案例分析情況回顧范文怎么寫(通用12篇)

總結(jié)是對(duì)一段時(shí)間內(nèi)的工作、學(xué)習(xí)、生活等方面的綜合評(píng)價(jià)，用于指導(dǎo)我們的進(jìn)一步發(fā)展。寫總結(jié)時(shí)，我們可以通過舉例、比較和引用等手法，使文章更具說服力和可信度。總結(jié)范文是對(duì)一段時(shí)間的工作和學(xué)習(xí)的集中評(píng)述，值得我們細(xì)細(xì)品味。

案例分析情況回顧范文怎么寫篇一

通貨膨脹、物價(jià)飛漲，朝九晚五的打工生活已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了人們的正常生活所需，創(chuàng)業(yè)也就成了打工仔們最先考慮到的問題。誰都想要做小本投資、低風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的項(xiàng)目，但是成功并不是一下子的事情，它需要一點(diǎn)一滴的積累，制定詳細(xì)的發(fā)展計(jì)劃，通過自己的努力一步步的實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，這樣想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)致富的夢(mèng)想才會(huì)可能實(shí)現(xiàn)。這里講述：小本項(xiàng)目投資成功案例。

小本項(xiàng)目投資成功案例：在沈陽的一個(gè)普通社區(qū)里面，有一家叫做“笨山大叔泡泡鍋”的特色小吃店，雖說好多人都沒有聽過這個(gè)，但是當(dāng)?shù)赇侀_業(yè)不久以后，社區(qū)內(nèi)其它小吃店的生意明顯變得不如以前，而笨山大叔小吃店內(nèi)的生意卻異?；鸨?。根據(jù)對(duì)店內(nèi)食客們的詢問得知，他們最開始也是看著店內(nèi)的菜品比較新穎而且價(jià)格還比較便宜，就想著試試看味道如何，沒想到的是店內(nèi)不光菜品豐富而且口感還特別的好，時(shí)間長了，人們口口相傳的也就都知道了這家店。

這個(gè)笨山大叔泡泡鍋的小吃店是由三個(gè)剛畢業(yè)不久的大學(xué)生開設(shè)的，他們有著年輕人的創(chuàng)新精神，所以在選擇項(xiàng)目的時(shí)候就對(duì)這個(gè)臺(tái)灣著名小吃品牌格外鐘情。加盟之后就開始他們的創(chuàng)業(yè)之路，最開始做的時(shí)候，他們沒有想著一下子賺多少錢，就是想著一步步的來，將店內(nèi)的環(huán)境、食物的口感以及用餐服務(wù)做好，腳踏實(shí)地的一步步來，正是這種實(shí)事求是的經(jīng)營原則才讓他們有了今天的成就。

小本項(xiàng)目投資成功案例，作為小本投資創(chuàng)業(yè)者，需要的就是一步一個(gè)腳印的精神，在成長的過程中不斷的積累經(jīng)驗(yàn)，切忌好高騖遠(yuǎn)。

案例分析情況回顧范文怎么寫篇二

2013年3月，綠地集團(tuán)向悉尼市政管理部門提交開發(fā)計(jì)劃，計(jì)劃在悉尼市商業(yè)中心南端興建一座高達(dá)240米的住宅樓。這座住宅樓緊鄰悉尼市中國城南端，地理位置優(yōu)勢(shì)，計(jì)劃總投資6億澳元，約合38.4億人民。項(xiàng)目峻工后，這座住宅樓將是悉尼地區(qū)最高的住宅樓。據(jù)當(dāng)?shù)厝耸拷榻B，中國已經(jīng)在澳大利亞房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域投資7億澳元，而計(jì)劃中的投資則高達(dá)32億澳元。當(dāng)然，總體而言，中國投資者在澳大利亞房產(chǎn)開發(fā)市場(chǎng)仍處于“試水階段”。而相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在澳大利亞房產(chǎn)開發(fā)市場(chǎng)中，中國是僅次于新加坡的第二大海外投資者。

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案例分析情況回顧范文怎么寫篇三

截止到xx年12月31日，我院共有黨員總數(shù)1229名。其中，正式黨員882名，預(yù)備黨員347名；女*黨員517名，占黨員總數(shù)的42%；少數(shù)民族黨員49名，占黨員總數(shù)的4%。

二、xx年發(fā)展黨員情況。

xx年我院共發(fā)展黨員365名，其中發(fā)展教職工黨員9名、研究生黨員11名、本科生黨員320名、大專生黨員25名。

三、黨員教育管理。

我院黨委歷來十分重視黨員教育管理工作。去年，以保持*員先進(jìn)教育為契機(jī)，我院舉辦校、院兩級(jí)專題報(bào)告23場(chǎng)，黨支部集中學(xué)習(xí)108次，組織各種參觀和實(shí)踐活動(dòng)23次，各級(jí)開展學(xué)習(xí)體會(huì)交流64次，各級(jí)開展先進(jìn)*具體要求大討論活動(dòng)52次。在認(rèn)真征求意見和深入談心的基礎(chǔ)上，全體黨員認(rèn)真撰寫了個(gè)人黨*分析材料，召開了專題組織生活會(huì)和*生活會(huì)，回顧了自己近來的思想作風(fēng)和工作經(jīng)歷，查找了自身存在的突出問題，認(rèn)真開展批評(píng)與自我批評(píng)。先進(jìn)*教育活動(dòng)使得我院黨員的精神面貌煥發(fā)了，黨員隊(duì)伍的整體素質(zhì)有了較為明顯的提升。

四、近三年黨員隊(duì)伍狀況分析。

通過對(duì)近三年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的比較分析，可以看出我院黨員隊(duì)伍建設(shè)方面有如下幾個(gè)特點(diǎn):。

1、學(xué)生黨員數(shù)量合理，保持較高比例。

學(xué)生黨員保持較高比例主要是由于我院黨委高度重視發(fā)展黨員工作。黨委認(rèn)真貫徹精神，定期召開專題會(huì)議研究和部署，從黨建經(jīng)費(fèi)中撥出?？钣糜诜e極分子培養(yǎng)、培訓(xùn)和黨員教育工作。黨委組織部和黨校制定了等一系列有關(guān)發(fā)展黨員的工作制度，組織編寫了，提出了新形勢(shì)下發(fā)展黨員的新思路。黨校進(jìn)一步規(guī)范培訓(xùn)模式，實(shí)行兩級(jí)黨校管理體制，推動(dòng)并開展了新生入黨啟蒙教育、分黨校初級(jí)班、院黨校高級(jí)班三級(jí)培訓(xùn)的模式，從而有力地推動(dòng)了在學(xué)生中發(fā)展黨員工作。

2、教職工黨員隊(duì)伍逐年擴(kuò)大，整體結(jié)構(gòu)進(jìn)一步改善。

三年來，我院教職工黨員人數(shù)逐年增加，見附圖3、截止xx年底，我院教職工黨員總數(shù)為391名，占全院教職工總數(shù)的52、2%；其中，教師黨員人數(shù)為192名，占我院教師總數(shù)的比49、0%。

我院教職工黨員人數(shù)之所以逐年增長，整體結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步改善，主要原因是，在黨委的領(lǐng)導(dǎo)下，黨委組織部和黨校統(tǒng)籌規(guī)劃，加大教職工入黨積極分子培訓(xùn)的力度，培訓(xùn)的內(nèi)容和時(shí)間上都做了較大的增加，形成歷時(shí)兩個(gè)月六個(gè)階段的教育培訓(xùn)，為強(qiáng)化對(duì)入黨積極分子培養(yǎng)，保*發(fā)展黨員質(zhì)量，把好入口關(guān)，打下了良好的基礎(chǔ)。同時(shí)，黨委組織部、黨校定期指導(dǎo)和督促各基層黨組織做好發(fā)展黨員工作。此外，每年在引進(jìn)新教職工時(shí)，我院加強(qiáng)了對(duì)其*素質(zhì)的考察。

五、對(duì)今后工作的思考。

根據(jù)黨內(nèi)統(tǒng)計(jì)分析所反映出的情況，我院今后黨員發(fā)展工作的主要思路如下:。

1、進(jìn)一步推進(jìn)在教職工中發(fā)展黨員的工作。

案例分析情況回顧范文怎么寫篇四

由于統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的內(nèi)容和作用不同，統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的類型主要有下列幾種:。

1、統(tǒng)計(jì)公報(bào)。

統(tǒng)計(jì)公報(bào)，是*統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)通過報(bào)刊向社會(huì)公眾公布一個(gè)年度國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展情況的統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告。一般是由國家、省一級(jí)以及計(jì)劃單列的省轄市一級(jí)的^v^發(fā)布的。如。

2、進(jìn)度統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告。

進(jìn)度統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告主要以定期報(bào)表為依據(jù)，反映社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展情況，分析其影響和形成的原因。如月度分析、季度分析和年度分析。從時(shí)間上看，它可分為定期和不定期的、期中的和期末的統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告；從內(nèi)容上看，它又可分為專題和綜合統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告兩種。

進(jìn)度統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告必須講究時(shí)效，力求內(nèi)容短小精悍，結(jié)構(gòu)簡單規(guī)范，看后一目了然。

3、綜合統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告。

綜合統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告是從客觀的角度，利用大量豐富的統(tǒng)計(jì)資料，對(duì)國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的規(guī)模、水平、結(jié)構(gòu)和比例關(guān)系、經(jīng)濟(jì)效益以及發(fā)展變化狀況，進(jìn)行綜合分析研究所形成的一種統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告。

4、專題統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告。

專題統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告是對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的某一方面或某一問題進(jìn)行專門的、深入研究的一種分析報(bào)告。它的目標(biāo)集中，內(nèi)容單一，不像綜合分析報(bào)告那樣，要反映事物的全貌。正因?yàn)槿绱耍瑢ｎ}統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告更要求突破時(shí)間和空間的限制，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)公眾的需要靈活選題，做到重點(diǎn)突出，認(rèn)識(shí)深刻。

