企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)案例范文(優(yōu)秀13篇)

總結(jié)是對自己努力和付出的肯定，也是對未來規(guī)劃和改進(jìn)的促進(jìn)?？偨Y(jié)應(yīng)該客觀真實(shí)，盡量避免主觀性因素的干擾。以下是小編為大家整理的總結(jié)范文，希望能夠給大家提供一些借鑒和參考。

企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)案例篇一

20多年前，伴隨著改革開放浪潮，誕生了一大批新興企業(yè)，能夠存活至今的，大多數(shù)已經(jīng)成為業(yè)界翹楚，比如聯(lián)想集團(tuán)、萬科集團(tuán)，以及健力寶。

最近幾年來，由于健力寶在國人和整個食品飲料行業(yè)的特殊地位，圍繞健力寶所發(fā)生的一系列事件不斷挑動著人們的神經(jīng)。

一，長期戰(zhàn)略迷失。

健力寶無論在李經(jīng)緯時代還是張海時代，都嚴(yán)重存在戰(zhàn)略迷失的問題，戰(zhàn)略迷失導(dǎo)致了兩個時期的健力寶缺乏清晰的戰(zhàn)略性目標(biāo)，最終陷入困局。在李經(jīng)緯時期，企業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是一個個隨遇而安的決策去自然推動的，而張海時期的健力寶則更像是一個患了多動癥的小孩，喜歡四處出擊。林佑剛評價，很大程度上，李經(jīng)緯和張海都沒有真正把握好飲料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。

二，組織架構(gòu)不合理。

健力寶的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及組織功能的設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職位、職級設(shè)計(jì)等方面都存在著明顯的不合理，結(jié)構(gòu)的缺陷導(dǎo)致整個組織未能抓住最關(guān)鍵的影響企業(yè)經(jīng)營的因素。李經(jīng)緯時代的健力寶跟國內(nèi)很多企業(yè)一樣，是一個具有鮮明創(chuàng)業(yè)者個人英雄主義色彩的企業(yè)。如果說李經(jīng)緯時代的健力寶所存在的結(jié)構(gòu)問題是當(dāng)時國有企業(yè)的通病，那張海管制下的健力寶所存在的問題則完全是股東的經(jīng)營管理問題，治理結(jié)構(gòu)錯位、組織功能缺失等，都是張海時期健力寶治理結(jié)構(gòu)缺陷的基本表現(xiàn)。林佑剛表示。

三，流程管理僵化。

企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)案例篇二

姓名：孫丹。

學(xué)號：2010404717。

3專業(yè)：人力資源管理。

學(xué)院：經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院。

他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費(fèi)者，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。

二、戰(zhàn)略問題：以直銷模式而著稱，占據(jù)19.3%的市場份額，年?duì)I業(yè)額超過500億美元。戴爾會滿足這樣的成績嗎，當(dāng)然不會！

三、dell外部環(huán)境分析。

外部環(huán)境分析主要包括pest分析、競爭五因素分析和競爭態(tài)勢分析。

（一）、pest分析，即一般環(huán)境分析。

一般環(huán)境又稱宏觀環(huán)境，指那些在不同的時期都能夠?qū)M織產(chǎn)生影響的外部環(huán)境因素，主要包括政治法律環(huán)境因素（p）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素（e）、社會環(huán)境因素（s）和科學(xué)技術(shù)環(huán)境因素（t）。

1.政治法律環(huán)境因素（political）分析：

全球政治環(huán)境相對和平穩(wěn)定，雖然局部地區(qū)存在恐怖襲擊和武裝沖突，但從全球的角度來看，和平穩(wěn)定是大局。世界各國法律更加健全完整，國際間貿(mào)易法律更加健全，在不斷發(fā)展的國際貿(mào)易中發(fā)揮著越來越大的作用。

（1）、進(jìn)入新世紀(jì)后，國際間爆發(fā)了一系列的恐怖襲擊和局部武裝沖突。”911”事件，阿富汗戰(zhàn)爭，伊拉克戰(zhàn)爭，和最近不斷發(fā)生的恐怖襲擊事件都對全球局勢產(chǎn)生了巨大的影響。但是，從全球總體和未來發(fā)展趨勢上來看，國際間局勢相對和平穩(wěn)定，不會發(fā)生大規(guī)模的戰(zhàn)爭。這對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了較好的發(fā)展環(huán)境，有利于企業(yè)的發(fā)展。

（2）、國際間貿(mào)易加強(qiáng)，世界貿(mào)易組織(wto)等國際間貿(mào)易組織為國際貿(mào)易提供了良好的平臺。貿(mào)易章程不斷進(jìn)步健全，制約貿(mào)易發(fā)展的不良因素大大減少，更好的指揮貿(mào)易的正常發(fā)展。

（3）、各種保護(hù)合理競爭及正規(guī)產(chǎn)品的法律在全球各國及國際貿(mào)易中發(fā)揮巨大作用。

（4）、環(huán)境保護(hù)問題成為全球關(guān)注的問題。法律對產(chǎn)品的環(huán)保性能提出了更高級的要求，人們對環(huán)保的關(guān)注程度大大提高。電子產(chǎn)品所用的材料和其廢品回收利用問題變得尤為重要。

（5）、其它方面，對消費(fèi)者的保護(hù)和員工權(quán)利的保護(hù)也非常重要。

2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economic）分析。

2005年全球各主要區(qū)域的經(jīng)濟(jì)成長雖將略為趨緩,不過仍處於擴(kuò)張趨勢之上;國際原油供應(yīng)仍然無法得到滿足，價格不斷上漲，并長期處于一個較高的水平;原材料價格大幅度上漲；國際匯率合理調(diào)整。

3.25%,與2004年的4%相比略有下降.該報(bào)告指出,在2004年全球經(jīng)濟(jì)的主要增長中,美國與中國大陸經(jīng)濟(jì)互為補(bǔ)充,共同成為推動全球經(jīng)濟(jì)全面增長的主要力量,其中美國的經(jīng)濟(jì)增長率為4%,中國為9.2%（2）、由于伊拉克戰(zhàn)爭和全球原有需求的不斷上漲，國際原油價格長期持續(xù)在一個較高的水平。2005年國際全材料價格全面上漲，例如鐵礦石價格的上漲使得以鋼鐵為原材料的企業(yè)浮泛加重，怎加了他們的生產(chǎn)成本，縮小了利潤空間。

（3）、國際匯市波動，美元持續(xù)下跌，但逐漸趨于穩(wěn)定。人民幣小幅升值。國際貿(mào)易快速增長，但世界貿(mào)易組織表示，全球貿(mào)易增長將由2004年的9%放緩至6.5%。中國將超過日本成為亞洲最大的出口國，占全球出口商品的6.5%，僅次于德國的10%和美國的9%。

3.社會文化環(huán)境（social）分析。

由于全球化的大勢所在，全球各地區(qū)人們的生活方式越來越相似，價值觀也。

越來越貼近。人們生活水平和受教育的程度顯著提高，文化差異不斷縮小。

（1）、由于互聯(lián)網(wǎng)的普及和全球貿(mào)易的影響力擴(kuò)大，人們能夠更加方便而全面的了解世界各地的信息。拉進(jìn)了不同地區(qū)、不同國家、不同民族之間的距離，使人們的聯(lián)系更加的密切。我們能更加容易地接受別國的思想和價值觀，使全人類的共識更多。

（2）、人們的生活水平不斷提高，但非洲、亞洲、南美的部分地區(qū)人們的生活水平依然令人堪憂。特別是發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家人民生活質(zhì)量的距離進(jìn)一步拉大。

（3）、人類受教育的程度大大提高，但一些發(fā)展中國家的基礎(chǔ)教育問題依然嚴(yán)峻，但發(fā)展速度十分迅速。兒童教育不斷普及，高等教育也有較好發(fā)展。

但應(yīng)該注意的問題是，不同地區(qū)、不同國家和不同民族的文化差異依然十分大，在不同地區(qū)的問題上應(yīng)該不停對待。

4.科學(xué)技術(shù)環(huán)境（technological）分析。

科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展，各國政府和人民對科技水平的提高都相當(dāng)關(guān)注和支持，促進(jìn)了新技術(shù)的開發(fā)。科學(xué)向著多個方向細(xì)化發(fā)展，而計(jì)算機(jī)技術(shù)和生物技術(shù)成為兩大熱點(diǎn)。

（1）、隨著科技水平的不斷發(fā)展，it產(chǎn)品的更新?lián)Q代的頻率越來越高，技術(shù)周期越來越短。摩爾定律依然發(fā)揮著神奇的功效，唯有創(chuàng)新才能使自己立于不敗之地。掌握最新的高科技技術(shù)和創(chuàng)新能力成為it企業(yè)發(fā)展的活力。

（2）、科技水平的提高使制造業(yè)的自動化程度進(jìn)一步提高，加上不斷提高的科學(xué)管理方法，使企業(yè)的勞動生產(chǎn)率大大提高，減少了生產(chǎn)成本。提高了利潤空間。

（3）、掌握最新的技術(shù)并快速利用到生產(chǎn)中去變得尤為重要。

（二）、競爭五因素分析。

1、供應(yīng)商的討價還價能力強(qiáng)。供應(yīng)商核心零件、供應(yīng)商產(chǎn)品存在較小替代品，但供應(yīng)商與本企業(yè)強(qiáng)勢聯(lián)盟。

2、進(jìn)入威脅脅較強(qiáng)。潛在進(jìn)入者高新技術(shù)帶來的利潤豐厚，手機(jī)產(chǎn)業(yè)等可能向計(jì)算機(jī)行業(yè)擴(kuò)張，存在很多潛在進(jìn)入者。

3、替代品替代能力逐漸增強(qiáng)。替代品3g手機(jī)，以及智能化手機(jī)將形成對電腦的替代效應(yīng)。

4、購買者的討價還價能力弱。購買者購買者數(shù)量多單分散，規(guī)模小，購買者沒有充分的信息。

5、同一行業(yè)的競爭強(qiáng)。競爭者最大的競爭者惠普發(fā)展勢頭迅猛，其他競爭者也急追不舍，不斷推出新產(chǎn)品。

（三）、競爭態(tài)勢分析。

電腦行業(yè)如今競爭無比激烈，無論是戴爾，惠普，蘋果，還是聯(lián)想等電腦品牌都在“爭搶”中國這個潛力極大的市場。據(jù)2010年5月7日媒體報(bào)道，市場研究機(jī)構(gòu)gartner和tdc發(fā)布的最新報(bào)告稱，全球pc市場再次重現(xiàn)強(qiáng)勁增長勢頭。在亞洲市場中，中國本土品牌電腦其市場份額不斷擴(kuò)大，戴爾在同這些亞洲競爭對手對決中有不斷喪失市場份額的趨勢。另一方面，據(jù)《卓越管理》雜志介紹，惠普，聯(lián)想，宏基等競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采取了更加靈活的銷售模式，以及將供應(yīng)鏈周期縮短至兩周，從而使戴爾在庫存方面的優(yōu)勢遭到了威脅。戴爾也應(yīng)該研究好競爭對手的策略，打好自衛(wèi)反擊戰(zhàn)。

四、dell內(nèi)部環(huán)境分析。

客戶第一。

我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗(yàn)。我們力求與客戶保持直接關(guān)系，向其提供基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的最佳產(chǎn)品及服務(wù)，從而為其帶來非凡的客戶體驗(yàn)。

戴爾團(tuán)隊(duì)。

我們相信持續(xù)的成功來自團(tuán)隊(duì)的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發(fā)展，力求吸引并保留最佳人才。

直接關(guān)系。

我們在公司業(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營模式。我們力求遵循職業(yè)道德，及時并合理地響應(yīng)客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應(yīng)商開誠布公地交流并建立有效關(guān)系，在經(jīng)營管理中消除造成低效率的多層機(jī)構(gòu)及官僚作風(fēng)。

全球公民。

我們在全球主動承擔(dān)起社會義務(wù)。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻(xiàn)。

致勝精神。

我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達(dá)到卓越的運(yùn)營管理，提供非凡的客戶體驗(yàn)，領(lǐng)先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場所。

（三）、企業(yè)管理。

事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。為達(dá)到既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明這一目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。

以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。

工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。

戴爾公司最著名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。公司初創(chuàng)時，這種“直接連結(jié)”讓戴爾不但在眾多競爭者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價值。

五、企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域。

戴爾目前正在積極向幾個重點(diǎn)積極推進(jìn)，其中包括商用計(jì)算機(jī)領(lǐng)域、存儲系統(tǒng)領(lǐng)域、網(wǎng)絡(luò)交換產(chǎn)品領(lǐng)域和服務(wù)領(lǐng)域：

一、商用計(jì)算機(jī)領(lǐng)域：這個領(lǐng)域的市場潛在機(jī)會為500億美元，戴爾公司的主要競爭對手是ibm、惠普、sun。商用計(jì)算機(jī)領(lǐng)域是戴爾公??直被ibm、惠普、sun等少數(shù)幾家公司統(tǒng)治著，在90年代中期以前，戴爾還從未考慮過進(jìn)軍這一市場，但現(xiàn)在，戴爾已經(jīng)開始由低到高地向服務(wù)器市場進(jìn)軍，其低端服務(wù)器市場份額在短短三年的時間里就超過了業(yè)界的老大康柏，以31%的份額高居榜首，其最主要的秘訣就是緊跟業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，盡最大可能忽略廠商之間的產(chǎn)品區(qū)別，使戴爾公司的產(chǎn)品成為通用的計(jì)算產(chǎn)品。

二、存儲系統(tǒng)領(lǐng)域：這個領(lǐng)域的市場潛在機(jī)會為220億美元，戴爾公司的主要競爭對手是emc、日立和惠普公司。這個領(lǐng)域的產(chǎn)品通用性較好，是戴爾公司的主攻領(lǐng)域之一，但戴爾公司在該領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)較少，這使得公司在向這一領(lǐng)域擴(kuò)張時遭到了一些挫折，好在戴爾公司及時調(diào)整戰(zhàn)略，與業(yè)界的老大emc積極聯(lián)盟，推動emc的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，使戴爾公司很快扭轉(zhuǎn)了不利局面，獲得了客戶們的肯定和支持。

