風(fēng)險性決策實驗心得體會和方法 風(fēng)險性決策實驗心得體會和方法分析(3篇)

我們得到了一些心得體會以后，應(yīng)該馬上記錄下來，寫一篇心得體會，這樣能夠給人努力向前的動力。大家想知道怎么樣才能寫得一篇好的心得體會嗎？下面小編給大家?guī)黻P(guān)于學(xué)習(xí)心得體會范文，希望會對大家的工作與學(xué)習(xí)有所幫助。

關(guān)于風(fēng)險性決策實驗心得體會和方法一

（一）存在的風(fēng)險點

1、政治理論學(xué)習(xí)不夠，理想信念不堅定、政治素質(zhì)下降等風(fēng)險。

2、工作思想保守、不求上進，責(zé)任心不強，缺乏開拓創(chuàng)新精神，工作一般化，難以開拓工作新局面的風(fēng)險。

3、缺乏“一盤棋”思想和大局意識，導(dǎo)致不團結(jié)、不和諧問題，影響全站各項業(yè)務(wù)的正常開展的風(fēng)險。

4、工作原則性不強、法律意識淡漠，引發(fā)不廉潔、違法、違規(guī)問題、影響公司形象的風(fēng)險。不注重服務(wù)態(tài)度和言行舉止，引起當(dāng)事人的不滿、上訪、投訴，損害公司形象的風(fēng)險。

5、不認(rèn)真履行“一崗雙責(zé)”，領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督職責(zé)履行不到位，造成本公司出現(xiàn)嚴(yán)重違法違紀(jì)問題的風(fēng)險。

（二）防范措施

1、重視并加強廉政教育、思想道德、職業(yè)道德教育，增強干部的責(zé)任心、意志力，樹立正確的人生觀，價值觀、權(quán)力觀、政績觀，樹立正確的社會主義榮辱觀，筑牢思想防線，不斷提高自身綜合素質(zhì)，提高抵御腐敗侵襲的能力，從根本上降低內(nèi)部政治思想道德風(fēng)險。

2、認(rèn)真落實“三會一課”，加強政治、法制學(xué)習(xí)，統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，增強領(lǐng)導(dǎo)干責(zé)任心和綜合素質(zhì)。

3、教育全體干部職工在公司做一名講道德、講文明、講愛心的優(yōu)秀干部職工，在家庭中當(dāng)一名講勤勞、講孝敬、講傳承的家長和成員。

4、完善民主生活會制度，定期開展批評與自我批評。領(lǐng)導(dǎo)帶頭認(rèn)真執(zhí)行廉潔自律規(guī)定，嚴(yán)于律己，以身作則，堅持民主集中制，嚴(yán)格監(jiān)督管理。嚴(yán)格落實“三重一大”報告制度。

（一）存在的風(fēng)險點????

1、廉潔風(fēng)險。物資采購工作作為公司的重點領(lǐng)域和重要環(huán)節(jié),?面臨著各種風(fēng)險因素的影響,特別是采購人員在開展經(jīng)濟活動中面對種種誘惑,如果不能增強風(fēng)險防范意識,就極易導(dǎo)致腐敗案件的發(fā)生。

2、采購人員專業(yè)性不強。公司在采購過程中發(fā)揮最重要作用的就是采購人，如果采購人不夠?qū)I(yè)，那么采購項目將無法實施。采購制度的不完善導(dǎo)致采購人員的培訓(xùn)不能及時到位，采購人在編制采購方案時，通常會出現(xiàn)以下幾種情況：實施方案不全、采購清單不明確、預(yù)算經(jīng)費不清晰。這就會導(dǎo)致采購人員在實施采購的過程中無法確定采購物品的具體數(shù)量、型號、參數(shù)。從而無法對采購清單的正確性進行審核，因此導(dǎo)致價格高于預(yù)算統(tǒng)計，給后期的成本核算造成錯誤。

3、價格風(fēng)險?。一是由于供應(yīng)商與相關(guān)業(yè)務(wù)人員在投標(biāo)前相互串通，透露標(biāo)底，使公司采購蒙受損失。二是當(dāng)采購人員對價格預(yù)測失誤而進行批量采購，造成價格風(fēng)險。

4、采購質(zhì)量風(fēng)險。一方面由于供應(yīng)商提供的物資質(zhì)量不符合要求，而導(dǎo)致公司不能正常生產(chǎn)，給用戶造成經(jīng)濟、技術(shù)、人身安全、公司聲譽等方面的損害。另一方面供應(yīng)商提供的物資以次充好.直接影響到公司產(chǎn)品的整體質(zhì)量、制造加工與交貨期，降低因市場需求發(fā)生變動，影響到采購計劃的準(zhǔn)確性；采購計劃編制不適當(dāng)或不科學(xué)，與目標(biāo)發(fā)生較大偏離，導(dǎo)致采購中計劃風(fēng)險。

（二）防范措施

1、要強化教育防控。思想是行動的先導(dǎo),正確的思想意識指導(dǎo)健康的行為方式。因此在物資采購行業(yè)，要始終把思想教育作為廉潔風(fēng)險防范管理的長期性、基礎(chǔ)性工作來抓。要始終堅持教育為主、預(yù)防為先的方針，通過創(chuàng)新載體、豐富手段、活躍形式，教育物資采購人員把好欲望關(guān)、交友關(guān)、興趣關(guān)，筑牢拒腐防變的思想道德防線。

