2023年知識型員工心得體會范文(優(yōu)秀15篇)

“心得體會”是對自己在一段時間內(nèi)的學(xué)習(xí)、工作、生活等方面的體驗(yàn)和感悟進(jìn)行總結(jié)的一種方式。在總結(jié)中，可以回顧過去的經(jīng)歷，反思自己的成長和進(jìn)步，也可以指出自己的不足和需要改進(jìn)的地方?？偨Y(jié)可以幫助我們更好地認(rèn)識自己，提高自我管理能力，并為未來的學(xué)習(xí)和工作提供指導(dǎo)和借鑒。因此，寫一篇心得體會對于我們來說是非常有必要的。寫心得體會時，要采用適當(dāng)?shù)恼Z言和表達(dá)方式，使讀者容易理解和接受。以下是小編為大家收集的心得體會范文，希望可以為大家提供一些思路和借鑒。讀完這些范文，我們可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的心得體會不僅僅限于自己的經(jīng)驗(yàn)和感悟，還要有一定的理論支撐和深度思考，同時要注意語言表達(dá)的精煉和準(zhǔn)確。這些范文或許可以給我們帶來一些啟示，幫助我們寫好一篇自己的心得體會。所以，讓我們一起來看看以下這些范文，希望能夠給大家?guī)硪恍椭蛦l(fā)。

知識型員工心得體會篇一

簡單的講激勵是指通過滿足餐飲企業(yè)員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。即要設(shè)法使餐飲企業(yè)員工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅(qū)動下所付出的努力不僅滿足其個人的需要，同時也通過達(dá)成一定的工作績效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

動機(jī)和需要是指人們從事某種活動，為某一目標(biāo)付出努力的意愿。即餐飲企業(yè)員工希望通過目標(biāo)是指行動所要得到的預(yù)期結(jié)果，是滿足人的需要的對象。目標(biāo)同需要一起調(diào)節(jié)人的行為，把行為引向一定的方向?？梢哉f目標(biāo)是行為的一種誘因，具有誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵的功能。績效指人們的工作成果并加之于對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度?？冃У母叩筒辉谟诠ぷ髁康拇笮?，而在于工作的重要性和影響力。

從以上四個概念入手就可以給我們所要構(gòu)建的人才激勵機(jī)制下這樣一個比較寬泛的定義：人才激勵機(jī)制就是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對餐飲企業(yè)員工采用一定的激勵方式和手段，使組織目標(biāo)與職工的需求動機(jī)相聯(lián)系，并結(jié)合職工的工作績效，增加職工的滿意度和成就感，進(jìn)而促成組織工作順利進(jìn)行的一個有機(jī)的管理體系。所以餐飲業(yè)激勵管理就是要有效激發(fā)員工的工作動機(jī)，調(diào)動員工的積極性與工作熱情。而人的積極性是以需求為基礎(chǔ)的，是由人的動機(jī)而推動的。因此，要想預(yù)測員工的行為，調(diào)動員工積極性，就必須了解員工的需求，動機(jī)及其基本規(guī)律。

所以綜上所訴，激勵是指為使餐飲企業(yè)員工的需求得以滿足，而激發(fā)其個人動機(jī)，使之有一股內(nèi)在的動力，朝著一定得組織目標(biāo)行動的心理活動過程，或者說是調(diào)動人積極性的過程。

1．激勵有利于餐飲企業(yè)吸引好人留住人才。

企業(yè)的競爭首先是人才的競爭。為了吸引,留住人才，餐飲企業(yè)應(yīng)采用多種激勵方法，如為員工繳納全部社會保險，提供個人人壽保險，體現(xiàn)行業(yè)特色的帶薪休假制度，為優(yōu)秀員工提供脫產(chǎn)進(jìn)修學(xué)習(xí)的機(jī)會等，從而創(chuàng)造一個保險充分，獎罰分明的工作環(huán)境。

2．激勵有利于餐飲企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

激勵是對員工行為有目的的引導(dǎo)。激勵措施的制定，目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。餐飲企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況采取各種激勵措施，調(diào)動員工積極性，使員工自覺地發(fā)揮主觀能動性，更快更好地完成工作任務(wù)，創(chuàng)造優(yōu)良績效，為完成組織的各項(xiàng)目標(biāo)而努力工作。

3.激勵有助于調(diào)動員工的積極性。

通過對的員工激勵，激發(fā)員工持之以恒的工作熱情，使職工充分發(fā)揮智力和體力。美國心理學(xué)家威廉。詹姆斯經(jīng)過研究，發(fā)現(xiàn)受激勵的員工，其能力可發(fā)揮至個人能力的百分之九十，比沒有被激勵的.員工多2倍多。

4.激勵有助于增強(qiáng)餐飲企業(yè)的凝聚力。

員工激勵是保證落實(shí)餐飲企業(yè)規(guī)章制度，建立部門與員工之間協(xié)調(diào)關(guān)系的有效策略。該方法對提高職工向心力和企業(yè)凝聚力，有著不可低估的作用。

1．員工持股制。

員工持股制是為了適應(yīng)中小企業(yè)對員工激勵的需要而產(chǎn)生的一種新型的員工激勵制度。該種激勵制度在我國尚處于發(fā)展初期，在很多中小企業(yè)的應(yīng)用中取得了較好的效果。員工持股制的具體做法如下：企業(yè)以一個優(yōu)惠的價格向員工配售一定限額的股票，員工在認(rèn)購了這些股票后在一定時期內(nèi)不能轉(zhuǎn)讓，在規(guī)定的期限屆滿后可以轉(zhuǎn)讓，企業(yè)設(shè)立員工持股管理委員會（或理事會），委托員工持股會作為社團(tuán)法人對企業(yè)內(nèi)部員工購買的股票進(jìn)行托管運(yùn)作，集中管理，每年員工可以依據(jù)所持有的股票來分享公司的收益。事實(shí)證明，該種員工激勵機(jī)制在中小企業(yè)中的運(yùn)用還是成功的，是能夠適應(yīng)中小企業(yè)員工激勵要求的。

2．績效工資制。

所謂績效工資制是指將員工的工資直接和他的工作業(yè)績聯(lián)系在一起，企業(yè)一般的做法是:先設(shè)定一個比較低的基本工資用來維持員工的基本生活需要，然后再根據(jù)員工的工作業(yè)績給他們發(fā)工資?？冃ЧべY制也是現(xiàn)代企業(yè)常用的一種比較成功的員工激勵方法。

3．崗級動態(tài)管理激勵系統(tǒng)。

所謂崗級動態(tài)管理激勵系統(tǒng)，是以按勞分配、公平競爭為原則，以優(yōu)勝劣汰思想為指導(dǎo)，通過建立嚴(yán)密科學(xué)的量化考核體系，對企業(yè)員工進(jìn)行德、勤、績、能考核排隊，劃分為五個等級（工種帶頭人、優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工、下崗員工），逐級進(jìn)行尾數(shù)淘汰和首數(shù)晉升，崗位級別亦相應(yīng)有所變動。這是一種新的中小企業(yè)員工激勵機(jī)制，已在不少企業(yè)中運(yùn)用成功。

4．信任激勵法。

信任激勵法是指讓員工參與飯店的決策和各級管理工作中去，增強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，使職工感受到上級主管對自己的信任，產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感，從而對職工個人產(chǎn)生激勵，又為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。

5．目標(biāo)激勵法。

目標(biāo)激勵法指飯店管理人員為職工確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、職務(wù)工作目標(biāo)等，使職工努力工作，完成自己的目標(biāo)。飯店經(jīng)營過程實(shí)際是不斷實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的過程，而職工在職業(yè)生涯中，根據(jù)個人需求，也不斷設(shè)計和完成自己的發(fā)展目標(biāo)。目標(biāo)激勵實(shí)際是構(gòu)建飯店與職工的共同愿景。

在上述的幾種激勵方法雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但是也存在很大的不足。因此不難發(fā)現(xiàn)：即任何一種員工激勵機(jī)制都是一種比較單一的激勵機(jī)制，從而使他們在實(shí)際運(yùn)用的過程中會有難以避免的缺點(diǎn)，因而達(dá)不到對員工最佳的激勵效果。因此需要采用多種激勵措施，從物質(zhì)層面和精神層面雙方面著手，系統(tǒng)的、全方位的對員工進(jìn)行有效的激勵，誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性得到最大限度的發(fā)揮，并繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

知識型員工心得體會篇二

所謂知識型員工(knowledgeworker)，最早是由美國管理大師彼得德魯克(peterdrucker)提出，他認(rèn)為知識型員工是指“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，知識型員工擁有企業(yè)相對稀缺寶貴的資源――知識資本和知識創(chuàng)新能力，其對組織的意義主要在于其創(chuàng)新性的勞動為組織的價值增值做出貢獻(xiàn)，從而為組織贏得競爭優(yōu)勢。

(1)突出的專業(yè)素質(zhì)。知識型員工絕大多數(shù)接受過系統(tǒng)的、專業(yè)的教育培訓(xùn)，具有較高的科學(xué)文化素質(zhì)，掌握著一定的專業(yè)知識和技能。他們對于基礎(chǔ)知識和專業(yè)理論的掌握比較扎實(shí)，對新思想、新技術(shù)具有良好的領(lǐng)悟能力和學(xué)習(xí)能力。知識型員工之所以重要，主要的原因在于他們擁有更強(qiáng)的創(chuàng)新能力，正是這種創(chuàng)新能力的突出，形成了企業(yè)的核心競爭能力。

(2)自主性強(qiáng)。知識型員工依靠自身占有的專業(yè)知識進(jìn)行創(chuàng)造性思維，他們不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步，不斷提高自身的科學(xué)文化水平及自身的素質(zhì)修養(yǎng)，并不斷形成新的知識成果。這種特性表現(xiàn)在傾向于擁有寬松、自主的工作環(huán)境，更強(qiáng)調(diào)工作中的自己引導(dǎo)和自己管理。

(3)高流動性。知識型員工自身獨(dú)有的特質(zhì)，使得他們成為眾多企業(yè)的吸引力。對于知識性員工來說，其選擇余地大，導(dǎo)致了工作選擇的流動性高，他們更忠誠于自己的職業(yè)而非某個企業(yè)。跳槽率高是知識型員工的突出行為表現(xiàn)。流動速度的加快，流動方式的多樣化，流動結(jié)果的失衡，造成了企業(yè)管理和發(fā)展的困難。

(4)工作復(fù)雜、監(jiān)控評估困難。知識型員工的工作主要是思維性活動，具有復(fù)雜性，且勞動過程往往是無形的，進(jìn)行的大多是創(chuàng)造性工作，對勞動過程的監(jiān)督有很大困難。他們的工作一般以知識團(tuán)隊的組織形式出現(xiàn)，以便獲得知識綜合優(yōu)勢，這種團(tuán)隊工作使得對個人的績效難以衡量。

馬斯洛需求層次理論(maslow’shierarchyofneeds)，亦稱“基本需求層次理論”，是行為科學(xué)的理論之一，由美國心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》論文中所提出。他把需求分成生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自己實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。從人的需求出發(fā)探索人的激勵和研究人的行為，指出了人的需求是由低級向高級不斷發(fā)展的。因此，需求層次理論對企業(yè)管理者有效的調(diào)動人的積極性有啟發(fā)作用。從人最迫切的需求為研究的出發(fā)點(diǎn)，是分析激勵的主要原因和動力。人的需求是從外部得來的滿足逐漸向內(nèi)在得到的滿足轉(zhuǎn)化。在人對低層次的需要基本得到滿足以后，在此層次上的激勵作用就會降低，其優(yōu)勢地位將不再保持下去，反而對高層次的需要將會取代成為主要原因。在分析中發(fā)現(xiàn)，高層次的需要比低層次的需要具有更大的價值。人的潛能是由高層次的需要激發(fā)出來的，人的最高需要即自己實(shí)現(xiàn)就是以最有效和最完整的方式表現(xiàn)他自己的潛力。隨著管理人員在組織中的'發(fā)展，安全需求逐漸減弱，社交、尊重和自己實(shí)現(xiàn)的需求則相應(yīng)增強(qiáng)。知識型員工因?yàn)槠涮赜械募寄?，他們在生理需求和安全需求得到滿足的基礎(chǔ)上，集中表現(xiàn)在獲得尊重和自己實(shí)現(xiàn)兩個層次上。他們更加注重他人、組織及社會的評價，強(qiáng)烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重。

知識管理專家瑪漢坦姆仆專門針對知識員工的激勵問題做了大量研究，得出針對知識員工的4個重要的激勵因素排序：

(4)金錢財富(7.07%)：獲得一份與自己貢獻(xiàn)相對應(yīng)的報酬，并使雇員能夠分享到自己所創(chuàng)造的財富，但這種獎勵制度既要適合公司的發(fā)展又要與個人的業(yè)績掛鉤。從瑪漢坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主?？梢?，從人需求層次的變化來研究對其的激勵問題，有著顯著的意義。以下結(jié)合馬斯洛需求層次理論提出一個較為完善的機(jī)制體系。

1.合理的薪酬體系。

馬斯洛在需求層次理論中論及只有在滿足人們最基本的低層次需要的基礎(chǔ)上，才會產(chǎn)生高層次的需要。作為傳統(tǒng)認(rèn)知上的低層次需要，薪酬是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ)，是激勵知識型員工工作積極性和創(chuàng)造能力的根本保證，也是所有激勵的基礎(chǔ)。以往企業(yè)里單一的“基本薪酬+獎金”模式難以達(dá)到更好的激勵效果，應(yīng)該考慮更為豐富的報酬激勵方式，如機(jī)會、職權(quán)、信息分享、股票期權(quán)和榮譽(yù)等。其中，員工持股計劃(esops)，使員工對企業(yè)未來持續(xù)盈利擁有一種收益權(quán)，同時也保護(hù)了知識型員工的技術(shù)成果。其次股票期權(quán)被認(rèn)為是最具有激勵作用的長期激勵方式，它使企業(yè)的發(fā)展與知識型員工的報酬緊密聯(lián)系起來，從而可以大大提高他們的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)可提供多樣化的福利項(xiàng)目，如提供寬敞的住房，便利的交通工具，發(fā)放特殊津貼，享受帶薪休假等。

2.科學(xué)的授權(quán)制度。

企業(yè)圍繞知識型員工的自主性和創(chuàng)新性，根據(jù)具體工作任務(wù)要求，建立以smt(selfmanagementteam)自己管理式團(tuán)隊為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制，賦予知識型員工在財政、人事、業(yè)務(wù)各方面一定的權(quán)限，允許其在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)根據(jù)自己認(rèn)為最有效地方式進(jìn)行工作，給予其工作自主權(quán)和工作靈活性，讓其參與管理和決策，這大大減少了團(tuán)隊中個體之間信息溝通的中間環(huán)節(jié)，成員之間很好的發(fā)揮了知識協(xié)同效應(yīng)，團(tuán)隊自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，增強(qiáng)他們的責(zé)任感。授權(quán)并不等于放任自流，需要把握合適的“度”，授權(quán)時既可以將權(quán)利與責(zé)任相聯(lián)系，也可以在授權(quán)的同時集權(quán)。

美國著名學(xué)者詹姆斯認(rèn)為;“個人發(fā)展的機(jī)會是最大限度激勵員工的方法之一，它有助于員工取得更好的業(yè)績?！逼髽I(yè)要提供給知識型員工個人事業(yè)發(fā)展的機(jī)會，讓他們隨著企業(yè)成長獲得職位的晉升或新的事業(yè)契機(jī)。只有員工個人需求和組織需要有機(jī)統(tǒng)一，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，員工才有動力充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和潛能，為企業(yè)盡心盡力。員工的培訓(xùn)與教育是員工不斷成長的動力與源泉。對企業(yè)知識型員工與職位的需求進(jìn)行相應(yīng)的針對性和有效性的培訓(xùn)，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，并對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估、反饋，從而優(yōu)化培訓(xùn)措施。并且在基于個人和企業(yè)組織兩方面需求制定職業(yè)生涯規(guī)劃，保障知識型員工擁有良好的發(fā)展平臺，將員工個人的成長融入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，為他們提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會，拓展彈性的晉升空間。企業(yè)對知識型員工所做的培訓(xùn)激勵和職業(yè)發(fā)展激勵反映了企業(yè)對知識型員工的支持，這種組織支持滿足了他們的社會情感需求，此時知識型員工就會為組織的利益付出更多的努力。

4.企業(yè)文化的塑造。

對于知識型員工來講，企業(yè)文化屬于較高層次的需要，是激發(fā)他們努力工作的源泉之一。優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種無形的力量，其核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。企業(yè)文化最大的作用是強(qiáng)調(diào)企業(yè)目標(biāo)和員工理想的一致性;強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工之間的吸引力和員工對企業(yè)的向心力，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一股強(qiáng)勁的凝聚力。

知識型員工心得體會篇三

對于企業(yè)而言，隨著發(fā)展越來越重視管理，逐步從業(yè)務(wù)要效益過渡到向管理要效益，可見管理很重要。但我們究竟如何看待管理呢?為何企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段并不重視管理，反而重視個人魅力與執(zhí)著的精神呢？我們看那些成功的企業(yè)，其初創(chuàng)階段都不強(qiáng)調(diào)管理，甚至于管理上比較混亂，形成一種混亂的高效。這種觀察并非表明管理不重要，而是說管理在企業(yè)發(fā)展的不同階段的作用不同。

單一企業(yè)發(fā)展不僅具有階段性，而且企業(yè)的歷史也具有階段性，不同行業(yè)的企業(yè)也具有不同的特征，因此對管理的需求也不同。前面談到的創(chuàng)業(yè)階段與企業(yè)發(fā)展壯大階段對管里的認(rèn)識與要求不同就是這個道理，這其實(shí)與企業(yè)的復(fù)雜度有關(guān)。

對于行業(yè)而言，大的方面看，制造業(yè)的管理要比服務(wù)業(yè)更加精細(xì)和流程化，服務(wù)業(yè)的管理則要體現(xiàn)更多的靈活性。當(dāng)然，這些僅僅是一種較粗的劃分，對于不同的產(chǎn)業(yè)門類都會有自己不同的管理特點(diǎn)。

同時，對于不同的員工也要有不同的管理方式。從企業(yè)和社會發(fā)展來看，員工的地位總體是在提高，員工的知識水平也在不斷提升。對于知識型員工如何管理已經(jīng)成為了企業(yè)管理的一個重要課題。

知識型員工往往受過良好的教育，他們對事物具有自己的看法和自己的觀點(diǎn)，他們不希望被機(jī)械的對待，希望獲得更多的尊重。從社會的影響來看，知識型員工受西方現(xiàn)代觀念的影響較深，崇尚自由與平等的氛圍，更希望參與和溝通。尤其在互聯(lián)網(wǎng)大潮的影響下，知識型員工更渴望信息透明。因此，在這種背景下，管理不能再用傳統(tǒng)的模式，更應(yīng)該體現(xiàn)透明和授權(quán)，尊重員工的地位和角色，更多體現(xiàn)其主觀能動性。

雖然知識型員工有這樣的管理要求，但對企業(yè)管理者而言，尤其是職能管理而言，其往往過于強(qiáng)調(diào)控制，尤其是把對資源的控制作為一種權(quán)力，希望可以牢牢把握在手中。很多職能管理者認(rèn)為其手里的資源屬于公司，必須由公司控制，是公司實(shí)現(xiàn)管理承諾的手段。這其實(shí)是一種高高在上的管理思路，適合與基層管理成熟度不高的機(jī)械型組織，或者適合流程化的生產(chǎn)性產(chǎn)業(yè)。對于服務(wù)行業(yè)，對于知識型員工而言，這種管理思想將十分有害。進(jìn)一步分析，什么是公司，公司的資源要由公司控制不代表是由職能部門控制，而應(yīng)形成在不同職級管理者間的合理流動。

我們對于知識型員工的管理具有不同的思考，那么，我們再從實(shí)踐中進(jìn)行考察，我們可以看到，在咨詢、高科技等企業(yè)中，職能管理部門的的地位往往不高，其管理者的層級一般，主要是一種服務(wù)的性質(zhì)，其中體現(xiàn)最明顯的可能是辦公室和人力資源部門，在很多企業(yè)往往合并為人事行政部。

當(dāng)然，我也有一種觀點(diǎn)，什么是職能，對知識型員工的管理，什么職能應(yīng)該強(qiáng)，什么職能應(yīng)該弱呢?首先，一些與業(yè)務(wù)相關(guān)職能的管理應(yīng)該強(qiáng)化，但這種強(qiáng)化應(yīng)該體現(xiàn)分級管理的要求，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)的有效管理與指導(dǎo)，這一般指運(yùn)營管理部門。而對于行政和人力資源等的管理職責(zé)則更多體現(xiàn)一種放權(quán)的思路，相關(guān)部門只要強(qiáng)化政策制定與運(yùn)行監(jiān)督，并做好事務(wù)性服務(wù)即可。

這里強(qiáng)調(diào)了一系列知識型員工的管理，從我們是更加尊重員工的個性和能力出發(fā)，其本質(zhì)是人的問題。那么，從另外一個角度看，管理者也是人，必然有自己的人格特征與行為訴求。

對知識型員工的管理而言，職能管理者應(yīng)該更多體現(xiàn)一種服務(wù)的意識，在此基礎(chǔ)上才是管理的能力。對于管理者而言，越是能力高的管理者，往往更傾向于學(xué)術(shù)化，希望設(shè)計一個復(fù)雜又完美的管理體系，并在自己的一手掌控下可以順利運(yùn)行。其實(shí)知識型員工最怕這樣的管理者，因?yàn)樗麄兺诠芾碚叩难哉Z上說不過這些管理高手，甚至于無法聽懂其管理術(shù)語。