常高，因此戴爾公司的努力主要還是集中在低端市場。目前，戴爾在這一領(lǐng)域的腳步已變得更加謹(jǐn)慎。

四、服務(wù)領(lǐng)域：該領(lǐng)域的潛在市場機(jī)會為3500億美元，戴爾公司的競爭對手包括accenture、hp、ibm等許多公司。從“模式”到“服務(wù)”的轉(zhuǎn)變大概是戴爾公司面臨的最大挑戰(zhàn)，戴爾公司一向是以產(chǎn)品打天下，因此進(jìn)軍服務(wù)領(lǐng)域多少有些底氣不足，但這個市場實(shí)在是太大了，誘人的前景不能不讓人心動，也許憑借一段時間的打拼，戴爾公司能夠在該領(lǐng)域站住腳。不管怎樣，以往20年的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明，戴爾公司值得信賴，即使短時間內(nèi)不會獲得預(yù)期的成功，戴爾公司也會在大浪淘沙中逐漸成為最后的幸存者。

六、企業(yè)經(jīng)營方針。

七、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

八、企業(yè)職能戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略1：全面出擊，加大與3c賣場合作力度。

1、擴(kuò)大與國美的合作。

之前，戴爾在國內(nèi)唯一合作的賣場是國美電器。2008年初，戴爾公司擴(kuò)大與國美的合作，目前消費(fèi)者能購買到戴爾產(chǎn)品的國美賣場相比年初已增加一倍，達(dá)到近900家。在國美，消費(fèi)者能夠購買到的戴爾產(chǎn)品包括13.3英寸xpsm1330、inspiron1525和1420筆記本電腦以及xpsone一體式臺式機(jī)、xps720高性能臺式機(jī)和inspiron530臺式機(jī)。

2、再次出擊，牽手蘇寧電器。

2008年4月17日下午，戴爾正式宣布與蘇寧電器合作，這是繼戴爾去年打破直銷模式后，與第二家家電連鎖賣場合作。消費(fèi)者可以在300多個蘇寧電器賣場購買到戴爾筆記本及臺式機(jī)。在蘇寧電器，消費(fèi)者可以選購戴爾xpsm1330、xpsm1530、inspiron1420和1526筆記本電腦以及inspiron530s和531s臺式機(jī)。

戰(zhàn)略2：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，與專業(yè)級it零售渠道企業(yè)合作。

1、全面進(jìn)駐宏圖三胞。

戴爾與宏圖三胞的合作將充分帶動國內(nèi)it產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)與終端企業(yè)在產(chǎn)品、市場、技術(shù)等層面聯(lián)動能力的大幅提升。戴爾(中國)有限公司大中華區(qū)總經(jīng)理?xiàng)畛硎荆骸按舜未鳡栂盗行缕冯娔X大舉進(jìn)駐宏圖三胞店面，將是戴爾電腦在國內(nèi)零售市場進(jìn)行全面鋪貨的一大戰(zhàn)略部署?！?/p>

戰(zhàn)略3：擴(kuò)大零售點(diǎn)，快速擴(kuò)張覆蓋城市。

1、計(jì)劃將零售點(diǎn)從45個城市拓展到1200個城市。

為了在中國獲得更高的市場份額，戴爾打破了直銷模式，在2007年9月份與國美達(dá)成了零售協(xié)議。戴爾大中華區(qū)總裁阿米德表示，到2008年底，戴爾將借助合作伙伴的幫助，使中國的零售點(diǎn)從2007年的45個城市拓展到1200個城市。

另外，根據(jù)戴爾大中華區(qū)總裁閔易達(dá)表示，戴爾覆蓋城市的快速擴(kuò)張主要有三種途徑：一是擴(kuò)張戴爾直銷隊(duì)伍；二是通過國美電器直接銷售戴爾產(chǎn)品；三是戴爾即將在商用電腦市場推行渠道合作銷售計(jì)劃，允許渠道直接銷售戴爾商用電腦。

戰(zhàn)略4：謀求低端市場，推低價筆記本。

1、推出3699元戴爾500，刷新戴爾筆記本價格底線。

置為賽揚(yáng)m540處理器、512mbddr2內(nèi)存、80gb硬盤、15.4英寸屏幕、康寶光驅(qū)、linux操作系統(tǒng)。最重要的一點(diǎn)是，該產(chǎn)品的價格刷新了此前戴爾筆記本的價格底線，也掀起了筆記本市場新一輪的降價潮。

2、計(jì)劃進(jìn)軍低價超便攜筆記本市場。

1、發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢。

戴爾公司日益認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)的重要作用貫穿于整個業(yè)務(wù)之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關(guān)系的管理。在網(wǎng)站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產(chǎn)品進(jìn)行評比、配置、并獲知相應(yīng)的報(bào)價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。從2008年3月開始，戴爾在淘寶網(wǎng)建立了首個“戴爾淘寶官方旗艦店”，這是電腦廠商首次以官方名義在淘寶這類b2c網(wǎng)站建立網(wǎng)絡(luò)門店。

九、方案控制。

在實(shí)行方案的同時，關(guān)注企業(yè)的發(fā)展隨時糾正戰(zhàn)略偏差，已取得更好的效果！

十、結(jié)束語。

可能會有越來越多的業(yè)務(wù)利用微機(jī)生產(chǎn)的特性，如果最終能的話，過去十年的課程學(xué)習(xí)會花去他們比猜測的要長許多的時間。當(dāng)戴爾的競爭對手證明他們不能追上戴爾的腳步時，這或許對戴爾贏得市場份額是個好消息，但對靠分析戴爾成功原因而生存的咨詢業(yè)，可能是個壞消息。應(yīng)該看到戴爾只是一個靈感，它的獨(dú)特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標(biāo)準(zhǔn)模式。

企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)案例篇三

——三星的“設(shè)計(jì)革命”

創(chuàng)立至今的70年里，三星的成長是有目共睹，三星在消費(fèi)類電子市場的超競爭環(huán)境下所取得的業(yè)績更是卓爾不群。2006年12月，市場研究機(jī)構(gòu)displaysearch公布了三星電子的lcd年銷售額已達(dá)14.1億美元，這一數(shù)字使得三星連續(xù)五年蟬聯(lián)了世界第一。07年在與索尼（26位）、摩托羅拉（69位）和lg電子（94位）的競爭下，在interband和《商業(yè)周刊》共同評選的全球百強(qiáng)品牌中，排名第20位，而1996年的三星在韓國之外幾乎無人知曉，從設(shè)計(jì)上看，其產(chǎn)品無非是對強(qiáng)勢品牌的模仿，除了價格優(yōu)勢幾乎無可圈可點(diǎn)之處，在這樣短的時期內(nèi)三星的成功很大程度上歸功于設(shè)計(jì)在商業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略性應(yīng)用。

上世紀(jì)60年代，三星公司業(yè)務(wù)在釀造、紡織、建筑、造船、化工、石化等領(lǐng)域，此時公司創(chuàng)始人李炳哲在經(jīng)營22年后，決定將公司主營業(yè)務(wù)定位電子產(chǎn)品。

1987年，執(zhí)掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙接任董事長，次年在三星50年慶典上，李健熙號召進(jìn)行“第二次創(chuàng)業(yè)”重組三星業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，將電子和半導(dǎo)體業(yè)務(wù)合并。

90年代初，三星開始涉足通信產(chǎn)品，而95年由于生產(chǎn)的手機(jī)次品太多，李健熙親自下工廠樹牌“以質(zhì)量為榮”，帶領(lǐng)工人砸毀價值5000萬美元的次品，以決心。

93年李健熙到洛杉磯電子市場發(fā)現(xiàn)三星品牌少有顧客問津，受了觸動的李健熙決心對三星進(jìn)行一場徹底的變革，他給公司的管理者發(fā)了一封聲明，其中寫道：“我們的經(jīng)營理念仍停留在犧牲質(zhì)量換取數(shù)量的階段……我們可能變成一個三流企業(yè)……我們必須洗心革面，無論是什么……除了你們的妻兒，一切都要改變！”為了彰顯決心，李健熙要求從此以后三星的所有員工都必須提前兩小時上班。

1996年元旦，李健熙在新年致辭中宣布把當(dāng)年定為三星的“設(shè)計(jì)革命年”，啟動多項(xiàng)設(shè)計(jì)項(xiàng)目來推動三星的增長。李健熙將三星的戰(zhàn)略核心定義為設(shè)計(jì)，他認(rèn)為出色的設(shè)計(jì)將是促使三星躋身世界一流品牌的一劑猛藥。“企業(yè)的核心資產(chǎn)應(yīng)體現(xiàn)在設(shè)計(jì)和創(chuàng)新力上，我相信這才是21世紀(jì)最終商業(yè)贏家的決定性技能。”確立了新戰(zhàn)略之后，三星特別邀請日本設(shè)計(jì)大師福田民郎對其品牌定位、生產(chǎn)過程及產(chǎn)品進(jìn)行考察，其結(jié)論證實(shí)了李健熙的想法——設(shè)計(jì)才是三星成功的關(guān)鍵。福田民郎認(rèn)為，雖然三星的設(shè)計(jì)本身體現(xiàn)了較高的質(zhì)量，但由于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程被盲目的成本控制和工藝模仿所主導(dǎo)，以至于好的設(shè)計(jì)在缺乏創(chuàng)意的生產(chǎn)中早早夭折了。他主張將設(shè)計(jì)視作與生產(chǎn)和營銷同等重要的環(huán)節(jié)，集合各方力量共同研制融外觀、質(zhì)感和功能于一體的產(chǎn)品，而不再像以前那樣把設(shè)計(jì)部門當(dāng)作生產(chǎn)部的附屬或補(bǔ)充。三星將全球性的文化、生活方式和設(shè)計(jì)偏好融進(jìn)自身的創(chuàng)意中。

三星創(chuàng)辦了自己的設(shè)計(jì)學(xué)院“創(chuàng)新設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室”，在東京、舊金山和倫敦成立設(shè)計(jì)中心來打造全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，這些機(jī)構(gòu)如同三星的全球文化觸角，將本地化的設(shè)計(jì)和生活潮流反饋到首爾總部，從而制造出適應(yīng)不同市場需求和品味的本地化產(chǎn)品。除了這張全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，三星還請來美國設(shè)計(jì)教父tomhardy，將核心設(shè)計(jì)原則定義為“理智與情感的平衡”。這一原則融合了東方哲學(xué)與多元思想，是三星現(xiàn)代高科技產(chǎn)品的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，并在幾年之后發(fā)展成為一套完整的設(shè)計(jì)指導(dǎo)和評價體系。三星設(shè)計(jì)原則的核心在于它打破了設(shè)計(jì)師的思維定勢，啟發(fā)他們的創(chuàng)造性思維，將不同類別的產(chǎn)品、不同地域的品位要求都統(tǒng)一在三星獨(dú)有的視覺風(fēng)格之中。90年代末，三星電子注資12.6億美元全面實(shí)施了其全球設(shè)計(jì)項(xiàng)目。

企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)案例篇四

總部位于荷蘭阿姆斯特丹的ing金融集團(tuán)收購了reliastar和aetna金融服務(wù)公司以拓展其在美洲市場的業(yè)務(wù)隨后ing便著手整合3家公司目的是從一個被產(chǎn)品所分隔的組織轉(zhuǎn)化為整合的、靈活的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。

這個整合為ing的it部門帶來了巨大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)有的32個不同的平臺支持不同的業(yè)務(wù)，將這些平臺整合到一起絕非輕而易舉的事。同時，原有的基于產(chǎn)品和地域的it模型卻制約著業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

ing認(rèn)為，將32個平臺進(jìn)行完全合并將導(dǎo)致過高的成本。因此，ing規(guī)劃開發(fā)了一個創(chuàng)新的it架構(gòu)，將所有的平臺一致地連接在一起，即用一個良好的、開放的外層架構(gòu)圍繞所有32個原有系統(tǒng)。

實(shí)質(zhì)上，ing的適應(yīng)性it架構(gòu)保持原有的平臺和系統(tǒng)的運(yùn)作，同時用一個圍繞在外層的架構(gòu)將這些平臺進(jìn)行連接。這同時也使ing能夠從不同的平臺中獲取一致的信息。比如，因?yàn)橛脩敉ㄟ^外層架構(gòu)而不是單個數(shù)據(jù)庫獲取信息，信息通過標(biāo)準(zhǔn)的格式進(jìn)行傳遞，即使這些信息來源于不同的平臺。這使銀行能夠更好地服務(wù)于客戶，也讓客戶能更方便地與銀行開展業(yè)務(wù)。

最終將逐步淘汰原有一些較老的平臺，實(shí)現(xiàn)逐步集中，最后保留5-10個平臺。

更重要的是，這種創(chuàng)新的架構(gòu)使ing得以快速響應(yīng)新的業(yè)務(wù)機(jī)會。以新產(chǎn)品開發(fā)為例，ing能夠通過對外層架構(gòu)進(jìn)行改變將新產(chǎn)品融入其中，而不需要對眾多不同的系統(tǒng)進(jìn)行改變，這大大縮減了新產(chǎn)品上市的時間。

在實(shí)施這些技術(shù)變革的同時，也對it組織進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。每條業(yè)務(wù)線都有相應(yīng)的it經(jīng)理參與跨功能市場團(tuán)隊(duì)，他們的薪酬也與業(yè)務(wù)業(yè)績部分相關(guān)。這種組織結(jié)構(gòu)加速了決策，也促進(jìn)了it部門和業(yè)務(wù)部門的良好協(xié)作。

德意志銀行：流程重組，整合it和運(yùn)營平臺。

在當(dāng)今金融服務(wù)行業(yè)，銀行必須面對不斷增加的盈利壓力，要更加重視中間業(yè)務(wù)收入，也要控制因?yàn)樘峁└娴姆?wù)而帶來的成本增長。為了應(yīng)對這些因素，總部位于德國法蘭克福的德意志銀行開始聚焦于核心能力，剝離非核心業(yè)務(wù)，并通過外部合作提升效率和降低成本。

為了支持這種方式，德意志銀行開始探索除獨(dú)特競爭優(yōu)勢核心流程外的業(yè)務(wù)外包?？赡艹蔀橥獍繕?biāo)的流程分為三個層次：

實(shí)用流程：包括市場數(shù)據(jù)傳遞，語音/數(shù)據(jù)中心等it基礎(chǔ)設(shè)施，網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)服務(wù)等。這些流程外包后的服務(wù)成本通?；谑褂昧坑?jì)算，這使德意志銀行各業(yè)務(wù)單元都能根據(jù)預(yù)算和市場容量靈活使用外包服務(wù)。

