選拔人才展示范文如何寫(實用20篇)

總結(jié)是我們反思過去經(jīng)歷的一種方式，通過總結(jié)我們可以更好地了解自己的成長和變化。每個人都可以通過總結(jié)不斷提升自己，我想我們需要發(fā)掘和實踐適合自己的總結(jié)方法?？偨Y(jié)范文可以讓我們更好地了解總結(jié)的重要性，并提升自己的總結(jié)能力。

選拔人才展示范文如何寫篇一

在招聘中準(zhǔn)確識人的能力和在實踐中考察人的方式，都是不可或缺的，任何企業(yè)都應(yīng)該同時善用這些方式，而不能顧此失彼，否則就會造成長短不兼顧的局面。

在《管理的實踐》一書中，彼得.德魯克指出，企業(yè)在選拔來自外部的管理者的時候，大約3個中有1個是準(zhǔn)確的。半個多世紀(jì)過去了，這個數(shù)據(jù)用在今天的企業(yè)身上依然有效，實際上中國企業(yè)的平均成績尚未達到德魯克講的這個水準(zhǔn)，即使在管理水平較為領(lǐng)先的西方企業(yè)那里，選拔外部管理者的準(zhǔn)確率也始終在50%上下徘徊。

通用汽車和萬科的“秘訣”

在尋找最可信賴的方式之前，讓我們先來看兩個人才管理的“最佳實踐”。

德魯克曾在通用汽車內(nèi)部研究管理課題。通過考察，他發(fā)現(xiàn)了通用汽車擁有眾多人才的秘訣：慎重其事。斯隆本人幾乎把大半的時間用于人事問題，在他的記事本上，有某一年份143個人事決策的備忘錄，沒有其他任何事情在他的時間表里占到這么大的分量。斯隆雖然在高管會議上積極參與策略討論，卻總把主導(dǎo)權(quán)交給專家們，但是一談到人事的問題，主導(dǎo)的一定是他本人。通用汽車的高管會議多半時間也是花在人事問題的討論上，而非公司政策的研究。有一次，會議針對基層員工工作和職務(wù)分派的問題討論了好幾個小時，令德魯克頗為不解。對此，斯隆的解釋是：“公司給我這么優(yōu)厚的待遇，就是要我做重大決策，而且不要發(fā)生失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更重要呢？”

萬科的秘訣可以用“50”和“500”兩個數(shù)字來概括。每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據(jù)員工的業(yè)績和上級主管的推薦和人力資源部的審核，萬科會從一線挑選出一個具有上升潛質(zhì)的管理后備隊伍，這個隊伍包括兩部分，一部分是從基層上升到中層的大概500人，一部分是從中層上升到高層的大概50人。

對于500人，萬科采取問卷評估與反饋、職業(yè)發(fā)展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，并制定針對性的發(fā)展計劃，如輪崗、雙向交流等。對于50人，萬科通過360度訪談、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心以及其他培養(yǎng)方式等，在對其能力加以了解的同時，也發(fā)展了其能力。在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心實施期間，公司總經(jīng)理、主管人力資源的副總經(jīng)理等都會到現(xiàn)場，考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。

更為重要的是，在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前，公司有較多的時間來考察他們，員工也能得到大量的實踐機會，因此，公司很容易找出那些一貫業(yè)績優(yōu)異，且確有管理能力的人選，在公司用人之際，予以任命。通過“50”和“500”兩個數(shù)字的持續(xù)滾動，萬科實現(xiàn)了管理人才梯隊的延續(xù)和擴張。

“最可信賴的方式”

通用汽車和萬科的案例告訴我們，管理人員選拔最可信賴的方式，或許就是在實踐中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)未來的管理者。這種方法或許沒有像招聘面試中的那樣需要當(dāng)機立斷，也沒有什么神來之筆，相反，它需要漫長、持續(xù)、穩(wěn)定、艱苦的努力，但是由于它依賴的是一貫的業(yè)績和可靠的行為，因此是最值得信賴的。

不僅是通用汽車和萬科，在無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)，我們都看到了類似的情況。如寶潔，公司總裁在每個周末都會在自家的后花園與公司的人力資源負責(zé)人就全球的經(jīng)理人隊伍進行詳細的探討。海爾“賽馬不相馬，人人是人才”的機制也在業(yè)內(nèi)廣為流傳，這種培養(yǎng)管理者的機制使海爾獲得了無可比擬的人才優(yōu)勢。

在中國古代史上，由于國家統(tǒng)治者多數(shù)時候?qū)嵤┑亩际鞘酪u制，因此鮮有時段能接二連三的出現(xiàn)才得兼?zhèn)涞慕y(tǒng)治者，其中的特例僅發(fā)生在世襲制以前的禪讓制時期。相傳堯帝為部落聯(lián)盟的'首領(lǐng)時，要求各部落首領(lǐng)推舉繼承人，大家推薦了舜。舜出身民間，為了考察舜，堯把自己的兩個女兒嫁給舜，以觀察他怎樣治家；又叫幾個兒子和舜一起生活，以觀察他怎樣待人接物，最后又讓舜管理國家事務(wù)。這樣考驗了舜三年后，堯十分滿意。堯死后，傳位于舜。舜勵精圖治，全國呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象。

舜老后，用同樣的推舉禹，經(jīng)過治水考驗，以禹為繼承人。

堯帝考察舜的方式，以及舜考察禹的方式，都是在實踐中考察人的方式。所以這種考察方式下選出來的繼承者，的確個個才德兼?zhèn)洌瑢⑻煜轮卫淼镁袟l，欣欣向榮。

回到前面提到的問題，選拔人才的最大疑慮在于準(zhǔn)確性到底有多高？現(xiàn)在，我們的確找到了最可信賴的方式，正如上述案例提到的，就是在實踐中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)未來的管理者。這種方法或如通用汽車，由最高領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)起直接責(zé)任，花大量的時間（斯隆的時間多半都花在人事問題上），不厭其煩地進行討論，直到找到最合適的人選；或如萬科的方式：由最初寬泛的選擇，到中間進行針對的培訓(xùn)、在實踐中考察，到最后結(jié)合業(yè)績和能力進行精確的任用。這些方式或許沒有像招聘面試中的那樣需要當(dāng)機立斷，也沒有什么神來之筆，相反，它需要漫長、持續(xù)、穩(wěn)定、艱苦的努力，但是由于它依賴的是一貫的業(yè)績和可靠的行為，因此是最值得信賴的。

人才選拔中最大的問題還在于業(yè)績與能力的矛盾。當(dāng)一個公司需要招聘管理者的時候，顯然它需要的是來之能戰(zhàn)的人才，正如很多招聘廣告所要求的：“大型外資企業(yè)同等職位工作經(jīng)驗x年以上”，這里的大型外資企業(yè)，所隱含的意思眾所周知，即候選人原來的公司應(yīng)該比擬應(yīng)聘的公司規(guī)模要大，管理上要更先進，對工作經(jīng)驗的強調(diào)則表示候選人還必須有足夠的直接經(jīng)驗和業(yè)績證明。這其實是招聘方一廂情愿的事情，如果候選人的公司比你的大，有經(jīng)驗、有業(yè)績，憑什么人家還要來你這做同樣的崗位？反過來，如果候選人的原崗位較之?dāng)M應(yīng)聘崗位低，或者來自比擬應(yīng)聘公司更小的公司，那么，招聘方就只能看重其能力（這種情況下不存在“直接經(jīng)驗和業(yè)績”），這與來之能戰(zhàn)的需求又是矛盾的。從現(xiàn)實中的妥協(xié)情況來看，招聘方一般不得不選擇后者，即放棄對“足夠的直接經(jīng)驗和業(yè)績”的要求，轉(zhuǎn)而注重對能力的關(guān)注，然而，這就加大了人事風(fēng)險，因為能力是否一定會轉(zhuǎn)化能業(yè)績，畢竟包括了較多的不確定因素。這里提到的“最佳選拔方式”則不但解決了這個矛盾，也使人才梯隊進入了良性循環(huán)圈。

需要說明的是，任何公司在特定的時期都需要招聘空降兵，以滿足當(dāng)前需要并改善組織人員的結(jié)構(gòu)等，同樣，任何快速發(fā)展的公司也需要在一個長期內(nèi)擁有相當(dāng)數(shù)量的管理者，以滿足業(yè)務(wù)增長對人力資源的需求，這二者在公司的發(fā)展中都是并行不悖的，因此，在招聘中準(zhǔn)確識人的能力，和在實踐中考察人的方式，其實都是不可或缺的，任何企業(yè)都應(yīng)該善用這些方式，而不能顧此失彼，否則就會造成長短不兼顧的局面。但是，從獲得長遠的人才競爭優(yōu)勢而言，顯然后者更為重要，我們所熟知的那些基業(yè)常青的公司，如ge、寶潔等，莫不以這種方式為主。

選拔人才展示范文如何寫篇二

?????? 寫作思路
??? 求職信也是交際的一種形式，它可以反映出一個人的專業(yè)水平，從用人單位的角度出發(fā)考慮問題是使 求職信 產(chǎn)生積極效果的重要方法。求職者應(yīng)該采取換位思考的方法，通過分析用人單位提出的要求，了解他們的需要，然后有針對性地向他們提供自己的背景資料，表現(xiàn)出自己獨到的智慧與才干，使他們從你的身上看到希望，并做出對你有利的決定。

?????? 寫作原則
??? 根據(jù)求職的目的來布局謀篇，把重要的內(nèi)容放在篇首，對相同或相似的內(nèi)容進行歸類組合，段與段之間按邏輯順序銜接，從閱信人的角度出發(fā)組織內(nèi)容。信件要具個人特色、親切且能體現(xiàn)出專業(yè)水平，意思表達要直接、簡潔，書寫要清晰、簡單明了，內(nèi)容、語氣、用詞的選擇和對希望的表達要積極，充分顯示出你是一個樂觀、有責(zé)任心和有創(chuàng)造力的人。

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選拔人才展示范文如何寫篇三

而不論對于何種面試，企業(yè)無非是想要在篩選人才之初做到對人才的更多了解，在短時內(nèi)能更多的對求職者的工作能力，崗位匹配度做出客觀有效的評價。此時作為一個求職者，全面地展示自己的真我就顯得很重要，不要以為自己對一些工作缺點的掩飾能逃過面試官的眼睛，不誠實會讓你首先被拒之門外。當(dāng)然，這些缺點很多都會在生活的.細節(jié)上有所表露，這就是為什么企業(yè)用“暗箭”考察求職者的原因所在了?？傊?，面試，需要真實的自己真實的去表現(xiàn)，坦然得去接受一切問題，就自己的真實想法回答，面試官需要的就是不帶“面具”的你，此時表現(xiàn)的對錯不要去計較，對與錯應(yīng)該是面試之前就要解決的問題了。

面試時注意調(diào)節(jié)自己情緒，避免緊張急躁，這就要對自己有自信心，

自信從哪兒來呢?當(dāng)然是對自己的求職崗位勝任力的自我正面評定，但決不是自我感覺良好，缺少實際依據(jù)的夸夸其談，要建立在對自己個性、能力，對崗位要求的詳細了解之上。

某跨國公司三位在職場身經(jīng)百戰(zhàn)的高管與華南理工大學(xué)學(xué)生分享職業(yè)生涯規(guī)劃和求職面試技巧。該公司生產(chǎn)營運副總裁王祿璨分享了自己在七十年代應(yīng)聘大型跨國企業(yè)的面試經(jīng)驗，面試官問他是否使用過本公司的最新產(chǎn)品，“那是一款紅色的牙膏，我沒有使用過，一般人都會當(dāng)時面臨兩種選擇，一種是撒謊，討好考官，說產(chǎn)品好;另一種就是說真話，自己沒有用過。”王祿璨的答案最終讓公司錄用了他，也獲得了全場同學(xué)的掌聲?！拔艺f我沒有用過，但是我的朋友用過，我誠實地說，以我的了解，中國人不會喜歡紅色的牙膏，因為吐出的泡沫是紅色的，很不吉利?！蓖醯撹才c大學(xué)生分享的經(jīng)驗是誠實、坦誠、說實話。

而生產(chǎn)運作副總監(jiān)陳森林認為，不少面試官看人都是“憑感覺”，而“感覺”到底是第一面的第一印象還是接觸之后的印象不少同學(xué)十分好奇。陳森林說：其實還是第一面的印象，可能只說了兩三句話，也可以從他的走路姿勢形成第一印象。而后面的面試一般會用來驗證第一印象是否準(zhǔn)確。

選拔人才展示范文如何寫篇四

近年來印度和中國等新興經(jīng)濟體正在迅猛增長。企業(yè)家開辦小企業(yè)，小企業(yè)成長為大公司。許多國外公司受中國市場迅速發(fā)展之吸引，在中國擴大業(yè)務(wù)范圍；也有許多中國公司發(fā)現(xiàn)自己在全球經(jīng)濟中起著愈來愈重要的作用，而逐步把觸角伸向海外。

但是，另一方面，在這些高增長市場上經(jīng)營的企業(yè)正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。假如無法應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)可能無法充分利用這些市場帶來的優(yōu)勢。其中最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)即招賢納士和企業(yè)文化的相關(guān)問題。在翰威特對中國企業(yè)進行的調(diào)研中，公司ceo在訪談中均表示，他們的當(dāng)務(wù)之急是招募人才。翰威特的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國大多數(shù)企業(yè)正面臨著領(lǐng)導(dǎo)人才短缺的危機，而且這一危機相比亞太其它地區(qū)和國家而言更為嚴(yán)峻。

而只有當(dāng)企業(yè)擁有充足的領(lǐng)導(dǎo)人才時，才能在殘酷的競爭壓力下適者生存。全球化的商業(yè)競爭環(huán)境要求企業(yè)利潤保持兩位數(shù)增長的同時，還要更高效精細化運作，應(yīng)對未來的發(fā)展需求和現(xiàn)實的競爭壓力，同時還要成為良好的企業(yè)公民。因此，對于企業(yè)人才的要求也越來越復(fù)雜。

在快速增長的環(huán)境中要解決員工招聘、保留員工和員工發(fā)展問題本身就很不容易。在這些問題當(dāng)中，企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才和中高層管理者的選拔問題則更為突出。那么，對于中層管理者而言，究竟是該從內(nèi)部培養(yǎng)還是從外部雇傭有經(jīng)驗的員工？兩者孰優(yōu)孰劣？對于人力資源管理人士而言，這是一個令人進退維谷的難題。

然而，在這一問題背后，其實隱含著一個更大的問題，即您的企業(yè)是如何在企業(yè)內(nèi)建立起人才培養(yǎng)和選拔機制的？您又是如何來衡量這一機制的效率和質(zhì)量的？通過對這些問題的考量，才能真正理解，選拔中層管理人員的哪些做法，才能最終達到提高企業(yè)管理效益的目標(biāo)，并且同時為企業(yè)建設(shè)一支優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力隊伍和完善的領(lǐng)導(dǎo)團隊。

在本文中，我們試圖從翰威特每兩年舉辦一次的最具領(lǐng)導(dǎo)力公司研究的過程和調(diào)研結(jié)果中，尋求對這個問題的答案。

最具領(lǐng)導(dǎo)力公司給我們的啟示

翰威特2015年最具領(lǐng)導(dǎo)力公司研究在全球563家企業(yè)中開展，這些企業(yè)的平均員工人數(shù)接近27,000，其中近70%的參與公司年收入在5億美元或以上。研究是由翰威特主辦，并與專門致力于提高客戶領(lǐng)導(dǎo)力水平與人力資源管理的rbl集團以及《財富》雜志共同合作進行的評選。

我們在研究中發(fā)現(xiàn)了一些人力資源管理的新趨勢。比如：各企業(yè)正在積極發(fā)展優(yōu)秀人才，通過透明的程序深層次開展人才盤點，將領(lǐng)導(dǎo)者繼任計劃與提供發(fā)展機會相聯(lián)系，通過更具挑戰(zhàn)性的委任和有計劃的輪崗來拓寬員工技能，同時提供培訓(xùn)輔導(dǎo)和行之有效的行動學(xué)習(xí)。而亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司則在這些基本實踐的基礎(chǔ)工作上做得更為深入。