對于知識型員工為主的企業(yè)而言，管理弱的原因也在于如此，因?yàn)槿跻恍┑奈：赡芟鄬τ谶^于強(qiáng)勢的所謂管理高手而言對組織的傷害并不大。因此，大部分這類企業(yè)的很多職能管理部門很弱，既有歷史原因，也有著現(xiàn)實(shí)的需要。

但這種弱并非常態(tài)，企業(yè)還是需要更高的管理高手，這樣的高手并非強(qiáng)調(diào)自己控制，而是維持企業(yè)管理的一種生態(tài)平衡，讓管理工具與企業(yè)資源在企業(yè)的不同層級間可以合理流動。這種才是真正的高手，一般是給予充分授權(quán)，信任知識型員工，鼓勵其在管理的各領(lǐng)域綜合發(fā)展，同時通過這種政策不斷引導(dǎo)各項(xiàng)管理走向合適的軌道。

也就是說，對于知識型員工而言，管理不應(yīng)過多的強(qiáng)調(diào)科學(xué)，而應(yīng)該更多的'體現(xiàn)其藝術(shù)性，讓科學(xué)穿上藝術(shù)的外衣，讓科學(xué)不是一種權(quán)威，而是各級管理者都可以理解和使用的工具。

以人才競爭為顯著特征的二十一世紀(jì)，人力資本是最重要的資本，這在智力密集型企業(yè)（如：廣告公司、策劃公司、咨詢公司、律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、設(shè)計機(jī)構(gòu)等）表現(xiàn)得尤為突出。智力密集型企業(yè)的競爭力水平往往取決于其知識型員工的產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量。因此，管理和激勵知識型員工，使得人盡其才，才盡其用，是智力密集型企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。

一、知識型員工的創(chuàng)造性

（一）工作具有創(chuàng)造性。知識型員工從事創(chuàng)造性的工作，不同于體力勞動，也不同于行政管理和純粹的技術(shù)性操作性工作，而是依靠自己的知識積累和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動技術(shù)的進(jìn)步，產(chǎn)品的創(chuàng)新。

（二）工作過程個性化。知識型員工的工作是大腦復(fù)雜的思維過程，不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強(qiáng)，外人難以窺視和控制。

（三）工作成果難以測量。知識型員工的工作，極大程度上依賴于自身的智力投入，產(chǎn)品無形，難以測量，而且對于一些團(tuán)隊完成的工作，往往是多個知識型員工集體智慧和努力的結(jié)晶，難以分割，這給測量個人績效帶來了困難。

二、知識型員工的個性特征

真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個性而難于駕馭的，概括來說，智力密集型企業(yè)知識型員工具有以下幾個方面的性格特點(diǎn)：

（一）較強(qiáng)的自主意識。一般人都有獨(dú)立自主的要求，能力越強(qiáng)，獨(dú)立自主從事某項(xiàng)活動的意識越強(qiáng)。由于知識型員工擁有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。

（二）獨(dú)立的價值觀。與一般員工相比，知識型員工更有一種表現(xiàn)自己的強(qiáng)烈欲望。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會的認(rèn)可。因此，他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

（三）流動意愿強(qiáng)。在智力密集型企業(yè)中，企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是人們的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業(yè)難以擁有和控制的。出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強(qiáng)烈追求，人才流動成為智力密集型行業(yè)的普遍現(xiàn)象。

三、管理與激勵知識型員工的策略

要管理好有用之才，并讓其盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)內(nèi)部合理的管理模式和先進(jìn)的管理思想是關(guān)鍵因素之一。知識型員工的工作特點(diǎn)和個性特征決定了企業(yè)不能運(yùn)用傳統(tǒng)的管理方式來對待他們，而應(yīng)從以下幾個方面著手：

（一）營造相互尊重及和-諧的工作環(huán)境，實(shí)行彈性工作制。工作場所中的快樂，是提供優(yōu)越服務(wù)的關(guān)鍵。知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義，知識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創(chuàng)造一個既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化、完整化的同時，逐步實(shí)行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活多變，并建立以團(tuán)隊友誼為重的企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實(shí)現(xiàn)自我價值，才能最大限度地發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

當(dāng)然，也應(yīng)避免過分強(qiáng)調(diào)自主帶來的負(fù)面效應(yīng)，不能一味地放任自流，而應(yīng)對知識工作的效率和效果進(jìn)行控制。

（二）改革管理制度，建立新型的企業(yè)人際關(guān)系。有人提出，管理的最高境界是“無為而治”，即通過對員工的內(nèi)在控制來激發(fā)其工作熱情。長期以來，我國企業(yè)對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依靠嚴(yán)格的管理達(dá)不到預(yù)期效果，因?yàn)榧词蛊髽I(yè)采用強(qiáng)制手段，限制了人的行動，但企業(yè)難以控制其思維和工作成果。因此，企業(yè)應(yīng)突破傳統(tǒng)企業(yè)的思維模式，使管理方式更為多元化、人性化，以激勵其主動獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神，主要包括：在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”機(jī)制，讓員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關(guān)系，并通過這種心靈溝通和感情認(rèn)可的方式，使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性。

（三）形成完善的激勵機(jī)制，激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性。在新經(jīng)濟(jì)時代，人才的競爭日趨激烈，對知識型員工進(jìn)行管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要豐富激勵手段，實(shí)現(xiàn)激勵體系的多-維化發(fā)展，以滿足人們隨生活質(zhì)量的提高而出現(xiàn)多種需求的需要，從而激發(fā)知識型員工的工作熱情和創(chuàng)造力。目前不少智力密集型企業(yè)已經(jīng)在嘗試風(fēng)險同擔(dān)，利益共享的激勵機(jī)制，如合伙人制。

（四）知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)也是與人才激勵機(jī)制密切相關(guān)的重要問題，因此，必須建立起有效的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制，保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)的載體――個人對其有控制權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和因其使用而有所獲得的收益權(quán)，從而保證知識資本投資的高收益，鼓勵更多的創(chuàng)新與發(fā)明，發(fā)揮知識型員工對企業(yè)發(fā)展的巨大作用。

（五）物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時，要側(cè)重工作滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性和實(shí)現(xiàn)個人滿足等內(nèi)容；成績的認(rèn)同，包括同事和上司對其工作成績的認(rèn)同等非經(jīng)濟(jì)方面的努力。

（六）為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會。知識型員工的薪水和生活一般是有保障的，他們來到組織中的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實(shí)現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，企業(yè)除為員工提供一份與貢獻(xiàn)相稱的報酬外，還應(yīng)健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，使其具備一種終身就業(yè)的能力，同時，要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間，包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機(jī)制兩個方面，即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長及貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織呈長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。

知識型員工心得體會篇四

可能是職業(yè)習(xí)慣，每次看《特報》、《南都》、《晚報》、《晶報》都很留意一些保健品的文案，也喜歡對其進(jìn)行分析和，其實(shí)那些報紙上的文案有很多都寫的很差，而且部分還沒有找到創(chuàng)作的方向，很難想象這些文案能帶來很大的銷售業(yè)績。

具體內(nèi)容可分解成為以下18條：

1、報廣文案分為兩種：

其一、日常文案，幾乎是每周都有2—3次曝光率；例如《葵花胃康靈》、養(yǎng)生堂《維生素e》、《慢咽舒寧》，這類文案偏重于訴求適用人群、癥狀、療效等；其二、活動文案，這類報廣只是產(chǎn)品做活動才見報，所以文案主要以買贈活動、活動炒作為主。

2、尋找一個好的“由頭”。

無論是日常文案，還是活動文案都需要有一個能夠說服消費(fèi)者的由頭。一個好的活動由頭能讓產(chǎn)品減少與消費(fèi)者之間的距離，增加更多的信任。

3、標(biāo)題的創(chuàng)作：

在下面的內(nèi)容中有詳細(xì)說明。這里再補(bǔ)充幾個原則：（1）大標(biāo)不超過10字，8個字以內(nèi)效果最好；（2）標(biāo)題的關(guān)鍵詞匯要有創(chuàng)意，這樣才容易吸引人；（3）小標(biāo)的要注重細(xì)分目標(biāo)人群，訴求產(chǎn)品效果，描寫火爆銷售場面，強(qiáng)調(diào)重復(fù)購買。

4、“豆腐塊”式布局：

5、效果對比：

沒有對比，就沒有好的效果產(chǎn)生。所以在文案寫作中一定要詳細(xì)描述使用產(chǎn)品前后的效果，用對比的手法來突出產(chǎn)品的特性。當(dāng)然在描述過程中一定要注意技巧，生搬硬套的描述反而讓讀者覺得“假”。

6、圖片對比：

在一篇報廣中，缺失圖片的文案是失敗的文案。廠家話說的再多，消費(fèi)者依然會按照自己的判斷來決定是否購買。通過圖片對比來闡述產(chǎn)品功能，讓消費(fèi)者看到使用產(chǎn)品前是什么樣子，使用產(chǎn)品后又是什么樣子。這樣經(jīng)過使用前后對比，很容易讓消費(fèi)者認(rèn)識到產(chǎn)品效果好。當(dāng)然，圖片還有其他的功能，如有效吸引眼球，稀釋報廣中的文字，增加閱讀興趣等等。

7、避免敏感詞匯：

這一點(diǎn)在保健品操作上必須得到足夠的重視，稍有不慎就會惹來工商、質(zhì)檢、衛(wèi)生部門等相關(guān)部門。因?yàn)樵谖陌复朕o方面稍有不慎就會違反《廣告法》和《醫(yī)療保健品廣告指導(dǎo)意見》。解決問題的辦法只有一個，打“擦邊球”。如保健品不能訴求療效；不能談“根治”，不能談“療程”等等。但是中國的語言很豐富，換個詞匯繞道彎就能表達(dá)的很清楚了。如不說“療程”說“周期”；不說“療效”說“效果”；不談“根治”談“解決”；不說“治療”說“康復(fù)”等。

8、恰當(dāng)使用數(shù)字：

實(shí)踐表明，在保健品文案中使用數(shù)字是比較有說服力的，而且很容易吸引眼球。

例如，《5類人需要氧立得》、《7200盒眼寶“緊急”空運(yùn)西安》。

9、產(chǎn)品機(jī)理：

在一篇報廣中產(chǎn)品機(jī)理是必須上的，

產(chǎn)品機(jī)理是療效的核心基礎(chǔ)，機(jī)理的作用就是告訴讀者產(chǎn)品為什么有效果。它能夠從根本上解決消費(fèi)者的疑問。特別是對新產(chǎn)品來說，必須每次都要講，不厭其煩的講。

10、限時限量：

越是得不到的東西，人們越會去珍惜，白送的產(chǎn)品是沒有人要的。所以在文案中一定要體現(xiàn)活動時間和數(shù)量都是有限的。錯過了這個機(jī)會就沒有。這樣以來消費(fèi)者就有了一定的緊迫感，產(chǎn)生銷售的概率就大大增強(qiáng)。

11、效果量化：

這個是什么意思呢，就是給消費(fèi)者一個康復(fù)的希望。如，使用1個周期，就能達(dá)到什么效果；使用2—3個周期能達(dá)到什么效果；使用4—6個周期能到什么效果。這樣消費(fèi)者心里就有底了，也就敢購買了。因?yàn)橥ㄟ^這個他能看到康復(fù)的希望。

12、證言訴求：

在新的《醫(yī)藥保健品廣告管理知道意見》中，明確指出不允許直接使用病例、患者證言類廣告訴求。這時可以借助第三方的力量，以訪談的形式來加以解決。效果不但不減，反而增強(qiáng)。

13、權(quán)威訴求：

王婆賣瓜，自賣自夸的時代已經(jīng)過去，一味的說產(chǎn)品特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)是沒有人去聽的。借助部分權(quán)威機(jī)構(gòu)、學(xué)者、教授、院士等專家之口，說出產(chǎn)品想說的話，這時更有公信力，消費(fèi)者更容易相信。

14、語言貼近生活：

文案中的語言一定要大眾化，通俗化，不要和消費(fèi)者產(chǎn)生距離。如果文案語言不能和消費(fèi)者進(jìn)行有效溝通，那廣告效果會大打折扣，所以語言一定要貼近生活。

15、產(chǎn)品適用范圍：

也就是說產(chǎn)品適合那些人用。這時可以用病癥學(xué)名，也可以使用癥狀描述。因?yàn)橛械娜酥雷约夯嫉氖悄姆N病，而有的人也不知道。通過癥狀描述，患者會對號入座，產(chǎn)生購買。

16、產(chǎn)品包裝：

在報廣中一定要出現(xiàn)產(chǎn)品包裝，因?yàn)檫@樣能給消費(fèi)者一個很形象的直觀印象。等消費(fèi)者到產(chǎn)品終端購買時也很容易辨別。如果沒有產(chǎn)品包裝，消費(fèi)者也不知道產(chǎn)品長成什么樣子，廣告?zhèn)鞑バЧ蜁浅２睢?/p>

17、電話和地址：

熱線電話是為購買、咨詢提供方便，同時收集客戶名單，做數(shù)據(jù)庫營銷。地址有兩個作用，其一是給消費(fèi)者購買帶來方便，其二是證明產(chǎn)品很熱銷。

18、排版與設(shè)計：

決定一篇報廣最終效果有兩塊，一個是文案水平，一個是排版設(shè)計。好的排版設(shè)計能讓整篇文案在從眾多報紙內(nèi)容中跳出來，被消費(fèi)者關(guān)注。

排版設(shè)計的形式“有上軟下硬”，、“左軟右硬”、“板塊式”、“八卦式”等等了。具體情況還是要根據(jù)產(chǎn)品屬性來決定。

內(nèi)容說的很多，但是文案創(chuàng)作是個技術(shù)活，光看不練不行。上面總結(jié)出來的有部分是沒有通過案例說明的，只是一個大的原則，如通過具體說明，會更清楚。

知識型員工心得體會篇五

二十一世紀(jì)是知識的世紀(jì)，知識員工與智力資本不僅成為社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展最為稀缺的資源，也是企業(yè)增值和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵性稀缺性資源，如何有效激勵掌握著智力資本的知識型員工，提高這種稀缺性資源的配置及使用效率，是企業(yè)成功發(fā)展的核心與關(guān)鍵。

本文從最基本的激勵理論出發(fā)，結(jié)合我國實(shí)際，分析知識型員工的行為特征和需求，和西方先進(jìn)國家的人力激勵模式相比較，得出不同之處，最終按照我國知識型員工在薪酬，職業(yè)發(fā)展等方面的特點(diǎn)，構(gòu)建出符合我國國情的企業(yè)知識型員工激勵模式。

關(guān)鍵詞：知識型員工，激勵因素，激勵制度

一、引言

知識經(jīng)濟(jì)時代，知識是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，知識創(chuàng)新能力是企業(yè)可持續(xù)的核心競爭力，知識管理成為企業(yè)管理的新方向。人既是知識存儲的載體，又是知識創(chuàng)新的主體。那么知識管理就不僅僅是管理信息和信息技術(shù)，而且也是管理人。也就說，知識管理最終需要落實(shí)到對人的管理上，尤其是對知識型員工的管理。

由于激勵活動是由激勵主體、激勵對象和激勵手段三個主要要素構(gòu)成，當(dāng)激勵對象發(fā)生變化，激勵的具體內(nèi)容及方式也應(yīng)隨之發(fā)生變化。近年來，我國企業(yè)員工隊伍學(xué)歷結(jié)構(gòu)發(fā)生很大變化，高學(xué)歷的知識型員工加盟企業(yè)，使如何激勵知識型員工，提高企業(yè)競爭力和管理效能已成為企業(yè)人力資源管理中相當(dāng)重要和急迫的問題。

本文將從個體的各種需要分析出發(fā)，結(jié)合國內(nèi)外對企業(yè)知識型員工激勵理論的研究，找出我國企業(yè)知識型員工激勵中存在的各種問題，借鑒西方發(fā)達(dá)國家的知識型員工激勵先進(jìn)模式，針對我國企業(yè)知識型員工的具體特征和需要特點(diǎn)，構(gòu)建出符合我國實(shí)際情況的我國企業(yè)知識型員工激勵模式。改善我國企業(yè)知識型員工管理狀況，使其適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理的要求，最終增強(qiáng)我國企業(yè)在國際上的綜合競爭能力。

二、激勵理論概述

1、激勵的概念

從心理學(xué)視角分析，激勵就是持續(xù)激發(fā)人的動機(jī)的心理過程，通過

……（新文秘網(wǎng)http://省略1350字，正式會員可完整閱讀）……

織中管理人員、技術(shù)人員、營銷人員等都屬于知識型員工范疇。

2、知識型員工特點(diǎn)分析

知識型員工不同于傳統(tǒng)意義上的普通員工，是因?yàn)樗麄儾粌H要求一份與自己的貢獻(xiàn)相稱的報酬，更渴望獲得工作的內(nèi)在滿足和自身的發(fā)展。所以知識型員工在工作方面有其特點(diǎn)，只有充分了解知識型員工的特點(diǎn)和需求，才能管理好知識型員工。

（1）工作的自主性強(qiáng)

知識型員工擁有知識資本，在組織中擁有獨(dú)立性，而且他們從事的工作大多是創(chuàng)造性工作，難以事先安排工作進(jìn)度等，員工在工作目標(biāo)確定以后，可以根據(jù)自身的情況，安排工作的進(jìn)度，甚至可以選擇工作地點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)員工的自我引導(dǎo)。

（2）員工的流動性高

知識性員工的高流動性有兩方面原因，一方面，擁有特殊技能的員工是人才挖掘的熱點(diǎn)，這給了知識型員工更多的選擇機(jī)會，企業(yè)為了爭奪人才進(jìn)行著激烈的競爭，客觀上為知識型員工的流動提供了平臺。另一方面，知識型員工本身就具有很強(qiáng)的流動意愿，工作只是為了提供生活保障，事業(yè)才是他們追求的目標(biāo)，為了尋求最適合自己的地方來最大限度的實(shí)現(xiàn)自我價值。這其實(shí)是對知識性員工激勵模式探索的一個重要原因。

（3）成就動機(jī)較高

知識型員工一般具有強(qiáng)烈的成就動機(jī)，他們進(jìn)行工作決不僅僅為了賺錢，而很大程度上是為了發(fā)揮自己的專長，實(shí)現(xiàn)個人的價值。與普通員工相比，他們更注重自身事業(yè)的發(fā)展和自身價值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會的認(rèn)可，獲得“成就感”。對他們而言，成就感甚至比金錢更為重要，因而喜歡不斷地挑戰(zhàn)自我，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作。

（4）需求呈個性化、多元化

知識型員工的需求層次較高，并且內(nèi)容也呈現(xiàn)個性化與多元化。由于知識型員工的教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和環(huán)境等與眾不同，使得他們希望在工作上擁有更大的自主性、工作彈性和決定權(quán)，工作環(huán)境選擇上希望具有更多的創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，不僅有較高的物質(zhì)需求，同時還有一定的精神文化需求。重視知識型員土需求的.個性化、多元化是對知識型員工有效激勵的關(guān)鍵。

通過對知識型員工特點(diǎn)的分析，可以說是由于知識型員工自身工作特點(diǎn)帶來的各種不同。首先，創(chuàng)造性是知識型員工勞動的最基本、最明顯的特點(diǎn)，也是知識型員工區(qū)別于非知識型員工的根本所在。其次，知識型員工不僅利用知識進(jìn)行創(chuàng)造性勞動，產(chǎn)生了許多新理論、新方法、新知識。他們從事的是創(chuàng)造性的工作，時間和空間不受限制，充分發(fā)揮個人的能力，他們面對多變，不確定性的環(huán)境決定了其工作的非常規(guī)性，決定了知識型員工需要更多的自主性等等。最后，知識型員工的工作屬于創(chuàng)造性工作，產(chǎn)生的成果本身就難以量化，他們的勞動過程是無形的，沒有固定的工作流程，所以對其進(jìn)行監(jiān)控也比較困難。

3、知識型員工激勵因素分析

在管理實(shí)踐中，對員工實(shí)施有效的激勵首先是從對員工關(guān)鍵激勵因素的識別開始的，因而對知識性員工激勵因素的分析是對其進(jìn)行有效激勵的起點(diǎn)。對于員工的激勵因素，麥肯錫公司的研究成果表明，員工對各項(xiàng)關(guān)鍵激勵因素的認(rèn)知重要程度排在前五位的是:公司價值和文化、自由度和自治度、工作挑戰(zhàn)性、先進(jìn)的管理制度、職業(yè)發(fā)展。

針對知識員工激勵因素，國外知識管理專家瑪漢?坦姆仆，國內(nèi)學(xué)者張望軍、鄭超等進(jìn)行了大量的實(shí)證研究。美國知識管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過大量的實(shí)證研究后，得到了知識員工四個最為重要的激勵因素:

（1）個體成長，即存在使個人能夠認(rèn)識到自己潛能的機(jī)會，已證實(shí)了這樣一個假設(shè)前提，知識員土對知識、個體和事業(yè)的成長有著不斷追求。

（2）工作自主，建立一種工作環(huán)境，知識工作者能夠在既定戰(zhàn)略方向和自我考評指標(biāo)框架下，完成被交給的各項(xiàng)任務(wù)。