企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)案例篇五

隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和競爭的加劇，企業(yè)管理培訓(xùn)成為現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的一部分。參加管理培訓(xùn)課程的員工，不僅可以提高自身的管理能力和素質(zhì)，還可以為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。最近，我參加了一次關(guān)于企業(yè)管理培訓(xùn)案例的培訓(xùn)課程，通過實(shí)際操作和分析，我深刻意識到了管理培訓(xùn)的重要性，同時也收獲了不少心得體會。

首先，在參加該企業(yè)管理培訓(xùn)案例的過程中，我發(fā)現(xiàn)了自身的不足之處。在實(shí)際工作中，我們常常會面臨著各種各樣的問題和困難。而通過案例分析的方式，我能夠深入思考問題的本質(zhì)和原因，進(jìn)而找到解決問題的有效方法。特別是在團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面，通過和其他同事一起分析和討論，我更加清晰了解到團(tuán)隊(duì)合作的重要性，以及如何更好地與他人合作，提高團(tuán)隊(duì)的工作效率。

其次，企業(yè)管理培訓(xùn)案例讓我認(rèn)識到了全局觀和戰(zhàn)略思維的重要性。在日常工作中，我們往往只關(guān)注到自己負(fù)責(zé)的部分，而忽視了整體的發(fā)展和規(guī)劃。通過分析案例，我明白了企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對企業(yè)發(fā)展的影響，以及戰(zhàn)略決策對企業(yè)命運(yùn)的重要性。只有具備全局觀和戰(zhàn)略思維，我們才能更好地應(yīng)對競爭，尋找市場機(jī)會并推動企業(yè)的發(fā)展。

此外，管理培訓(xùn)案例讓我對溝通和沖突處理有了更深入的了解。在案例分析中，我發(fā)現(xiàn)溝通問題往往是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沖突和合作受阻的原因之一。通過角色扮演和討論，我學(xué)到了如何有效地溝通和解決沖突，以及如何在團(tuán)隊(duì)中建立良好的工作氛圍。這對我的個人和職業(yè)發(fā)展都具有重要意義，讓我在日常工作中更好地與同事、合作伙伴和客戶進(jìn)行溝通。

最后，企業(yè)管理培訓(xùn)案例讓我意識到學(xué)習(xí)和不斷進(jìn)步的重要性。在培訓(xùn)的過程中，我發(fā)現(xiàn)有些案例是由于管理不善導(dǎo)致的失敗，而有些案例則是因?yàn)楣芾淼卯?dāng)取得了成功。這讓我深刻意識到學(xué)習(xí)和不斷進(jìn)步對于提升管理能力的重要性。只有不斷地學(xué)習(xí)和研究，才能跟上時代的步伐，應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境。

總之，通過參加企業(yè)管理培訓(xùn)案例，我深刻體會到了管理培訓(xùn)的重要性，以及其對于個人和企業(yè)發(fā)展的意義。在今后的工作中，我將不斷學(xué)習(xí)，提升管理能力，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)更多的價值。同時，我也希望將自己的經(jīng)驗(yàn)和體會分享給其他人，促進(jìn)整個團(tuán)隊(duì)的發(fā)展和進(jìn)步。

企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)案例篇六

領(lǐng)域最接近高級實(shí)物的主題。來看看下面本站小編為你帶來的。

方法。

與案例吧，這其中也許就有你需要的。

戰(zhàn)略(strategy)是一個廣泛應(yīng)用在軍事、經(jīng)濟(jì)、政治、商業(yè)和管理等各個領(lǐng)城的重要概念.它最先應(yīng)用于軍事上，我國《辭海》中對戰(zhàn)略的定義是:“軍事名坷.對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮.它依據(jù)敵對雙方的軍事、政治，經(jīng)濟(jì)、地理等因s，照顧故爭全局的各方面，規(guī)定軍事力盆的準(zhǔn)備和運(yùn)用?！薄逗喢鞑涣许槨?/p>

百科。

全書》對戰(zhàn)路的定義是:“在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù).口日本《世界大百科全書》為戰(zhàn)略所下定義是:“為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而運(yùn)用力最的科學(xué)與策路.”《蘇聯(lián)軍事百科全書，對戰(zhàn)略所下定義是:“軍事學(xué)術(shù)的組成部分和最高領(lǐng)城，它包括國家和武裝力it準(zhǔn)備戰(zhàn)爭、計(jì)劃與進(jìn)行戰(zhàn)爭和戰(zhàn)略性戰(zhàn)役的理論與實(shí)踐:。

在西方.戰(zhàn)略‘詞抓于希脂語(strategos).意為“將軍”.隨老企業(yè)競爭的日益激烈.很多人感到商場如戰(zhàn)場，相應(yīng)地.戰(zhàn)路一詞也被廣泛應(yīng)用到企業(yè)管理中來.2。世紀(jì)60年代.戰(zhàn)略思想開始運(yùn)用于商業(yè)領(lǐng)城，并與達(dá)爾文“物競天擇.生物進(jìn)化思想共同成為戰(zhàn)略管理學(xué)科的兩大思想旅流.2。世紀(jì)中后期企業(yè)戰(zhàn)略被提出來后，相關(guān)研究若作層出不窮.級早在商業(yè)領(lǐng)城引人戰(zhàn)略一詞的學(xué)者是紐受(neumann)和卑根斯頓(morgenstern).

他們在其1947年所著‘博弈理論與經(jīng)濟(jì)行為，一書中將戰(zhàn)略定義為:“一個企業(yè)根據(jù)其所處特定的情形而選擇的一系列行動:其后，1954年，管理大師彼得·翻每克在其經(jīng)典著作《管理的實(shí)踐，中提出.戰(zhàn)略就是管理者找出企業(yè)所擁有的資派并在此羲礎(chǔ)上決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)做什么.

戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理領(lǐng)域最接近高級實(shí)物的主題。戰(zhàn)略決策不但思考層面廣，而且影響深遠(yuǎn)，所考慮的內(nèi)外因素極其復(fù)雜，決策過程也極為動態(tài)。因此，戰(zhàn)略管理所包含的觀念十分豐富，引人入勝，今天就和大家一起來談?wù)撽P(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的我的一些理解。

戰(zhàn)略不只是單一或片段的行動，而是對組織未來發(fā)展的整體設(shè)計(jì)。通常企業(yè)界在戰(zhàn)略制定上所發(fā)生的問題，除了觀念構(gòu)架與思想程序不夠嚴(yán)謹(jǐn)外，在實(shí)質(zhì)上的“戰(zhàn)略決策”本身，有時會流于空泛或過于片面，亦為可改進(jìn)之處。

所謂“空泛”，指的是將戰(zhàn)略界定在高度抽象的層面，例如“使命”、“宗旨”之類，雖然讓人聞之肅然起敬，但這些對于實(shí)際的決策或行動卻未必能產(chǎn)生指導(dǎo)作用，至多只是作為對外，以及對內(nèi)部人員的一種溝通方式而已。

所謂“片面”，則是指戰(zhàn)略局限于單一的職能，例如營銷上如何促銷與定價、在采購如何運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟等。雖然極有創(chuàng)意，也可能有效，但由于未能對其他有關(guān)的配套決策做一全面的考量，也不能算是一個完整的“經(jīng)營戰(zhàn)略”。

理想的戰(zhàn)略決策，在實(shí)質(zhì)的“內(nèi)涵”上，應(yīng)該具體而全面，不僅涵蓋的范圍應(yīng)包括與組織未來有關(guān)的重要層面，而且對行動也應(yīng)有明確的指導(dǎo)作用，如此，才能避免“片面”與“空泛”的問題。

不論是單一事業(yè)的企業(yè)，還是多角化經(jīng)營的企業(yè)，都存在于多元而復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)、社會、政治網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)之中。通過這些網(wǎng)路關(guān)系，企業(yè)與其他的組織和個人進(jìn)行商業(yè)交易，以及許多有形、無形的資源交換，并從這些交易或交換中，獲得其事業(yè)戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略所需的資源。這些網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，有些是自然形成的，有些也是企業(yè)刻意經(jīng)營的結(jié)果。而這些網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的經(jīng)營，也牽涉到許多決策，這些決策與事業(yè)戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略都有關(guān)系，但又不相同，在本書中稱之為網(wǎng)絡(luò)定位戰(zhàn)略。

二、事業(yè)戰(zhàn)略。

(一)戰(zhàn)略的特征。

戰(zhàn)略具有以下方面的特征。

1.全局性。必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和行動綱領(lǐng)。

2.長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是組織的未來，是為了謀求組織的長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益。

3.綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動的綱領(lǐng)。

4.客觀性。戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。

5.競爭性。戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。

6.風(fēng)險(xiǎn)性。戰(zhàn)略著眼于未來?但未來充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)。

戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與選擇是企業(yè)最重要的決策，戰(zhàn)略的正確性影響了企業(yè)長期的經(jīng)營績效。在變化迅速的環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)該采取主動積極的戰(zhàn)略行動，在經(jīng)營的每一階段，集中運(yùn)用資源，來因應(yīng)環(huán)境的變化，持續(xù)地培植未來所需要的競爭實(shí)力，才能及時掌握機(jī)會，在每一階段都能有所發(fā)揮。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動綱領(lǐng)。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略就好像沒有舵的輪船沒有方向。很多企業(yè)為什么做不大、做不強(qiáng)、做不久，原因可能有很多，但很多時候都是戰(zhàn)略出了問題。對企業(yè)而言，沒有戰(zhàn)略或是戰(zhàn)略不科學(xué)與不合理，都會導(dǎo)致盲目擴(kuò)張、競爭乏力、執(zhí)行不力、成長無后勁等諸多問題的出現(xiàn)。

戰(zhàn)略管理的實(shí)施環(huán)節(jié)有四個，包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價。戰(zhàn)略管理過程的四個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個過程。

戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時會適得其反。因此，戰(zhàn)略管理要遵循科學(xué)的原則。一般認(rèn)為，戰(zhàn)略管理要遵循以下五條原則：

文化。

等。另外一些因素則直接作用于企業(yè)。戰(zhàn)略管理就是要在清楚這些環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，分析機(jī)會和挑戰(zhàn)?并采取相應(yīng)的。

措施。

2.全程管理原則。戰(zhàn)略管理是一個過程，大致包括以下步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價和修正。要想取得戰(zhàn)略管理的成功，必須將戰(zhàn)略管理作為一個完整過程來加以管理。忽視其中任何一個階段都不可能取得戰(zhàn)略管理的成功。

3.全員參與原則。由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個制定、實(shí)施、控制和修訂的全過程。所以戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。

4.整體最優(yōu)原則。戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。

5.反饋修正原則。戰(zhàn)略管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。此時，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性。也可以這么說，對戰(zhàn)略管理的評價和修訂意味著新一輪戰(zhàn)略管理的開始。因此，戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)上是一種滾動式管理。只有持之以恒，都能確保戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)。

四、戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)之所也在管理中缺乏管理意識，主要是由于缺乏一定的戰(zhàn)略理念，因此無法將企業(yè)的自身的發(fā)展與戰(zhàn)略管理進(jìn)行必要的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，推動戰(zhàn)略理念的形成，將戰(zhàn)略的管理作為企業(yè)先行的指明燈，幫助企業(yè)掃除進(jìn)軍的盲點(diǎn)和障礙，也可以為企業(yè)對發(fā)展過程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)作出合理預(yù)期和規(guī)避，從而保障企業(yè)發(fā)展的順利和穩(wěn)定。

2、結(jié)合實(shí)際準(zhǔn)確定位。

戰(zhàn)略理念的形成是企業(yè)開展戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，而在此基礎(chǔ)上如何找準(zhǔn)定位尋求利益與價值的契合點(diǎn)，尋求經(jīng)濟(jì)與效益的契合點(diǎn)，則是企業(yè)需要另外關(guān)注的問題。市場是企業(yè)發(fā)展的最好風(fēng)向標(biāo)，根據(jù)市場需求找準(zhǔn)定位，合理規(guī)劃企業(yè)發(fā)展道理，避免了企業(yè)發(fā)展的盲目性和無序性，使得企業(yè)最有效的把握市場訊息，順應(yīng)市場規(guī)律，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

(二)戰(zhàn)略目標(biāo)的定義及作用。

1.戰(zhàn)略目標(biāo)的定義。

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)為完成使命，在一定時期內(nèi)需要達(dá)到的特定業(yè)績目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是對企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水平。戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征和時間界限，一般為3-5年或更長。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，它所表明的是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命的過程中要達(dá)到的長期結(jié)果。戰(zhàn)略目標(biāo)分長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。制定戰(zhàn)略目標(biāo)具有如下重要作用：

(1)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和企業(yè)目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡。

(2)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。

(3)戰(zhàn)略目標(biāo)為戰(zhàn)略方案的決策和實(shí)施提供了評價標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。

(4)戰(zhàn)略目標(biāo)描繪了企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景，對各級管理人員和廣大職工具有很大的激勵作用。

五、結(jié)語。

戰(zhàn)略管理對于企業(yè)來說有著至關(guān)重要的意義，企業(yè)的誕生，多半是由于市場的暫時空缺而出現(xiàn)的機(jī)遇，正是這種偶然性和突發(fā)性使得企業(yè)在一開始就缺乏系統(tǒng)的管理和長遠(yuǎn)的規(guī)劃，也會日后將要面臨的淘汰局面埋下伏筆。企業(yè)由于自身發(fā)展的缺陷，不能對市場環(huán)境做出有效的反映，不能對市場規(guī)則做出合理的把握，因此需要適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略管理為其保駕護(hù)航。只有如此，才能擺脫其自身發(fā)展的各種缺陷，從宏觀角度把握全局，根據(jù)市場形勢做出實(shí)時調(diào)整，增強(qiáng)市場競爭力，增強(qiáng)核心創(chuàng)造力，增強(qiáng)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)健康快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的統(tǒng)一。

當(dāng)企業(yè)面臨營運(yùn)問題時，要更留意不能將解決方案局限于在作業(yè)層面上，一面陷入“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，以致曠日廢時，依然于事無補(bǔ)。其實(shí)有些作業(yè)層面的問題，必須從戰(zhàn)略層面去考慮，才能發(fā)掘問題的根源所在，也才能對癥下藥。

