2023年國際工程管理論文簡短(匯總14篇)

總結(jié)是學(xué)習(xí)的重要環(huán)節(jié)之一，只有通過總結(jié)才能逐漸提高自己的學(xué)習(xí)效果。使用明確而簡練的語言，讓讀者能夠易于理解；在這里匯總了一些寫作中常見的總結(jié)范文，希望對(duì)大家有所幫助。

國際工程管理論文簡短篇一

建設(shè)工程施工項(xiàng)目索賠主要指的是在建筑工程合同生效以后，由于一方當(dāng)事人沒有按照合同的要求履行規(guī)定的義務(wù)時(shí)，使合同簽訂的另一方遭受到損失，這時(shí)受到損失的一方可以根據(jù)合同的規(guī)定向違約方提出經(jīng)濟(jì)上的索賠要求。這是一種正當(dāng)權(quán)利，并且建設(shè)工程施工項(xiàng)目的索賠是雙向的。但是就建設(shè)工程施工項(xiàng)目索賠來看，主要是承包方因不是自身原因而導(dǎo)致工期的延誤要求發(fā)包方進(jìn)行一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償使建設(shè)費(fèi)用增加的要求；同樣發(fā)包方因承包方造成的經(jīng)濟(jì)損失，也可以要求補(bǔ)償，稱之為反索賠。在建設(shè)工程項(xiàng)目施工的過程中，出現(xiàn)索賠事件，其中的原因是具體且多樣的。

1.1不可預(yù)見的情況。

在建設(shè)工程項(xiàng)目施工中，可能會(huì)發(fā)生一些不可預(yù)見的因素，導(dǎo)致施工的工期延誤或者其他影響建設(shè)工程的問題，就容易產(chǎn)生索賠事件。在工程施工的過程中，發(fā)現(xiàn)了文物、古代遺址等具有地質(zhì)和歷史研究價(jià)值的物品，從而會(huì)產(chǎn)生這些文物的保護(hù)費(fèi)用；還可能會(huì)出現(xiàn)惡劣的異常天氣狀況，導(dǎo)致已經(jīng)完成的建筑遭到了破壞或者建筑工程質(zhì)量沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)就會(huì)產(chǎn)生一定的處理費(fèi)用和重新施工的費(fèi)用。這些不可預(yù)見事件的發(fā)生，會(huì)使工程承包方帶來經(jīng)濟(jì)損失，這便需要向發(fā)包方提出索賠要求。

1.2經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境發(fā)生變化。

經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境發(fā)生變化主要指的是國家法律法規(guī)的修改、物價(jià)發(fā)生明顯的變化、貨幣發(fā)生貶值、匯率進(jìn)行大規(guī)模的波動(dòng)等，這些都會(huì)對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目施工所需要的原料、人力和機(jī)器設(shè)備的購置費(fèi)用增加，繼而對(duì)建筑工程的造價(jià)帶來影響，超出合同規(guī)定的承包方的承受范圍，承包方就需要向發(fā)包方進(jìn)行索賠。

1.3不可抗力情況。

在建設(shè)工程的過程中因發(fā)生不可抗力，導(dǎo)致施工項(xiàng)目的承包方發(fā)生了經(jīng)濟(jì)損失，這時(shí)可以要求發(fā)包方進(jìn)行經(jīng)濟(jì)賠償。不可抗力則指因自然環(huán)境和政治造成的危害，比如暴風(fēng)、地震、洪水、泥石流以及戰(zhàn)爭和政權(quán)更迭等。

1.4發(fā)包方違約的情況。

根據(jù)我國建筑行業(yè)的慣例和建設(shè)程序來看，在進(jìn)行建筑工程的施工中，是由發(fā)包方來提供現(xiàn)場的施工環(huán)境和條件，但是如果因?yàn)楣こ處熀蜆I(yè)主沒有按照合同的規(guī)定，正確履行或者未履行規(guī)定的要求，致使合同規(guī)定的建設(shè)工程被延誤，在工程的管理上存在明顯的疏忽，沒有按照合同的要求交付施工條件和作業(yè)環(huán)境以及不按照合同支付工程款，這些均會(huì)使承包方要求索賠的發(fā)生。

1.5合同有缺點(diǎn)的情況。

合同有缺點(diǎn)主要是因?yàn)殡p方在制訂合同的過程中，沒有考慮全面，對(duì)未來可能發(fā)生的問題沒有進(jìn)行明確的說明，以及因?yàn)楹贤膬?nèi)容不完全容易引起歧義等原因，一旦在合同生效以后工程建設(shè)的過程中，出現(xiàn)了類似的原因和問題，導(dǎo)致承包方和發(fā)包方出現(xiàn)糾紛的情況。

1.6合同變更的情況。

合同發(fā)生變更主要是因?yàn)榘l(fā)包方提出要求，對(duì)原有的建筑施工設(shè)計(jì)需要變更，比如建筑的相關(guān)尺寸、工程量的大小變更、施工的順序及施工的時(shí)間變化等，但合同的變更要遵循變更的內(nèi)容在合同的范圍以內(nèi)，同時(shí)要保證不會(huì)對(duì)其他的工作造成不利影響。此時(shí)容易產(chǎn)生索賠的情況，影響承包方的施工計(jì)劃和施工期限，這時(shí)承包方就可以向發(fā)包方提出索賠的要求。

在進(jìn)行建設(shè)工程項(xiàng)目施工索賠時(shí)，費(fèi)用的種類主要分為以下幾種：

2.1.1業(yè)主責(zé)任導(dǎo)致的工期費(fèi)用索賠。在發(fā)生工期延誤時(shí)，同時(shí)也會(huì)給承包方帶來費(fèi)用上的損失，一是人工費(fèi)：包括增加工作內(nèi)容的人工費(fèi)、停工損失費(fèi)和工作效率降低的損失費(fèi)等累計(jì)，其中增加工作內(nèi)容的人工費(fèi)應(yīng)按計(jì)日工計(jì)算，停工損失費(fèi)和工作效率降低的損失費(fèi)按窩工費(fèi)計(jì)算；二是材料費(fèi)：包括索賠事件引起的材料用量增加，材料價(jià)格上漲及材料超期存儲(chǔ)費(fèi)用；三是機(jī)械設(shè)備費(fèi)：因人工、原材料、燃料和設(shè)備等價(jià)格上漲造成的損失，以及機(jī)械設(shè)備閑置的費(fèi)用。

2.1.2工程發(fā)生變更導(dǎo)致的費(fèi)用索賠。工程變更的`情況一般都會(huì)在合同中明確說明，而且還會(huì)有相應(yīng)的索賠計(jì)價(jià)規(guī)定，發(fā)生工程變更時(shí)，可以直接根據(jù)合同規(guī)定的索賠進(jìn)行金額的增加，這樣可以使承包商獲得一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

2.1.3國家政策法律導(dǎo)致的索賠。因?yàn)閲艺叻傻纫蛩刈兓?，包括物價(jià)上升、法律變化、稅收政策的變化、利率調(diào)整等使發(fā)包方的施工成本上升，要求發(fā)包方提供經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，通常情況下只需要根據(jù)合同中約定的內(nèi)容進(jìn)行計(jì)算和索賠即可。