（3）業(yè)務(wù)成就，完成的工作業(yè)績達(dá)到一種足以讓個人自豪的水準(zhǔn)和質(zhì)量水平，這是跟組織的需要相關(guān)聯(lián)的因素。

（4）金錢財富，獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬，使雇員能夠分享到自己所創(chuàng)造財富的快樂。

綜上所述，本文認(rèn)為影響知識型員工的激勵因素主要有：對公司的價值認(rèn)同，個體的成長，工作的自主性，工作的挑戰(zhàn)性，薪酬福利政策，公司的管理等。

四、知識型員工的激勵模式

1、國外企業(yè)對知識型員工的激勵模式

（1）美國企業(yè)對知識員工的激勵模式

1、按知識付酬。所謂按知付酬，就是按照員工所掌握的技術(shù)程度付酬.按照這種原則，員工從領(lǐng)取基本薪酬開始，隨著知識和技術(shù)水平的不斷提高，薪酬也隨著持續(xù)增加。合理的拉開了員工的收入差距。同時，對于不同類型的員工施以不同的待遇。對于知識型員工給予優(yōu)厚的福利，如:給公司的股票、買保險、提供帶薪休假等，這種制度，對不同層次的員工均有一定的激勵作用，促使員工不斷的提高知識水平和技術(shù)技能。

2、高度重視員工培訓(xùn)。美國企業(yè)視人才為第一競爭力，因此他們非常重視員工的培訓(xùn)一般員工只要對公司有貢獻(xiàn)，公司就會安排合適的培訓(xùn)課程。通過各種方式使員工在公司里獲得自身素質(zhì)的全面提高，有利于個人成長等。

3、進(jìn)行認(rèn)股權(quán)激勵，留住關(guān)鍵員工。美國的很多企業(yè)對于關(guān)鍵員工進(jìn)行以期權(quán)、期股或認(rèn)股權(quán)等方式的激勵。提高員工的主人公意識，由于企業(yè)對員工實(shí)行認(rèn)股權(quán)激勵時，設(shè)置了一些限制條件，被形象地稱為“金手銬”，有效地留住關(guān)鍵員工。

（2）日本企業(yè)對知識員工的激勵模式

1、薪酬福利的激勵，日本國內(nèi)現(xiàn)在主要是兩種薪酬制：一是以年功序列制為主，就是員工的薪酬隨著員工年齡的增長和企業(yè)工齡的增長而增加。年功序列制使企業(yè)和員工結(jié)成了一個利益共同體，強(qiáng)化了員工對企業(yè)的歸屬感，培養(yǎng)了員工對企業(yè)的忠誠度和奉獻(xiàn)精神。另外一種是職務(wù)職能薪酬制。員工的薪酬完全根據(jù)員工自身的能力來確定。然后將二者結(jié)合起來確定員工的薪酬。該制度的實(shí)施主要是結(jié)合員工崗位和績效確定薪酬，作用。

2、注重精神激勵，滿足員工精神需要。日本企業(yè)在重視使用物質(zhì)激勵的同時，更注重對員工的精神激勵。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強(qiáng)相互間的親密感和信任感，努力營造一個團(tuán)結(jié)、和睦的集體。企業(yè)還鼓勵員工參與管理，能對重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關(guān)系。

3.激勵團(tuán)體。日本員工將企業(yè)當(dāng)作另外一個家，企業(yè)提倡以團(tuán)體為單位實(shí)施激勵，借以增強(qiáng)集體意識，因激勵個人而引起他人的不安的方式是不可取的。

知識型員工的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心問題之一。本文從心理契約的概念入手，分析了心理契約的特點(diǎn)及對知識型員工管理的作用，并提出了知識型員工管理中構(gòu)建心理契約的途徑。

一、心理契約的特點(diǎn)

心理契約反映的是組織與員工彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。在預(yù)料與期待對方能滿足自己某些期望的同時，希望對方產(chǎn)生自己所希望出現(xiàn)的某種行為。心理契約一方面反映了組織成員加入組織的動機(jī)與目的，如期望在組織中獲得回報、提升、自我實(shí)現(xiàn)等；另一方面又反映了組織對員工的一種期望，如希望員工對組織忠誠、盡職、奉獻(xiàn)等?？梢哉f，雙方的這種期望帶有較濃厚的博弈色彩。心理契約與組織中常見的商業(yè)契約相比，有如下幾個特點(diǎn)：?

3．雙向性 心理契約是組織與組織成員之間建立的一種雙向交互性的聯(lián)系。它不同于組織承諾，組織承諾是指員工隨著其對組織單方面的投入增加，而產(chǎn)生一種心甘情愿地參與組織各種活動的感情。而心理契約是組織與成員的雙向關(guān)系，一方面是指員工對自己在組織中的權(quán)利、發(fā)展等方面的期望，另一方面是指組織對于員工的忠誠、責(zé)任等方面的期望。可以說，組織與組織成員雙方在心理契約中都處于主體地位，是完全平等的。因此，組織與組織成員在向?qū)Ψ教岢銎谕c要求的同時，應(yīng)多注意雙向溝通，盡量去領(lǐng)會并滿足對方對自己的期望。只有通過契約雙方的相互交流，相互溝通，對組織與個人的發(fā)展達(dá)成一致的共識，營造良好的工作環(huán)境才能發(fā)揮心理契約的激勵作用。

二、心理契約在知識型員工管理中的作用 知識型員工具有個性化、多樣化和創(chuàng)新精神等特點(diǎn)。他們具有較高的專業(yè)知識和技能，在工作上具有較強(qiáng)的自主性，成就欲望較強(qiáng)，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時要求工作中擁有更大的自主權(quán)和決定權(quán)；他們成就欲望較強(qiáng)，追求自我價值的實(shí)現(xiàn)與終身可持續(xù)發(fā)展能力，因此他們有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿，需要經(jīng)常更新知識；他們了解自身具有的知識對企業(yè)的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)。 心理契約是組織與知識型員工之間雙向的心理期望。

二，心理契約可以使知識型員工實(shí)現(xiàn)個人自主能動性的開發(fā)，避免企業(yè)與員工個人之間由于“信息不對稱”而帶來溝通障礙與工作效率低下，充分發(fā)揮知識型員工的工作積極性與能動性，提高知識型員工的工作效率；三，心理契約可使知識型員工心理上具有期望，擁有努力的方向與目標(biāo)，激發(fā)知識型員工的工作積極性，比如當(dāng)知識型員工認(rèn)為他已被組織許諾將有較高的薪水、提升機(jī)會、職業(yè)培訓(xùn)和豐富化的工作等的時候，就會為組織發(fā)展貢獻(xiàn)自己的技能與忠誠，作為一種對組織的回報，同時也是一種與組織的平等交換。四，心理契約的構(gòu)建對于管理者來講，也可以減少管理成本、豐富管理手段、提高管理效率，以無形的契約方式來留住知識型員工，開發(fā)知識型員工潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷創(chuàng)新。

三、知識型員工管理中的心理契約構(gòu)建

1 ．建立“以人為本”的激勵機(jī)制 從激勵的本質(zhì)來看，組織激勵主要是滿足知識型員工的心理需要。心理契約是雙方的，對知識型員工的認(rèn)可和相應(yīng)回報是組織管理者對其他知識型員工兌現(xiàn)承諾的證明。管理者應(yīng)改變過去認(rèn)為自己是企業(yè)主體的老觀念，承認(rèn)知識型員工在企業(yè)中的主體地位，將知識型員工當(dāng)做企業(yè)的合作伙伴，而非雇用與被雇用的關(guān)系。比如，讓知識型員工與企業(yè)經(jīng)營者一同參與企業(yè)決策過程，從而使他們從心理上感受到企業(yè)的認(rèn)可與尊重；在報酬方面，除了工資收入外，作為合作伙伴關(guān)系的知識型員工還需要參與企業(yè)剩余價值的索取和分配，具體可以采取員工持股或股票期權(quán)的激勵方式，使員工自身利益與企業(yè)長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，從而提高員工對企業(yè)的忠誠度，降低員工的離職意愿；另外，讓知識型員工可以自主安排工作時間，實(shí)行靈活機(jī)動的彈性工作時間，這在一定程度上滿足了知識型員工的自主權(quán)的心理要求。管理者只有改變觀念，樹立“以人為本”的管理理念，建立符合現(xiàn)代知識型員工特點(diǎn)的激勵機(jī)制，才能從根本上建立組織與知識型員工之間的心理契約。

2 ．塑造有價值的“遠(yuǎn)景” 為知識型員工描繪出組織與個人發(fā)展的遠(yuǎn)景，實(shí)際上就是確立了組織與個人的前進(jìn)方向與奮斗目標(biāo)。知識型員工擁有組織所需的專業(yè)技能，思維活躍，自主性強(qiáng)，因而沒有必要用嚴(yán)格的制度來管理他們。管理者的首要任務(wù)應(yīng)該是指引方向，確定工作標(biāo)準(zhǔn)、價值觀和績效標(biāo)準(zhǔn)。管理知識型員工，重要的是做正確的事。對于知識型員工來講，遠(yuǎn)景的塑造必須符合兩個條件：一是符合員工的價值觀；二是具有挑戰(zhàn)性。組織目標(biāo)是否有意義，取決于它與知識型員工價值觀的吻合程度，有經(jīng)驗(yàn)的管理人員知道，獎勵也許只能使知識型員工達(dá)到其短期目標(biāo)，而如果采用構(gòu)建共同的價值觀，在心理上引起員工的共鳴，知識型員工會更愿意奉獻(xiàn)他們的忠誠與才能。另外，挑戰(zhàn)性目標(biāo)對知識型員工來說十分重要，這不僅是對知識型員工能力考察的一個機(jī)會，同時也意味著管理者對他的重視與尊重。研究表明，設(shè)立挑戰(zhàn)目標(biāo)，讓知識型員工有更大的空間發(fā)揮才能，會提高知識型員工對管理者與組織的心理認(rèn)同程度，從而為進(jìn)一步鞏固心理契約打下了基礎(chǔ)。

3．營造充滿信任與親密感的文化氛圍 心理學(xué)家gaodren f．shea指出，信任是“組織生命中產(chǎn)生奇跡的因素一一一種減少摩擦的潤滑油，是把不同部件組合到一起的聯(lián)結(jié)劑，有利于行動的催化劑。它對工作的作用是無法替代的。”組織中的信任是交互的、雙向的，這對于組織與知識型員工的心理契約的構(gòu)建是非常重要的。日本企業(yè)在80年代的突飛猛進(jìn)，其中最為成功的經(jīng)驗(yàn)之一就是在企業(yè)中營造充滿信任與親密感的文化氛圍，讓員工在組織中有平等感與責(zé)任感，心甘情愿地為組織的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的忠誠與才能，成為組織競爭的核心力量。

知識型員工心得體會篇六

3facebook上市后的動向一直是近期備受各界關(guān)注的話題，近日，其cto布萊特·泰勒即將離職創(chuàng)業(yè)的消息成為業(yè)界討論的焦點(diǎn)，對于facebook今后是否有能力留住泰勒這樣的天才型員工，人們始終抱有疑問。再看同樣是新興互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)的zynga，ceo馬克·平卡斯的鐵腕治理已經(jīng)可以看到反面效果的端倪，人才流失的風(fēng)險日益緊迫。不僅僅是facebook和zynga，作為知識密集型行業(yè)的典型，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的多數(shù)企業(yè)普遍面臨人才流失率高的問題，離職創(chuàng)業(yè)和頻繁跳槽是這個行業(yè)的一大特色。從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特色出發(fā)，知識型員工管理的難度可見一斑，為此也引出那些時常困擾管理者的疑問：

為什么知識密集型企業(yè)員工流失率居高不下?

為什么憑借高額薪酬無法真正滿足知識型員工的訴求?

為什么有知識有能力又有業(yè)績的員工總感覺很清高難溝通?

這一個個問題，是伴隨著知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐一直困擾著企業(yè)界的管理難題。要探討這些問題的根源并找到好的解決方法，就必須研究知識型員工這一群體的特質(zhì)。

什么是知識型員工?首次提出這一概念的是彼得·德魯克，他認(rèn)為知識型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號和概念、利用知識和信息工作的人。而當(dāng)今，知識型員工已普遍泛指那些有較高的學(xué)歷背景，并在工作過程中主要依靠腦力勞動創(chuàng)造價值，運(yùn)用智慧對知識進(jìn)行創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的工作人員。在知識經(jīng)濟(jì)浪潮的推動下，知識型員工群體規(guī)模也在迅速擴(kuò)大，并滲透在各行各業(yè)中，其中以信息技術(shù)、金融服務(wù)、法律服務(wù)、管理咨詢等知識密集型行業(yè)領(lǐng)域尤為集中。

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)大背景下，不同類型的企業(yè)都或多或少擁有一批知識型員工，比如知識密集型企業(yè)員工群體的大多數(shù)成員，以及勞動密集型企業(yè)管理層或技術(shù)層的部分員工。知識型員工難管理，說明這類員工具備區(qū)別于普通員工的獨(dú)特的群體特征。

首先，知識型員工的綜合能力素質(zhì)較強(qiáng)，這也是他們的核心競爭力所在。知識型員工多受過正規(guī)高等教育，擁有較高的學(xué)歷水平，常掌握一項(xiàng)或幾項(xiàng)專業(yè)技能或最新技術(shù)，知識儲備豐富，視野開闊，對社會、行業(yè)、專業(yè)有自己獨(dú)到的認(rèn)識和理解。他們多具有進(jìn)取精神和創(chuàng)新意識，相對于機(jī)械化的簡單重復(fù)性勞動，知識型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作，更期望在工作中發(fā)揮自身主觀能動性，他們沉浸于運(yùn)用知識和靈感進(jìn)行的創(chuàng)新性活動當(dāng)中，并善于應(yīng)對不斷變化的環(huán)境，不斷創(chuàng)造出新的知識，推動著知識和技術(shù)的進(jìn)步。知識型員工所具備的這些能力素質(zhì)，成為他們強(qiáng)大的內(nèi)在資本，實(shí)際上在職業(yè)的選擇中也使他們成為更占據(jù)主動的一方。

其次，知識型員工獨(dú)特的性格特點(diǎn)，也是這一群體難管理的原因之一。知識型員工個性多自由、張揚(yáng)、獨(dú)立，自主意識較強(qiáng)，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創(chuàng)造力的工作，因此更傾向于讓行動遵從于自我意識，認(rèn)為僵硬刻板的工作時間、地點(diǎn)和形式會扼殺自己的創(chuàng)造力。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀(jì)律的印象。

此外，知識型員工對自我價值十分看重，有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲，渴望在工作中展現(xiàn)自我、證明自我、實(shí)現(xiàn)自我，并希望自身價值能得到社會、組織以及其他個體的充分尊重和認(rèn)可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質(zhì)難以衡量的。正是如此，使得知識型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮專業(yè)特長、實(shí)現(xiàn)事業(yè)成功對于他們來說可能比物質(zhì)獎勵更重要。

知識型員工對專業(yè)和職業(yè)的忠誠往往大于對組織的忠誠。特殊的群體特征也賦予他們隨時接受新工作、迎接新挑戰(zhàn)的能力與自信。當(dāng)現(xiàn)有工作無法提供良好的施展平臺和職業(yè)發(fā)展空間，個人價值得不到很好的體現(xiàn)時，知識型員工很容易選擇忠于理想和個人意愿轉(zhuǎn)而投向新的組織或新的工作。

德魯克很早就提出知識型員工的管理是20世紀(jì)最大的管理難題。如何管理好知識型員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的、經(jīng)久不衰的論題。企業(yè)需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識型人才，還有如何有效地激勵知識型人才和運(yùn)用合理的方式約束他們。

美國著名知識管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵知識型員工的主要因素中，“個體成長”、“工作自主”、“業(yè)務(wù)成就”分別占據(jù)了33.74%、30.51%、28.69%的權(quán)重，而“金錢財富”僅占7.07%。1996年美國另一項(xiàng)對5500名畢業(yè)生的調(diào)查中，得出知識型員工的主要激勵因素分別是對工作的興趣、運(yùn)用技能的機(jī)會、個人發(fā)展、感覺做的事情重要，而報酬僅列第九位。這些結(jié)果是知識型員工群體特征的鮮明印證，從中我們也不難看出一個共性，金錢不是他們所看重的能夠認(rèn)可和衡量其工作價值的唯一方式，自由的成長的空間和自我價值的實(shí)現(xiàn)對他們來說可能更為重要。

表1：瑪漢·坦姆仆知識型員工激勵因素分析(1998)。

“個體成長”33.74%。

“工作自主”30.51%。

“業(yè)務(wù)成就”28.69%。

“金錢財富”7.07%。

顯然，待遇已不是吸引知識型員工的決定性因素，企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿足知識型員工的訴求，從而提高知識型員工的忠誠度。

如果個人價值得不到很好體現(xiàn)，成長空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識型員工很可能會選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識型員工擇業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)必然很難吸引并長期穩(wěn)定地留住這類員工。

知識型員工的產(chǎn)出與貢獻(xiàn)，往往是無形的腦力勞動的成果。腦力勞動沒有固定的評估規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，因此如何進(jìn)行知識型員工的績效評估并給予知識型員工合理的激勵，是另一個難題。

針對上述難點(diǎn)，傳統(tǒng)的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴(yán)格制度化的、命令與控制型的管理模式，對知識型員工很可能產(chǎn)生反效果。德魯克建議，對知識型員工應(yīng)該“引領(lǐng)”而不是單純的“管理”。也有學(xué)者指出，知識型員工的管理，關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關(guān)系，要贏得知識型員工的心。基于上述論點(diǎn)，正略鈞策認(rèn)為對知識型員工的管理，應(yīng)順應(yīng)群體特征，充分考慮其實(shí)際訴求，通過營造信任、平等、尊重、自由的企業(yè)文化氛圍，運(yùn)用文化引導(dǎo)的柔性管理方式，強(qiáng)化員工與企業(yè)之間的情感紐帶。

首先，組織要給予知識型員工充分的尊重與認(rèn)可。對知識型員工個人價值的肯定是關(guān)鍵所在。

其次，組織需要時刻關(guān)心知識型員工的成長，提供自由施展才能的平臺和相對明確的職業(yè)發(fā)展通道。

另外，創(chuàng)造一種自由、民主、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優(yōu)于高度集權(quán)。

此外，激勵方式要更加靈活，更多地實(shí)施正向激勵，同時重視精神和情感的激勵。管理風(fēng)格可以適當(dāng)寬松，這也是組織對員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn)。

最后，對知識型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的心胸，不僅正視這個群體的個性特點(diǎn)，還要包容他們犀利的語言和張楊的風(fēng)格。如果做不到這些，知識型員工最終很可能發(fā)展成為管理者的“心病”。

成功經(jīng)驗(yàn)——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒。

谷歌(google)對知識型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導(dǎo)的“自由文化”已成為國際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨(dú)行的企業(yè)形象，同時對知識型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點(diǎn)自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習(xí)慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對員工信任和關(guān)愛的充分體現(xiàn)，也是對工程師個人價值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發(fā)了知識型員工的潛能和主觀能動性，另一方面在提高工程師工作效能的同時，有效地提升了這一群體對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。

如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范?；萜談?chuàng)建人之一比爾·休利特認(rèn)為在行業(yè)競爭及群體特殊性的背景下，面對知識型員工流失的問題，企業(yè)很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發(fā)，為員工提供做事的機(jī)會，學(xué)習(xí)的機(jī)會，賺錢的機(jī)會，晉升的機(jī)會。惠普一直的愿望是“讓每一個離開惠普的員工說惠普好”，通過人本文化的道德熏陶，讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在?；萜赵砜偛酶呓ㄈA在自己的書中提到的親身經(jīng)歷就是一個典型的例子。高建華還在惠普市場部擔(dān)任高級工程師時，曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經(jīng)理甚至推掉總裁會議與他促膝長談，事后更邀請總裁與他面對面交流，人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個工作機(jī)會的前景與利弊。高建華深深被組織對員工的重視所感動，在充分考慮人力資源總監(jiān)的中肯建議后，最終選擇了留下來。在員工提出離職時，惠普的管理者并不認(rèn)為這是員工對組織的背叛，而是選擇站在員工的立場上，從員工利益出發(fā)看待問題。

曾獲得“2011中國最佳雇主”稱號的騰訊公司，也深諳用企業(yè)文化管理知識型員工的奧妙所在。馬化騰始終認(rèn)為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營造平等、自由的工作氛圍的同時，將“關(guān)心員工成長”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時透露，騰訊為員工的職業(yè)發(fā)展提供了非常廣闊的舞臺。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開公司自主創(chuàng)業(yè)的員工。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開始借助公司的大平臺鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不但為員工事業(yè)的成功助推，同時為企業(yè)的創(chuàng)新帶來持久動力。

從鮮活的案例不難看出，借助企業(yè)文化對知識型員工的柔性管理模式確實(shí)能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度，民主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀(jì)律、決策效率低下的另一個極端。此外，對知識型員工的管理應(yīng)從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個人價值觀與組織價值觀是否匹配。若價值觀差異太大，容易造成本來就自我意識強(qiáng)烈的知識型員工更難以融入組織，同時也會提高人才流失的風(fēng)險。正略鈞策建議，企業(yè)在招聘知識型員工特別是管理崗位的知識型員工時可增加價值觀測評，確保新員工的理念與組織的文化理念不會存在較大偏差，以保證新進(jìn)知識型員工能夠順利地融入企業(yè)的文化氛圍之中。