從1984年到現(xiàn)在，聯(lián)想已經(jīng)走過了20多個春秋，聯(lián)想現(xiàn)在正踏在告別乳臭未干而逐漸成熟的關(guān)口。“剛成立公司一個月，20萬的股本就被人騙走了14萬;1987年公司還很小的時候的一次業(yè)務(wù)活動，差點(diǎn)被人騙去300萬，李總就在那次嚇得得了心臟病，我天天半夜被嚇醒。1991年的進(jìn)口海關(guān)問題，1992年黑色風(fēng)暴，還有外國企業(yè)大舉進(jìn)入的最痛苦的1993年，哪一年不是把人驚得魂飛魄散，哪一年沒有幾個要死要活的問題”，這是柳傳志回首前塵時的動容。20年來聯(lián)想跨過了坎坎坷坷，經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨，演繹著常人無法“聯(lián)想”的豪情之路。

聯(lián)想的風(fēng)雨歷程。

回首過去，柳傳志的語氣云淡風(fēng)清。也許就是因?yàn)樗?jīng)歷過“大江東去，浪濤盡，千古風(fēng)流人物”的人生軌跡后，已達(dá)到“上善若水，水潤萬物而不爭”的境界吧。娓娓的講述，依然有當(dāng)年的豪情余韻。

柳傳志來自中國科學(xué)院，過去在中科院做磁性儲存工作。因?yàn)闆]有將成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的方式，柳傳志不得不把設(shè)計(jì)扔在一邊。1984年，當(dāng)中國市場改革初見成效時，國家領(lǐng)導(dǎo)人號召將研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為市場化的產(chǎn)品。柳傳志為做這種工作而激動，但是多數(shù)人不理解。人們將科研看作是基礎(chǔ)性工作，看不起商業(yè)活動。更重要的是，雖然公司是國有企業(yè)，但是一開始就是按照私人公司模式構(gòu)建的。他必須從銀行和外部融資。20萬人民幣的初期投資太少了，對開公司根本不夠。隨著時間流逝，他希望聯(lián)想能自己制造pc，因?yàn)橛屑夹g(shù)專長。但當(dāng)時，中國完全是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。政府不準(zhǔn)許聯(lián)想生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，因?yàn)樵谥袊a(chǎn)電腦必須要有生產(chǎn)許可證。政府認(rèn)為，中國有很多工廠，為什么應(yīng)當(dāng)將pc生產(chǎn)許可權(quán)授給聯(lián)想?于是他制定了移師香港的戰(zhàn)略，那里不需要許可證。他們在香港建立了公司，首先做貿(mào)易，后來建了工廠。當(dāng)國家計(jì)委看到他們有能力之后，它給了他們許可證。所以他們又回到了中國。

1988年，柳傳志堅(jiān)決在聯(lián)想貫徹“大船結(jié)構(gòu)”，是因?yàn)榇藭r聯(lián)想在各地的子公司不聽北京總部號令，自顧自地“劃自己小船”

“大船結(jié)構(gòu)”將權(quán)力收歸集團(tuán)之后，“小船”是劃不成了，但下面也沒積極性了。1993年，聯(lián)想第一次沒有完成任務(wù)。

1994年，為解決“大船”笨拙問題，柳傳志提出“艦隊(duì)模式”，以釋放各條“小船”的活力，但同時又用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)將各條小船“栓”成艦隊(duì)。硬的維系建立之后，1996年，柳傳志開始組織聯(lián)想高級干部培訓(xùn)班，做文化上的工作，將辦企業(yè)的思想和思路統(tǒng)一。

這是聯(lián)想高于四通、柳傳志高瞻遠(yuǎn)矚的地方。1989年，萬潤南出走，四通從此失去了靈魂人物，開始子公司林立。子公司分立，各顯神通，確實(shí)能解決一時的利潤和生存問題;但因?yàn)橘Y源分散，各子公司都長不大。時間長，競爭激烈，市場環(huán)境惡化，這些子公司就只能隨緣而生，隨緣而死。

柳傳志不單是聯(lián)想的代名詞，他的“貿(mào)工技”路徑也是對1980年代誕生企業(yè)成長的概括。

四通、聯(lián)想、海爾都是如此。在國內(nèi)市場處于短缺經(jīng)濟(jì)年代，需求的誕生簡單而巨大，柳傳志的聯(lián)想1990年代初以“雙子星座”電腦打下聯(lián)想電腦品牌，在互聯(lián)網(wǎng)初起時以“天禧”電腦“一鍵上網(wǎng)”暢銷一時。

那個年代被聯(lián)想比喻為“沼澤地”時期，即對于進(jìn)入中國的國外企業(yè)來說，關(guān)稅、國情和。

渠道。

都是一個個障礙，提高了進(jìn)入成本，給予國內(nèi)企業(yè)成長的時間和空間。

高歌猛進(jìn)的聯(lián)想形成的強(qiáng)大市場包裝和造勢能力，但當(dāng)市場日趨飽和，新的技術(shù)趨勢出現(xiàn)和產(chǎn)業(yè)升級時，即使看到也力有未遂。楊元慶接任后遍訪各家跨國企業(yè)，聯(lián)想先學(xué)ibm做it服務(wù)，其后學(xué)惠普提出“關(guān)聯(lián)應(yīng)用”，但企業(yè)蓄積的人才力量和技術(shù)勢力卻非一朝一夕可得，于是聯(lián)想困惑。

做一個企業(yè)是如此復(fù)雜，做一個大企業(yè)就像成年人要面對的諸多煩惱，學(xué)不動了也要學(xué)，變不了也要變。走過20年是聯(lián)想做大規(guī)模的童年期和少年期。就像個孩童，沒有到工廠當(dāng)學(xué)徒，先到商鋪學(xué)貿(mào)易，長大了，卻需要和全球來的對手競賽科學(xué)知識。

沒有規(guī)模，生存不下來，只能指望“二十年后又是一條好漢?！倍鴽]有技術(shù)，結(jié)果則可能是“三十年河?xùn)|、三十年河西?！?/p>

聯(lián)想的發(fā)展道路。

聯(lián)想最大的業(yè)務(wù)是惠普激光打印機(jī)和噴墨打印機(jī)。第二是東芝。

筆記本。

電腦。第三是思科網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。還經(jīng)銷ibm小型機(jī)以及微軟應(yīng)用軟件。在經(jīng)銷東芝筆記本的同時，他們也有自己的品牌，目前它已在中國市場上占據(jù)了第一。幾年前，中國筆記本電腦市場很小，一年僅有幾千臺。后來，聯(lián)想成為東芝的獨(dú)家代理之后，將其發(fā)展為中國市場第一品牌。近兩年來，在聯(lián)想推出自有品牌后，他們超過了東芝。此外，在激光打印機(jī)市場上，惠普是第一，聯(lián)想是第二，這就形成了競爭。在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品上，聯(lián)想與自己所代理的臺灣品牌競爭同樣產(chǎn)品。思科是高端產(chǎn)品，故不與其競爭。為了更有效地以制造商和代理商的身份展開競爭，他們決定將品牌生產(chǎn)業(yè)務(wù)與第三方代理業(yè)務(wù)分離。聯(lián)想電腦將繼續(xù)保留在香港的上市公司地位，集中于品牌電腦生產(chǎn)。神州數(shù)碼作為新上市公司主要做第三方產(chǎn)品代理業(yè)務(wù)。

從長期看，聯(lián)想關(guān)注兩個領(lǐng)域，在這兩方面都以美國公司作為樣板。其一是建立上市公司。他們相信在重組后，聯(lián)想能夠走上與美國上市公司相同的軌道。這使得他們能向員工提供股票期權(quán)，這對員工的表現(xiàn)有著十分積極的意義。第二是建立一個堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。他們將管理看作兩個層次。第一層次上是具體細(xì)節(jié)，營銷和促銷、渠道管理、產(chǎn)品營銷、訂貨和后勤管理，這些在公司中已經(jīng)建立。第二是更深層次，他們稱其為文化，但也可叫作激勵和道德。這些東西比建立具體的管理細(xì)節(jié)具有更大意義。

隨著聯(lián)想的逐漸成熟，其除了“貿(mào)工技”創(chuàng)新外，在戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施也更加趨于科學(xué)和規(guī)范。

聯(lián)想常把制定戰(zhàn)略比喻為找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候，我們要反反復(fù)復(fù)細(xì)心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當(dāng)踩過三步、五步、十步、二十步，證實(shí)了腳下踩的確實(shí)是堅(jiān)實(shí)的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。這個去觀察、去踩、去試的過程是謹(jǐn)慎地制定戰(zhàn)略的過程;而撒腿就跑則比喻的是堅(jiān)決執(zhí)行的過程，這和軍校里講的“四快一慢”的戰(zhàn)術(shù)原則相符合。

聯(lián)想選擇只在本土發(fā)展而把業(yè)務(wù)面做寬，從一種產(chǎn)品發(fā)展到多種產(chǎn)品，從產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展到信息服務(wù)業(yè)務(wù)。因?yàn)閺?4年起聯(lián)想和國外強(qiáng)大對手的競爭中發(fā)揮的幾乎全都是本土優(yōu)勢。在資金、管理能力、技術(shù)水準(zhǔn)、人力資源等諸方面聯(lián)想都不如，甚至遠(yuǎn)不如競爭對手;然而，競爭是在中國展開的，聯(lián)想熟悉中國市場，熟悉中國客戶，熟悉中國環(huán)境，能更充分地調(diào)動中國員工的積極性，在中國聯(lián)想的市場推廣、渠道管理、服務(wù)組織、物流控制的運(yùn)作更有效，成本更低，聯(lián)想研究開發(fā)的產(chǎn)品更符合中國市場的需要。所以在過去六年的競爭中，聯(lián)想占了上風(fēng)。聯(lián)想把本土優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致，應(yīng)該講，在。

其它。

方面，目前聯(lián)想還處于劣勢。

聯(lián)想不僅對未來的戰(zhàn)略目標(biāo)、路線進(jìn)行了設(shè)計(jì)，而且對達(dá)到近期目標(biāo)、實(shí)行路線的具體戰(zhàn)術(shù)步驟都做了分析、設(shè)計(jì)，并進(jìn)行調(diào)整。聯(lián)想對未來充滿信心。

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5個成功領(lǐng)導(dǎo)者案例(2)。

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管理中的營銷戰(zhàn)略論文。

企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)案例篇七

引導(dǎo)語：海清啤酒成功地在中國西部一個擁有300萬人口的c市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷。下面是小編為你帶來的企業(yè)戰(zhàn)略管理案例 ，希望對你有所幫助。

海清啤酒成功地在中國西部一個擁有300萬人口的c市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達(dá)到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。

c市100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。

金杯啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金摘技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得c市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。

省內(nèi)啤酒市場的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)人的手段，由銷售隊(duì)伍去遍布c市的數(shù)以萬計(jì)的零售終端虎口奪食。

輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過渡強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的.浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認(rèn)為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來;而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司強(qiáng)人零售網(wǎng)點(diǎn)不過是地面陣地的穿插。

問題：

1.運(yùn)用swot分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。

2.如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略?

3.海清啤酒應(yīng)采用什么樣的戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)?

(2)w：銷售隊(duì)伍不太雄厚，市場沒有進(jìn)行細(xì)分，產(chǎn)品沒有特色;

(3)o：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥?

(4)t： 來自于金杯啤酒的競爭壓力。

2、營銷是金杯啤酒在競爭中的主要弱點(diǎn)，加強(qiáng)營銷正是提高本身競爭能力的關(guān)鍵和核心之所在。在競爭中急功近利，缺乏長遠(yuǎn)和全局考慮以及不能針對啤酒銷售特點(diǎn)，忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點(diǎn)。

3、(1)公司戰(zhàn)略層次上，宜采用市場滲透戰(zhàn)略。

(2)競爭戰(zhàn)略層次上，宜采用差異化戰(zhàn)略

(3)職能戰(zhàn)略層次上，宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標(biāo)市場開發(fā)晶牌，同時針對金杯加強(qiáng)促銷活動。

企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)案例篇八

一、企業(yè)簡介：

無錫天鵬集團(tuán)公司所屬豬肉批發(fā)交易市場位于錫澄路256號，成立于1990年，主要業(yè)務(wù)內(nèi)容是向市場提供新鮮、安全、衛(wèi)生的肉類產(chǎn)品。多年來，該企業(yè)的產(chǎn)品銷售占無錫市總量的60%以上。但是，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，人民生活水平的提高，企業(yè)發(fā)展開始遇到了嚴(yán)重困難，面臨生死考驗(yàn)。

二、面臨的環(huán)境變化的影響、威脅和機(jī)會。

1、環(huán)境的變化。

隨著社會的發(fā)燕尾服，人類文明程度的進(jìn)步，人民生活水平的提高，消費(fèi)者的要求不斷提高，人們不再滿足簡單的日常溫飽，身體健康的要求成了主流，因此對食品安全和衛(wèi)生的要求越來越高，逐漸形成了現(xiàn)代科學(xué)健康的消費(fèi)觀念。經(jīng)濟(jì)全球經(jīng)的影響，國際和國內(nèi)的肉類企業(yè)巨頭已經(jīng)開始關(guān)注無錫市場，有迅速占領(lǐng)市場的趨勢。

2、威脅：

豬肉批發(fā)交易市場的那種簡單、原始和陳舊的成交方式和環(huán)境，已不能符合消費(fèi)者的科學(xué)、健康的消費(fèi)意識，交易市場提高檔次、變革創(chuàng)新勢在必行；再則，按市政府對白條肉“零點(diǎn)行動”的倒計(jì)時的有關(guān)規(guī)定，交易市場時刻面臨生存的危機(jī)；國際化大型超市的不斷進(jìn)入，搶奪了很多消費(fèi)者，市場份額逐年下降。

3、機(jī)會。

集團(tuán)公司正處于新的環(huán)境，為了使全公司更具有市場競爭力，更充分發(fā)揮企業(yè)的在位優(yōu)勢，形成了戰(zhàn)略創(chuàng)新思維，通過戰(zhàn)略性投資鞏固延伸了原有業(yè)務(wù)的有效的獨(dú)特性。集團(tuán)公司推出的“天鵬放心肉”品牌工程，嚴(yán)格按“天鵬放心肉”的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范豬肉交易市場的行為，經(jīng)營維護(hù)好品牌，抓住消費(fèi)者，保持或減小市場份額的損失。

三、企業(yè)的競爭特征。

1、交易市場經(jīng)營業(yè)務(wù)主要以新鮮肉類零批為主，而且以夜間成交為主，這一塊是保證市場供應(yīng)主要渠道，是無錫最大的批發(fā)集散中心，在全市肉類市場中占有重要地位，具有在位優(yōu)勢。