2.1.4加速施工導(dǎo)致的索賠。發(fā)生加速施工的情況，主要是因?yàn)榘l(fā)包方要求進(jìn)行加速施工，并征得承包方同意后與承包方商定采取加快工程進(jìn)度的措施。這時(shí)加速施工就會(huì)比正常施工量需要的成本高，主要包括加速施工引起的人工費(fèi)的增加，例如新增加投入人工的報(bào)酬，不經(jīng)濟(jì)使用人工的補(bǔ)貼等；加速施工引起的材料費(fèi)的增加，例如可能造成不經(jīng)濟(jì)使用材料而損耗過大，材料提前交貨可能增加的費(fèi)用以及材料運(yùn)輸費(fèi)的增加等；加速施工引起的機(jī)械費(fèi)的增加，例如可能增加機(jī)械設(shè)備投入，不經(jīng)濟(jì)的使用機(jī)械等。這時(shí)承包方就施工實(shí)際情況可以向發(fā)包方提出建設(shè)工程施工項(xiàng)目的索賠要求。

建設(shè)工程項(xiàng)目施工索賠根據(jù)索賠的目的，可以分為工期索賠和費(fèi)用索賠兩種，通常情況下索賠費(fèi)用的計(jì)算方法主要有三種：

2.2.1實(shí)際費(fèi)用法。也稱額外成本法，是施工索賠時(shí)最常用的一種方法。它是根據(jù)每個(gè)索賠的事件所引起損失費(fèi)用分別分析計(jì)算索賠值，然后將每個(gè)索賠值匯總后得到總索賠費(fèi)用值的方法。這種方法是以承包商為某項(xiàng)索賠工作所支付的實(shí)際開支為根據(jù)，但僅限于超過原計(jì)劃的由于索賠事件引起的費(fèi)用。改方法計(jì)算起來比較簡便，計(jì)算程序清晰易懂，需要注意的是精確索賠費(fèi)用的各個(gè)項(xiàng)目，不能出現(xiàn)重復(fù)和漏記的問題，通常情況下主要包括材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)以及管理費(fèi)用和利潤損失。

2.2.2總費(fèi)用方法?？傎M(fèi)用法主要應(yīng)用于發(fā)生多次索賠以后的事件，要對(duì)建設(shè)工程的實(shí)際總費(fèi)用重新計(jì)算和確定，用實(shí)際總費(fèi)用減去合同中規(guī)定的總費(fèi)用，其差額就是需要索賠的金額?？傎M(fèi)用方法主要應(yīng)用于實(shí)際費(fèi)用法難以確定分項(xiàng)費(fèi)用的情況，主要原因就在于承包方導(dǎo)致的費(fèi)用增加情況，此外還包括不正當(dāng)競爭導(dǎo)致的中標(biāo)價(jià)不合理問題。

2.2.3總費(fèi)用方法的修正。這是對(duì)總費(fèi)用計(jì)算方法的改進(jìn)，主要是在計(jì)算的過程中，在總費(fèi)用的基礎(chǔ)上，去除一些計(jì)算的不合理因素，提高索賠計(jì)算的合理性，使其與實(shí)際的支出更加符合。其中可能修正的內(nèi)容包括計(jì)算索賠金額的時(shí)段僅局限于受到外界的影響時(shí)間，而不是整個(gè)施工期；只計(jì)算受到影響時(shí)段內(nèi)的某項(xiàng)工作所影響的損失，而不是該時(shí)段內(nèi)所有施工工作所受的損失；對(duì)投標(biāo)報(bào)價(jià)費(fèi)用重新進(jìn)行核算，按受影響時(shí)段內(nèi)該項(xiàng)工作的實(shí)際單價(jià)進(jìn)行核算，乘以完成的各項(xiàng)工作的工作量，得出調(diào)整后的報(bào)價(jià)費(fèi)用。

在具體的建設(shè)工程施工項(xiàng)目索賠金額的確定和計(jì)算中，首先需要受到損失的一方能夠準(zhǔn)確界定損失的事項(xiàng)和范圍，并且在合同約定的時(shí)間內(nèi)提出正當(dāng)?shù)乃髻r理由和有效的證據(jù)，運(yùn)用合理合法有效的方法進(jìn)行索賠。堅(jiān)定的維護(hù)自身的合法權(quán)利和經(jīng)濟(jì)利益，增強(qiáng)自身的索賠意識(shí)和索賠能力，運(yùn)用自身的能力實(shí)現(xiàn)合理的索賠。

3結(jié)語。

綜上，在建筑施工的過程中，極易因各種因素導(dǎo)致施工被延誤或者是因?yàn)榘l(fā)包方的要求，最終使承包方建設(shè)工程施工的成本增加和經(jīng)濟(jì)效益減少，這時(shí)承包方就需要向發(fā)包方進(jìn)行索賠。在建設(shè)工程項(xiàng)目施工的過程中，索賠十分經(jīng)常出現(xiàn)的事件，對(duì)此，應(yīng)明確索賠的界定和計(jì)算方法，減少索賠中承包方和發(fā)包方雙方的爭執(zhí)，提高索賠處理的效率，保證建設(shè)工程施工項(xiàng)目的順利開展。

參考文獻(xiàn)。

國際工程管理論文簡短篇二

企業(yè)的市場營銷要以企業(yè)目前的發(fā)展情況對(duì)出科學(xué)的判斷，在此基礎(chǔ)之上對(duì)其發(fā)展前景作出科學(xué)的預(yù)測(cè)和判斷，這一點(diǎn)是市場營銷成敗的一個(gè)關(guān)鍵因素。詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)看下文市場營銷策略創(chuàng)新。

除此之外，市場營銷還要以消費(fèi)者或者說顧客的需求作為根本出發(fā)點(diǎn)來考慮，全心全意為人民服務(wù)的宗旨是不能改變的。同時(shí)，市場營銷在立足自己企業(yè)發(fā)展前景的基礎(chǔ)之上，還要同國家政策相符合，符合社會(huì)主義和諧社會(huì)的要求，開闊市場，把社會(huì)責(zé)任同企業(yè)文化相互結(jié)合起來，貫穿于企業(yè)發(fā)展的過程始終。我認(rèn)為企業(yè)營銷要想有所突破，就必須從以下幾個(gè)方面來進(jìn)行創(chuàng)新：

顧名思義一個(gè)理念是一個(gè)人發(fā)展和進(jìn)步的一個(gè)指導(dǎo)思想，思想錯(cuò)了，其他在思想指導(dǎo)下的行為也不會(huì)對(duì)。方向錯(cuò)了，就會(huì)一直錯(cuò)。所以作為企業(yè)，我們?cè)谶M(jìn)行市場營銷的時(shí)候，第一步就是要明確自己的市場目標(biāo)，樹立正確的符合需求的營銷理念。這樣才能更好指導(dǎo)我們的實(shí)際的營銷活動(dòng)，才能真正的使得營銷活動(dòng)發(fā)揮應(yīng)有的作用。