在前幾次的全球最具領(lǐng)導(dǎo)力公司研究（2002、2003、2015）中，我們總結(jié)了稱之為三大領(lǐng)導(dǎo)力的基本準(zhǔn)則：

高級管理層的參與和支持：培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的重要推動因素之一就是ceo和董事會的積極參與。

極度重視人才的培養(yǎng)：最具領(lǐng)導(dǎo)力公司非常重視對頂尖優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和投資。他們更加積極地管理和培養(yǎng)最出色的人才，向他們提供有競爭力的薪資福利、發(fā)展機會和與高級管理團隊交流的機會。

制定適合的計劃并加以有效地利用：最具領(lǐng)導(dǎo)力公司成功的秘訣在于對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃進行整合和執(zhí)行。這些公司有效地利用以上實踐來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，從而為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施提供支持。

2015年，我們發(fā)現(xiàn)這些準(zhǔn)則在亞太地區(qū)仍然適用，但門檻卻大大抬高了。亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司在自己的企業(yè)中更加深入地應(yīng)用這些準(zhǔn)則；他們不斷改善自己的工具和實踐，使這些工具和實踐在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才方面更加相關(guān)和有效。

這些最具領(lǐng)導(dǎo)力的公司中在以下四個方面保持著對原則和實踐的高度重視：

1、領(lǐng)導(dǎo)力實踐與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持高度一致

亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司將培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力視為推動企業(yè)成功的有效途徑，因此他們將領(lǐng)導(dǎo)力實踐與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。有位高管指出：“保持一致是關(guān)鍵所在。大家必須理解和相信企業(yè)希望實現(xiàn)的目標(biāo)并明白自己在整個過程中扮演的角色?！彼麄儠ㄆ谶M行簡短會晤，通報如何將在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力計劃中學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)并重新應(yīng)用于工作實踐當(dāng)中，以確保企業(yè)繼續(xù)重視在內(nèi)部推行文化變革。

2、真正的責(zé)任制強化了理想的行為表現(xiàn)，促進計劃有效地執(zhí)行

與其他公司相比，最具領(lǐng)導(dǎo)力公司通過更為豐富的組織行為來提升理想的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)和能力。這些行為包括高潛力人才的篩選、績效管理、培訓(xùn)、以及360度反饋等。最具領(lǐng)導(dǎo)力公司充分運用一系列獎勵機制來強化領(lǐng)導(dǎo)者在公司需如何表現(xiàn)。為實現(xiàn)責(zé)任制，他們將領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)與年度績效考核以及獎勵計劃進行部分掛鉤。其他公司中只有不到半數(shù)通過年度或長期激勵來增強表現(xiàn)。許多最具領(lǐng)導(dǎo)力公司使用記分卡在實際工作流程中評估領(lǐng)導(dǎo)的效力，而不僅僅根據(jù)商業(yè)結(jié)果。某位高管談到：“領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展完全是由公司領(lǐng)導(dǎo)者驅(qū)動的。通過在領(lǐng)導(dǎo)者的績效管理中采用30%考核人才管理與發(fā)展和40%考核業(yè)務(wù)表現(xiàn)的做法，領(lǐng)導(dǎo)者的參與得到了強化?！?/p>

3、與企業(yè)高層的互動和溝通至關(guān)重要

對于優(yōu)秀人才來說，商業(yè)圈內(nèi)外的人際網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系在獲得成功和職業(yè)發(fā)展方面至關(guān)重要。正如一位公司高層對我們所說的：“鑒于公司的規(guī)模，我們需要關(guān)注與員工的溝通的方方面面，自上而下與自下而上的溝通都有許多不同渠道。首席執(zhí)行官和高層領(lǐng)導(dǎo)者在這些活動中都要親歷親為?！痹S多參與公司都為其高潛質(zhì)人才提供額外的與高層領(lǐng)導(dǎo)互動的機會。

但這種與公司最高層的接觸在亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司中來得更為普遍。高層領(lǐng)導(dǎo)緊密參與高層人才的培養(yǎng)。這包括與下屬的非正式談話和對未來領(lǐng)導(dǎo)的正式輔導(dǎo)。一位高層領(lǐng)導(dǎo)在報告中稱，公司中高層領(lǐng)導(dǎo)會作為公司培訓(xùn)項目的老師，并親自參與培養(yǎng)個人技能、提供挑戰(zhàn)性機遇、提供反饋、輔導(dǎo)團隊等活動。他們在評估、輔導(dǎo)、教授和培訓(xùn)高潛質(zhì)人才方面尤其積極。

4、不斷地評估和衡量推動持續(xù)改善

幾乎所有的最具領(lǐng)導(dǎo)力公司對于其機構(gòu)中的總體領(lǐng)導(dǎo)效能都有一個評估，而其他公司中這個比例為61％。除了“公司業(yè)績”這個所有企業(yè)都在運用的測量辦法之外，相對于其他公司，最具領(lǐng)導(dǎo)力公司更善于使用一些額外方法，包括為關(guān)鍵職位補充領(lǐng)導(dǎo)的能力，為企業(yè)增長提供充足人力資源的能力，以及外部認可。

除了這些評估外，最具領(lǐng)導(dǎo)力公司也更擅長于監(jiān)控更廣義的結(jié)果。大多數(shù)公司只是衡量多少職位是由內(nèi)部繼任人才庫填補的，而最具領(lǐng)導(dǎo)力公司衡量的.則是擔(dān)當(dāng)關(guān)鍵職位的能力。大多數(shù)公司只是對參與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展學(xué)習(xí)項目的評價進行跟蹤，而最具領(lǐng)導(dǎo)力公司則更傾向于對領(lǐng)導(dǎo)行為的改變進行評估以驗證發(fā)展措施的實際結(jié)果。

最具領(lǐng)導(dǎo)力公司和其他公司的一個重大區(qū)別在于前者運用評價指標(biāo)來衡量項目的有效性。在一家最具領(lǐng)導(dǎo)力公司，其強大的人才盤點流程的一個重要特點在于高潛質(zhì)人才的名單不是靜止不變的（每六個月審核一次）。一個人如果業(yè)績不佳，就可能被剔除出名單。另一家亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司運用三種測量指標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)力評估、敬業(yè)度研究、以及領(lǐng)導(dǎo)者行為與公司價值觀的契合度，來確保領(lǐng)導(dǎo)者有效履行職責(zé)，落實公司有關(guān)理念。運用這些測量指標(biāo)并非簡單地為了甄別最好的和其他的，這些方法產(chǎn)生的驅(qū)動力才是真正形成差別的原因。最具領(lǐng)導(dǎo)力公司一直在努力改進，通過測量指標(biāo)的運用，他們能更明確該從何處著手。

在翰威特舉行的小型調(diào)查研究中顯示，在填補新的或空缺職位時，從內(nèi)部選拔和外部引進的領(lǐng)導(dǎo)所占百分比為：高層管理者，內(nèi)部75%，外部20%；中層管理者，內(nèi)部75%，外部26%。而在2015年最具領(lǐng)導(dǎo)力公司評選中，有一個值得關(guān)注的人才管理趨勢，即20家最具領(lǐng)導(dǎo)力公司皆致力于超常規(guī)地培養(yǎng)明日之星。培養(yǎng)方法有外部學(xué)位、全球委派、導(dǎo)師系統(tǒng)、外部培訓(xùn)、外部教練、輪崗委派、特殊項目、發(fā)展委派和內(nèi)部培訓(xùn)。其中后三項在這20家中所占比重最高，分別為68%，79%和89%。

案例：超越地產(chǎn)的選擇

在2015中國最具領(lǐng)導(dǎo)力公司榜單中，一家知名房地產(chǎn)公司榮登榜首，并榮膺2015亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司榜單，是榜單中唯一一家中國本土企業(yè)。他的成功為我們揭示了企業(yè)如何通過不遺余力地塑造領(lǐng)導(dǎo)者而從優(yōu)秀邁向卓越的秘密。其成功可以主要歸結(jié)為以下幾大因素：

1．專注于住宅房產(chǎn)核心業(yè)務(wù)

2．確保每一項的系統(tǒng)建設(shè)與經(jīng)營重點匹配

3．創(chuàng)建一個經(jīng)久不衰，獨一無二的品牌

4．塑造領(lǐng)導(dǎo)者，并建立領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊

早已意識到他們終極的核心業(yè)務(wù)是塑造人才而非僅是房地產(chǎn)，公司管理團隊傾其全力致力于領(lǐng)導(dǎo)人才建設(shè)。公司在發(fā)展建立卓越的領(lǐng)導(dǎo)隊伍方面創(chuàng)新性地整合內(nèi)部資源和外部資源。內(nèi)部人才梯隊的建設(shè)是通過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃來貫徹實施的，它為公司源源不斷地輸送優(yōu)秀管理人才。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃通過貫穿獎勵和留用機制而得以加強。該公司人力資源總監(jiān)提到：“我們的獎勵體系包括對公司（業(yè)績）的獎勵和個人（業(yè)績）的獎勵體系，在考核指標(biāo)上都會有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的指標(biāo)。我們一貫強調(diào)用心尊重人，雖然現(xiàn)在很多企業(yè)都在談這點，但是，有多少能夠切切實實地去一點一點做這方面的事情？我覺得我們在這方面還是做得不錯的。這已經(jīng)脫離了一些財務(wù)目的，跟公司的某些信仰相關(guān)，而且是公司文化的重要組成部分?！?/p>

拼命追求財務(wù)指標(biāo)是大多數(shù)公司所堅持的。然而當(dāng)他們在追逐財務(wù)指標(biāo)的同時，睿智的公司已先人一步地執(zhí)行更具有戰(zhàn)略性、更難以復(fù)制的長久之計—塑造領(lǐng)導(dǎo)者！

人力資源團隊推動著人才的“制造”流程。整個過程儼如一個精簡的價值創(chuàng)造鏈，涵蓋高潛質(zhì)者領(lǐng)導(dǎo)力評估和選拔標(biāo)準(zhǔn)，評估中心人才選拔，發(fā)展計劃制定及系統(tǒng)性的繼任計劃實施。每個部分之間無縫連接。這是基于高層管理人員的承諾，明確的高潛質(zhì)人才標(biāo)準(zhǔn)，清晰的人才梯隊定義和針對性的投資，并佐以多通道學(xué)習(xí)發(fā)展手段，如課堂學(xué)習(xí)，項目實踐，崗位輪換，教練，網(wǎng)上培訓(xùn)學(xué)校，及海外mba課程等。關(guān)鍵高潛質(zhì)人才將被分別選拔，發(fā)展，再評估，給予獎勵。高潛質(zhì)人才通過一個相當(dāng)嚴(yán)格的篩選評估過程挑選才能進入不同層面的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃。領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展已滲透到組織中多個層級，而非僅限于副總裁層級中。針對不同層次的人才梯隊所實施的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃也有不同。這些計劃簡而言之地歸類為：

3．高管晉升計劃(lpp)：為成為高管而儲備的人才發(fā)展計劃。

人才晉升計劃(tpp)和經(jīng)理晉升計劃(mpp)以一套標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展培訓(xùn)方案，發(fā)展中層管理人員的人際溝通技巧，戰(zhàn)略思維能力和商業(yè)知識。此類培訓(xùn)發(fā)展將使人才具備管理經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)力。該計劃實行年度淘汰制，如果參與者不能滿足對高潛質(zhì)的期望和要求，在來年的發(fā)展計劃中他們將被淘汰出局。高管晉升計劃(lpp)只針對極少數(shù)有望成為高層管理人員的候選人。該計劃不僅局限于課堂學(xué)習(xí)，它還包括海外emba課程，董事長、總裁輔導(dǎo)和指導(dǎo)，小組分享和討論。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過價值觀和自身意識的力量去引領(lǐng)企業(yè)前行，而非靠他們在組織結(jié)構(gòu)圖中的位置。所以此項發(fā)展計劃重在挖掘候選者的自身動機、價值觀，建立自我意識，通過對其潛移默化地影響塑造他們領(lǐng)袖般的感召力、影響力、前瞻性、膽識和堅定的意志。這是一項更為長期的、縝密的和高難度的培養(yǎng)發(fā)展機制。

由于迅猛的經(jīng)濟發(fā)展和自身良好的經(jīng)營勢頭，從一個中小規(guī)模的企業(yè)一躍發(fā)展成為一個大型企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)班子具備一套完全嶄新的技能和經(jīng)驗。因而建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力梯隊是未來3到5年內(nèi)的重中之重。

一位高效領(lǐng)導(dǎo)者的今天所為和過去大相徑庭，并將截然不同于未來。在當(dāng)今日趨復(fù)雜和多元化的競爭格局中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須有能力以全球視野去領(lǐng)導(dǎo)一個超大規(guī)模、高度復(fù)雜多元的龐大組織。他必須高-瞻遠矚、堅守道德標(biāo)準(zhǔn)、以自身及其領(lǐng)導(dǎo)團隊的人格魅力和遠見卓識與員工、客戶和股東建立深遠的信任關(guān)系。

管理這樣一個規(guī)?？涨?、高復(fù)雜度的企業(yè)，是該企業(yè)從未經(jīng)歷過的，因而適度、適時地從外部汲取新鮮血液對企業(yè)駕馭復(fù)雜度、不確定性和多樣化將有所幫助。大部分總裁和董事會告訴你，他們沒有資深的領(lǐng)導(dǎo)人才來維持公司可持續(xù)的雙位數(shù)增長，從外部購買人才，既費時又耗財，且通常被證明是無效的。公司高管在吸納外部精英方面所付出的努力證明了只要精心耕耘就會有所收獲。他們花大量時間選拔和培養(yǎng)戰(zhàn)略性的社會精英，致力于打造一支內(nèi)部培養(yǎng)為主和外部吸納為輔的領(lǐng)導(dǎo)團隊夢之隊。為促進戰(zhàn)略性社會精英迅速融入企業(yè)，人力資源組織了一個針對社會精英的為期３個月的培訓(xùn)發(fā)展項目，包括工地現(xiàn)場參觀，與不同地區(qū)和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)談話，集中課堂訓(xùn)練以及總裁面談。

有關(guān)您公司的五個問題

以上最具領(lǐng)導(dǎo)力公司的研究以及房地產(chǎn)公司的具體案例能幫助企業(yè)了解那些業(yè)績出色的公司是如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的。但是您又該如何找準(zhǔn)方向，建立良好的領(lǐng)導(dǎo)文化與實踐以幫助您解決領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的問題，并讓企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)？首先需要通過回答以下五個關(guān)鍵問題來邁出正確的第一步：

1．您的高層領(lǐng)導(dǎo)者意識到當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)力正前所未有的重要，并對此做出戰(zhàn)略性承諾了嗎？請確保您的首席執(zhí)行官是公司領(lǐng)導(dǎo)力的最有力推動者，他與優(yōu)秀人才積極互動，要求他人對提升領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)負起責(zé)任，并使公司領(lǐng)導(dǎo)者與董事會有機會接觸。

2．您了解公司關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)能力差距所在，以及該如何解決嗎？將貴公司的領(lǐng)導(dǎo)力實踐和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的觀點與最具領(lǐng)導(dǎo)力公司進行對照，了解哪些是做得好的地方，又有哪些可以通過實際步驟來加以改進，促進商業(yè)表現(xiàn)。

3．您的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略與實踐明顯有助于提升商業(yè)業(yè)績嗎？制定一套具有詳細的領(lǐng)導(dǎo)力評估、甄選、發(fā)展和獎勵計劃的綜合領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略，使之與公司商業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)。例如，企業(yè)追求發(fā)展的戰(zhàn)略和企業(yè)追求運營效率提升的戰(zhàn)略所要求的領(lǐng)導(dǎo)力舉措是十分不同的。

4．您擁有一批有決心、有信心、有能力在關(guān)鍵職位獲得成功的公司領(lǐng)導(dǎo)者嗎?針對公司現(xiàn)有的和新涌現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人才制作一份數(shù)據(jù)詳實的評估，找出高潛質(zhì)人才和關(guān)鍵人才，然后運用不同的方法對其進行有針對性的培養(yǎng)和發(fā)展。根據(jù)商業(yè)需求來發(fā)展公司的領(lǐng)導(dǎo)者，可采用坦誠的反饋、高效能輔導(dǎo)、行動學(xué)習(xí)小組、見習(xí)與輔導(dǎo)、以及與公司高層和董事會增加互動等活動形式。

