企業(yè)激勵(lì)方案案例(精選12篇)

方案的制定需要我們具備全面思考和規(guī)劃的能力，以便能夠充分預(yù)見并解決可能遇到的問題和難題。在編寫方案時(shí)要注重論證過程的邏輯性和可行性，以使方案更具說服力。在這篇方案中，提供了一種解決問題的新思路和方法。

企業(yè)激勵(lì)方案案例篇一

在任何一個(gè)企業(yè)里，事業(yè)的發(fā)展離不開團(tuán)隊(duì)的努力打拼，而在一個(gè)優(yōu)秀的、有凝聚力的團(tuán)隊(duì)里，需要有一個(gè)業(yè)務(wù)骨干來帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)骨干是一號的執(zhí)行者、眾下屬的統(tǒng)領(lǐng)者，還是團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)中的骨干力量?？梢妶F(tuán)隊(duì)發(fā)展的好壞、優(yōu)劣，團(tuán)隊(duì)骨干起關(guān)鍵性作用。

很多企業(yè)都存在鞭打快牛的現(xiàn)象：很多業(yè)務(wù)骨干往往是越能干、承擔(dān)的任務(wù)就越多，指標(biāo)層層加碼，去年超額完成，今年繼續(xù)提高指標(biāo)，結(jié)果經(jīng)常是由于任務(wù)難度大，工作量大，讓快牛不堪重負(fù)，沒有喘息機(jī)會。相反，能力小的慢牛任務(wù)相對較小，工作輕松，干的少，干的不好也沒什么處理。而很多這樣企業(yè)往往存在著重罰不重獎(jiǎng)的情況，錯(cuò)的多罰的多，快牛們干的多，犯錯(cuò)幾率就多，多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。

古人云：“賞一人而萬人悅之，賞之?！比司圬?cái)聚，人散財(cái)散，穩(wěn)定了骨干員工，就是穩(wěn)定了財(cái)富，穩(wěn)定了企業(yè)，激勵(lì)就會強(qiáng)化和鼓勵(lì)企業(yè)的持續(xù)高績效。

對業(yè)務(wù)骨干的激勵(lì)種類繁多，可以從3個(gè)方面入手，極大地提高業(yè)務(wù)骨干的滿意度：一是薪酬激勵(lì)，二是目標(biāo)激勵(lì)，三是發(fā)展激勵(lì)。薪酬激勵(lì)是業(yè)務(wù)骨干安身立命的基礎(chǔ)，目標(biāo)激勵(lì)給人工作動力，促使其不斷超越，而發(fā)展激勵(lì)是根本，讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。三者之間是相輔相成，而且是不可逆的`。通過這樣的激勵(lì)，既能滿足員工現(xiàn)實(shí)需求，又能兼顧其未來發(fā)展，這樣，鞭子不打，牛也照跑，優(yōu)秀的人才越干越有勁。

1.薪酬激勵(lì)。

薪酬激勵(lì)作用是無需質(zhì)疑的，在我國經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的現(xiàn)實(shí)情況下更具有不可替代的作用，同時(shí)，也是個(gè)人尊嚴(yán)和社會地位的象征。薪酬激勵(lì)要體現(xiàn)崗位價(jià)值，體現(xiàn)內(nèi)外公平性。

業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)任著重要的工作職位，按理說，職位重要就應(yīng)該多拿錢，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺非常不公平，挨鞭子也是無奈之舉。

實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評估，根據(jù)職位要求的能力、復(fù)雜性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進(jìn)行評估排序，薪酬按照排序結(jié)果進(jìn)行定檔定級，這樣職位薪酬就會有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現(xiàn)在是肥草伺候。

職位價(jià)值從薪酬上得到體現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干們就會認(rèn)識到自己的責(zé)任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時(shí)，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會更有奔頭。

當(dāng)然，薪酬排序不能關(guān)起門來進(jìn)行，還要參考市場水平，不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向，即從哪里來到哪里去的原則，進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，提供具有市場競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會心無旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說不定外面的優(yōu)秀人士也會跑進(jìn)來。

2.目標(biāo)激勵(lì)。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求，給每個(gè)業(yè)務(wù)骨干設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了明確的奮斗目標(biāo)，他們就會朝這個(gè)方向努力，從而實(shí)現(xiàn)自我超越和自我管理。

目標(biāo)管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)，根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與浮動薪酬和獎(jiǎng)金實(shí)行聯(lián)動，多勞多得，少勞少得，付出與回報(bào)真正成正比，薪酬就會根據(jù)人員的實(shí)際貢獻(xiàn)拉開差距。這樣設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)骨干們雖然目標(biāo)層層加碼，但收入也節(jié)節(jié)上升；能力弱的人悠閑自得，但沒有草吃。

這樣通過獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風(fēng)氣會迅速改變。在這里，科學(xué)的目標(biāo)和考核是獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)，目標(biāo)要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達(dá)到，要跳一跳才夠得著，衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)必須是公平的和客觀的。通過目標(biāo)和考核設(shè)計(jì)，把組織目標(biāo)貫穿于每一個(gè)人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”。

3.發(fā)展激勵(lì)。

激勵(lì)要因人而異，因時(shí)而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們往往有很強(qiáng)的個(gè)人成就感，對自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)非常看中。而薪酬增加到一定高度，就會出現(xiàn)激勵(lì)弱化現(xiàn)象，無法進(jìn)一步激發(fā)人員的工作熱情。當(dāng)然，對很多我國企業(yè)來說，這一高度還遠(yuǎn)未達(dá)到。

這時(shí)，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個(gè)體不同和具體要求，設(shè)計(jì)有針對性的激勵(lì)方案，通過給予合適的晉升、賦予更大的責(zé)任、提供盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

當(dāng)然，這一切都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求，要與價(jià)值、貢獻(xiàn)等直接掛鉤，同時(shí)保持公開透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠(yuǎn)處等著他，他就會信心百倍，勇往直前。

企業(yè)激勵(lì)方案案例篇二

20xx年1月1日-2月28日。

各區(qū)域、家電事業(yè)部、各采購部、各門店。

2、不可比門店1-2月實(shí)際不含稅毛利額達(dá)成預(yù)算指標(biāo)，且1-2月銷售達(dá)成預(yù)算110%(含)以上的。

3、誠實(shí)銷售。對毛利額達(dá)不成預(yù)算的、虛假銷售的，取消獎(jiǎng)勵(lì)資格。

2、各區(qū)域辦、家電事業(yè)部作為本次激勵(lì)競賽的組織者，達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)的，各部門的獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)為5000元，如果可比銷售增長率每超過1%，增加獎(jiǎng)金1000元，以此類推。可比增長率取值按去尾法取整數(shù)。

3、各門店的激勵(lì)方案和指標(biāo)由各區(qū)域或家電事業(yè)部制定，所屬區(qū)域的門店總體可比增長率必須與相應(yīng)的區(qū)域(或家電事業(yè)部)的'增長率指標(biāo)相吻合。例如：事業(yè)部下達(dá)給湘東區(qū)域可比銷售增長率目標(biāo)為10%，則湘東區(qū)域?qū)⒖杀仍鲩L率的份額分解至所屬的各可比門店，即保證湘東區(qū)域內(nèi)的可比店增長率也達(dá)到10%。各區(qū)域制定的門店激勵(lì)方案和指標(biāo)需報(bào)超市財(cái)務(wù)預(yù)算分析組審核通過后方可執(zhí)行。

4、各門店的獎(jiǎng)金則由事業(yè)部劃撥總獎(jiǎng)金額度至各區(qū)域、家電事業(yè)部，由各區(qū)域或家電事業(yè)部在總額度內(nèi)制定相應(yīng)的激勵(lì)方案和各門店的增長指標(biāo)，報(bào)超市財(cái)務(wù)部審核。劃撥至采購部的額度由采購部在大類內(nèi)制定相應(yīng)的激勵(lì)方案或指標(biāo)，同樣報(bào)批執(zhí)行。審批同意后，門店的獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放不受區(qū)域總體目標(biāo)達(dá)成的影響。

5、20xx年月1月1日以后開業(yè)的門店不參與。

說明：

a、可比門店為20xx年1月1日之前開業(yè)的門店，名單附后。

b、各單位在以上增長率下分解指標(biāo)。

c、上表內(nèi)的家電事業(yè)部指標(biāo)僅針對其管轄的專業(yè)店，家電品類則指所有的7大類。

d、各區(qū)域和家電事業(yè)部總體銷售可比增長達(dá)到上述獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)，且毛利額達(dá)成預(yù)算指標(biāo)，可按4.2條給予獎(jiǎng)勵(lì)。

競賽結(jié)果的數(shù)據(jù)為不含稅，上述各組織單位的月度競賽結(jié)果數(shù)據(jù)由超市財(cái)務(wù)部予以公布，各門店的月度實(shí)際數(shù)據(jù)由超市財(cái)務(wù)部提供給各區(qū)域計(jì)劃分析，區(qū)域計(jì)劃分析審核后由各區(qū)域辦公布。

企業(yè)激勵(lì)方案案例篇三

1，為規(guī)范推銷員的推銷行為，激勵(lì)推銷員工作熱情，特制定本辦法。

1，推銷員應(yīng)具有良好的綜合素質(zhì)，富有進(jìn)取心、有服務(wù)精神、肯吃苦、業(yè)務(wù)知識豐富、掌握推銷技藝、身體健康。錄用推銷員另行制定標(biāo)準(zhǔn)。