2、豬肉批發(fā)市場交易市場的產(chǎn)品屬于“天鵬放心食品”的組成部分，具有品牌優(yōu)勢。

3、批發(fā)交易市場的社會責(zé)任是為社會提供優(yōu)質(zhì)、衛(wèi)生、安全的肉類產(chǎn)品。交易市場的市場內(nèi)涵實(shí)質(zhì)就是服務(wù)，努力為場內(nèi)經(jīng)營者提供更優(yōu)質(zhì)、周到的一條龍服務(wù)，并責(zé)任規(guī)范市場行為，盡心盡力維護(hù)企業(yè)的市場形象，而獲得最大的合法利潤，這是企業(yè)的最終目的。

四、競爭對手分析。

1、同行業(yè)的企業(yè)，由于其形成久遠(yuǎn)，有一批忠實(shí)的特定消費(fèi)者，隨著社會的發(fā)展，科技的進(jìn)步，技術(shù)含量不斷增加，占據(jù)著一定的市場份額。

2、國際零售巨頭投資的大型超市。超市以其方便、快捷、標(biāo)準(zhǔn)、價廉、直觀、規(guī)范、購物環(huán)境舒適等特點(diǎn)迅速占領(lǐng)市場，吸引了多數(shù)消費(fèi)者的眼球，而且已經(jīng)涉足肉類銷售，其肉類產(chǎn)品品種齊全、清潔衛(wèi)生、規(guī)范嚴(yán)格，搶奪了很多豬肉交易市場的老客戶，這是目前最大的競爭對手。

3、替代產(chǎn)品的增加，肉類產(chǎn)品的發(fā)展趨勢是粗變細(xì)、生變熟、大變小。西式肉食制品以其貨架期長、清潔衛(wèi)生、食用方便、易于保存等特點(diǎn)，對新鮮肉消費(fèi)市場形成一定沖擊。

二、北內(nèi)集團(tuán)。

從案例中可以知道,北內(nèi)是一家國有企業(yè),以生產(chǎn)發(fā)動機(jī)為主的經(jīng)營業(yè)主，但是現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展遇到嚴(yán)重困難，經(jīng)濟(jì)效益呈現(xiàn)虧損狀態(tài)，究其原因，我認(rèn)為有以下幾個比較主要的原因：

1、典型的國有企業(yè)的通病，歷史形成的問題從國內(nèi)的國有企業(yè)的發(fā)展來看，北內(nèi)處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式向市場經(jīng)濟(jì)的過渡轉(zhuǎn)化過程，職工（包括領(lǐng)導(dǎo)）都處于用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式、觀念、心態(tài)來思考市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，沒有抓住市場經(jīng)濟(jì)的脈搏，這種慣性思維害了北內(nèi)，職工的思想觀念老化，領(lǐng)導(dǎo)決策層的經(jīng)營理念有問題。

2、產(chǎn)品市場是具有新陳代謝的性質(zhì)，任何一個企業(yè)都不可能依靠單一的產(chǎn)品在市場中永久地生存下去的，這就要求企業(yè)必須不斷地去探索，去開拓新的發(fā)展之路，北內(nèi)的發(fā)展史就是一個明證。

3、北內(nèi)的高速經(jīng)營指導(dǎo)方針，提出收縮戰(zhàn)線，增收節(jié)支的工作思路，我認(rèn)為有誤。輔助的后勤部門門剝離，使其成為自主經(jīng)營社會化服務(wù)的實(shí)體，和退休職工社會化管理，這種做法是正確的，但是其它的，不敢恭維，收縮戰(zhàn)線和減員增效的思路是極其愚昧的，可以斷定領(lǐng)導(dǎo)決策層缺乏經(jīng)營管理水平，不懂經(jīng)濟(jì)，這種作法是短期的，非長期的，是制標(biāo)不制本的作法。

和實(shí)踐活動，但是戰(zhàn)略制定者顯然沒有認(rèn)定和表明企業(yè)的目標(biāo)。

綜上所述，我認(rèn)為北內(nèi)發(fā)展，經(jīng)依據(jù)社會需求和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在向多元化經(jīng)營探索時，需注意相關(guān)性，充分利用現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，貼近市場，發(fā)現(xiàn)市場的潛在需求和消費(fèi)者的需求變化。在此基礎(chǔ)上，我為北內(nèi)制定一個戰(zhàn)略目標(biāo)和公司戰(zhàn)略：

1、戰(zhàn)略目標(biāo)：做發(fā)動機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先者，立足國內(nèi)，關(guān)注世界在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)槔嫦嚓P(guān)者提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，我們將以每日每時的不懈努力來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

2、公司戰(zhàn)略。

1）立足主業(yè)，充分利用原有的在住優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，重視新品開發(fā)，抓住市場脈搏，踩著汽車時代的節(jié)拍，開發(fā)研制新產(chǎn)品，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，著力市場營銷管理，保持或擴(kuò)大市場占有率。汽車時代的到來，為北內(nèi)的發(fā)展提供無限商機(jī)。

2）關(guān)注經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，要適應(yīng)全球化的大趨勢，推行“共生”的新理念，要努力加強(qiáng)與世界范圍內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先者的合作，重視競爭，強(qiáng)調(diào)相互間的協(xié)作與發(fā)展，優(yōu)勢互補(bǔ)，達(dá)到雙贏模式，這是提高經(jīng)營管理水平，加大產(chǎn)品科技含量，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，擴(kuò)大市場占有率的具有操作性的發(fā)展之路。

3）走多元化發(fā)展之路，建立多元化的體制，重視技術(shù)人員，管理人員的多元化發(fā)展思路和實(shí)踐活動，要清楚認(rèn)識發(fā)展道路的曲折和坎坷，但企業(yè)必須積極地向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)，才能不斷發(fā)展。繼續(xù)做好零部件產(chǎn)業(yè)、進(jìn)出口產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)四大輔助產(chǎn)業(yè)。

4）通過政策，卸掉包袱，解決歷史遺留問題，使企業(yè)能輕裝上陣，理清關(guān)系，改變觀念，轉(zhuǎn)變思想，改善態(tài)度，使國營企業(yè)脫胎換骨，煥發(fā)青春，提出二次創(chuàng)業(yè)的計(jì)劃。

5）重視人力資源，以人為本，要形成“以發(fā)展來吸引人，以事業(yè)來凝聚人，以工作來培養(yǎng)人，以業(yè)績來考核”的人才觀，用好人才，留住人才，整合、優(yōu)化好各項(xiàng)資源，建設(shè)構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力，激發(fā)潛力，增強(qiáng)后勁，進(jìn)一步壯大實(shí)力，做強(qiáng)做大。

三、新興行業(yè)競爭戰(zhàn)略決策思路。

從文中可知，處于新興行業(yè)的企業(yè)，一般是隨著技術(shù)創(chuàng)新，消費(fèi)者新需求的出現(xiàn)以及促使新產(chǎn)品和潛在經(jīng)營機(jī)會而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)變化而形成的新的環(huán)境機(jī)會。

要制定新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，我認(rèn)為首先要了解熟悉其結(jié)構(gòu)特征，具體分析如下：

1、技術(shù)的不確定性。新興行業(yè)中有關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)、工藝和操作都還不熟悉，需要經(jīng)常性的試驗(yàn)和調(diào)整，存在重大的改進(jìn)可能，為了使生產(chǎn)過程達(dá)到最有效率而在生產(chǎn)技術(shù)上進(jìn)行創(chuàng)新，技術(shù)的不確定性要求企業(yè)不斷投入研究和開發(fā)資本，這引起企業(yè)成本構(gòu)造的改變，從市場上看，由于勢力相當(dāng)?shù)母偁幷咻^小，所以企業(yè)在定價上有較大的支配力，另外，許多潛在的消費(fèi)者對新興行業(yè)持觀望態(tài)度，認(rèn)為第二代或第三代技術(shù)將迅速取代現(xiàn)有產(chǎn)品，他們等待產(chǎn)品成熟與技術(shù)的設(shè)計(jì)方面趨向標(biāo)準(zhǔn)化。

2、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，由于行業(yè)處于新興階段時，有關(guān)行業(yè)活動、行業(yè)關(guān)系、行業(yè)評判等統(tǒng)一被接受的標(biāo)準(zhǔn)尚未形成，因此采取首先進(jìn)入市場戰(zhàn)略的企業(yè)，往往可以使自己的企業(yè)的產(chǎn)品特征、經(jīng)營方式、分銷渠道、組織方式或是銷售組合成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，從而形成特殊的“在位”優(yōu)勢。這種“在位”優(yōu)勢將會阻礙其他潛在競爭者進(jìn)入市場的有力障礙。

3、戰(zhàn)略不穩(wěn)定，處于行業(yè)新興時期的企業(yè)缺乏明確，特定一般戰(zhàn)略的指導(dǎo)，這需要逐步摸索適合該行業(yè)的發(fā)展，適合于自己企業(yè)的戰(zhàn)略類型，包括各類職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品組合及生產(chǎn)技術(shù)，同時，新興行業(yè)中的企業(yè)由于缺乏必要的有關(guān)競爭對手、消費(fèi)者特征、行業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展軌跡等方面的信息，這樣就造成企業(yè)決策的不確定性和戰(zhàn)略的不穩(wěn)定性，盡管存在戰(zhàn)略上的不穩(wěn)定和探索性，但由于這個特征是全行業(yè)的，所以任何能發(fā)現(xiàn)并實(shí)施恰當(dāng)戰(zhàn)略的企業(yè)都能在業(yè)績上形成突圍。

基于以上幾個特征，我認(rèn)為要以下幾個方面制訂戰(zhàn)略：

1、需要促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)形成。在新興行業(yè)的問題上，首先應(yīng)考慮企業(yè)是否有能力促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定而且成型。這種戰(zhàn)略的選擇使企業(yè)能夠在產(chǎn)品策略、營銷方法以及價格策略等領(lǐng)域建立一套有利于自身發(fā)展的競爭原則，從而有利于企業(yè)建立長遠(yuǎn)的行業(yè)地位。

2、形成供應(yīng)銷售渠道。新興行業(yè)的供銷關(guān)系是不穩(wěn)定的，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造出符合新興行業(yè)特征的供銷關(guān)系，通過摸索、努力能創(chuàng)造出親的，能體現(xiàn)或形成企業(yè)獨(dú)特優(yōu)勢的供銷關(guān)系。

3、確定適當(dāng)進(jìn)入時機(jī)。在企業(yè)形象和聲譽(yù)對該行業(yè)產(chǎn)品的購買者至關(guān)重要時，企業(yè)先進(jìn)入可提高企業(yè)的形象和聲譽(yù)；經(jīng)驗(yàn)曲線在該經(jīng)營領(lǐng)域作用重大，先進(jìn)入企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)驗(yàn)后進(jìn)入的企業(yè)不易模仿；對于原材料供應(yīng)商和銷售商的優(yōu)先承諾，可使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢。但是先進(jìn)入也面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。初期競爭和市場細(xì)分可能會與行業(yè)發(fā)展的情況不同，企業(yè)在技術(shù)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面如果投資過大，在轉(zhuǎn)變時就要付出高額的調(diào)整費(fèi)用。另外技術(shù)變更也有可能使先進(jìn)入企業(yè)的投資過時，而后來企業(yè)則可能擁有最新的技術(shù)和產(chǎn)品。因此，企業(yè)何時進(jìn)入也是個風(fēng)險(xiǎn)問題。

四、通用電氣公司多元化的經(jīng)營方式。

五、肯德基和麥當(dāng)勞的競爭。

六、西南航空公司。

答：從資料中可知，西南航空公司采用了成本領(lǐng)先策略和差異化戰(zhàn)略，首先，以已之長，擅長管理入口周轉(zhuǎn)率，增加飛行次數(shù)，采用機(jī)場售票臺和自動檢票系統(tǒng)，方便顧客，形成差異化，使其能砍掉許多高成本活動，以低成本低價格吸引消費(fèi)者，從而提高市場份額和銷售額，形成競爭優(yōu)勢。

企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)案例篇九

引導(dǎo)語：海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業(yè)務(wù)卻不是餐飲，而是服務(wù)。在將員工的主觀能動性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。

身邊太多的企業(yè)天天教導(dǎo)、培訓(xùn)員工要以公司為大家，以部門為小家，現(xiàn)在看去，只不過是一個掛在嘴邊的口號而已。有多少企業(yè)真正能夠做到讓員工把企業(yè)當(dāng)做家呢?家是什么?家就是在你受到挫折與困難的時候給到你溫馨關(guān)愛與支持，讓你有一個安全的依靠。

當(dāng)員工把企業(yè)當(dāng)做自己家的時候，那他們就應(yīng)該像一個主人，是主人就應(yīng)該有做事的相關(guān)權(quán)力。如果員工在家里做事，他會斤斤計(jì)較嗎?他會抱怨嗎?他會認(rèn)為環(huán)境不好嗎?等等一系列問題，我想一定不會，因?yàn)樗沁@個家的主人。一定會想盡各種辦法來建設(shè)這個家，讓這個家變的更加強(qiáng)大與健康，更加團(tuán)結(jié)與奮進(jìn)。

為什么大多數(shù)企業(yè)管理中一些中層管理干部不敢承擔(dān)責(zé)任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策?原因在于企業(yè)沒有給到他們充分的權(quán)力，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合。有了職位沒有權(quán)力，那就是一種擺設(shè)。有了權(quán)力，沒有職位，那就是濫用權(quán)力。有了責(zé)任、有了權(quán)力，不給他們好處，那就失去了工作的動力。

一讓我感受最深刻的是，“海底撈”的大部分員工都是通過內(nèi)部員工介紹的。這里就可以看出一個問題，如果這個企業(yè)不好，你會介紹你的家人、朋友、同學(xué)來嗎?我想答案一定是no，如果是yes ,我倒認(rèn)為有點(diǎn)怪了。

二讓我感受深刻的是，如果“海底撈”沒有培養(yǎng)出合格的店長，他們就一定不開下一個店。這樣的培養(yǎng)管理人才的決心，我們大多數(shù)的企業(yè)有嗎?這就是以人為本，注重人才的培養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展至今，市場的競爭，歸根到底還是人才的競爭。這一點(diǎn)“海底撈”做的真的很成功。通過他們，我們來反思我們自己。我們是如何進(jìn)行培養(yǎng)的呢?是不是還在為年度的培訓(xùn)費(fèi)用在煩惱呢?是不是在為招不到人而不安呢?是不是還在為員工的離職而擔(dān)心呢?這一切的原因就來自于我們對人才的重視程度。