2、建立完善物資采購管理流程。要從建立完善物資需求提出，到采購計劃、合同簽訂（采購方式、采購渠道、采購價格）、貨物運輸、產(chǎn)品驗收入庫等環(huán)節(jié)的管理制度入手，完善《物資采購管理辦法》，通過強化采購策略研究，采取科學(xué)、理性的采購方式，加大過程控制等管理措施，實現(xiàn)物資的“安全、及時、經(jīng)濟”供應(yīng)，堵塞各種漏洞。重點做到三個明確：明確采購目的。采購的物資必須是公司所需要的，采購部門在采購過程中不應(yīng)一味的追求價格最低化，應(yīng)對所要采購的物資的質(zhì)量和效用進行通盤考慮，在為公司節(jié)約資金的同時，保證采購質(zhì)量。

一、存在的風(fēng)險點????

（1）廉潔風(fēng)險。工程項目的廉潔風(fēng)險是指管理人員在項目運行履行權(quán)力中發(fā)生腐敗的可能性。廉潔風(fēng)險點是指權(quán)力運行流程中可能產(chǎn)生腐敗行為的具體環(huán)節(jié)或崗位。這種廉潔風(fēng)險點是一旦主客觀條件具備，它就可能會由潛在的風(fēng)險變?yōu)楝F(xiàn)實的腐敗行為。主要體現(xiàn)在：在工程計量及變更上弄虛作假、以少報多；不按項目完成的實際工程量辦理結(jié)算資料；工程結(jié)算時隨意變動單價或弄虛作假；利用職權(quán)透漏合同管理或招標(biāo)管理中的有關(guān)信息；在起草合同、文件時粗略不細(xì)化；對施工單位進行吃、拿、卡、要；從事對單位利益有損、對自身有利的行為；在對外聯(lián)系業(yè)務(wù)時不堅持原則，假公濟私；在工程驗收時，不堅持原則，不按規(guī)范進行驗收。

（2）進度風(fēng)險。進度風(fēng)險指的是由于建筑工程項目施工過程中各種要素的綜合影響,最終形成項目工程施工拖延,未能及時依照工期完成。

（3）管理風(fēng)險。影響管理風(fēng)險呈現(xiàn)與否的要素是管理機構(gòu)對安全管理重視不夠、管理概念不清晰。

（二）防范措施

1、工程項目廉潔風(fēng)險，必須堅持多措并舉、多管齊下，方能最大限度地預(yù)防和控制廉潔風(fēng)險演變?yōu)楦瘮⌒袨?。主要措施是：按照工程項目承包施工合同及計量管理辦法進行計量結(jié)算；在結(jié)算工程量上實事求是，做到手續(xù)齊全；工程結(jié)算時要嚴(yán)格按照規(guī)定程序辦理；在結(jié)算時，要廉潔自律，提高遵紀(jì)守規(guī)的自覺性，嚴(yán)格按結(jié)算管理辦法執(zhí)行；要加強合同管理，依照合同辦事；對工程內(nèi)部商業(yè)機密不得泄露。

2、對控制工期的辦法是對設(shè)計圖紙、施工方案,不時研討、修正與執(zhí)行,增強進度管理工作。經(jīng)過定期進度檢查會檢查施工總進度、季施工進度、月施工進度、雙周施工進度、每周定期開會檢查進度。

3、實行人性化安全管理理念，制定可操作性強的安全考核制度，開展合理有效的安全生產(chǎn)管理活動，將安全生產(chǎn)管理工作落實到位；完善安全管理機制，切實執(zhí)行和落實手段安全管理并非片面環(huán)節(jié)，需從系統(tǒng)化視角去考慮和審視，即以安全為宗旨從多個層面構(gòu)建完善安全管理體系。

關(guān)于風(fēng)險性決策實驗心得體會和方法二

甲方：

乙方：

甲、乙雙方經(jīng)充分協(xié)商，就甲方委托乙方維護其合法權(quán)益一事雙方達(dá)成以下一致意見，以期共同遵守：

一、甲、乙雙方之間實行風(fēng)險代理。簽定本合同之前，合同雙方已對本案訴訟過程中存在的風(fēng)險進行過仔細(xì)而慎重的探討，在此基礎(chǔ)上達(dá)成本合同全部內(nèi)容。

二、甲方接受乙方委托，參與乙方與 一案的立案、仲裁、調(diào)解、訴訟、執(zhí)行。甲方在案件辦理過程中給乙方代理本案的律師出具〈〈授權(quán)委托書〉〉，便于乙方代理本案。〈〈授權(quán)委托書〉〉系本合同的組成部分。

三、乙方在法律規(guī)定的范圍內(nèi)依法維護甲方的合法權(quán)益。甲方應(yīng)當(dāng)協(xié)助乙方使本案達(dá)到更好的效果。

四、甲方按如下約定向乙方支付費用，律師代理費必須以貨幣形式支付：

1、甲方獲得本案(和解、調(diào)解、執(zhí)行)付款當(dāng)日，按實際獲得金額的 %向乙方支付律師代理費。若款項經(jīng)乙方接收的乙方有權(quán)直接從甲方應(yīng)得款項中扣除。