樹立理念是如此的重要，那么作為企業(yè)，我們?nèi)绾味ㄎ蛔约旱氖袌瞿繕?biāo)，如何樹立正確的營銷理念呢?應(yīng)該從兩個(gè)方面來看，首先，是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。產(chǎn)品一定要滿足消費(fèi)者的消費(fèi)需求，這個(gè)是首要的條件。現(xiàn)代營銷的一個(gè)重要特征就是要求企業(yè)不斷發(fā)展創(chuàng)新，要以實(shí)現(xiàn)人類社會(huì)可持續(xù)發(fā)展作為終極目標(biāo)的。產(chǎn)品要有一定的市場需求，一定的區(qū)域的市場容量才能行，企業(yè)之間的競爭除了商品之間的競爭之外，還需要有其他附帶利益的競爭，所以企業(yè)營銷的重點(diǎn)要從顧客的感覺、感情和行動(dòng)等方面，設(shè)身處地為消費(fèi)者著想，不斷發(fā)掘消費(fèi)者新要求新需求，讓消費(fèi)者增加對(duì)企業(yè)的忠誠度。另外一個(gè)方面，在目前這種個(gè)性化和消費(fèi)需求多樣化的今天，市場營銷是一個(gè)更新消費(fèi)者鏈條、創(chuàng)立自己品牌的一個(gè)特別有效的方式，這個(gè)能夠使得企業(yè)能夠在更高的層次上面表現(xiàn)自己，而且市場的競爭也會(huì)到了更高的層次。這個(gè)使得企業(yè)面臨更多需要面對(duì)的問題，比如國際市場的經(jīng)濟(jì)狀況、比如國家政治政策、比如資源文化、中間商、商品價(jià)格等等。要面對(duì)這些還要在把握市場全局的基礎(chǔ)之上，開展?fàn)I銷活動(dòng)，要及時(shí)的調(diào)整策略，根據(jù)時(shí)代發(fā)展的形勢(shì)來開展市場營銷活動(dòng)。使得消費(fèi)者能夠在有序的營銷活動(dòng)中不斷了解品牌，喜歡這個(gè)品牌。

國際工程管理論文簡短篇三

由于國際工程項(xiàng)目物資管理涉及環(huán)節(jié)多、周期長,受各種環(huán)境因素的制約大,因此施工企業(yè)要制定一個(gè)科學(xué)的、合理的、規(guī)范的物資采購計(jì)劃,采購計(jì)劃的重點(diǎn)放在主要和專用的材料和設(shè)備上,來保障采購合適物資的按時(shí)到位。施工企業(yè)在制定采購計(jì)劃時(shí),要充分研究投標(biāo)項(xiàng)目的合同條款和現(xiàn)場具體環(huán)境,根據(jù)工程項(xiàng)目實(shí)際需要和國際物流處理能力來綜合制定。這里需要考慮的不僅僅是全程物流時(shí)間,還有物資采購時(shí)間和進(jìn)出口手續(xù)辦理時(shí)間等。一般而言,施工企業(yè)對(duì)于一般材料的采購計(jì)劃應(yīng)該提高3～5個(gè)月就開始制定。對(duì)于貴重的大宗設(shè)備、物資等通常要提前半年制定采購計(jì)劃。另外,一旦國外工程項(xiàng)目施工方案出現(xiàn)變化,需要重新確定采購物資的型號(hào)和數(shù)量時(shí),施工方應(yīng)及時(shí)變更采購計(jì)劃。

1.2供貨商的選擇。

合理的選擇供應(yīng)商可以大大提高物資采購和管理的效率。國際工程項(xiàng)目投資大、周期長,需要設(shè)備材料較多,設(shè)備材料使用環(huán)境復(fù)雜。施工企業(yè)在選擇供貨商時(shí)要重點(diǎn)調(diào)查該企業(yè)的信譽(yù)狀況、國外物資供應(yīng)經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)內(nèi)部管理以及是否通過國家權(quán)威認(rèn)證。特別是對(duì)國外工程特殊物資或者昂貴設(shè)備有關(guān)的產(chǎn)品,要重點(diǎn)審核供應(yīng)商有沒有生產(chǎn)同類產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)以及用戶的實(shí)際反饋情況。通過對(duì)供應(yīng)商的資格審查,可以甄選出實(shí)力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商。

1.3合理、及時(shí)選擇保險(xiǎn),控制運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)。

跨國運(yùn)輸路程長,面臨自然環(huán)境以及各種政治風(fēng)險(xiǎn),給施工企業(yè)物資管理帶來了極大的困難。為了最大程度的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、減少損失。施工企業(yè)與運(yùn)輸單位要嚴(yán)格區(qū)分貨物運(yùn)輸責(zé)任范圍、時(shí)間界限。施工企業(yè)按照國際陸路運(yùn)輸和水運(yùn)保險(xiǎn)有關(guān)條款購買合理、足額的保險(xiǎn)。對(duì)于不穩(wěn)定地區(qū)施工的項(xiàng)目,必要時(shí)需要購買戰(zhàn)爭險(xiǎn)別,以避免由于貨物損壞或丟失給項(xiàng)目造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

1.4做好應(yīng)急計(jì)劃。

盡管采取了購買保險(xiǎn)等規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)的方法和措施。但不可否認(rèn),要規(guī)避所有風(fēng)險(xiǎn)是不現(xiàn)實(shí)的,在國際物流過程中,總會(huì)出現(xiàn)一些意外的風(fēng)險(xiǎn),這就需要我們?cè)趯?duì)外工程實(shí)施過程中,及時(shí)靈活制訂出一項(xiàng)新的計(jì)劃來對(duì)原本的措施補(bǔ)充。當(dāng)發(fā)生意外風(fēng)險(xiǎn)時(shí)第一時(shí)間會(huì)有工作人員到現(xiàn)場處理問題,盡量將損失降到最少。

1.5專業(yè)物資管理信息共享。

專業(yè)物資管理信息共享可以實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)內(nèi)部信息和數(shù)據(jù)的遠(yuǎn)程交換,不僅會(huì)讓企業(yè)對(duì)每一單貨物都進(jìn)行準(zhǔn)確有效的全程跟蹤,還為企業(yè)的下步施工安排提供信息。再如,在財(cái)務(wù)監(jiān)控方面,財(cái)務(wù)人員利用電子化手段了解研究每天的業(yè)務(wù)交接清單,做到對(duì)每一單貨物在財(cái)務(wù)結(jié)算方面知曉,如:送貨費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、中轉(zhuǎn)費(fèi)等費(fèi)用的及時(shí)了解,通過這種動(dòng)態(tài)的監(jiān)控能夠做到及時(shí)準(zhǔn)備好資金,優(yōu)化企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。

2結(jié)語。

總之,經(jīng)濟(jì)一體化已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流,在“走出去”戰(zhàn)略的指引下,大量國內(nèi)施工企業(yè)參與到國際工程市場競爭中。施工企業(yè)應(yīng)從全方位入手,在考慮各種因素的基礎(chǔ)上,做好國際物資管理工作,降低企業(yè)施工成本,最終提高企業(yè)的效益。

國際工程管理論文簡短篇四

摘要：改革開放以后，伴隨著市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，我國的建筑行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，建筑市場的競爭愈發(fā)激烈，施工企業(yè)和業(yè)主的法制意識(shí)也在不斷提高;除此之外，由于工程項(xiàng)目的復(fù)雜性和特殊性，在工程實(shí)施過程中，會(huì)伴隨著很多不確定因素的發(fā)生。因此，施工企業(yè)為了維護(hù)自身的利益，施工索賠時(shí)有發(fā)生。施工索賠是建設(shè)工程合同管理中的重要內(nèi)容，是施工企業(yè)獲得補(bǔ)償?shù)囊环N管理手段，它不僅保證了承包商的利益不受損，還可以通過合理的索賠來提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。文章通過論述施工索賠的概念，分析了目前我國施工索賠的現(xiàn)狀及導(dǎo)致索賠產(chǎn)生的原因，最后提出了承包商應(yīng)對(duì)施工索賠糾紛的幾點(diǎn)建議，以維護(hù)承包商的合法權(quán)益，促進(jìn)我國施工企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：施工索賠;承包商;索賠建議;建設(shè)工程項(xiàng)目。