5．您知道是什么在激勵您的優(yōu)秀人才嗎?評估高潛力人才的需求以及這種需求是否得到滿足。確定他們的上司對此知曉并有所行動。然后為領(lǐng)導(dǎo)者提供技能和工具，使他們把培養(yǎng)關(guān)鍵人才視作商業(yè)運營的一部分。

我們認為，企業(yè)在一個高速增長的經(jīng)濟體中運營和成長，管理者的素質(zhì)和能力至關(guān)重要。而與此相匹配的，則是必須在企業(yè)內(nèi)部擁有一個高度重視人力資源培養(yǎng)的高管團隊和一支專業(yè)的人力資源管理隊伍，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略和短期目標(biāo)，建立起一個儲備、培養(yǎng)、培訓(xùn)、供給和考察的管理人才培養(yǎng)和輸送管道。在與之有關(guān)的項目執(zhí)行中，必須有高層管理者的戰(zhàn)略性承諾和互動，有一套詳細的領(lǐng)導(dǎo)力評估、甄選、發(fā)展和獎勵計劃的綜合方法，并能運用評價指標(biāo)來衡量項目的有效性，不斷地評估和衡量推動項目持續(xù)改善，使得企業(yè)內(nèi)部人才運轉(zhuǎn)如活水一般流動起來。如此，流入企業(yè)的新鮮血液才能不斷地鞏固和增強營養(yǎng)，并在企業(yè)進行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變或急需人才之時源源不斷地輸入不同的崗位，以使企業(yè)能在一個不斷變化和充滿競爭的商業(yè)環(huán)境中保持長青。

隨著全球經(jīng)濟一體化的推進，國有企業(yè)的發(fā)展如何與國際企業(yè)接軌，進行人才與產(chǎn)品資源的競爭，已經(jīng)擺在我們面前，其中，選拔和培養(yǎng)一支懂管理會經(jīng)營的中層管理人員隊伍，對提升企業(yè)競爭力，顯得越來越重要。

一、中層管理人員在國企的作用

（一）中層管理人員是國企組織中的重要中堅力量。中層管理人員介于高層與基層之間，在組織中具有承上啟下的功能，并且具有其鮮明的特征：在知識層次上，他們一般都具有較高的文化水平；在職業(yè)生涯上，許多人是基層管理中的佼佼者；在行為目標(biāo)上，他們并不滿足于現(xiàn)狀，而希望得到進一步的提升；在年齡上，他們大多正值壯年，充滿著激-情，是企業(yè)不斷發(fā)展的動力。

（二）中層管理人員是未來高層領(lǐng)導(dǎo)者的候選人。企業(yè)的中層管理人員他們的任職時間可能在五年以上；他們永遠在尋找更好的做法、尋求更大的挑戰(zhàn)；他們有永無止境的創(chuàng)新精神，面對困難會激勵自己和他人，具有這些優(yōu)秀素質(zhì)的中層管理人員就是我們必須要留住和激勵的人才。因為他們是企業(yè)未來高層領(lǐng)導(dǎo)者的候選人，比如，諾基亞公司董事長兼首席執(zhí)行官喬瑪?奧里拉就是典型的例證，諾基亞公司近幾年的快速發(fā)展，完全得益于這位從中層提拔上來的諾基亞公司靈魂人物的遠見卓識。

（三）中層管理人員是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。麥肯錫公司的一項調(diào)查表明：有的企業(yè)能保持持續(xù)發(fā)展，達到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素在于有一批具有改革才能的中層管理人員和專業(yè)人才，他們掌握了嶄新的管理技能和方法，能夠積極地改變員工的行為；他們打破常規(guī)，建立起新的管理模式，并在鼓勵和激發(fā)員工方面有很多新穎的思路。因此，在當(dāng)今變化多端的市場競爭中，中層管理人員是幫助企業(yè)打贏生存之戰(zhàn)的關(guān)鍵。

二、國企中管人員選拔任用的薄弱環(huán)節(jié)

（一）對中層管理人員選拔培養(yǎng)認識不到位。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能像抓經(jīng)濟工作投入精力去抓中干選拔培養(yǎng)工作，歸根到底是認識不到位，認為中管人員選拔培養(yǎng)要看資歷，沒有走出企業(yè)套用行政級別，論資排輩的老路子，還有的認為中管人員培養(yǎng)好以后，很容易跳槽；有的企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)忙于抓經(jīng)濟業(yè)務(wù)工作，忽視對中管人員的管理。

（二）對中層管理人員教育培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性。部分企業(yè)中管人員隊伍的整體素質(zhì)與知識經(jīng)濟時代要求形成了鮮明的反差，一些中管人員雖然職務(wù)提升了，但水平能力沒有提高，長期憑借吃老本，知識沒有得到更新，僅憑經(jīng)驗抓工作，搞實用主義。平時又忙于事務(wù)、政務(wù)，又不注重“充電”，造成許多中層管理人員的素質(zhì)不高。

（三）對中層管理人員選拔、任用的機制弱化。一是中管人員隊伍選拔培養(yǎng)工作的組織人事部門干部隊伍弱化，不少企業(yè)兼職負責(zé)這項工作；二是考察機制弱化，考核材料格式化、公式化，從而滋生了一些用人上的不正之風(fēng)。同樣的考察材料放在誰身上都可以；三是有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)甚至不講黨性、不講紀(jì)律，在中管人員考察中“跑風(fēng)漏氣”，搞得沒有人敢講真話。

三、國企中管人員選拔任用對策建議。

（一）實行職業(yè)生涯設(shè)計。國內(nèi)外不少企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們，要培養(yǎng)和選拔出好的中層管理人員，都是從幫助他們進行職業(yè)生涯設(shè)計開始的。從某種意義上來說，就像吉通公司人力資源部總經(jīng)理所描述他們的用人之道：企業(yè)與企業(yè)中管人員的關(guān)系是“既不是你挑我，也不是我挑你，而是我們共同來設(shè)計你的職業(yè)生涯。”通過職業(yè)生涯設(shè)計，中層管理人員有自己發(fā)展的目標(biāo)追求，企業(yè)也找到共同前進的起跑點。此外，那些對于自己的能力有自信的中層管理人員，希望晉升到高級管理崗位，顯然只在一個部門內(nèi)進行縱向晉升是不能滿足他們發(fā)展需要的，必須在不同部門間橫向移動，增長才干，取得業(yè)績，以便在競爭中取勝。因此必須在企業(yè)內(nèi)部建立中層管理人員輪崗制度，進行職業(yè)生涯設(shè)計，這樣才有可能調(diào)動起中層管理人員的積極性、創(chuàng)造性，使他們的開拓創(chuàng)新精神得到升華，也為職業(yè)生涯發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

（二）實行科學(xué)的評估機制。中層管理人員的選拔要盡大可能的減少人為因素，學(xué)會運用科學(xué)的方式方法，建立健全與社會主義市場經(jīng)濟相適應(yīng)的中管人員選拔培養(yǎng)人才測評機制；人才測評，作為一種科學(xué)的人才評估手段，在世界發(fā)達國家已流行了幾十年，在我國的研究和應(yīng)用雖僅僅是初步的，但如果將之運用到中層管理人員的選拔上，必將顯示出其它方法所不可替代的作用。

所謂人才測評，是運用現(xiàn)代心理學(xué)、管理學(xué)及相關(guān)學(xué)科的研究成果，通過心理測驗、情境模式模擬等手段，對人的能力水平、個性特征等因素進行測量，并根據(jù)崗位需求及組織特性進行評價，以求對人才客觀、全面、深入的了解，從而有利于將最合適的人放到最合適的崗位。這種方法可以極大地扼制人情網(wǎng)、關(guān)系網(wǎng)在中管人員選拔中的消極作用，真正使“公平、公正、公開”的選拔原則落到實處。

（三）實行系統(tǒng)的培訓(xùn)進修機制。前不久，上海一家大型企業(yè)在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有48%的中層管理人員認為：“企業(yè)沒有給中層管理人員創(chuàng)造培訓(xùn)、進修的機會，影響了他們的工作積極性。”的確，當(dāng)今社會知識更新速度非常之快，我們原有的認識，面對日新月異的社會發(fā)展已不能適應(yīng)，因此，使中管人員培訓(xùn)教育系統(tǒng)化、體系化、層次化、終身化，并建立系統(tǒng)的培訓(xùn)進修機制就益顯重要。要在充分發(fā)揮各級培訓(xùn)陣地作用、全面培訓(xùn)各種類型的中層管理人員的同時，以培養(yǎng)合格的適應(yīng)新形勢的職業(yè)經(jīng)理人為目標(biāo)，有計劃地對中管人員進行“雙向培訓(xùn)”：一方面，將文化層次較高的中管人員輸送到實踐一線進行磨礪，提高他們的知識轉(zhuǎn)化能力；另一方面，將實踐證明是優(yōu)秀的中管人員輸送到高等院校進行“知識升級”，提高他們的知識存量。

（四）、實行并非“末位”才能“淘汰”的機制?！澳┪惶蕴啤笔瞧髽I(yè)為生存而進行新陳代謝的一種方法，目前已被國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)引用并實施。隨著世界經(jīng)濟一體化格局的形成，企業(yè)發(fā)展面臨更大挑戰(zhàn)，中層管理人員的選拔任用是否合理非常關(guān)鍵。企業(yè)在中管人員管理中僅僅實行“末位淘汰制”，與企業(yè)快速發(fā)展的步伐不合拍。如華為集團規(guī)定，對排名靠后的中層管理人員強制性推行高達5%—10%的“末位淘汰制”，淘汰者接受一段時間培訓(xùn)，重新分配工作；在新崗位工作，經(jīng)過年（季）度考核，排在后面者，去當(dāng)工人。以不斷警示中管人員們必須時刻保持積極進取的態(tài)勢，從而持續(xù)改良提高。如果通過考核，對業(yè)績平平的中管人員，還是慢慢地“末位淘汰”，恐怕結(jié)果是還沒有來得及把“末位中管人員”淘汰掉，自己就已經(jīng)淪為“末位企業(yè)”被淘汰掉了。所以，通過“末位淘汰制”和培訓(xùn)選擇雙考核機機制，能夠更好地培養(yǎng)出高素質(zhì)的中層管理人員隊伍。

選拔人才展示范文如何寫篇五

求職信也是交際的一種形式，它可以反映出一個人的專業(yè)水平，從用人單位的角度出發(fā)考慮問題是使求職信產(chǎn)生積極效果的重要方法。求職者應(yīng)該采取換位思考的方法，通過分析用人單位提出的要求，了解他們的需要，然后有針對性地向他們提供自己的背景資料，表現(xiàn)出自己獨到的.智慧與才干，使他們從你的身上看到希望，并做出對你有利的決定。

寫作原則。

根據(jù)求職的目的來布局謀篇，把重要的內(nèi)容放在篇首，對相同或相似的內(nèi)容進行歸類組合，段與段之間按邏輯順序銜接，從閱信人的角度出發(fā)組織內(nèi)容。信件要具個人特色、親切且能體現(xiàn)出專業(yè)水平，意思表達要直接、簡潔，書寫要清晰、簡單明了，內(nèi)容、語氣、用詞的選擇和對希望的表達要積極，充分顯示出你是一個樂觀、有責(zé)任心和有創(chuàng)造力的人。

不宜太長，一封求職信不能多于一頁。不宜有文字上的錯訛，切忌有錯字、別字、病句及文理欠通順的現(xiàn)象發(fā)生。不宜是履歷的翻版，應(yīng)與履歷分開，自成一體。

寫求職信要堅持實事求是的原則，用成就和事實代替華而不實的修飾語，恰如其分地介紹自己。要突出重點，針對某一單位的某一職位而求職，效果會更好。文字要順暢，字跡要工整，求職信是用人單位對求職人的一次非正式的考核，用人單位可以通過信件了解求職者的語言修辭和文字表達能力，可以說求職信是用人單位對求職者取得第一印象的憑證。

在這里，你可以查看更多【求職信】。

選拔人才展示范文如何寫篇六

目標(biāo)敘寫：

1.100﹪的學(xué)生能通過“自主學(xué)習(xí)、集體閱讀、小組抽查”等方式，正確認讀“慌張、指南針、忠實、一盞燈、稠稀、觀察”六個生詞，100﹪的學(xué)生能通過仔細觀察及教師指導(dǎo)，正確書寫“盞”字。

2.95﹪的學(xué)生能通過反復(fù)誦讀課文，體會大自然的奧妙和情趣。90﹪的學(xué)生能根據(jù)“課文背誦提示”背誦課文。

3.95﹪的學(xué)生能通過課文的學(xué)習(xí)，掌握一些辨別方向的方法，有留心周圍事物、發(fā)現(xiàn)科學(xué)知識的意識。

評價設(shè)計：

通過“初讀課文、趣味識字、研讀課文”達到預(yù)設(shè)教學(xué)目標(biāo)“正確認讀六個生詞，會寫盞字?！蓖ㄟ^教學(xué)環(huán)節(jié)中的“研讀課文，創(chuàng)設(shè)感悟平臺”達成教學(xué)目標(biāo)“體會大自然的奧妙和情趣”。通過“熟讀成誦”，達成教學(xué)目標(biāo)背誦課文。通過教學(xué)環(huán)節(jié)四和“學(xué)習(xí)課文最后一小節(jié)”達成教學(xué)目標(biāo)“掌握一些辨別方向的方法”；通過“拓展延伸”達成教學(xué)目標(biāo)“有留心周圍事物、發(fā)現(xiàn)科學(xué)知識的意識”。

教具準(zhǔn)備：課件、詞卡，北斗七星卡。

教學(xué)過程：

一、談話導(dǎo)入。

1.（教師板書：迷路）同學(xué)們讀一讀。

“迷路”是什么意思？

2.如果你在城市中迷了路會怎么辦？

（貼野外）這個詞讀什么？

什么樣的地方是野外呢？

3.要是你在野外迷了路，又該怎么辦呢？

4.今天我們學(xué)習(xí)第22課，從中找出一些好辦法。

5.（教師板書補充課題）生齊讀課題，教師指導(dǎo)讀課題。

二、初讀課文。

1.用自己喜歡的方式讀讀課文。遇到不認識的字想辦法認識它，遇到難讀的句子就反復(fù)多讀幾遍。

2.認識詩歌。

3.進行“讀詩歌奪冠賽”。

三、趣味識字。

1.（課件出示“幫字娃娃找家”）先拼一拼，再在下面找一找。

2.一起拼讀一遍。

3.去掉拼音，抽生讀。

4.拍著小手讀三遍。

5.學(xué)詞（出示詞卡，先讀，再交流記字方法。）。

*慌張：哪里發(fā)慌，所以慌有個豎心旁。

你們有沒有心里慌張的時候？

*觀察：“觀察”是什么意思？（師做動作演示)。

*忠實：怎樣記住這個字？（抽生交流）。

*向?qū)В合驅(qū)歉墒裁吹模?/p>

讀讀這個詞組。忠實的（向?qū)В?，還可以說（??）的向?qū)В?/p>

*一盞燈：有什么好方法記住它？

指導(dǎo)寫好“盞”字。

*指南針：用針進行擴詞，認識指南針。

四、研讀課文，創(chuàng)設(shè)感悟平臺。

1、詩歌中給我們介紹了哪幾種大自然的指南針呢？默讀這四小節(jié)（課件），把指南針的名字找出來。

2、師隨學(xué)生交流畫簡筆畫。

3、生選出最感興趣的一種指南針反復(fù)讀，思考：他是如何辨別方向的？

4、集體交流，感悟體會。

*太陽。

1、中午的時候太陽在南邊，地上的樹影正指著“北方”。

2、早晨、傍晚時的太陽又是在什么方向呢？會不會改變?