知識型員工心得體會篇七

濟(jì)浪潮的到來，企業(yè)經(jīng)濟(jì)面臨著國際化、知識化、信息化的新挑戰(zhàn)，知識是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，成為知識社會的企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢的決定因素。知識型員工是知識技能、智能資本的承載者和擁有者，是企業(yè)生存發(fā)展的真正永不枯竭的源泉。因此，對知識型員工的管理與激勵是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，創(chuàng)新提高知識型員工的生產(chǎn)率就是21世紀(jì)管理面臨的核心問題。

知識型員工指的是本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率的腦力勞動者，也就是指具有知識資本產(chǎn)權(quán)并以知識為載體進(jìn)行價值增值，而且用腦子所創(chuàng)造的價值高于其體力所創(chuàng)造的價值的人。在新經(jīng)濟(jì)時代，信息是生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展的重要資源，而信息這一資源只能通過人去獲得，在這意義上說，人已經(jīng)成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源，知識型員工作為企業(yè)知識的載體，其重要性當(dāng)然不言而喻。所以，發(fā)展知識型員工的能力和潛力已成為管理活動的一個重要任務(wù)和目的。我國加入wto以后，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及其全球化要求企業(yè)不斷成長和壯大，企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理之間競爭的重點(diǎn)在于知識資訊科技綜合體知識型員工。企業(yè)要提升核心競爭力，最重要的是對知識型員工的管理。

一、?知識型員工的管理過程中的常見的問題

面對日益激烈的市場競爭，特別是我國加入wto后同時面臨國內(nèi)同行和國際強(qiáng)大競爭對手的雙重挑戰(zhàn)，能否盡快培養(yǎng)和建設(shè)一支適應(yīng)競爭需要數(shù)量充足質(zhì)量保證的知識型員工隊伍，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。但是目前多數(shù)企業(yè)對知識型員工管理還存在很多問題。

1.沒有真正了解知識型員工的特點(diǎn)和獨(dú)特性。我們的企業(yè)往往在管理上，對知識型員工和普通員工不加區(qū)別，以管理普通員工的方式對待知識型員工，知識型員工的個性和特點(diǎn)不被尊重，導(dǎo)致知識型員工的潛力沒有被激發(fā)出來，甚至人才流失。

2.沒有真正重視知識型員工的重要作用。在新經(jīng)濟(jì)時代，掌握知識的知識型員工是企業(yè)最重要的資源，沒有他們企業(yè)就沒有核心競爭力，只有充分發(fā)揮他們的能力，企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

3.對知識型員工的管理方式還很簡單，基本上以傳統(tǒng)的“控制和命令”和物質(zhì)激勵為主，同時缺乏高效、科學(xué)的績效評估制度、全面激勵制度和適當(dāng)?shù)姆峙渲贫取?/p>

4.人力資源管理上投入不足和資源浪費(fèi)并存。雖然不少企業(yè)深刻認(rèn)識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，但在實(shí)際工作中不少企業(yè)本著“少花錢多辦事”的宗旨，對于人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足，同時，寶貴的資源沒有用在重要的對知識型員工的激勵方面，而是浪費(fèi)在日常的平均主義的人事管理上。

二、新時期知識型員工個性和特點(diǎn)

我們的企業(yè)之所以在知識型員工的管理上存在很大的不足，歸根結(jié)底就是對知識型員工特點(diǎn)認(rèn)識不夠。為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點(diǎn)。

1.知識型員工擁有很高的專業(yè)技能和持續(xù)學(xué)習(xí)的能力

知識型員工往往受過良好的、系統(tǒng)的專業(yè)教育，擁有高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能，同時他們大多具有較高的個人素質(zhì)，豐富的知識，開闊的視野。同時知識型員工掌握的知識不是靜態(tài)的，他們有著更新知識的強(qiáng)烈愿望以及出色的持續(xù)學(xué)習(xí)能力。在不斷變化的環(huán)境中持續(xù)學(xué)習(xí)能力才是知識型員工最根本的優(yōu)勢。

2.知識型員工對企業(yè)的忠誠度較低,具有強(qiáng)烈的流動愿望

知識型員工的自我意識很強(qiáng)，他們獻(xiàn)身于自己所從事的事業(yè)和職業(yè)而不是所服務(wù)的企業(yè)。即使知識型員工離開特定企業(yè)，他們也可以憑借自己的出色的專業(yè)知識和技能，獲得聘用或者自己創(chuàng)業(yè)，重新實(shí)現(xiàn)自己的價值。所以他們具有強(qiáng)烈的流動愿望，這對企業(yè)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。所以企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)員工流失風(fēng)險管理，增強(qiáng)知識型員工的忠誠度。

3.知識型員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力和戰(zhàn)略思維能力

創(chuàng)新能力是知識型員工最重要的特征。正是他們的創(chuàng)新能力，可以為企業(yè)創(chuàng)造一般人根本無法相比較的價值。知識型員工從事的不是簡單機(jī)械性工作，而是在易變和不完全確定的環(huán)境系統(tǒng)中發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進(jìn)步和科技的發(fā)展，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新，為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值。由于知識型員工在企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵作用，所以要具有一定的戰(zhàn)略思維能力，才能在紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境中，發(fā)現(xiàn)真-相，同時使他們的創(chuàng)新成果為實(shí)踐所接受。

4.知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以具體衡量

知識型員工的業(yè)績和價值評價是復(fù)雜而不確定的，他們工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性。因此，他們勞動績效衡量，個體勞動成果與團(tuán)隊勞動成果的確定，報酬與績效的相關(guān)性，知識型員工的內(nèi)部組合與分流，績效分析，等等，都對企業(yè)傳統(tǒng)的考核提出了挑戰(zhàn)。

5.知識型員工因?yàn)閾碛兄R資本而享有很高的自主性和獨(dú)立性

知識型員工獨(dú)立自主從事某項(xiàng)活動的意識很強(qiáng)，由于他們擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依靠這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，不愿俯首聽命，任人駕馭。他們要求受到企業(yè)的信任和支持，充分地授權(quán)，要有一定的活動范圍。過死的規(guī)章制度只能壓抑他們的創(chuàng)造性和工作靈感。

6.在知識型員工團(tuán)隊中領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限模糊，人人趨于平等

雙方既是一種互動關(guān)系，又是一種角色置換關(guān)系。在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)的有效性在于認(rèn)識這種互動性，以及有意識地管理這種動態(tài)性。溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作等都是管理知識型員工的準(zhǔn)則。在知識型員工團(tuán)隊中，人人都是平等的，這有利于他們的有效互動和相互學(xué)習(xí)，對組織的利益也有好處。

7.知識型員工對企業(yè)價值貢獻(xiàn)大，對自身價值回報的期望也高

他們的內(nèi)在需求模式是一種混合式需求。物質(zhì)待遇雖然是低層次需求，但是如今它已是一個人社會聲望的標(biāo)志，變成一種成就層次上的滿足。從這個角度看，現(xiàn)在的需求層次完全是一種混合式需求。正是知識型員工的個性化需求要求企業(yè)人力資源管理持續(xù)地提供面向客戶的個性化人力資源服務(wù)。

8.知識型員工更看重精神方面和成就方面激勵

他們對于物質(zhì)要求不是特別迫切。在知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵的比重遠(yuǎn)大于金錢等物質(zhì)激勵。所以他們更渴望看到自身的成長、自由工作的權(quán)利和工作的成果，他們期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻(xiàn)。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段退居次要地位。不僅如此，由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強(qiáng)烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重。

三、企業(yè)應(yīng)實(shí)施的管理策略

正是因?yàn)橹R型員工具有以上的特點(diǎn)，所以企業(yè)在實(shí)施管理中應(yīng)講求如下策略：

1.企業(yè)要遵循“以人為本，尊重人性”的管理理念，給知識型員工以充分實(shí)現(xiàn)個人價值的發(fā)展空間?“以人為本，尊重人性”作為現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)調(diào)把管理的最終目的——提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益放在人的背后，管理行為不再是冷冰冰的命令型和強(qiáng)制型的行為，而是貫穿在激勵、信任、關(guān)心、體貼整個過程。管理者不能把知識型員工視為單純的“經(jīng)濟(jì)人”，只是滿足其生存需要和物質(zhì)利益，而是應(yīng)該注重他們的尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次精神需求，以提供創(chuàng)造性的工作、鼓勵個性發(fā)揮的環(huán)境來調(diào)動他們的積極性。在平等的引導(dǎo)和交流中，建立起企業(yè)的經(jīng)營理念；將外部控制化為自我控制，信任員工，充分授權(quán)，使知識型員工自發(fā)的形成對企業(yè)的忠誠感和責(zé)任感，進(jìn)而使他們的個人價值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的生存發(fā)展達(dá)到統(tǒng)一。

2、充分尊重知識型員工的個性，建立學(xué)習(xí)型的個人和組織

具有創(chuàng)造性潛能的'優(yōu)秀員工往往有著強(qiáng)烈的個性，或者說，優(yōu)秀員工的創(chuàng)造性往往蘊(yùn)含與其獨(dú)特鮮明的個性中。而充滿個性魅力的知識型員工是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。

要吸引個性化的知識型員工，除了尊重他們的個性，更重要的是增強(qiáng)企業(yè)自身的魅力。企業(yè)和知識型員工共同建設(shè)學(xué)習(xí)型的組織和個人是一個很有效的方法。造就學(xué)習(xí)型的組織和個人不僅有利于企業(yè)強(qiáng)化核心競爭力，而且決定了知識創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果，并且對提升知識型員工的個人素質(zhì)和能力起了積極作用，因此企業(yè)對知識型員工的吸引力大增。

3.建立科學(xué)的考核評價機(jī)制，加強(qiáng)對知識型員工的有效管理

知識型員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)造能力和對企業(yè)的貢獻(xiàn)，而同時他們的工作環(huán)境復(fù)雜、難以監(jiān)控，所以必須利用科學(xué)的方法對知識型員工的績效進(jìn)行有效的評價。知識型員工只有知道自己的工作成果，才能實(shí)現(xiàn)成就激勵。企業(yè)要破除平均主義，逐步形成以員工業(yè)績考核為主體的制度化、科學(xué)化、實(shí)用性強(qiáng)、適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)的考核評價機(jī)制。

（1）要掌握好考核的全面性和實(shí)用性尺度，提升考核的價值。在企業(yè)人力資源考核中，被考核者要接受來自四個角度的即直接領(lǐng)導(dǎo)的考核、自我考核評價、被考核者所在部門的平行部門的考核、公司上級的考核。按照不同的權(quán)重組成的四方面考核形成全方位的考核體系，體現(xiàn)合理性和全面性。同時，在考核指標(biāo)的設(shè)計上，對知識型員工的考核一般包括三個方面：工作態(tài)度，工作能力和工作業(yè)績。

（2）逐步從績效考核發(fā)展到績效管理，把握好知識型員工管理的新趨勢?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一個持續(xù)的溝通過程，與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結(jié)果目標(biāo)，也重視行為目標(biāo)。

4.企業(yè)必須確定全面的薪酬分配制度，充分激勵知識型員工

對知識型員工來說，令人滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內(nèi)容。正如《財富》所分析的，一旦人們在物質(zhì)滿足上達(dá)到了一定程度，他們關(guān)心更多的就是自我實(shí)現(xiàn)和滿意的工作環(huán)境。所以，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)一種全面的薪酬戰(zhàn)略，即企業(yè)付給知識型員工的薪酬分為外在和內(nèi)在兩部分。外在報酬主要為知識型員工提供的可量化的貨幣性價值。比如基本的工資、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他貨幣性支出，比如住房津貼等等。內(nèi)在報酬則指非貨幣性質(zhì)的各類激勵因素。比如工作滿意度，為完成工作而提供各種便利工具，培訓(xùn)的機(jī)會，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等。外在薪酬和內(nèi)在薪酬必須緊密結(jié)合，相互配合，構(gòu)成了完整的薪酬體系。這樣才能更好的滿足知識型員工的全面需求，真正留住人才。

5.加強(qiáng)新型員工關(guān)系管理，建立新型戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

今天知識型員工同組織的關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了大的變化。員工和企業(yè)的關(guān)系不再是傳統(tǒng)的不平等的雇主與雇員關(guān)系，更多的是平等的伙伴關(guān)系。知識型員工既是企業(yè)的員工又是企業(yè)的擁有者。知識型員工可以通過技術(shù)、專利等知識方式像資金提供者那樣提供“資本”——智力資本。這類變化使得知識型員工與雇主的關(guān)系可以轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。作為戰(zhàn)略伙伴，知識型員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無論是解決眼前面臨的問題，還是規(guī)劃自己的未來的工作性質(zhì)，都應(yīng)該有實(shí)質(zhì)的發(fā)言權(quán)。在報酬方面，知識型員工除了獲得工資報酬，他們作為財富的直接創(chuàng)造者，還應(yīng)該與出資者一起分享成功、參與剩余價值的分配。知識型員工還應(yīng)該與企業(yè)決策者分享決策權(quán)。透明、民-主的決策使知識型員工覺得他們受重視和尊重，有助于提高他們的士氣。因此這是一種全新的員工關(guān)系管理。

6.創(chuàng)造一個良好的“軟”環(huán)境，增強(qiáng)知識型員工的凝聚力

良好的軟環(huán)境及注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感安慰。為知識型員工提供“軟福利”——那種能夠進(jìn)一步協(xié)調(diào)工作和生活之間關(guān)系的各種便利，這種福利使企業(yè)在他們心目中是個有人情味的家庭，并注重加強(qiáng)人與人之間的聯(lián)系，管理者去傾聽員工的心聲和對企業(yè)的各種意見和建議?？傊?，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈，管理者應(yīng)該經(jīng)常深入下屬中去，平等對話，并經(jīng)常出席各類集體活動，加強(qiáng)人際溝通，把企業(yè)建成一個充滿親情的大家庭，使得知識型員工有強(qiáng)烈的歸屬感，而不是組織的邊緣人。

7.全面加強(qiáng)對知識型員工的壓力管理，保證他們的身心健康

“水激石則鳴，人激志則宏”，一定程度的壓力是動力的源泉，無壓力則無動力。要對知識型員工形成適度壓力，第一可以賦予知識型員工挑戰(zhàn)性的工作，相對于普通員工，知識型員工更關(guān)注自身價值的實(shí)現(xiàn)，他們并不滿足于被動的完成一般性的任務(wù)，而追求完美的結(jié)果，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種實(shí)現(xiàn)自我價值的方式，當(dāng)然這也是一種潛在的壓力；第二賦予知識型員工更多的責(zé)任和信任，對知識型員工的信任和尊重，讓其承擔(dān)更大的責(zé)任，則在無形中形成一種壓力。

同時也要積極緩解知識型員工工作壓力。他們從事的是創(chuàng)造性的工作，往往是高強(qiáng)度的腦力勞動，壓力過大會產(chǎn)生很負(fù)面的后果。所以，為了緩解與釋放知識型員工的壓力，有必要建立良好的溝通機(jī)制，包括團(tuán)隊中的溝通，上下級之間的溝通，逐步實(shí)現(xiàn)無縫溝通。良好的團(tuán)隊溝通可以起到知識共享、信息交流互補(bǔ)、增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力的作用。同時要創(chuàng)造合作上進(jìn)的企業(yè)文化和氛圍，在相互協(xié)作和影響中工作。如果缺少了同事的支持，知識型員工就會覺得孤獨(dú)并且獨(dú)自承受巨大的壓力，所以需要形成一種企業(yè)文化，組建技能互補(bǔ)的團(tuán)隊，增強(qiáng)團(tuán)隊意識和相互協(xié)作意識。

知識型員工心得體會篇八

可能是職業(yè)習(xí)慣，每次看《特報》、《南都》、《晚報》、《晶報》都很留意一些保健品的文案，也喜歡對其進(jìn)行分析和總結(jié)，其實(shí)那些報紙上的文案有很多都寫的很差，而且部分還沒有找到創(chuàng)作的方向，很難想象這些文案能帶來很大的銷售業(yè)績。

具體內(nèi)容可分解成為以下18條：

1、報廣文案分為兩種：其一、日常文案，幾乎是每周都有2―3次曝光率；例如《葵花胃康靈》、養(yǎng)生堂《維生素e》、《慢咽舒寧》，這類文案偏重于訴求適用人群、癥狀、療效等；其二、活動文案，這類報廣只是產(chǎn)品做活動才見報，所以文案主要以買贈活動、活動炒作為主。

2、尋找一個好的“由頭”。無論是日常文案，還是活動文案都需要有一個能夠說服消費(fèi)者的由頭。一個好的活動由頭能讓產(chǎn)品減少與消費(fèi)者之間的距離，增加更多的信任。

3、標(biāo)題的創(chuàng)作：在下面的內(nèi)容中有詳細(xì)說明。這里再補(bǔ)充幾個原則：（1）大標(biāo)不超過10字，8個字以內(nèi)效果最好；（2）標(biāo)題的關(guān)鍵詞匯要有創(chuàng)意，這樣才容易吸引人；（3）小標(biāo)的要注重細(xì)分目標(biāo)人群，訴求產(chǎn)品效果，描寫火爆銷售場面，強(qiáng)調(diào)重復(fù)購買。

5、效果對比：沒有對比，就沒有好的效果產(chǎn)生。所以在文案寫作中一定要詳細(xì)描述使用產(chǎn)品前后的效果，用對比的手法來突出產(chǎn)品的特性。當(dāng)然在描述過程中一定要注意技巧，生搬硬套的描述反而讓讀者覺得“假”。

6、圖片對比：在一篇報廣中，缺失圖片的文案是失敗的文案。廠家話說的再多，消費(fèi)者依然會按照自己的判斷來決定是否購買。通過圖片對比來闡述產(chǎn)品功能，讓消費(fèi)者看到使用產(chǎn)品前是什么樣子，使用產(chǎn)品后又是什么樣子。這樣經(jīng)過使用前后對比，很容易讓消費(fèi)者認(rèn)識到產(chǎn)品效果好。當(dāng)然，圖片還有其他的功能，如有效吸引眼球，稀釋報廣中的文字，增加閱讀興趣等等。

7、避免敏感詞匯：這一點(diǎn)在保健品操作上必須得到足夠的重視，稍有不慎就會惹來工商、質(zhì)檢、衛(wèi)生部門等相關(guān)部門。因?yàn)樵谖陌复朕o方面稍有不慎就會違反《廣告法》和《醫(yī)療保健品廣告指導(dǎo)意見》。解決問題的辦法只有一個，打“擦邊球”。如保健品不能訴求療效；不能談“根治”，不能談“療程”等等。但是中國的語言很豐富，換個詞匯繞道彎就能表達(dá)的很清楚了。如不說“療程”說“周期”；不說“療效”說“效果”；不談“根治”談“解決”；不說“治療”說“康復(fù)”等。

知識型員工心得體會篇九

一個企業(yè)沒有文化，這個企業(yè)就沒有了凝聚力。一個智力密集型企業(yè)缺少知識型員工，這個企業(yè)就失去了核心競爭力。

知識型員工和企業(yè)文化管理

企業(yè)管理的最高境界是文化管理。企業(yè)文化是一種管理思想，反映的是員工的基本思維模式和行為模式。企業(yè)有沒有文化，看員工的狀態(tài)就知道。員工在狀態(tài)就是企業(yè)文化有成效，不在狀態(tài)可能就有問題。企業(yè)文化就是要形成一種狀態(tài)、形成一種正氣、形成一種氣勢、形成一種積極向上的氛圍、形成一種嶄新的精神面貌。通過文化使企業(yè)與員工達(dá)成利益共同體，使個人與企業(yè)同步成長，使員工從他律管理到自律管理，實(shí)現(xiàn)員工自我開發(fā)與管理。

智力密集型企業(yè)的核心競爭力在于人力資源。企業(yè)擁有知識型員工的數(shù)量和質(zhì)量，是衡量企業(yè)核心競爭力的一個重要指標(biāo)。與一般員工相比，知識型員工從事的是創(chuàng)造性的工作，不同于體力勞動，也不同于行政管理和純粹的技術(shù)性操作性工作，而是依靠自己的知識積累和靈感，推動技術(shù)進(jìn)步，產(chǎn)品創(chuàng)新。知識型員工到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，實(shí)現(xiàn)自身價值，并期望得到社會的認(rèn)可。

如何管理和激勵知識型員工，使得人盡其才，才盡其用，是智力密集型企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。智力密集型企業(yè)的盈利模式主要有兩種：運(yùn)用新知識、新技術(shù)創(chuàng)造有高附加值的產(chǎn)品，或創(chuàng)新經(jīng)營模式利用品牌等無形資產(chǎn)盈利。管理知識型企業(yè)，就必須重視創(chuàng)新研發(fā)和學(xué)習(xí)、重視組織過程資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。

薪酬體系設(shè)計與核心競爭力

薪酬體系設(shè)計是人力資源管理的重要部分，目的就是最大限度的激勵員工的工作積極性，使他們發(fā)揮自身的潛力，通過提升能力素質(zhì)水平使企業(yè)的核心競爭力得到提升，同時其自身也能獲得相應(yīng)的薪酬水平。

目前常用的薪酬體系表現(xiàn)形式為基本工資+獎金（或績效工資），也是現(xiàn)行企業(yè)流行和普遍應(yīng)用的薪酬體系，即人力資源管理中“職位薪酬體系+績效薪酬體系”。

職位薪酬體系目前世界范圍內(nèi)使用最多的一種薪酬體系，主要是依據(jù)職位的工作責(zé)任、工作復(fù)雜程度等因素進(jìn)行職位價值評價，確定該職位在企業(yè)中的相對價值，依據(jù)職位間的不同價值關(guān)系確定薪酬水平。其表現(xiàn)形式為職稱工資、崗位工資。