2、 如甲方得到的利益是非貨幣財產(chǎn)(有形物品、知識產(chǎn)權(quán)、技術(shù)秘密、土地使用權(quán)、債權(quán)、股權(quán)等可以用貨幣估價的財產(chǎn))時，則由甲方按該非貨幣財產(chǎn)價值額的 %向乙方支付律師代理費。該非貨幣財產(chǎn)價值額按法律文書或甲方與對方當(dāng)事人的協(xié)議價格確定,并在非貨幣財產(chǎn)價值額確定后當(dāng)日內(nèi)向乙方支付律師代理費。

3、如甲方系被告或第三人，則按避免的經(jīng)濟損失額的向乙方支付律師代理費。避免的經(jīng)濟損失額按原告訴狀中列明的訴訟請求額減去被告(或第三人)實際承擔(dān)的數(shù)額計算，如訴訟請求額在訴訟中有增加，則按增加后的數(shù)額減去被告(或第三人)實際承擔(dān)的數(shù)額計算。

4、 甲方在調(diào)解、訴訟、執(zhí)行、和解過程中，如未經(jīng)乙方同意，故意放棄對對方當(dāng)事人的主張或權(quán)利，或承認(rèn)對方當(dāng)事人的主張，而損害到乙方利益時，則按原告訴狀載名明的訴訟請求額的計算，向乙方支付律師代理費。甲方因故意或重大過失不提供證據(jù)(包括不依法及時提供證據(jù))，或提供虛假證據(jù)，隱瞞真實情況，或違法導(dǎo)致案件敗訴或致使乙方無法收取律師費時，按前款規(guī)定執(zhí)行。

5、乙方在簽定本合同時，收取行完畢時，從甲方已支付的款項中扣減。

6、 辦案所需差旅費、食宿費、交通費、文印費等由甲方支付，乙方現(xiàn)行墊付，墊付后由甲方第二日結(jié)付。向司法機關(guān)或其它辦案機關(guān)繳納的費用(立案費、鑒定費、執(zhí)行費等)，由甲方預(yù)繳或承擔(dān)。

五、甲、乙雙方互有通知對方案件進展、財產(chǎn)過付信息的義務(wù)。

六、甲方無故終止本合同，已經(jīng)支付的律師費用不予退還，未支付的費用應(yīng)當(dāng)補繳。

七、本合同具有法律效力，任何一方不得擅自變更或終止。任何一方違約，應(yīng)當(dāng)向?qū)Ψ街Ц哆`約金。

八、本合同自雙方簽字之日起生效，至本案執(zhí)行終結(jié)且乙方收清律師費之日止。

九、本合同一式兩份，甲、乙 方各一份。

甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________

法定代表人(簽字)：_________法定代表人(簽字)：_________

_________年____月____日_________年____月____日

關(guān)于風(fēng)險性決策實驗心得體會和方法三

企業(yè)文化風(fēng)險管理體系

企業(yè)文化是一種盡管繞的最遠(yuǎn)，反過來卻是最有效的一種管理方式，這種影響是通過企業(yè)文化與管理體系的互動形成對企業(yè)員工的價值取向和行為方式施加強有力的導(dǎo)向和支配作用，這正是文化管控相比其它管控執(zhí)行手段高明的地方所在。

企業(yè)文化管控必須是基于集團戰(zhàn)略，同時又對戰(zhàn)略形成一定的促進和制約，兩者相互影響相互促進，戰(zhàn)略為文化指明了方向，文化為戰(zhàn)略的實施奠定了強用力的基礎(chǔ)，華彩認(rèn)為文化是設(shè)計的產(chǎn)物，而非總結(jié)出來的，設(shè)計的方法有兩方面，一方面是向標(biāo)桿企業(yè)進行學(xué)習(xí)，在借鑒標(biāo)桿企業(yè)的文化的同時結(jié)合自己企業(yè)本身的特點設(shè)計符合本企業(yè)的企業(yè)文化體系，另一方面有意識針對性地對自我灰色文化的克服，在文化的設(shè)計當(dāng)中，無疑，企業(yè)家是企業(yè)文化設(shè)計的第一主體，然而建立一個自上而下的、開放的、可持續(xù)性改進的體系又是至觀的重要，這就需要員工的參與。文化管控并不是的機械的，如果能夠和管理體系互動，形成制度文化，那么其對戰(zhàn)略的成功實施將有著非凡的意義。于是相應(yīng)的就帶來了；并購是集團企業(yè)戰(zhàn)略擴張的重要方式之一，然而并購后的文化整合則是最重要的環(huán)節(jié)之一。形成的企業(yè)文化并不是一成不變的，隨著外部競爭環(huán)境的變化，文化也需要隨戰(zhàn)略而動。因為如此，形成文化風(fēng)險：

集團公司戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成部分，是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)由戰(zhàn)略管理實現(xiàn)使命和達(dá)成愿景，企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會指導(dǎo)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力與重要支柱。

另一方面，企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要創(chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化在指導(dǎo)企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時，又是調(diào)動企業(yè)全體員工實施戰(zhàn)略的保證，是“軟”管理的核心。企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來導(dǎo)航和支撐，用文化打造企業(yè)品牌，用文化樹立企業(yè)信譽，用文化傳播企業(yè)形象，用文化提升企業(yè)競爭力。