一、索賠的概念。

所謂索賠，指的是在合同履行過程中，合同當(dāng)事人一方由于非自身過錯(cuò)，而是由合同另一方承擔(dān)責(zé)任或風(fēng)險(xiǎn)的事件造成其利益受損后，通過一定的程序向?qū)Ψ教岢鲅a(bǔ)償?shù)臋?quán)利要求[1]。文章中的施工索賠主要指承包商向業(yè)主提出的索賠。

二、我國施工索賠的現(xiàn)狀。

(1)合同的管理體制不夠完善。

改革開放后，我國才逐步從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)，施工企業(yè)才開始意識(shí)到合同管理的重要性。當(dāng)由于法律意識(shí)不夠強(qiáng)和缺乏先進(jìn)的管理技術(shù)，很多施工企業(yè)尚未有和本企業(yè)管理相配套的合同管理制度。在項(xiàng)目建設(shè)過程中遇到索賠問題時(shí)，承包商向業(yè)主要求索賠的流程方法不夠規(guī)范化，國際工程合同fidic上規(guī)定的索賠處理方法有很大的不同。所以使得施工企業(yè)向業(yè)主要求索賠的成功率低，嚴(yán)重阻礙了我國索賠的發(fā)展。

(2)建筑市場存在的惡性競爭愈演愈烈。

隨著市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，我國的建筑企業(yè)迅速增長，但由于建筑市場發(fā)展存在局限性，形成了供過于求的買方市場。建筑企業(yè)為了能夠在市場上占有一席之地，往往爾虞我詐，導(dǎo)致建筑市場惡性競爭愈演愈烈，嚴(yán)重制約建筑市場的發(fā)展。由于市場競爭的不系統(tǒng)和不規(guī)范，對(duì)于中小施工企業(yè)而言，能獲得項(xiàng)目已經(jīng)很不容易了，在施工過程中還處處受到業(yè)主的牽制，從簽訂合同到履行合同的全過程中，承包商幾乎處于完全被動(dòng)的情形，索賠更加是不可能的事情了。

(3)沒有意識(shí)到索賠的重要性。

施工索賠是業(yè)主彌補(bǔ)承包商損失的一種補(bǔ)償行為，合理的索賠將大大提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但由于承包商對(duì)索賠的重要性缺乏認(rèn)識(shí)，當(dāng)面臨索賠問題的時(shí)候，選擇了無原則的讓步，喪失自身根本的利益。甚至認(rèn)為，在整個(gè)合作的過程中，由于自己是處于被動(dòng)地位的，所以索賠很有可能導(dǎo)致雙方合作關(guān)系的惡化。所以在遭受由于業(yè)主原因而造成的損失后，承包商只能被動(dòng)的接受業(yè)主的補(bǔ)償。這種行為不僅使承包商自身可能蒙受巨大的損失，還有可能導(dǎo)致業(yè)主的其他欺壓行為。所以，我國的承包商也經(jīng)常面臨著不索賠、不會(huì)索賠，甚至不敢索賠的情況[2]。

(4)我國現(xiàn)行的建設(shè)體制存在問題。

我國現(xiàn)行的建設(shè)體制是業(yè)主監(jiān)理施工[2]。業(yè)主通過競標(biāo)的方式選擇承包商和監(jiān)理單位。在施工過程中，承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的施工，監(jiān)理單位作為業(yè)主的委托方負(fù)責(zé)監(jiān)管整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)。但是，由于監(jiān)理單位受雇于業(yè)主，監(jiān)理單位的權(quán)利范圍主要取決于業(yè)主的授權(quán)[3]。所以在面臨施工索賠問題的.時(shí)候，監(jiān)理單位是和業(yè)主站在同一戰(zhàn)線上的，更加傾向于維護(hù)業(yè)主的利益，有可能為了幫助業(yè)主而損害承包商的合法權(quán)益。

三、施工索賠的起因。

施工索賠發(fā)生的原因，主要有以下幾個(gè)因素：

國際工程管理論文簡短篇五

為了適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，建立優(yōu)質(zhì)服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)體系，不斷提升服務(wù)水平，嚴(yán)格落實(shí)各項(xiàng)服務(wù)規(guī)范，使廣大客戶在國家電網(wǎng)公司營業(yè)的任何區(qū)域都能夠享受到相同的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

而建立現(xiàn)代電力營銷管理體系是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括多方面的內(nèi)容。

其中如何提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平是一個(gè)重要內(nèi)容，通過提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平這一環(huán)節(jié)帶動(dòng)了營銷的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而進(jìn)一步的開拓電力消費(fèi)市場、擴(kuò)大用電需求、加大電費(fèi)回收的力度，以適應(yīng)電力企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中發(fā)展的需要。

一、電力企業(yè)的電力營銷管理的現(xiàn)狀。

國際工程管理論文簡短篇六

對(duì)于國際工程項(xiàng)目的造價(jià)管理，經(jīng)過我們的分析，其中比較先進(jìn)的工程造價(jià)管理主要可以歸納為以下幾個(gè)方面：

（1）.國際工程項(xiàng)目造價(jià)管理實(shí)行章程制度的計(jì)價(jià)依據(jù)。在國際工程項(xiàng)目造價(jià)的管理中，工程造價(jià)的計(jì)算依據(jù)是必不可少的一部分，目前，國際工程項(xiàng)目的造價(jià)主要是根據(jù)國內(nèi)的大型工程咨詢公司以及一些民間組織根據(jù)國別，發(fā)達(dá)程度和實(shí)際項(xiàng)目情況制定工程項(xiàng)目的造價(jià)指標(biāo)、定額費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等，這樣對(duì)于國內(nèi)的投資公司都是很可靠的。

（2）.實(shí)行政府間接調(diào)控國際工程項(xiàng)目的.造價(jià)。對(duì)于國際工程項(xiàng)目，投資公司很多都是政府下屬的各個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，政府主要使用簡介的造價(jià)管理手段，嚴(yán)格的是控制政府投資的項(xiàng)目，需要按照政府的造價(jià)指標(biāo)和相應(yīng)規(guī)范進(jìn)行，不能違背。

（3）.國際工程項(xiàng)目的造價(jià)管理采取造價(jià)師的動(dòng)態(tài)估價(jià)。在國際工程項(xiàng)目的造價(jià)管理過程中，通常委托工料的測(cè)量師對(duì)業(yè)主的工程的進(jìn)行估價(jià)。測(cè)量師不但要確定工程單價(jià)，還要對(duì)于不能計(jì)算的工程項(xiàng)目進(jìn)行估價(jià)，其根據(jù)主要是以往的同類國際工程項(xiàng)目或者是工程項(xiàng)目不同的階段的項(xiàng)目具體資料等，結(jié)合該國的市場行情，以市場為依據(jù)導(dǎo)向，實(shí)行動(dòng)態(tài)的估價(jià)策略，這種估價(jià)要盡可能得細(xì)致標(biāo)準(zhǔn)，否則容易出現(xiàn)偏差。