3、喜歡這小節(jié)的`小朋友一起讀讀。

*北極星。

1、在黑板上貼北斗七星卡，教給學(xué)生找“北極星”的方法。

2、分排讀。

*大樹。

*溝渠里的積雪。

1、看簡筆畫思考：化的快的是南方還是北方呢？

2、全體起立；看著大屏幕，讀讀這小節(jié)。

五、熟讀成誦。

1、男、女分讀這四小節(jié)。

2、出示背誦提示，學(xué)生試背。

3、師生合作背誦。

選拔人才展示范文如何寫篇七

人員的招聘選拔工作是公司為了及時獲取核心骨干管理人才的重要途徑和手段。關(guān)鍵崗位的人員招聘選拔工作能夠補充有良好素質(zhì)并能給公司帶來卓越價值的優(yōu)秀人才。

第二條 人員招聘選拔基于以下七種情況下的關(guān)鍵崗位人員需求：

1、缺員的補充；

2、突發(fā)的人員需求；

3、為確保公司發(fā)展和規(guī)模擴大所需的人員儲備；

4、公司管理階層需要擴充時；

5、公司組織變革所帶來的對新型人才需要；

6、為了使公司的組織更具靈活性和競爭力，而必須從外部導(dǎo)入高層次人才的需求。

第三條 原則

堅持公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)錄用、先內(nèi)后外的原則。

第四條 歸口管理

關(guān)鍵崗位人員招聘選拔工作由公司綜合部歸口管理。

第五條 適用范圍

本制度適用于公司各部門人員的內(nèi)部與外部招聘選拔管理。

第二章 人員招聘

第六條 公司各部門如因工作需要，必須增加人員時，應(yīng)先向公司綜合部提出申請，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由公司綜合部統(tǒng)一辦理招聘。

招聘流程：

第三章 人員錄用

第七條 錄用

應(yīng)聘人員報到后，簽訂合同及保密協(xié)議，確定試用期，成為該崗位試用員工，同時必須保證向公司提供的資料真實無誤，若發(fā)現(xiàn)虛報或偽造，公司有權(quán)將其退回原職或辭退。

第八條 試用

關(guān)鍵崗位人員上崗都應(yīng)經(jīng)過試用期，試用期為三個月，試用期內(nèi)享受試用期待遇。用人部門和人力資源部應(yīng)對試用期內(nèi)的崗位人員進行考核鑒定。試用期內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)異，可申請?zhí)崆稗D(zhuǎn)正，但試用期最短不得少于一個月。試用期滿未達到合格標(biāo)準(zhǔn)，公司綜合部與用人部門根據(jù)實際情況決定延期轉(zhuǎn)正、退回原職或辭退，延期時間最長不超過兩個月。

第九條 轉(zhuǎn)正

試用期滿合格，填寫轉(zhuǎn)正申請，辦理轉(zhuǎn)正手續(xù)。

第四章 招聘選拔工作評估

第九條 綜合部定期跟蹤錄用人員的流動情況和工作績效，對選拔方法進行評估，從而不斷改進和完善。對選拔方法可從兩方面評估：

（一）可靠性評估：對某項人才評價技術(shù)所得結(jié)果的穩(wěn)定性和一致性進行評估。

（二）有效性評估：通過比較被錄用后的人員的工作績效表現(xiàn)與錄用前的選拔得分，如果兩者相關(guān)性越大，說明所選的人才評價方法越有效。

第五章 考核

第十條 考核的總體要求：

（一）、對“目標(biāo)”的要求：明確、量化、可行；

（二）、對目標(biāo)的完成情況要求定期評估、考核、面談與輔導(dǎo)；

（三）、考核的結(jié)果要求定期公布執(zhí)行。

第十一條 考核的組織原則：

（一）、“集體討論、主管執(zhí)行”，即目標(biāo)制定、評估、考核要經(jīng)由考評小組集體討論通過；具體的面談、輔導(dǎo)由直接主管負責(zé)一對一進行。

（二）、參加評估、考核的人員，在結(jié)果/結(jié)論未批準(zhǔn)前，不準(zhǔn)泄露任何有關(guān)信息；結(jié)果/結(jié)論批準(zhǔn)后，不準(zhǔn)泄露討論過程的任何信息。 第十二條 考核評估的程序：

（四）、考核評估結(jié)論報請公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；

（五）、經(jīng)批準(zhǔn)的考核評估結(jié)論，必須于批準(zhǔn)的次日公布；

（六）、評估周期：每月一次。

第十三條 考核的程序：

（四）、考核結(jié)果報請總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行；

（五）、經(jīng)批準(zhǔn)的考核結(jié)果，各部門必須于批準(zhǔn)的次日公布執(zhí)行，并送綜合部門一份存檔；

（六）、考核周期：每季度一次。

第十四條 考核面談與輔導(dǎo)：

（一）、由各部門經(jīng)理負責(zé)與崗位人員進行具體的面談與輔導(dǎo)；

（二）、面談與輔導(dǎo)的時機：評估結(jié)束、考核實施前后或部門經(jīng)理認為恰當(dāng)?shù)臅r候；

（三）、面談與輔導(dǎo)的周期：每月最少一次。

第六章 附則

第十五條 本制度的擬定和修改由公司綜合部負責(zé)，報公司總經(jīng)理辦公會審批執(zhí)行。

第十六條 本制度由公司綜合部負責(zé)解釋。

第十七條 本制度自公布之日起實施。

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第一章 總則

第一條 目的

管理人員的招聘選拔工作是公司為了及時獲取核心骨干管理人才的重要途徑和手段。管理人員招聘選拔工作能夠補充有良好素質(zhì)并能給公司帶來卓越價值的優(yōu)秀管理人才。

第二條 公司管理人員招聘選拔基于以下七種情況下的管理人員需求：

1、缺員的補充；

2、突發(fā)的管理人員需求；

3、為確保公司發(fā)展和規(guī)模擴大所需的管理人員儲備；

4、公司管理階層需要擴充時；

5、公司組織變革所帶來的對新型管理人才需要；

6、為了使公司的組織更具靈活性和競爭力，而必須從外部導(dǎo)入高層次管理人才的需求。

第三條 原則

堅持公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)錄用、先內(nèi)后外的原則。

第四條 歸口管理

管理人員招聘選拔工作由公司人力資源部歸口管理。

第五條 適用范圍

本制度適用于公司各部門管理人員的內(nèi)部與外部招聘選拔管理。本制度中的管理人員系指公司各部門的高級經(jīng)理、經(jīng)理、主任、主任助理、經(jīng)理助理等職級的管理人員。

第二章 選拔組織管理

第六條 在管理人員的選拔工作中，由用人部門各自擬訂本部門年度的管理人員需求和調(diào)整計劃，人力資源部審核統(tǒng)計匯總后，結(jié)合公司領(lǐng)導(dǎo)提出需求和調(diào)整意向，報總經(jīng)理審批，再根據(jù)管理人員需求和管理人員供給狀況擬定公司的管理人員選拔計劃、發(fā)布選拔信息，組織人才甄選工作。

第七條 人力資源部在選拔前負責(zé)組織用人部門、有關(guān)公司內(nèi)部或外部專家，根據(jù)崗位職責(zé)和崗位要求進行管理人員選拔評價方案的設(shè)計，報總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

第三章 招聘選拔計劃

第八條 人力資源需求預(yù)測

（一）各部門負責(zé)人對本部門人力資源需求預(yù)測與審核：公司各部門每年根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)編制年度計劃時，應(yīng)同時制訂本部門年度管理人員需求預(yù)測，內(nèi)容包括實現(xiàn)本部門年度目標(biāo)所需管理人員總數(shù)與結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有管理人員總數(shù)與結(jié)構(gòu)、招聘的時間與方式（內(nèi)招、外招）等；人力資源部負責(zé)對各部門的管理人員需求預(yù)測進行審核。

（二）公司年度需求預(yù)測：人力資源部綜合考慮公司發(fā)展、組織機構(gòu)調(diào)整、管理人員內(nèi)部流動、競爭對手的'人才政策等因素，對各部門管理人員需求預(yù)測進行綜合平衡，制訂公司年度管理人員人力資源需求預(yù)測。

（三）臨時人力資源需求：各部門對于未列入年度預(yù)測的管理人員需求，由部門負責(zé)人填寫《管理人員臨時選拔申請表》，說明未列入年度預(yù)測的原因，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，人力資源部門組織實施。

第九條 選拔計劃

（一）人力資源部門負責(zé)根據(jù)需求和供給預(yù)測制訂年度管理人員選拔計劃和具體行動計劃，選拔計劃應(yīng)包括選拔崗位、人數(shù)及資格要求（年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗、工作能力、個性品質(zhì)等）；選拔渠道和方式；選拔測試內(nèi)容和實施部門；選拔結(jié)束時間和到位時間；以及選拔預(yù)算，包括：選拔廣告費、交通費、場地費、住宿費、招待費、出差津貼及其他費用等。

（二）選拔計劃由黨政領(lǐng)導(dǎo)班子審批。

第四章 管理人員內(nèi)部招聘

第十條 內(nèi)部招聘的原則

（一）為充分挖掘公司內(nèi)部人才，使管理人員選拔工作更能切合公司崗位的需求，特制定本辦法。堅持貫徹公平、公正、公開與平等、競爭、擇優(yōu)相結(jié)合，員工參與和工作需要相結(jié)合的原則。

（二）為提高員工對公司的忠誠度和滿意度，公司采取內(nèi)部招聘優(yōu)先的政策。

（三）在尊重用人部門、應(yīng)聘員工及其目前所在部門意見的前提下，進行內(nèi)部招聘，為供求雙方提供雙向選擇的機會。

1．內(nèi)部招聘的主要方法有推薦法（經(jīng)本部門負責(zé)人推薦）、公告法（使全體員工了解職務(wù)空缺，通過競聘選拔）等。

2．公司管理人員可試行競聘方式。經(jīng)各用人單位申請，主管副總審核，報總經(jīng)理審批。

第十一條 內(nèi)部競聘方法

（一）適用范圍和對象

1．公司公布參與競聘的經(jīng)理助理以上管理人員職位。

2．凡符合條件的公司所有正式員工均可參加，競聘者可以競聘任何符合條件的職位。

3．公開招聘的管理人員職位的競聘者基本條件為大學(xué)?？埔陨衔幕潭?，男50周歲以下，女45周歲以下。

（二）組織管理

人力資源部負責(zé)競聘組織工作。

（三）競聘條件與資格

1．基本條件

認同公司企業(yè)文化、戰(zhàn)略方針和各項經(jīng)營政策，在公司工作期間奉公守法，遵守公司的規(guī)章制度，有強烈的事業(yè)心和責(zé)任感；公道正派，清正廉潔；有較強的組織領(lǐng)導(dǎo)能力；具備擬任職位必須具備的業(yè)務(wù)知識；一般應(yīng)具有本公司二年以上連續(xù)工作經(jīng)歷；身體健康。

2．具體條件

凡競聘管理職位者，必須在該職位下一級職位有任職3年以上經(jīng)驗，不得越級競聘。其他對競聘職位的學(xué)歷、職稱、專業(yè)、年齡范圍要求針對具體崗位在公告中另行明確規(guī)定。

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第五章 管理人員外部招聘

第十二條 外部招聘原則

公司將在內(nèi)部招聘不能滿足職位要求時進行外部招聘。

第十三條 外部招聘渠道主要有以下幾種形式：

（1）員工推薦：公司鼓勵員工推薦優(yōu)秀人才，由人力資源部本著平等競爭、擇優(yōu)錄用的原則按程序考核錄用。

（2）媒體招聘：通過大眾媒體、專業(yè)刊物廣告、相關(guān)網(wǎng)站發(fā)布選拔信息。

（3）選拔會招聘：通過參加各地人才選拔會招聘。

（4）委托獵頭公司招聘：公司部門經(jīng)理上管理人員、子公司負責(zé)人或其他急缺職位可委托獵頭公司招聘。

第六章 管理人員招募過程

第十四條 招聘信息的發(fā)布：

招聘信息發(fā)布時間、方式、渠道與范圍根據(jù)崗位要求確定。

（一）信息發(fā)布范圍：由招聘對象的范圍決定。

（二）信息發(fā)布時間：在條件允許的情況下，選拔信息盡早發(fā)布。

（三）招聘對象的層次性：招聘對象是處在社會的某個層次上的，要根據(jù)選拔崗位的要求與特點，向特定的管理人員發(fā)布選拔信息。

第十五條 應(yīng)聘者提出申請：

（一）內(nèi)外部應(yīng)聘者向人力資源部提出應(yīng)聘申請可以采用三種方式：一是通過信函提出申請；二是直接填寫應(yīng)聘申請表；三是通過電子郵件提出申請。

（二）應(yīng)聘者需向人力資源部門提供以下個人資料：

1．應(yīng)聘申請表（函），且注明應(yīng)聘職位；

3．各種學(xué)歷、技能、成果（包括獎勵）證明（復(fù)印件）；

4．身份證（復(fù)印件）。

第七章 基于勝任能力模型的管理人員選拔方法

第十六條 公司管理人員的選拔采用基于勝任能力的選拔方法，其具體內(nèi)容是指在選拔管理人員時，主要以招聘職位的勝任能力為主要選拔標(biāo)準(zhǔn)，考察候選人目前的勝任能力水平及其發(fā)展?jié)撃?，判斷其與招聘職位的勝任程度，以預(yù)測候選人在未來更高級別管理崗位上的績效狀況。同時，該管理人員選拔方法還要綜合考察應(yīng)聘候選人的過往績效、專業(yè)技能等關(guān)鍵指標(biāo)。

第八章 管理人員選拔過程

第十七條 管理人員選拔評價小組

公司人力資源部根據(jù)選拔崗位的要求，對收集到的應(yīng)聘者個人資料進行審查，審查內(nèi)容包括：以往的績效考核情況（內(nèi)部招聘時）、年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、專業(yè)技能等，將不符合要求的資料剔出，其中適合其他崗位的資料推薦給相關(guān)崗位的部門，對符合要求的資料送交用人部門進行審核，審核認可的由人力資源部門負責(zé)通知初試。

第十九條 初試

者，給予“同意復(fù)試”意見，進入復(fù)試；初試不合格者，給予“不予考慮”意見，應(yīng)聘者被淘汰。

第二十條 復(fù)試

復(fù)試人才評價小組根據(jù)事先設(shè)計的測評內(nèi)容對應(yīng)聘者進行復(fù)試，復(fù)試一般采用評價中心（包括結(jié)構(gòu)化面試、文件筐、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、演講）的方式，并作好復(fù)試記錄。復(fù)試負責(zé)人負責(zé)在意見欄上填寫評語及意見。復(fù)試意見分為“同意聘用”、“不同意聘用”、“建議考慮其他崗位”三種。

第二十一條 審核與批準(zhǔn)

復(fù)試人才評價小組將復(fù)試結(jié)果交與總經(jīng)理審核。凡需任命的管理人員需先由總經(jīng)理提名，經(jīng)黨政領(lǐng)導(dǎo)班子聯(lián)席會議討論確定后，再由總經(jīng)理任命方可上崗試用。在必要情況下，需任命的內(nèi)部招聘的管理人員需接受公示檢驗，一周內(nèi)如無重大意見反饋則可以上崗就職。

同意聘用的由人力資源部門負責(zé)通知；不同意的淘汰；建議考慮其他崗位者，由人力資源部門與推薦崗位所在部門協(xié)調(diào)，另外安排測試。對于招聘過程中表現(xiàn)優(yōu)異但因名額限制未能被聘任者，作為重要人才儲備。

第二十二條 體檢

同意聘用的應(yīng)聘者應(yīng)在規(guī)定時間內(nèi)來公司報到，特殊原因需延遲的須向公司提前申請批準(zhǔn)。如在通知規(guī)定時間內(nèi)不能報到又未申請延期者，人力資源部可取消其錄用資格。

對于內(nèi)部招聘的管理人員，批準(zhǔn)錄用后應(yīng)在一周內(nèi)做好工作移交，并到人力資源部門辦理調(diào)動手續(xù)，在規(guī)定的時間內(nèi)到新部門報到。

