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新晉總監(jiān)培養(yǎng)方案范文(優(yōu)質(zhì)9篇)
  • 時間:2023-11-12 23:37:14
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新晉總監(jiān)培養(yǎng)方案 文件夾
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2023-11-12 23:37:14    小編:ZTFB

在制定方案之前,我們需要對問題進行深入分析和研究。方案制定需要我們保持實事求是的態(tài)度,客觀分析和評估各種可能性和影響,以制定出更科學和可行的方案。創(chuàng)新的方案總是能夠給我們帶來新的契機和突破。

新晉總監(jiān)培養(yǎng)方案篇一

a同學是一個leader,但近期家里出了點事臨時離開,于是團隊都變得滿頭是包,這里首先導致了以下問題:

【討論得出】這個案例所要探討的是【單點】問題。單點可能導致:

:這個技術(業(yè)務)只有我清楚,我不在業(yè)務要奔潰;

:團隊沒我不運轉(zhuǎn),我不在團隊離心離德;團隊可能出現(xiàn)問題;

業(yè)務培訓計劃;技術培訓計劃;完整的業(yè)務文檔體系;人才輪崗方案;業(yè)務拆分,單元化演進;okr。

其中人才輪崗方案被進一步演進為了leader輪崗方案:

新晉總監(jiān)培養(yǎng)方案篇二

老周團隊有個員工小白,個人專業(yè)能力強,出活快,能夠游刃有余的持續(xù)輸出;但是同時又具備不服從管理、自負、團隊協(xié)作精神不強等特點。

如果讓小白參與團隊工作就能顯著增強整個團隊的產(chǎn)出,但是同時小白又扮演了一個“組織破壞者”角色。經(jīng)常抱怨問題,合作挑人,跟其合作的人表示苦不堪言。老周的坐視會造成團隊中后續(xù)的工作難以開展。

這個案例反饋的是如何管理能力較強的員工,更深層次的是如何幫助能力較強的員工找準自己在團隊中的定位,而不是能力越大破壞力越大。獨狼員工的特質(zhì):

:專業(yè)能力強;工作產(chǎn)出高;

如果leader坐視可能導致:

1)造成業(yè)務單點or技術單點;

2)小白會破壞規(guī)則,那么規(guī)則會慢慢蕩然無存;

3)不滿小白的霸道,團隊會負能量蔓延;

4)leader離不開小白只能哄著干活,!

獨狼員工是個典型案例,工作價值觀出現(xiàn)偏差,缺少團隊的概念。這里要幫助其樹立正確的工作價值觀:

追求個人最大化必定會與團隊利益起沖突,很多同學都會產(chǎn)生合作不如自己干的感覺,但若能利用好團隊的合力又能突破個人的局限,所以作為管理者要讓團隊里的每個人感受到團隊力量高于個人力量,這里的重點不是分工,而是讓團隊合作。

獨立期:著眼于“我”的觀念——我可以自立;我為自己負責;我可以自由選擇。

互賴期:從“我們”的觀念出發(fā)——我們可以自主、合作、統(tǒng)合綜效,共創(chuàng)偉大前程。

新晉總監(jiān)培養(yǎng)方案篇三

小黑工程技術很不錯很“極客范”,但是屢次在提測、總包、已上線階段發(fā)生需求被掛起、延期、引發(fā)線上bug等問題。

看似需要多注意『細節(jié)』的問題,更深層次的是,如圖所示:

人的計劃看起來很容易執(zhí)行,可是現(xiàn)實世界中執(zhí)行起來卻困難重重。

看起來像是完成了任務(挖水),過程也很辛苦(挖了不少的坑),但是卻沒有得到有效的結果(挖到水),理由還比較充分(挖坑了!沒有水!別怪我!):

擁有好的執(zhí)行力前提:

1.具備匹配對應任務的個人能力;

2.具備較高的意愿;

3.有信心相信自己一定可以做好。

執(zhí)行理論中,較經(jīng)典的六要素:

計劃:明確目標,以最終目標去制定實施計劃。

溝通:做到有效的溝通,保證信息關聯(lián)方對所溝通信息的理解一致、準確。

反饋:反饋的技巧在于簡潔、明了、突出結果。

改進:事后總結復盤,目的在更好的執(zhí)行。

新晉總監(jiān)培養(yǎng)方案篇四

如前、后端這類工程能力建設與補足,技術leader比較擅長(其實也取決于招到什么人),特質(zhì)補足什么的就很陌生了,然后hr小姐姐又給我上了一課。

之前的工作,hr小姐姐花錢給團隊核心做了一套貝爾賓性格測試,,但是馬上被打臉了......這套東西真雞兒科學!他將團隊分為9個角色:

:思維天馬行空,上則能提出創(chuàng)造性目標,下則很多鬼點子;但是思維跳躍可能導致戰(zhàn)略變來變?nèi)ィ瑘F隊累得不行。

:舌戰(zhàn)群儒,爭鋒相對,予取予求,總能在談判中獲取更多資源、新的商機;但這些同學吹牛太多可能會夸大其詞。

:八卦信息中心,知人善用,信息同步收集的好手;但信息交換過程中難免出現(xiàn)紕漏被人覺得別有居心,并且容易輕信,出問題時候容易甩鍋。

:電視里的為達目的不擇手段的同學,跟這種同學不能聊三觀、聊人情甚至聊道德,聊目標就好。

:具有批判思維的意見領袖,杠精的代名詞,一般來說很討人厭,審議員一般來說喜歡團隊有更多不一樣的聲音,可以暴露更多問題,但有些時候問題得不到處理,反而會激化團隊矛盾導致氛圍很差,而審議員本身會認為這就是對的。

:悲天憫人,共情能力極強,號稱中央空調(diào),真的遇見得罪人的抉擇時候喜歡和稀泥,導致問題一直持續(xù)。

:能夠?qū)⒈韭毠ぷ髯龅煤芎玫娜?,比較死板,命令執(zhí)行機器,令行禁止,在其能力與認知范圍內(nèi),不會多做一步,也不會少做一步。

:就是完美主義者......

:劍癡、武癡,只關注自己領域的事物,專業(yè)領域的大宗師。

以上可以完全涵蓋我們團隊中的角色,這里稍微分類后是:

:執(zhí)行者、完成者、鞭策者;

:協(xié)調(diào)者、凝聚者、外交家;

:智多星、專業(yè)師、審議員;

比如,前段時間小釵的屬性包括自評和他評:

這張報告非常有意思,基本可以很好反應在當時半年的工作狀態(tài):

1)小釵將社交類三個屬性占完了,說明是既不思考又不干活。

事實上當時的情況是團隊已經(jīng)被帶到了一個階段,一般性事物有一線leader去處理;再難一點的多數(shù)是跨團隊的事務,溝通協(xié)調(diào)即可;更難一點的事物沒有足夠的勢能與團隊支撐很難做,考慮這種條件除非leader有暗示(給資源/支援)。所以直接的表現(xiàn)就是在執(zhí)行者和完成者一塊的屬性非常低。

其實當時也質(zhì)疑過,除了基本能力和勢能,一線leader和大leader的真實差異到底是什么,最后得出一個驚人的結論居然可能是:,一來是再下一級沒有足夠的能力抓住機會,二來是沒有足夠的勢能支持他做好。

這里可能有個爭議性話題是:大leader該不該卡位?

所以,初來乍到一個新團隊,除非能完全降維打擊,否則還是先給自己畫一個圈,做好圈內(nèi)的事,逐漸試探性的把圈層擴大。

2)小釵覺得自己是個鞭策者,但是小伙伴都不這么認為。

這里體現(xiàn)的其實是一個管理風格的問題,更內(nèi)聚的強執(zhí)行令行禁止或者相對相信一線leader,沒有絕對對錯,只有適不適合。

3)更有意思的是審議員以及執(zhí)行者的自評和他評呈現(xiàn)很不一致,這個原因是在團隊里面,我還是經(jīng)常提意見的,或者批評人。而之前小釵作為程序員安身立命的點就是執(zhí)行和專業(yè)力,但隨著轉(zhuǎn)管理后,自己還沒轉(zhuǎn)變過來,經(jīng)常喜歡跟小伙伴提專業(yè)的意見,但很無奈,大家都認為小釵不太專業(yè)了,可悲啊?。?!