5、典型調(diào)查報(bào)告。

典型調(diào)查報(bào)告，是根據(jù)調(diào)查的目的、要求，有意識(shí)地選擇少數(shù)有代表*的單位進(jìn)行深入實(shí)際調(diào)查后所寫成的報(bào)告。深入實(shí)際，進(jìn)行調(diào)查研究，是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各部門了解情況，指導(dǎo)工作經(jīng)常采用的一種工作方法。習(xí)慣上稱為“解剖麻雀”，統(tǒng)計(jì)上叫做典型調(diào)查。

案例分析情況回顧范文怎么寫篇五

惠特尼是一個(gè)從小經(jīng)歷了許多苦難的人，14歲就沒有了雙親，高中肄業(yè)，一直貧困潦倒，后來在屠宰場(chǎng)找到一份殺豬的工作，而這當(dāng)時(shí)對(duì)他來說是最好的工作。他并不甘心一輩子如此生活，一心想成為一個(gè)有所成就的人，后來在一本書的啟發(fā)下開始了房產(chǎn)投資，從二十歲時(shí)一窮二白的狀態(tài)開始起步，而到了二十七歲時(shí)他已經(jīng)成為了全美國最年輕的百萬富翁，現(xiàn)在已經(jīng)是億萬富豪，擁有無數(shù)房產(chǎn)。

惠特尼沒有受過正統(tǒng)教育、沒有資金，他始終遵循著一條原則：用雙手謀生，但用腦筋致富。開始時(shí)通過購買正在貶值的房子，然后整修后出售的方式賺錢，很多體力活都是自己做的。后來，通過思索和實(shí)踐，掌握了一定的技巧與經(jīng)驗(yàn)，從如何在沒有銀行存款的情況積聚啟動(dòng)資金開始，再如何利用有限的啟動(dòng)資金在盡可能短的時(shí)間內(nèi)獲得成功，以及如何將巨額債款變成大量可用現(xiàn)金，如何利用他人資金創(chuàng)造自己的財(cái)富等，無論經(jīng)濟(jì)大環(huán)境如何，不斷運(yùn)用自己的大腦幫助隨時(shí)有錢進(jìn)帳。

羅斯·惠特尼成功以后，寫了一本書，用自己的經(jīng)歷告訴人們?nèi)绾稳ッ鎸?duì)困難，創(chuàng)造財(cái)富，一步步由簡到難地揭起了房地產(chǎn)投資的面紗，教人怎么從這個(gè)大多數(shù)人都為之花錢的行業(yè)中賺到錢，不管他受過什么教育，以前有過什么經(jīng)歷。

案例分析情況回顧范文怎么寫篇六

2004大連中國國際啤酒節(jié)，大連大雪集團(tuán)作為遼寧省唯一一家地方企業(yè)參展，2000多平方米的展臺(tái)占據(jù)了中心位置，在舞臺(tái)搭建、格局布置上都別出心裁，成為啤酒節(jié)上一大亮點(diǎn)，其高端產(chǎn)品“大雪純生”，更吸引了眾多客商。

撫今追昔，誰能想到這個(gè)當(dāng)年產(chǎn)量僅4000噸，負(fù)債2450萬元，瀕臨倒閉的小啤酒廠，在年輕的總經(jīng)理王明瑞統(tǒng)帥下，已發(fā)展成為以啤酒產(chǎn)業(yè)為核心，并融房地產(chǎn)開發(fā)、商城市場(chǎng)、餐飲娛樂、農(nóng)業(yè)科技孵化為一體的多元化大型企業(yè)集團(tuán)，20啤酒實(shí)際產(chǎn)量已達(dá)16萬噸，純利潤3600萬元。

風(fēng)雨洗禮，使當(dāng)年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠徹底脫胎換骨?；厥淄拢?dāng)年參與創(chuàng)業(yè)的大雪人無不認(rèn)為大雪啤酒在發(fā)展中做出了正確的戰(zhàn)略選擇，即全力開辟農(nóng)村“根據(jù)地”，實(shí)現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”。大雪的所在地普蘭店處于遼寧重要城市大連與鞍山之間，這里有廣闊的遼南農(nóng)村市場(chǎng)，而當(dāng)時(shí)大連的兩家啤酒企業(yè)還無暇北顧，這就給大雪實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了機(jī)會(huì)。

“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略說到底就是總成本最低戰(zhàn)略。農(nóng)村市場(chǎng)的特點(diǎn)是有賤的不要貴的，對(duì)價(jià)格高度敏感;但市場(chǎng)賣點(diǎn)分散，物流成本很高，要在這一市場(chǎng)獲取利潤，唯有一個(gè)辦法：成本壓低再壓低。大雪集團(tuán)通過嚴(yán)格管理，不但做到了而且非常成功。

首先大雪集團(tuán)極力壓低采購成本。據(jù)本人觀察，大雪集團(tuán)原輔材料的平均采購價(jià)格要比市場(chǎng)平均價(jià)格低10%以上，但愿意和大雪合作的供應(yīng)商趨之若鶩，大雪憑借一諾千金的信譽(yù)和優(yōu)惠的付款條件獲取價(jià)格談判的主動(dòng)權(quán)。

大雪集團(tuán)前后經(jīng)六次大型技術(shù)改造，已形成整體配套30萬噸、其中糖化40萬噸的生產(chǎn)能力，而固定資產(chǎn)僅3.5億元，就是說每萬噸啤酒投資僅千萬元。僅此一項(xiàng)就比常規(guī)投資降低噸酒固定成本百元以上。

大雪集團(tuán)在早期的技術(shù)改造中就采用了大罐氨直接冷卻、麥汁一段冷卻、變頻技術(shù)等高效節(jié)能措施，為降低生產(chǎn)成本奠定了基礎(chǔ)。

大雪集團(tuán)對(duì)生產(chǎn)費(fèi)用的控制也到了苛刻的程度，制定了嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲辦法，大雪員工的工資結(jié)構(gòu)中節(jié)約獎(jiǎng)為主要部分，這些措施使節(jié)能降耗取得了明顯的成果。多年來，大雪在糧耗、能耗、水耗、酒損等指標(biāo)上位居全省最低。

大雪集團(tuán)還將增加效益指標(biāo)分配到每一部門，成效顯著。如技術(shù)部門通過優(yōu)化原料配比、優(yōu)選工藝取得了降低制造成本的明顯成果。

總經(jīng)理王明瑞深諳大雪員工的特點(diǎn)，始終強(qiáng)調(diào)“以勤補(bǔ)拙”的管理思想，極大地提高了工作效率。大雪五個(gè)月就可完成6萬噸糖化改造，九個(gè)月就可完成6萬噸純生整體新建，神話般的速度不但節(jié)約了可觀的資金成本，更重要的是降低了機(jī)會(huì)成本，贏得了介入市場(chǎng)的寶貴時(shí)間。

以最低的總成本作后盾，大雪集團(tuán)有條件出手更優(yōu)惠的價(jià)格參與競爭。目前大雪啤酒不但占領(lǐng)了大連北三市市場(chǎng)，對(duì)大連市內(nèi)也進(jìn)行了成功滲透，還北上營口、盤錦、鞍山、沈陽、赤峰、大慶，劍指之處所向披靡。市場(chǎng)占有率的提高又進(jìn)一步降低了固定成本，大雪實(shí)現(xiàn)了資本的良性循環(huán)。

連續(xù)多年純利潤達(dá)數(shù)千萬元、噸酒利潤一直名列全省前茅的大雪集團(tuán)早已完成了資本的原始積累，后實(shí)現(xiàn)了跳躍式發(fā)展。他們不斷更新設(shè)備，采用先進(jìn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)，其競爭戰(zhàn)略又與時(shí)俱進(jìn)，賦予了新的內(nèi)涵。

雪津?qū)τ诟＝ㄈ藖碚f是一個(gè)婦孺皆知的品牌，十多年來，雪津一直演繹著啤酒界的神話。早在，許多外資啤酒品牌大舉入侵中國市場(chǎng)時(shí)，建廠才十年的雪津就被評(píng)為中國十大民族啤酒品牌，并連續(xù)5年蟬聯(lián)福建省啤酒銷量第一。然而，啤酒業(yè)的大環(huán)境也使雪津卷入了以量制勝的價(jià)格促銷戰(zhàn)中，使產(chǎn)品形象受到很大破壞，品牌形象急劇下滑。慶幸的是197月，雪津新一代領(lǐng)導(dǎo)班子上任，大刀闊斧地進(jìn)行改革，并經(jīng)過兩年的市場(chǎng)整合推廣，雪津啤酒一路凱歌高奏。

鳳凰涅槃的雪津得益于重新確立的高端戰(zhàn)略。正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)使雪津在競爭中逐步形成了自己獨(dú)特的質(zhì)量理念，他們的質(zhì)量方針是以卓越的品質(zhì)、完善的服務(wù)帶給消費(fèi)者超值的享受;他們認(rèn)為質(zhì)量是企業(yè)之魂，是全員參與的壯舉，是產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的通行證。雪津還以“內(nèi)鑄質(zhì)量，外塑品牌”作為企業(yè)工作的重心，在經(jīng)營觀念上，把“做大做強(qiáng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鰪?qiáng)做大”。

企業(yè)根據(jù)高端產(chǎn)品戰(zhàn)略要求，建立起全省啤酒業(yè)首家技術(shù)中心，建立了原料質(zhì)量評(píng)價(jià)體系，提高新鮮度管理。同時(shí)，投資近百萬元建起國內(nèi)一流的小型啤酒生產(chǎn)試驗(yàn)線，不斷開發(fā)適銷對(duì)路的新產(chǎn)品，企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力一直處在領(lǐng)先水平。