2，推銷員的工作主要是開拓新客戶、留住老客戶、促成成交、收集分析和傳遞市場信息。具體可分為推銷人員的和營銷主管分派的任務(wù)。

3，公司推銷員須經(jīng)培訓(xùn)或考試合人格后才予上崗。

1，公司鼓勵(lì)銷售人員事先提出營銷計(jì)劃。該計(jì)劃包括所負(fù)責(zé)地區(qū)或產(chǎn)品銷售目標(biāo)，增加現(xiàn)實(shí)銷售量的設(shè)想，開拓新市場的設(shè)想，擬安排訪問次數(shù)、時(shí)間分配和訪問路線，預(yù)期銷售成果和乘車費(fèi)用等要項(xiàng)。

2，經(jīng)營銷主管或地區(qū)經(jīng)理審核同意后，銷售人員按銷售計(jì)劃執(zhí)行。

3，營銷部門制定部門營銷額經(jīng)分解下達(dá)到各銷售人員每月任務(wù)內(nèi)，并成為主要考核依據(jù)。

1，推銷員一般自主進(jìn)行活動。公司制定詳細(xì)推銷規(guī)程，且予以培訓(xùn)。推銷員按該推銷規(guī)程執(zhí)行。

2，對每次訪問的管戶，均應(yīng)填寫“業(yè)務(wù)推銷追蹤記錄卡”上交主管，按《推銷追蹤與協(xié)調(diào)管理辦法》獲得主管和同事的后援支持。

3，推銷員須以敬業(yè)精神采取各種努力和推銷技巧促成交易。

4，推銷員上門推銷須帶足產(chǎn)品樣品或樣本、名片、背景材料等。

5，擬簽訂的應(yīng)以國家頒布的`標(biāo)準(zhǔn)合同文本或本公司文本為準(zhǔn)。

6，洽談合同的各條款時(shí)，授權(quán)范圍內(nèi)的推銷員自行決定;如有疑問和在授權(quán)范圍外的，及進(jìn)請示主管或有關(guān)部門。

7，在各級主管按權(quán)限審核批準(zhǔn)、簽章后生效，對大宗、重要銷售合同須律師審閱和工商部門簽證。

8，推銷員負(fù)責(zé)合同履約、產(chǎn)品發(fā)送、驗(yàn)收及理賠，重點(diǎn)在催促貨款收。

9，推銷員每月定期提交各類推銷總結(jié)報(bào)告、業(yè)績費(fèi)用報(bào)告，并作為工作考核的依據(jù).

1，公司制定銷售價(jià)格方針和具體定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并可印刷對外公開的報(bào)價(jià)單。

2，公司制定各種促銷條件和情況的優(yōu)惠、折扣標(biāo)準(zhǔn)，以及明確每位銷售人員的折扣權(quán)限。

3，客戶報(bào)價(jià)或還價(jià)低于定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，或超越銷售人員的折扣權(quán)限，報(bào)經(jīng)主管批準(zhǔn)后可以成交。

4，公司內(nèi)部報(bào)價(jià)單和折扣標(biāo)準(zhǔn)為公司機(jī)密商業(yè)情報(bào)，謹(jǐn)訪泄密。

5，推銷人員如發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不執(zhí)行公司價(jià)格政策、擅自提價(jià)或降價(jià)的，應(yīng)予以制止并報(bào)公司主管處理。

1，公司對營銷人員實(shí)行底薪加業(yè)務(wù)提成的薪資制度。

2，對營銷人員外出的各類差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、交際宴請費(fèi)、交通費(fèi)、補(bǔ)貼、津貼等，如按公司財(cái)務(wù)制度報(bào)銷的，業(yè)務(wù)提成比例為銷售額的%;以上費(fèi)用由營銷人員自理的，業(yè)務(wù)提成比例為銷售額的%(或采用分段比例辦法)。

3，除以上第二十三條情況外，營銷人員享有與其他員工同樣的福利待遇。

4，公司對營銷人員的考核指標(biāo)有：銷售計(jì)劃(數(shù)量)完成率、銷售額增長率、銷售價(jià)格保持率、銷售毛利潤率、銷售費(fèi)用率、欠款回收率、訪問成功率、顧客意見發(fā)生率、新顧客開發(fā)率、老顧客保持率。

5，營銷部對營銷人員每月進(jìn)行業(yè)績考核，對連續(xù)個(gè)月未能完成銷售定額者，調(diào)離營銷崗位另行任用或辭退。

6，營銷人員的銷售額外負(fù)擔(dān)，不應(yīng)按銷售合同名義銷售額計(jì)算，而應(yīng)以開具發(fā)票的已實(shí)現(xiàn)銷售實(shí)績計(jì)算，且減除以舊換新或退貨價(jià)值。

7，業(yè)務(wù)提成獎(jiǎng)金在按期收到貨款之月的次月支薪日發(fā)放。

有關(guān)提成比例的換算規(guī)則為：

1，報(bào)價(jià)折扣。在報(bào)價(jià)的100%~90%，每降低1%哲扣，提成比例降低%。

2，延期哲扣員工激勵(lì)方案模板員工激勵(lì)方案模板。在延期的10~90天內(nèi)，每延期10天，提成比例降低。

3，低于報(bào)價(jià)的90%成交或延期3個(gè)月以上的，不再核發(fā)業(yè)務(wù)獎(jiǎng)金。

4，營銷人員適用于一般員工的獎(jiǎng)勵(lì)與處罰條例，對業(yè)績突出者予以晉升、核發(fā)一次性年終獎(jiǎng)等;以業(yè)績不良的降級，尤其是不能收回貨款、形成呆壞帳、被詐騙造成公司損失的，應(yīng)付連帶賠償責(zé)任。

1，本辦法由營銷部解釋執(zhí)行，由總經(jīng)理批準(zhǔn)頒行。

企業(yè)激勵(lì)方案案例篇四

一、股東及其出資入股：

股東三：_，無現(xiàn)金出資，以提供公司市場需要的實(shí)際技術(shù)及相關(guān)服務(wù)參與經(jīng)營;。

股東四：_，無現(xiàn)金出資，以提供公司市場需要的實(shí)際技術(shù)及相關(guān)服務(wù)參與經(jīng)營;。

股東現(xiàn)金出資的資金用于公司的經(jīng)營開支，包括租賃和裝修辦公場所、購買辦公設(shè)備、開支辦公費(fèi)用、員工工資等等。今后公司如需增資等重大事項(xiàng)均有全體股東開會決定。

二.股東的權(quán)利和義務(wù)。

(一)股東享有如下權(quán)利：

1參加股東會并享有平等表決權(quán);。

2了解公司經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況;。

3選舉和被選舉為董事會成員;。

4按照比例分取紅利;。

5優(yōu)先購買公司所增的注冊資本或其他股東依法轉(zhuǎn)讓的股份;。

6公司終止或清算后，依法分得公司的剩余財(cái)產(chǎn);。

8其他法律法規(guī)規(guī)定享有的權(quán)利。

(二)股東承擔(dān)下列義務(wù)：

1遵守公司章程、遵紀(jì)守法;。

2嚴(yán)格遵守合作條款，按期交納所認(rèn)繳的出資和提供市場需要的實(shí)際技術(shù)及相關(guān)服務(wù);。

3依其按占有公司股份承擔(dān)公司債務(wù);。

4在公司辦理登記注冊手續(xù)依法成立后，股東不得隨意退股;。

5不得從事或?qū)嵤p害公司利益的任何活動：

6無合法理由不得干預(yù)公司正常的經(jīng)營活動;。

7保守公司秘密;。

8《公司法》規(guī)定的其他義務(wù)。

三.股東大會。

(一)股東會是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，依法行使下列職權(quán)：

1決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃;。

2選舉和更換董事;。

3選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事;。

4審議批準(zhǔn)董事會的報(bào)告;。

5審議批準(zhǔn)監(jiān)事的報(bào)告;。

6審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案;。

7審議批準(zhǔn)公司的.利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案;。

8對公司增加或減少注冊資本作出決議;。

9對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議;。

10對公司合并、分立、改變經(jīng)營范圍解散和清算等事項(xiàng)作出決議;。

(二)對公司增加或減少注冊資本、分立、合并、解散、清算、變更公司形式、修改章程、公司對外擔(dān)保等重大事務(wù)須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過;對于以上所列事務(wù)外的一般事務(wù)，實(shí)行表決權(quán)過半數(shù)通過。

1、每個(gè)自然年度為一個(gè)經(jīng)營周期，每個(gè)營業(yè)周期屆滿后，2個(gè)月內(nèi)進(jìn)行周期結(jié)算。

2、每個(gè)營業(yè)周期滿后，公司財(cái)務(wù)人員將公司的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行匯總，結(jié)算完畢后，將財(cái)務(wù)報(bào)表報(bào)公司股東會批準(zhǔn)。根據(jù)批準(zhǔn)的財(cái)務(wù)報(bào)表制定紅利分配報(bào)告，經(jīng)股東會同意后，按純利潤實(shí)施紅利分配。所謂純利潤是指總營業(yè)額減去開支和稅收后所得的部分。

3、法定公積金：利潤的10%為法定公積金。

4、分紅的本金：去除法定公積金后的利潤。

5、合作公司的合作股東不提取勞動報(bào)酬。經(jīng)營收益在除去現(xiàn)金出資成本和經(jīng)營成本后的利潤部分每次均按照_占：70%、_x占：20%、_占：5%、_占：5%的比例分紅。