（4）.國際工程項(xiàng)目的造價(jià)管理采取多渠道的工程造價(jià)信息。對(duì)于國際工程項(xiàng)目來講，其產(chǎn)品估價(jià)與項(xiàng)目的結(jié)算的最重要的依據(jù)就是造價(jià)信息，因此國際工程項(xiàng)目一般是根據(jù)新聞媒介和造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)制定建筑造價(jià)的指數(shù)，政府也會(huì)定期的發(fā)布工程造價(jià)的相關(guān)信息，同時(shí)，社會(huì)咨詢公司也會(huì)實(shí)時(shí)的發(fā)布相關(guān)工程的各種成本指數(shù)和價(jià)格指標(biāo)，以便于為國際工程項(xiàng)目的估價(jià)服務(wù)，多個(gè)渠道獲取的工程造價(jià)信息，能夠作為工程造價(jià)的參考信息。

（5）.國際工程項(xiàng)目造價(jià)管理采取工程實(shí)施進(jìn)程的造價(jià)控制。國際工程項(xiàng)目的造價(jià)管理通常都采取以市場為中心的動(dòng)態(tài)控制方法，在工程項(xiàng)目的實(shí)施過程中，可以動(dòng)態(tài)的控制工程造價(jià)，因?yàn)槭袌霏h(huán)境無時(shí)無刻不在變化，這樣對(duì)工程造價(jià)的管理就要求隨著市場的波動(dòng)而改變，及時(shí)的調(diào)整造價(jià)控制指標(biāo)和控制措施。

國際工程管理論文簡短篇七

國際工程決策階段的造價(jià)管理涉及的行業(yè)較多，工作量大，控制措施是參加的人員應(yīng)必須具備一定的專業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，由市場分析專家、經(jīng)濟(jì)專家、企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員、造價(jià)工程師、財(cái)會(huì)人員等組成，必須保證國際工程項(xiàng)目數(shù)據(jù)的科學(xué)性、真實(shí)性、可靠性，從而保證造價(jià)的準(zhǔn)確性和客觀性[2]。

3.2設(shè)計(jì)階段工程造價(jià)的管理。

（1.）優(yōu)化工程設(shè)計(jì)方案。國際工程項(xiàng)目的造價(jià)控制的一個(gè)綜合性問題是優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，依據(jù)項(xiàng)目的具體情況進(jìn)行平衡和調(diào)節(jié)設(shè)計(jì)方案，一方面鼓勵(lì)采用先進(jìn)的工藝和技術(shù)，另一方面防止擴(kuò)大投資，不能片面強(qiáng)調(diào)降低投資成本，最優(yōu)的方案可能不是造價(jià)最低，應(yīng)該是技術(shù)先進(jìn)和功能完善的方案，對(duì)于投資者來講要有最優(yōu)的性價(jià)比。

（2.）減少設(shè)計(jì)變更。減少國際工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案變更主要包括兩個(gè)方面，一是通常情況下嚴(yán)禁擅自更改工程的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，杜絕設(shè)計(jì)變更，二是嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更，及時(shí)核算設(shè)計(jì)變更相關(guān)的工程造價(jià)，對(duì)于使工程造價(jià)大幅提高的設(shè)計(jì)變更，可以進(jìn)行多方案比較。

（1.）控制工程實(shí)施中設(shè)計(jì)變更。國際工程項(xiàng)目實(shí)施前，投資和實(shí)施公司等必須嚴(yán)格遵守設(shè)計(jì)規(guī)范，認(rèn)真復(fù)審設(shè)計(jì)材料，在會(huì)審階段解決可能在施工中出現(xiàn)的問題，避免影響施工進(jìn)度和質(zhì)量，造成人力、物力和財(cái)力的不必要浪費(fèi)。

（2.）控制簽證的質(zhì)量。為了控制國際工程簽證的客觀、準(zhǔn)確，首先強(qiáng)調(diào)辦理工程簽證的及時(shí)性，其次要準(zhǔn)確客觀的描述簽證，以設(shè)計(jì)材料為規(guī)格，嚴(yán)格管理簽證。其次是根據(jù)合同規(guī)定及時(shí)處理簽證，處理審核時(shí)要嚴(yán)格執(zhí)行所在國家的政策法規(guī)，經(jīng)辦人員不得隨意變通。

（3.）嚴(yán)格控制支付工程進(jìn)度款。實(shí)施階段造價(jià)控制的一個(gè)重要內(nèi)容是工程進(jìn)度款的支付，對(duì)于承包單位，通常的支付方式包括按月支付、分段支付、竣工后一次支付三種形式，無論實(shí)施過程中實(shí)行何種支付方式，其支付的前提必須質(zhì)量合格、符合合同規(guī)定和變更單簽證齊全，對(duì)于質(zhì)量不合格的工程決不支付工程款。

（4.）嚴(yán)格保證工程施工階段質(zhì)量，盡量減少返工。對(duì)于國際工程項(xiàng)目來講，我們要嚴(yán)格的控制實(shí)施階段的工序和工程質(zhì)量，保證工程質(zhì)量符合該國的驗(yàn)收部門的標(biāo)準(zhǔn)，方能開始下一實(shí)施階段的工程，需要監(jiān)理人員認(rèn)真檢測(cè)，以減少工程返工。

4結(jié)束語。

總而言之，國際工程項(xiàng)目的造價(jià)管理十分重要，可以大大的降低對(duì)工程投資和工程造價(jià)有著十分重要的意義。工程造價(jià)管理是一個(gè)非常復(fù)雜的管理活動(dòng)，尤其是在國際工程項(xiàng)目的投資過程中，必須要采取嚴(yán)格規(guī)范的造價(jià)管理措施，努力地做好工程造價(jià)管理活動(dòng)，才能及時(shí)的控制工程項(xiàng)目的造價(jià)，減少項(xiàng)目的投資，以便能提高工程項(xiàng)目的投資回報(bào)率。