年上半年，“非典”使啤酒行業(yè)雪上加霜，面對(duì)啤酒市場(chǎng)的激烈競爭，許多廠家紛紛推出中低檔產(chǎn)品，雪津卻反其道而行之，主動(dòng)退出部分大眾化市場(chǎng)，推出融合冰啤和純生兩大高科技含量的新品——雪津天地純生冰啤?！把┙蛱斓亍币簧鲜芯脱杆僭诟叨耸袌?chǎng)獲得暢銷，在福建刮起了一陣“天地”消費(fèi)旋風(fēng)。雪津的高端戰(zhàn)略產(chǎn)生了良好效應(yīng)，企業(yè)迅速由強(qiáng)到大，年底隨著三明公司的擴(kuò)產(chǎn)總產(chǎn)量達(dá)到了57.8萬噸，實(shí)現(xiàn)利潤總額2.5億元，噸酒利潤達(dá)到430元，比全國平均水平高出三倍多，銷售利潤率達(dá)20%，是啤酒三巨頭的3倍以上。

雪津的高端產(chǎn)品戰(zhàn)略靠嚴(yán)格質(zhì)量管理來保證，首先通過供應(yīng)商認(rèn)證、加強(qiáng)物資入庫檢測(cè)制度、設(shè)立投料質(zhì)量控制點(diǎn)三道關(guān)卡，嚴(yán)把麥芽、大米等原輔料進(jìn)貨關(guān)，將口感作為質(zhì)量評(píng)價(jià)的第一指標(biāo)，通過不懈研究在溶解氧、瓶頸空氣及高級(jí)醇控制等難題上，都取得了重大突破，確保了雪津口感的高度穩(wěn)定性與一致性。

為了維護(hù)高端品牌形象，2002年雪津曾壯士斷腕，果斷地停止向擅自低價(jià)售酒的二批商供貨，足見雪津的自信與魄力。

能夠使高端戰(zhàn)略執(zhí)行得如此諧調(diào)，依賴于高超的組織效率。以陳志華總經(jīng)理為首的核心團(tuán)隊(duì)是一支戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的隊(duì)伍，他們配合默契又目光遠(yuǎn)大，對(duì)企業(yè)的核心理念堅(jiān)定不移，硬是通過不算先進(jìn)的裝備條件將產(chǎn)品打造得爐火純青，團(tuán)隊(duì)合力是雪津高端戰(zhàn)略成功的深層原因。

珠啤集團(tuán)的前身是1985年建成的國內(nèi)第一家全面引進(jìn)國外技術(shù)和設(shè)備的珠江啤酒廠。2003年實(shí)際產(chǎn)量已達(dá)88萬噸，實(shí)現(xiàn)利潤總額2.6億元，位列國內(nèi)第四。

在相當(dāng)一個(gè)時(shí)期，讓“珠啤”人不能釋懷的是雖然位列中國啤酒巨頭“三甲”，雖然擁有先進(jìn)的生產(chǎn)效率和技術(shù)水平，雖然一直保持著較高的增長速度，但由于管理水平落后，企業(yè)利潤嚴(yán)重滑坡。珠啤從年利潤一個(gè)億滑到了三千萬元，經(jīng)濟(jì)效益被逐出國內(nèi)十強(qiáng)。

19，新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子率領(lǐng)珠啤人打響了“突圍”戰(zhàn)役。他們認(rèn)識(shí)到“珠啤”能否實(shí)現(xiàn)管理變革是能否“突圍”的關(guān)鍵。由此他們苦練內(nèi)功，加強(qiáng)管理，創(chuàng)新了“三比”采購制度、設(shè)備管理制度、“二元”成本目標(biāo)管理制度。此后，每年采購成本降低一億元左右，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率提高100%，酒損從10%的全國同行落后水平下降到4.05%的國際先進(jìn)水平。

通過管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的“節(jié)流”改變了企業(yè)面貌，但面對(duì)整個(gè)行業(yè)嚴(yán)峻的競爭態(tài)勢(shì)，珠啤的領(lǐng)導(dǎo)人并未止步，他們意識(shí)到“開源”才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展。因此他們適時(shí)提出了“多圍開發(fā)，核心突破”的戰(zhàn)略方針。事實(shí)證明，正是這一以產(chǎn)品為核心的競爭戰(zhàn)略，使珠啤這一折翅的鳳凰浴火重生。

所謂“多維開發(fā)”，就是根據(jù)啤酒市場(chǎng)消費(fèi)者的需求特點(diǎn)和市場(chǎng)的變化，在對(duì)市場(chǎng)綜合分析的基礎(chǔ)上，篩選和確定可能存在潛在需求的新產(chǎn)品概念，進(jìn)行研發(fā)提供市場(chǎng)選擇;“核心突破”就是根據(jù)市場(chǎng)的反響，向市場(chǎng)推廣銷路比較好的新產(chǎn)品以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

新模式的運(yùn)作流程包括五個(gè)步驟：第一，潛在需求分析，需求分析以當(dāng)代需求的多樣化、個(gè)性化和快速多變?yōu)榛A(chǔ)，以更深層次的市場(chǎng)潛在需求為起點(diǎn);第二，多維自主開發(fā);第三，市場(chǎng)行銷試驗(yàn)，新產(chǎn)品的小批量投放市場(chǎng)，檢驗(yàn)接受程度;第四，核心突破，引導(dǎo)消費(fèi)，創(chuàng)造需求，選定新產(chǎn)品后，有意識(shí)的引導(dǎo)消費(fèi)模式的變革，使之形成一種消費(fèi)時(shí)尚;第五，全面市場(chǎng)推廣，以期擴(kuò)大市場(chǎng)份額，使利潤最大化。

正是在這個(gè)基礎(chǔ)上，珠啤開發(fā)并向市場(chǎng)投放了各種濃度系列啤酒、金小麥啤酒、全麥啤酒等?！昂诵耐黄啤钡牡湫褪录褪锹氏仍趪鴥?nèi)進(jìn)行純生啤酒的開發(fā)，它不但給珠啤帶來了滾滾財(cái)源，而且引發(fā)了一場(chǎng)國內(nèi)啤酒市場(chǎng)的“純生革命”，使珠啤再度名聲鵲起。

隨著模仿者的跟進(jìn)，珠啤人意識(shí)到停留在純生啤酒的位置，難以長久保持競爭優(yōu)勢(shì)，于是在方貴權(quán)總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，珠啤集團(tuán)又相繼開發(fā)了上面發(fā)酵的珠江白啤酒和珠江ale啤酒，專攻高端市場(chǎng)，再次領(lǐng)導(dǎo)潮流。

為長久保持“多維開發(fā)，核心突破”的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，珠啤投巨資組建了國家級(jí)質(zhì)量檢測(cè)中心，在實(shí)施了信息管理erp系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立了企業(yè)績效管理系統(tǒng)——bpm。這套系統(tǒng)一舉解決了“信息孤島”問題，通過對(duì)數(shù)據(jù)的深層鉆取對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行分析，有助于提升珠啤的高級(jí)財(cái)務(wù)監(jiān)測(cè)和全面績效管理能力，在全面掌握企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的基礎(chǔ)上為決策層提供最佳方案，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

如果說上述哈啤、雪津、珠啤諸品牌，本來就占有地理、歷史背景、消費(fèi)環(huán)境等先天優(yōu)勢(shì)，決策者只不過順勢(shì)而上，并技高一籌而取得領(lǐng)先地位的話，那么你就不得不對(duì)銀麥啤酒刮目相看了。

對(duì)此，銀麥前任老總?cè)斡巡幸痪涫中蜗蟮谋扔鳎骸凹词乖俸涞亩煲灿星嗖萆L的地方”。面對(duì)目前啤酒市場(chǎng)的競爭態(tài)勢(shì)，有著強(qiáng)烈憂患意識(shí)的任總說：“我們現(xiàn)在正處在浪尖上，雖然我們無法與那些老牌啤酒廠家抗衡，但我們有我們的優(yōu)勢(shì)和特色，我們不會(huì)與他們一起廝殺，我們的策略就是：避開鋒芒，發(fā)展自己!”

一語道破天機(jī)，任總在這里用“策略”一詞所表述的，實(shí)際上就是銀麥的迂回戰(zhàn)略。

“道可道，非常道”，銀麥的迂回戰(zhàn)略在營銷模式上體現(xiàn)最為典型，從品牌傳播方式，到渠道策略、促銷策略都有一套獨(dú)特的做法。

見縫插針式的網(wǎng)絡(luò)渠道使銀麥?zhǔn)袌?chǎng)競爭游刃有余。山東是中國啤酒產(chǎn)量最大的省份，也是中國啤酒行業(yè)最敏感的地區(qū)，全省10萬噸以上的產(chǎn)量啤酒企業(yè)有十幾家，在15萬平方公里的區(qū)域內(nèi)到處都是區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌。他們各霸一方，又彼此爭奪，今天襲擾人家后院，明天又被端了老窩。唯獨(dú)銀麥靜觀其變，當(dāng)主要參與競爭者兩敗俱傷之時(shí)，恰恰是銀麥殺入之機(jī)，同行感覺銀麥就象當(dāng)年進(jìn)行游擊戰(zhàn)術(shù)的八路：到處都是銀麥，到處又都看不到銀麥。其實(shí)銀麥產(chǎn)品不僅覆蓋山東各地，而且還重點(diǎn)分布全國多個(gè)省市，并有一定數(shù)量出口。

銀麥的促銷方式也機(jī)動(dòng)靈活，其200多名銷售人員分布全國各地，他們一反大廠家統(tǒng)一的促銷方式，一切都隨市場(chǎng)而定，就連促銷品的制作，商標(biāo)的確定也是客戶決定占主導(dǎo)，制麥的營銷人員一切都圍繞經(jīng)銷商轉(zhuǎn)。因?yàn)槊恳粋€(gè)市場(chǎng)的情況，經(jīng)銷商最了解，因此他們共同制定的促銷辦法一定是最適宜的。除通過批發(fā)商打通銷售渠道外，銀麥還在重點(diǎn)銷售區(qū)域設(shè)立了幾十個(gè)啤酒直銷店，直接掌控終端。