因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是集團公司成功的模式和基礎(chǔ)。戰(zhàn)略變文化也要跟著變，比如一個公司，原來主要以生產(chǎn)為主，注重的是質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化，現(xiàn)在戰(zhàn)略變了，要大力發(fā)展技術(shù)服務(wù)業(yè)，需要創(chuàng)新性的文化作為支撐，那么企業(yè)的文化就必須要進行調(diào)整，企業(yè)文化與戰(zhàn)略的不相適應(yīng)就會為戰(zhàn)略的實施帶來巨大的風(fēng)險。

企業(yè)家的哲學(xué)是企業(yè)文化的靈魂，導(dǎo)致不同企業(yè)的文化品味、風(fēng)格和精神。文化從本質(zhì)上有強烈的價值觀，而賦予這種價值觀的往往是公司最高層的戰(zhàn)略思考，隨著經(jīng)濟科技的發(fā)展，人本管理和系統(tǒng)管理時代的到來，管理已被作為生產(chǎn)力的第四個要素，從企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)來看，企業(yè)家總是處于最核心的地位，他一頭參與經(jīng)營決策，一頭組織實施執(zhí)行，毫無疑問是企業(yè)經(jīng)營管理的中樞人物，。企業(yè)家作為企業(yè)管理的最上層，他的行為是企業(yè)的脈搏，他的靈魂更是企業(yè)長盛不衰的支柱。

雖然有企業(yè)家主導(dǎo)著企業(yè)的文化，但并不代表企業(yè)文化完全等于領(lǐng)導(dǎo)文化，因為沒有員工的參與，在實施中就有可能遇到抵觸或者不合作，那么再完美的企業(yè)文化也無法發(fā)揮作用，而且非常容易出現(xiàn)宣稱的文化與實質(zhì)的文化不一致的“兩層皮”現(xiàn)象。

同時對于集團公司來講，經(jīng)過多年的發(fā)展?jié)u漸形成了一種相對穩(wěn)定的文化，這種文化在企業(yè)中創(chuàng)造了以后每一代的認(rèn)識、思考和感覺模式，在這種意義上來說，成熟的團體通過它的文化也創(chuàng)造了自己的領(lǐng)導(dǎo)者。相對穩(wěn)定的企業(yè)文化往往有一種弊端，即容易成為一定發(fā)展時期的“文化僵局”，這種僵局將成為企業(yè)對內(nèi)對外適應(yīng)性的強大阻礙，因為企業(yè)組要發(fā)展，所以文化也需要不斷的進行變革來適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)家能否沖破這種阻礙，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍，將是具有革命意義的一步。這對企業(yè)家的洞察力、情感態(tài)度都是嚴(yán)峻考驗。因為，他們變革的對象正是他們自己。企業(yè)家只有以徹底開放的胸懷，崇尚開放性的文化建設(shè)，不斷地經(jīng)歷一次次涅磐，痛苦地超越自我，才能維持企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的動態(tài)平衡，永葆企業(yè)文化的生命力。

沃爾瑪：“我們的文化”

在沃爾瑪經(jīng)?？梢月牭絾T工提到自己的企業(yè)價值觀時，一直在用“我們”這個字眼：我們認(rèn)為顧客如何如何?我們的工作是快樂的。也是這樣強大的文化，支撐著沃爾瑪近些年連續(xù)在《財富》五百強的排名第一。

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆?沃爾頓曾總結(jié)出其事業(yè)成功的“十大法則”：忠誠你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻(xiàn)；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競爭對手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。

這“十大法則”中有七條與員工關(guān)系有關(guān)，由此可見山姆?沃爾頓把員工關(guān)系放到了多么重要的位置。

在爭取沃爾瑪ceo大衛(wèi)?格拉斯加盟的時候，山姆?沃爾頓前后整整花了12年的時間，以其百折不撓的精神來游說他，這個虔誠的“傳道士”終于使格拉斯加盟了沃爾瑪，于1984年出任了沃爾瑪總裁。山姆?沃爾頓曾有段名言：“對員工要像對待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓勵、職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來澆灌他們，適時移植以保證最佳的搭配，必要時還細(xì)心除去園內(nèi)的雜草以利于他們的成長?！边@段話可謂道出了沃爾瑪企業(yè)文化的精髓。從這里可以看出山姆?沃爾頓的人才觀，而反觀沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化。以人為本，簡單，但在沃而瑪就有無窮無盡的內(nèi)涵。

沃爾瑪把員工作為企業(yè)的合伙人來對待，管理者與員工的關(guān)系也是真正意義上的伙伴關(guān)系。沃爾瑪幾乎所有的經(jīng)理人員都用上了刻有“我們關(guān)心我們的員工”字樣的包鈕扣，他們非常注意傾聽員工的意見。山姆?沃爾頓認(rèn)為，如果公司與員工共享利潤，不論是以工資、獎金還是以紅利、股票折讓等方式，那么流進公司的利潤也就會源源不斷。于是沃爾瑪于1971年實行了“利潤共享”政策。因為員工們會不折不扣地以管理層對待他們的態(tài)度來對待顧客。如果員工善待顧客，顧客們感到滿意，就會經(jīng)常光顧本店，而這正是店行業(yè)利潤的真正源泉。現(xiàn)在，沃爾瑪公司已有80%以上的員工或借助利潤分享計劃，或通過雇員認(rèn)股計劃直接擁有公司的股票，這將公司和員工結(jié)成了一個利益的共同體，使員工們將公司看成是自己的，對公司的認(rèn)同感也大大增強，從而更加努力地工作.除了經(jīng)濟利益上的措施，沃爾瑪公司也比較重視對員工的精神鼓勵，其總部和各個商店的櫥窗中都懸掛著先進員工的照片，對特別優(yōu)秀的管理人員，會授予“山姆?沃爾頓企業(yè)家”的稱號?！拔譅柆斣~典”里還經(jīng)常會有一個詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。