參考文獻(xiàn)。

國際工程管理論文簡短篇八

為使我國的土地整理工程項(xiàng)目管理能夠與時(shí)代發(fā)展需要相適應(yīng)，國內(nèi)有關(guān)專家和學(xué)者正在積極研究探索適合我國國情的土地整理項(xiàng)目工程管理模式。在國際工程項(xiàng)目蓬勃發(fā)展的今天，不少先進(jìn)的模式已被國內(nèi)外廣泛應(yīng)用，例如dbb模式、cm模式、db模式、partnering模式等都是在國際上應(yīng)用較廣、效果顯著的項(xiàng)目管理模式。但是每一種模式都有其適用的條件，在選擇土地整理項(xiàng)目管理模式時(shí)，要綜合考慮項(xiàng)目技術(shù)、組織管理的復(fù)雜程度、項(xiàng)目進(jìn)度要求、項(xiàng)目資金狀況、項(xiàng)目業(yè)主的管理經(jīng)驗(yàn)、當(dāng)?shù)亟ㄖ袌龅那闆r、當(dāng)?shù)亟ㄖㄒ?guī)政策等方面的因素。我國是世界上最大的發(fā)展中國家，在很多方面都具有自己的特色，在土地整理工作方面同樣也具有獨(dú)到的特點(diǎn)。我國現(xiàn)階段的土地整理工程項(xiàng)目主要是以大型的、復(fù)雜的、可變性因素多的、工期要求緊的土地整理工程項(xiàng)目居多，傳統(tǒng)的土地整理項(xiàng)目管理模式與具有這樣特點(diǎn)的土地整理項(xiàng)目是很不相適應(yīng)的，這就需要我們積極研究探索與此特點(diǎn)相一致的項(xiàng)目管理模式，以達(dá)到節(jié)省投資、縮短工期、確保質(zhì)量的目的。首先，我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，必然加劇了對(duì)土地的需求，因此對(duì)土地整理的工期也更為嚴(yán)格。dbb模式強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造的方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開始，工程項(xiàng)目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)之后才能移交給業(yè)主，項(xiàng)目周期比較長；而cm模式的突出優(yōu)點(diǎn)便是縮短建設(shè)工期，即設(shè)計(jì)一部分，招標(biāo)一部分，施工一部分，實(shí)現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”，從而大大縮短建設(shè)周期。其次，在土地整理中很多項(xiàng)目是新型的、可變因素較多的，在這種情況下，db模式是不宜被采用的，因?yàn)樾滦晚?xiàng)目的結(jié)構(gòu)形式選擇和處理有許多不確定性因素，無論對(duì)設(shè)計(jì)者還是施工者都可以缺乏這方面經(jīng)驗(yàn)，如采用db總承包方式，風(fēng)險(xiǎn)太大，也不符合業(yè)主的利益；土地整理工程項(xiàng)目不確定性大時(shí)，僅有一個(gè)初步設(shè)計(jì)一般還不能完全確定工程項(xiàng)目的內(nèi)容，因此是不宜采用db模式。最后，由于我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不夠成熟，所以還不適合采用以相互信任、資源共享為基礎(chǔ)的partnering模式進(jìn)行土地整理項(xiàng)目管理。

綜上所述，進(jìn)一步加強(qiáng)工程項(xiàng)目的有效管理就要從土地的整理入手，積極開展多樣化的管理模式，以及適應(yīng)不斷發(fā)展著的工程管理的目標(biāo)，同時(shí)從我國的實(shí)際情況出發(fā)是必然的要求，希望通過本文的論述能夠起到一定的參考性作用。

參考文獻(xiàn)。

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國際工程管理論文簡短篇九

首先，在時(shí)代發(fā)展的進(jìn)程中，土地管理在全國人民的共同努力下已經(jīng)取得了不錯(cuò)的進(jìn)展，整體形勢(shì)已經(jīng)基本穩(wěn)定下來，并且在發(fā)展的過程中，還獲得了明顯的效果。但是在后續(xù)的發(fā)展環(huán)節(jié)中，相關(guān)部門的管理不到位，并且在管理制度方面還存在較大的漏洞，因此產(chǎn)生了一系列負(fù)面的影響。在這一前提下，工程項(xiàng)目管理對(duì)國家造成的影響無疑是巨大的。在這方面看來，我國與一些發(fā)達(dá)國家相比可以說是具有較大的差距，如果不及時(shí)的進(jìn)行改變，將會(huì)嚴(yán)重阻礙今后的發(fā)展之路。造成問題的最主要原因是相關(guān)部門的管理不力，在土地整理的過程中，一般都是臨時(shí)組建的管理部門，不具有正規(guī)性，這一臨時(shí)部門充當(dāng)起對(duì)土地進(jìn)行設(shè)計(jì)以及整理的作用，因此具有一定的局限性，僅僅適用于較小的工程項(xiàng)目中，并且使用技術(shù)單一的工程，在我國發(fā)展建設(shè)的初期，這一管理部門還能起到一定的作用，但是隨著城市化發(fā)展進(jìn)程的加快，工程項(xiàng)目呈現(xiàn)大規(guī)模的發(fā)展趨勢(shì)，如果依然沿用這一臨時(shí)性的管理部門對(duì)土地進(jìn)行整理，無疑將會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的影響。因此，經(jīng)過多年的不懈努力，在眾多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，最終實(shí)現(xiàn)了比較健全的工程項(xiàng)目的管理模式，能夠?qū)ν恋刭Y源進(jìn)行有效的整理，這以方式的出現(xiàn)是基于傳統(tǒng)管理模式的基礎(chǔ)之上實(shí)現(xiàn)的，并且在工程項(xiàng)目的發(fā)包開始，就體現(xiàn)出了系統(tǒng)的管理思想，在工程項(xiàng)目的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，都具有明顯的效果。無論是對(duì)于項(xiàng)目的.管理者來說，還是對(duì)項(xiàng)目的投資方來說，都具有更為積極的意義，這是傳統(tǒng)模式中無法達(dá)到的效果。更為重要的是，如果采用傳統(tǒng)的管理模式僅能局限在中小規(guī)模的項(xiàng)目中，并不能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模項(xiàng)目的發(fā)展。

2傳統(tǒng)承發(fā)包模式的局限性。

2.1建設(shè)周期問題。

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理在周期的問題上具有一定的局限性，因?yàn)閭鹘y(tǒng)工程項(xiàng)目通常是由幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的，首先是對(duì)土地的實(shí)際情況進(jìn)行詳細(xì)的勘察，在此基礎(chǔ)上對(duì)工程進(jìn)行設(shè)計(jì)，然后在開展施工的過程中實(shí)施監(jiān)理工作，準(zhǔn)備好必要的施工材料，最后再進(jìn)行設(shè)備的招標(biāo)，通過上述的施工程序，通常情況下需要較長的一個(gè)周期才能完成工程的施工，并且不能有效的保障投資效益得到最大化的發(fā)揮，如果眾多的工程都按照這一順序進(jìn)行施工，那么項(xiàng)目的投資者就會(huì)面臨逐漸減少的趨勢(shì)。

2.2設(shè)計(jì)變更問題。

在設(shè)計(jì)的變更環(huán)節(jié)，也是經(jīng)常出現(xiàn)問題的重要環(huán)節(jié)，在這一環(huán)節(jié)中，傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式無法有效的適應(yīng)工程發(fā)展的要求，并且在現(xiàn)代化發(fā)展與建設(shè)的過程中，工程項(xiàng)目正朝著的多元化的方向發(fā)展，如果依然沿用傳統(tǒng)的工藝，就無法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性的發(fā)展，在復(fù)雜的工程設(shè)計(jì)的前提下，一些新技術(shù)的應(yīng)用并沒有可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，一切只能依靠不斷的探索與改良才能得以實(shí)現(xiàn)，為此，在施工的過程中就更加容易改變?cè)O(shè)計(jì)方案，從而為施工造成相應(yīng)的難度，不能順利的完成施工任務(wù)。

國際工程管理論文簡短篇十

以鋼結(jié)構(gòu)、電梯、消防、給排水、空調(diào)、通風(fēng)、模板腳手架、線路、管道、建筑門窗、幕墻、防腐、弱電、防水、涂裝等為主的鋼結(jié)構(gòu)（還有消防、空調(diào)、電梯、市政、建筑外裝飾等等）企業(yè)是一個(gè)集專業(yè)設(shè)計(jì)、構(gòu)件（產(chǎn)品）加工制造、施工安裝為一體的專業(yè)企業(yè)，這就決定了其工程項(xiàng)目管理是在土木建筑（或機(jī)電安裝）工程總承包綜合管理下的專業(yè)管理，由于工程項(xiàng)目是一次性的，而在企業(yè)內(nèi)部圍繞每個(gè)工程項(xiàng)目是由營銷、設(shè)計(jì)、加工制造、供應(yīng)，工程制造、供應(yīng)，工程管理五大系統(tǒng)去實(shí)現(xiàn)的，而工程管理工作則是各部門工作的最后體現(xiàn)，并可實(shí)現(xiàn)二次營銷，為此必須利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，強(qiáng)化工程項(xiàng)目管理，組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。