本協(xié)議未盡事項(xiàng)，由全體股東另行協(xié)商，制定補(bǔ)充協(xié)議本協(xié)議簽定于20_年月日，一式五份，每位股東各執(zhí)一份，公司存檔一份，全體股東簽字后由公司蓋章即可生效。

企業(yè)激勵(lì)方案案例篇五

1、不斷提升公司的經(jīng)營管理水平，使公司保持可持續(xù)進(jìn)展的動力，達(dá)到企業(yè)員工的雙贏工作。

2、加深員工認(rèn)識自己的工作職責(zé)和工作目標(biāo)。

3、不斷提升員工的工作力量，改進(jìn)工作業(yè)績，提升員工在工作中的積極性和樂觀性。

4、建立以部門、班組長為單位的團(tuán)結(jié)協(xié)作、工作嚴(yán)謹(jǐn)高效創(chuàng)優(yōu)的團(tuán)隊(duì)。

5、利用考核結(jié)果的合理應(yīng)用（獎(jiǎng)懲或待遇調(diào)整，精神嘉獎(jiǎng)等），營造一個(gè)激勵(lì)員工奮勉向上的工作氛圍。

1、公正、公開性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結(jié)果的運(yùn)用公司同一崗位落實(shí)相同標(biāo)準(zhǔn)。

2、定期化和制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行?？冃Э己瞬渴潜局贫嚷鋵?shí)的管理部。

（1）公司對員工的.考核采納每4個(gè)月考核的方法。

（2）績效考核作為公司人力資源管理的一項(xiàng)重要制度，全部員工都要嚴(yán)格遵守落實(shí)?？冃Р块T負(fù)責(zé)不斷對制度修訂和完善。

3、分制原則：公司對員工的考核采納百分制的方法。

4、敏捷性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時(shí)期兩者考核的重點(diǎn)不同，所占分值比例各為50%。

定量考核：

a、管理：部門重點(diǎn)工作，完成公司支配工作的質(zhì)量和數(shù)量，因經(jīng)營所需隨時(shí)增加的工作。

b、員工：本崗位崗位職責(zé)規(guī)定的工作，部門負(fù)責(zé)人支配的工作，工作業(yè)績。

定性考核：

勞動紀(jì)律，團(tuán)結(jié)協(xié)作，服務(wù)質(zhì)量，盤點(diǎn)工作，學(xué)問考核。

公司成立總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的績效考核小組，組織領(lǐng)導(dǎo)公司員工的考核工作。

工作職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)主持每月，每季考核總結(jié)會，對上季度考核工作總結(jié)，布置下月各部門工作重點(diǎn)及業(yè)績定量。

2、負(fù)責(zé)考核制度的爭論，修改及監(jiān)督實(shí)施。

3、負(fù)責(zé)各部門“定量考核”的評價(jià)。

4、負(fù)責(zé)支配各部門下季度工作重點(diǎn)。

5、負(fù)責(zé)考核結(jié)果，工資等級的調(diào)整。

依據(jù)公司經(jīng)營狀況，公司各部門，各崗位每周、月、季工作重點(diǎn)不同，所以考核的標(biāo)準(zhǔn)也不同，各部門定量考核工作目標(biāo)和內(nèi)容依據(jù)公司經(jīng)營及管理狀況確定?？己藰?biāo)準(zhǔn)見附錄。

1、考核實(shí)行4個(gè)月考核一次，每年3、7、11月為考核時(shí)間。

2、考核達(dá)到85分將調(diào)整職務(wù)及升一級工資，考核達(dá)到60—84分保持原工資不變，沒達(dá)到60分將降一級工資。

3、本考核實(shí)行的同時(shí)取消年終獎(jiǎng)金，年終獎(jiǎng)金依據(jù)效益另行處理。

4、本考核一年總分前20名為本年度優(yōu)秀員工，業(yè)績突出可跳級上升。

企業(yè)激勵(lì)方案案例篇六

甲方（公司）：________________________________。

法定代表人：?職務(wù)：_____________。

營業(yè)執(zhí)照號：_________________________________。

乙方（員工）：_________。

身份證號碼：________?_。

住所：_________。

鑒于?公司(以下簡稱“公司”)于?年?月?日在工商部門登記，注冊資本金總額為人民幣?萬元；乙方系公司員工，于?年?月?日入職公司，曾對公司做出貢獻(xiàn)，公司有意對乙方進(jìn)行額外獎(jiǎng)勵(lì)和_____；根據(jù)公司《股權(quán)_____計(jì)劃》、《股東會決議》及國家相關(guān)法律法規(guī)及政策之規(guī)定，公司決定贈與乙方?股的_____股權(quán)。現(xiàn)甲、乙雙方經(jīng)友好協(xié)商，針對贈與_____股權(quán)一事，訂立如下協(xié)議條款，以資雙方共同遵守：

風(fēng)險(xiǎn)提示。

股權(quán)_____落地要注意簽訂書面合同，不能僅僅公布實(shí)施及與_____對象口頭約定，或以勞動合同替代股權(quán)_____合同。中關(guān)村在線就是反面例子：公司與若干技術(shù)骨干簽訂《勞動合同》，約定乙方工作滿12個(gè)月后可以獲得甲方分配的股權(quán)8萬股。這所謂“8萬股”的不清晰約定就成了定時(shí)炸彈：公司總股本有多少8萬股占公司總股本的比例該比例對應(yīng)有多少權(quán)益，權(quán)益價(jià)值按凈資產(chǎn)還是市值核定凡此種種，均沒有明確約定，以致最后產(chǎn)生糾紛。

除非本協(xié)議條款另有說明，下列用語含義如下：

1、_____股權(quán)：指公司對內(nèi)名義上的股權(quán)，_____股權(quán)擁有者不是甲方在工商注冊登記的實(shí)際股東，_____股權(quán)的擁有者僅享有參與公司利潤的分配權(quán)，而無所有權(quán)和其他權(quán)利。此_____股權(quán)對內(nèi)、對外均不得轉(zhuǎn)讓，不得繼承。

2、分紅：指公司按照《中華人民共和國公司法》及《公司章程》的規(guī)定確定可分配的利潤總額，各股東按所持股權(quán)（包括公司實(shí)際股東持有的股權(quán)及本協(xié)議下的_____股權(quán)）的比例進(jìn)行分配所得的紅利。

1、甲方以形成股東會決議的形式，同意乙方受贈?股的_____股權(quán)。

2、甲方每年可根據(jù)乙方的工作表現(xiàn)及對公司的貢獻(xiàn)，參照公司業(yè)績的情況，增加或減少乙方受贈_____股權(quán)的份額。

風(fēng)險(xiǎn)提示。

不管怎么講，_____只是手段，完成公司的經(jīng)營計(jì)劃、達(dá)到發(fā)展目標(biāo)才是目的。所以股權(quán)_____制度和實(shí)施辦法一定要結(jié)合工作任務(wù)完成情況以及_____對象本人、本部門的業(yè)績指標(biāo)完成情況與考核辦法來制定和兌現(xiàn)。離開了這一條，再好的_____手段也不會產(chǎn)生令人滿意的_____效果。

1、甲方根據(jù)《股權(quán)_____方案》的規(guī)定，對乙方進(jìn)行業(yè)績考核，計(jì)算出乙方可分紅的比例。

2、甲方在每年度的三月份將乙方可得分紅一次性支付給乙方。

3、乙方可得分紅應(yīng)當(dāng)以人民幣形式支付，除非乙方同意，甲方不得以其它形式支付。

4、乙方對甲方負(fù)有忠實(shí)義務(wù)和勤勉義務(wù)，不得有任何損害公司利益和形象的行為。

5、乙方對本協(xié)議的內(nèi)容承擔(dān)保密義務(wù)，不得向第三人泄露本協(xié)議中乙方所得股份以及分紅等情況。

若乙方離開甲方公司的，乙方仍應(yīng)遵守本條第4、5項(xiàng)約定。

1、因公司自身經(jīng)營原因，需調(diào)整公司人員數(shù)量或結(jié)構(gòu)，公司有權(quán)收回乙方所持全部_____股權(quán)。

2、乙方有下列行為的，甲方視情況給予乙方支付當(dāng)年應(yīng)分配股權(quán)分紅，并收回乙方所持_____股權(quán)：

（1）雙方勞動合同期滿，未就是否繼續(xù)簽訂合同達(dá)成一致意見的；

（2）乙方因過失等原因被公司辭退的；

（3）違反規(guī)定收受或給他人回扣等商業(yè)賄賂行為的；

（5）嚴(yán)重失職、營私舞弊、_____，給公司造成重大損失的；

（7)?在公司服務(wù)期間，從事違法行為而被刑事拘留、逮捕或受到刑事處罰的；

（8）任職期間違反公司法的相關(guān)規(guī)定從事_____的；

（9）具有《公司法》第一百四十九條規(guī)定的禁止從事的行為之一的；

（10）嚴(yán)重違反公司的規(guī)章制度以及其他的故意或重大過失行為，給公司造成嚴(yán)重影響或重大損失的。

3、同時(shí)為控股股東或5%以上的股東及其他關(guān)聯(lián)股東擔(dān)任董事、高級管理人員職務(wù)的，不屬于_____對象范圍；公司上市以后，持有_____股權(quán)或期權(quán)的員工不得擔(dān)任_____董事和公司監(jiān)事。