在國內(nèi)企業(yè)中，有多少企業(yè)家會真正給到員工發(fā)展的空間與舞臺呢?難怪“外來的和尚會念經(jīng)”。

在追求人性的同時，我們要懂得用制度這個底線去約束員工的行為,告訴他們什么能做，什么不能做。假設(shè)人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結(jié)果，因?yàn)檫@是一個良性循環(huán)的過程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺離開。

通過“海底撈”不難發(fā)現(xiàn)他們的員工流失率很低，在餐飲行業(yè)算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實(shí)實(shí)、任勞任怨地工作?從人力資源管理的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個方面。

首先是選人，選什么樣的人?如何選人?標(biāo)準(zhǔn)是什么?選人的`主要渠道又是什么?基于這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業(yè)文化是什么?選的人與企業(yè)文化是否配合?二是個人意愿是什么?意愿可以決定個人的發(fā)展?jié)摿?，這一點(diǎn)是很多企業(yè)所忽視的。

其次是留人，企業(yè)靠什么留住人?留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵。留人與激勵人的前提是我們知道不知道員工的深層次需求是什么?員工希望企業(yè)能夠?yàn)樗麄冏鍪裁?，提供什?只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗(yàn)證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵未必就是好事，特事特辦，個性化激勵未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設(shè)計(jì)的各種激勵機(jī)制是否真正意義上能夠打動員工的心，這點(diǎn)很關(guān)鍵。激勵不要流于形式，而是要讓員工發(fā)自內(nèi)心的感謝與感恩。

最后就是用人，有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發(fā)展空間與平臺，那我們再來用人相對容易了許多，但也不可小視，用人的風(fēng)險(xiǎn)無處不在，如何預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)?如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機(jī)制，監(jiān)督機(jī)制、抽查機(jī)制等。制訂這些機(jī)制的時候最好還是有一個管理小組共同參與和制訂較好，因?yàn)橐粋€人的能力是有限的，可團(tuán)隊(duì)的力量是無窮的。

企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)案例篇十

進(jìn)行宏觀環(huán)境分析，明確公司的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略規(guī)劃的核心理念是取勢、明道、優(yōu)術(shù)，宏觀環(huán)境的分析就是取勢。對宏觀環(huán)境的分析通常涵蓋政策、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)，以上四個方面的分析也被成為pest分析。

對現(xiàn)有業(yè)務(wù)初步分析，主要是對客戶公司現(xiàn)在所在的行業(yè)進(jìn)行。在分析過程中要著重分析以下四點(diǎn)，1、行業(yè)規(guī)模，行業(yè)規(guī)模代表行業(yè)的吸引力;2、行業(yè)規(guī)模增長率，行業(yè)規(guī)模增長率代表行業(yè)的活性;3、行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，正可謂沒有夕陽的行業(yè)，只有夕陽的企業(yè)，企業(yè)選擇好對的產(chǎn)品很重要，正如數(shù)碼相機(jī)的出現(xiàn)讓柯達(dá)倒下了，蘋果觸屏式智能手機(jī)的出現(xiàn)讓諾基亞倒下了。4、行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，企業(yè)在行業(yè)能要明白競爭態(tài)勢，強(qiáng)弱格局，懂得在復(fù)雜的商戰(zhàn)中如何合縱連橫。

企業(yè)內(nèi)部資源能力分析，內(nèi)部資源能力包括企業(yè)的資源、能力、管理。通過資源分析以明確企業(yè)在人、財(cái)、物、技術(shù)、市場、政府等方面資源的優(yōu)勢和劣勢。對能力的分析通常基于企業(yè)的價值鏈進(jìn)行分析，如一般的制造型企業(yè)的價值鏈為“研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售、售后服務(wù)”這六個環(huán)節(jié)，我們需要對價值鏈的各個環(huán)節(jié)逐一地進(jìn)行能力分析。管理分析就是對企業(yè)的“計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制”這管理的五要素進(jìn)行分析。

對新業(yè)務(wù)單元進(jìn)行分析，通過對市場機(jī)會搜索、市場調(diào)查和市場定位等分析，構(gòu)建新業(yè)務(wù)單元。在新業(yè)務(wù)單元分析的過程中要和第二步一樣，把新業(yè)務(wù)單元的行業(yè)規(guī)模、行業(yè)規(guī)模增長率、行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析清楚。

通過上面四步的分析之后，我們要通過swot分析總結(jié)提煉企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅，以把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境分析結(jié)合起來。在swot分析過程中我們需要注意的是，優(yōu)勢、劣勢的分析是基于企業(yè)自身看外部，機(jī)會、威脅的分析是基于外部環(huán)境看企業(yè)。

對公司當(dāng)前所處行業(yè)的國家產(chǎn)業(yè)政策下的區(qū)域政策，尤其針對于國有企業(yè)要分析企業(yè)所在地區(qū)市委、市政府的要求，上級控股公司的對企業(yè)的戰(zhàn)略定位。

充分考慮政府、股東、管理層、員工、合作伙伴、消費(fèi)者等各層面利益相關(guān)者的期望。

通過以上六個步驟，對公司現(xiàn)有的愿景、使命和戰(zhàn)略進(jìn)行審計(jì)。

對標(biāo)桿企業(yè)發(fā)展開展戰(zhàn)略研究，提煉行業(yè)關(guān)鍵成功因素，提出標(biāo)桿企業(yè)對公司的借鑒意義。標(biāo)桿企業(yè)的選取有管理標(biāo)桿、運(yùn)營標(biāo)桿、財(cái)務(wù)標(biāo)桿，標(biāo)桿企業(yè)不一定是同行業(yè)企業(yè)。

確定公司新的使命和愿景，并擬定公司中長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的框架。簡言之企業(yè)的使命就是企業(yè)為什么而存在，企業(yè)的愿景就是企業(yè)未來的成長景象是什么樣的。

預(yù)測各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場潛力，以及預(yù)判中長期發(fā)展變化可能對行業(yè)造成的影響。在預(yù)測的過程中要注意定量預(yù)測與定性預(yù)測相結(jié)合，定量預(yù)測方法通常采用線性模型和指數(shù)模型，定性預(yù)測方法通常采用專家研討法、德爾菲法。

評估各行業(yè)的競爭激烈程度，以及預(yù)判中長期競爭趨勢的變化。

通過ge矩陣，在確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)吸引力，以及企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)上，判斷各類業(yè)務(wù)所采用的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。其中產(chǎn)業(yè)的吸引力主要根據(jù)第二步、第四步的分析，從行業(yè)收入規(guī)模及增長率，行業(yè)利潤規(guī)模及增長率兩個維度進(jìn)行判斷，企業(yè)競爭力依據(jù)第三步的分析進(jìn)行判斷。

提煉并研判各類業(yè)務(wù)所在行業(yè)的行業(yè)關(guān)鍵成功因素，對行業(yè)關(guān)鍵成功因素的提煉有比較法和市場分析法兩種方式。比較法就是將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進(jìn)行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素。市場分析法就是運(yùn)用細(xì)分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進(jìn)行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素。

通過對行業(yè)競爭重要性與企業(yè)擁有程度兩個維度，對發(fā)展新業(yè)務(wù)所需的資源和能力差距分析。這就是筆者前面說的從“競爭論”的角度來講，戰(zhàn)略規(guī)劃就是讓企業(yè)的核心競爭力與行業(yè)關(guān)鍵成功因素相匹配的過程。我們常說知人者智、自知者明，企業(yè)也必須有自知之明，清晰的認(rèn)識到企業(yè)的核心競爭力與行業(yè)關(guān)鍵成功因素的差距到底在哪，并進(jìn)行持之以恒的持續(xù)改進(jìn)。

明確公司建立核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略規(guī)劃和主要業(yè)務(wù)組合，對于當(dāng)前產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)和今后的種子業(yè)務(wù)做出明確的劃分和定位。做企業(yè)經(jīng)營就要將業(yè)務(wù)分出三層面，必須要吃著碗里的、看著鍋里的、想著地里的。

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企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)案例篇十一

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和企業(yè)競爭的加劇，企業(yè)管理培訓(xùn)成為了提高員工素質(zhì)和企業(yè)競爭力的重要手段。本文將通過分析一個真實(shí)的企業(yè)管理培訓(xùn)案例，總結(jié)出我在參與培訓(xùn)過程中的心得體會。

首先，培訓(xùn)案例實(shí)踐帶來了極大的價值。在這個案例中，我們被邀請到一家電子科技公司，參與一個為期一周的管理培訓(xùn)項(xiàng)目。在這個過程中，我們不僅可以學(xué)到獲得知識和技能，更重要的是能夠?qū)⑦@些理論應(yīng)用在實(shí)際情境下。這種注重實(shí)踐的培訓(xùn)方式，使我們能夠更好地理解和掌握相關(guān)知識。

其次，團(tuán)隊(duì)合作是提高企業(yè)管理水平的關(guān)鍵。在培訓(xùn)過程中，我們被分成了小組，每個小組由來自不同部門的員工組成。在一周的時間里，我們需要通過合作完成各種任務(wù)和案例分析。這個過程中，我們需要互相交流、協(xié)作和共同解決問題。通過這個團(tuán)隊(duì)合作的過程，我們意識到團(tuán)隊(duì)合作對于企業(yè)的重要性，并且學(xué)會了如何有效地與他人合作。

再次，案例分析讓我們能夠更好地理解和應(yīng)用管理理論。在培訓(xùn)過程中，我們接觸到了許多實(shí)際案例，通過分析這些案例，我們能夠更好地理解企業(yè)管理的要點(diǎn)和原則。同時，我們還學(xué)會了如何將理論應(yīng)用到實(shí)際情境中，通過案例分析的方式，我們能夠更深入地思考和理解管理問題，并找到解決問題的有效方法。

最后，培訓(xùn)過程中的反饋和總結(jié)對于個人和企業(yè)的成長至關(guān)重要。在培訓(xùn)結(jié)束后，我們進(jìn)行了一次總結(jié)會議，并向培訓(xùn)師和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提供了反饋。這種反饋機(jī)制能夠幫助我們了解自己的不足之處，并且為未來的個人和職業(yè)發(fā)展提供了指導(dǎo)。對于企業(yè)來說，通過培訓(xùn)的總結(jié)，可以對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估和改進(jìn)，以提高培訓(xùn)的質(zhì)量和效果。

綜上所述，企業(yè)管理培訓(xùn)案例帶給我很多的收獲和啟示。通過實(shí)踐、團(tuán)隊(duì)合作、案例分析和反饋總結(jié)，我更加深入地理解了企業(yè)管理的原則和要點(diǎn)，并學(xué)會了如何將其應(yīng)用到實(shí)際情境中解決問題。這將對我未來的職業(yè)發(fā)展和個人成長產(chǎn)生積極的影響。同時，我也認(rèn)識到了企業(yè)管理培訓(xùn)的重要性，企業(yè)應(yīng)該加大對員工培訓(xùn)的投入，提高員工的素質(zhì)和競爭力，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場競爭的需要。

企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)案例篇十二

【案例一】五糧液“醉酒”多元化。

1、在“多元致死”的情況下，五糧液也開始了多元化之路，他遇到了哪些問題？答：（1）五糧液精心打造的號稱亞洲一流的制藥集團(tuán)無疾而終，首次涉足未知產(chǎn)業(yè)對其核心技術(shù)不了解。

（2）在安培納絲亞洲威士忌項(xiàng)目中白白丟掉了幾千萬元，已陷入停產(chǎn)，選擇與本土文化不合的產(chǎn)品，品質(zhì)與技術(shù)無法跟上威士忌行業(yè)水平。

（3）五糧液投資4億元的環(huán)球塑膠有限公司，由于當(dāng)?shù)仉娏o法滿足生產(chǎn)需求，致使生產(chǎn)時斷時續(xù)。沒有詳盡仔細(xì)考察當(dāng)?shù)刭Y源，以致生產(chǎn)受到電力條件的限制。

（4）從宜賓市國資局受讓宜賓紙業(yè)2000萬國家股，成為其第二大股東，卻未對宜賓紙業(yè)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性重組，最終把股權(quán)托管給宜賓天原集團(tuán)。盲目買股卻不加經(jīng)營。

（5）入主華西證券，已與四川省國資局達(dá)成轉(zhuǎn)讓協(xié)議，卻在股權(quán)過戶前宣告終止，急于投資卻沒做完善的計(jì)劃。

（6）進(jìn)軍服裝業(yè)，“五糧液”命名的系列服裝露出水面，卻只是依靠母公司“五糧液集團(tuán)”本身的服裝采購賺取第一桶金，而忽視了來自集團(tuán)外部的訂單。

（7）五糧液集團(tuán)宣布涉足日化，首期投資1億元，其兩個洗護(hù)品牌“互美”、“絲姿”全面挺進(jìn)全國市場。然而時隔多年后“互美”、“絲姿”卻是不溫不火。

2、五糧液是如何走多元化之路的？它的優(yōu)勢和劣勢在哪？

答：（1）國內(nèi)的白酒市場自20世紀(jì)90年代后期已經(jīng)進(jìn)入成熟穩(wěn)定階段，此時洋酒調(diào)味酒也紛紛進(jìn)入中國市場，年輕的消費(fèi)群體的飲酒習(xí)慣更傾向于喝啤酒、葡萄酒，五糧液為了謀求更大的發(fā)展生存空間就要把白酒嫁接到其他行業(yè)。

（2）五糧液在資本市場上又幾十億元躺在銀行里生利息，對投資者無法交代。

（3）五糧液為了在10年左右的時間里進(jìn)入世界500強(qiáng)，就必須要把產(chǎn)業(yè)規(guī)模做大，而僅靠白酒釀造是不夠的，所以只有開拓其他產(chǎn)業(yè)，培育新的經(jīng)濟(jì)支柱，這樣才能發(fā)展成為跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的跨國“航母”。