第九章 管理人員錄用

第二十四條 錄用

管理人員上崗都應(yīng)經(jīng)過試用期，試用期為三個月，試用期內(nèi)享受試用期待遇。用人部門和人力資源部應(yīng)對試用期內(nèi)的管理人員進行考核鑒定。試用期內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)異，可申請?zhí)崆稗D(zhuǎn)正，但試用期最短不得少于一個月。試用期滿未達到合格標(biāo)準(zhǔn)，公司人力資源部與用人部門根據(jù)實際情況決定延期轉(zhuǎn)正、退回原職或辭退，延期時間最長不超過兩個月。

第二十六條 轉(zhuǎn)正

試用期滿合格，填寫轉(zhuǎn)正申請，辦理轉(zhuǎn)正手續(xù)（外部招聘人員簽訂正式勞動合同）。同時用人部門和人力資源部門應(yīng)完成以下工作：

（一）為轉(zhuǎn)正管理人員定崗定級，提供相應(yīng)待遇；

（二）制定管理人員進一步發(fā)展計劃；

（三）為員工提供必要的幫助和咨詢。

第十章 招聘選拔工作評估

第二十七條 人力資源部定期跟蹤錄用管理人員的流動情況和工作績效，對選拔方法進行評估，從而不斷改進和完善。對選拔方法可從兩方面評估：

（一）可靠性評估：對某項人才評價技術(shù)所得結(jié)果的穩(wěn)定性和一致性進行評估。

（二）有效性評估：通過比較被錄用后的管理人員的工作績效表現(xiàn)與錄用前的選拔得分，如果兩者相關(guān)性越大，說明所選的人才評價方法越有效。

第十一章 附則

第二十八條 本辦法的擬定和修改由公司人力資源部負責(zé)，報公司總經(jīng)理辦公會審批執(zhí)行。

第二十九條

第三十條

第三十一條

各子公司可參照本方案制定具體實施辦法。 本辦法由公司人力資源部負責(zé)解釋。 本辦法自公布之日起實施。

選拔人才展示范文如何寫篇八

不少人闖進面試關(guān)之后，卻輸給了資歷不如自己的人，求職失敗，栽就栽在不懂得如何秀出自己的亮點。

職業(yè)案例一：

willian和大多數(shù)理工科專業(yè)本科畢業(yè)的人一樣，走了一條技術(shù)向“技術(shù)+管理”轉(zhuǎn)型的路。計算機專業(yè)本科畢業(yè)后，william到一家it企業(yè)做技術(shù)員，負責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)管理、人員培訓(xùn)，5年的時間從基層的技術(shù)員做到了技術(shù)部主管，熟悉了it行業(yè)的生產(chǎn)運作和車間管理。利用這筆資本，william以25%的加薪成功跳槽到一家著名的電信產(chǎn)品公司做研發(fā)部主管，開始帶領(lǐng)團隊做項目管理，并且主持與研究機構(gòu)合作的科研項目。做了三年，willian覺得自己應(yīng)該向中層管理進軍了，可是公司結(jié)構(gòu)太穩(wěn)定，要想在內(nèi)部獲得升職幾乎是不可能，于是他開始向外尋覓機會。

令人困惑的是william透出去的簡歷幾乎彈無虛發(fā)，可是每次都過不了面試一關(guān)，他自己也不知道失誤在哪里。按理說憑他的資歷、學(xué)歷和能力，他不在他的對手之下，可是為什么總是失敗呢?在朋友的推薦下，william走進了赫敦職業(yè)顧問室。

分析。

因此willian秀給面試官看的，應(yīng)該是他帶領(lǐng)的團隊完成了哪些重要的項目，以及他在該團隊中的重要作用，他對于作為一個中層管理者的角色認知，以及相應(yīng)的能力、經(jīng)驗。以中層管理者為求職目標(biāo)的謀職人士應(yīng)該明白，一個企業(yè)管理者較之于于普通員工，最突出的就是一份權(quán)威感和領(lǐng)導(dǎo)能力。

救援。

根據(jù)willian已往的教育背景和職業(yè)經(jīng)驗，首先應(yīng)該肯定自已的實力是能夠再入職場與其他高層職場人士進行競爭。以往他在主管層管理這一層面的經(jīng)驗也是他的有利之處。在擇業(yè)時可以進行換位思考，按照自己以前招聘他人的經(jīng)歷，來考慮自己的條件與什么樣的職位和薪水相匹配，以此作出心態(tài)上的調(diào)整。

職業(yè)建議：就職位選擇來看，技術(shù)方面的職位比較符合他的以往經(jīng)歷和個人專長?？煽紤]大型外資企業(yè)的相關(guān)類中層管理者職位。在求職方面，簡歷應(yīng)做到詳細，目的明確，同時準(zhǔn)備自已的求職信等文件，誠懇表達自已的合作意向，對以往工作經(jīng)驗作出總經(jīng)，對未來的職業(yè)生涯作出展望，讓用人單位進一步了解自己。

充電建議：學(xué)歷上完成更高層次的深造，以保證自已的技術(shù)力量與市場要求同步。另外作好外語水平提高的努力也是必要的?？蛇x擇本專業(yè)的碩士學(xué)位或mba的學(xué)習(xí)，同時參與英語進修學(xué)校的培訓(xùn)。

選拔人才展示范文如何寫篇九

???? 如何使求職信更具有針對性和吸引力呢？不妨給求職信加點“鹽”――最大限度地展現(xiàn)求職者的“賣點”。
。不要把求職信寫成一種能到處撒網(wǎng)的求職信，然后大量復(fù)制，到處投遞。這種不管三七二十一的狂轟濫炸，很少能擊中目標(biāo)。有效的求職信都具有很強的針對性，或針對公司的某一具體職位而寫。特別提醒：在求職材料的封面、求職信的右上角清楚寫明求職單位和求職崗位，用這種形式來強化求職的針對性。
。寫出你自己關(guān)鍵的`經(jīng)歷、最好的成績、重要的特長以及自己的愿望、心情和信心等。表明你所特有的教育、技能、個性特征和將會為招聘單位做出的特殊貢獻等。
。在求職信的格式上，對需要特別強調(diào)的詞語用另外一種字體打出。例如，“主要特長”用加黑、加粗的字體顯示，便于瀏覽。對特別的段落，采取兩端各縮進兩字的方法處理，更能吸引招聘者的目光。
。在每個人的成長過程中總有一些特別的經(jīng)歷，對自己的人生道路和人生的看法發(fā)生重要的影響，會改變一個人對于機會、金錢和世界觀的看法。尤其是重大的挫折、人生的轉(zhuǎn)變或者一個悲劇，這樣的事例更能反映出自信本文由大學(xué)生個人簡歷網(wǎng)提供、有責(zé)任感、不輕言放棄等人皆推崇的品質(zhì)。
，勝人一籌。求職應(yīng)聘不附和、不隨俗、不從眾，是有主見的表現(xiàn)。有一位同學(xué)這樣寫道：“其實我并不覺得貴公司條件有多好，只是感覺比較適合我的專業(yè)。而且覺得最后能不能入選，關(guān)鍵在于實力而不在于運氣?！边@種寫法往往能使招聘者眼前一亮，起到好的效果。
。“我雖剛剛畢業(yè)，但我年輕，有朝氣，有能力完成任何工作。盡管我還缺乏一定的經(jīng)驗，但我會用時間和汗水去彌補。請領(lǐng)導(dǎo)放心，我一定會保質(zhì)保量完成各項工作任務(wù)?！笨跉鈭詻Q，信心十足，給人以精力旺盛，“初生牛犢不怕虎”的感覺。
在給求職信加放“鹽”的過程中，一定要記住，“鹽”只能適當(dāng)?shù)丶右稽c，如果把一碗鹽都倒進鍋里，后果就可想而知了。

選拔人才展示范文如何寫篇十

這就需要做一些簡歷模版的調(diào)整，在簡歷內(nèi)容中更多地加入所要應(yīng)聘職位要求所要提供的信息。

需要注意的是，千萬不要用同一份簡歷去投遞所有的公司的崗位，也不要每天花很少的時間就瀏覽好所有招聘類網(wǎng)站的新職位，并迅速完成投遞。

不經(jīng)過任何分析思考的盲目行為，是求職者的簡歷投遞無效的最主要原因!

2、避免一崗多投或多崗多投。

一崗多投指的是同一家公司的同一崗位，在一個時間段內(nèi)多次重復(fù)投遞簡歷。

多崗多投指的是同一份簡歷，在一個時間段內(nèi)投了這家企業(yè)的所有崗位。這其實是簡歷投遞的大忌?？赡芎芏嗲舐氄咔舐毿那校X得網(wǎng)上投遞一次不保險，要多投幾次才能確保hr收到簡歷。

有的求職者會認為自己同時可能適合好幾個企業(yè)的崗位，每個崗位都投簡歷可以引起hr的注意。

其實，這完全沒有必要，除非人才網(wǎng)站自身運行出現(xiàn)問題，正常情況下網(wǎng)站設(shè)有自動轉(zhuǎn)接的功能，一次投遞就可以直接把簡歷轉(zhuǎn)發(fā)到企業(yè)招聘郵箱。

在hr看來，短時間內(nèi)過多接受到轉(zhuǎn)發(fā)過來的同類簡歷，或者很多崗位都看到相同的簡歷，這樣對自己的工作造成了不便和影響，會認為這種行為是一種缺乏誠意，缺乏責(zé)任心的表現(xiàn)，甚至很多hr連簡歷都不看，直接就刪除了。

所以，求職者需要在這個問題上引起重視，在選擇崗位的時候，必須要明確一次只能投一個崗位，即使企業(yè)確實有其他的崗位也適合自己，也可以在面試的時候提出讓招聘方考慮是否需要調(diào)整崗位。

3、不要把簡歷放在附件中!

筆者發(fā)現(xiàn)，有些求職者可能天性比較馬虎大意，通過自己郵箱發(fā)送簡歷，往往郵件正文沒有字，直接在附件中粘貼了一份簡歷，這樣顯得求職者的誠意不足。

至于有些企業(yè)在招聘廣告中就強調(diào)了請勿以附件形式投遞的職位，可能是擔(dān)心下載的過程中郵箱中毒或者其他的原因。如果求職者還是用附件，那只說明了一個問題：如果你連應(yīng)聘的時候都沒有仔細看說明，或是看了也沒有照著做的話，那怎么能證明你在工作中會認真仔細服從安排呢?所以我們抱著換位思考的心情為了自己也為了hr考慮一下。

其實解決的辦法很簡單，郵件中要有簡短的書信語，然后把簡歷粘貼在正文中就ok了!

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選拔人才展示范文如何寫篇十一

每個班級、每個學(xué)段，都會有班干部，班干部很重要，但是他們究竟有哪些重要作用呢？他們與普通同學(xué)相比到底有什么不同呢？很多班主任老師都不是太清楚，很多時候班主任把好的班干部定義為老師的好助手。我認為這個定義忽略了學(xué)生自身才是主角的道理！

班干部首先是學(xué)生的代表。

不少班主任將班干部當(dāng)成了自己的“傳聲筒”，甚至是自己培養(yǎng)的“特務(wù)”、“間諜”。結(jié)果弄的班委失去了主動性，甚至成為了班級普通同學(xué)的公敵，在班級中難以立足，干不下去，最后只能“飲恨辭職”。甚至到了最后全班同學(xué)沒有一人愿意擔(dān)任班干部了。

我剛剛參加工作時，就曾經(jīng)犯過這個錯誤。那么我們到底錯在哪里呢？我們忽視了“班干部首先是學(xué)生”這一要素。他們不是代表老師，而應(yīng)該是代表學(xué)生。代表大部分學(xué)生的意見，而非代表老師的一家之言。

班干部是一個班級的骨架，而班長才是一個班級的靈魂。

我們做班主任的習(xí)慣性的把自己定位成一個班級的主心骨。殊不知我們的年齡已經(jīng)“老大不小”了。我們的思想甚至早已“僵化”，我們來做主心骨往往利于“守業(yè)”而不利于“創(chuàng)業(yè)”。而班委才能真正了解學(xué)生心里的想法。做工作才有針對性，才能真正的立竿見影。

2017級07班的徐嫣然同學(xué)，擔(dān)任班長一職，小姑娘身高不足160，體重不過90斤，但是她卻能夠鼓動起全班同學(xué)的干勁兒！最差、最淘的同學(xué)也服服帖帖。她開一個班會的效果要遠遠好于班主任的“長篇大論”。為什么？因為她了解班內(nèi)同學(xué)，她同時深切的熱愛自己的班級。

班委如此重要我們要怎樣選拔和培養(yǎng)他們呢？

接手一個新的班級，我們對學(xué)生缺乏認識。不知道誰有什么樣的才能。在這時候我們不應(yīng)指定。而應(yīng)該發(fā)揮同學(xué)們的主動性。途徑有兩個。

在征得對方同意之后可以指定。

第二， 舉薦。我們對學(xué)生不了解，但是他們中間肯定有些人是彼此認識的， 這時會有同學(xué)向你舉薦人選。我在接手12級25班的時候就有同學(xué)和老師向我舉薦了班長和衛(wèi)生委員。經(jīng)過觀察，他們做的的確不錯。

通過以上途徑得到的班委不易長時間不動，因為雖然他們有自薦或舉薦，但是否真的稱職，還需要全體同學(xué)的檢驗。因此，一般情況下在我的班級里他們的任期為一個月，一月過后要重新改選。

此時，同學(xué)之間了解了很多，大家就能夠真正的選出自己信服的班委了。選舉過程一定要正式、公開、透明。老師盡量避嫌，防止“事兒多”的學(xué)生老是以為老師在暗箱操作。

我在進行競選班委的時候走了如下程序：第一、班長對原班委進行評價，我對班長進行評價，并核查班長對原班委的評價是否中肯，制成課件，競選時展示。第二、要求原班委必須參與競選，職務(wù)任意。這樣有利于打開局面。第三、由原班委負責(zé)動員普通同學(xué)積極參與，必要時由原班委單獨對某生進行動員。以上三點做好之后才進行正式競選。首先由競選同學(xué)展開演講，然后同學(xué)投票，之后公開唱票，最后確定人選。

經(jīng)過這個程序選出來的班委，不論新老，都有了相當(dāng)?shù)摹叭罕娀A(chǔ)”，便于以后的管理。

班委選拔好了，接下來的培養(yǎng)就是一個慢功夫了。在培養(yǎng)班委的時候，我認為有以下幾點需要注意。

第一，主次分明。我們的班委不能各自為戰(zhàn)，應(yīng)該要相互配合。所以首先要確定“主角”。我班的正副班長，正好一男一女，二人便是班委的最核心。而正班長才是班級的靈魂人物。

對于“靈魂”，我們不可隨意。他成績可能不是最好的，但他必須是最努力的，起碼是屬于“最努力人群”。此人必須大氣而無私，既懂得關(guān)心班集體，又懂得關(guān)心班主任。既代言了學(xué)生，又代言了老師?？傊?，我們要培養(yǎng)班長如何宏觀的看待一個問題，從而使其把握好宏觀的方向。某些時候，班長的作用應(yīng)當(dāng)強于班主任。

第二， 明確分工。個人做好自己負責(zé)的事情，體委就是負責(zé)兩操和集會，

勞動衛(wèi)生委員就是應(yīng)當(dāng)負責(zé)我們的學(xué)習(xí)環(huán)境。班主任關(guān)注的是結(jié)果而非過程。我就要衛(wèi)生的先進、兩操的先進，不要過多的干涉他們的處理過程，除非他們有疑難找到了你。

第三，敢于放手。我們不應(yīng)該大包大攬，這樣很容易導(dǎo)致班干部丟失工作的積極性和主動性，容易形成對班主任的依賴。當(dāng)你不在學(xué)校、教室的時候他們就無所事事，不知所措，從而班級混亂無人管理。

班主任在自己的班級里面應(yīng)當(dāng)嘗試著把各種各樣的事情分配給班委去完成，而自己只負責(zé)把關(guān)或給予必要的幫助。充分發(fā)揮他們的自主性和創(chuàng)新性，鼓勵他們?nèi)ラ_拓。