4、最近3年內(nèi)被證券交易所公開譴責(zé)或宣布為不適當(dāng)人選的。

5、最近3年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國_____予以行政處罰的。

6、具有《中華人民共和國公司法》規(guī)定的不得擔(dān)任公司董事、監(jiān)事、高級管理人員情形的。

1、如甲方違反本協(xié)議約定，遲延支付或者拒絕支付乙方可得分紅的，應(yīng)按可得分紅總額的?%向乙方支付違約金。

2、如乙方違反本協(xié)議約定，甲方有權(quán)視情況相應(yīng)減少或者不予支付乙方可得分紅，并有權(quán)單方解除本協(xié)議。給甲方造成損失的，乙方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。

因簽訂、履行本協(xié)議發(fā)生爭議的，雙方應(yīng)友好協(xié)商解決。如協(xié)商不成，任何一方有權(quán)向本協(xié)議簽訂地的人民法院起訴。

1、甲方股東會決議表示同意是本協(xié)議的前提，《股東會決議》、《股權(quán)_____計(jì)劃》、《股權(quán)_____計(jì)劃實(shí)施細(xì)則》及《股權(quán)_____方案》是本協(xié)議生效之必要附件，與本協(xié)議具有同等效力。

2、本協(xié)議與甲、乙雙方簽訂的勞動合同相互_____，乙方在享受_____股權(quán)分紅的同時(shí)，仍可根據(jù)甲乙雙方簽訂的勞動合同享受甲方給予的其他待遇。

3、本協(xié)議一式兩份，雙方各持一份，自雙方簽字或蓋章之日起生效。

（以下無正文）。

法定代表人（授權(quán)代表）：________身份證號：______________。

簽約時(shí)間：_____年____月_____日。

附件一：《股東會決議》。

附件二：《股權(quán)_____計(jì)劃》。

附件三：《股權(quán)_____方案》。

附件四：《股權(quán)_____計(jì)劃實(shí)施細(xì)則》。

企業(yè)激勵(lì)方案案例篇七

戰(zhàn)國孟子說過“生于憂患，死于安樂”，這對于中國電信現(xiàn)在所處的形勢十分貼切。自電信業(yè)南北分家以來，中國電信一直受政府的非對稱性管制，其影響可說是立竿見影。很多時(shí)候，我們開始是憤怒，繼而是不解，到現(xiàn)在也是無可奈何，很多時(shí)候并不是員工不努力，原來可以做好的事，現(xiàn)在要花更多的精力和智慧，采取多種甚至是非常規(guī)的辦法，還不定有以前的效果。這說明，競爭是一個(gè)企業(yè)的主要生命力，現(xiàn)在企業(yè)的競爭力并不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，企業(yè)不一定要做大，但一定要做強(qiáng)，我們的思想觀念也需要不斷地與時(shí)俱進(jìn)。

其實(shí)，站在大政方針的角度，國家的改革無疑有它合理的成分，我們過多悲觀地抱怨并不能解決任何問題，長此以往，與事無補(bǔ)，只能耗費(fèi)自己的工作時(shí)間和生活質(zhì)量，這就要求企業(yè)的內(nèi)訓(xùn)師要站在更高的思想境界看待問題，有壓力才能有動力，有自豪感是應(yīng)該的，再有優(yōu)越感就很危險(xiǎn)。我個(gè)人一向以為，每個(gè)人保持適度的壓力感是非常有必要的，才能在做好本質(zhì)工作的同時(shí)，更多地思考企業(yè)的命運(yùn)，做好自己的工作。

企業(yè)激勵(lì)方案案例篇八

針對生產(chǎn)類型公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題!

(具體可達(dá)到目標(biāo)，比如一個(gè)月完成1000件產(chǎn)品部件的生產(chǎn))

羅伯特 豪斯的綜合激勵(lì)模式理論

·理由：努力來自于報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，個(gè)人認(rèn)為需要付出的努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率。而覺察出來的努力和獎(jiǎng)勵(lì)的概率也受到過去經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際績效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務(wù)或者過去曾經(jīng)完成的話，他將樂意做出努力并對獎(jiǎng)勵(lì)的概率更加清楚。

·工作的實(shí)際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，如對完成目標(biāo)所需從事的活動，以及影響任務(wù)完成的其他因素的理解和掌握。

·獎(jiǎng)勵(lì)要以績效為前提，不是先有獎(jiǎng)勵(lì)后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)員工看到他們的獎(jiǎng)勵(lì)與成績很少有關(guān)系時(shí)，這樣的獎(jiǎng)賞將不能成為提高績效的刺激物。

·激勵(lì)措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于受激勵(lì)者認(rèn)為獲得的報(bào)償是否公平。

·滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。

一、目標(biāo)激勵(lì)

由人事及生產(chǎn)廠長共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)廠長與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標(biāo)（注：應(yīng)是一個(gè)可以達(dá)到的目標(biāo)）對于達(dá)到目標(biāo)的員工給予口頭表揚(yáng)及言語鼓勵(lì)。對于達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫助，比方說培訓(xùn)等，幫助員工達(dá)到工作目標(biāo)。

效果分析：1屬員工自我激勵(lì)，完成目標(biāo)的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。

二、參與激勵(lì)

對于某些不涉及公司原則的問題決定時(shí)（如購買飲水機(jī)放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。

效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強(qiáng)工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。

三、評選優(yōu)秀員工

公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給優(yōu)秀員工獎(jiǎng)狀及給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。（以3名為列獎(jiǎng)勵(lì)可為1等獎(jiǎng)50元人民幣、2等獎(jiǎng)30元人民幣、3等獎(jiǎng)20元人民幣，獎(jiǎng)勵(lì)以工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。

效果分析：1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強(qiáng)。

四、員工生日問候

每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對員工的祝福。（一定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）

效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會增強(qiáng)員工工作熱情。

五、工資激勵(lì)

對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。

效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。

制定人本的企業(yè)文化。通過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。

效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。

目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。

對于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。

效果分析：1、反向激勵(lì)使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一起執(zhí)行。

企業(yè)激勵(lì)方案案例篇九

一是文化虛無主義。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)文化缺乏足夠認(rèn)識，不重視對員工的教育培訓(xùn)和精神疏導(dǎo)，導(dǎo)致企業(yè)沒有一定的文化理念和價(jià)值導(dǎo)向。

2文化理想主義

二是文化理想主義。這類企業(yè)提出一些遠(yuǎn)大的理想抱負(fù)，以及“崇高”而玄妙的做人理念，極力向員工加以灌輸，但卻沒有扎扎實(shí)實(shí)地結(jié)合當(dāng)前的企業(yè)現(xiàn)實(shí)，引導(dǎo)員工的思想意識和行為觀念，營造一種鼓舞士氣的文化氛圍。

3文化功利主義

三是文化功利主義。要么表現(xiàn)為急功近利，某種偶然的因素使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心血來潮，把企業(yè)文化奉為圭臬，妄想在短時(shí)間內(nèi)建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化，卻忘記了企業(yè)文化是需要長期積累的；要么過分注重物質(zhì)激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)人在員工的激勵(lì)與獎(jiǎng)懲方面過分依賴于經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的手段，并不了解員工的全面需求，因而在一系列規(guī)章制度及文化活動中充斥著拜金主義的氣味，員工精神生活單一，缺乏成就感。

4文化愚民主義

四是文化愚民主義。企業(yè)所有者試圖在企業(yè)精神和經(jīng)營理念上淡化員工的個(gè)人價(jià)值和利益，片面強(qiáng)調(diào)某種對自己有利的文化價(jià)值觀，比如，過分強(qiáng)調(diào)對企業(yè)的忠誠和奉獻(xiàn)，卻千方百計(jì)地回避對員工的尊重及員工的福利保障，所謂的企業(yè)文化只不過是一件裝飾品，用以愚弄員工而已。

5文化專制主義

五是文化專制主義。主要表現(xiàn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所倡導(dǎo)的觀念和文化傾向于強(qiáng)化個(gè)人權(quán)威，維護(hù)企業(yè)內(nèi)等級森嚴(yán)的管理制度，有意制造某種個(gè)人崇拜的氛圍，結(jié)果是壓抑員工個(gè)性，阻礙創(chuàng)新和變革。

前述各種問題的出現(xiàn)，可能是由多種因素造成的。但最根本的.原因是抑制了人的個(gè)性，忽視了人的全面需求。企業(yè)是一個(gè)生命體，產(chǎn)生活力的源泉是人，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，都是通過有活性的人去實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)在準(zhǔn)確把握人的本性及需求的基礎(chǔ)上，致力于怎樣卓有成效地使人的主動性和創(chuàng)造性更充分地發(fā)揮出來，怎樣增強(qiáng)員工的凝聚力和團(tuán)結(jié)合作精神。

為此，創(chuàng)建企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)以人為本，圍繞著尊重人、關(guān)心人、公平待人、滿足人的需要、實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值幾方面來設(shè)計(jì)內(nèi)容，規(guī)劃方案，選擇路徑，采取措施。創(chuàng)建企業(yè)文化不僅應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建獨(dú)具特色的企業(yè)精神，更需要在創(chuàng)建企業(yè)文化的過程中，致力于創(chuàng)造公平與效率相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。