成功的營銷依賴蘊(yùn)含優(yōu)良品質(zhì)的對(duì)路產(chǎn)品，銀麥的產(chǎn)品創(chuàng)新也別具一格。其火鍋啤酒的開發(fā)就值得稱道，它首創(chuàng)了以飲食方式命名的啤酒品牌，其獨(dú)特的配方賦予的溫潤口感適宜冬季飲用，有效地彌補(bǔ)了淡季的銷量。而早在20開發(fā)的“夢(mèng)地純生”啤酒在當(dāng)?shù)氐母叨耸袌?chǎng)占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

銀麥啤酒實(shí)施單一品牌多品種的產(chǎn)品策略，根據(jù)產(chǎn)品的內(nèi)涵及商標(biāo)包裝進(jìn)行品種區(qū)分，以產(chǎn)品內(nèi)涵區(qū)分的主要有銀麥干啤酒、銀麥純生啤酒、銀麥苦瓜啤酒、銀麥蘆薈啤酒、銀麥超爽啤酒、銀麥冰爽等，以產(chǎn)品商標(biāo)、包裝區(qū)分的品種就更多，同一瓶形同一酒體在同一市場(chǎng)根據(jù)不同的經(jīng)銷商采用不同顏色的商標(biāo)進(jìn)行包裝，同時(shí)價(jià)格一樣，促銷政策等一樣。這樣做既有利于市場(chǎng)產(chǎn)品價(jià)格及秩序的維護(hù)也有利于市場(chǎng)的滲透。

連續(xù)六年銀麥的產(chǎn)量、利潤水平穩(wěn)居山東第二，僅次于老大青啤。被淺薄之人譏笑的“土包子”戰(zhàn)術(shù)所以取得豐碩成果，處處閃爍著戰(zhàn)略的光輝。

撫順天湖啤酒有限公司，坐落于遼寧中部城市群，距華潤的大本營沈陽僅60公里，四周分布著沈陽華潤、鞍山華潤、本溪龍山泉和四平金士百等國內(nèi)及地方強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。天湖啤酒多年來在啤酒大鱷的眼皮底下能夠頑強(qiáng)生存并相安無事本身就是一個(gè)奇跡。

競爭對(duì)手都領(lǐng)教過啤酒界資本大佬的凌厲攻勢(shì)，那種以雄厚資本作動(dòng)力的促銷颶風(fēng)一旦刮起來，真就是摧枯拉朽難以抵卸。處在漩渦中心的天湖啤酒不但沒有遭受滅頂之災(zāi)，而且實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步發(fā)展，產(chǎn)量達(dá)到8萬噸，每年都有幾百萬元的利潤。天湖的秘密武器說起來簡單，那就是天湖鮮啤。

天湖啤酒毗鄰風(fēng)景優(yōu)美的薩爾滸，享有得天獨(dú)厚的資源，其地下水源天然硬度4.5德國度,最適于啤酒釀造。天湖人在經(jīng)營實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，鮮啤酒由于沒有經(jīng)過高溫殺菌，保持了啤酒原始的新鮮口味，還由于含有活性酵母細(xì)胞，更富有營養(yǎng)價(jià)值，因此消費(fèi)者對(duì)鮮啤酒非常喜愛。鮮啤酒還由于簡化工序而成本低廉，于是精明的天湖人找到了產(chǎn)品與市場(chǎng)的結(jié)合點(diǎn)，全力以赴培育撫順人的“鮮啤文化”，將鮮啤做得精益求精。辛勤的耕耘終于收獲豐厚的回報(bào)：天湖啤酒在撫順市場(chǎng)占有率達(dá)90%以上，其中80%屬天湖鮮啤。

天湖啤酒這一聚焦戰(zhàn)略定向培育了消費(fèi)者的口味習(xí)慣，構(gòu)成了堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘。就像沿海人拒絕不新鮮的海貨一樣，撫順人已難以接受普通熟啤酒的口味。

看似簡單的天湖啤酒的聚焦戰(zhàn)略，實(shí)施起來卻困難重重。行家都清楚，用普通技術(shù)手段做出來的鮮啤，一般保質(zhì)期僅在一周之內(nèi)，它是難以適應(yīng)市場(chǎng)的周轉(zhuǎn)期的，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)極大，因此鮮啤盡管物美價(jià)廉卻鮮有人嘗試。但天湖人硬是把鮮啤的保質(zhì)期做到了20天以上，加上順暢的物流通道和嚴(yán)格的市場(chǎng)監(jiān)管，天湖啤酒確保了質(zhì)量的穩(wěn)定性和飲用的安全性，突破了難以逾越的技術(shù)瓶頸，這不能不嘆服天湖人在微生物管理及營銷管理上的看家本領(lǐng)有過人之處。

天湖人對(duì)聚焦戰(zhàn)略的執(zhí)行還落實(shí)在密不透風(fēng)的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上。天湖啤酒依據(jù)自身在競爭中的位置，沒有漫天撒網(wǎng)，而是專注于本地市場(chǎng)的建設(shè)。他們嚴(yán)格挑選經(jīng)銷商，合理布局，與經(jīng)銷商以資金為紐帶，建立起共存共榮的緊密型合作關(guān)系，把由口味習(xí)慣構(gòu)成的進(jìn)入壁壘進(jìn)一步筑造成銅墻鐵壁。

在堅(jiān)守聚焦戰(zhàn)略的同時(shí)，天湖人還開闊思路，適時(shí)根據(jù)高端市場(chǎng)的變化開發(fā)了天湖干啤和天湖綠啤，給撫順人又增添了耳目一新的享受。值得注意的是，這兩款啤酒無論是外觀還是口味都秉承了鮮啤的淡爽路線，在繼承的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，因而易被養(yǎng)成口味偏好的消費(fèi)者所接受，具有極強(qiáng)的競爭力。這可看作是天湖人在準(zhǔn)確把握消費(fèi)者心理的基礎(chǔ)上，將聚焦戰(zhàn)略成功拓展的嘗試。

哈啤走過了百年歷史，在過去的長時(shí)間中，哈啤只作為一個(gè)地方企業(yè)悠然獨(dú)處。但近幾年來，哈啤老樹新枝，突然煥發(fā)出一種青春朝氣，在后方鞏固的基礎(chǔ)上又穩(wěn)步擴(kuò)張。從1994年的8萬噸經(jīng)過不到發(fā)展成了百萬噸級(jí)規(guī)模。經(jīng)營業(yè)績斐然的哈啤在資本市場(chǎng)上也不落俗套，使各股東資本大幅溢價(jià)成功套現(xiàn)而退，其戲劇性的結(jié)局直看得行業(yè)中人瞪目結(jié)舌。

多年來，以李文濤總經(jīng)理為首的哈啤集團(tuán)苦心孤詣地實(shí)施品牌戰(zhàn)略，塑造了良好的企業(yè)形象，導(dǎo)致今天取得博弈的徹底勝利。

哈啤作為中國第一的百年老店，其歷史可追溯至19俄國人在哈爾濱建立的烏盧布列夫斯基啤酒廠，因此哈爾濱的民風(fēng)中浸淫著一個(gè)多世紀(jì)的啤酒文化。睿智的哈啤人透徹地參悟到這種歷史文化的與這一特定地域的消費(fèi)者的情感聯(lián)系，他們透過商標(biāo)、廣告語、宣傳品、展示廳、啤酒廣場(chǎng)的內(nèi)容設(shè)計(jì)賦予哈啤這種特定的文化內(nèi)涵，極大地彰顯了哈啤超凡脫俗的氣質(zhì)以及高貴儒雅的形象，勾起了眾多家鄉(xiāng)人的懷舊情緒，豪飲哈啤成了眾多哈爾濱人的精神皈依，哈啤品牌獲得了普遍的認(rèn)同。

為強(qiáng)化品牌形象，哈啤人將精品意識(shí)貫穿于每個(gè)細(xì)節(jié)：從獨(dú)具韻味的酒桶馬車標(biāo)識(shí)到沉穩(wěn)洗煉的專用瓶型，恬淡中不失雋永，莊重中透出靈秀，消費(fèi)者在淺吟低酌之間獲得超然物外的視覺享受。

哈啤的品牌戰(zhàn)略不只停留在策劃和宣傳，而是貫穿于企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)環(huán)節(jié)，滲透到每一層面。

“一個(gè)品牌，多個(gè)品種”，企業(yè)決策者在設(shè)計(jì)產(chǎn)品組合時(shí)采取集中策略，使哈啤品牌迅速傳播。他們不是被動(dòng)地適應(yīng)細(xì)分市場(chǎng)，而是站在消費(fèi)潮流的前頭引導(dǎo)消費(fèi)，每推出一個(gè)產(chǎn)品，都與現(xiàn)有的產(chǎn)品炯然不同，都帶有鮮明的個(gè)性，刮起一場(chǎng)消費(fèi)的旋風(fēng)。尤其是大哈啤的提檔升級(jí)產(chǎn)品“冰生態(tài)?清爽”一上市就好評(píng)如潮，成為哈啤的當(dāng)家花旦，在全國食品行業(yè)評(píng)比中，哈啤小麥王和純生啤酒分別獲得金牌和銀牌。令人稱奇的是，哈啤在原料選用上并未走高端路線，而是通過有效的原料組合來精工細(xì)作，達(dá)到了曲徑通幽的效果，體現(xiàn)出釀造技術(shù)和藝術(shù)的完美結(jié)合。

2004年6月由中國質(zhì)量協(xié)會(huì)等組織根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量用戶滿意度指標(biāo)評(píng)價(jià)方法，對(duì)全國主要啤酒品牌評(píng)價(jià)的結(jié)果，“哈爾濱啤酒”分別榮獲“總體滿意度評(píng)價(jià)”和“品牌形象評(píng)價(jià)”第一名。品牌價(jià)值在市場(chǎng)營銷上得到了充分的展現(xiàn)，2003年完成啤酒產(chǎn)量116.8萬噸，同比增長22%;實(shí)現(xiàn)利潤2.04億元，同比增長21%;哈啤銷售利潤率居北方大集團(tuán)之首。