績效薪酬體系一般和職位工資配套使用，用來彌補(bǔ)職位工資無法反應(yīng)同一職位員工或不同職位員工差異的難題。“按勞分配，多勞多得”是績效薪酬體系的基本原則，其表現(xiàn)形式為獎金、績效工資。該薪酬體系比較適合一些績效容易量化評價和容易短期達(dá)到績效的職位，例如銷售員、銷售經(jīng)理等。對于腦力活動要求較高、出成果周期較長的知識型員工顯然是不合適的。

長期沉浸在這種薪酬體系環(huán)境下，員工容易產(chǎn)生以下幾種誤區(qū)：

誤區(qū)2：工作中“重成果、輕思考”，喜歡干一些容易出圖紙、出成果、立立竿見影的重復(fù)性勞動，不善于總結(jié)思考、不喜歡技術(shù)革新、不喜歡研究新方法，干的很累、很苦，到頭來能力提高并不明顯。

誤區(qū)3：重視“歷史業(yè)績”，輕視當(dāng)前勞動，躺在功勞簿上睡大覺。把個人的奉獻(xiàn)和資歷當(dāng)做資本，思想上松懈，以職位來謀利益。

既然企業(yè)文化是管理的最高境界，那么它必然要隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷得到改進(jìn)。企業(yè)文化不是用來取悅員工、鼓動員工的，不是簡單的讓員工激動起來、興奮起來就可以的，而是要用企業(yè)文化、管理和機(jī)制，驅(qū)動員工不斷地自我提高，適應(yīng)企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略需求。

薪酬體系改革與企業(yè)持續(xù)競爭力

針對職位薪酬和績效薪酬體系存在的缺點(diǎn)，“基于能力素質(zhì)的薪酬體系”目前已成為現(xiàn)代人力資源管理中的一種新趨勢?；谀芰λ刭|(zhì)的薪酬體系，通過員工達(dá)到的能力素質(zhì)（包括工作相關(guān)的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、行為和態(tài)度等）來確定其為企業(yè)創(chuàng)造的價值，進(jìn)而給予其相應(yīng)的薪酬水平。有如下優(yōu)點(diǎn)：

2）能夠最大限度的激勵知識型員工的工作積極性，使他們發(fā)揮自身的潛力，通過提升能力素質(zhì)水平使企業(yè)的核心競爭力得到提升，從而提升自身的薪酬水平。

推行基于能力素質(zhì)的薪酬體系，面臨的第一項(xiàng)質(zhì)疑就是：能力強(qiáng)，績效就一定好嗎？這里所說的“能力”涵蓋范圍很廣，既包括具體的技能（繪圖水平、軟件運(yùn)用能力等），也包括潛在的素質(zhì)（工作積極性、職業(yè)素養(yǎng)等）。產(chǎn)生績效是多項(xiàng)能力綜合作用后的結(jié)果，僅考察單項(xiàng)技能是無法評價能力與績效的關(guān)系的。

在體育界，替補(bǔ)球員的薪酬往往低于首發(fā)球員，但是對于百老匯音樂劇《貓》的演員來說，卻恰恰相反，替補(bǔ)演員的周薪竟然高于正式演員25%。原因何在？原來，替補(bǔ)演員雖然不一定上場演出，但他們通常被要求必須掌握5個不同角色的表演。一旦正式演員由于身體原因或其他原因無法上場，替補(bǔ)演員們就要隨時救場。因此他們的薪酬支付不是基于工作量和職位，而是基于他們能夠表演5個角色的能力。

基于能力素質(zhì)的薪酬體系改革實(shí)踐

相對于職位基礎(chǔ)體系而言，能力基礎(chǔ)體系的建設(shè)更加復(fù)雜，想要完全以能力為主線“一氣呵成”，難度很大。加之職位薪酬和績效薪酬的體系相對成熟且使用多年，在推行基于能力素質(zhì)的薪酬體系的過程中，可以走一條“以職位和績效薪酬基礎(chǔ)為載體，強(qiáng)化能力激勵”過渡性方法。

在基于能力素質(zhì)的薪酬體系的實(shí)際應(yīng)用中，必須將“能力”的構(gòu)成要素、認(rèn)定機(jī)制、判定條件等各方面因素有機(jī)結(jié)合起來，才可能發(fā)揮該體系的系統(tǒng)功效，通過提高能力實(shí)現(xiàn)高績效。這就要求能力素質(zhì)薪酬體系設(shè)計者要系統(tǒng)化思考，建立一條從能力分析、能力定義、能力評估到能力激勵的“價值鏈”，形成一種健康向上的企業(yè)文化，向企業(yè)管理的最高境界出發(fā)。

嚴(yán)格按照基于能力素質(zhì)的薪酬體系設(shè)計基本流程，對“能力素質(zhì)模型”這個核心模塊進(jìn)行了充分討論，一方面參考?xì)v年優(yōu)秀員工的行為特點(diǎn)，另一方面參考國內(nèi)企業(yè)推行能力薪酬的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出了15項(xiàng)的能力基本要素。

如果說職位薪酬遵循的是“在其位、取其酬”的支付邏輯；績效薪酬強(qiáng)調(diào)的是“干多少、得多少”的結(jié)果導(dǎo)向；那么能力薪酬則直接關(guān)注人本身的內(nèi)在價值和企業(yè)的持續(xù)競爭力，是一種面向未來價值的支付方式。

[關(guān)鍵詞] 知識型員工 優(yōu)劣勢 自我管理?

一、知識型員工的優(yōu)劣勢?

在企業(yè)中，相比其他類型員工，知識型員工具有以下優(yōu)勢：?

二、知識型員工的自我管理?

知識型員工心得體會篇十

早上看著王總進(jìn)了辦公室后，匯智環(huán)球企業(yè)管理咨詢公司的咨詢師許安娜跟同事擠眉弄眼的商量了半天，不知道怎么開口談辭職，兩個領(lǐng)導(dǎo)到了公司后就關(guān)了門在里面商量。她想，等他們出來就說吧，她又回想起上個月。

那天下午，大家還沒回過神，李麗同志就已經(jīng)完成了從提出離職到正式離職的整個流程。連我也是直到她拿了離職手續(xù)單給我看才知道。

公司合并后走了近30號人了，it人員、分析師、咨詢師、項(xiàng)目經(jīng)理，各個層級都有，就連新來的兩個前臺，還沒工作到一個月也要走。因?yàn)樗麄兝戏膏止荆涸趺椿厥?？天天都有人來辦離職手續(xù)，沒見到哪個公司是這樣的。

公司合并后分析師這一層都有離職的念頭，現(xiàn)在公司只剩下4位了。一旦上項(xiàng)目，做的是咨詢師的活，工資卻至少少三級，而且有三種工資對比，實(shí)在是受不了。有確鑿消息，5月份以后，公司將只剩下兩位我們這邊的分析師。

分析師vs行政人員：分析師的固定工資基本上與前臺持平甚至略低，行政人員的工資基本都在分析師之上。無論是從工作強(qiáng)度與工作內(nèi)容來看，分析師都要遠(yuǎn)大于前臺啊。公司的hr甚至當(dāng)面跟項(xiàng)目經(jīng)理說，你們這些小經(jīng)理，工資還沒我高呢！

我們顧問vs他們顧問：我們顧問的工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他們，工作8個月的碩士比那邊最低級別的工作13個月的本科生居然低三級，按公司的提職制度與現(xiàn)實(shí)，永遠(yuǎn)落于人后，前途渺茫。公司發(fā)展前景很好，個人在公司的發(fā)展前景很不好。

新顧問vs我們老顧問：新顧問原級別除了一個外，剩下的都定在了咨詢師的級別。在老員工當(dāng)中我們是墊底的，在加入了新員工的群體中，我們也是墊底的，傷自尊啊。

咨詢公司里做事很辛苦，尤其是在對項(xiàng)目質(zhì)量要求高的公司。項(xiàng)目上，可以承受客戶方的任何壓力，工作需要；公司內(nèi)，還要承受低人n級、工資不平等的心理壓力，沒幾個人不想走。

門開了，王總經(jīng)理走了出來笑著說，大家來商量一下，你們誰愿意上下一個項(xiàng)目？機(jī)會來了，麗娜嘿嘿一笑，接口說，領(lǐng)導(dǎo)，我正想跟你說，嗯，那個，我要辭職了。

制度加感情，留住再培養(yǎng)（汪雄夫 博士 華美宏大首席運(yùn)營官兼總經(jīng)理）

根據(jù)知識型員工的需求和特點(diǎn)制定管理策略

案例中，出現(xiàn)眾多員工離職的原因概括有三點(diǎn)，一是員工對公司與工作期望與實(shí)際情況有差距，二是公司不能及時掌控人力資源成本和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和薪酬體系，三是公司不能及時與員工進(jìn)行有效溝通，員工的不滿沒有及時處理而導(dǎo)致離職率突增。

其實(shí)管理和留住知識型員工，要根據(jù)這類員工的特點(diǎn)來進(jìn)行。同大家分享創(chuàng)建華美宏大的經(jīng)驗(yàn)與管理策略，即：一、制度完整并兼顧團(tuán)隊和員工的需求；二、管理上能快速并準(zhǔn)確反映現(xiàn)實(shí)情況；三、感情上合心并充分利用全球資源，才有利于企業(yè)將留住骨干人員。

為知識型員工提供一個完整的協(xié)同工作和事業(yè)發(fā)展平臺?

知識型員工都有思想、有個性，很看重成就感、團(tuán)隊精神和待遇公平。他們希望與志同道合的人協(xié)同工作，注重個人的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展。案例中員工除了抱怨薪酬不合理之外，也很擔(dān)心自己將來的發(fā)展，所以離職了。因此，管理這類員工關(guān)鍵在于提供一個完整的協(xié)同工作和事業(yè)發(fā)展平臺來穩(wěn)定和激勵他們。我們公司在創(chuàng)立之初就制定了一套管理制度:總體的招聘計劃、細(xì)致的培訓(xùn)課程、合理的薪酬體系和動態(tài)的績效追蹤。并將這套制度融入自主研發(fā)的wrm（chrm）系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)人才匹配和成本追蹤。讓我們能夠不斷引進(jìn)新員工，搭配資深員工，有目的、有計劃性地幫助個別員工發(fā)揮自己的潛能。

靈活運(yùn)用各種技術(shù)進(jìn)行人力資源成本追蹤，合理分配薪酬福利待遇

薪酬體系是死的，團(tuán)隊和人員是活的。因此，人力資源管理者應(yīng)該動態(tài)追蹤團(tuán)隊和人員在金錢和時間上的使用，并由此來進(jìn)行合理的薪酬分配。合理的薪酬體系培養(yǎng)的應(yīng)該是一種“同舟共濟(jì)，協(xié)同作戰(zhàn)”的精神，所激發(fā)的應(yīng)該是“一分耕耘，一分收獲”的結(jié)果。也許年度性的薪酬福利調(diào)研報告可以了解行業(yè)水平，但要做到合理的分配，重要的是合理評價員工的貢獻(xiàn)大小，這一點(diǎn)必須由內(nèi)部數(shù)據(jù)得出。

但絕大多數(shù)企業(yè)hr早已被每月的考勤、績效考核和薪酬處理搞得焦頭爛額，哪有時間研究員工貢獻(xiàn)與收入是否匹配呢？我公司是利用chrm處理薪酬福利，自動生成分析報表和圖表，不僅能看到員工收入分配是否合理，還能看到員工的成本是否符合公司的預(yù)算。讓公司能及時的了解情況并做微觀調(diào)整。如果案例中的公司具有智能統(tǒng)計與分析員工數(shù)據(jù)的工具，相信他們會做得比現(xiàn)在好。

建立活潑的企業(yè)文化，通過感情留住員工

在華美宏大，hr通過chrm所提供的公司內(nèi)網(wǎng)，很方便地將一切制度法規(guī)、公司狀況發(fā)布給員工，讓他們對企業(yè)充分了解與信任。如果案例中的公司將前幾個員工離職的原因和公司合并計劃詳情通過內(nèi)網(wǎng)傳遞給大家，我想不會造成后面很多員工追風(fēng)辭職的局面了。

每個員工都追求成就感與榮譽(yù)，對員工來說最大的榮譽(yù)莫過于晉升和人才交流與培訓(xùn)。這本該造成企業(yè)和員工互惠的局面，但很不幸的是，很多知識型企業(yè)，因?yàn)榈赜?、時差甚至于文化上的隔閡，在執(zhí)行職位晉升和人才交流方面捉襟見肘。因此需要建立完整的人才庫，公平地進(jìn)行晉升和外派的人員評選。華美宏大集團(tuán)公司在全球有20個戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)。我們通過chrm系統(tǒng)將員工數(shù)據(jù)放在一個人才庫里，并及時更新員工數(shù)據(jù)，使晉升和交流真正體現(xiàn)企業(yè)需要與個人能力，員工滿意度也大幅提升。

迎接挑戰(zhàn)，知難而上（邱婷 北京國能伏安節(jié)能科技有限公司 hr經(jīng)理 原北京北大青鳥教育hr經(jīng)理）

案例中的公司是一家管理咨詢公司。知識型員工占絕大多數(shù)。決定了他在人力資源管理方面特有的一些規(guī)則。

中國有句古語云：不患寡而患不均

雖然目前很多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)員工薪酬保密，但世上沒有不透風(fēng)的墻。員工之間相互打聽，干得多少，薪資多少一目了然。知識型員工他們更講求公平，干得多拿的少的難免心理不平衡。企業(yè)無論知識型員工是否占多數(shù)，都需要建立相對公平的薪酬體系，并且這個體系還需要有一定的透明度。

案例中，這家公司薪酬體系混亂，僅對合并雙方的顧問以及新老顧問的薪資就并非一視同仁，出現(xiàn)的不公平問題已經(jīng)很嚴(yán)重了。他們建立公平的薪酬體系并在實(shí)施中對所有員工一視同仁是當(dāng)務(wù)之急。

管理知識型員工是企業(yè)人力資源管理工作中具有挑戰(zhàn)性的工作之一

知識型員工具有獨(dú)立自主、創(chuàng)新性、驕傲性等特征。他們有較強(qiáng)的成就欲望，薪資的多少，對他們是重要的，并不是唯一的追求。他們更追求自我價值的實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展的能力，所以他們更多的`忠誠于自己的職業(yè)生涯發(fā)展，而不是企業(yè)。但他們對于企業(yè)的發(fā)展、壯大又有著不可忽視的租用，因此加強(qiáng)他們對企業(yè)的忠誠度成為人力資源管理工作中相當(dāng)重要的一塊。

案例中的企業(yè)解決了薪酬公平問題之后，就需要考慮知識型員工忠誠度問題。

針對知識型員工的心理特點(diǎn)，一般來說，需要關(guān)注以下幾點(diǎn)：

建立開放的工作環(huán)境，營造充滿信任的文化氛圍。使知識型員工實(shí)現(xiàn)個人自主能動性的開發(fā)，避免企業(yè)與員工個人之間由于“信息不對稱”而帶來溝通障礙與工作效率低下，充分發(fā)揮知識型員工的工作積極性與能動性，提高知識型員工的工作效率；讓員工在企業(yè)中有平等感與責(zé)任感，心甘情愿地為企業(yè)的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的忠誠與才能，成為企業(yè)競爭的核心力量。

建立以人為本的激勵機(jī)制，并保證這種機(jī)制所做承諾的順利兌現(xiàn)。對知識型員工的認(rèn)可和相應(yīng)回報是企業(yè)管理者對其他知識型員工兌現(xiàn)承諾的證明。比如當(dāng)知識型員工認(rèn)為他已被企業(yè)許諾將有較高的薪水、提升機(jī)會、職業(yè)培訓(xùn)或豐富化的工作等的時候，就會為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的技能與忠誠，作為一種對企業(yè)的回報，同時也是一種與企業(yè)的平等交換。

塑造有價值的“遠(yuǎn)景”，提供可以發(fā)揮才能的平臺。為知識型員工描繪出企業(yè)與個人發(fā)展的遠(yuǎn)景，確立企業(yè)與個人的前進(jìn)方向與奮斗目標(biāo)。促使員工不斷以心理期望來審視自己與企業(yè)的發(fā)展，促使知識型員工在動態(tài)環(huán)境變化中不斷調(diào)整自己的行為，以保持與企業(yè)的良好關(guān)系，將個人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密地聯(lián)結(jié)在一起，從而提高對企業(yè)的忠誠度。

知識型員工的特點(diǎn)

早在20世紀(jì)50年代，彼得·德魯克教授就已經(jīng)提出了“知識工作者”（knowledge worker）的概念：知識型員工是指“掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。這類員工往往在高科技企業(yè)、科研院所、高校、咨詢公司等組織從事較復(fù)雜的腦力工作。

與普通員工相比，知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：

具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。如開闊的視野，強(qiáng)烈的求知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，寬泛的知識層面，以及其他能力。他們擁有企業(yè)最稀缺，最寶貴的資本—知識資源和知識創(chuàng)新能力。

具有實(shí)現(xiàn)自我價值的強(qiáng)烈愿望。通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實(shí)現(xiàn)。為此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)。

具有很高的創(chuàng)造性和自主性。大多從事創(chuàng)造性勞動。更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重自我引導(dǎo)和自我管理。

強(qiáng)烈的個性及對權(quán)勢的蔑視。不僅富于才智，而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，而不愿趨炎附勢。傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。

工作過程難以實(shí)行監(jiān)督控制。在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，隨意性和主觀支配性很大。工作過程很難實(shí)施監(jiān)控，傳統(tǒng)操作規(guī)程對他們也沒有意義。

工作成果不易加以直接測量和評價。工作成果常常以某種創(chuàng)意、發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，往往不易直接測量。這一特點(diǎn)為企業(yè)正確評價個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。

工作選擇的高流動性。由于占有特殊生產(chǎn)要素——知識，他們有能力接受新的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。

先規(guī)劃好知識型企業(yè)的hr戰(zhàn)略（劉云峰 埃森哲咨詢（中國） 高級咨詢顧問）

和匯智環(huán)球咨詢公司一樣，很多知識密集型企業(yè)都是人才流失的重災(zāi)區(qū)，對于日益被催生出來的大量的“知識型企業(yè)”而言，“知識型員工”是企業(yè)的核心資產(chǎn)和資源，因此，如何有效管理知識型員工，最大化且長期有效的激發(fā)其潛能和價值，無疑是知識型企業(yè)面臨的首要問題。

管理咨詢公司可以說是知識密集型企業(yè)的典型和代表，其中像許安娜這樣的咨詢師，無疑是咨詢公司最核心和關(guān)鍵的資源。對咨詢師的管理，必須充分結(jié)合其自身的獨(dú)特屬性，諸如素質(zhì)高，接受能力強(qiáng)，視野開闊，思維發(fā)散，前瞻性強(qiáng)。而隱藏在這些表面屬性背后的心理因素，比如其強(qiáng)于常人的自我價值實(shí)現(xiàn)的心理需求，盛于常人的溝通欲望，多于常人的被認(rèn)同感的需求等等，則更是做好知識型員工管理的關(guān)鍵。

如果進(jìn)一步結(jié)合匯智環(huán)球咨詢公司的案例，可以看出，在對知識型員工的管理上，至少以下幾個方面需要注意：

“主動”建立人才戰(zhàn)略和規(guī)劃

許多管理咨詢公司，雖然也采取了不少看似有效的挽留和激勵人才的舉措，但這些往往都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的臨時性措施，一個舉措的出臺，往往是以人才流失為代價換來的，如同案例中的公司，人才流失已如此嚴(yán)重卻始終沒有有效應(yīng)對，顯然是缺乏有效的人才戰(zhàn)略，管理者也沒有真正從戰(zhàn)略高度看待人才問題，因此，管理好知識型員工的根本，還是在于企業(yè)高層能從戰(zhàn)略的視角和高度，主動去做自身的人才規(guī)劃，包括人才需求、人才評價體系、人才結(jié)構(gòu)、人才激勵與培養(yǎng)等等，而這其實(shí)恰恰是咨詢公司的長項(xiàng)，但很多“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的咨詢公司并沒有這樣做，這無異于一個身患感冒的醫(yī)生給一個感冒病人看病。

“公平”的激勵制度仍是基礎(chǔ)

激勵往往有公平和效率兩種導(dǎo)向，很多人錯誤的認(rèn)為，知識型員工激勵的關(guān)鍵是績效導(dǎo)向，而實(shí)際上，知識型員工對于公平的心理追求往往勝于其他類型的員工。薪酬體系往往是激勵體系的基礎(chǔ)，案例中的匯智環(huán)球咨詢公司，其體系內(nèi)的績效和薪酬體系，存在諸多顯失公平的方面，不同職能體系人員薪酬的非正常差異；薪酬與年限的簡單掛鉤；不同部門咨詢師薪酬差異等等，對于咨詢公司而言，需要建立以個人價值為主要依據(jù)的合理的薪酬激勵體系，體現(xiàn)內(nèi)部的公平性，同時，公司還需要考慮行業(yè)平均薪酬、競爭對手薪酬等外部公平性因素。

“激勵”人才而不是“挽留”