激勵(lì)制度是否有效，有兩個(gè)問題至關(guān)重要：一是要公開、公平；二是要有科學(xué)合理的考評依據(jù)。企業(yè)文化是通過一系列的管理制度來體現(xiàn)的，如激勵(lì)政策的透明性，工資分配的相對公平性，人員使用上的合理性等，都反映了該企業(yè)的經(jīng)營理念和倡導(dǎo)的價(jià)值觀。當(dāng)員工感到所在的企業(yè)是一個(gè)公平的環(huán)境時(shí)，就會煥發(fā)出很強(qiáng)的活力，工作主動，勇于創(chuàng)新。相反，如果管理者在確定員工的薪酬時(shí)毫無客觀依據(jù)，想給誰多少就給誰多少，那么員工必然產(chǎn)生報(bào)怨，從而影響員工的工作態(tài)度和效率。

由此可見，卓有成效的人力資源管理是對企業(yè)文化的有力支撐。有效的激勵(lì)方法要有“即時(shí)”性――即時(shí)地對職工的創(chuàng)造行為和價(jià)值予以肯定，同時(shí)要有創(chuàng)新性，即具有自我創(chuàng)造特色，這會使職工在心理上產(chǎn)生一種對企業(yè)特有的生機(jī)和活力的認(rèn)知感和榮耀感。

當(dāng)然，公平是與效率相結(jié)合的，它絕不是平均主義。由于企業(yè)中不同員工的能力有很大的差異，工作性質(zhì)和崗位又各不相同，因此必須合理界定個(gè)人獲取收益的不同方式。如有的獲取資本收益，有的獲取勞動收益，有的獲取智力收益。不同的收益方式必然帶來收益量的懸殊。對于這種合理的收益差別應(yīng)在企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀念中予以肯定，并體現(xiàn)在激勵(lì)制度當(dāng)中。

此外，以人為本的原則要求激勵(lì)手段的多樣性。人的需要是多層次的，既有諸如工資、獎(jiǎng)勵(lì)、社會保障等物質(zhì)方面的，也有諸如安全、尊重、友善、個(gè)性發(fā)展、才能展示等精神方面的。有些企業(yè)單純以金錢作為員工獎(jiǎng)罰的唯一手段，是不可取的，效果也不佳。

具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)所采取的激勵(lì)方法，除了工資、報(bào)酬以外，還應(yīng)包括各種精神激勵(lì)，如員工被管理層的認(rèn)可和尊重，獲得更能體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的工作崗位和得到繼續(xù)學(xué)習(xí)深造的機(jī)會等。

企業(yè)激勵(lì)方案案例篇十

一是文化虛無主義。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)文化缺乏足夠認(rèn)識，不重視對員工的教育培訓(xùn)和精神疏導(dǎo)，導(dǎo)致企業(yè)沒有一定的文化理念和價(jià)值導(dǎo)向。

2文化理想主義。

二是文化理想主義。這類企業(yè)提出一些遠(yuǎn)大的理想抱負(fù)，以及“崇高”而玄妙的做人理念，極力向員工加以灌輸，但卻沒有扎扎實(shí)實(shí)地結(jié)合當(dāng)前的企業(yè)現(xiàn)實(shí)，引導(dǎo)員工的思想意識和行為觀念，營造一種鼓舞士氣的文化氛圍。

3文化功利主義。

三是文化功利主義。要么表現(xiàn)為急功近利，某種偶然的因素使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心血來潮，把企業(yè)文化奉為圭臬，妄想在短時(shí)間內(nèi)建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化，卻忘記了企業(yè)文化是需要長期積累的；要么過分注重物質(zhì)激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)人在員工的激勵(lì)與獎(jiǎng)懲方面過分依賴于經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的手段，并不了解員工的全面需求，因而在一系列規(guī)章制度及文化活動中充斥著拜金主義的氣味，員工精神單一，缺乏成就感。

4文化愚民主義。

四是文化愚民主義。企業(yè)所有者試圖在企業(yè)精神和經(jīng)營理念上淡化員工的個(gè)人價(jià)值和利益，片面強(qiáng)調(diào)某種對自己有利的文化價(jià)值觀，比如，過分強(qiáng)調(diào)對企業(yè)的忠誠和奉獻(xiàn)，卻千方百計(jì)地回避對員工的尊重及員工的福利保障，所謂的企業(yè)文化只不過是一件裝飾品，用以愚弄員工而已。

5文化專制主義。

五是文化專制主義。主要表現(xiàn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所倡導(dǎo)的觀念和文化傾向于強(qiáng)化個(gè)人權(quán)威，維護(hù)企業(yè)內(nèi)等級森嚴(yán)的管理制度，有意制造某種個(gè)人崇拜的氛圍，結(jié)果是壓抑員工個(gè)性，阻礙創(chuàng)新和變革。

前述各種問題的出現(xiàn)，可能是由多種因素造成的。但最根本的原因是抑制了人的個(gè)性，忽視了人的全面需求。企業(yè)是一個(gè)生命體，產(chǎn)生活力的源泉是人，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，都是通過有活性的人去實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)在準(zhǔn)確把握人的本性及需求的基礎(chǔ)上，致力于卓有成效地使人的主動性和創(chuàng)造性更充分地發(fā)揮出來，怎樣增強(qiáng)員工的凝聚力和團(tuán)結(jié)合作精神。

為此，創(chuàng)建企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)以人為本，圍繞著尊重人、關(guān)心人、公平待人、滿足人的需要、實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值幾方面來設(shè)計(jì)內(nèi)容，規(guī)劃方案，選擇路徑，采取措施。創(chuàng)建企業(yè)文化不僅應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建獨(dú)具特色的企業(yè)精神，更需要在創(chuàng)建企業(yè)文化的過程中，致力于創(chuàng)造公平與效率相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。

激勵(lì)制度是否有效，有兩個(gè)問題至關(guān)重要：一是要公開、公平；二是要有科學(xué)合理的考評依據(jù)。企業(yè)文化是通過一系列的管理制度來體現(xiàn)的，如激勵(lì)政策的.透明性，工資分配的相對公平性，人員使用上的合理性等，都反映了該企業(yè)的經(jīng)營理念和倡導(dǎo)的價(jià)值觀。當(dāng)員工感到所在的企業(yè)是一個(gè)公平的環(huán)境時(shí)，就會煥發(fā)出很強(qiáng)的活力，工作主動，勇于創(chuàng)新。相反，如果管理者在確定員工的薪酬時(shí)毫無客觀依據(jù)，想給誰多少就給誰多少，那么員工必然產(chǎn)生報(bào)怨，從而影響員工的工作態(tài)度和效率。

由此可見，卓有成效的人力資源管理是對企業(yè)文化的有力支撐。有效的激勵(lì)方法要有“即時(shí)”性――即時(shí)地對職工的創(chuàng)造行為和價(jià)值予以肯定，同時(shí)要有創(chuàng)新性，即具有自我創(chuàng)造特色，這會使職工在心理上產(chǎn)生一種對企業(yè)特有的生機(jī)和活力的認(rèn)知感和榮耀感。

當(dāng)然，公平是與效率相結(jié)合的，它絕不是平均主義。由于企業(yè)中不同員工的能力有很大的差異，工作性質(zhì)和崗位又各不相同，因此必須合理界定個(gè)人獲取收益的不同方式。如有的獲取資本收益，有的獲取勞動收益，有的獲取智力收益。不同的收益方式必然帶來收益量的懸殊。對于這種合理的收益差別應(yīng)在企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀念中予以肯定，并體現(xiàn)在激勵(lì)制度當(dāng)中。

此外，以人為本的原則要求激勵(lì)手段的多樣性。人的需要是多層次的，既有諸如工資、獎(jiǎng)勵(lì)、社會保障等物質(zhì)方面的，也有諸如、尊重、友善、個(gè)性發(fā)展、才能展示等精神方面的。有些企業(yè)單純以金錢作為員工獎(jiǎng)罰的唯一手段，是不可取的，效果也不佳。

具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)所采取的激勵(lì)方法，除了工資、報(bào)酬以外，還應(yīng)包括各種精神激勵(lì)，如員工被管理層的認(rèn)可和尊重，獲得更能體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的工作崗位和得到繼續(xù)深造的機(jī)會等。

企業(yè)激勵(lì)方案案例篇十一

1、為了吸引和保留骨干員工，激發(fā)各崗位員工的工作激情，提高員工的滿意度與忠誠度，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競爭力。

2、通過運(yùn)用各種有效的激勵(lì)措施，是員工認(rèn)同企業(yè)文化，熱愛企業(yè)，使企業(yè)的激勵(lì)政策在同行業(yè)間保持絕對優(yōu)勢。

二、激勵(lì)原則：

1、明確性

2、合理性

三、激勵(lì)對象：陽光婦幼全體員工

四、激勵(lì)措施：

1、開展優(yōu)秀員工評選工作

（1）企業(yè)評選年度優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作業(yè)績、工作態(tài)度、出勤情況，具體參照優(yōu)秀員工評選方案。表現(xiàn)良好的員工，給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與表揚(yáng)。

（2）榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工積極性。

（3）為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。

（4）被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強(qiáng)。

2、開展銷售周冠軍評定工作

（1）以門店為單位，銷售周冠軍分為棉品、用品、快銷及孕裝。

（2）開會時(shí)，擺上周冠軍座位牌。

（3）在店上相應(yīng)張貼欄，張貼周冠軍照片。

（4）獲得周冠軍者，相關(guān)部門可為其申請一定的獎(jiǎng)金。

3、任務(wù)分化激勵(lì)