企業(yè)迅速擴(kuò)大后，如果信息流不暢通，會(huì)導(dǎo)致管理出現(xiàn)混亂。為了使品牌形象立于不敗之地，就要夯實(shí)管理基礎(chǔ)。哈啤自上世紀(jì)末就在業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上，實(shí)施了資源優(yōu)化系統(tǒng)erp，這一系統(tǒng)有效地整合了信息資源，不但能查詢每一個(gè)面向結(jié)果的信息，同時(shí)還能反映中間過程從而進(jìn)行管理，保證了工作的規(guī)范化和效率的提高。

2003年，哈啤集團(tuán)在通過2000版iso9000質(zhì)量體系認(rèn)證的同時(shí)，還獲得了iso14000環(huán)境質(zhì)量體系認(rèn)證，提升了有良知和社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)形象。這樣在哈啤包涵28個(gè)主控程序，上百個(gè)重要環(huán)境因素的復(fù)合體系得到了完善，搭建了一個(gè)暢通、高效的管理平臺(tái)，建立了全員崗位作業(yè)手冊(cè)，實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)監(jiān)視和測(cè)量，有效地提高了管理效率。哈啤品牌真正生長在了肥沃的土壤中。

哈啤集團(tuán)在品牌戰(zhàn)略取得豐碩成果的基礎(chǔ)上加大回饋社會(huì)，又進(jìn)一步擴(kuò)大了品牌的影響力和美譽(yù)度。贊助哈爾濱蘭格足球隊(duì)、“讓這一個(gè)冬天動(dòng)起來”、“哈啤杯”東北三省雪地足球賽、贊助延邊文學(xué)獎(jiǎng)、支持延邊足球隊(duì)沖甲等活動(dòng)提升了哈啤良好社會(huì)形象，哈啤品牌愈加深入人心。

案例分析情況回顧范文怎么寫篇七

盧文兵與王岱宗第一次在包頭的會(huì)面雖然只花了一天半的時(shí)間，卻奠定了內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司和國際性創(chuàng)業(yè)及私募投資機(jī)構(gòu)3i的合作基礎(chǔ)。九個(gè)月之后的6月，小肥羊與3i以及另一家來自西班牙的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)普凱(praxcapital)達(dá)成協(xié)議，3i和普凱對(duì)小肥羊分別投資萬美元和500萬美元，獲得20%和5%的股權(quán)，三者將香港上市作為小肥羊的發(fā)展目標(biāo)。

這已經(jīng)不是盧文兵第一次與外資風(fēng)投合作，卻是他6月加盟小肥羊擔(dān)任負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的常務(wù)副總裁之后第一次與外資談判。之前，盧是另外一家內(nèi)蒙古私營企業(yè)中國蒙牛乳業(yè)股份有限公司上市的幕后策劃者之一，與摩根士丹利打過不少交道。

上市融資是企業(yè)謀求更快發(fā)展并引入人才、提升管理的契機(jī)，而與風(fēng)投合作則是海外上市的前奏，對(duì)此盧深有體會(huì)。引入外資復(fù)制蒙牛海外上市的發(fā)展模式正是他加入小肥羊后的使命。

3i對(duì)小肥羊的投資源于3i亞太區(qū)董事王岱宗的一次偶然發(fā)現(xiàn)。6月，王看到中國商務(wù)部的數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)餐飲業(yè)以每年25%的速度增長，20營業(yè)額將超過1萬億元。而同時(shí)，中國卻沒有一家知名的餐飲上市公司?！盀槭裁催@個(gè)行業(yè)發(fā)展那么快，規(guī)模那么大，就沒有一家上市公司呢?”王岱宗想。也是這個(gè)時(shí)候，王在報(bào)紙上看到關(guān)于小肥羊企業(yè)的報(bào)道，這促使他與盧開始聯(lián)系。

通過后續(xù)接觸，雙方確立了合作。3i請(qǐng)來了國際快餐連鎖企業(yè)漢堡王(burgerking)的前任國際業(yè)務(wù)總裁尼什·堪基瓦拉(nishkankiwala)在北京與小肥羊管理層會(huì)面，針對(duì)困擾小肥羊連鎖的諸多問題展開討論，表現(xiàn)出幫助企業(yè)發(fā)展的誠意。3i對(duì)小肥羊進(jìn)行外部審計(jì)和財(cái)務(wù)盡職調(diào)查之后，對(duì)結(jié)果也十分滿意?！拔液荏@訝，他們的財(cái)務(wù)狀況非常好，小肥羊在納稅和內(nèi)控方面都很規(guī)范。”王岱宗說。

粗放的“羊”

雙方的合作幾乎可以說是水到渠成。然而，就在與3i接觸一年前，小肥羊還遠(yuǎn)不是現(xiàn)在這個(gè)樣子。

小肥羊創(chuàng)始人張鋼在傳統(tǒng)涮羊肉火鍋的基礎(chǔ)上開發(fā)出不沾調(diào)料的吃法用總部統(tǒng)一配送的湯料將火鍋味道鎖定在鍋底加上統(tǒng)一配送的小羔羊肉使得中餐的標(biāo)準(zhǔn)化在小肥羊成為可能。

隨后，公司開始以加盟為主要方式在全國擴(kuò)張，并通過區(qū)域主加盟商的方式展開管理，即在各省設(shè)立一級(jí)加盟商，依靠一級(jí)加盟商的餐廳打開市場(chǎng)，吸引更多加盟者，各省后來的加盟者都主要由一級(jí)加盟商進(jìn)行管理，公司總部則主要管理一級(jí)加盟商。在初期，一級(jí)加盟商以下的幾乎所有新的加盟申請(qǐng)都會(huì)被公司總部批準(zhǔn)，在這樣的模式下小肥羊發(fā)展迅速并很快在市場(chǎng)上確立了品牌。開始吸收加盟后，當(dāng)年小肥羊門店數(shù)就達(dá)到445家，營業(yè)額為15億元;營業(yè)額上升至25億元;至20底，門店數(shù)達(dá)709家，其中直營店80家，加盟店629家。

在收獲知名度和業(yè)績的同時(shí)，小肥羊的擴(kuò)張模式也給自身的發(fā)展帶來了風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)歷了最初四年的快速發(fā)展之后，過快的加盟和松散的管理給企業(yè)的經(jīng)營造成了混亂。市場(chǎng)上，各式各樣的“小肥羊”層出不窮;雖然門店在口味上統(tǒng)一，但是管理參差不齊，價(jià)格體系也十分混亂。更糟糕的是，仿冒者紛紛涌現(xiàn)，對(duì)小肥羊的品牌傷害很大。

在財(cái)務(wù)管理上，當(dāng)時(shí)的小肥羊也不規(guī)范。那時(shí)的管理者對(duì)財(cái)務(wù)模板建設(shè)和流程管理都還缺乏概念。

從“?！钡健把颉钡囊浦病?/p>

206月，和小肥羊一樣都來自內(nèi)蒙古的蒙牛乳業(yè)在香港成功上市，以206倍的超額認(rèn)購率，募集資金13.74億港元。此后不久，原為蒙牛投融資部副總裁的盧文兵加入小肥羊。

從1989年開始，盧文兵開始涉足證券業(yè)，先后在內(nèi)蒙古體改委試點(diǎn)處和內(nèi)蒙古證監(jiān)局工作。，他加入光大證券，成為專業(yè)投行人士，從事企業(yè)的股份制改造和ipo推介工作。

蒙牛在港的成功上市堅(jiān)定了小肥羊的上市部署，而盧需要做的是把他在蒙牛獲取的經(jīng)驗(yàn)引入小肥羊，為后者的上市做準(zhǔn)備。

蒙牛成立伊始就確立了上市的目標(biāo)。盧文兵加入蒙牛。當(dāng)時(shí)他對(duì)蒙牛的創(chuàng)始人、時(shí)任公司總裁的牛根生表示，公司要上市就必須規(guī)范，一是財(cái)務(wù)規(guī)范，另一是法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范。盧的建議被采納。

同樣，盧文兵加入小肥羊后首先推行的就是財(cái)務(wù)規(guī)范。年8月，公司招聘了專業(yè)財(cái)務(wù)人員對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理逐步加以規(guī)范：建立財(cái)務(wù)模板，讓營業(yè)收入變得透明;制定全國所有直營店達(dá)到規(guī)范財(cái)務(wù)的時(shí)間表;推行信息化管理系統(tǒng)建設(shè)，讓每個(gè)直營店都能使用新建的餐飲信息系統(tǒng)。

對(duì)于企業(yè)上市，盧文兵認(rèn)為這是通過資本市場(chǎng)提高企業(yè)管理水平的手段?！白銎髽I(yè)有兩種做法，一是現(xiàn)金流做大，效益穩(wěn)定，企業(yè)逐步發(fā)展積累，但在目前中國的市場(chǎng)環(huán)境中做百年老店有難度。二是上市，利用資本市場(chǎng)融資，引進(jìn)人才和理念，快速提升企業(yè)管理水平?！北R文兵這樣概括。

曾在光大證券公司幫助過多家企業(yè)上市的盧文兵說，很多企業(yè)或許也業(yè)績優(yōu)良，但由于原有運(yùn)作基礎(chǔ)不規(guī)范，因此難以很快上市。他的建議是，企業(yè)如果要上市，必須在成立之初就規(guī)范運(yùn)作?！懊膳＿@一步走得很好，小肥羊也要快速規(guī)范?！彼硎?。

