）為基本合格，70分以下為不合格。

第二十三條　市財政局根據(jù)年度綜合考核結(jié)果，對年度綜合考核結(jié)果進(jìn)行通報。

第二十四條按照“獎優(yōu)罰劣”的原則，年度綜合考核結(jié)果與代理銀行年度業(yè)務(wù)代理手續(xù)費掛鉤。具體方法：綜合考核結(jié)果為“優(yōu)”的，業(yè)務(wù)代理手續(xù)費上浮15%；綜合考核結(jié)果為“合格”的，業(yè)務(wù)代理手續(xù)費按標(biāo)準(zhǔn)100%付費；綜合考核結(jié)果為“基本合格”和“不合格”的，業(yè)務(wù)代理手續(xù)費下浮15%。

第二十五條　建立代理銀行退出機(jī)制。對年度綜合考核結(jié)果為“基本合格”的代理銀行，市財政局責(zé)令其提出整改措施，對在規(guī)定期限內(nèi)整改措施落實不力或整改效果不佳的，進(jìn)行通報批評；對年度綜合考核結(jié)果為“不合格”或連續(xù)兩年為“基本合格”的代理銀行，終止與其簽訂的委托代理協(xié)議。

第二十六條對一個年度考核期間內(nèi)出現(xiàn)嚴(yán)重違反國家有關(guān)財政資金管理規(guī)定、嚴(yán)重違反委托代理協(xié)議等行為的代理銀行，市財政局對其進(jìn)行通報批評，責(zé)令限期整改，并組織督促檢查。對在規(guī)定期限內(nèi)整改措施落實不力或整改效果不佳的，終止與其簽訂的委托代理協(xié)議。

第二十七條代理銀行補缺按照公開招投標(biāo)要求，在國有大型商業(yè)銀行和總行注冊在紹興越城區(qū)行政區(qū)域的城市商業(yè)銀行中產(chǎn)生。

第二十八條市財政局將綜合考核結(jié)果在考核結(jié)束一個月內(nèi)反饋代理銀行，代理銀行在一個月內(nèi)向市財政局報送有關(guān)工作改進(jìn)情況書面材料。

銀行網(wǎng)點市場拓展方案篇十一

20xx年xx月xx日—20xx年xx月xx日。

簽約農(nóng)信系統(tǒng)手機(jī)銀行的客戶。

活動期間，每個月使用手機(jī)銀行辦理交易3筆以上，就有機(jī)會獲得農(nóng)信社、農(nóng)商銀行送出的禮品(具體獎品以各行社對外宣傳內(nèi)容為準(zhǔn))。獎項由電腦系統(tǒng)產(chǎn)生，中獎信息通過公告、電話或短信通知客戶。

（一）提高手機(jī)銀行客戶覆蓋率，促進(jìn)睡眠戶激活。

（二）提高手機(jī)銀行動戶率，提升客戶忠誠度。

1、短信。

通過96xxx短信平臺向轄內(nèi)所有持卡客戶發(fā)送活動信息，短信內(nèi)容如下：xx農(nóng)信系統(tǒng)客戶在20xx年8月—12月期間，每個月使用農(nóng)信系統(tǒng)手機(jī)銀行辦理交易3筆以上，就有機(jī)會中獎，詳詢xx（福建農(nóng)信）。

中獎短信：您使用（某某聯(lián)社）手機(jī)銀行辦理交易，獲得由（某某聯(lián)社）送出的價值(200元)左右的精美禮品，請持本人有效身份證件到（某某聯(lián)社）營業(yè)部領(lǐng)取獎品。

銀行網(wǎng)點市場拓展方案篇十二

優(yōu)秀作文推薦！為充分調(diào)動員工工作積極性，完成總行下達(dá)的xx年存款任務(wù)，結(jié)合同業(yè)市場競爭形勢，本著“公開、透明、按勞取酬”的原則，結(jié)合我行工作實際，制定本辦法。

成立由行長、副行長及各部門、各支行(含籌)主要負(fù)責(zé)人組成xx分行績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組(以下簡稱領(lǐng)導(dǎo)小組)，負(fù)責(zé)xx分行績效考核工作。領(lǐng)導(dǎo)小組成員如下：