（1）推行目標(biāo)明確制，使企業(yè)任務(wù)指標(biāo)層層落實(shí)，明確每個(gè)店的任務(wù)目標(biāo)，再落實(shí)到每個(gè)店員的月度目標(biāo)。既有壓力又有獎(jiǎng)賞，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動力，努力完成任務(wù)。

（2）對超額完成任務(wù)的員工給予表揚(yáng)。

（3）對未完成任務(wù)的門店或個(gè)人給予適度的負(fù)激勵(lì)。

4、競爭激勵(lì)

（1）組織開展門店與門店之間的競爭，營造你追我趕的工作氛圍。

（2）開展培訓(xùn)考試

5、福利激勵(lì)：

（1）對于員工工資可制定工齡工資，在本企業(yè)每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。

（2）對于每月全勤的員工，給予100元的全勤獎(jiǎng)金。

（3）員工生日問候：每位員工生日時(shí)，由企業(yè)總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡及生日禮物，表達(dá)對員工的祝福。總經(jīng)理鼓勵(lì)會增強(qiáng)員工工作熱情，并且使員工感受到企業(yè)的重視。

（4）節(jié)日福利：值春節(jié)、端午、中秋等傳統(tǒng)節(jié)日為全體員工發(fā)放節(jié)日物資或補(bǔ)貼；婦女節(jié)為全體女職工發(fā)放紀(jì)念品；兒童節(jié)為員工14歲以下子女發(fā)放節(jié)日禮物。

（6）交通福利：報(bào)銷每月下店車費(fèi)，外地員工由企業(yè)安排統(tǒng)一購票，并為外地員工報(bào)銷春節(jié)探親路費(fèi)；高級管理人員春節(jié)回家可報(bào)銷飛機(jī)票。

（7）各種補(bǔ)貼：伙食補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、高溫補(bǔ)貼、取暖補(bǔ)貼、特困補(bǔ)貼。

（8）季度福利：每一季度對企業(yè)所有員工發(fā)放日常生活用品（洗衣粉、肥皂、紙巾、棉帕）。

（9）企業(yè)特殊日子：在企業(yè)特殊日子（年會、周年慶典、上市）聚餐慶祝，在這樣的日子發(fā)放禮品，具有很特別的意義。

6、工作中的小十點(diǎn)：

（1）問好:經(jīng)常向員工寒暄問好，可極大地增加與員工之間的親和力。

（2）談心:經(jīng)常與員工交談，既便于了解情況，又便于征求意見。

（3）表揚(yáng):對業(yè)績突出的員工給予表揚(yáng)，對工作認(rèn)真的員工也應(yīng)適當(dāng)鼓勵(lì)。

（4）培訓(xùn):經(jīng)常進(jìn)行有針對性的新知識培訓(xùn)，提升每個(gè)業(yè)務(wù)員的專業(yè)技能。

（5）考核:建立考核體系，評估所有員工的表現(xiàn)，作為獎(jiǎng)賞和升遷的參考。

（6）晉級:對于那些業(yè)務(wù)成熟的員工，應(yīng)該及時(shí)地晉級。

（7）換工:允許企業(yè)員工在公司內(nèi)部調(diào)換工作，以激發(fā)他們的新的活力。

（8）充電:提供各種輪崗機(jī)會，豐富員工的工作經(jīng)驗(yàn)，消除他們的倦怠感。

（9）定向:幫助員工根據(jù)企業(yè)目標(biāo)來確立個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，將員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來。不斷地給予他們以嶄新的工作、創(chuàng)造的機(jī)會和競爭的環(huán)境，增強(qiáng)他們對自己的信心?？傊?，應(yīng)和員工一起追求更高的業(yè)績、攀登更高的目標(biāo)。

（10）統(tǒng)一:員工的年齡和學(xué)歷往往不同，應(yīng)避免因此造成態(tài)度和價(jià)值上的差異。應(yīng)將員工的處事態(tài)度、專業(yè)知識、崗位技能、健康狀況作為升遷的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，不要因?yàn)閱T工的適應(yīng)性較差，就匆忙地對他的工作能力進(jìn)行徹底否定。

7、正負(fù)激勵(lì)：

正負(fù)激勵(lì)法，顧名思義即正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)為獎(jiǎng)賞，是對其行為的肯定，目的是鼓勵(lì)其行為繼續(xù)進(jìn)行下去；負(fù)激勵(lì)是對其行為的否定，目的在于制止其行為的繼續(xù)，這兩者同等重要。獎(jiǎng)要光明正大和服眾，才能起到榜樣作用。同時(shí)，如果員工的錯(cuò)誤行為未遭到一定的處罰，就有可能再犯同樣類似的錯(cuò)誤。處罰是對于企業(yè)內(nèi)部“法律”的維護(hù)，是必須的，千萬不可在人情面前打折，否則處罰的價(jià)值就永遠(yuǎn)不能升值了。

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)開發(fā)是人力資源的重要手段。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制直接關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。

一、員工的基本需要

激勵(lì)來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個(gè)方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵(lì)的作用。因此，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵(lì)的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵(lì)途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。

二、激勵(lì)的基本方式

一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵(lì)分為四大類；成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。

(一)成就激勵(lì)

近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個(gè)不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個(gè)相對較多的需求層次。成就激勵(lì)的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來說，成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵(lì)依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。

（二）能力激勵(lì)

在滿足人的需求時(shí)，不可能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個(gè)體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)等手段不斷提升員工的個(gè)人能力，從而在進(jìn)一步以激勵(lì)的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵(lì)是對青年員工較有成效的一種激勵(lì)方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎(jiǎng)勵(lì)，以及激勵(lì)員工通過不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵(lì)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。

(三)環(huán)境激勵(lì)

倡導(dǎo)以人本的激勵(lì)機(jī)制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個(gè)范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵(lì)。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵(lì)。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。

(四)物質(zhì)激勵(lì)

效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵(lì)方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長期激勵(lì)，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵(lì)方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。

其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。

三、建立有效的激勵(lì)機(jī)制要注意解決的幾個(gè)問題

（一）物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合

物質(zhì)激勵(lì)是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等為正激勵(lì)，罰款等為負(fù)激勵(lì)。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)多，預(yù)期目的卻并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵(lì)，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

（二）建立多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制

培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進(jìn)入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈、并有很強(qiáng)的自我意識的特點(diǎn)聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎(jiǎng)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值從而煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進(jìn)而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。

（三）充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

效力。

總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，多方分析研究，采取多項(xiàng)措施和方法，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點(diǎn)、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一些思考激勵(lì)對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的激勵(lì)機(jī)制顯得格外重要。我們從一些實(shí)際常見的企業(yè)激勵(lì)問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵(lì)機(jī)制。

（一）確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制，但高薪是否為強(qiáng)勁的激勵(lì)措施？ 現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯(cuò)誤的認(rèn)識，象員工的激勵(lì)問題，認(rèn)為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵(lì)員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。

高薪并不是有效的激勵(lì)措施

顯而易見的問題，一個(gè)員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機(jī)制。一種是給員工固定工資，但沒有獎(jiǎng)金；另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個(gè)工資機(jī)制下員工的個(gè)人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。

從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機(jī)制的單位工作；但從企業(yè)角度看，第二種工資機(jī)制更利于激勵(lì)員工。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。

低薪也是篩選員工有效的機(jī)制

新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有所不同。對于一個(gè)新設(shè)公司來說，資金實(shí)力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設(shè)公司而言不太可行。

對于一個(gè)新設(shè)公司，招聘員工時(shí)要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去能力和一定冒險(xiǎn)精神事業(yè)

心強(qiáng)的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵(lì)和長期激勵(lì)較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。這本 身有利于保持整個(gè)隊(duì)伍的士氣。

應(yīng)設(shè)計(jì)實(shí)際可行的薪酬方案

企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個(gè)人偏好也有所不同。對于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎(jiǎng)金來激勵(lì)。對于一般員工，收入方面的獎(jiǎng)勵(lì)可達(dá)到其努力工作的目標(biāo)。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)方式。一個(gè)較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵(lì)。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點(diǎn)，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎(jiǎng)金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮閷?shí)用。

而對于大學(xué)畢業(yè)生來說，提供一個(gè)讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵(lì)更為有效。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎(jiǎng)金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。

（二）激勵(lì)也需技巧，克服激勵(lì)過程中常遇見的問題

企業(yè)老總們都想通過自己的激勵(lì)措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實(shí)際的激勵(lì)效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗(yàn)或感覺行事，常常步入無效激勵(lì)的胡同。

問題之一：士氣低落才激勵(lì) 很多管理者都認(rèn)為激勵(lì)上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識到激勵(lì)的重要性，但已為時(shí)過晚。激勵(lì)應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動員工積極性，留住人才。 問題之二：物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重，形式單一 現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，形式單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，激勵(lì)效果也不盡如人意。因此，在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在激勵(lì)前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵(lì)效果。

問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性 企業(yè)激勵(lì)過程

中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵(lì)成為可有可無的工具。

問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)成為無源之水 一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎(jiǎng)金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎(jiǎng)金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵(lì)機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這才能調(diào)動大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（三） 以人為本，有效激勵(lì)員工，確定富有人性化的激勵(lì)機(jī)制

人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵(lì)人才過程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)具體工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。

（1） 強(qiáng)調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作

知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會因?yàn)槭艿焦膭?lì)而不斷成長，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。