還在蒙牛的時(shí)候，盧文兵曾經(jīng)問過給蒙牛審計(jì)的安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所一個(gè)問題：“對(duì)于一個(gè)餐飲企業(yè)，怎么判斷銷售收入是真實(shí)的?”安永的咨詢師回答說，必須在店里有完善的餐飲信息系統(tǒng)，否則無法相信銷售收入數(shù)據(jù)的真實(shí)性。因此，小肥羊的信息化系統(tǒng)建設(shè)也成為后來盧文兵到任后推行的另一財(cái)務(wù)管理的要?jiǎng)?wù)。

20蒙牛進(jìn)行信息化建設(shè)，首先創(chuàng)建自己的財(cái)務(wù)模板;接著，蒙牛參考了其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)企業(yè)自身的要求，通過流程再造創(chuàng)建了自己的財(cái)務(wù)體系。

2004年底，小肥羊也在建立自己的財(cái)務(wù)模板的基礎(chǔ)上開始了信息化管理。2004年底，公司首先在每個(gè)直營店安裝“天子星”財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)是中國本土最早的餐飲信息系統(tǒng)，這樣管理部門從原料到成品、從庫房到餐廳，都能夠?qū)Τ杀緦?shí)行嚴(yán)格控制，而且從開單、上菜、收銀到財(cái)務(wù)，也可以做到全流程監(jiān)控。年中，小肥羊也和蒙牛一樣使用了金碟的erp系統(tǒng)，公司為這兩個(gè)系統(tǒng)共花費(fèi)50多萬元。

在建立起財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)之后，小肥羊又使用這些系統(tǒng)對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)。一番努力終于沒有白費(fèi)，2005年年底小肥羊的財(cái)務(wù)報(bào)告順利通過安永的審計(jì)。

與外資巨頭交手。

當(dāng)小肥羊在內(nèi)部進(jìn)行一系列調(diào)整和規(guī)范的時(shí)候，國際風(fēng)險(xiǎn)投資公司3i把眼光落在了這個(gè)企業(yè)身上。

雙方此后的接觸和談判總體上進(jìn)行得較為順利。2005年12月底，3i和小肥羊簽訂投資意向書協(xié)議，請(qǐng)來安永對(duì)小肥羊進(jìn)行審計(jì)，又請(qǐng)另一國際會(huì)計(jì)師事務(wù)所畢馬威做財(cái)務(wù)盡職調(diào)查，而調(diào)查的結(jié)果好于3i的預(yù)料。

當(dāng)然，在3i和小肥羊的談判中，也常有在重大問題上雙方各執(zhí)一詞的情況。在公司的估值上，小肥羊的管理層和3i的代表經(jīng)過多次談判才達(dá)成妥協(xié)。在管理層的激勵(lì)機(jī)制上，3i采用可轉(zhuǎn)換債券的方式對(duì)小肥羊進(jìn)行投資。

目前外國風(fēng)險(xiǎn)投資主要的股權(quán)投資方式為優(yōu)先股和可轉(zhuǎn)換債券，而后者更為常用。優(yōu)先股是指投資方以股東身份出資，其投資金額直接成為公司股本，有固定回報(bào)率要求;可轉(zhuǎn)換債券是作為企業(yè)的債務(wù)存在，期滿前可贖回，它可以和普通股一樣享受股息，但保留轉(zhuǎn)為普通股的權(quán)利。

在盧文兵看來，3i采用可轉(zhuǎn)換債券這一方式投資，實(shí)際上是為了減少己方的投資風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槠髽I(yè)一旦出現(xiàn)問題，首先需要償還債務(wù)，投資方這樣的安排正是為了保護(hù)其自身的利益。同時(shí)，3i還要求小肥羊的收入和利潤在連續(xù)三年內(nèi)均實(shí)現(xiàn)40%的復(fù)合增長率，如果完不成，小肥羊必須按投資時(shí)的約定將更多的股份轉(zhuǎn)讓給3i。

對(duì)于3i提出的不能實(shí)現(xiàn)預(yù)定增長率就得進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓的要求，盧文兵再熟悉不過。當(dāng)年摩根士丹利對(duì)蒙牛的投資也有這樣的要求。但不同的是，根據(jù)摩根士丹利與蒙牛的約定，蒙牛如果超額完成復(fù)合增長率就能獲得股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，而在3i與小肥羊的投資協(xié)議中，小肥羊如超額完成增長目標(biāo)并不會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。這樣一來，3i的風(fēng)險(xiǎn)便減少了。

談判的時(shí)候，小肥羊方面曾建議采用摩根士丹利與蒙牛合作中的“對(duì)賭”方式，但是3i不接受。小肥羊的管理層考慮再三，最后放棄了設(shè)立“對(duì)賭”的要求。“回頭一想，如果超額完成，企業(yè)市值就更高，市盈率也更高，每一股分得的蛋糕也更多，也是一種激勵(lì)，”盧文兵這樣說，“如果在細(xì)節(jié)問題上爭論不休，最后外資不來了怎么辦?”

實(shí)際上，小肥羊?qū)Α皩?duì)賭”模式是否適合餐飲行業(yè)也有清晰的認(rèn)識(shí)?！啊畬?duì)賭’確實(shí)可能對(duì)管理層激勵(lì)更大，但是也有可能造成急功近利。因?yàn)閰f(xié)議有效期只是三到五年，小肥羊只需多增加加盟店，40%的復(fù)合增長率就能輕易達(dá)到，但是這將為以后加盟店的管理埋下隱患，并且會(huì)傷害品牌?！绷硗猓膳：汀靶》恃颉钡纳虡I(yè)模式顯然不同——“蒙牛是建立一個(gè)平臺(tái)，平臺(tái)搭起來了，銷量就會(huì)越來越大，利潤越來越多。小肥羊的發(fā)展卻不是這樣的模式?！北R表示。

在國內(nèi)和國際市場(chǎng)的拓展問題上，當(dāng)時(shí)小肥羊的管理層對(duì)國際市場(chǎng)比較憧憬，但后來和3i方面達(dá)成一致，將國內(nèi)市場(chǎng)作為重點(diǎn)，而對(duì)國際市場(chǎng)的突破則通過試點(diǎn)的方式先行嘗試，而且從亞洲國家開始。

在選擇加盟還是直營來拓展企業(yè)的問題上，小肥羊傾向加盟為主，而3i更看好直營店。直營店便于管理，但需要較大的投資;開加盟店不占用企業(yè)自有資金，但難以管理。要找到兩者之間的平衡點(diǎn)，關(guān)鍵是要具備對(duì)加盟店的管理能力，而這些正是小肥羊所缺乏的。

盧文兵回憶和3i的談判，感慨道：“我要不是在蒙牛接觸過風(fēng)投，就很難和3i這么快達(dá)成協(xié)議。國外風(fēng)投，首先條件很苛刻，合同條款非常細(xì)，合作失敗后每一步如何辦都寫的清清楚楚，就像還沒有結(jié)婚就把離婚都想好了。一旦做不好，如何撤資，都在合同上寫的清楚明白，好多企業(yè)接受不了，就會(huì)談崩。另一點(diǎn)，就是資金的成本很高，其實(shí)利息比銀行貸款高很多，因?yàn)樗麄円蟮幕貓?bào)率很高。”

當(dāng)年盧文兵在蒙牛和摩根士丹利談判超過10輪，耗時(shí)近一年，每個(gè)細(xì)節(jié)他本人都親自審核。經(jīng)歷過與蒙牛的談判，盧文兵了解了外國風(fēng)投的運(yùn)作方式。因此在和3i的談判中，他注重從宏觀上把握，而細(xì)節(jié)則由律師把關(guān)。“我們和3i的接觸時(shí)間很短，談判進(jìn)行順利，細(xì)節(jié)問題一般不追究。”盧文兵說道。

不只是資本。

對(duì)這個(gè)問題，盧本人的解釋是：“就像找對(duì)象，你可能想找個(gè)特別優(yōu)秀的，但是你沒見著，你就見著他了。3i來得早，接觸得多。你不可能找一家了解很多了之后再去找一家，這樣就沒道德了。”盧文兵打了個(gè)這樣的比方。

然而事情可能并不這么簡單。對(duì)于小肥羊的管理層而言，3i不僅帶來公司擴(kuò)張所需的資本，更重要的是還帶來了他們所不具備的國際視野和管理經(jīng)驗(yàn)。

早在對(duì)小肥羊做財(cái)務(wù)審計(jì)和盡職調(diào)查的時(shí)候，3i就請(qǐng)來國際性咨詢公司羅蘭貝格為小肥羊做管理咨詢，給公司新門店的選址和市場(chǎng)拓展等提供了一系列建議。同時(shí)，3i還把肯德基香港特許經(jīng)營公司總裁楊耀強(qiáng)介紹給小肥羊，楊后來為小肥羊在香港以及東南亞市場(chǎng)的拓展提供了細(xì)致的經(jīng)驗(yàn)。

事實(shí)上，中國近萬億元的餐飲市場(chǎng)，早已引來全球的餐飲企業(yè)進(jìn)駐。不管是早來的肯德基、麥當(dāng)勞還是2005年才進(jìn)入中國的漢堡王，大家都在加大開店步伐，同時(shí)也在調(diào)整各自的擴(kuò)張戰(zhàn)略。

目前在中國大陸市場(chǎng)擁有1500家餐廳的肯德基，特許加盟店只占5%左右;麥當(dāng)勞在中國的600多家餐廳中，也只有一家屬于特許加盟經(jīng)營;在中國已開出140家店的星巴克也于2005年調(diào)整了戰(zhàn)略，將原來在三大區(qū)的三大合資公司股權(quán)逐步回收，市場(chǎng)將統(tǒng)一由星巴克中國公司管理，加大直營發(fā)展，并將向二、三線市場(chǎng)擴(kuò)張。

雖然中國餐飲市場(chǎng)總量大，但中國目前的特許加盟市場(chǎng)還不成熟，企業(yè)在加盟店監(jiān)管、品牌維護(hù)、商標(biāo)管理和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面均面臨現(xiàn)實(shí)的困難。因此，在通過快速加盟使企業(yè)實(shí)現(xiàn)高速擴(kuò)張、品牌知名度迅速上升的同時(shí)，小肥羊模式的可持續(xù)性也遭到來自各方面的挑戰(zhàn)。