由于工程項(xiàng)目是一次性的，所以工程項(xiàng)目管理是為使項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時(shí)限、所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算所進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。

根據(jù)工程的不同狀況組建項(xiàng)目部，關(guān)鍵是要配好項(xiàng)目經(jīng)理。

一個(gè)工程項(xiàng)目由于工程量大小、難易程度、分項(xiàng)工程多少等不同，這就決定了一個(gè)工程項(xiàng)目的實(shí)際狀況組建項(xiàng)目部，并配好項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理特別是當(dāng)一個(gè)小工程只配項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，他作為一個(gè)工程項(xiàng)目的第一責(zé)任人，是項(xiàng)目好壞的關(guān)鍵，他的綜合能力，特別是組織領(lǐng)導(dǎo)能力更為重要，而這組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力高低的體現(xiàn)關(guān)鍵就在于能否充分調(diào)動(dòng)廣大勞動(dòng)者的積極性，為此，一個(gè)項(xiàng)目部組建特別是項(xiàng)目經(jīng)理的配備這對(duì)實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)是至關(guān)重要的，同時(shí)也決定了一個(gè)工程項(xiàng)目的結(jié)果。

項(xiàng)目部的建設(shè)要注重其項(xiàng)目部組成人員，特別是項(xiàng)目經(jīng)理要掌握專業(yè)水平的同時(shí)要掌握一定的管理水平，必須具備三種基本的管理技能：

一是技術(shù)技能：所有工作都需要一些專門技能，它是一個(gè)人生存的必要本領(lǐng)，作為管理者沒在相應(yīng)的技術(shù)技能，就不知道怎樣去管理，“門外漢”說的就是缺乏技術(shù)技能的管理者，他在管理上肯定是失敗的。

二是人際技能：管理者須掌握在人群中與人共事、理解別人、激勵(lì)別人的能力，才能有效的發(fā)揮他的管理能力，技術(shù)技能高的人，但欠缺人際技能，就不易成為成功的管理者。

三是概念技能：指人具備心智能力支去分析和診斷復(fù)雜的情況，因?yàn)闆Q策需要管理者看準(zhǔn)問題，找出可以改正問題的替代方案，評(píng)價(jià)它找出最好的方案。管理者可能在技術(shù)和人際方面都很出色，但若不能理性地加工和解釋信息，他照樣會(huì)失敗。項(xiàng)目部管理者必須具備上述三種基本的管理技能，即使某人不能同時(shí)具備這三種技能，至少也得有二種，第三種過得去，他所缺乏的能力，可由其他人員進(jìn)行互補(bǔ)。項(xiàng)目部作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)其內(nèi)部也必須根據(jù)每個(gè)人的某方面的能力不同，進(jìn)行互補(bǔ)，分工合作，形成一個(gè)有凝聚力的集體，就可實(shí)現(xiàn)一加一大于二的效果，這樣這個(gè)團(tuán)隊(duì)也就無往而不勝。

項(xiàng)目經(jīng)理作為一名管理者必須不斷提高素質(zhì)，培養(yǎng)能力，首先要培養(yǎng)延長工作時(shí)間；始終表現(xiàn)對(duì)公司及相關(guān)產(chǎn)品的興趣和熱愛；自愿承擔(dān)艱巨任務(wù)；在工作時(shí)間避免閑談和向有關(guān)部門提出部門或公司管理的問題和建議的良好習(xí)慣。其次要具有堅(jiān)持不懈的毅力；企業(yè)或項(xiàng)目的創(chuàng)造者，而不是財(cái)富的追求者；善于合作，注重組織建設(shè)；敢于冒險(xiǎn)；把握機(jī)遇的特質(zhì)。再次要克服沒有創(chuàng)意；無法與人合作；缺乏適應(yīng)力；浪費(fèi)時(shí)間和金錢；不注重咨訊匯集；沒有禮貌；缺少人緣；沒有知識(shí)；特別是專業(yè)知識(shí)；不重視健康；過于慎重、消極；搖擺不定、缺乏將才；自我設(shè)限，不思長進(jìn)的不良習(xí)性。最后要不斷提高綜合分析、控制情緒、幽默、演講等綜合能力。

溝通的方法靠人際技能，人際技能不但用于內(nèi)部管理，也用于工程項(xiàng)目的相關(guān)方的溝通。美國管理學(xué)大師摩爾把人際關(guān)系看成事情或項(xiàng)目成功的主要因素之一，所占比重為80%，這說明了人際技能是項(xiàng)目管理成功的主要因素。

在溝通過程中要善于傾聽和理解別人的需要，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，有理有節(jié)地通過接觸、交流，把己方的要求技巧地表達(dá)出來，最終能說服或迫使對(duì)方按自己的意愿辦事；在處理沖突時(shí)要有一定令人信服的良策，包括折衷方法；要掌握溝通的互動(dòng)性，而不是單方的，要充分調(diào)動(dòng)對(duì)方，用強(qiáng)有力能力和人際技能占有優(yōu)勢(shì)，達(dá)到預(yù)期的目的。

在內(nèi)部溝通中首先是與營銷人員的溝通，在溝通中要了解工程的基本情況，相關(guān)方的情況，工期要求以及招投標(biāo)和合同等；其次要與設(shè)計(jì)人員進(jìn)行設(shè)計(jì)周期、工程設(shè)計(jì)、工程概況等溝通；再次與采購進(jìn)行采購周期和資金狀況的溝通；其四與生產(chǎn)加工制造部門進(jìn)行資金保證的溝通；最后要與上述部門的溝通對(duì)整個(gè)工程做到“心中有數(shù)”，并通過隨時(shí)的溝通調(diào)整工程計(jì)劃，保證工程順利的進(jìn)行。

在外部中主要與業(yè)主、監(jiān)理、總承包、其它相關(guān)施工單位的溝通，在外部的溝通中首先要把握好第一次的溝通，要給對(duì)方留下一個(gè)好印象，在溝通錢要了解工程情況，不要以一問三不知，又不要夸大其辭，要以向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)的心態(tài)，以溝通感情為主，了解對(duì)方，為今后的交往打下基礎(chǔ)，這是關(guān)系到整個(gè)工程的重要環(huán)節(jié)，其次在日常溝通中要有理有據(jù)，注重說話的實(shí)效性，在合同面前時(shí)平等的雙方，享受合同賦予的同等權(quán)利，所以不要低人一等，在不可為的情況下不要違心地應(yīng)承，掌握溝通技巧和語言尺度及語氣，當(dāng)與對(duì)方發(fā)生溝通困難時(shí)，可以通過改變溝通環(huán)境、地點(diǎn)、方式進(jìn)行溝通。最后要建立一種相互信任的感情關(guān)系，完成一個(gè)工程要交一批朋友，贏得一片贊譽(yù)。