當(dāng)許安娜提出辭職的時候，王總楞住了，因?yàn)樗呀?jīng)想好了要給她漲一級工資試圖留住她，這顯然是徒勞的。道理很簡單，對于具有較高職場競爭力的知識型人才而言，往往都會有自己明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，加上其在職場上的更多選擇，所以往往都會在確定出路后選擇離開。因此，此時的挽留已經(jīng)于事無補(bǔ)了，可見對于知識型員工，做好主動和事前的激勵顯然要比事后挽留更有意義。

公司發(fā)展和員工發(fā)展緊密結(jié)合

匯智環(huán)球公司的員工認(rèn)為，“公司發(fā)展前景很好，個人在公司的發(fā)展前景很不好”，證明該公司存在的問題是企業(yè)發(fā)展與個人的長遠(yuǎn)發(fā)展脫節(jié)。管理咨詢是高付出、高風(fēng)險、高壓力的行業(yè)，對于大多數(shù)咨詢師而言，選擇咨詢行業(yè)主要基于其可以帶來自身知識的完善和價值能力的提升，并最終在某一領(lǐng)域或者行業(yè)成為專家型人才，所以，咨詢公司更應(yīng)該注重咨詢師自身的發(fā)展需求和目標(biāo)，努力將其與公司的發(fā)展緊密結(jié)合起來。

靈活全面的績效評估

激勵是一種制度，更是一種文化。制度是剛性的，往往建立在可量化的績效評估基礎(chǔ)上。而咨詢師等知識型員工，工作結(jié)果更多的體現(xiàn)為無形知識，很多時候是難以量化評估的。這就要求咨詢公司在制定咨詢師的績效評估體系時，不僅要考慮報告數(shù)量、上項(xiàng)目時間、回款額等這些量化的指標(biāo)，更需要考慮各項(xiàng)目的難度差異、行業(yè)拓展貢獻(xiàn)度、創(chuàng)新性等“價值”方面的考核指標(biāo)，而且更重要的是在執(zhí)行中，依據(jù)實(shí)際情況靈活運(yùn)用。

暢通的內(nèi)部溝通渠道

當(dāng)前世界已進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工是民營企業(yè)發(fā)展的重要資源之一，對知識型員工的管理也是民營企業(yè)人力資源管理的核心。知識型員工不同于傳統(tǒng)工業(yè)時代的工人，也不同于知識經(jīng)濟(jì)時代的非知識型員工。我國民營企業(yè)從誕生之日起就面對資金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的問題。而在發(fā)展過程中由于管理者意識落后和激勵機(jī)制缺乏創(chuàng)新，使得企業(yè)難于發(fā)揮知識型員工應(yīng)有的優(yōu)勢。因此，只有了解和尊重企業(yè)中知識型員工的素質(zhì)特點(diǎn)，才能有效地激勵知識型員工;只用真正躲到知人善用、人盡其才，才能使企業(yè)獲得核心競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

知識型員工的工作特點(diǎn)

1、獨(dú)立性

知識型員工擁有較強(qiáng)的獨(dú)立自主性，這種人才不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排的非常明確，這樣會讓他覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨(dú)立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。

2、創(chuàng)新性

創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。知識型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作，他們從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身擁有的專業(yè)知識，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。知識型員工在工作中可以充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，對推動技術(shù)進(jìn)步，更新產(chǎn)品和服務(wù)起到了積極的作用。

3、流動性

識型員工由于占有特殊的生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的就業(yè)機(jī)會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。

4、成就性

與一般員工相比，知識型員工更注重實(shí)現(xiàn)自身價值，以期得到社會的承認(rèn)與尊重。為此，他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實(shí)現(xiàn)自我價值。

5、復(fù)雜性

復(fù)雜性主要指的是勞動的復(fù)雜性。首先，勞動過程復(fù)雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復(fù)雜。在知識型企業(yè)，員工獨(dú)立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨(dú)立，他們的工作一般以工作團(tuán)隊出現(xiàn)，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是整個團(tuán)隊智慧和努力的結(jié)晶，這使得個人的績效評估難度較大。第三，勞動成果復(fù)雜。成果本身有時也是很難度量的。

知識型員工的管理對策

1、優(yōu)化自主管理的工作環(huán)境

現(xiàn)代企業(yè)處于知識經(jīng)濟(jì)時期，管理呈現(xiàn)靈活性和不確定性。企業(yè)要鼓勵知識型員工進(jìn)行創(chuàng)新活動，必須建立一種寬松的工作環(huán)境，不能給他們太多的規(guī)定，限制他們的創(chuàng)造力，不宜采取過程型管理，應(yīng)是結(jié)果型管理，使他們按企業(yè)目標(biāo)，自我管理，自主地完成任務(wù)。

2、形成完善的激勵機(jī)制

美國哈佛大學(xué)的詹姆斯教授對激勵問題的研究表明：沒有激勵因素，一個人的能力只能發(fā)揮20%～30%，如果實(shí)行激勵，一個人的能力就能發(fā)揮到80%～90%。知識型員工管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是要建立有效的激勵體系，用各種激勵措施來滿足知識型員工的多元化需求，從而激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力。

3、加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與教育

由于科技發(fā)展高速化、多元化，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷學(xué)習(xí)新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預(yù)期的收入。因此知識型員工非?？粗仄髽I(yè)是否能提供知識增長的機(jī)會。

知識型員工的激勵策略

1、報酬激勵。盡管薪酬是一種外部激勵因素，但是在我國當(dāng)前它仍然是一種十分有效的激勵方式，也是企業(yè)和員工都十分關(guān)注的話題。因?yàn)樾匠晁峁┑奈镔|(zhì)生活保障，不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ);而且金錢財富的多少，還是一個人工作成就大小和社會地位高低的重要標(biāo)志，使人的價值在分配中得到體現(xiàn)。

2、工作激勵——設(shè)計具有挑戰(zhàn)的工作目標(biāo)。與一般員工相比，知識員工更在意自身價值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到組織和社會的認(rèn)可。他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作 , 把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。因此，要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實(shí)現(xiàn)。

3、組織激勵——建立學(xué)習(xí)型自我管理團(tuán)隊。知識員工作為企業(yè)的創(chuàng)新主體，面對日趨激烈的市場與團(tuán)隊內(nèi)外環(huán)境的競爭，只有不斷地加強(qiáng)學(xué)習(xí)、更新知識與觀念，提高自身綜合素質(zhì)才有可能在強(qiáng)手如林的團(tuán)隊成員中變得出類拔萃。構(gòu)建學(xué)習(xí)型自我管理團(tuán)隊，使自我管理思想和學(xué)習(xí)的成長方式在團(tuán)隊中積極融合，這樣才能把團(tuán)隊的有效性發(fā)揮到最大。

4、文化激勵——建立合作、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的文化。通過共同的價值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業(yè)文化，能夠很好的在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使知識員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵，有利于提高知識員工對企業(yè)的認(rèn)同感與忠誠度，調(diào)動員工為企業(yè)奉獻(xiàn)的積極性和主動性。

5、股權(quán)激勵——股權(quán)激勵股權(quán)激勵是一種人才價值的回報機(jī)制。人才的價值回報不是工資、獎金就能滿足的，有效的辦法是直接對這些人才實(shí)施股權(quán)激勵，將他們的價值回報與公司持續(xù)增值緊密聯(lián)系起來，通過公司增值來回報這些人才為企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻(xiàn)，使員工參與關(guān)系到企業(yè)發(fā)展經(jīng)營管理決策，使其擁有部分公司控制權(quán)后，不僅關(guān)注公司短期業(yè)績，更加關(guān)注公司長遠(yuǎn)發(fā)展，并真正對此負(fù)責(zé)。

知識型員工心得體會篇十一

“我們時代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業(yè)周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀(jì)對管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“知識工作者的生產(chǎn)力是21世紀(jì)對管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達(dá)國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平?！彼J(rèn)為：20世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實(shí)際對管理最重要的貢獻(xiàn)同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識工作者及其生產(chǎn)力。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、我國加入wto的臨近，人才的競爭已近白熱化。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據(jù)對國內(nèi)it行業(yè)的人力資源調(diào)查：50.5%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經(jīng)常擔(dān)心”失業(yè)的比例僅為8.8%。從職業(yè)類別來看，專業(yè)技術(shù)人員和機(jī)關(guān)干部仍然是最不擔(dān)心自己會失業(yè)的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔(dān)心過失業(yè)的青年中，認(rèn)為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個月內(nèi)找到工作的比例則高達(dá)77.8%。而在那些經(jīng)常擔(dān)心自己會失業(yè)的青年中，有四成強(qiáng)的人（42.2%）認(rèn)為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會在1-3個月內(nèi)找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經(jīng)常擔(dān)心自己會失業(yè)的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔(dān)心自己會失業(yè)，一是擔(dān)心失業(yè)后找不到工作。

知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關(guān)鍵的區(qū)別在于對知識和技巧運(yùn)用的程度不同。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。

據(jù)此，我們認(rèn)為企業(yè)的核心工作人員皆為知識型員工。盡管我們對知識型工作者及其生產(chǎn)力提高的策略探索，與對技能型工作者及其生產(chǎn)力提高的認(rèn)識相比較，可以說，知之甚少。但現(xiàn)實(shí)迫切需要我們對此進(jìn)行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀(jì)，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設(shè)計、知識工作系統(tǒng)。人力資源管理要關(guān)注知識型員工的特點(diǎn)，其重點(diǎn)是如何開發(fā)與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

1.知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，其勞動成果具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權(quán)賦能與人才風(fēng)險管理。一方面要授權(quán)給員工，給員工一定的工作自主權(quán)，另一方面又要防范授權(quán)時所帶來的風(fēng)險。一個人才可能帶給企業(yè)巨大的價值，也可能會導(dǎo)致整個企業(yè)的衰敗。人才的風(fēng)險管理成為人力資源管理的一個新課題。

（2）企業(yè)價值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識型員工具有很強(qiáng)的成就欲望與專業(yè)興趣，如何確保員工的成就欲望、專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標(biāo)一致是一個新問題。如研發(fā)人員要面向市場把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場需求的產(chǎn)品上，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評價。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團(tuán)隊。知識型工作往往是團(tuán)隊與項(xiàng)目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊或項(xiàng)目團(tuán)隊，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴(yán)格的等級秩序、細(xì)密的分工條件下的工作不一樣。如何進(jìn)行知識型工作的設(shè)計，也是21世紀(jì)人力資源管理的新課題。

2.知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。

（1）員工忠誠具有新的內(nèi)涵。流動是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關(guān)系。

（2）由于流動的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險由誰承擔(dān)成為企業(yè)面臨的抉擇。

（3）流動過頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機(jī)。

3.知識型員工具有較強(qiáng)的成就動機(jī)，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚(yáng)個性、實(shí)現(xiàn)人生價值的舞臺。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應(yīng)關(guān)注的核心問題。

4．知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定。

（1）個體勞動成果與團(tuán)隊成果如何進(jìn)行確定。

（2）報酬與績效的相關(guān)性。知識型員工更加關(guān)注個人的貢獻(xiàn)與報酬之間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績效考核體系。

按照現(xiàn)代數(shù)學(xué)進(jìn)行模糊定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進(jìn)行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團(tuán)隊合作問題。

5.知識型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。

（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報酬設(shè)計更為復(fù)雜。

（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。

（4）知識型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發(fā)展的需求等。

三、共建企業(yè)與員工利益共同體。

（5）領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；（6）工作條件優(yōu)越；（7）家庭和睦；（8）晉升機(jī)會。

（9）表揚(yáng)、獎勵；（10）愛情激勵。

使用人才，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價值共鳴、遠(yuǎn)景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享。”因此，企業(yè)與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應(yīng)發(fā)展心理契約、情感契約、價值契約等。為此，企業(yè)只是員工共同搭建的一個舞臺。舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是“利益共同體”。

近年來，那些發(fā)展迅速的企業(yè)，最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。以“共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享”為特征的“企業(yè)利益共同體”建立，至少在以下幾個方面更新，并且實(shí)施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團(tuán)隊精神的隊伍。

（2）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識能創(chuàng)造財富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個人發(fā)展的基礎(chǔ)上的，企業(yè)是人們實(shí)現(xiàn)人生夢想的地方。從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產(chǎn)業(yè)報國，發(fā)展成材，充實(shí)富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，使其產(chǎn)品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優(yōu)勢。

四、智力資本及其業(yè)績評鑒：激活知識型員工的關(guān)鍵。

我們對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”進(jìn)行了調(diào)查。其中，“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學(xué)；激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高。被調(diào)查者中有54%的人提到了“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；50%的人提到了“人才流失嚴(yán)重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”；40%左右的人提到了“激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性”。從此調(diào)查可以看出，目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因?yàn)樵诂F(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發(fā)、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實(shí)際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學(xué)的績效考核是激勵人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴(yán)重，通常是人才缺乏適當(dāng)激勵的一種不良結(jié)果。

知識、技術(shù)、智慧等已成為企業(yè)知識型員工獲取報酬的核心依據(jù)。如何科學(xué)、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術(shù)等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結(jié)果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵課題。

報酬是對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的一種肯定，沒有對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果科學(xué)、合理的評鑒，就不可能對知識型員工客觀、公正的酬賞。為了對知識型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對知識型員工的智力資本及其績效結(jié)果，即知識型員工的知識、能力、技術(shù)及其在一個企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結(jié)果，給予科學(xué)、合理的評鑒。并且知識型員工的績效結(jié)果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機(jī)會和激勵措施等。知識型員工績效結(jié)果的考評主要應(yīng)從四個方面（4w），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應(yīng)用這些評鑒結(jié)果來進(jìn)行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營造良好的制度環(huán)境。

美國學(xué)者a?薩克森尼安的《地區(qū)優(yōu)勢：128公路地區(qū)與硅谷》對造成美國這兩個主要高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展差異的社會經(jīng)濟(jì)文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內(nèi)人士的極大關(guān)注，原因是盡管128公路地區(qū)與硅谷開發(fā)相近的技術(shù)，在同一市場上活動，結(jié)果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發(fā)生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構(gòu)成的制度環(huán)境給他們帶來的成就。其實(shí)，正是硅谷的這種地區(qū)優(yōu)勢是促使硅谷企業(yè)迅猛發(fā)展的重要因素。

我們?nèi)绻Ｍ镜貐^(qū)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來，就不能只盯著物質(zhì)資本或技術(shù)本身，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟(jì)體制、社會文化環(huán)境方面去。

1．支持一切有創(chuàng)業(yè)能力和愿望的人創(chuàng)立自己的事業(yè)；放手發(fā)展中小企業(yè)；把目前大量存在的產(chǎn)權(quán)邊界模糊、政企職責(zé)不分、內(nèi)部管理混爛、不注意增強(qiáng)自己的核心能力的經(jīng)濟(jì)單位改造成為真正的企業(yè)。

2．建立游戲規(guī)則，確立能夠保證公平競爭和優(yōu)勝劣汰的市場環(huán)境。

3．摒棄中國傳統(tǒng)文化中某些不利于人潛能發(fā)揮的評價標(biāo)準(zhǔn)和落后習(xí)俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發(fā)展和創(chuàng)造的文化氛圍，從而煥發(fā)人們的聰明才智，為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。

4．創(chuàng)新并實(shí)踐新的人才政策。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別，在于它是建立在知識的基礎(chǔ)上，人力資本是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。因此，相關(guān)政策和制度設(shè)計檢驗(yàn)的最終標(biāo)準(zhǔn)，在于它是否有利于發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造潛能。需要培育冒險和創(chuàng)業(yè)的文化氛圍，要鼓勵個人創(chuàng)業(yè)，弘揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵人才進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，允許通過知識和管理入股，實(shí)現(xiàn)知識的價值。要按市場規(guī)律要求，完善收入分配、激勵機(jī)制和約束機(jī)制，確立能夠吸引科技人員從事技術(shù)發(fā)展與成果轉(zhuǎn)化的利益機(jī)制?？梢詫?shí)行多種分配形式，如技術(shù)入股、股票期權(quán)、管理入股、創(chuàng)業(yè)股等。通過企業(yè)股份制改造，探索建立適應(yīng)于以智力資本為主的新型激勵機(jī)制。高新技術(shù)企業(yè)改制時可做管理股、創(chuàng)業(yè)股和股份期權(quán)的試點(diǎn)。技術(shù)、管理入股的比例，不應(yīng)該人為地規(guī)定多少或規(guī)定上限，應(yīng)該由企業(yè)的資本、技術(shù)投入雙方自己協(xié)商確定，或者說由市場來決定。

可見，人才、技術(shù)優(yōu)勢（如眾多的大學(xué)、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環(huán)境條件，人才、技術(shù)和資金就難以發(fā)揮作用。反過來，有了好的環(huán)境，可以將人才和技術(shù)吸引過來。對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是這樣，對高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)更是這樣。正是在這個角度上才有了“制度重于技術(shù)，人才重于資金”的結(jié)論。

知識型員工心得體會篇十二

引導(dǎo)語：知識型員工指的是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的知識型員工激勵問題分析，歡迎閱讀!

?

?

摘要：本文討論的重點(diǎn)在于如何把握時機(jī)、運(yùn)用策略有效地激勵知識型員工。

關(guān)鍵詞：激勵 動機(jī) 知識型員工

知識型員工是知識經(jīng)濟(jì)的核心，他們在企業(yè)中所扮演的角色，或是積極的，或是消極的，將直接影響企業(yè)是否能夠健康發(fā)展。在那些完全以知識為資源的企業(yè)中，知識型員工的影響更為明顯，甚至可以決定企業(yè)的存亡。因此，根據(jù)知識型員工的需求特征，建立一套有效的激勵機(jī)制，激發(fā)知識型員工的積極性和創(chuàng)造性，是現(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)，也是一項(xiàng)不可推卸的責(zé)任。

要對知識型員工這一特殊對象實(shí)行有效的激勵，首先要了解他們在工作中追求的是什么，然后再因時制宜、因事制宜，投其所好，達(dá)到激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造性的目的。

那么，知識型員工在工作中追求的是什么呢?根據(jù)著名知識管理專家瑪漢。坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究得出的結(jié)論，知識型員工在工作中追求的前四位目標(biāo)是：個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富?；蛟S瑪漢。坦姆仆的研究可能并不適合于中國現(xiàn)實(shí)。那么，現(xiàn)在看看我國學(xué)者張望軍、彭劍鋒等經(jīng)過長期的實(shí)證研究得出的結(jié)論。他們認(rèn)為中國知識型員工在工作中追求的前五位目標(biāo)分別是：工資報酬與獎勵、個人的成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途、有保障和穩(wěn)定的工作。本文以下部分將綜合這兩個結(jié)論提出一套能有效激勵知識型員工的策略。

承接上文，我們可以發(fā)現(xiàn)中外兩個研究結(jié)論有個共同點(diǎn)，就是知識型員工將個人的成長與發(fā)展放在追求的至關(guān)重要位置。知識型員工有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)的愿望，他們想要最充分地發(fā)揮自己的潛力，完成一些有挑戰(zhàn)性的工作，成為自己和他人所期望的人。他們的這種需要是通過個人的成長、業(yè)務(wù)的成就和公司的前途等方面來表達(dá)的。在一定程度上可以認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)這種表達(dá)就是他們積極主動工作的內(nèi)在驅(qū)動力。所以，要實(shí)現(xiàn)對知識型員工的有效激勵，很重要的一點(diǎn)就是要給他們大展拳腳的機(jī)會，讓他們在工作中鍛煉所長，發(fā)揮所長。此外，如果知識型員工接受了某些挑戰(zhàn)性的工作，卻因?yàn)橹R不足而不能很好地完成工作，此時他們積極主動工作的.內(nèi)在驅(qū)動力會減弱或者消失。這種情況下，在必要的時候還要對他們進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的知識水平，幫助他們完成有挑戰(zhàn)性的工作，增強(qiáng)他們積極主動工作的內(nèi)在驅(qū)動力，促進(jìn)他們個人的成長與發(fā)展。

知識型員工對于個人成長的追求可以看作是主要集中于精神層面的滿足，與精神層面對應(yīng)的是物質(zhì)層面，他們對于物質(zhì)層面的需求自然就是薪酬了。事實(shí)上薪酬激勵并不是簡單地增加工資和獎金越多越有效，因?yàn)閷τ诖蠖鄶?shù)知識型員工而言，他們一般能享受到高工資和高福利，薪酬的絕對量都比較大，再增加薪酬的絕對量也不能起到進(jìn)一步的激勵作用。這時真正能發(fā)揮激勵作用的是薪酬的相對量，即相比其他知識型員工而言，相對薪酬的多少。

首先，薪酬激勵體系的構(gòu)建應(yīng)該有公平性。在同一個組織內(nèi)部和在同一層級上的知識型員工，在投入和產(chǎn)出相當(dāng)?shù)那闆r下，他們的薪酬也應(yīng)該相當(dāng)，而不能有太大差別。通過這樣的薪酬體系，知識型員工們能產(chǎn)生被公平對待的感受，從而被激發(fā)出更大的積極性與創(chuàng)造性。

其次，薪酬激勵體系的構(gòu)建應(yīng)該有競爭性。新酬的競爭性是指本企業(yè)的薪酬相比同行業(yè)、同地區(qū)和類似崗位的員工，應(yīng)該具有一定的優(yōu)勢。這樣，知識型員工身在本企業(yè)中，就會產(chǎn)生一種優(yōu)越感和滿足感，從而增加對企業(yè)的忠誠度，實(shí)現(xiàn)激勵的目的。