《如何選拔和培養(yǎng)班委》全文內(nèi)容當(dāng)前網(wǎng)頁未完全顯示，剩余內(nèi)容請訪問下一頁查看。

選拔人才展示范文如何寫篇十二

如何使更具有針對性和吸引力呢?不妨給加點“鹽”――最大限度地展現(xiàn)求職者的“賣點”。

第一，有的放矢。不要把寫成一種能到處撒網(wǎng)的求職信，然后大量復(fù)制，到處投遞。這種不管三七二十一的狂轟濫炸，很少能擊中目標(biāo)。有效的求職信都具有很強的針對性，或針對公司的某一具體職位而寫。特別提醒：在求職材料的封面、求職信的右上角清楚寫明求職單位和求職崗位，用這種形式來強化求職的針對性。

第二，設(shè)置兩個左右的興趣點。寫出你自己關(guān)鍵的經(jīng)歷、最好的成績、重要的特長以及自己的愿望、心情和信心等。表明你所特有的'教育、技能、個性特征和將會為招聘單位做出的特殊貢獻等。

選拔人才展示范文如何寫篇十三

黨的十七屆四中全會通過了《中共中央關(guān)于加強和改進新形勢下黨的建設(shè)若干重大問題的決定》，對新形勢下深化干部人事制度改革，建設(shè)善于推動科學(xué)發(fā)展，促進社會和諧的高素質(zhì)干部隊伍作出了全面部署。決定具體指出：堅持民主、公開、競爭、擇優(yōu)，提高選人用人的公信度，形成充滿活力的選人用人機制，促進優(yōu)秀人才脫穎而出，是培養(yǎng)造就高素質(zhì)隊伍的關(guān)鍵。

新形勢下，我國干部培養(yǎng)中出現(xiàn)了一些問題，如年齡結(jié)構(gòu)不合理；干部培養(yǎng)選拔方式不公開，暗箱操作；選拔標(biāo)準(zhǔn)不透明，任人唯親等。造成了選拔出來的干部無基層工作經(jīng)驗，對群眾缺乏感情，不了解民生，不能體察民眾疾苦，作風(fēng)官僚等問題。這些問題的產(chǎn)生，嚴(yán)重地損害了黨在人民群眾中的形象，更不利于維系黨同群眾的血肉聯(lián)系，如果不及時加以解決，則會危機到我們辛辛苦苦創(chuàng)立的社會主義建設(shè)事業(yè)和國家的穩(wěn)定和繁榮。

時不我待，我們必須將推進干部人事制度改革作為事關(guān)前途命運的戰(zhàn)略問題，高度重視，深入調(diào)研，認真研究，并采取切實的措施加強完善我們的干部培養(yǎng)和選拔機制。

伍中年輕人才缺乏，青黃不接。干部隊伍年齡老化、能力弱化現(xiàn)象較為突出。為此，我們要積極探索培養(yǎng)選拔優(yōu)秀年輕干部的新途徑、新方法，堅持公開選拔與在崗培訓(xùn)相結(jié)合、鼓勵年輕干部到基層和艱苦地區(qū)鍛煉成長。針對年輕人的特點，分類施教、梯次遞進，重點在“育”上下功夫。以調(diào)整和優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)為主線，以培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀年輕人才為重點，把年輕干部培養(yǎng)工作納入到黨政干部人才發(fā)展總體規(guī)劃，將年輕干部的上崗成才納入到各級黨委的考核體系。構(gòu)建“提素質(zhì)、強能力、重應(yīng)用”的培養(yǎng)模式，為年輕干部的成長和發(fā)展提供公平機會，實現(xiàn)年輕干部培養(yǎng)的新突破。

其次，要明確選人用人標(biāo)準(zhǔn)，提高-干部選拔的透明度。我們選拔的干部好不好，群眾是否歡迎，最主要的原因就是我們的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的對不對。正因如此，我們一定要堅持德才兼?zhèn)?，以才為先，對表現(xiàn)突出、扎實肯干、群眾公認的優(yōu)秀干部要堅決提拔，對投機取巧，阿諛奉承的干部要批評教育，從而在廣大干部中形成正確的`用人導(dǎo)向，同時，要公開干部的提拔過程，對新提拔的人員要主動公示，從而自覺接受人民群眾和新聞媒體的監(jiān)督。繼而引領(lǐng)干部選拔機制朝著科學(xué)發(fā)展，人民滿意的方向前進。

的歷練，在直接面對群眾，直接面對各種矛盾和問題時，往往顯得束手無策。因此，我們必須開拓視野，拓寬選人用人的渠道，積極試點從基層，從工人和農(nóng)民中選拔優(yōu)秀人才進入機關(guān)工作。讓選拔出來的人民能真正代表最廣大的人民群眾。實踐證明，有過一定基層經(jīng)歷的干部，做群眾工作的能力、處理實際問題的能力、應(yīng)對復(fù)雜局面的能力都會得到明顯提高。從他們中選調(diào)的干部進入黨政機關(guān)，在制定政策、開展工作的時候，能夠更了解實情，更符合實際。

總之，干部的選拔任用，是關(guān)系到國家長遠利益的戰(zhàn)略問題，新世紀(jì)，世界形勢錯綜復(fù)雜，我國建設(shè)面臨的問題世所罕見，我們更要改革干部的選人用人標(biāo)準(zhǔn)，完善機制，選出一批高素質(zhì)的的干部隊伍，帶領(lǐng)我們?nèi)〉蒙鐣髁x建設(shè)的更大成就。

選拔人才展示范文如何寫篇十四

許多畢業(yè)生都關(guān)注這個問題：“簡歷作為面試的重要基礎(chǔ)，如何讓考官選中自己?”某公司人力資源總監(jiān)饒俊介紹，在每年畢業(yè)生求職的高峰期，大企業(yè)的人力資源主管收到的簡歷往往都在數(shù)千份以上，篩選過程中，根本不可能去看繁多的文字說明，所以，簡歷一定要內(nèi)容簡潔，開章要突出，展現(xiàn)自己最優(yōu)秀的一面。他幽默地說：“我從來不看簡歷的第二頁!”

他總結(jié)了大學(xué)生在應(yīng)聘時欠缺的幾個方面。首先是心態(tài)不穩(wěn)定，大學(xué)生對自身的期望值過高;其次是細節(jié)不到位，如緊張怯場、小動作過多、答非所問等，都不可取;第三是信息不齊全，很多大學(xué)生沒有做好對應(yīng)聘企業(yè)與崗位的信息了解工作，在應(yīng)聘過程中出現(xiàn)“張冠李戴”的場景，如一應(yīng)聘生曾對安利公司hr說：“我很喜歡你們安利公司，你看我用的洗發(fā)水全都是海飛絲的!”這種情況就讓人哭笑不得了。

他還認為，畢業(yè)生在求職過程中要做到：“誠信、人際溝通能力好、熱情、不逞英雄主義”，這樣方能在求職大軍中脫穎而出。

1.在申請大公司的職位時，一定要在簡歷最醒目處，明確表述清楚自己希望工作的“目標(biāo)城市”、“目標(biāo)部門”以及“目標(biāo)崗位”。

2.在分析了招聘職位的要求后，明確分析自己是否具備該職位所必須的各項能力。并緊緊依據(jù)職位的.要求，來給出你認為自己稱職的幾點理由。

3.你所參加的實踐、項目以及自己寫的論文等不要全部寫出來，只需描述與應(yīng)聘職位要求所相關(guān)的經(jīng)驗、經(jīng)歷就可以了。

4.如果用人單位收非電子版本簡歷的話，應(yīng)聘者最好提供中文、英文簡歷各一份。如果是在線給用人單位發(fā)送簡歷的話，一般無法提供完整的英文簡歷。遇到這種情況，應(yīng)聘者也不要急，只需要按照在線要求一一填寫就行了。因為，大的外資公司，初步的簡歷篩選一般只由中方員工完成，當(dāng)通知面試時再帶去一份英文的簡歷就可以了，而且一般公司的外方管理者從第一輪面試時才參與人才的選拔工作。

5.一份“一目了然”的簡歷，一定是把應(yīng)聘者的最大特點放在簡歷的前面突出的位置，千萬不要讓篩選簡歷的人，從你的簡歷里挑選、尋找。這樣的簡歷也是被淘汰的對象。

6.填寫學(xué)歷時，切記要把最高學(xué)歷放在最前面，用倒敘的手法來寫。

選拔人才展示范文如何寫篇十五

我們想得到一份工作，而招聘的企業(yè)則想得到一位能創(chuàng)造價值的員工，出色的員工是企業(yè)的財富，因此只要你有企業(yè)需要的某一方面的才能，應(yīng)該說找一份工作還是不難的。但為什么會有許多大家都認為是很有才華的人卻久久不能搞定一份工作呢？這可能與他不能正確的展示自己的才華有關(guān)系。現(xiàn)在的時代是：如果你有才華，就應(yīng)該表現(xiàn)出來讓別人知道，否則沒有人會有時間和精力去專門研究你，然后再發(fā)現(xiàn)你是一名不可多得的人才。

面試的過程其實就是你展示自己的`過程，你需要在有限的時間中展示你對所申請職位的各方面的素質(zhì)。曾經(jīng)有這樣一個求職者，據(jù)推薦的人說是一“大蝦”級的人物，在面試中：

人事經(jīng)理：“說說您以前做的工作吧。”

求職者：“就是簡歷上寫的那些。”

人事經(jīng)理：“能詳細說說嗎？”

”

人事經(jīng)理：“能再詳細點嗎？”

求職者：“就這些??！”

人事經(jīng)理：“您覺得在項目中文檔重要嗎？您是怎樣管理開發(fā)中的文檔呢？”

求職者：“重要?！?/p>

這樣的溝通很累。搞的很想要這位兄弟的技術(shù)部主管也沒話可說，人事部的那幫更是說：什么大蝦，至多算個偽大蝦。這個朋友被拒絕不是沒有道理的，在日益強調(diào)“團隊工作（teamwork）”的今天，盡管你技術(shù)水平再高，但不愿意與人有效的溝通，那么你就不可能成功。我們這位仁兄的錯誤就在于沒有正確的去展示自己的才華從而讓面試的人員信服，也就不可能得到這份工作！

提示：在面試中你必須展示你的才華，并令面試者信服。平時應(yīng)該加強溝通技能的訓(xùn)練。

選拔人才展示范文如何寫篇十六

為了甄選英才，如今的招聘流程是越來越復(fù)雜。數(shù)輪面試、數(shù)輪人才測評，再配合模擬情景測試，長達1－2個月的招聘早已稀松平常。在整個過程中，如何通過一輪輪類型各異的“面試”是應(yīng)聘成功的關(guān)鍵。近日在長江商學(xué)院的課堂內(nèi)，商務(wù)禮儀和職業(yè)指導(dǎo)專家何冰儀女士和求職者分享了一堂實用的面試課程。課上，何冰儀女士給各類面試臉孔歸了類，也許你的下一次面試就能對號入座了。

面孔一：介紹類面試。

特征：一般出現(xiàn)在第一輪面試中，首先要應(yīng)聘者介紹自己的背景和經(jīng)歷。

應(yīng)對關(guān)鍵詞：清晰、簡潔、有條理、坦誠。

問題舉例一：請你簡單介紹一下自己。

這里，首先突出的是簡單二字。也許你有十幾年的工作經(jīng)驗，擔(dān)任過的職位有十多個，但切忌不分重點一一羅列。你只要給出工作經(jīng)歷框架即可，職位和工作內(nèi)容選擇有代表性的、反映你職業(yè)晉升軌跡的即可，目的是讓面試官了解你的經(jīng)歷。介紹時間控制在2分鐘以內(nèi)，并且放慢語速，因為很多公司名字、所處行業(yè)、職位內(nèi)容對面試官來說比較陌生，有必要時需解釋一下。敘述順序與簡歷相反，請從教育經(jīng)歷以及第一份工作開始。

問題舉例二：你對我們公司了解嗎？

此題出現(xiàn)的頻率很高，目的是看你對公司的重視和渴望程度。應(yīng)聘前必須做好準(zhǔn)備，了解公司歷史、行業(yè)、產(chǎn)品以及最新動態(tài)。

問題舉例三：你認為自己成功嗎？

請毫不猶豫，給出肯定的回答。并主動提供工作目標(biāo)和成功案例。

問題舉例四：請講出一個你曾經(jīng)在工作中受到批評或者犯錯的例子。

快速簡短地給出失敗的例子，并補充一個后來改進的例子，說明自己在這方面的弱點已經(jīng)克服。

面孔二：行為類面試。

特征：這類面試越來越多地被企業(yè)運用。通過以前的行為來預(yù)測將來的行為往往非常準(zhǔn)確。

應(yīng)對關(guān)鍵詞：結(jié)合職位要求，給予與職位要求相符的回答。

問題舉例一：請問你的同事做出怎樣的行為，會激怒你？

屬于陷阱類問題，一般簡單的回答就是我和每個同事都相處得很好。

問題舉例二：你不喜歡和怎樣的人一起工作？

不要回答沒有合作精神的人或者驕傲的人等。你可以說，那些對企業(yè)不忠誠的，那些為自己利益用權(quán)力謀私己的，或者違法亂紀(jì)的人。

問題舉例三：你如何形容自己的個性？

給出3個答案，這3個必須與你所應(yīng)聘的職位所需要的能力聯(lián)系起來，比如銷售職位，需要的能力是耐壓、做事專注、有解決問題的能力和與人溝通的能力。

問題舉例四：為何你認為自己能勝任這份工作？

給出以往同事、老板對自己的評價（而不是自己表揚自己），并且給出自己曾在相關(guān)工作崗位成功的例子。

面孔三：映射類面試。

特征：考官問及你對以往工作經(jīng)歷的評價，從你對事物的評判來了解你是否是一個優(yōu)秀、寬容、謙虛、懂得感恩的職業(yè)人。

應(yīng)對關(guān)鍵詞：表現(xiàn)出謙虛的態(tài)度，以及自己良好的學(xué)習(xí)能力。

問題一：你覺得你前一個公司的上司如何？

面對這樣的問題，若你的上司的確很好，你可以說說喜歡他的原因。若你并不喜歡他，你也不能顯示出任何埋怨的神色，可以褒獎他在工作經(jīng)驗上的成就和對你的幫助，比如說“我覺得我向我的主管學(xué)到了很多經(jīng)驗，他在工作上非常專業(yè)，他教會了我很多知識和實踐技能”。

問題舉例二：事業(yè)目標(biāo)是什么？

先提及你目前應(yīng)聘的職位是你的目標(biāo)，因為他與你設(shè)想的職位非常相符。隨后再提出自己長遠的目標(biāo)。

問題舉例三：你希望自己有一個怎樣的上司？

我希望我的上司是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

選拔人才展示范文如何寫篇十七

基層管理人員一般是指給下屬作業(yè)人員分派具體任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動，保證各項任務(wù)有效完成的直接督導(dǎo)層。在我們集團，主要是指經(jīng)會同考核，集團審批，各公司聘任的主管、領(lǐng)班。他們在企業(yè)中肩負著督導(dǎo)一線、培訓(xùn)一線、上傳下達、成本控制等重要職責(zé)；同時又是企業(yè)干部隊伍的后備力量，所以如何選拔、培養(yǎng)基層管理人員對企業(yè)的長遠發(fā)展具有深遠的影響。

一、現(xiàn)狀分析

隨著世紀(jì)金源集團的迅猛發(fā)展，企業(yè)隊伍不斷壯大，如何吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才成為企業(yè)的重要戰(zhàn)略之一?；鶎庸芾砣藛T作為企業(yè)人才建設(shè)的重要組成部分，其整體素質(zhì)的高低對企業(yè)能否穩(wěn)定、良性運行具有重要影響。筆者于2004年11月底對集團5家飯店公司、5家物業(yè)公司共664名基層管理人員的基本素質(zhì)結(jié)構(gòu)進行調(diào)查，具有大專（含）以上學(xué)歷的占27.5%；專業(yè)從業(yè)年限不滿3年的占44.9%；年齡25歲以下的占49.8%。從統(tǒng)計的數(shù)據(jù)來看，基層管理人員隊伍整體文化水平不高，專業(yè)從業(yè)經(jīng)驗有限，整體人員結(jié)構(gòu)偏年輕化，這給企業(yè)帶來了一些負面影響：