對(duì)于這一點(diǎn)，小肥羊的管理層在年已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，并于開始停止加盟，只開設(shè)直營店。但是，已經(jīng)建立起來的龐大的加盟店面網(wǎng)絡(luò)仍有待加強(qiáng)管理。在此，3i介紹的兩位獨(dú)立董事——堪基瓦拉和楊耀強(qiáng)在管理加盟方面的豐富經(jīng)驗(yàn)正好派上了用場(chǎng)。小肥羊在北京成立加盟管理部門，將所有加盟店納入這個(gè)部門進(jìn)行專門管理。管理團(tuán)隊(duì)從以前的4個(gè)人擴(kuò)充至20人，以前的單一合同管理，被擴(kuò)展至加盟商選擇、員工培訓(xùn)、運(yùn)營指導(dǎo)、促銷活動(dòng)等全流程體系管理。這個(gè)部門從選址、店面設(shè)計(jì)裝修、物品采購、服務(wù)流程等各方面對(duì)加盟店進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理和監(jiān)督。

基于目前的中國市場(chǎng)，大力發(fā)展直營店是雙方一致認(rèn)定的目標(biāo)。小肥羊?qū)⑷谫Y主要用于加工羊肉、增開直營店、收購加盟店三個(gè)方面。對(duì)于合同到期仍然經(jīng)營不善的餐廳，公司禁止加盟主繼續(xù)經(jīng)營。2005年開始，小肥羊僅在二、三線城市有限度地發(fā)展加盟，全年新加盟僅15家。

對(duì)于各個(gè)地區(qū)的管理，小肥羊正在逐步取消在各地的總代理制，業(yè)績突出的總代理將被公司吸納成為當(dāng)?shù)胤止镜墓蓶|，繼續(xù)負(fù)責(zé)所在地業(yè)務(wù)發(fā)展，承擔(dān)分公司風(fēng)險(xiǎn)并參與分成。目前小肥羊開始了華北、西北、華南、華東、東北五家分公司。在此基礎(chǔ)上，又將在北京的華北分公司、在上海的華東分公司和深圳的華南分公司作為公司整體布局的三大中心。除了羊肉和鍋底，其他大部分產(chǎn)品由公司在三大中心進(jìn)行區(qū)域性集中采購，就近配送;對(duì)于蔬菜和酒類，也在當(dāng)?shù)夭少彙?/p>

針對(duì)公司的管理層，投資方未對(duì)原有人員做任何刪減，只是在董事會(huì)里增加了代表3i和代表普凱方面的兩位外資董事以及堪基瓦拉和楊耀強(qiáng)兩位獨(dú)立董事?！拔覀兊耐顿Y原則是，如果不相信管理層就不投資?！蓖踽纷谶@樣說。

3i對(duì)小肥羊的管理與當(dāng)年摩根士丹利對(duì)蒙牛的管理大同小異，通過每個(gè)月審核小肥羊的財(cái)務(wù)報(bào)表了解其運(yùn)營情況，再通過董事會(huì)下達(dá)決策意見，然后讓執(zhí)行層執(zhí)行。目前小肥羊公司一年召開四次董事會(huì)，并成立標(biāo)準(zhǔn)化委員會(huì)，由公司副總級(jí)別的管理者和外資代表組成，每兩周開一次會(huì)，討論運(yùn)營的全方位細(xì)節(jié)問題，開會(huì)地點(diǎn)則在公司的三大中心所在的北京、上海和深圳之間輪換。

對(duì)于小肥羊的財(cái)務(wù)，3i認(rèn)為僅需要更細(xì)化，報(bào)表從每季度一次上升至每月一次，并對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)升級(jí)，以便更直觀地了解每個(gè)直營店的經(jīng)營狀況，同時(shí)細(xì)化預(yù)算體系，便于企業(yè)推行更精細(xì)化的管理。3i認(rèn)為小肥羊一定會(huì)受到歡迎，首先是中國內(nèi)地餐飲第一股的概念;其次，是中國內(nèi)地消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)小肥羊的需求和“小肥羊”品牌的價(jià)值。據(jù)王岱宗介紹，3i目前在全球有140億美元的資金，平均回報(bào)率介于20%和25%之間。

隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速增長，國內(nèi)的連鎖餐飲市場(chǎng)不斷擴(kuò)大。據(jù)商務(wù)部聯(lián)合全國酒家酒店等級(jí)評(píng)定委員會(huì)辦公室進(jìn)行的行業(yè)調(diào)查顯示，年一季度中國30家重點(diǎn)連鎖餐飲企業(yè)營業(yè)額同比增長18.5%。而據(jù)盧透露，截至2006年9月，小肥羊共有餐廳721家，其中直營店96家，加盟店625家，營業(yè)收入40.25億元。這只“羊”最終是否能實(shí)現(xiàn)3i要求的40%的年復(fù)合增長率和20上市并實(shí)現(xiàn)8到10倍的市盈率目標(biāo)，還應(yīng)拭目以待。

案例分析情況回顧范文怎么寫篇八

一般來說，不論研究者采用什么樣的寫作風(fēng)格，研究報(bào)告通常包括以下幾個(gè)部分：

(1)背景介紹。包括問題的提出、研究的目的和意義。此部分明確提出研究的現(xiàn)象和問題、研究的個(gè)人目的和公眾目的、研究的理論意義與現(xiàn)實(shí)意義。如選擇的個(gè)案是什么，為什么要對(duì)個(gè)案進(jìn)行研究，研究個(gè)案是為了達(dá)到什么樣的目的。這一部分應(yīng)簡潔明快，使讀者一目了然。

(2)研究方法的選擇和運(yùn)用。包括抽樣的標(biāo)準(zhǔn)，即個(gè)案是如何選定的;進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)以及與被研究者建立和保持關(guān)系的方式;采用什么方法收集資料和分析資料;關(guān)于研究倫理的考慮;研究實(shí)施過程，即研究持續(xù)時(shí)間的長短，訪談、觀察的時(shí)間表及頻率等。此部分的敘述要足夠詳細(xì)，使讀者能夠通過文章透徹地了解研究過程。

(3)個(gè)案研究結(jié)果分析。主要是針對(duì)個(gè)案的研究結(jié)果，包括對(duì)觀察資料、訪談資料、實(shí)物資料的描述與概括分析。此部分是研究報(bào)告的主干部分，必須詳細(xì)而具體。此部分的寫作中，專家認(rèn)為可以有三種處理方式：

其三是結(jié)合型，即將類屬型方式與情境型方式結(jié)合使用。如可以使用類屬法作為研究報(bào)告的基本結(jié)構(gòu)，同時(shí)在每一類屬下面穿插小型的故事片段，也可以將情境法作為研究報(bào)告的基本結(jié)構(gòu)，同時(shí)按照一定的主題層次對(duì)故事情節(jié)進(jìn)行敘述。寫作中以結(jié)合型寫作方式較為常見。

在故事的建構(gòu)中，又有故事敘說型表述和虛構(gòu)型表述兩種表述方式。故事敘說型表述主要是講述研究中的一個(gè)個(gè)故事。它把研究的過程分成一個(gè)個(gè)特定情景，與收集資料、分析、解釋工作相結(jié)合，挑選其中適合在某一特定情境中表現(xiàn)的各因素，組織成一個(gè)個(gè)小故事。虛構(gòu)型表述，是指可以把幾個(gè)特殊的事件根據(jù)需要編成一個(gè)事件，或把從不同參與者的調(diào)查中收集的資料編成一個(gè)參與者的經(jīng)歷，這樣可以使事件的發(fā)生更為集中，更具故事性，使研究更具特定性，從而更能抓住讀者。在使用這種表述方式時(shí)要注意，虛構(gòu)的事件應(yīng)有完全的事實(shí)根據(jù)，而不是漫無邊際的瞎編，同時(shí)，對(duì)這些虛構(gòu)的事件也要當(dāng)作真實(shí)發(fā)生的事件一樣進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查、訪談、整理和解釋。

(4)結(jié)論及建議。是對(duì)研究中的關(guān)鍵元素及研究結(jié)果進(jìn)行深入討論，從個(gè)案研究的結(jié)果中推論出最終的結(jié)論，并且對(duì)結(jié)論的有效性和真實(shí)性做出解釋，對(duì)個(gè)案研究問題提出建設(shè)性意見。

(5)參考文獻(xiàn)及附錄。列舉參考文獻(xiàn)須參照標(biāo)準(zhǔn)的格式。附錄位于文章的最后，主要是包括一些無法全部呈現(xiàn)于文章主體部分的資料。

[個(gè)案研究報(bào)告]。

案例分析情況回顧范文怎么寫篇九

據(jù)中央電視臺(tái)報(bào)道，英國的一對(duì)夫婦從1990年起他們開始投資房地產(chǎn)，近來，最多的時(shí)候，坐擁900多套房子，市值最高達(dá)到1億8千萬英鎊。

現(xiàn)年61歲的弗格斯·威爾森和老伴朱蒂斯原本都只是薪水微薄的中學(xué)數(shù)學(xué)教師。1975年，他們省吃儉用以8200英鎊買下一套三居室，這是他們的第一套房子。幸運(yùn)的是，他們買房選對(duì)了地點(diǎn)，20年后，這個(gè)地方因?yàn)猷徑⒎ê５姿淼赖陌⑹卜鸬抡?，成為英國最熱門的房地產(chǎn)市場(chǎng)。看著當(dāng)時(shí)英國房價(jià)飛漲，威爾森夫婦首次產(chǎn)生了當(dāng)投資房產(chǎn)的念頭。他們把第一套房子租出去，用租金來付第二套房子的貸款，由此開始進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)。1990年初，夫婦倆正式辭去教師工作，全心投資房產(chǎn)。他們的投資延續(xù)了以租養(yǎng)房的方式，并且始終堅(jiān)持一個(gè)法則，就是不在自己不熟悉或者太遠(yuǎn)的區(qū)域置業(yè)。在近20年的投資生涯中，威爾森夫婦手上最多擁有900多套房子，市值最高時(shí)達(dá)到了1.8億英鎊。