3、你認(rèn)為企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時應(yīng)注意哪些問題？

4、五糧液的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示？

答：五糧液在在“多元致死”的說法再度流行時開始了多元化戰(zhàn)略，但經(jīng)過了一系列的事實(shí)證明五糧液的多元化經(jīng)營中，除了與酒業(yè)密切相關(guān)的印刷公司、以塑膠和模具為主的五糧液普什公司和玻璃公司實(shí)現(xiàn)盈利外，其他投資都沒有結(jié)出五糧液期望的收獲果實(shí)。這告訴了我們，一個公司在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時首先要考慮公司內(nèi)部的環(huán)境，其次要從外部環(huán)境分析看自己是否適合實(shí)施多元化戰(zhàn)略。在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過程中，應(yīng)盡量發(fā)展與自己母產(chǎn)業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)，而不能輕易涉足自己不熟悉的產(chǎn)業(yè)，或無法掌握核心技術(shù)的產(chǎn)業(yè)。在經(jīng)營過程中應(yīng)做到行為共享，特別是共享分銷渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)，最終達(dá)到協(xié)同作用。此外要利用母公司特有的品牌優(yōu)勢傳遞核心競爭力爭強(qiáng)子品牌的競爭力。在發(fā)展多元化的同時絕對不能忽視市場的影響力，考慮競爭對手的多點(diǎn)競爭，以保證企業(yè)的穩(wěn)步前進(jìn)。實(shí)施多元化戰(zhàn)略本身就具有雙面性，如果實(shí)施的好可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)品牌的知名度。但如果盲目實(shí)施多元化戰(zhàn)略也會削弱企業(yè)的競爭力，損壞企業(yè)的品牌形象。

【案例二】娃哈哈非?？蓸?。

1、娃哈哈集團(tuán)在中國飲料市場上是如何實(shí)施多元化戰(zhàn)略的？

答：娃哈哈在中國飲料市場上最初是經(jīng)營營養(yǎng)液，接著進(jìn)入果奶市場，然后突入純凈水，最后挑戰(zhàn)“兩樂”。第一，娃哈哈在中國飲料市場上采用的時一種迂回戰(zhàn)略。在娃哈哈的非常可樂與“兩樂”進(jìn)行競爭時娃哈哈利用其在中小城市和農(nóng)村市場上的良好品牌形象和強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)將非?？蓸范ㄎ挥谵r(nóng)村市場，實(shí)行“農(nóng)村包圍城市”的策略，迅速占領(lǐng)農(nóng)村市場。第二，娃哈哈針對可口可樂在中國市場上的價格較亂而采用靈活的價格策略。第三，針對可口可樂和百事可樂的一系列廣告和營銷手段，娃哈哈的非常可樂在農(nóng)村建立起強(qiáng)大的宣傳促銷網(wǎng)絡(luò)，控制農(nóng)村市場的各個銷售渠道和終端。第四，采取進(jìn)攻戰(zhàn)略向大中城市的飲料市場進(jìn)軍，以守為攻，牽制對手，贏得主動。第五，擴(kuò)大營銷隊(duì)伍，加強(qiáng)渠道維護(hù)，堅(jiān)持走大眾化品牌道路?？偟膩碚f哇哈哈在飲料市場上實(shí)施多元化戰(zhàn)略是先通路后品牌、先農(nóng)村后城市，利用其獨(dú)特“聯(lián)銷體”的銷售網(wǎng)絡(luò)和創(chuàng)新的營銷理念在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

2、在大公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集團(tuán)又是如何做的？

答：在洋飲料進(jìn)入中國市場后，短短幾年中國的很多飲料企業(yè)紛紛落馬，此時的娃哈哈并沒有對小公司的兼并而是正確的評估自身及對手的實(shí)力繼續(xù)發(fā)展自身的飲料事業(yè)。第一，“知己知彼”才能“百戰(zhàn)百勝”。事物都有兩面性，并購給娃哈哈帶來資金的同時，也會帶來風(fēng)險(xiǎn)。一切都是為了實(shí)現(xiàn)各自利益的最大化，因此，企業(yè)不僅要考慮自身利益所在，還要摸清楚對方的底線、戰(zhàn)略。第二，強(qiáng)化品牌，鞏固戰(zhàn)略地位。在兼并浪潮的掀起時娃哈哈并未急于利用兼并的戰(zhàn)略來發(fā)展壯大自己，而是不斷強(qiáng)化自身品牌，鞏固戰(zhàn)略地位。從某種程度上來說，品牌戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略思考的表現(xiàn)，娃哈哈真正地把它當(dāng)做一個戰(zhàn)略加以對待，所以娃哈哈才能在激烈的競爭市場上站穩(wěn)。第三，實(shí)施多元化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。娃哈哈挑戰(zhàn)可口可樂就是發(fā)揮了品牌優(yōu)勢，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，才會使娃哈哈在競爭中得到新的發(fā)展。第四，將企業(yè)品牌上升到一個民族文化的高度。娃哈哈在做自己企業(yè)不僅僅考慮企業(yè)的發(fā)展，而且考慮到民族的利益。

3、娃哈哈集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示？

答：選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，還是走集中化經(jīng)營，這是許多企業(yè)發(fā)展到一定階段后所面臨的困惑。一般來講，開展多元化經(jīng)營有利于企業(yè)降低因生產(chǎn)的產(chǎn)品或所處的行業(yè)過度集中而產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，然而走多元化的道路的許多企業(yè)卻常常面臨核心競爭力和核心能力下降的問題。因此，許多企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營時常常有很多的顧慮，而娃哈哈集團(tuán)得多元化經(jīng)營從最初的兒童營養(yǎng)液，擴(kuò)展到純潔水、童裝、保健品等取得了成功。這告訴我們企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：第一，拓寬了產(chǎn)品線，化解企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；第二，鞏固企業(yè)品牌形象，提升品牌價值；第三，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)掘自身的資源，降低成本；第四，實(shí)現(xiàn)銷售渠道的良好運(yùn)營；第五，廠商之間實(shí)行雙贏的聯(lián)銷體制度；第六，構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)；第七，與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌。最后我認(rèn)為戰(zhàn)略就是有計(jì)劃、有計(jì)謀的選擇。選擇就是要得到一些東西，必須丟棄另一些東西。娃哈哈集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略與品牌延伸戰(zhàn)略就是對品牌專注的舍棄，是對品牌規(guī)模效應(yīng)的追求。通過品牌延伸戰(zhàn)略服務(wù)企業(yè)的產(chǎn)品擴(kuò)張，從而推進(jìn)了企業(yè)的多元化穩(wěn)步進(jìn)行。

險(xiǎn)？

想遇到的最大的風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想認(rèn)為雖然語言和文化背景不同但是兩家公司的工作語言是相通的，管理模式也是在一個層次上的，可以實(shí)行業(yè)務(wù)的整合。第二，雙方的業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的，減少了碰撞的機(jī)會，兩家公司的戰(zhàn)略定位，業(yè)務(wù)銷售，以及區(qū)域市場都是互補(bǔ)的。因此雙方的業(yè)務(wù)關(guān)系整體上是以互補(bǔ)為主。第三，聯(lián)想與ibm進(jìn)行合作盡量做到，坦誠、尊重、妥協(xié)，避免中國人與美國人的沖突，而引起的隊(duì)伍分化。

2、你認(rèn)為像聯(lián)想這樣國內(nèi)知名企業(yè)，在通過采用并購戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，應(yīng)當(dāng)。

進(jìn)行哪方面的風(fēng)險(xiǎn)評估呢？你對此有何建議？

答：我覺得采用并購戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估。

（1）不同企業(yè)文化的融合；根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強(qiáng)勢、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)員工對并購企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，則被并購方接受并購方的企業(yè)文化；若并購雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整；若并購雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時，并購后雙方業(yè)務(wù)相對獨(dú)立，不會因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設(shè)新企業(yè)文化。另外還要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。（2）財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的鏈接；最大化地實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的財(cái)務(wù)協(xié)同價值；最大化地規(guī)避控制企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（3）企業(yè)的管理風(fēng)格不同時的有效工作關(guān)系的建立；從語言文化角度出發(fā)尋找兩家公司的共同工作語言，建立同一個層次的管理模式。此外還有對并購公司的原有員工和管理層人員地位的處理，避免關(guān)鍵人才的流失等。

3、聯(lián)想在并購中進(jìn)行了哪些整合？你認(rèn)為整合在并購中的意義和作用如何？請。

予以說明。

客戶，而聯(lián)想的戰(zhàn)略定位于中國消費(fèi)類市場。第二，ibm的主要客戶在美國，而聯(lián)想主要客戶在中國。此外，ibm最擅長的是高檔筆記本電腦，聯(lián)想則是臺式電腦。（3）聯(lián)想的董事會主席與ibm—pc部門派出的ceo做到坦誠、尊重、妥協(xié)，避免中國人與美國人的沖突，而引起的隊(duì)伍分化。

作用及意義：（1）沒有成功、有效的整合就不會有成功的并購。一些公司在購并以后發(fā)生失敗，其原因往往不在于購并事件本身，而在于忽略了對購并以后的公司進(jìn)行合理的整合。（2）沒有進(jìn)行有效的品牌、文化、技術(shù)的整合與管理，導(dǎo)致一段時間質(zhì)量問題捆擾企業(yè)，勢必會引發(fā)品牌形象危機(jī)。（3）花更長的時間對并購的公司進(jìn)行全面整合，才能適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境和市場環(huán)境的需要。（4）只有將整合做到理想才不會影響到被并購企業(yè)的運(yùn)作，才能大大減少企業(yè)的財(cái)力、物力、精力上的損耗。（5）只有在資源整合上取得成功，企業(yè)才能成功的并購；否則，如果僅是品牌的合并，而沒有進(jìn)行充分有效整合與管理，將導(dǎo)致產(chǎn)品和品牌形象的雙重危機(jī)。（6）只有進(jìn)行有效的整合才能是企業(yè)增強(qiáng)市場的力量，客服進(jìn)入新市場的障礙，才能形成協(xié)同與合力。

企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)案例篇十三

10月2日，德國拜爾斯多夫公司出資35億元港元購入絲寶國際集團(tuán)旗下的絲寶日化85%的股份，至此中國洗護(hù)發(fā)行業(yè)最大的一宗合作案一錘定音。這觸發(fā)了人們諸多聯(lián)想，也再一次將絲寶國際集團(tuán)以及旗下子公司絲寶日化推到舞臺的中央。

近年來，絲寶日化一直是中國洗化行業(yè)的標(biāo)志性企業(yè)，它的一舉一動備受業(yè)界關(guān)注。通過非凡的策劃與強(qiáng)有力的終端能力，絲寶日化在寶潔、聯(lián)合利華、花王等跨國公司的圍攻下脫穎而出，并成為了洗化領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。

在全球化的背景下，中國企業(yè)面臨著兩個最大的變量：一是品牌；二是資本。在雙重壓力之下，聯(lián)盟與聯(lián)合成為中國企業(yè)從長大到壯大的重要路徑，也是它們應(yīng)對強(qiáng)大的跨國公司的必要手段。忽略此背景，談絲寶國際集團(tuán)與拜爾斯多夫公司的合作毫無意義。

談絲寶日化的現(xiàn)在和未來，必先深入了解絲寶日化的過去與歷史。雖然有一些零星文章對絲寶日化有所報(bào)道，但大都側(cè)重于對其營銷模式的解讀，無法全面、深入地了解一個企業(yè)營銷決策的前世今生，以及戰(zhàn)略抉擇的背景與邏輯。記者通過深入細(xì)致的采訪，試圖發(fā)現(xiàn)絲寶國際集團(tuán)與拜耳斯多夫公司合作的普遍意義與參考性價值。絲寶日化曾是中國營銷界的標(biāo)桿企業(yè)，而現(xiàn)在，它處在一個新的戰(zhàn)略起點(diǎn)上。

聯(lián)姻背后：終端優(yōu)勢的新證明。

今年“十一”黃金周是“火爐”武漢一年中最好的時候，秋高氣爽，氣溫宜人。就在和拜耳斯多夫公司合作消息發(fā)布的第二天，絲寶日化的員工們就在企業(yè)內(nèi)部刊物《絲寶風(fēng)》上看到了絲寶日化新任首席執(zhí)行官吳勇男代表絲寶日化高層的“采訪對話”。

“絲寶日化的管理團(tuán)隊(duì)和營銷隊(duì)伍不會發(fā)生任何變化。工資、獎金、福利只會比現(xiàn)在更好。關(guān)于員工工齡問題，集團(tuán)正著手制定方案，相信會充分考慮員工利益，作出妥善安排??”

吳勇男闡述了聯(lián)姻拜爾斯多夫公司的戰(zhàn)略構(gòu)想，訪談錄傳遞了新絲寶日化對未來的信心。的確，在經(jīng)過了對未來競爭趨勢的縝密考量之后，絲寶日化的新變化令人期待。此前，在寶潔、聯(lián)合利華們此起彼伏的洪亮聲音中，絲寶日化的聲音略微顯得有些單薄。在聯(lián)姻拜爾斯道夫公司之后，新絲寶日化正蓄勢待發(fā)。

根據(jù)最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2006年我國洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品的銷售額約為220億元，比上一年增長14%；目前絲寶日化的市場份額約為10%，排在寶潔、聯(lián)合利華之后，位居全國第三位。據(jù)絲寶國際集團(tuán)新聞發(fā)言人楊勇介紹，近年來，盡管競爭日益激烈，但是依靠穩(wěn)定卓越的銷售團(tuán)隊(duì)、成熟的終端營銷模式和滲透力超強(qiáng)的營銷網(wǎng)絡(luò)，絲寶日化一直健康、持續(xù)地發(fā)展著。然而，在寶潔、聯(lián)合利華強(qiáng)大的攻勢面前，絲寶日化難免有些捉襟見肘。寶潔推出9.90元一瓶的飄柔，這種“殺敵一萬、自損三千”的殺招在相當(dāng)長的一段時間里影響了這一領(lǐng)域多數(shù)品牌的市場表現(xiàn)；而聯(lián)合利華能夠動用數(shù)億元的廣告費(fèi)來全力推出清揚(yáng)，其力度和陣勢就連寶潔都難以匹敵。相對弱小的資本，促使絲寶日化不得不在資金和市場的決策上更加審慎，只能在營銷模式和品牌推廣中采取差異化策略以贏得比較優(yōu)勢。

無疑，絲寶日化手中最強(qiáng)硬的一張牌是終端，而終端的優(yōu)勢已使其牢牢地占據(jù)了中國市場第三名的地位。在本土品牌陣營中，絲寶日化無疑是目前最強(qiáng)勢的，而且只有它才能在一、二級市場和寶潔、聯(lián)合利華相抗衡。但很顯然，排名并不是絲寶日化真正想要的，它希望打開全新的市場局面。

“絲寶日化的營銷網(wǎng)絡(luò)以及終端營銷模式已經(jīng)被市場證明是成功的，這一點(diǎn)也得到了德國拜爾斯多夫公司的高度認(rèn)可。合作之后，由于品牌管理能力與科研能力的提升，絲寶日化的營銷網(wǎng)絡(luò)以及終端營銷模式將更充分地顯示其價值。所以，絲寶日化的營銷模式不僅不會發(fā)生變化，還將進(jìn)一步增強(qiáng)?！边@是吳勇男的闡釋。