最后，薪酬激勵體系的構(gòu)建還應(yīng)有戰(zhàn)略性。不要只將知識型員工的薪酬和獎金與短期的產(chǎn)值、利潤、投資報酬率掛鉤，還應(yīng)從企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績效考核為主線，縮小短期現(xiàn)金支出的比例，增加長期激勵項(xiàng)目的比重，綜合考慮工資、獎金、股權(quán)之間的關(guān)系。因?yàn)檫@些長期的激勵項(xiàng)目，能使知識型員工對企業(yè)產(chǎn)生一種真實(shí)的歸屬感，從而更好地為企業(yè)盡心盡力。

以上都是一般理論，要實(shí)現(xiàn)有效的激勵，還需要進(jìn)一步細(xì)化的方案。20世紀(jì)90年代以來，西方企業(yè)在多種激勵理論的基礎(chǔ)上，提出了一些新穎的激勵計劃，主要包括績效工資、分紅、員工持股、總獎金、知識工資和靈活的工作日程等，這些激勵計劃對于知識型員工而言，都有著強(qiáng)大的吸引力，應(yīng)成為激勵他們的主要措施。

知識型員工心得體會篇十三

武藝一：職業(yè)道德素質(zhì)。職業(yè)道德素質(zhì)是所有素質(zhì)中最重要的素質(zhì)，也是越來越多的公司最看重的素質(zhì)。由于知識型員工掌握著公司大量的技術(shù)或其他資料和信息，如果職業(yè)道德素質(zhì)很差，會對公司造成很大的危害。現(xiàn)在有些公司，在招收知識型員工時，要求他們提供原辭職單位的工作表現(xiàn)證明，以證明他的`職業(yè)道德素質(zhì)水平。

武藝二：人際交流素質(zhì)。知識型員工大多是團(tuán)隊作業(yè)，需要員工有較強(qiáng)的交流素質(zhì)和人際交往能力。工作中，沉默寡言或固執(zhí)己見都會影響工作效率。由于知識更新的速度越來越快，要求團(tuán)隊本身是一個開放型的不斷學(xué)習(xí)的組織，如果員工不愿將自己的知識拿出與他人分享，會影響整個團(tuán)隊的進(jìn)步。

武藝三：專業(yè)技術(shù)素質(zhì)。員工要有適合本崗位工作所需要的技術(shù)理論和專業(yè)技能。現(xiàn)在是一個知識更新的時代，光靠大學(xué)時學(xué)的知識是不夠的，必須要有較強(qiáng)的自學(xué)能力，否則會被飛速發(fā)展的技術(shù)所淘汰。

武藝四：基本管理素質(zhì)。知識型員工要掌握一般的管理原則和管理方法。由于自主管理和平等協(xié)作的管理模式的引入，根據(jù)項(xiàng)目的不同，每個員工都可能成為臨時的管理者，來負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員的工作，要求員工有這方面的基本素質(zhì)。

武藝五：身體素質(zhì)。不論是身體健康還是心理健康，對于知識型員工來說都是非常重要的，它們是未來能夠更好地工作的基石。

武藝六：思維素質(zhì)。知識型員工應(yīng)該有較好的分析能力和判斷能力。另外，要有系統(tǒng)思維的觀點(diǎn)，良好的思維方法，這對工作大有裨益。

知識型員工心得體會篇十四

借用電影《天下無賊》里一句對白做開篇：“21世紀(jì)什么最貴？人才！”那么什么是人才？就是擁有特定知識和技能，并以之作為生產(chǎn)資料的人；對于這類運(yùn)用“知識和能力”的工作者，德魯克提出了一個新的概念，即“知識工作者”（或“知識型員工"），他們就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的工作人員，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來更高的附加價值。

有了知識工作者這一概念，對人力資源的管理就可以分為對“體力工作者”的管理和對“知識工作者”的管理，由于工作性質(zhì)的不同，對這兩類工作者的管理方式也迥然不同。

體力工作者的任務(wù)簡單、明確，只需要知道具體的工作方法就可以完成任務(wù)，無需過多的思考。對這類工作，在一定條件下是可以用機(jī)器設(shè)備來代替的，如在汽車裝配線上使用機(jī)器人代替體力工作者，在建筑工地采用機(jī)械設(shè)備代替工人等。對于體力工作者的管理，早始于十九世紀(jì)末、二十世紀(jì)初的弗雷德里克·溫斯洛·泰勒，代表作就是他的《科學(xué)管理原理》，詳細(xì)闡述了科學(xué)管理方法?？茖W(xué)管理方法的研究，使體力工作者的生產(chǎn)效率有了質(zhì)的飛躍，提高達(dá)五十倍之多。

而對于知識工作者，任務(wù)是非常復(fù)雜的，有時甚至是不確定的，需要運(yùn)用知識擁有者的知識和智慧來明確任務(wù)并加以完成。知識工作者是不可以用設(shè)備儀器來代替的，我們無法設(shè)想用機(jī)器人代替銷售人員拜訪客戶，也無法僅僅通過在電腦上輸入功能需求，而開發(fā)出一系列完整的、可用的系統(tǒng)軟件。

在德魯克之前，管理研究領(lǐng)域并沒有區(qū)分體力工作者的管理和知識工作者的管理，更沒有對知識工作者的管理做更深入的研究。實(shí)際上，對于知識工作者如何管理，這不僅是一個新的研究課題，更是一個非常復(fù)雜的問題。知識工作不同于體力工作，對知識工作者和體力工作者的管理方式也完全不同，甚至正好相反。對體力勞動者而言，經(jīng)典的科學(xué)管理法最為有效，管理的重點(diǎn)在于以什么樣的方法完成已經(jīng)確定的任務(wù)，而對知識型的團(tuán)隊成員，管理的重點(diǎn)在于完成什么樣的任務(wù)，至于怎么完成，則交由知識工作者本人負(fù)責(zé)，其管理更強(qiáng)調(diào)人性化、個性化。

知識工作者掌握著最有價值的生產(chǎn)資料（即他們的知識）、最重要的生產(chǎn)工具（他們的能力），這些生產(chǎn)資料和生產(chǎn)工具應(yīng)用于公司其他有形資產(chǎn)（如資金、設(shè)備等）和無形資產(chǎn)（專利、品牌等），二者有效地結(jié)合，才托起了公司固有的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的價值，并進(jìn)而創(chuàng)造了公司的獨(dú)特競爭力和盈利能力。正是由于這樣的知識和能力，公司的各種資源才有了活力，才發(fā)揮了其再造價值的能力。

知識工作者的這些知識和能力，就是企業(yè)所特有的技術(shù)資本（而不是成本），但這些資本又被資本的使用者和擁有者（知識工作者本人）所隨身攜帶，所以極易隨著人員的流失而消失，因此，管理者的責(zé)任就在于留住這些資本，并加以有效使用，使之創(chuàng)造成就。

那么如何對這類“知識工作者”進(jìn)行管理？

其一，管理者關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)是每一個成員的長處，也即“關(guān)注每個人能做什么，而不關(guān)注他們不能做什么”，“發(fā)揮每個成員的長處，同時讓他們的弱點(diǎn)變得無關(guān)緊要”（德魯克）。使喚每個工作者都能充分發(fā)揮自己的長處，互相取補(bǔ)短，使整體績效大于、甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于團(tuán)隊每個成員個人績效的加總。

其二，培養(yǎng)知識工作者“績效精神”和“自我管理”的意識和能力，把提高生產(chǎn)率的責(zé)任交給知識工作者本人，給予其更大的自主權(quán)，為其提供取得績效的空間。馬斯洛的需求層次理論包括了生理需求、安全需求、社交（歸屬）需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個不同的層次，對于知識工作者，不僅需要滿足生理、安全、社交三個基本需求，更需要滿足其“尊重”和“自我實(shí)現(xiàn)”這些高層次需求，而自我管理和績效精神就是滿足其這“尊重需求”的最有效方式之一。

其三，避免千篇一律的管理方式，實(shí)現(xiàn)個性管理。每個人都有不同的個人特質(zhì)，如不同的價值取向、不同的成就動機(jī)、不同的壓力感知程度等等，管理者需要根據(jù)每個人員的不同特質(zhì)采取相應(yīng)的管理方法，實(shí)現(xiàn)對員工的“個性化管理”，以使其能充分發(fā)揮其知識和能力，避免對所有人員采用相同的管理方法，追求表面上的公平。這就要求管理者充分了解每一位員工的個人特質(zhì)，并根據(jù)不同的個人特質(zhì)制定相應(yīng)的管理模式，這也是管理的“藝術(shù)性”所在。

其四，要用人，就必須了解“人”，了解做為“人”的本質(zhì)---“物質(zhì)人” “社會人”。因此在用人時，也需要從欲望、心性兩個方面去考慮員工的感受，使員工能“發(fā)自內(nèi)心地與公司同心同德同努力”，這有助于員工個能能力、潛力的發(fā)揮。

其五，管理者需要盡量避免稍不留意就會冒出的一些霸權(quán)思想，如，“我是領(lǐng)導(dǎo)，我是唯一正確的”、“我是領(lǐng)導(dǎo)，我就應(yīng)該批評你”等等；更好的做法是，以對等的身份、“討論”的方式商討員工的所做的事、做事的方法?！吧朴萌恕辈灰欢ㄒ皬?qiáng)于人”，“強(qiáng)于人”不一定會“善用人”。作為管理者，更要會“善用人”。

其六，避免一些隱性的不良做法（或出于 “領(lǐng)導(dǎo)的自尊”而有意為之），如漠視員工的存在、漠視員工的`努力和業(yè)績等。更好的做法是，努力、主動去發(fā)現(xiàn)員工的努力和業(yè)績，并適時、適當(dāng)加以鼓勵，滿足知識型員工“被重視”的需求，使其感覺“我對公司很重要”。相對于“對公司無關(guān)緊要”的員工，“對公司很重要”的員工更容易留住，更愿意竭盡所能的投入工作。

其七，重“用人”，輕“換人”。有的領(lǐng)導(dǎo)，習(xí)慣于“不行就換人”，這的確給了員工工作上的壓力，但同時也給了他不安全感，無法安心工作，難以創(chuàng)造好的績效。員工績效不好，管理者首先應(yīng)該考慮自己的“管理”問題，是否在“用人”上有不妥之處，是否真正做到“知之”、再“任之”，其次再考慮員工的問題。穩(wěn)定的員工帶來穩(wěn)定的技能和穩(wěn)定的績效。

在知識經(jīng)濟(jì)時代，推進(jìn)歷史進(jìn)步的是知識和人才。而作為知識和人才聚合體的知識型企業(yè)將是未來世界的中流砥柱，而主流生產(chǎn)力的代表階層就是那些一直活躍在一線中的知識型員工。美國《時代》雜志總編輯赫德利·?多諾萬通過近?30?年的研究得出，知識型員工是企業(yè)創(chuàng)造價值最多的人，也是?“?最難以管理的人?”?。

的確，知識型員工能為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富，但是也可能給你制造最大的災(zāi)難。因?yàn)樗麄兌际且恍┯袆?chuàng)造性而且能獨(dú)立思考的人。由于企業(yè)對他們的工作不易做出明確的界定，并且用以衡量的標(biāo)準(zhǔn)又極富主觀性，這就為如何管好用好他們增加了難度。從上世紀(jì)?60?年代管理學(xué)之父德魯克開始，直到今天的眾多管理學(xué)家，都在不停地探尋采用何種方法才能管理好知識型員工。

從我們知識解決的理論和模式可以看出，知識型企業(yè)的文化同樣也是老板文化。因此，管好用好知識型員工的方法，關(guān)鍵在于老板的文化。作為老板的你，在培養(yǎng)和建設(shè)自己的企業(yè)文化中，特別是如何管好和用好知識型員工的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，請注意如下的策略：

（?1?）放下你老板的花架子，讓知識型員工與你平等

記住，知識型員工具有獨(dú)立的思考能力，有他自己的價值觀和理想，他們往往和你一樣，對世界有更深刻的認(rèn)識，甚至在一些專業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)大大地超過了你。由于他們與你的接觸要比一般人與你的接觸多得多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)你的許多不足和弱點(diǎn)，并且不加遮掩地把自己的看法公開交流。明智的你這時候就應(yīng)該放下你的臭架子，把自己擺到與他們相等的位置上，謙虛地接受他們的批評，與他們一起來討論如何改進(jìn)自己的工作。

（?2?）試圖與知識型員工討論-公司未來

知識型員工對企業(yè)的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。遇到這樣的情況，你必須冷靜下來，與他們一起討論-公司未來的發(fā)展。你會發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能會更有創(chuàng)見。把知識型員工當(dāng)成你志同道合的合作者，會更有利于企業(yè)的發(fā)展。

（?3?）?胡蘿卜加大棒，協(xié)商和控制交替進(jìn)行

知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿去做事。只有當(dāng)大家在一起討論而達(dá)不成一致時，才需要你的介入，一旦還不能達(dá)成協(xié)議，你才可以采用命令方式強(qiáng)制他們執(zhí)行。

（?4?）不要怕得罪知識型員工，要敢于主張和批評

不必?fù)?dān)心知識型員工害怕批評，其實(shí)每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待批評可能更加理智和客觀。只要你能通過批評把他們說服，他們往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進(jìn)行批評，除了要有理有據(jù)以外，還要注意表達(dá)出以下三點(diǎn)意思：一方面告訴他?“?你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做得更好?”?；另一方面，可以告訴他?“?我對你的要求和對其他員工的要求是相同的?”?；再一方面，告訴他?“?你也可以同樣地要求我?”?。記住，千萬不要否定他們的人格和價值觀。

（?5?）所有的制度可以不合理但一定要公平

由于知識型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對他們的管理和業(yè)績考評都很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實(shí)，制度的公正性比合理性更重要，即便某個制度不盡合理，但只要對他們一視同仁，往往不會產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公正性一定要自始至終堅持下去。

（?6?）你必須對知識型員工忠誠

誰都希望別人對自己忠誠，但很難做到自己也對別人忠誠，尤其是老板你自己。首先要做到你對知識型員工忠心耿耿，以換取他們對你的忠心。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖去欺騙他們，否則，你會失去他們對你的支持和信任。你應(yīng)該像對待自己的朋友一樣對待他們。當(dāng)出現(xiàn)外界沖突時，你首先應(yīng)該積極維護(hù)他們的利益，在證據(jù)不足時，要假設(shè)他們是無辜的。并且要盡量多表揚(yáng)他們，即使他們工作中出現(xiàn)了差錯，也要積極承擔(dān)你作為領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，千萬不要推卸責(zé)任。

特別注意的是，對待知識型員工你可以采用?“?處罰?”?文化，但是第一次千萬不要罰，否則，沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任，只是對重復(fù)犯錯的才給予重罰。只有鼓勵創(chuàng)新才可以形成健康的知識文化氛圍，才有利于管好與用好知識型員工。

是的，尊重是管理知識型員工的第一要素。只有充分尊重了他們，他們才會真誠地對待你老板，才可以獲得“?榨取?”?他們知識的剩余價值的機(jī)會。企業(yè)才能獲取財富和成長！其實(shí)來到這里又何嘗不是？可惜我們的文化還有沒有形成尊重與寬容及欣賞的程度，任重道遠(yuǎn)呀！

知識型員工心得體會篇十五

知識型員工是企業(yè)中重要而特殊的群體,他們處于支配、管理、運(yùn)用企業(yè)內(nèi)其他資源的主導(dǎo)性地位。對于知識型員工 來說,他們能否有效地工作,是否會對企業(yè)及其經(jīng)營目標(biāo)萌生出責(zé)任感、忠誠心和熱情,以及他們能否從自己工作中 得到滿足感,在很大程度上取決于組織與他們之間心理契約的實(shí)現(xiàn)程度。因此,如何有效地管理知識型員工的心理契 約就成了企業(yè)亟待解決的一個重要問題。本文從心理契約的概念及特點(diǎn)入手,通過分析知識型員工的需求,提出了知 識型員工心理契約的管理對策。

員工的心理契約是指在組織與員工的互惠交換關(guān)系中員工所感知到的彼此為對方提供的責(zé)任。它包括兩個方面的內(nèi)容:“組織對員工的責(zé)任”和“員工對組織的責(zé)任”。相比經(jīng)濟(jì)契約來說,心理契約的內(nèi)容雖然大多以模糊性和隱含性為特點(diǎn),但它同樣是影響員工對組織的態(tài)度、工作行為及工作績效的決定因素,因而是人力資源管理和組織行為領(lǐng)域的重要研究課題之一。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,知識型員工成為能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。如何把握他們的特點(diǎn)和需求,提高他們的工作滿意度,激發(fā)他們的創(chuàng)造靈感,實(shí)現(xiàn)組織和個人的“雙贏”發(fā)展目標(biāo),已成為人力資源管理研究中的一個主要任務(wù)。研究表明,要激發(fā)起知識型員工全力以赴的工作態(tài)度和創(chuàng)造力,僅僅依靠經(jīng)濟(jì)契約(勞動合同)及其隱含的外在激勵是難以達(dá)到目的的。因此,心理契約的研究有可能成為知識型員工激勵手段和管理方法的突破。

一、心理契約的基本內(nèi)涵及特點(diǎn)

所謂心理契約,是指雇傭雙方對雇傭關(guān)系中彼此對對方應(yīng)付出什么同時又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定,約定的核心成分是雇傭雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。心理契約反映的是組織與員工彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。心理契約一方面反映了組織成員加入組織的動機(jī)與目的,如期望在組織中獲得回報、提升、自我實(shí)現(xiàn)等;另一方面又反映了組織對員工的一種期望,如希望員工對組織忠誠、盡職、奉獻(xiàn)等。盡管心理契約是內(nèi)隱的,但它確實(shí)存在,而且它是影響企業(yè)與員工行為的一個重要因素,尤其在員工期望與其績效表現(xiàn)之間起著重要的調(diào)節(jié)作用,并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有效管理提供很大幫助。

一般來說,心理契約具有以下幾個特點(diǎn):(1)心理契約是一種不完全的契約形式。由于員工個人和組織都是有限理性的,同時組織的外部環(huán)境又具有復(fù)雜性和不確定性,雙方所獲得的信息都是不完全和不對稱的。因此,心理契約和經(jīng)濟(jì)契約一樣具有不完全契約的性質(zhì)與特征。(2)心理契約是一種動態(tài)的契約形式。如同經(jīng)濟(jì)契約一樣,心理契約是依據(jù)締約當(dāng)事人的日常習(xí)慣、合作誠意和信譽(yù)來執(zhí)行的。但不同的是,經(jīng)濟(jì)契約在簽約期內(nèi)是相對穩(wěn)定的,而雇傭雙方的心理契約則隨環(huán)境變化總處于一種不斷變動的狀態(tài)之中,是一種不穩(wěn)定的契約形式。(3)心理契約是一種主觀的判斷或認(rèn)同。由于心理契約強(qiáng)調(diào)的是雇傭雙方的心理期望,即一方希望為另一方付出什么,同時又希望從另一方獲得什么,這種彼此的責(zé)任和權(quán)力是與知覺相關(guān)的,因而帶有主觀判斷的成份。(4)心理契約的違背受到道德因素的制約。經(jīng)濟(jì)契約的違反可以通過法律手段來強(qiáng)制制約,心理契約卻不具有法律強(qiáng)制執(zhí)行的效力,它往往受到道德因素的制約。無論是組織還是員工違背了心理契約,都將影響他們的社會信譽(yù),從而影響其長期發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。(5)心理契約違約后果的不確定性。心理契約的違約所產(chǎn)生的后果是不確定的,它取決于雙方的知覺和處事哲學(xué),可能采取不同的態(tài)度和行動來處理某種違約行為。

以員工滿意度為主體的員工心理契約主要由以下幾個方面決定:工作類型、同事關(guān)系、福利情況、受尊重與公平待遇、工作安全感、提出建議的機(jī)會、報酬、工作績效的認(rèn)可、晉升的機(jī)會。因此,員工的心理契約會影響他們的工作滿意度、組織承諾、工作安全感、雇傭關(guān)系、動機(jī)、缺勤率和離職意向等。如果一個組織只強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)契約而忽視心理契約的話,則會導(dǎo)致員工個體重新評價自己和組織的關(guān)系,并對組織承諾、工作績效、工作滿意度和員工離職率等形成不利的影響。相反,如果員工的心理期望和經(jīng)濟(jì)期望都能夠得到滿足的話,則他們往往會體驗(yàn)到工作滿足感,愿意留在本組織中并努力工作。

二、知識型員工的特點(diǎn)及需求

彼得·德魯克首次提出了“知識型員工”這個名詞,他認(rèn)為所謂知識型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號和概念、利用知識或信息工作的人。知識型員工主要通過腦力勞動創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計,從而給產(chǎn)品帶來附加價值。知識型員工為追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的群體,他們更多追求來自工作本身的滿足。與非知識型員工相比,知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性:(1)具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。(2)具有實(shí)現(xiàn)自我價值的強(qiáng)烈愿望。(3)具有很高的創(chuàng)造性和自主性。(4)具有強(qiáng)烈的個性及對權(quán)勢的蔑視。(5)工作過程難以直接監(jiān)控。(6)工作成果不易加以直接測量和評價。(7)工作選擇的高流動性。