所以,,一些同學由于轉(zhuǎn)型期的認知錯位會很嚴重,比如:

但最討人厭的是這種:

也就是團隊中有個杠精的杠精屬性是100%!??!千年一遇?。?!如果團隊里面再多幾個審議員,那么大家天天扯皮就可以了。

這九種性格角色還有很多可以挖掘的點,比如:

1)除非性格分裂或者重大變故,鞭策者與凝聚者很難出現(xiàn)在同一個人身上,因為他們很互斥。

2)最被人討厭的幾個角色是鞭策者、審議員,完成者本身不令人討厭,但是如果三者疊加的話會變成:我是一個完成者,我對自己要求很高,我要不停的扣細節(jié),反復的扣細節(jié),扣到我滿意為止;并且我是一個鞭策者,所以你也要對自己要求很高;加之我是一個審議員杠精,如果你不滿足我的預期,我就要一直批判你,到你服為止?。?!

4)在不同的環(huán)境,不同的階段,不同的位置,測評會發(fā)生動態(tài)變化,但主性格特質(zhì)很難變化,比如我的協(xié)調(diào)者屬性應該是丟不掉了。

總而言之,團隊角色的完整性很重要,大家可以嘗試使用這個方式診斷下團隊,當然是收費的!為了避免大家給錢,這里找了個低配自評版本,大家試試看吧:

自評地址(注意,需要用這個自己改造):

對照表:

新晉總監(jiān)培養(yǎng)方案篇五

人才運營是提升團隊造血能力的關鍵機制,他需要清晰的繪制出一個新人入職后可以通過怎樣的路徑發(fā)展到什么角色,也是團隊運行的隱藏主線,這里的思路是來源于阿里的hr:

這個框架大概回答了:

1)新人不同時期該做什么;

2)新人通過什么能獲得什么;

大家可以觀察路邊比較好的火鍋店、理發(fā)店招聘廣告,異曲同工。所以,,作為leader的,他至少需要回答兩個問題:

1)個人角度,我可以如何提升-團隊能給予我什么。

2)團隊角度,誰能為我所用-你能給團隊帶來什么。

可以將人才運營機制作為一套通關游戲,完成其中的關卡于個人來說會獲得一些成就如:轉(zhuǎn)正、被提拔;于團隊來說,會獲得一個優(yōu)秀的leader,梯隊會更加健康。

比如,okr實踐就是一個選修關卡:

比如,做項目便是每個人必須經(jīng)歷的副本,其中技術owner則是這個副本的難點,首先需要思考如何成為技術owner,其次需要思考如何做好:

再進一步,得到了這張大圖:

個人英雄帶動小團隊,小團隊組成大團隊,統(tǒng)一的文化,良性的通道,大團隊驅(qū)動更大的團隊產(chǎn)生真正的價值。

新晉總監(jiān)培養(yǎng)方案篇六

很多公司都有技術分享,但是效果平平,這是因為很多同學參加培訓只是尋找一種“安慰劑”,造成了我很勤奮、我愛學習的假象,多數(shù)時候是自我催眠罷了。

但總會有想要更進一步的同學,無論是技術owner、okrdri、工程培訓、業(yè)務培訓、復盤、casestudy等都是為這批同學準備的舞臺。

學習、成長乃至健身這類事情本質(zhì)上是反人性的,但堅持一段時間后,差距便拉開了,之前l(fā)eader分享了一套理論用以解釋人與人之間的成長差距,這里拿出來與大家探討一番:

驅(qū)動我們成長的為兩個因素:熱愛、上進,貌似可以決定下限;

決定我們成長速度的兩個因素:聰明、自省,貌似可以決定上限;

這里用一張大圖表示:

按照上述邏輯,如果僅僅是以成為leader為目標,判斷一個人是否具有驅(qū)動性:

1)其對這個目標本身是否有興趣,是否足夠熱愛;

2)這個目標可以帶給其本身多大的收益,是否是其上升的階梯;

判斷一個人成長的方式又有:

1)是不是很聰明,成長靠頓悟,舉一反三,人間天才;

2)主要靠總結復盤,逐漸形成方法論,稍微“木訥”或者說一板一眼點;