門戶開放政策確保無論何時何地，任何員工有關(guān)于自己或公司的意見、建議、想法、投訴等，都可以口頭或書面形式報告公司管理層，而不必?fù)?dān)心遭到打擊或報復(fù)。沃爾瑪有專門的人來從事員工關(guān)系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難，開展各種娛樂活動，讓每一位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。離職面試制度確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源策略。挽留政策一方面可以將員工流失率降低到最低程度；另一方面，即使該同事離職，也可成為公司的一名顧客。

在企業(yè)文化建設(shè)的方法上，有兩種傾向：一是自然主義傾向。認(rèn)為，企業(yè)文化、企業(yè)理念是企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中自然形成的，企業(yè)的文化確切存在于企業(yè)的體內(nèi)，只是我們不

知道而已，所以請一個老教授把我們的文化拿出來，用文字把它表達(dá)出來，這是錯誤的觀念，因為一個企業(yè)的文化代表的是過去的沉淀，而對于一個企業(yè)的發(fā)展來講總是面對的是未來，企業(yè)越發(fā)展，競爭的層次和范圍就會更擴大，所以過去的沉淀遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能夠支撐企業(yè)未來的發(fā)展，而一個真正優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種面向未來設(shè)計的開放的可持續(xù)性的文化，企業(yè)文化與戰(zhàn)略相輔相承，如同構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略一樣，直到企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)在那里，優(yōu)勢是什么，劣勢是什么，如何更好地發(fā)揮優(yōu)勢，如何通過什么樣的途徑到達(dá)，像戰(zhàn)略需要設(shè)計一樣，一個優(yōu)秀的與戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化也是設(shè)計出來的，優(yōu)秀高效的文化是企業(yè)高層內(nèi)在的執(zhí)行，企業(yè)文化從無到有，定向積累，缺啥補啥，有序可控的經(jīng)營文化的傳播，就像管理成本和質(zhì)量一樣來實現(xiàn)文化的積累。

標(biāo)桿管理是現(xiàn)代管理方法之一。標(biāo)桿學(xué)習(xí)，顧名思義，就是發(fā)是根據(jù)行業(yè)里面成功企業(yè)，根據(jù)社會上的成功企業(yè)，成功模式，優(yōu)秀的做法，進行引進改善提高自身的企業(yè)文化建設(shè)。

文化設(shè)計風(fēng)險與灰色文化：

對標(biāo)桿企業(yè)的研究，是考慮了企業(yè)文化的普遍性質(zhì)。但企業(yè)文化也有特殊性的一面，即每個企業(yè)因為發(fā)展歷史所處的環(huán)境。尤其自身的特點，在以我們在研究標(biāo)桿企業(yè)借鑒其先進做法的同時也要注意結(jié)合企業(yè)自身的特點，即目標(biāo)企業(yè)在文化建設(shè)中存在的主要問題。對企業(yè)原本的文化有破有立，即：向上是對好的企業(yè)進行學(xué)習(xí)，向下有意識地針對性地對自我灰色文化的克服，這兩個層面構(gòu)成了企業(yè)文化的設(shè)計核心內(nèi)容。

隨著技術(shù)的發(fā)展越來越快，同時全球經(jīng)濟體化越來越趨于融合，市場競爭變的更加殘酷，另一方面企業(yè)在發(fā)展過程中，沉淀了很多灰色的文化，這些文化困擾著束縛著企業(yè)的進一步發(fā)展，所以必須要進行自我剖析、自我克服，剔除掉企業(yè)中的灰色文化不斷的適應(yīng)外部環(huán)境的變化，獲取競爭優(yōu)勢。

任何企業(yè)文化都是有意識地、自覺地規(guī)范管理的結(jié)果。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一旦確認(rèn)倡導(dǎo)新文化的合理性和必要性，在宣傳教育的同時，便應(yīng)制定相應(yīng)的行為規(guī)范和管理制度，在實踐中不斷強化，努力轉(zhuǎn)變員工的思想觀念及行為模式。如果忽視了文化與管理體系的相適應(yīng)性，就會造成文化只是一句口號，不能很好的推廣執(zhí)行下去，成為推進企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。

企業(yè)文化與管理體系互動形成了制度文化，這是企業(yè)文化的重要組成部分，也是塑造企業(yè)精神文化的保證。企業(yè)精神所倡導(dǎo)的一系列行為準(zhǔn)則，通過依靠制度的保證去實現(xiàn)，范企業(yè)成員的行為，并使企業(yè)精神轉(zhuǎn)化為企業(yè)成員在生產(chǎn)、學(xué)習(xí)、娛樂、生活的自覺行動，企業(yè)文化有沒有落地生根無不與制度文化的保障作用有關(guān)。