1、大部分基層管理人員專業(yè)經(jīng)驗有限，在督導(dǎo)培訓(xùn)方面質(zhì)量不高，無法給員工提供較好的技能技巧培訓(xùn)和工作指導(dǎo)，導(dǎo)致整體服務(wù)質(zhì)量無法達到較高水平。盡管企業(yè)在硬件設(shè)施方面已達到較高水平，但由于軟件方面的差距，一方面影響企業(yè)的品牌知名度，使企業(yè)在同行中無法處于優(yōu)勢地位；另一方面，對經(jīng)營者的經(jīng)營決策也有一定影響，因為自身服務(wù)水平的差距，有可能使經(jīng)營者在市場定位方面缺乏自信，從而錯失良好的經(jīng)營契機。

2、不完全具備獨擋一面的能力，員工在工作中遇到困難時無法為其提供有效的幫助，如在處理客戶投訴方面無法為員工承擔(dān)責(zé)任，使員工工作壓力加大、積極性受到挫傷，造成員工離職率增加。

3、在經(jīng)營意識、成本控制、客戶談判等方面經(jīng)驗有限，在一定程度上損害企業(yè)利益，如遭到客戶刁難時，輕易給客戶打折優(yōu)惠等?；鶎庸芾砣藛T的素質(zhì)問題關(guān)系企業(yè)發(fā)展問題，所以如何做好選拔工作，把好基層管理人員素質(zhì)關(guān)，是企業(yè)人力資源工作的重點，也是難點。

二、選拔工作存在的問題

2004年以來，在集團董事局黃主席的企業(yè)管理理念指導(dǎo)下，人事管理中心經(jīng)過不斷摸索、總結(jié)，制定了基層管理人員晉升選拔的管理流程，規(guī)范了選拔操作程序，使選拔工作更加公平、公開、公正。但從總體情況來看，選拔工作仍然存在以下幾個問題：

1、選拔過快、過急。新成立公司對基層管理人員的高需求量和基層管理人員的高流動率使公司忙于尋找人員對付繁忙的工作，所以在選拔人員時無暇對晉升人選進行深層次的考察，導(dǎo)致晉升人員莨莠不齊。截止到去年11月30日，共組織管理人員晉升考核61批422人，有大部分晉升人選入司時間不滿1年，專業(yè)從業(yè)年限不滿2年；而且還出現(xiàn)一部分短短幾個月之內(nèi)連續(xù)被提名兩次以上。

2、任職要求不夠明確。因為沒有做過系統(tǒng)的工作分析，有的公司還沒有編制《職務(wù)說明書》，所以在界定各崗位所負職責(zé)、應(yīng)具備能力、素質(zhì)等任職要求方面還不夠明確。因為對任職要求沒有詳細的界定，一方面，有些公司為了激勵那些敬業(yè)、踏實、服從的員工，把晉升當(dāng)作一種獎勵手段，導(dǎo)致部分推薦上來的人選會做事，不會管事；或想管事，但管理能力有限。另一方面，被提拔人員在工作崗位上有能力，能管事，但往往抓不住工作重點，不知道工作目標(biāo)。

3、考核標(biāo)準(zhǔn)還不夠細化。目前，基層管理人員選拔還沒有在集團內(nèi)形成一套統(tǒng)一的、定性定量相結(jié)合的指標(biāo)評估系統(tǒng)，主要還是通過談話、民-主評議等方式了解晉升人選的人品、在企業(yè)的受認可程度及個人能力，并形成考核評估結(jié)果。雖然評估結(jié)果基本上比較準(zhǔn)確，但也存在評估結(jié)果主觀性較強，甚至經(jīng)常出現(xiàn)推薦單位與考核組意見不統(tǒng)一等問題。如某公司要提拔一位中餐主管，公司意見認為該員工務(wù)實、敬業(yè)、業(yè)務(wù)熟悉，有一定管理能力，可勝任主管一職；而從考核的情況來看，考核組認為該員工務(wù)實敬業(yè)，但能力有限、可塑性不強，是專業(yè)性人才，不是管理型人才。但由于沒有量化的、統(tǒng)一的指標(biāo)體系，就很難對雙方的'評估結(jié)果進行比較。

4、后續(xù)培養(yǎng)工作不到位。選拔工作結(jié)束后，沒有建立相配套的對新提拔人員的培養(yǎng)、跟蹤考察措施，使新提拔人員不能較快地適應(yīng)新崗位工作要求。一方面使該崗位的工作質(zhì)量一直無法達到較高水平或取得突破；另一方面使部分新任職人員無法承受工作壓力，導(dǎo)致基層管理人員高離職率，如截止到去年11月30日，僅集團5家飯店就有94名主管、領(lǐng)班離職，占飯店基層管理人員總數(shù)的19.3%。

三、改進選拔流程的幾點建議

基層管理人員選拔問題，影響企業(yè)人力資源競爭力的高低，制約企業(yè)邁向一流、打造百年老店的進程。所以如何建立一套既適應(yīng)企業(yè)文化，又能準(zhǔn)確評估人員素質(zhì)的選拔管理系統(tǒng)，以提高基層管理人員隊伍的綜合競爭力是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。筆者認為可以從以下幾個方面進行分析。

（一）建立工作分析

“因崗聘人、人崗匹配”是企業(yè)的用人原則。在基層管理人員選拔過程中，首先必須知道空缺崗位任職人員需要承擔(dān)的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)業(yè)務(wù)流程；其次，要了解任職人員應(yīng)具備的專業(yè)經(jīng)驗、工作態(tài)度和各項能力要求；最后還要確認對任職人員的身體條件、學(xué)歷、專業(yè)資格等方面是否有無特殊要求。以上三方面是工作分析的主要內(nèi)容，也是選拔工作的前提。只有對每個崗位的工作目標(biāo)、工作職責(zé)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、任職條件與要求等進行界定，企業(yè)才能根據(jù)崗位需要選擇最合適的任職人選。所以建立完善的選拔系統(tǒng)，首先必須進行工作分析，把企業(yè)理念、企業(yè)目標(biāo)和各項制度進行細化、量化，實現(xiàn)工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，并制定出與我們企業(yè)文化相符的《職務(wù)說明書》，使工作任務(wù)盡可能量化、以便于考核，工作目標(biāo)盡可能明確、以便于評估。

（二）量化考核標(biāo)準(zhǔn)

在選拔工作中，首先我們通過工作分析，對某崗位的任職人員有了概念上的定位。如一名基層管理人員，一方面，他肩負員工技能培訓(xùn)、督導(dǎo)、組織協(xié)調(diào)等重要職責(zé)，如果自身專業(yè)技能有限，他就很難發(fā)現(xiàn)問題、督導(dǎo)員工；沒有相當(dāng)?shù)慕M織管理能力，他就無法調(diào)動員工積極性，帶領(lǐng)班組成員完成工作任務(wù)；另一方面，他作為干部隊伍的后備力量，如果沒有較強的學(xué)習(xí)能力和可塑性，那么他的職業(yè)生涯發(fā)展就會受到限制，企業(yè)就可能出現(xiàn)干部隊伍斷層現(xiàn)象。所以基層管理人員必須具有高中以上學(xué)歷、兩年以上專業(yè)工作經(jīng)驗、專業(yè)技能嫻熟；具備相當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)督導(dǎo)能力、組織管理能力；有較強的學(xué)習(xí)能力、可塑性和發(fā)展?jié)撡|(zhì)。

其次，對照工作分析，結(jié)合企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)和實際工作需要，制定指標(biāo)體系，并確定選拔標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)體系主要分為以下幾個模塊：

1、人品、公眾認可度

人品、公眾認可度是企業(yè)選拔基層管理人員的最基本指標(biāo)。如果從現(xiàn)代管理學(xué)的角度進行分析，劉備堪稱人力資源管理大師，因為他招攬了像諸葛亮、關(guān)羽、張飛等一大批忠心耿耿的文武奇才，但也有人或許會有看法，因為他始終無法招攬呂布，還因此丟了荊州，但這不能說是劉備不行。一是呂布人品太差，二是他不適合劉備的建國文化理念。其時三分天下，曹操占天時，孫權(quán)占地利，劉備靠的是人和，以人品為重，是劉備選人的重要標(biāo)準(zhǔn)，所以一個人即使才高八斗，但人品太差、不認同企業(yè)理念，是不能被重用的。而公眾認可度則體現(xiàn)一個人在團隊中的親和力問題，如果公眾認可度差，那么他就無法帶領(lǐng)團隊很好的開展工作。所以人品端正是基層管理人員必須具備的基本素質(zhì)，也符合集團?“有德有才破格使用、有德無才培養(yǎng)使用、無德有才限制使用、無德無才堅決不用”?的用人原則。

2、能力、技能要求

從現(xiàn)狀來看，有些公司在推薦基層管理人員時較少考慮人才的后續(xù)發(fā)展問題，喜歡服從、實干型人才，出現(xiàn)基層管理人員隊伍的“老黃牛”現(xiàn)象，從發(fā)展的角度來看，這對基層管理人員隊伍整體競爭力的提升和后備干部力量的儲備不是一種好現(xiàn)象。一般來說，一名合格的基層管理人員他必須具備良好的組織協(xié)調(diào)能力、督導(dǎo)培訓(xùn)能力、學(xué)習(xí)能力和嫻熟的專業(yè)技能等等，在選拔過程中，能力是非常重要的考察內(nèi)容，但能力作為一個人內(nèi)在的東西，它是通過各方面知識的積累而轉(zhuǎn)化形成的，很難通過短時間的考察完整地評價它。所以如何對晉升人選的各種相關(guān)能力進行測評也是選拔工作的一個重點、難點。

3、工作態(tài)度

在球隊教練的口中經(jīng)常能聽到“態(tài)度決定一切”的執(zhí)教經(jīng)驗，工作態(tài)度作為一個人職業(yè)價值取向的外在表現(xiàn)，主要表現(xiàn)為對現(xiàn)有工作的滿意度和未來職業(yè)選擇。所以對工作態(tài)度的考察是至關(guān)重要的，他關(guān)系到被選拔人員能否用良好心態(tài)快樂工作，保證工作效率與質(zhì)量；同時對當(dāng)事人未來職業(yè)生涯發(fā)展問題也有重要影響。

最后，對指標(biāo)進行量化處理。量化指標(biāo)可以按以下步驟進行：第一步，選擇考核指標(biāo)，給指標(biāo)定權(quán)重，并盡量用數(shù)字表示。選擇指標(biāo)時切忌面面俱到，應(yīng)按照關(guān)鍵指標(biāo)原則，選出關(guān)鍵指標(biāo)，淘汰非關(guān)鍵指標(biāo)。然后根據(jù)所確立的指標(biāo)體系，結(jié)合實際崗位對任職人員的條件要求，按非常重要、重要、一般的重要性程度分配權(quán)重。如某崗位對人品的要求非常高，態(tài)度和能力次之，那么分配權(quán)重時可以設(shè)定人品所占權(quán)重為40，態(tài)度和能力分別為30。第二步，將指標(biāo)盡量轉(zhuǎn)化成量化，可用數(shù)字衡量的考核標(biāo)準(zhǔn)。如人品這一指標(biāo)，可通過民-主評議和談話的形式轉(zhuǎn)化成對他人品的認同人數(shù)；專業(yè)技能熟練情況可以轉(zhuǎn)化成他操作某項工作所用時間、花費成本、客戶滿意度等；培訓(xùn)督導(dǎo)能力可轉(zhuǎn)化成該班組員工的出錯率、客戶投訴率等。第三步，量化考核結(jié)果，根據(jù)結(jié)果形成考核鑒定。將各項指標(biāo)的得分情況匯總后形成用分?jǐn)?shù)表示的考核結(jié)果，結(jié)合分?jǐn)?shù)所對應(yīng)的評估等級形成考核鑒定。

（三）實施全面考核

在基層管理人員選拔過程中，晉升人選本身具備的素質(zhì)是他能否獲得青睞的關(guān)鍵；但是作為“伯樂”的企業(yè)管理者、人力資源工作者和用人部門負責(zé)人，他的用人標(biāo)準(zhǔn)、選人原則及選拔方法也是影響晉升人選是否能獲得合適崗位的關(guān)鍵要素?！妒酚洝酚涊d，子羽曾欲拜孔子為師，但首次拜見時，孔子見其長相丑陋，不愿收為弟-子。子羽感到?jīng)]趣，退而自學(xué)，終有所成?？鬃又篮笊顬楹蠡诘匕l(fā)出了“以貌取人，失之子羽”的感嘆。作為卓越教育家的孔子，在識人方面是有一套較為深刻的見解的，可遇到具體問題，也難免忘了應(yīng)有的客觀標(biāo)準(zhǔn)，甚至“以貌取人”。圣人之失，后人之鑒，盡管在選拔工作中很多人一直提倡公平、公正、客觀，實際也是這樣操作，但方法選擇的不當(dāng)同樣會造成考核結(jié)果的誤差。從基層管理人員選拔工作的實際情況來看，單一的考察方式已經(jīng)很難適應(yīng)工作發(fā)展的需要，探索新的考核模式是提高選拔質(zhì)量的關(guān)鍵要素。通過日常選拔工作的總結(jié)，筆者認為采用“根據(jù)具體指標(biāo)、采用多種形式進行分類考核”的全面考核方式，通過談話、民-主評議了解人品、作風(fēng)；通過行為觀察、情景模擬等了解解決問題的能力；通過考試、技能比武了解專業(yè)技能水平等將有助于提高選拔質(zhì)量。

1、談話、民-主評議

“360度談話”、“不記名民-主評議”是了解基層管理人員的人品及公眾認可度的主要途徑之一?！?60度談話”是考核組與上級、平級、下級及本人的談話，談話主要圍繞晉升人選的人品、作風(fēng)、業(yè)績、能力等，通過談話，了解各級人員對晉升人選的評價情況，并盡可能掌握一些有助于評估考核結(jié)果的詳細資料。談話設(shè)在隔音較好、人員流動性較少的會議室為佳，以單獨談話為主，應(yīng)盡量避免集體訪談?！安挥浢?主評議”是對談話中出現(xiàn)不足的一種彌補，因為在談話中，被訪問者存在顧慮時，就不一定會真實的反應(yīng)實際情況；所以把考核中需要公眾評價的一些東西轉(zhuǎn)化成相對可衡量的指標(biāo)，并給出衡量標(biāo)準(zhǔn)，形成《民-主評議表》，以不記名的方式發(fā)給有關(guān)人員填寫，可以獲取一些更為真實的信息。民-主評議的結(jié)果可以讓考核組了解晉升人選在哪些方面受認同度較高，相對比較出色；在哪些方面受認同度較低，還要進一步提高；同時也可以作為評估考核結(jié)果的重要參考資料。

2、行為觀察

行為觀察是人事考核中最為常用的考核方式，主要是通過觀察、追問等方式為考核收集大量信息，并對信息進行分析，形成評估結(jié)果。對行為觀察法的應(yīng)用，先人們總結(jié)了很多寶貴經(jīng)驗，例如唐朝文人趙蕤在《長短經(jīng)?知人第五》中這樣寫道：“知士而有術(shù)焉。微察問之，以觀其辭。窮之以辭，以觀其變。與之間諜，以觀其誠。明白顯問，以觀其德。遠始以財，以觀其廉。試之以色，以觀其貞。告之以難，以觀其勇。醉之以酒，以觀其態(tài)?！鄙厦孢@段話精辟地概括了如何通過“望、聞、問”來了解一個人的品行、能力。在實際工作中，也經(jīng)常采取追問、觀察等方式了解晉升人選的表達能力、管理思路、應(yīng)變能力及對新崗位的定位等。當(dāng)然，行為觀察法只適用于考察某些指標(biāo)，使用方法也很講究，而且要求考核人員必須具備較豐富的考核經(jīng)驗和行為判斷能力。當(dāng)然，在使用過程中也必須結(jié)合其他的方式，否則很容易導(dǎo)致評估結(jié)果過于主觀性。