溝通是一種很好的激勵(lì)。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的能夠就一些分歧進(jìn)行溝通，對那些關(guān)系員工利益的事情進(jìn)行協(xié)調(diào)，能夠調(diào)動員工的積極性。

（2） 為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配

他們擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。如果讓一個(gè)人干一種與其個(gè)性不匹配的工作，工作績效可想而知的。

（3） 慎重獎(jiǎng)勵(lì)，針對不同的員工進(jìn)行不同的激勵(lì)

人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對某個(gè)人有效的激勵(lì)措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的激勵(lì)。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵(lì)容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。

（4） 激勵(lì)機(jī)制要保持公平

員工工作中難免將自己的報(bào)酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公平的評價(jià)。只有公平的激勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。

（5）為每個(gè)員工設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，對完成目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

有證據(jù)證明，為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會使員工創(chuàng)造出更高績效。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力工作。另外，對完成既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為。

總而言之，激勵(lì)對一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。現(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個(gè)有效可行的激勵(lì)機(jī)制的建立顯得格外關(guān)鍵。

部門員工激勵(lì)

具體來說，當(dāng)員工的需要被滿足時(shí)，員工就能夠被激勵(lì)，就會有工作的'積極性；而員工的需要不能得到滿足時(shí)，他就不會被激勵(lì)，也就沒有工作積極性。

那么，什么是需要呢？從管理論知識角度，我們可以給'需要'下這樣一個(gè)定義：需要是個(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心緊張狀態(tài)。

要靠給予、獎(jiǎng)勵(lì)，也要靠懲罰。

需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵(lì)員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。

首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵(lì)措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的。管理者在實(shí)踐中應(yīng)該根據(jù)不同層次的需要，采取相應(yīng)的組織措施，以引導(dǎo)和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會的需要相一致。

其次，重視員工的需要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應(yīng)該把了解員工需要作為一項(xiàng)重要的工作來進(jìn)行，幷且采取一些科學(xué)的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經(jīng)驗(yàn)性手段。

員工的這些需要是：

在工作中知道部門對我有什么期望；擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境（包括工具和設(shè)備等）；在工作中有機(jī)會做最擅長的事；在過去的一星期里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表揚(yáng)；在工作中上司把我當(dāng)作一個(gè)有用的人來關(guān)心；在工作中有人常常鼓勵(lì)我向前發(fā)展；在工作中我的意見和想法一定有人聽取；部門的工作目標(biāo)讓我感到本職工作的重要性；我的同事們也在致力于做好本職工作；我在工作中經(jīng)常會有一個(gè)最好的朋友；在過去的六個(gè)月里，有人跟我談?wù)撨^我的進(jìn)步；在過去一年的中，我學(xué)到了很多東西，在技術(shù)和個(gè)性等方面也取得了長足的進(jìn)步等等。

給員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無疑會激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實(shí)的效益。

針對員工需求優(yōu)化部門激勵(lì)措施

要利用處罰措施進(jìn)行約束。

員工工作階段與部門激勵(lì)方式

從理論上講，激勵(lì)過程是從個(gè)人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強(qiáng)的工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵(lì)往往與個(gè)體的愿望以及在特定的工作條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、成長背景、性格特點(diǎn)等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內(nèi)各成員間必將出現(xiàn)較大的個(gè)體愿望的。

部門員工激勵(lì)結(jié)論：

回顧管理學(xué)界的激勵(lì)理論，它們都在傳遞著一個(gè)重要信息：要有效激勵(lì)員工沒有簡單的方法，也沒有一個(gè)措施能夠確保一定激勵(lì)有效。這是因?yàn)榧?lì)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過程。

它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要；內(nèi)在激勵(lì)因素與外在激勵(lì)因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的；由于每個(gè)人的經(jīng)歷和對獎(jiǎng)勵(lì)的預(yù)期水平的不同，對獎(jiǎng)勵(lì)的期望水平也不同；在組織文化產(chǎn)生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預(yù)料的、難以控制的激勵(lì)力量。

金錢刺激的短期效果

對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當(dāng)?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實(shí)現(xiàn)這樣一種令人滿意的結(jié)果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當(dāng)，將更不可能獲得這種效果。

當(dāng)然，我們首先應(yīng)該清楚地認(rèn)識到，金錢刺激的短期效果是激勵(lì)員工工作的最基本要素，即工資和獎(jiǎng)金，這也應(yīng)該是報(bào)酬體系中的基礎(chǔ)。

據(jù)了解，一些企業(yè)其勞動結(jié)果的衡量可以直接體現(xiàn)在每個(gè)員工的計(jì)件上，這也是我們通常所采用的計(jì)件工資制，效果當(dāng)然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采用“按結(jié)果支付報(bào)酬”方案的企業(yè)有四個(gè)條件：

· 能夠?qū)ぷ骷右院饬?，并且能夠?qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個(gè)人或小組；在實(shí)踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。

· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機(jī)器或者他們所使用的程序控制。

· 管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。

· 任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動的影響。

長期激勵(lì)方案

采用激勵(lì)方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實(shí)是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權(quán)制，以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝聚力。

最典型的案例莫過于聯(lián)想集團(tuán)在1985年所實(shí)施的分紅權(quán)。聯(lián)想拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng)人員及其它員工，有效地激勵(lì)了員工士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國電子百強(qiáng)之首。與聯(lián)想同期的四通公司，則由于分紅權(quán)問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。

另外需要注意的問題是激勵(lì)方案對報(bào)酬支付結(jié)構(gòu)造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間報(bào)酬的相對調(diào)整。有時(shí)候，這種報(bào)酬相對性的重視程度會非常大，導(dǎo)致某些人在報(bào)酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導(dǎo)致對這種變革的抵制。在隨后要對激勵(lì)方案所作的任何調(diào)整上，也會產(chǎn)生爭議。

對恰當(dāng)?shù)膱?bào)酬支付安排給予認(rèn)真考慮是非常重要的，因?yàn)檫m用長期激勵(lì)效果的企業(yè)大部分是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，不當(dāng)?shù)陌才艑o企業(yè)帶來危險(xiǎn)。如1995年由尼克·李森引起的高達(dá)8.6億英鎊的損失，導(dǎo)致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎(jiǎng)金無節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實(shí)上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長期激勵(lì)方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)。

因此，適當(dāng)?shù)拈L期激勵(lì)效果是企業(yè)應(yīng)該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。

為了豐富企業(yè)文化，打造云康特色的企業(yè)文化。表揚(yáng)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)，提高公司人員工作積極性，使員工在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需求，增加滿意度，結(jié)合當(dāng)下流行的電子紅包，特制定云康紅包制度。定制云康標(biāo)識的紅包，用于員工獎(jiǎng)勵(lì)、員工福利等方面，促進(jìn)員工的積極性和創(chuàng)造性。

一是紅包的寓意祝福，吉祥如意，本身所具有的傳統(tǒng)情結(jié)是每個(gè)國人都能體會的；二是通過這種最直接的方式去刺激，樹立榜樣，激勵(lì)員工更加努力工作；三是紅包的方式更加大方得體；四是追逐當(dāng)下電子紅包的勢頭，云康紅包也能成為云康人的時(shí)尚。 云康紅包可以通過多種方式進(jìn)行發(fā)放。員工獎(jiǎng)勵(lì)、員工福利、紅包社交等。

1、云康大紅包

員工涉及到如下事項(xiàng)，可享受云康大紅包（100元以上），在晨會上進(jìn)行通報(bào)表揚(yáng)（獎(jiǎng)勵(lì)金額視具體情況由公司領(lǐng)導(dǎo)或發(fā)展建設(shè)部門作出）

（1）開拓新業(yè)務(wù)，完成公司工作、任務(wù)方面取得顯著成績和經(jīng)濟(jì)效益的；

（3）保護(hù)公司財(cái)物，使公司利益免受重大損失的；

（5）對突發(fā)事件、事故妥善處理者；

（7）員工結(jié)婚、生子等喜慶事；

（8）其他具有為本公司楷模有益于公司及員工之善行者；

（9）傳統(tǒng)節(jié)日，如春節(jié)；

（10）伯樂紅包，為公司舉薦優(yōu)秀人才，能被公司聘用的；

（11）其他應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)的。

2、云康小紅包

員工涉及到如下事項(xiàng)，可享受云康小紅包（100元以下），在晨會上進(jìn)行通報(bào)表揚(yáng)（獎(jiǎng)勵(lì)金額視具體情況由公司領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展建設(shè)部門作出）

（2）辦公衛(wèi)生考核紅包

（3）工齡紅包

（4）個(gè)人進(jìn)步紅包

對于新進(jìn)員工，經(jīng)觀察或考核進(jìn)行衡量，對于進(jìn)步較快，表現(xiàn)良好的；

（5）在公司重大活動過程中表現(xiàn)突出的；

（6）拾金不昧，對于撿到價(jià)值較大的物品并交給公司處理的；

（7）其他能傳播正能量的。

3、云康社交紅包

具體問題具體分析，根據(jù)需求進(jìn)行紅包社交。

4、其他事宜

（2）根據(jù)事項(xiàng)屬性由所屬部門經(jīng)理及發(fā)展建設(shè)部發(fā)起，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審核，總裁批準(zhǔn)；