組長：行長。

副組長：副行長。

成員：各部室、各支行(含籌)主要負(fù)責(zé)人。

領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在綜合部，負(fù)責(zé)績效的提取、考核與發(fā)放。

其他部門相關(guān)配合工作，風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)績效發(fā)放方案的審查。

分行全體人員。

績效考核分業(yè)績考核和職責(zé)考核。

績效考核=業(yè)績考核+職責(zé)考核。

業(yè)務(wù)部門業(yè)績考核與職責(zé)考核考核占比權(quán)重為7:3，職能部門業(yè)績考核與職責(zé)考核考核占比權(quán)重為3:7。

業(yè)務(wù)部門為營業(yè)部、業(yè)務(wù)部、兗州，職能部門為風(fēng)險部、綜合部。

為激勵創(chuàng)新，獎勵為分行發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的員工，分行將設(shè)立特殊貢獻(xiàn)基金，用于對為分行發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的集體及員工做出獎勵。

業(yè)績考核含存款業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)客戶、個人業(yè)務(wù)、電子銀行業(yè)務(wù)、特約商戶業(yè)務(wù)、市場業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、小微貸款業(yè)務(wù)。(4部室負(fù)責(zé)人按照績效考核系數(shù)提取績效，按照已發(fā)的業(yè)績考核費用多退少補)。

銀行網(wǎng)點市場拓展方案篇十三

對客戶投訴處理工作采取“統(tǒng)一管理、分級處理、專人負(fù)責(zé)、逐級上報”的管理模式。建立來電、來函、來訪等多種形式，對處理流程進(jìn)行了明確規(guī)定，要求做到“投訴必受理、結(jié)果必反饋、責(zé)任必追究”，在最短的時間內(nèi)對客戶投訴進(jìn)行化解。

在金融消費者辦理金融業(yè)務(wù)、接受金融服務(wù)時，要求經(jīng)辦人員必須做到以下幾點：

三是宣傳普及金融知識，積極在居住區(qū)、商務(wù)區(qū)等宣傳金融知識，開展針對性的咨詢服務(wù)，特別做好中老年客戶、文化程度較低等人群的銀行服務(wù)安全與風(fēng)險宣傳。

銀行網(wǎng)點市場拓展方案篇十四

二、活動目的及意義。

所謂旺季營銷，指商業(yè)銀行在特定的時期(如春節(jié)、五一期間等)，利用市場金融資源相對集中的特點，加大營銷力度，使業(yè)務(wù)在短期內(nèi)獲得超常規(guī)地發(fā)展，從而能占有更大的市場份額。作為各級銀行機(jī)構(gòu)發(fā)展業(yè)務(wù)的經(jīng)營策略，旺季營銷在促進(jìn)銀行業(yè)務(wù)快速增長方面，能起到重要作用。

三、活動地點。

支行區(qū)縣各街鎮(zhèn)相關(guān)商戶、各街鎮(zhèn)政府相關(guān)部門、區(qū)縣局機(jī)關(guān)事業(yè)單位相關(guān)人員。

四、實施方案。

利用上門“過年包紅包、市民鈔換鈔”等服務(wù)方式，對區(qū)縣各街鎮(zhèn)相關(guān)商戶、各街鎮(zhèn)政府相關(guān)部門、區(qū)縣局機(jī)關(guān)事業(yè)單位相關(guān)人員進(jìn)行走訪，登記客戶資料。支行人員持“新零鈔”，借助幫客戶“換新錢”的服務(wù)方式，攜帶合適的宣傳品，包括對聯(lián)、福字、圍裙等，再次對相關(guān)人員進(jìn)行實地走訪，核實客戶信息，落實客戶使用農(nóng)商行業(yè)務(wù)的具體情況，對尚未使用農(nóng)商行的客戶要重點進(jìn)行宣傳與公關(guān)，利用農(nóng)商行的便利性以及手續(xù)費優(yōu)惠，力爭走訪相關(guān)人員擁有一張農(nóng)商行卡。