3、考試、實操模擬

了解晉升人選的專業(yè)技能水平主要通過基礎(chǔ)知識考試、案例分析、和實操模擬等方式進行。專業(yè)測試可以用于考察晉升人選的專業(yè)水平、技能嫻熟程度及現(xiàn)場解決實際問題的能力。進行專業(yè)測試時，組織部門要做好籌備工作，保證相關(guān)考核資料的科學(xué)性、保密性等。

4、業(yè)績評估

俗話說：是“騾”是“馬”拉出來騮騮才知道。沒有通過實際崗位的鍛煉，有時很難選出某崗位的最合適人選。所以在選拔基層管理人員時，如果有很多合適人選，可以通過代理職務(wù)輪崗鍛煉，最后結(jié)合代理職務(wù)期間的業(yè)績表現(xiàn)確定崗位任職人員。輪崗鍛煉期間，主要是針對代理人員的業(yè)績進行考察，主要考察其班組的工作效率、工作質(zhì)量、員工積極性、員工技能水平是否有明顯提高。通過業(yè)績評估，有助于提高選拔的準(zhǔn)確性，但考察期相對較長。同時應(yīng)做好相關(guān)的記錄和數(shù)據(jù)統(tǒng)計。

（四）加強后續(xù)培養(yǎng)

很多人認為到了公司行文任命環(huán)節(jié)，基層管理人員選拔工作就結(jié)束了，而忽視了選拔后的后續(xù)培養(yǎng)工作，使新提拔人員到新崗位后由于管理經(jīng)驗相對欠缺，又沒有相關(guān)的培訓(xùn)指導(dǎo)，使其在較長一段時間內(nèi)無法適應(yīng)新崗位工作，業(yè)績下降，壓力增大，造成管理人員離職率上升。如截止到2004年11月底，僅集團5家飯店就有94名管理人員離職，占酒店管理人員總數(shù)的19.3%，經(jīng)過了解，“無法適應(yīng)工作壓力”是導(dǎo)致離職的最主要原因。所以加強對新提拔人員的培養(yǎng)也是基層管理人員選拔工作的一個重要環(huán)節(jié)，通過營造快樂的工作環(huán)境和學(xué)習(xí)向上的工作氛圍，提高基層管理人員的積極性，減輕他們的工作壓力；通過舉辦管理知識培訓(xùn)班、職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)等，提高新提拔人員的管理技能技巧和工作積極性，增強他們對新崗位的適應(yīng)能力；這有助于提高公司的服務(wù)水平，降低基層管理人員的離職率，也是基層管理人員選拔工作的重要內(nèi)容。

事物總是不斷變化發(fā)展的，基層管理人員選拔工作也是根據(jù)企業(yè)不斷變化的經(jīng)營戰(zhàn)略和不同時期對所需人才具體定位做動態(tài)調(diào)整的。本文主要是根據(jù)當(dāng)前企業(yè)對基層管理人員的需求狀況，結(jié)合基層管理人員現(xiàn)狀和選拔操作模式所進行的簡要分析，希望對更好的開展基層管理人員選拔工作能有所幫助。

選拔人才展示范文如何寫篇十八

尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo)：

您好！

我叫李俊，現(xiàn)年21歲，來自重慶市，是成都紡織高等?？茖W(xué)校環(huán)境治理工程專業(yè)2007屆畢業(yè)生，今天我是懷著平靜而又激動的心情呈上這份自薦書的。之所以平靜，我的知識和能力不會讓你們失望，將無愧于您的選擇；之所以激動，我決定以無悔的青春走到你們中間，實現(xiàn)共同的輝煌。在這里，我不能向您出示任何有權(quán)威人士的推薦書來為我謀得職業(yè)，也拿不出一摞摞的獲獎證書來做我的籌碼，而只能憑我自己十幾年來刻苦學(xué)習(xí)的結(jié)果和吃苦耐勞的本性來做我的基石，如果說我有什么優(yōu)點的話，那就是我年輕。

實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，

上學(xué)期結(jié)束后，我到成都量具刃具廠實習(xí)，在那里我學(xué)到了許多書本上學(xué)不到的東西。一個人只有把聰明才智應(yīng)用到實際工作中去，服務(wù)于社會，有利于社會，讓效益和效率來證明自己，才能真正的體現(xiàn)自身的價值！我堅信，路是一步一步走出來的，只有腳踏實地，努力工作，才能做出更出色的成績！

劍鳴厘中，期之以聲。熱切期望我這拳拳寸草心、濃濃赤誠情能與您同呼吸、共命運、同發(fā)展、求進步。請各位領(lǐng)導(dǎo)給我一個機會，我會用自己的行動來證明自己。

最后，衷心祝愿貴公司事業(yè)發(fā)達、蒸蒸日上。

此致

敬禮！

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選拔人才展示范文如何寫篇十九

引導(dǎo)語：管理者是指在組織中直接監(jiān)督和指導(dǎo)他人工作的人，管理者通過其職位和知識，對組織負有貢獻的責(zé)任，因而能夠?qū)嵸|(zhì)性的影響該組織經(jīng)營及達成成果的能力者。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的如何選拔合格管理者，歡迎閱讀!

抓重點是指能快速地將紛繁復(fù)雜的各種表面現(xiàn)象歸納總結(jié)為結(jié)構(gòu)清晰的事物特征，抓住事物的根本、問題的關(guān)鍵，并確定工作重心的能力。管理工作涉及到的環(huán)境和對象很復(fù)雜，范圍越廣規(guī)模越大，復(fù)雜度就成幾何級數(shù)上升。所以“抓重點”是管理者必須具有的第一項能力。

抓重點能力弱的管理人員，在工作上表現(xiàn)上往往是沒有主見和工作思路，左右搖擺，拿不定主意，力氣使不到點上，他可能很努力、很辛苦，團隊成員跟著他不停地東奔西跑，但基本上是瞎忙活，因為沒有結(jié)果和成績。古人說“將帥無能，累死三軍”就是指這種情況。時間一長，團隊成員就會失去對管理者的信心，這時候必須更換管理者了。

如果你想成為一個優(yōu)秀的管理者，需要訓(xùn)練自己結(jié)構(gòu)化的思考能力，簡單地說就是歸納、概括和總結(jié)的能力。普通人關(guān)注的是思維的邏輯性，講的是前后的連續(xù)性和流暢性。而管理者需要具有較強的結(jié)構(gòu)化思考能力。

結(jié)果導(dǎo)向也就是目標(biāo)導(dǎo)向，是杰出管理者最突出的思維特征。管理是為了達成目標(biāo)，而且是團隊或組織的目標(biāo)，不能達成預(yù)期目標(biāo)的管理者一定不是好的管理者，優(yōu)秀管理者一定是目標(biāo)感很強的人。

結(jié)果導(dǎo)向意識就是以終為始，高度關(guān)注和聚焦目標(biāo)和結(jié)果，將團隊或組織的核心資源、策略都指向目標(biāo)的達成，所有行動都必須是對目標(biāo)達成有高度貢獻的。這種管理者給外部的印象就是目標(biāo)清晰、執(zhí)行力很強。

結(jié)果導(dǎo)向的思維，以終為始，從目標(biāo)開始考慮需要什么條件，然后主動想辦法去創(chuàng)造條件從而達成問題的解決，技術(shù)思維者往往是被動的等待條件成熟。

在當(dāng)今快速變化的時代，管理者所面對的環(huán)境瞬息萬變，要求管理者能夠快速做出判斷，也就通常說的要具有快速反應(yīng)、靈活應(yīng)變的能力。

快速靈活應(yīng)變只是一種行為表現(xiàn)，其背后的能力是什么呢?實際上是管理者善于并快速發(fā)現(xiàn)事物的運行規(guī)律并能夠?qū)κ虑榈陌l(fā)展結(jié)果進行準(zhǔn)確預(yù)測。如果不能把握事物的運行規(guī)律并做出準(zhǔn)確預(yù)測結(jié)果，就容易做出錯誤的判斷，影響管理目標(biāo)的達成。

有的人將這種能力稱為直覺，即不需要思考就能判斷的能力，并認為是天生的能力。從表面觀察看，直覺思維很強的人在緊急情況下快速判斷，似乎是沒有經(jīng)過思考，當(dāng)我們對他的決策過程進行深入分析時，就會發(fā)現(xiàn)他們的大腦中實際上存儲了有關(guān)事物運行的基本原理、原則等相關(guān)概念，他們提取的速度很快，使我們感覺不到他/她的思考過程。

這種能力強的人有一個共同的特點，就是他們知識面比較廣，而且這些知識是經(jīng)過整理以后以他自己的方式存儲的，所以提取和加工起來很快。要練就這種能力，必須要加強學(xué)習(xí)，不是簡單的死記硬背一些知識，而是以自己便于記憶和提取的方式進行學(xué)習(xí)。

有些人工作后很快就走上基層主管崗位，他們雄心勃勃，非常努力，表現(xiàn)很好，執(zhí)行力很強，任務(wù)完成也不錯。但當(dāng)他到了中層崗位后，盡管做得很努力很辛苦，業(yè)績反而會往下走，要么苦苦支撐，要么被撒換掉。我分析了很多這樣的人，發(fā)現(xiàn)他們有一定共同的問題，就是大局觀不夠。

大局觀指能夠全面地、系統(tǒng)地、前瞻性地看問題、思考問題，能夠從整體上把握事物發(fā)展的趨勢和規(guī)律。具有大局觀的人，一般都會站位比較高，能夠從高處俯瞰事物，視野開闊，能夠看到事物的全部，在思考時遺漏就很少，決策的錯誤就會減少。缺乏大局觀的人往往會只抓住眼前或局部一點猛攻，但常常顧此失彼，對于公司和上級的'戰(zhàn)略意圖，他們難于理解，要么簡單執(zhí)行，要么曲解打折扣地執(zhí)行。

經(jīng)常有學(xué)生這樣提問，“老師，大局觀能改進嗎?怎樣才能提高我的大局觀呢?”。我舉一個例子，“你看新聞聯(lián)播嗎?你喜歡看嗎?你長期堅持看嗎?”。如果你的回答都是yes，至少你的大局觀不會太差。

具有大局觀的人具有很強的歷史觀，他們往往能夠從歷史的角度來分析事物的發(fā)展演變規(guī)律，具有歷史觀的人看問題具有穿透力，夠看到未來，從而具有前瞻性。

自我中心主義、私心、小九九是制約一個人大局觀的重要因素，要培養(yǎng)大局觀，就要把個人的小我和私心放下，把個人的利益放到一邊，視野才會變得開闊，全局觀就會提高。大局觀決定一個人層次，而決定一個人大局觀的是他的志向。

突破常規(guī)是指管理者在面對復(fù)雜棘手的問題時，常常以不尋常的思維方式提出一些意想不到的觀點、策略和措施，而且這種思路和辦法是有效的、能夠切實解決問題。

突破常規(guī)并不是別出心裁、為求新而求異。我們不能忘了管理的根本任務(wù)是面對事實、解決問題，達成目標(biāo)，所以有效性是第一原則。突破常規(guī)也是有底線的，就是法律和道德的底線。那些踩紅線、打擦邊球的做法并不是突破常規(guī)的思維，而是僥幸心理。

突破常規(guī)就是不走尋常路，從思維特征上看具有逆向思維、發(fā)散思維的特點。那些愛思考、善于總結(jié)、不盲從的人突破常規(guī)的能力較強。突破常規(guī)是建立在對事物規(guī)律和人性本質(zhì)的深刻洞察之上，它與投機取巧、耍小聰明是有根本差別的。

突破常規(guī)需要開放的心態(tài)，一個封閉的，自我保護很嚴(yán)的人，是不可能提升這項能力的。

選拔人才展示范文如何寫篇二十

把設(shè)計稿丟給客戶，并不是正確的客戶演示方式。要使你的設(shè)計或提案更容易過稿，還有一些其他的事情要準(zhǔn)備。演示非常關(guān)鍵，你需要做好萬全應(yīng)對，讓自己感到舒暢、自信，使你的項目(或提案)更容易留下好印象。

下面是具體的做法。

一、從基本要素著手。

甚至在你正式開始演示之前，就要弄清楚你到底在演示給誰看?你在做客戶演示時，會有哪些人參與?這次演示的目標(biāo)是什么?了解觀眾，是制訂合適策略的關(guān)鍵。

在不同的觀眾面前，你的演示也需要量體裁衣。面對公司老總和設(shè)計團隊成員時，演講風(fēng)格可能就會不一樣。

通過這3種方式來了解你的觀眾：

提前幾天確認演示細節(jié)，確定聽眾的身份與人數(shù)。

查詢這家公司與員工，看看他們在網(wǎng)上的“形象”。這會讓你與他們的接觸更順暢，得到一些視覺暗示，有助于你與他們正確產(chǎn)生共鳴。

如有必要就請求援助。如果你的演示觀眾是一大群人，就該考慮是否需要協(xié)助了。

二、設(shè)計一份演示稿。

你是一名設(shè)計師，演示稿會反映出你的設(shè)計質(zhì)量，它也需要經(jīng)過設(shè)計。

思考這些點：

燈光與視力。這些資料能否看得清?

幻燈片是定制的、還是帶品牌logo的?

一張幻燈片講一件事。確保演示簡單易懂。

再三檢查所有元素，確保它們視覺與文字內(nèi)容無可挑剔。避免使用看不清的文字圖片、或是半成品。

準(zhǔn)備一種備用方式，以防技術(shù)故障，還有各種因素偏離預(yù)期。

如果想要了解演示稿的設(shè)計，可以考慮使用slides。這件designmodo的工具有著專業(yè)的外觀界面，可以通過定制化幫你你打造一份非常棒的演示稿。

三、準(zhǔn)備好闡釋設(shè)計。

客戶演示中，你還需要思考可能被問及的問題。一定要準(zhǔn)備好答案。(記住，有時候最好的答案就是“我會再看一看的，”不要過分承諾弄巧成拙。)。

思考演示內(nèi)容時，需要專注于兩件事：

闡釋基本的設(shè)計，它的意義何在。

這些因素都確定下來，你也就準(zhǔn)備好面對客戶了。

這種演示評審會的最高目標(biāo)，就是將你的設(shè)計服務(wù)出售給客戶。要把自己想象成某件產(chǎn)品的銷售員。把你的設(shè)計當(dāng)作一件產(chǎn)品，這樣才能將它出售給客戶。準(zhǔn)備好解釋設(shè)計的任何方面，回答各種問題——甚至包括你職能范圍之外的問題。

四、練習(xí)演說。

作為你設(shè)計作品的銷售員，演說至關(guān)重要?？蛻魧@個項目的反饋，與你的演說質(zhì)量有很大關(guān)系。所以需要練習(xí)并改善你的演說。

記住，在設(shè)計方面，“能演示就不要用說的”。即使你手頭只有效果圖或是草圖，你仍然需要可視化地呈現(xiàn)你能為客戶做什么。(如果你的演說是為了闡釋你所提供的服務(wù)，那就一定要從作品集中選出最佳案例。)。

演說要言簡意賅。不必過度解釋你做了什么、能做什么。(許多人就在這個環(huán)節(jié)遇到了麻煩。)只講你需要表達的，然后就此打住。

在演說中加入一些興奮點。雖然這類事情氣氛通常有點緊張，但盡量不要照著稿子念，或是整場演說都沒有抑揚頓挫。你的音調(diào)與肢體語言，應(yīng)當(dāng)與演示稿的視覺“調(diào)調(diào)”相吻合。如果它是非正式的，那談話也要隨意。如果它節(jié)奏快、令人振奮，演示中也要融入這些情緒來使觀眾更加投入。

留意時間。提前排練演示，了解所耗的時間。演講與幻燈片同時進行，讓所有因素相互配合。

五、演示大綱。

它能幫你梳理出一份可供日后使用的演示大綱。這能使整個流程更加順暢。

以感謝開場，對項目進行簡述。

告訴客戶你的項目進行到了什么階段，下一步是什么。

提醒他們提供反饋與建議。

視覺演示，貫穿你具體的設(shè)計作品。

請客戶提問或討論。

總結(jié)，例如下次演示之前需要客戶準(zhǔn)備的事情，還有你接下來的工作內(nèi)容。

準(zhǔn)備客戶演講是十分令人緊張的。以上這些因素能幫你更好地準(zhǔn)備和應(yīng)付這項任務(wù)。