（3）云康社交紅包根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行申請使用；

（4）所有云康紅包通過申請單在財(cái)務(wù)領(lǐng)取現(xiàn)金，在發(fā)展建設(shè)部備案。

企業(yè)激勵(lì)方案案例篇十二

隨著企業(yè)培訓(xùn)需求量的不斷增加，尤其是專業(yè)類培訓(xùn)的需求被不斷提出，籌建企業(yè)內(nèi)部講師隊(duì)伍的呼聲就越來越高。內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍組建的好處在這里無需多言，想分享一下我對如何通過激勵(lì)方式留住企業(yè)內(nèi)部的好講師，讓更多的人愿意參與到內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍中方面的一些感想。

作為企業(yè)內(nèi)部講師，絕大部分都是兼職講師，對他們來說，最重要的還是自己的本職工作，這是作為培訓(xùn)經(jīng)理首先需要正視的問題，邀請內(nèi)訓(xùn)師進(jìn)行一系列的培訓(xùn)活動需要得到多方支持和講師本人的首肯方能成形。往往企業(yè)通過培養(yǎng)了多期的內(nèi)訓(xùn)師，組建了人數(shù)眾多內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍，但是隨著時(shí)間的推移，內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍中的可用講師越來越少，甚至出現(xiàn)無人可用的局面，內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍就慢慢的消失了。

內(nèi)訓(xùn)師的激勵(lì)可能沒有一個(gè)最標(biāo)準(zhǔn)的答案，一套方案吃透所有企業(yè)，但是了解過了各類類型的企業(yè)以后發(fā)現(xiàn)，多種激勵(lì)形式的組合是一種比較合理的，大的激勵(lì)形式我總結(jié)為這么幾類：

物質(zhì)激勵(lì)是直接通過物質(zhì)的方式給予內(nèi)訓(xùn)師激勵(lì)，將內(nèi)訓(xùn)師的投入貨幣化，希望通過物質(zhì)的直接刺激激發(fā)內(nèi)訓(xùn)師動力，這也是目前大多數(shù)企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵(lì)采取的主要方式之一。

內(nèi)訓(xùn)師講課費(fèi)補(bǔ)貼就是最直接的物質(zhì)激勵(lì)，每個(gè)企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際情況不同，給予內(nèi)訓(xùn)師每小時(shí)的補(bǔ)貼從20元到1000元不等，這也是簡單易用的方法。有的會為了避免體現(xiàn)赤裸裸的金錢補(bǔ)貼，將物質(zhì)激勵(lì)的形式轉(zhuǎn)換成為禮品兌換，每一次授課轉(zhuǎn)換為積分積累，每個(gè)季度或每半年進(jìn)行一次禮品兌換，兌換禮品的價(jià)值根據(jù)積分多少而定，由內(nèi)訓(xùn)師自行選擇。

企業(yè)中還有一類特殊群體——管理團(tuán)隊(duì)，培訓(xùn)經(jīng)理都了解，管理團(tuán)隊(duì)能夠成為內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍中的一員，對于內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)甚至培訓(xùn)工作都是有正向意義的`。對于管理團(tuán)隊(duì)講師有的企業(yè)采用了負(fù)激勵(lì)的方式來“刺激”，會為管理團(tuán)隊(duì)設(shè)置年度授課任務(wù)，如果沒有完成，反而會扣錢。

同時(shí)，我們也應(yīng)該看到，物質(zhì)激勵(lì)的激勵(lì)效果會隨著時(shí)間的推移不斷衰減，需要企業(yè)不斷的提升激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)才能保持原有的熱情，這也是近兩年培訓(xùn)同行們越來越不愿意采用物質(zhì)激勵(lì)的方法的因素之一。

因?yàn)槲镔|(zhì)的不可持續(xù)性特點(diǎn)，我們可以考慮采用一些情感類的活動，去營造良好的分享氛圍，讓內(nèi)訓(xùn)師感受到被尊重的感覺，使“內(nèi)訓(xùn)師”這一身份特殊化、獨(dú)立化，通過開展一些只有內(nèi)訓(xùn)師才能參加的活動，通過這一系列活動能夠拉近內(nèi)訓(xùn)師的感情，使得他們更愿意參與到公司的各類培訓(xùn)活動。

例如：企業(yè)可以開展一些“教師節(jié)活動”，利用統(tǒng)一的教師節(jié)，召集開展教師節(jié)游玩，為每位內(nèi)訓(xùn)師提供一張溫馨的卡片，一束香氣襲人的鮮花，讓內(nèi)訓(xùn)師們在辦公室享受這一份獨(dú)有的情感體驗(yàn)，提供他們獨(dú)有的身份認(rèn)同。甚至還可以為內(nèi)訓(xùn)師創(chuàng)造一個(gè)特有的企業(yè)內(nèi)部“講師節(jié)”，講師節(jié)期間可以邀請企業(yè)ceo參與，并贈送由ceo親筆簽名的紀(jì)念品等等。

當(dāng)然，這一類的情感激勵(lì)很考驗(yàn)培訓(xùn)經(jīng)理的創(chuàng)新能力，一成不變的活動也會讓內(nèi)訓(xùn)師們感覺缺乏新意，缺乏誠意，情感活動需要不斷的變化拉近感情的方式才能持續(xù)見效。

還有一類激勵(lì)方式就是讓內(nèi)訓(xùn)師感到被認(rèn)可，感受到他作為內(nèi)訓(xùn)師是有價(jià)值的，從而吸引內(nèi)訓(xùn)師主動參與。這一種方式對于內(nèi)訓(xùn)師的激勵(lì)來說效果應(yīng)該是最好的，但它的難點(diǎn)在于如何去了解內(nèi)訓(xùn)師的內(nèi)在動機(jī)，并且每一位內(nèi)訓(xùn)師的內(nèi)在動機(jī)還存在不一樣的情況，如何全方位的去把控，去設(shè)計(jì)激勵(lì)制度，才能讓內(nèi)訓(xùn)師產(chǎn)生持續(xù)的熱情。

開展內(nèi)部講師評選，所有獎(jiǎng)項(xiàng)都由全體員工評比，為講師們創(chuàng)造曝光率提升的機(jī)會，進(jìn)而提升內(nèi)訓(xùn)師在員工中的影響力，包含獎(jiǎng)項(xiàng)有——最佳講師、各專業(yè)課程單項(xiàng)最受歡迎講師、最佳課程獎(jiǎng)、最受歡迎學(xué)員手冊獎(jiǎng)……評獎(jiǎng)結(jié)束后進(jìn)行張榜公布、宣傳，使內(nèi)訓(xùn)師有一種被認(rèn)可的感覺，也可激勵(lì)其他講師在未來一年做得更好。

這個(gè)企業(yè)邀請了幾位為業(yè)務(wù)部門長期提供培訓(xùn)、且培訓(xùn)效果較好的內(nèi)訓(xùn)師參加答謝宴，答謝宴的另外一方則是公司享受到培訓(xùn)服務(wù)的業(yè)務(wù)部門一把手。培訓(xùn)經(jīng)常會遇到不被認(rèn)可、不被重視的感覺，這種答謝宴的方式為業(yè)務(wù)部門和培訓(xùn)講師創(chuàng)造了一個(gè)機(jī)會，使培訓(xùn)講師感受到自己提供的服務(wù)能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)部門（哪怕他自己有可能也是本部門的業(yè)務(wù)專家）創(chuàng)造價(jià)值，他可以更愿意的參與到后續(xù)的內(nèi)部培訓(xùn)工作中。

高管、公司內(nèi)部的頂級業(yè)務(wù)專家是一個(gè)特殊人群，他們在各自的領(lǐng)域都有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，讓他們擔(dān)任內(nèi)部講師也是希望他們能夠?qū)⑦@種難得的經(jīng)驗(yàn)傳承下去。但往往高管/專家們在授課的時(shí)候也是以一種分享的方式進(jìn)行，如果培訓(xùn)部門能夠講他們的經(jīng)驗(yàn)、分享內(nèi)容轉(zhuǎn)化成為一門精品課程，既是他們自己的想要表達(dá)的內(nèi)容，又能夠更加結(jié)構(gòu)化、理論化的方式呈現(xiàn)出來，對他們本身也是一種價(jià)值創(chuàng)造，他們也是非常樂意的。甚至有了這么一門或多門課程，高管在對外進(jìn)行企業(yè)宣傳的時(shí)候也可以利用這些課程進(jìn)行對外輸出。

：這種方式產(chǎn)生的內(nèi)訓(xùn)師本身就有著一種價(jià)值認(rèn)可的因素，它是因業(yè)務(wù)需由其直線上級（亦或是本職能線的最高負(fù)責(zé)人）指定為內(nèi)訓(xùn)師，接受項(xiàng)目的委托去開發(fā)業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程，接受授課技巧訓(xùn)練，然后將課程內(nèi)容傳遞給本職能線員工。該內(nèi)訓(xùn)師的價(jià)值能夠很直接的體現(xiàn)在最終的培訓(xùn)內(nèi)容上，一是由于受到上級認(rèn)可參與項(xiàng)目，二是培訓(xùn)內(nèi)容由其本人完成開發(fā)和實(shí)施工作，他本人會更加樂意的參與這樣的項(xiàng)目。

內(nèi)訓(xùn)師的激勵(lì)到目前為止，都是培訓(xùn)經(jīng)理們面臨的難題，這種情況估計(jì)還會持續(xù)相當(dāng)長的時(shí)間，需要我們花更多的精力去研究，企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況才能組合出最適合的激勵(lì)組合拳。