與惠普打過交道的人，都會感到惠普的做派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風(fēng)范。這和相信、尊重個人，尊重員工；公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；以人為本的惠普之道是分不開，落在制度層次，比如對員工的培訓(xùn)計劃，每年都會定期對員工進行培訓(xùn)，同時惠普與斯坦福大學(xué)密切合作，實施優(yōu)秀員工培訓(xùn)計劃，并授予碩士或博士學(xué)位，惠普既強調(diào)團隊協(xié)作，又容忍個人的不同需要，員工與公司分享一切，使公司建立在一支穩(wěn)定而有獻(xiàn)身精神的員工隊伍基礎(chǔ)上。要實現(xiàn)公司的目標(biāo)，必須得到公司各層員工的理解和支持，允許他們在致力于實現(xiàn)目標(biāo)中有靈活性（如惠普實行靈活的上班時間），幫助公司確定最適于其運作和組織的行事方式?；萜展疽矊ζ涔蛦T非常關(guān)心，贈送結(jié)婚和生日禮物，每年組織一次全體員工和家屬參加的公司野餐，都是公司文化的重要部分。

一定的企業(yè)制度的建立，又影響人們選擇新的價值觀念，成為新的精神文化的基礎(chǔ)。企業(yè)文化總是沿著精神文化———制度文化———新的精神文化的軌跡不斷發(fā)展、豐富和提高。

“我們不喜歡跟在別人后面，我們喜歡獨辟蹊徑”

本田公司，作為世界上最年輕的以及少數(shù)幾家保持獨立的主要汽車制造商，是一家拒絕長大的公司。本田一向喜歡我行我素。本田堅決維護其創(chuàng)始人所倡導(dǎo)的獨立行事、快速行動的企業(yè)文化，大膽地在全球戰(zhàn)略、產(chǎn)品概念以及可持續(xù)使用的資源等方面堅持走自己的道路。為了鼓勵創(chuàng)新企業(yè)引進合理化建議制度。在1953 年，本田率先引進了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數(shù)突破10萬件，4件中有3件被采納。對于優(yōu)秀的建議，本田給予免費出國旅游的獎勵，另外本田舉辦了違反常規(guī)作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的設(shè)想并給予實施的“頭腦運動會”，是徹底的群眾文娛活動。這與本田“不論工作、娛樂，只要心情舒暢就干到底”的素質(zhì)相吻合，在大會上能看到許多異想天開的作品。企業(yè)的這種制度推進了企業(yè)的創(chuàng)新力的發(fā)展，在本田，技術(shù)面前人人平等，沒有上下級的區(qū)分，正是這種文化導(dǎo)致了經(jīng)常發(fā)生被稱為下克上的事情。在汽車發(fā)動機由空冷改為水冷時，由于本田宗一郎是空冷的絕對擁護者，久米等人采取“罷工”方式進行抗議。在看到水冷式的優(yōu)點后，本田發(fā)出了“今后是年輕人的時代了”，從而決心退役。在開發(fā)集成電路過程時，同樣發(fā)生過對本田宗一郎造反的事件。當(dāng)時已經(jīng)是顧問的宗一郎不喜歡電子技術(shù)，認(rèn)為電氣用眼睛看不到，技術(shù)是實實在在看得見的。但是機器人開發(fā)小組不顧本田宗一郎的反對，完全獨立開發(fā)出第一流的焊接機器人和生產(chǎn)線系統(tǒng)，在事實面前本田不得不低頭。本田就是這樣將在企業(yè)實際運行當(dāng)中處處體現(xiàn)其特立獨行快速行動的文化

置信實業(yè)是成都的一家房地產(chǎn)公司，企業(yè)通過把文化和管理體系建構(gòu)起來，根據(jù)文化去設(shè)計薪酬，進行績效考核，使企業(yè)獲得快速發(fā)展。公司的文化體現(xiàn)在了八大企業(yè)文化精神

八大精神中，把剛健有為、艱苦創(chuàng)業(yè)的奮斗精神放在了第一位；這就聞出置信狼性的氣味，這種文化在制度層面與公司的薪酬策略相結(jié)合，在置信，員工的平均都會高于同行業(yè)同地區(qū)的平均工資，以至于員工如果不努力工作，一旦被開除掉，機會成本就很大。在置信里，從來不倡導(dǎo)加班，但所有人都努力的工作，這是置信的文化基礎(chǔ)。每年新老員工都會分期分批回到軍校里面培訓(xùn)一個月，老員工每年回爐一個月，包括心臟肥大，高血壓的副總都要每年回爐一個月，新員工入職，三個月的軍訓(xùn)，基本上他們公司有1/3的新員工就是在軍訓(xùn)當(dāng)中跑掉的，他們老總的價值觀，軍訓(xùn)這種苦都熬不住，適合置信的文化不相符合的。置信要求就是這樣，把企業(yè)文化很好的與薪酬體系結(jié)合了起來。工資薪酬要高到讓員工有負(fù)罪感，這就是置信的薪酬策略，它的薪酬很高，薪酬又很高，工作又很滿，這種狼性文化來促進企業(yè)的快速發(fā)展

制度文化作為企業(yè)文化中人與物、人與企業(yè)運營制度的中介和結(jié)合，作為一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化，企業(yè)制度文化能夠使企業(yè)在復(fù)雜多變、競爭激烈的環(huán)境中處于良好的運轉(zhuǎn)狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