值得一提的是，雖然早已躋身億萬富豪行列，可是威爾森夫婦至今仍開二手車，從不出國度假，只有與房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人打交道時(shí)會(huì)拿出體面的衣著營造形象。威爾森說：“我們的成長背景已經(jīng)讓我們更習(xí)慣過著以為自己很富有的窮人生活，我們寧愿過著中產(chǎn)階級(jí)的教師生活，我想這就是我們。”

案例分析情況回顧范文怎么寫篇十

性別：女。

年齡：10歲。

生理特征：個(gè)頭較高，膚色偏黑。

性格特征：多愁善感、沉默寡言、言行猶豫徘徊、瞻前顧后，性格內(nèi)傾、封閉自保。

家庭職業(yè)背景：農(nóng)民，但父母長期在外打工。

二、案例陳述。

主要問題：心理陰影，性格轉(zhuǎn)變，沉默寡言，一定的厭學(xué)情緒。

背景材料：小虹家總共有4兄妹，她排老二，上有一個(gè)姐姐，下有一個(gè)妹妹和一個(gè)弟弟，家里為了逃避計(jì)劃生育處罰，便將幼小的小虹送往姨媽家撫養(yǎng)。那時(shí)姨媽家經(jīng)濟(jì)尚且寬裕，欣然接受，便承擔(dān)起撫養(yǎng)小虹的責(zé)任。小虹聰明可愛，再加上得到姨媽（原為一名教師）的精心教育，一直保持著優(yōu)秀的學(xué)習(xí)成績，無論在學(xué)校還是在家里都表現(xiàn)活潑，令人喜愛。小虹在姨媽家慢慢成長的過程中，很喜歡姨媽家，也逐漸將姨媽當(dāng)成自己的媽媽，并一直稱呼姨媽為“媽媽”，自己的親身父母會(huì)偶爾過來看望小虹，但小虹和親身父母的親熱程度顯然不如和姨媽親昵，甚至在姨媽、親身父母同在的場(chǎng)合下，小虹只是在姨媽那里撒嬌，基本和父母感情疏遠(yuǎn)。為此，有不少親戚朋友故意開玩笑似的詢問小虹，比如，“小虹，你到底是誰的孩子？”，“你又不是你姨媽的親孩子，應(yīng)該和你媽更近一些？”……諸如此類的問題，盡管并無惡意，但年幼的小虹無從回答，在多次受到這種問題的困擾下，小虹便拒絕回答這樣的問題，以沉默代替回答。某天，一個(gè)好事親戚反復(fù)詢問這類問題用來逗樂，小虹鼓足勇氣回答了一些，后遭到親戚的大笑，小虹當(dāng)場(chǎng)情緒低落，終于忍不住流出眼淚，從此表現(xiàn)得沉默寡言、言行猶豫徘徊。撫養(yǎng)小虹的姨媽后期因?yàn)榧彝ヘ?fù)擔(dān)過重，曾要求小虹的父母將小虹帶回家撫養(yǎng)，但由于小虹父母一直忙于在外打工（小虹的兄弟姐妹由爺爺一家照顧），事情一再耽擱，造成姨媽的一些不滿與誤解，因此對(duì)小虹的關(guān)愛不如從前。小虹更加情緒失落，因而導(dǎo)致在家和在學(xué)校積極性都下降了許多，成績下降很快，逐漸有厭學(xué)情緒，整天無精打采，很少展現(xiàn)笑容。

三、分析治療理論模式。

針對(duì)小虹的這種狀況，社工計(jì)劃采用心理社會(huì)治療模式，這是因?yàn)樾『缭诔砷L過程中有未被解決的困擾，以及不好的經(jīng)歷壓抑在內(nèi)心里，給自己造成了極大的傷害和心理陰影，從而導(dǎo)致不合理的心理狀態(tài)和處事態(tài)度。同時(shí)，心理社會(huì)治療理論認(rèn)為個(gè)體成長過程中的生活經(jīng)歷所持有的觀念都會(huì)有意無意地影響到其現(xiàn)實(shí)的心理狀態(tài)和行為模式，因此了解個(gè)人早年經(jīng)歷對(duì)于了解其現(xiàn)在和將來都有很大幫助，同時(shí)，在個(gè)體與環(huán)境的互動(dòng)中，家庭和社會(huì)角色對(duì)超我和理想自我的建立都有重要影響。小虹面對(duì)的問題一定程度上與其早期經(jīng)歷的那件事情有關(guān)，并且一直被“親媽”、“姨媽”等問題困擾，一旦能夠好這些問題，將會(huì)有助于小虹的健康成長。

四、案主需求。

由案主目前面臨的困境可知，案主亟需對(duì)一些自己比較敏感的問題的解答，而且這些解答必須具有一定說服力，能夠說服自己，還能夠說服他人；其次，案主需要一個(gè)充滿溫暖與關(guān)愛的成長環(huán)境；最終需求是圓滿解決兩家人之間目前存在的矛盾，營造和諧的親屬關(guān)系。

五、服務(wù)過程與計(jì)劃。

大致可分為四個(gè)階段，每個(gè)階段可按七天為一周期：

案例分析情況回顧范文怎么寫篇十一

這個(gè)案例來自于一本書《我是平民：一個(gè)平民怎樣投資房產(chǎn)致富》，書里寫了一個(gè)普通職員的房產(chǎn)投資故事，這個(gè)普通職員名字叫王志勇，家在杭州，在步入中年的時(shí)候，工作上沒有起色，收入也不高，在中國是再普通不過的一個(gè)工薪階層打工者。

本來生活已經(jīng)沒有很大的空間，但是他從自己僅有的一點(diǎn)積畜開始，通過銀行貸款購買小面積住房，并大膽調(diào)度自己不多的財(cái)產(chǎn)，去做一個(gè)小小房東，以房養(yǎng)房，并選擇杭州的利好地帶，多次置業(yè)，用了幾年時(shí)間，最終擁有了十套房產(chǎn)。

他的經(jīng)歷經(jīng)過整理寫成了這本書，教育人們不要僅僅因?yàn)槠胀ㄆ矫竦纳矸荩桶褜儆谧约旱膲?mèng)想拋掉，一介平民也可以通過自己的努力來達(dá)到富足和自由，當(dāng)一個(gè)小人物用心完成自己的事業(yè)時(shí)，他得到世界豐盈的賜予，也感到了做人的滿足。

案例分析情況回顧范文怎么寫篇十二

常律師：

您好!我于2017年畢業(yè)之后入職北京一家高新技術(shù)公司，工作半年多了，也喜歡現(xiàn)在從事的崗位。公司人文氣氛不錯(cuò)，我目前想一直在公司呆著，還沒有想跳槽的打算。

答：

根據(jù)《勞動(dòng)合同法》第三十九條的規(guī)定，用人單位單方解除勞動(dòng)合同(過失性辭退)的情形有：勞動(dòng)者在試用期間被證明不符合錄用條件;勞動(dòng)者嚴(yán)重違反用人單位的規(guī)章制度;勞動(dòng)者嚴(yán)重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害;勞動(dòng)者同時(shí)與其他用人單位建立勞動(dòng)關(guān)系，對(duì)完成本單位的工作任務(wù)造成嚴(yán)重影響，或者經(jīng)用人單位提出，拒不改正的。

因《勞動(dòng)合同法》第二十六條第一款第一項(xiàng)規(guī)定，用人單位也可單方解除勞動(dòng)合同。其具體情形是：具有以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，使對(duì)方在違背真實(shí)意思的情況下訂立或者變更勞動(dòng)合同的情形致使勞動(dòng)合同無效的;勞動(dòng)者被依法追究刑事責(zé)任的。

另外，根據(jù)《勞動(dòng)合同法》第四十條的規(guī)定，有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人或者額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，可以解除勞動(dòng)合同：(一)勞動(dòng)者患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的;(二)勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的;(三)勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無法履行，經(jīng)用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商，未能就變更勞動(dòng)合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的。

《勞動(dòng)合同法》第四十一條規(guī)定了用人單位經(jīng)濟(jì)性裁員的情形，即用人單位需要裁減人員二十人以上或者裁減不足二十人但占企業(yè)職工總數(shù)百分之十以上的，用人單位提前三十日向工會(huì)或者全體職工說明情況，聽取工會(huì)或者職工的意見后，裁減人員方案經(jīng)向勞動(dòng)行政部門報(bào)告，可以裁減人員：

(一)依照企業(yè)破產(chǎn)法規(guī)定進(jìn)行重整的;(二)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴(yán)重困難的;(三)企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、重大技術(shù)革新或者經(jīng)營方式調(diào)整，經(jīng)變更勞動(dòng)合同后，仍需裁減人員的;(四)其他因勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀經(jīng)濟(jì)情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無法履行的。

此外，您還應(yīng)當(dāng)知道，《勞動(dòng)合同法》第四十二條還規(guī)定了用人單位不得解除勞動(dòng)合同的情形，即勞動(dòng)者有下列情形之一的，用人單位不得依照本法第四十條、第四十一條的規(guī)定解除勞動(dòng)合同：

(一)從事接觸職業(yè)病危害作業(yè)的勞動(dòng)者未進(jìn)行離崗前職業(yè)健康檢查，或者疑似職業(yè)病病人在診斷或者醫(yī)學(xué)觀察期間的;(二)在本單位患職業(yè)病或者因工負(fù)傷并被確認(rèn)喪失或者部分喪失勞動(dòng)能力的;(三)患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)的;(四)女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期的;(五)在本單位連續(xù)工作滿十五年，且距法定退休年齡不足五年的;(六)法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他情形。