基于知識型員工的鮮明特點(diǎn),根據(jù)國內(nèi)學(xué)者的實(shí)證研究,以作為知識型員工典型代表的高科技企業(yè)中的研發(fā)人員為例,其主要激勵因素依次為:工資報酬與獎勵、個人成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途、有保障和穩(wěn)定的工作。其心理契約的主要內(nèi)容為:信任和尊重、得到公平對待、提升和進(jìn)步的機(jī)會、開放和誠實(shí)的交流溝通、對業(yè)績的承認(rèn)、開展職業(yè)培訓(xùn)、提供職業(yè)發(fā)展空間、和工作績效掛鉤的薪酬和獎金、管理層的支持以及有競爭力的高工資。因此,對知識型員工的心理契約管理,不但要考慮企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境,更需要考慮知識型員工自身的特點(diǎn)和需求,應(yīng)該物質(zhì)與精神激勵并重,重視知識型員工的發(fā)展、成就和成長。

在組織和知識型員工之間建立的心理契約是組織與知識型員工之間雙向的心理期望。對知識型員工來講,心理契約的無形約束能使自己不斷以心理期望來審視自己與組織的發(fā)展,促使知識型員工在環(huán)境動態(tài)變化中不斷調(diào)整自己的行為,將個人的職業(yè)生涯與組織的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起,從而提高對組織的忠誠度。而對于組織來講,則可以減少管理成本、豐富管理手段、提高管理效率,以無形的方式留住知識型員工。

三、知識型員工的心理契約管理

在知識經(jīng)濟(jì)時代,作為知識載體的知識型員工,他們所擁有的知識對企業(yè)的價值和他們對企業(yè)的奉獻(xiàn)態(tài)度將決定一個企業(yè)在市場競爭中的命運(yùn)。對于知識型員工來說,他們能否有效地工作,是否會對企業(yè)及其經(jīng)營目標(biāo)萌生出責(zé)任感、忠誠心和熱情,以及他們能否從自己工作中得到滿足感,在很大程度上取決于組織與他們之間心理契約的實(shí)現(xiàn)程度。知識型員工心理契約管理的過程,是一個充分發(fā)揮知識型員工的積極性、創(chuàng)造性與智能的過程,是保證知識型員工生產(chǎn)出高水平的內(nèi)在激勵和承諾(主要表現(xiàn)為高能量、延長工作時間,愿意多干和對工作滿腔熱情等)的過程,也是構(gòu)建組織成員的“生命共同體”的過程。因此,加強(qiáng)知識型員工的心理契約管理對提高組織的競爭能力具有十分重要的意義。

1.招聘過程中傳遞真實(shí)有效的信息。員工心理契約的形成來源是多方面的,有些內(nèi)容可能在員工正式和組織接觸前就已通過各種其他非正式渠道形成了,但毫無疑問,招聘過程是個體與組織初次發(fā)生正式接觸的時候,也是員工心理契約形成的正式階段。因此,招聘過程中傳遞真實(shí)有效的信息是建立心理契約的基礎(chǔ),這不僅有利于提高雇傭雙方對心理契約理解的一致性,而且可以在招聘階段過濾掉一些員工通過其他渠道獲取的關(guān)于企業(yè)的不符合實(shí)際的信息和期望,以免這些信息和期望成為員工心理契約的內(nèi)容。所以,企業(yè)不但要為應(yīng)聘人提供現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽(即雇主向應(yīng)聘者披露未來工作的真實(shí)信息),而且應(yīng)該清楚地、系統(tǒng)地為現(xiàn)任員工提供他們將來在企業(yè)里所扮演的角色的預(yù)覽。這種招聘方法能夠幫助求職者正確理解雇主的期望,建立相互信任,減少求職者對工作的負(fù)面認(rèn)識,并降低未來的員工流動率。

2.培育以人為本的企業(yè)文化。達(dá)成與維持“心理契約”要以以人為本的企業(yè)文化為氛圍。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)設(shè)出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和-諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神,為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱,形成堅不可摧的生命共同體。以人為本的現(xiàn)代企業(yè)文化,指的是現(xiàn)代企業(yè)的文化價值觀應(yīng)建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上,企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動都圍繞如何正確發(fā)揮人的能力而展開。通過建設(shè)以人為本的企業(yè)文化,實(shí)現(xiàn)人盡其能,人盡其用,高效開發(fā)員工的能力與潛力,無疑會為達(dá)成與維持“心理契約”創(chuàng)造良好的氛圍和空間,增強(qiáng)員工努力工作的熱情與信念,激發(fā)企業(yè)與員工共同信守“契約”所默示的各自對應(yīng)的“承諾”。因此,這種企業(yè)文化的建設(shè)要求企業(yè)及其管理者為員工的能力發(fā)揮提供良好的制度保障、有效機(jī)制、正確的舉措和寬松的企業(yè)氛圍。在這種文化之下,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工上下同心,使經(jīng)營理念得以落實(shí),共識得以建立,公司使命得以實(shí)踐,從而真正實(shí)現(xiàn)人與事的完美結(jié)合。

3.塑造有價值的遠(yuǎn)景。為知識型員工描繪出組織與個人發(fā)展的遠(yuǎn)景,實(shí)際上就是確立了組織與個人的前進(jìn)方向與奮斗目標(biāo)。知識型員工擁有組織所需的專業(yè)技能,思維活躍,自主性強(qiáng),因而沒有必要用嚴(yán)格的制度來管理他們。管理者的首要任務(wù)應(yīng)該是指引方向,確定工作標(biāo)準(zhǔn)、價值觀和績效標(biāo)準(zhǔn)。對于知識型員工來講,遠(yuǎn)景的塑造必須既符合員工的價值觀,又具有挑戰(zhàn)性。組織目標(biāo)是否有意義,取決于它與知識型員工價值觀的吻合程度。構(gòu)建共同的價值觀,在心理上引起知識型員工的共鳴,知識型員工就會更愿意奉獻(xiàn)他們的忠誠與才能。另外,挑戰(zhàn)性目標(biāo)對知識型員工來說也十分重要,因?yàn)檫@不僅是一個對知識型員工能力考察的機(jī)會,同時也意味著管理者對他的重視與尊重。研究表明,設(shè)立挑戰(zhàn)目標(biāo),讓知識型員工有發(fā)揮才能的更大空間,會提高知識型員工對管理者與組織的心理認(rèn)同程度,從而為進(jìn)一步鞏固心理契約打下基礎(chǔ)。

4.實(shí)施全面的薪酬戰(zhàn)略。知識經(jīng)濟(jì)時代,員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題,而成為知識型員工價值實(shí)現(xiàn)的一種形式。因此,合理的薪酬制度不僅是吸引和留住知識型員工的前提,也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。所謂全面的薪酬戰(zhàn)略,就是組織將支付給員工的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類?！巴庠谛匠辍敝饕笧閱T工提供的可量化的貨幣性價值。比如,基本工資、獎金等短期激勵薪酬,股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬,退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利,以及公司支付的其他各種貨幣性開支,如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車,等等。“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值,它是基于工作任務(wù)本身的報酬。比如,吸引人的公司文化、良好的人際關(guān)系、相互配合的工作環(huán)境、參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機(jī)會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動,等等。“外在薪酬”與“內(nèi)在薪酬”構(gòu)成完整的薪酬體系。比較而言,這些“內(nèi)在報酬”對知識型員工具有更大的吸引力,實(shí)踐證明,由于知識型員工在他們的心理契約中對企業(yè)的期望和需求是全面的,其中既包括物質(zhì)需求,更包括高度的精神需求,因而實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略”是實(shí)現(xiàn)對知識型員工全面激勵和有效管理的最優(yōu)模式。

5.進(jìn)行科學(xué)的職業(yè)生涯管理。科學(xué)的職業(yè)生涯管理有助于提高知識型員工的工作成就感、工作滿意度以及對組織的忠誠度。職業(yè)生涯管理是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實(shí)踐中發(fā)展起來的新學(xué)科。組織職業(yè)生涯發(fā)展是組織職業(yè)生涯管理和個人職業(yè)生涯計劃活動相結(jié)合的結(jié)果。知識型員工比較重視發(fā)展型契約,極端重視自己的職業(yè)生涯發(fā)展,他們能較為客觀地審視自我,明晰自我發(fā)展的能力、動力和個性適合范圍。企業(yè)組織性職業(yè)生涯設(shè)計的最終目的是通過幫助知識型員工在組織內(nèi)部發(fā)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的機(jī)會,激發(fā)他們的工作熱情和潛能,以期更好地服務(wù)于企業(yè),為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)而努力工作。一方面企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況,關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展,提供職業(yè)生涯機(jī)會的評估,幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo),制定具體的行動計劃和措施,營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍。另一方面,企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的興趣、特長和公司的需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃,注重對知識型員工的人力資本投入,健全人才培養(yǎng)機(jī)制,將教育與培訓(xùn)貫穿于知識型員工的整個職業(yè)生涯,使知識型員工能夠在工作過程中不斷更新知識結(jié)構(gòu),隨時學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識與技術(shù),努力提高他們的能力,為每一位員工提供充分發(fā)展的空間和機(jī)會。通過對員工職業(yè)生涯的設(shè)計和指導(dǎo),促使員工的個體需要和企業(yè)的發(fā)展需要相一致,把個人的職業(yè)生涯計劃和組織的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來,通過組織內(nèi)生涯發(fā)展系統(tǒng)達(dá)到組織人力資源需求與個人職業(yè)生涯需求之間的平衡,實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和個人價值實(shí)現(xiàn)的雙贏。

所說的知識型員工，他的主體是專業(yè)工作者，包括工程師、研發(fā)人員、咨詢顧問等。這部分群體的一個鮮明特點(diǎn)就是，對專業(yè)的忠誠大于對所服務(wù)的企業(yè)的忠誠，選擇企業(yè)的目的是致力于尋求能夠?qū)崿F(xiàn)自身專業(yè)成就最大化的成長平臺。成熟經(jīng)濟(jì)體系對專業(yè)分工的需求，進(jìn)一步催生了龐大的知識型員工群體。知識型員工作為現(xiàn)代企業(yè)管理體系中的重要構(gòu)成要素，受到理論研究者的關(guān)注已有時日。同時，這部分群體對企業(yè)的績效發(fā)揮著越來越大的影響，所以，如何對知識型員工進(jìn)行管理，也成為管理實(shí)踐者不得不面對的問題。

對于一名知識型員工，管理者的目的很明確，首先是留住他，然后激勵他。在操作過程中，具體的策略會綜合以上兩個目的來設(shè)計。要研究對策，首先從知識型員工的需求角度進(jìn)行分析，這是建立契約關(guān)系的核心內(nèi)容。

如果一個對自己充滿自信的、理性的知識型員工忽然提出離職的申請，我們可將其作為一個案例來分析。我們可以先假設(shè)，企業(yè)給出的薪酬水平是相對合理的，是綜合考慮崗位任職要求、工作責(zé)任和外部的薪酬水平做出的，而且這些信息已經(jīng)相對充分的傳遞給你的員工。那么，筆者的觀點(diǎn)是，員工的離職就會較少地是由于薪酬的問題。在與許多從事人力資源管理工作者交流過程中，我們了解到的信息是，在正式的場合向離職員工了解離職的原因時，得到的答案一般是因?yàn)楣べY太低；而在一個相對放松、更易真情流露的場合，得到的答案往往是對成長機(jī)會的悲觀、對工作生活質(zhì)量的不滿的原因。如果一個員工對自己的工作現(xiàn)狀滿意、對自己在企業(yè)的發(fā)展懷有希望，是不會輕易的因一定范圍內(nèi)的薪酬誘-惑而選擇跳槽的。我發(fā)現(xiàn)許多對自己的職場現(xiàn)狀相對滿意的人，都為自己的薪酬誘-惑設(shè)定了底線。有的說，如果其他條件可以接受的話，薪酬高出目前的30%，我會選擇跳槽。類似的，還有15%，20%，25%，40%等等。而那些對自己的工作現(xiàn)狀不滿、對成長機(jī)會表示悲觀的員工，則可能會放寬自己的標(biāo)準(zhǔn)，甚至連低于目前的薪酬水平也會接受。

所以，在給定一個相對合理的薪酬水平的前提下，員工更在意的是自己的工作生活質(zhì)量和職業(yè)發(fā)展機(jī)會，而不是更高的薪酬水平。所以，如何改善知識型員工的工作生活質(zhì)量，為其提供可供其充分發(fā)揮的成長平臺，是企業(yè)建立與知識型員工的有效的契約關(guān)系的關(guān)鍵要素。

書面契約與心理契約：互為補(bǔ)充

英國著名的管理思想家查爾斯?漢迪先生在回憶起自己在某老牌的跨國公司工作時的一段經(jīng)歷時，對于書面契約的脆弱性，他表達(dá)了自己的看法。漢迪在全力投入的與某位經(jīng)銷商洽談購銷合同并達(dá)成初步意見后，程序性的拿出了規(guī)范的合同文本，準(zhǔn)備就雙方達(dá)成的一些具體約定以書面的形式確認(rèn)下來。這個時候，讓漢迪感覺意外的事情發(fā)生了，這位經(jīng)銷商竟然拒絕簽訂合同！這位經(jīng)銷商說，如果你認(rèn)為這樣的合約就能夠保證我們成功的合作，那就大錯特錯了，當(dāng)我們有一方覺得自己的利益受到損害時，即便有律師，也無法保證我們的合作關(guān)系很好的繼續(xù)下去，只有我們都能夠感覺到是互利的、面帶微笑的合作時，成功才有可能，但這些東西我們是無法用書面的方式約定下來的……。順便說一句，這位經(jīng)銷商是中國人。

這至少說明，書面契約是脆弱的，僅有書面的契約是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。良好的合作，取決于雙方利益的平衡，而不是零和的關(guān)系，即一方的獲利必然是另一方的受損。如果我們回顧那些成功的合作關(guān)系，信任和合作過程中合理的利益分配都成為關(guān)鍵的構(gòu)成要素。由于合作過程中各種因素的影響，存在著各種可能，要想完整的約定過程中的諸多事項(xiàng)是不可能的.，所以，心理契約的存在是必然的。經(jīng)典的合作組合，諸如劉關(guān)張?zhí)覉@三結(jié)義，僅采取了對天盟誓的方式，建立一種非正式的、內(nèi)化的契約關(guān)系，是心理契約，即大哥相信兄弟必將忠心耿耿，兄弟相信大哥必將肝膽相照。這種信任與默契成功的維系了三兄弟的心理契約。這種心理契約沒有像現(xiàn)在諸多的經(jīng)過嚴(yán)密的策劃、征求多方專業(yè)意見而建立的書面契約關(guān)系那樣，最終卻因過程中的利益糾葛、互相猜忌而破裂。失敗的書面契約關(guān)系，就如同婚姻中的同床異夢；成功的心理契約，就如同“信”字當(dāng)頭的江湖結(jié)盟。這兩種方式都有其存在的必要，成功的維系這種契約關(guān)系，書面契約中明確的責(zé)任約束和心理契約中的信任都很重要。

企業(yè)的書面契約關(guān)系管理現(xiàn)狀：員工最在乎的，企業(yè)常說不清楚

具體地說，這一類員工一方面依靠自身的專業(yè)知識來體現(xiàn)自己的價值，體現(xiàn)自身的專業(yè)性，另一方面，作為團(tuán)隊的一員，又需要與同事做大量的溝通，做好接口的工作。所以進(jìn)入一個組織，知識型員工首先要考慮了解組織的文化，思考如何融入組織。了解組織的特征，了解系統(tǒng)的偏好，與自己的價值觀和行為習(xí)慣對接，才能建立融洽的關(guān)系，這是保證工作生活質(zhì)量的基礎(chǔ)。進(jìn)一步的，進(jìn)入工作狀態(tài)后，又要考慮如何讓自己獲得上級的認(rèn)同，因?yàn)檫@是自己的獲取專業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。畢竟，知識型員工有著充滿希望的工作機(jī)會，他會一直看到自己上級的后面很遠(yuǎn)。而這些還都不夠，最直接的問題是，自己如何獲得晉升，提高自身的職業(yè)價值。公司的決策程序，公司在制定人事決策過程中要考慮哪些因素呢？公司認(rèn)為具有哪些特征的員工才能更好的勝任更高一級的工作崗位？在以知識型員工為主的企業(yè)，他的領(lǐng)導(dǎo)者也更多的可能是一位充滿個性的知識型管理者。領(lǐng)導(dǎo)者為企業(yè)打上了自己鮮明烙印。作為員工，要對這類企業(yè)的晉升規(guī)則和路線做出準(zhǔn)確地判斷，不是一件容易的事情。

可是，員工關(guān)注的問題，企業(yè)常無法給出清晰的答案。許多管理人員可以提出相對具體的工作要求，制定工作目標(biāo)，但無法用幾句話向員工解釋清楚，如何才能獲得認(rèn)同、如何才能加薪、如何才能晉升。而顯然這些是員工更為關(guān)注的。

說不全：知識型員工雖然有相對明確的專業(yè)定位，但又往往承擔(dān)著相對寬泛的工作職責(zé)，工作清單常常無法窮盡，常會有工作清單之外需要交辦的工作，所以，干脆在工作職責(zé)中加上“上級交辦的其他事項(xiàng)”。企業(yè)的存在不就是因?yàn)槭袌鰴C(jī)制無法解決產(chǎn)品定價過程中的有效性和經(jīng)濟(jì)性平衡么。

說不準(zhǔn)：關(guān)于如何才能獲得晉升，如何才能加薪？這些問題，常用相對模糊的措辭來描述，用一句“好好干工作，公司會考慮的”等打發(fā)了。目前部分優(yōu)秀的管理咨詢公司致力于推動素質(zhì)模型構(gòu)建、量化人力資源管理行為等咨詢服務(wù)，也是解決目前存在的這些問題的重要途徑。

不好說：具體的人事決策，由于缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)體系，所以更是采取黑箱操作的方式。受到中國傳統(tǒng)文化的影響，對人的評價更是一個非常敏感的問題。筆者曾訪談某大型國企的董事長，在提到公司的人力資源規(guī)劃、梯隊建設(shè)等問題時，這位領(lǐng)導(dǎo)說，這些問題其實(shí)我們都很清楚，只不過不適合放到桌面上來談罷了。不好說或不愿意說，大家只好去猜測、去琢磨、去議論，這不是以盈利為目的的企業(yè)的態(tài)度。

心里契約是企業(yè)與員工之間建立起來的缺少法律支持的、非正式的約定，表達(dá)了對對方的需求的滿足及能從對方獲取的補(bǔ)償。對于知識型員工，其需求就更為復(fù)雜、難以衡量，這種心里契約就被賦予更豐富的內(nèi)涵。

企業(yè)對知識型員工的心里契約管理，最重要的是盡可能的將隱性契約顯性化。

加強(qiáng)制度表述

面對具有強(qiáng)烈的成長需求的知識型員工，企業(yè)必須清晰的表述價值觀念，表達(dá)鮮明的個性特征，盡可能的在“歡迎什么樣的員工、支持什么樣的做法”方面進(jìn)行深入的、系統(tǒng)的闡述。越是強(qiáng)調(diào)知識型員工重要性的企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)工作就越是迫切。深入人心的價值觀念是維系心理契約的基礎(chǔ)。

完善崗位管理體系

作為知識型員工，最迫切的問題就是準(zhǔn)確了解公司對自己的定位和對自己的期望是什么？所以，以知識型員工為主的企業(yè)，首要要做的工作就是完善公司的崗位管理體系，能夠清晰的表述崗位的工作職責(zé)和需要完成的工作目標(biāo)，清晰的向員工傳遞企業(yè)的期望，讓員工了解自己的定位。其次，建立完善的任職資格體系，明確崗位需要的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)等因素，為員工提升自己的績效表現(xiàn)提供指導(dǎo)，為員工的成長提供路徑。第三，建立完善的技能評價標(biāo)準(zhǔn)體系，以利于員工對自己的現(xiàn)狀形成相對準(zhǔn)確地判斷，找差距。

注重示范效應(yīng)

塑造強(qiáng)有力的心里契約關(guān)系，需要不斷強(qiáng)化雙方之間的信任。企業(yè)對每個可能對心理契約產(chǎn)生有力影響的事件保持高度的敏感性，充分利用典型事件不斷塑造、完善公司的游戲規(guī)則，傳遞企業(yè)的偏好。將其作為塑造企業(yè)文化的有力工具，強(qiáng)化心理契約的基礎(chǔ)。例如，企業(yè)對離職員工的處理，能夠最直接反映企業(yè)是如何對待員工的。或者說，如何對待離職員工，企業(yè)要考慮還在這里工作的員工的感受，他們正在給企業(yè)的作為打分，正在重新地塑造自己與企業(yè)的心理契約關(guān)系。

職業(yè)規(guī)劃交流

盡可能減少雙方可能存在的信息不對稱問題。首先，建立職業(yè)生涯管理體系，設(shè)計崗位發(fā)展的路線圖，為員工指明發(fā)展方向，制定標(biāo)準(zhǔn)。其次，建立與員工的溝通機(jī)制，及時、準(zhǔn)確地向員工企業(yè)的需求，反饋企業(yè)對員工評價和期望。同時，了解員工的需求，為員工的職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)，保持組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性。職業(yè)生涯管理正成為企業(yè)人力資源管理相對薄弱的一個環(huán)節(jié)，對員工發(fā)展需求的漠視，是如此的常見，長期的看，這種做法對企業(yè)的殺傷力又是如此之大。

完善書面契約

建立書面契約的不斷完善的機(jī)制，致力于將隱性契約顯性化，并將其以書面的方式約定下來，是加強(qiáng)對知識型員工心理契約管理的最后一個環(huán)節(jié)。通過清晰的契約關(guān)系，減少合作過程中的模糊地帶，有利于整合雙方的目標(biāo)減少重復(fù)性的溝通，降低企業(yè)的管理成本，建立更有效率合作機(jī)制。