并購是近幾年進行戰(zhàn)略擴張最重要的路徑之一，然而并購之后的整合成為了企業(yè)重組最緊迫也是最關(guān)鍵的問題之一。文化整合成功與否，直接關(guān)系到重組企業(yè)能否形成強大的凝聚力、向心力，能否實現(xiàn)快速融合形成競爭優(yōu)勢。

所謂文化整合，就是指組織要適應(yīng)外部環(huán)境、社會文化氛圍、組織制度的變化，將構(gòu)成組織文化的各異質(zhì)文化要素統(tǒng)合為一個有機整體。文化整合不僅是影響企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵因素，而且對促進企業(yè)文化的變革具有重要作用。并購中的文化整合風(fēng)險若不加以控制

和規(guī)避，會釀成文化沖突并導(dǎo)致決策效率低下、組織渙散、溝通中斷，使企業(yè)蒙受巨大損失，最終可能使企業(yè)走向衰敗甚至滅亡。因此，企業(yè)必須積極面對文化風(fēng)險，制定正確的風(fēng)險管理策略。

文化審慎主要用于對企業(yè)并購中的文化風(fēng)險進行評估，它包含五個步驟：

對于企業(yè)具體的并購活動而言，通常采用的文化整合策略主要有：

注入型，如海爾經(jīng)常采取注入式的文化整合模式，在并購活動中第一步是“克隆”海爾文化及其管理模式，使被兼并企業(yè)了解、適應(yīng)，直至自覺按照海爾的組織文化和管理模式進行思考和行動，從而激活“休克魚”，使其與海爾集團融為一體。

融合型，并購雙方認(rèn)識到構(gòu)成組織的兩個或多個文化群體的異同點，但并不是忽視或壓制這些文化差異，而是通過文化間的相互補充和協(xié)調(diào)，形成全新的統(tǒng)一的組織文化。

促進型，當(dāng)強文化與弱文化相遇時，在尊重文化差異的前提下，強文化吸收弱文化中合理的部分，并做出適應(yīng)性調(diào)整，使原有的文化功能更加完善。

隔離型，在跨國并購中，若雙方文化背景和組織文化風(fēng)格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)αⅲ谖幕系碾y度和代價較大的情況下，正確識別文化差異，彼此尊重對方的文化，保持雙方文化的獨立性。

進行跨文化培訓(xùn)是跨國經(jīng)營企業(yè)在全球化背景下開展業(yè)務(wù)活動中規(guī)避文化風(fēng)險的有效工具。為了加強員工對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力，促進不同背景的員工之間的溝通與理解，必須進行跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括：對對方民族文化及原組織文化的認(rèn)識和了解；文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)；語言培訓(xùn)；跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)；對對方先進的管理方法及經(jīng)營理念的培訓(xùn)。通過跨文化培訓(xùn)不僅可以規(guī)避文化風(fēng)險，而且可

以提高決策效率、促進信息溝通、增強企業(yè)的凝聚力。

聯(lián)想在并購中對文化風(fēng)險的規(guī)避：

在聯(lián)想與ibm的并購案中，談判正式展開的階段就建立了聯(lián)合溝通工作小組，由雙方負(fù)責(zé)溝通工作的最高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭，還包括投資銀行及公關(guān)顧問。

聯(lián)想在并購ibm的pc事業(yè)部之前后，雙方的高層組成一個文化整合團隊，討論各自的成功中體現(xiàn)了哪些優(yōu)秀的文化基因，如何將它們組合成更為強大的文化基礎(chǔ)，并且分析這樣的文化調(diào)整對雙方的員工將帶來何種挑戰(zhàn)，以及如何幫助員工完成行為的轉(zhuǎn)化?？紤]到中西文化的差異和可能的外國人對中國公司存在的固有偏見，溝通小組成員不斷思考在第一次向?qū)Ψ降膯T工、客戶、合作伙伴介紹自己的時候，怎樣能讓對方喜歡即將加入的新公司。聯(lián)想將工夫下在了溝通產(chǎn)品的制造方面，秘密準(zhǔn)備了一些適合外國人口味的關(guān)于聯(lián)想的英文介紹、錄像短片、電腦動畫、網(wǎng)絡(luò)廣告、英文小說等等，同時聘請在ibm內(nèi)部的德高望重的原ibm高管斯蒂芬擔(dān)任新聯(lián)想的ceo，斯蒂芬為穩(wěn)定人心、消除疑慮，親自到舊m各個部門與員工進行溝通，探討并購后的薪酬體系和未來公司發(fā)展方向。這些策略產(chǎn)生了意想不到的效果，成功的拉近了中美員工的心靈距離，達(dá)到了初步形成了價值觀念的整合。

在制度文化整合方面，聯(lián)想收購ibmpc后，薪酬制度一直是個令人關(guān)注的話題，畢竟，雙方的收入落差太大。據(jù)了解，聯(lián)想的策略是原ibm員工薪酬在3年內(nèi)(至2008年)不變。據(jù)原ibm員工透露：以基本工資計 (不加獎金、員工福利與員工期權(quán))，ibm員工7倍于聯(lián)想員工。