兩個驅(qū)動力以及兩個成長力沒有明顯的互斥,只不過看你主要驅(qū)動因子和成長因子是什么罷了。

最后,不同的特質(zhì)組合,可能會產(chǎn)生一定的性格特點,實際使用過程中,感覺上述理論缺少科學依據(jù),或者不太好掌握,這里大家看看就好。

新晉總監(jiān)培養(yǎng)方案篇七

人才盤點工作一般由hr發(fā)起,hr會帶著review團隊,產(chǎn)出物為人才九宮格,結論是團隊健康度,健康度主要由幾部分組成:

1)梯隊健康度,即當前團隊規(guī)模下,不同級別人數(shù)配比應該是怎么樣的;

3)關鍵人適崗性,判斷接下來的團隊資源應該用以培養(yǎng)誰;

官方的說法是:

人才盤點具體做什么:

九宮格填寫的方式,基本如圖所示:

人才盤點九宮格對于新leader十分友好,他可以幫他們抬高視角(格局),從更高維度審視自己的管理能力、梯隊建設,以及后續(xù)團隊如何優(yōu)化,比如:

雖然這段相對枯燥,卻是人才運營不可缺少的一部分。

新晉總監(jiān)培養(yǎng)方案篇八

至此,大家應該都理解了什么是”人才運營機制“了:

1),基本招聘后,團隊如何確定這個人是合格的;

4),梯隊建設的重要培訓課程,連續(xù)討論也會讓團隊更加和諧;

所以,人才運營其實更多的是管理設計的,從而解決團隊的,也會有更多的。為了加深理解,這里再類比(啰嗦)一下:

人才運營可以理解為:

1)會將員工分為不同時期,又會把每個周期所處角色做的更具體,比如面試、轉(zhuǎn)正、一般員工、熟練員工、優(yōu)秀一線員工、leader......

2)會定義每個周期會做什么事,會遇到什么問題,比如做需求、寫bug、做大項目、管理團隊、做跨團隊大項目......

3)在員工生命周期內(nèi),要定義不同階段價值最高的是什么,比如新人期是完成項目、熟悉期是完成核心okr、leader期是解決團隊橫向問題、......

4)在不同時期的不同階段里面,員工一定會遇到問題,那么在合適的時候給予合適的”能力“(所謂賦能),解決特定的問題,比如項目制、okr、cio,再細一點的如怎么招聘、面試、做匯報......

這里要表達的點是:對員工要有很,然后選取其中一些分類,服務于他。

比如,我們切其中一個縱面,從升職這塊,可以大概這樣設計:

最后,好的人才運營機制會做的足夠細,但再好的機制也不可能覆蓋所有問題,所以就會產(chǎn)生干訓班這種幫助核心山頭(leader、核心員工)對齊認知、達成一致的交流會議。最后上一張傳統(tǒng)的圖:

新晉總監(jiān)培養(yǎng)方案篇九

ps:此段文字可能會引起沖突,完全是個人認知。

管理上有個非常難的問題,不患”優(yōu)秀“患”差不多“,在最初做管理的時候,每次oneone(一對一溝通)的時候,我總希望能幫到一線同學,而無論我說什么,他們都有一套自己的邏輯,比如:

1)我:我覺得你應該多學習總結,比如寫點博客;同學們:我不知道該寫什么。

2)我:我覺得你可以加加班,多熟悉業(yè)務,做業(yè)務專家嘛;同學們:我媽叫我晚上早點回去吃飯。

3)我:你這周工作總結做了嗎,下周的工作計劃有沒有前置準備;同學們:我今天拉稀肚子疼,我明天再寫。

也發(fā)現(xiàn)一些有特點的同學,會發(fā)生更進一步的聊天:

1)我:這個同學技術很不錯哦,你可以跟他多學學;同學們:他這個人脾氣差得很,管理也不行,跟著他可能學不了什么東西。

3)我:你技術業(yè)務俱佳,好好加油等待機會;同學們:我覺得其他leader技術差,管理差,我應該可以吊打他們。

4)我:......;同學們:你不用說了,我家剛拆遷......

上述雖然有些藝術加工,但大體就是那個情況,這里最后得到一個感悟是:

總而言之,那80%的同學各有問題,最終表現(xiàn)出來的就是他們”差不多“,對于這批”差不多“的同學,只能等他們自己”悟“,。

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