看得出來，多年來積累的“終端營銷模式”仍然是絲寶日化不可偏廢的法寶。而真正和拜爾斯多夫公司合作的理由則是顯而易見的，加強(qiáng)線上品牌傳播攻勢?！巴ㄟ^發(fā)揮自己的優(yōu)勢，積極引進(jìn)具有先進(jìn)品牌管理經(jīng)驗(yàn)和研發(fā)能力的跨國公司，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，將使絲寶日化的發(fā)展在規(guī)模和速度上取得質(zhì)的飛躍。這是絲寶日化與德國拜爾斯多夫公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作的原因所在。”絲寶國際集團(tuán)新聞發(fā)言人楊勇如是說。

憑借著十幾年積累下來的完善的終端營銷模式，再加上德國日化巨頭拜爾斯多夫公司在品牌管理方面能力和經(jīng)驗(yàn)，顯然是新絲寶日化基于未來競爭的一種戰(zhàn)略性考慮。有了德國拜爾斯多夫公司的加盟，新絲寶日化顯得底氣十足。就在和德國拜爾斯多夫公司簽訂合作協(xié)議之后的幾天內(nèi)，楊勇在不同場合表達(dá)了這一觀點(diǎn)：“爭取重奪日化行業(yè)的第二把交椅?！北M管寶潔、聯(lián)合利華均表態(tài)歡迎市場競爭，但是隱隱之中中國日化行業(yè)的格局或?qū)⒏膶?。對于此次合作，絲寶日化的四大品牌也各得其所，將避免小護(hù)士、活力28等品牌被收購之后遭到雪藏的宿命?！八拇笃放频陌l(fā)展前景肯定會更好，絕不可能被雪藏。德國拜爾斯多夫公司在國內(nèi)沒有洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品，也沒有洗護(hù)發(fā)品牌。絲寶日化的四大品牌將與德國拜爾斯多夫公司的護(hù)膚品牌形成最佳互補(bǔ)?！眳怯履袌?jiān)定地表示。

加強(qiáng)品牌力。

終端到底是誰的？不用想就能回答這個命題。終端掌握在沃爾瑪、家樂福、好又多、百。

佳、萬佳及萬客隆等超級量販店手中，誰也無法對它們說“不”。進(jìn)入它們的大門，在貨架上擺放一些產(chǎn)品，是大多數(shù)快速消費(fèi)品企業(yè)擠破腦袋都要干的事。喪失了這一塊領(lǐng)地，你永遠(yuǎn)無法躋身一流品牌的行列，窩在批發(fā)部、夫妻小店里，充其量算一個二流品牌。真正有志于做品牌的企業(yè)，終端是一個不得不拼搶的領(lǐng)地。“不做終端等死，做終端找死”，這個咒語曾在日化界流行多年。不過，它只是對品牌虛弱、資本匱乏的企業(yè)而言，對于早年在終端積累了豐富資源和經(jīng)驗(yàn)的絲寶日化來說，終端不是一個找死、等死的問題，而是一個關(guān)乎核心競爭力的問題。

經(jīng)過近二十年的摸索，絲寶日化在中國市場走出了一條不可復(fù)制的終端營銷之道。目前，絲寶日化全國銷售網(wǎng)絡(luò)共分為10個片區(qū)、60個聯(lián)絡(luò)處，擁有近萬名品牌顧問、1200名業(yè)務(wù)人員和2000多家直供客戶。在營銷網(wǎng)絡(luò)、銷售隊(duì)伍以及終端營銷模式方面，絲寶日化依然有著不可比擬的優(yōu)勢。絲寶國際集團(tuán)ceo鄭明強(qiáng)認(rèn)為，絲寶日化最大的優(yōu)勢除了終端之外，還有更重要的一條：執(zhí)行力。具體到市場上，就是快速反應(yīng)的決策速度和細(xì)化到苛刻的培訓(xùn)體系?！懊總€促銷小姐上崗之前，都要接受強(qiáng)化培訓(xùn)，從第一句問候到顧客產(chǎn)品答疑，絲寶日化都有著很明確的規(guī)定?！币晃磺敖z寶日化區(qū)域經(jīng)理坦言，“絲寶日化的終端管理手冊幾乎成為日化經(jīng)理人人手必備的羊皮卷。”

如此龐大的促銷隊(duì)伍，要靠什么來調(diào)動？“很簡單，就是靠組織能力”，從首席（區(qū)域總經(jīng)理）到商務(wù)代表，再到促銷員，早期的絲寶日化并沒有通過代理商來做ka大賣場，而是一個堡壘一個堡壘拿下的。沒有了代理商的摻和，銷售變得純粹了很多。事實(shí)上，像沃爾瑪、家樂福這樣的強(qiáng)勢ka賣場根本就不愿意和代理商打交道，而企業(yè)也不愿意將視為生命的終端資源輕易交給代理商。再者，很少有代理商愿意負(fù)擔(dān)高昂而名目繁多的費(fèi)用，而且他們很難負(fù)擔(dān)得起。因此，很多品牌無比擔(dān)心的竄貨問題，在絲寶日化看來幾乎不存在。而令很多日化企業(yè)焦頭爛額的市場秩序維護(hù)工作，對于絲寶日化來說則是輕松得多。

很顯然，相對于那些農(nóng)村包圍城市的本土品牌，絲寶日化更有大家風(fēng)范。“絲寶日化的銷售人員素質(zhì)都比較高，終端的特性決定了他們必須具備很強(qiáng)的管理能力?！北热缋嫉臉I(yè)務(wù)員，他們的主要任務(wù)是與代理商打交道，協(xié)助代理商開展市場工作，因此只要搞定了一個代理商，就搞定了一片大市場。而對于絲寶的業(yè)務(wù)員來說，要拿下一大片市場，不僅要攻下賣場采購員，而且還要管理隊(duì)伍龐大的年輕促銷員。因此，絲寶日化的商務(wù)代表即便是到其他企業(yè)去應(yīng)聘，也能獲得比其他人更多的機(jī)會，同時他們也會從內(nèi)心深處生出一些自豪感來?！敖K端營銷模式”的價值顯然是無可爭議的。然而，但是隨著時間的遷移，消費(fèi)者對不再新鮮的促銷手法失去了更多的興趣。只要你走入一間大賣場，你會被各式各樣的促銷小姐所包圍。人們到大超市購物除了圖便宜外，另外一個原因是可以自由、輕松地購物。但過多的促銷小姐和不厭其煩的推銷，或多或少影響了自選購物的愜意與樂趣。在很多廠商還在沿襲這些被消費(fèi)者認(rèn)為很惡劣的硬性推銷手法之時，事實(shí)上絲寶日化已經(jīng)走在了終端變革的最前沿。

絲寶日化深刻地意識到，終端的精髓和價值在于與消費(fèi)者的“溝通”。而“溝通”并不只是終端陳列、促銷、現(xiàn)場氣氛營造等外在的表現(xiàn)形式那么簡單，而是一個系統(tǒng)工程。終端表現(xiàn)形式之外的內(nèi)在管理、品牌文化等“軟硬件”的支撐，將是打造終端模式綜合競爭力的關(guān)鍵所在。

“我們以終端營銷模式為主導(dǎo)方向，同時也加強(qiáng)了品牌力的塑造?！编嵜鲝?qiáng)說。很多人或許會誤解終端營銷就是硬性在終端促銷產(chǎn)品，這已經(jīng)是被淘汰的了做法。事實(shí)上，絲寶日化已經(jīng)在有限的資金投入下在離消費(fèi)者最近的終端開展了一系列活動、事件以及公關(guān)傳播等工作，相比于傳統(tǒng)電視廣告單項(xiàng)傳播、強(qiáng)制記憶等導(dǎo)致消費(fèi)者背離的趨勢，絲寶日化在終端通過消費(fèi)者主動參與、互動的方式塑造品牌力，在策略上是值得肯定的。

此外，絲寶日化的銷售人員也很清楚，打了多年廣告，也在終端賣了很多年，舒蕾等品牌的知名度和美譽(yù)度都有了很多積累，不需要促銷員推薦就已經(jīng)能夠產(chǎn)生購買，再用龐大的促銷員隊(duì)伍來推銷顯然有點(diǎn)殺雞用牛刀的味道，到頭來甚至?xí)飿O必反。終端“品牌力”的自然釋放將取得最好的效果。

歸根結(jié)底，終端是平的。開放的賣場，有限的空間，造成了終端資源的稀缺。誰都希望搶個好位置，碼一個漂亮的堆頭，僧多粥少，總會有人哄抬價格，從需求理論上講，這是合理的。事實(shí)上，幾乎所有以“平價”作為訴求的賣場都不會將利潤點(diǎn)集中在商品的價差上，而是放在諸如進(jìn)場費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷費(fèi)等各種費(fèi)用上。隨著供需失衡，這些費(fèi)用也水漲船高。對于追求“天天平價”的賣場們來說，這是一個獲得利潤的重要途徑。

“人海戰(zhàn)術(shù)”和“拉客營銷”等已經(jīng)成為第一代終端模式的過去式套路。如今的絲寶日化在加強(qiáng)終端表現(xiàn)力的同時，也越來越重視一些“務(wù)虛”的東西，例如品牌。鄭明強(qiáng)認(rèn)為：“品牌是絲寶日化終端戰(zhàn)略的另一個核心?！眹@終端營銷模式來塑造品牌力，成為絲寶日化上上下下提及率很高的一個經(jīng)營理念。

雙輪驅(qū)動：離消費(fèi)者更近些。

“品牌拉動、終端推動”是連絲寶日化促銷員都明白的淺顯道理，但現(xiàn)在，這兩駕馬車一邊高一邊低。經(jīng)歷了一番長跑之后，品牌的相對弱勢影響了終端的效果。如果以5年作為一個期限，2001年之前的5年，絲寶日化的終端營銷運(yùn)用到了極致，這給銷售帶來了裂變式的增長；2002年之后的5年，終端模式被眾多企業(yè)大肆模仿，而品牌和新產(chǎn)品開發(fā)相對滯后，讓絲寶日化的腳步慢了下來。

就像跑步一樣，具有爆發(fā)力的銷售可以在短跑中奪冠，但如果要在10年的長跑中保持快速增長，品牌是一個關(guān)鍵。任何新產(chǎn)品都會有過時的一天，任何新的營銷模式總會被別的企業(yè)模仿和套用，品牌的長久驅(qū)動和推陳出新的產(chǎn)品，才能讓企業(yè)在10年甚至更長的時間里保持超常規(guī)發(fā)展。蒙牛是典型的例子，2005年的“超級女聲”讓蒙牛的銷售達(dá)到了一個頂峰，但兩年后的今天，強(qiáng)大的品牌力和不斷開發(fā)的新產(chǎn)品仍使其保持了兩位數(shù)的增長幅度?！敖衲?月以來，絲寶日化的改變很大。”知名日化營銷專家、亞洲phpc咨詢有限公司總經(jīng)理谷俊說。4月，絲寶借“舒蕾十年奉獻(xiàn)”的東風(fēng)一下子推出舒蕾養(yǎng)活頭皮系列、發(fā)膜純養(yǎng)系列、沐浴凝露系列三大系列產(chǎn)品。盡管和寶潔相比，絲寶日化推出新品的速度慢了許多；與聯(lián)合利華推出最新力作清揚(yáng)相比，絲寶日化的投入少了很多，但是由此可以看出絲寶日化在打造品牌方面的信心和策略思路的變化。

產(chǎn)品具有產(chǎn)品生命周期，但品牌沒有，所以大多快速消費(fèi)品跨國公司，對新產(chǎn)品的推陳出新樂此不疲，當(dāng)然伴隨其后的是大手筆的廣告投放。

但是對于以“終端營銷模式”為核心戰(zhàn)略的絲寶日化來說，這些快速消費(fèi)品跨國公司高舉高打的做法未必值得效仿。“我們更看重一些離消費(fèi)者更近的生活圈媒體，比如超市的視屏電視、樓宇電視、電梯廣告燈。”吳勇男說，在廣告投放上，絲寶日化更為講究精準(zhǔn)投放?！拔覀兺瑫r還贊助了湖南衛(wèi)視的?超級歌會?、上海東方衛(wèi)視的?加油好男兒?、山東衛(wèi)視的?聯(lián)盟歌會?，這些事件的贊助費(fèi)用顯然要比直接在電視臺投放廣告更來的實(shí)惠而且有效，我們在品牌、產(chǎn)品以及終端層面形成了立體的傳播攻勢。”在吳勇男看來，終端和品牌這兩大驅(qū)動力同樣重要，只是在絲寶日化這樣以終端營銷模式為核心的企業(yè)中，品牌傳播的手段和策略將有所不同。

盟，將使得新絲寶日化在終端這一傳統(tǒng)優(yōu)勢得到進(jìn)一步加強(qiáng)的同時，增強(qiáng)品牌的管理能力。線上線下聯(lián)動所形成的合力，也讓寶潔和聯(lián)合利華們嗅到了新一輪競爭的火藥味。

事實(shí)上，除了聯(lián)姻德國拜爾斯多夫公司共同做大、做強(qiáng)絲寶日化板塊之外，通過多年來的多元化探索，絲寶國際集團(tuán)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一個新的增長領(lǐng)域：衛(wèi)生用品市場。這是一個更大的舞臺，具有足夠大的增長空間，也有足夠強(qiáng)大的誘惑力。

此外，絲寶國際集團(tuán)在個人以及家居生活用品市場也開始進(jìn)行戰(zhàn)略布局?！霸诳諝馇逍聞┑葌€人以及家居生活用品市場，留給我們的空間將更大，而且我們已經(jīng)做好了充分的準(zhǔn)備。以前的空氣清新劑都是遮蓋性的，而我們將著重研發(fā)分解性的產(chǎn)品，例如一款正在研發(fā)的產(chǎn)品，它能分解香煙產(chǎn)生的煙霧。”一位不愿透露姓名的研發(fā)人員說，“它的市場前景不可估量?！睋?jù)傳聞，幾個月內(nèi)，絲寶日化將正式發(fā)布這方面的投資情況。

在接下來的幾年里，在諸如此類的準(zhǔn)藍(lán)海領(lǐng)域，絲寶日化能否續(xù)寫當(dāng)年舒蕾所創(chuàng)造的銷售神話？相對于未來絲寶日化的命運(yùn)猜測，這或許是一個不太令人費(fèi)解的問題。