顯然，要想實現(xiàn)公平，三年之內(nèi)，聯(lián)想必須完成兩件事：一是制定一套完整的薪酬方案，這套方案既需要滿足聯(lián)想員工，也需滿足原ibm員工；二是讓聯(lián)想集團現(xiàn)在兩極分化的工資體系向新的薪酬方案平穩(wěn)過渡。一位在聯(lián)想工作多年的人力資源經(jīng)理表示，薪酬國際化需要一個緩慢過程，聯(lián)想采取的是“軟著陸”方式，目前，聯(lián)想集團內(nèi)部員工薪酬兩極分化相當(dāng)嚴(yán)重。逐步過渡達(dá)成中國員工和海外員工薪酬政策和結(jié)構(gòu)的一致性。聯(lián)想薪酬調(diào)整的大方向是，在原聯(lián)想薪酬體系上(或?qū)υ?lián)想員工)，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原ibm工資的體系上(或?qū)υ璱bm員工)，降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時，逐步上調(diào)聯(lián)想員工整體收入。最終，所有聯(lián)想員工實現(xiàn)薪酬一體化。

新聯(lián)想的績效考核基本上繼承了原聯(lián)想的考核制度，稱為3p，priority，performance和pay.而薪酬激勵則借鑒了一些ibm的薪酬激勵機制，形成了新的薪酬激勵模型，此外，新聯(lián)想還推行了員工持股計劃和企業(yè)年金計劃。企業(yè)年金計劃是一大亮點。2006年7月5日聯(lián)想宣布和實施企業(yè)年金計劃，成為第一個在勞動和社會保障部進行備案的企業(yè)。

文化兼容像一劑靈丹妙藥，使聯(lián)想并沒有像許多企業(yè)那樣，患上“消化不良、人才外流”癥，而是從謹(jǐn)慎的形式合并逐步走到了機構(gòu)和深層次的文化整合。如果說第一階段的整合聯(lián)想是在咀嚼，那么從第二階段開始就到了消化吸收的階段了

強大的、有市場競爭力的企業(yè)文化，是任何一家企業(yè)都夢寐以求的，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)長盛不衰的源泉?！百Y源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”被寫進了《華為基本法》。而根據(jù)詹姆斯?柯林斯長達(dá)六年的研究，那些基業(yè)長青的公司都擁有“宗教般的文化”。但宗教般的文化同時也帶來了很強的慣性力量。當(dāng)環(huán)境變化，企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時，組織變革必然會帶來企業(yè)文化的變革。文化變革過程中會遇到各種障礙和阻力，因為現(xiàn)存的價值取向、行為模式、管理作風(fēng)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)都可能成為變革的目標(biāo)。企業(yè)文化變革是人的變革，是人的觀念和行為的改變。與生俱來的對自我否定的反抗心理形成的文化慣性阻力；企業(yè)中的既得利益集團在利益受到損害為維護自身的利益會反對變革。因此，企業(yè)文化的變革會遭遇來自各個層面和各個方向上的阻力，導(dǎo)致企業(yè)文化的變革風(fēng)險，常見的風(fēng)險有:

企業(yè)文化一旦形成就會形成一定的慣性貫穿在企業(yè)的的制度流程中，以及員工的心理，這必然對變革產(chǎn)生極大地阻力，怎樣用適當(dāng)?shù)姆椒ù蚱七@種慣性，是企業(yè)進行文化變革必須要考慮的。

雖然天天有人到海爾來參觀，卻沒有一個人做成第二個海爾，因為文化是有個性的，它與企業(yè)本身的狀況，企業(yè)所處的環(huán)境息息相關(guān)。

最典型的是“一朝天子一朝臣”，換一個領(lǐng)導(dǎo)，就換一種說法，企業(yè)文化無法延續(xù)，員工難以形成共同的價值觀。許多企業(yè)花費人力、物力，弄出來一大堆文件，美其名日“企業(yè)文化”，但是，公司的實際運作并未能體現(xiàn)文件精神，使員工感覺十分困惑，公司形象受損。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，企業(yè)的子公司、分公司、辦事處等組織機構(gòu)隨之出現(xiàn)，各地的“封疆大吏”不愿意接受公司總部的企業(yè)制度、流程規(guī)范的約束，只按個人意愿行事，一些管理者相互指責(zé)，排斥異己，封閉團隊，形成各自為政的“諸侯文化”。從而制約企業(yè)競爭力建設(shè)，使企業(yè)的繁榮短暫，不能持續(xù)發(fā)展。如果企業(yè)監(jiān)管不力，任由其發(fā)展，后果不堪設(shè)想

在ge的文化變革當(dāng)中，韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁

有的最大力量就是認(rèn)識自己命運的能力，認(rèn)清形勢、認(rèn)清市場和顧客、認(rèn)清自我，從而改變自我，掌握命運。這個階段企業(yè)確立的目標(biāo)是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你搏青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員王，ge決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業(yè)必定衰敗。通過改變員工的心理思考模式，推動了企業(yè)的文化變革，起到的作用是顯而易見的。

企業(yè)文化的變革阻力是無法完全排除的，但如果采取正確的策略，可以將變革的阻力減少到最?。?/p>

首先，企業(yè)文化的變革只能是自上而下的，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持；

其次企業(yè)要進行廣泛的溝通交流，正所謂，不辯不明，在廣泛的溝通交流中，讓員工充分了解企業(yè)文化變革的目標(biāo)、意義及其影響，取得員工的理解和支持并積極參與到變革中來，共同努力改變不合時宜的價值觀和行為。不僅有利于更好地認(rèn)識到哪些是灰色的文化，同時也減少了在變革之中的阻力，對變革的過程有很大的幫助。