工程項(xiàng)目管理要緊緊圍繞工程進(jìn)度這條主線做到一個(gè)強(qiáng)化、兩個(gè)開好、三個(gè)技巧掌握、四個(gè)不要忘記其核心就是成本控制區(qū)組織實(shí)施。

一個(gè)強(qiáng)化就是要強(qiáng)化施工隊(duì)伍建設(shè)。

施工隊(duì)伍是一個(gè)工程項(xiàng)目的最后實(shí)現(xiàn)者，也是所有工程項(xiàng)目參與者的工作結(jié)果最后體現(xiàn)；施工隊(duì)伍的施工質(zhì)量、施工安全、工程進(jìn)度、材料消耗最后決定了工程項(xiàng)目的結(jié)果，為此建設(shè)有一支有活力有技能的施工隊(duì)伍是保證工程項(xiàng)目目標(biāo)的重點(diǎn)。為此，首先要建立一支相對(duì)穩(wěn)定的施工隊(duì)伍，就是能隨時(shí)為我所用，能“沖得上，打得贏”，以“一當(dāng)十”，這樣就可以保證工程施工順利進(jìn)行；其次要強(qiáng)化分包管理，分包主要有勞務(wù)分包和工程分包，在分包管理中要堅(jiān)決執(zhí)行“資審三嚴(yán)、分包三必須”，即嚴(yán)格遵循分包商評(píng)價(jià)程序；嚴(yán)審各種證件、用工手續(xù)和資信證明；嚴(yán)查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實(shí)力。必須簽訂和履行規(guī)范合法的勞務(wù)合同，必須保證有一定的技術(shù)骨干和人力資源，必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包的“以包代管”現(xiàn)象。對(duì)外部勞務(wù)實(shí)行現(xiàn)場管理和項(xiàng)目與公司兩級(jí)審查制度。加強(qiáng)動(dòng)態(tài)管理，主要突出“兩個(gè)原則”、抓好“三個(gè)重點(diǎn)”，即嚴(yán)格在遵守《勞動(dòng)合同法》的前提下，堅(jiān)持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則。抓好分包工程物資采供和驗(yàn)工計(jì)價(jià)等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時(shí)進(jìn)行“政策傳統(tǒng)、形勢(shì)任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護(hù)企業(yè)信譽(yù)和形象。最后作為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員與施工隊(duì)伍切記不要有裙帶關(guān)系，不能是幕后老板或參股者，也不要“吃卡拿要”，更不能對(duì)施工隊(duì)伍：“盛氣凌人”否則你對(duì)施工隊(duì)伍無法管理，你的項(xiàng)目管理注定是失敗的。

兩個(gè)開好就是要開好開工準(zhǔn)備會(huì)和施工策劃會(huì)。

作為施工前的開工準(zhǔn)備會(huì)，由營銷人員、設(shè)計(jì)總工或主設(shè)計(jì)人員、項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人、材料采購負(fù)責(zé)人、投標(biāo)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人、審計(jì)等有關(guān)人員參加。首先是營銷人員進(jìn)行工程合同的移交，并對(duì)合同的工程地點(diǎn)、施工范圍、主要施工項(xiàng)、、合同額、工期要求、質(zhì)量要求、回款方式、材料的種類、廠家等要求及需各部所做的前期配合進(jìn)行交底，介紹合同執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)。其次進(jìn)行商務(wù)策劃，分析合同中在方案、材料、項(xiàng)目、工程質(zhì)量等各方面的實(shí)際情況及可能，存在的商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，總包配合費(fèi)的情況、談判的具體責(zé)任部門及責(zé)任人。再次了解施工的現(xiàn)場軟環(huán)境（與業(yè)主、監(jiān)理、總包之間的協(xié)調(diào)關(guān)系），業(yè)主的資金狀況（了解業(yè)主資金是否后備充足），現(xiàn)場實(shí)際施工狀況（總承包單位施工進(jìn)度狀況）等，為施工做好準(zhǔn)備。最后確定合同全體執(zhí)行過程中相關(guān)人員的責(zé)任及設(shè)計(jì)施工圖的完成簽圖時(shí)間，主要材料廠家的確定時(shí)間，項(xiàng)目部人員進(jìn)場時(shí)間等進(jìn)度安排。

作為施工組織策劃會(huì)在設(shè)計(jì)完成施工圖設(shè)計(jì)之后，出所有構(gòu)件或材料加工單之前，由項(xiàng)目部組織、設(shè)計(jì)、材料采購、生產(chǎn)加工、審計(jì)、財(cái)務(wù)等部門參加，首先討論由項(xiàng)目部制定的施工策劃部署，制定設(shè)計(jì)、材料采購、生產(chǎn)加工、工程進(jìn)度的四合一的進(jìn)度計(jì)劃；其次討論并確定主要材料的劃分批次問題(如構(gòu)件或材料的組織及供貨方案），設(shè)計(jì)加工單的組卷方式必須依據(jù)項(xiàng)目策劃批次來進(jìn)行組卷；再次討論并確定設(shè)計(jì)加工單的進(jìn)度，主要材料的訂貨時(shí)間；再其次確定工程款回款的實(shí)施方式，施工方法的選用和施工隊(duì)選用；最后確定該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理目標(biāo)。

三個(gè)技巧掌握就是掌握工程管理的送樣和封樣、合同變更、施工管理的三個(gè)技巧。

送樣和封樣不是簡單按照合同的要求，而是要將對(duì)企業(yè)有利的材料進(jìn)行推薦，采取有效的溝通方式，使其封樣達(dá)到對(duì)企業(yè)有利的目的。

當(dāng)所簽合同單價(jià)對(duì)企業(yè)不利時(shí)，可采取變更結(jié)構(gòu)形式和材料等措施，通過經(jīng)濟(jì)洽商，使其更改合同。

圖示法是進(jìn)行施工管理的一種較好技巧，把工程進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量等參數(shù)在里面圖上以一用各種顏色或標(biāo)記標(biāo)出，可以一目了然的表示清楚整個(gè)工程的進(jìn)展情況和存在的問題，便于隨時(shí)解決。

四個(gè)自始至終不要忘記的安全環(huán)境、質(zhì)量、損耗、資料管理，其核心就是成本控制。

工程項(xiàng)目管理必須以施工環(huán)境管理為切入點(diǎn)，注重依據(jù)施工圖而制定的項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)的實(shí)施，把安全施工放在工作的首位，在各個(gè)環(huán)節(jié)上時(shí)時(shí)對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，嚴(yán)格按照施工圖組織施工，做好成品和原材料、半成品保護(hù)，減少損壞和消耗從而降低施工成本，同時(shí)文件資料是記錄經(jīng)濟(jì)的有效載體，對(duì)工程結(jié)算和索賠具有十分重要的作用，為此不能忽視，所以在施工過程中要用文字說話，辦事，這樣才能為一個(gè)工程劃上一個(gè)完美的句號(hào)。

總結(jié)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，使管理階層知得失，有利改進(jìn)、提高。

一個(gè)工程項(xiàng)目完成后，要認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)是要數(shù)理化的，無根據(jù)的空言，不足以證明事物的真實(shí)性，空洞的、口號(hào)式的語言、文件是毫無意義的，有意義的是找出事情的真相、錯(cuò)誤的根源、成功的因素?？偨Y(jié)并非追究責(zé)任，檢計(jì)得失，目的在于引導(dǎo)將來，在新的工程項(xiàng)目管理中改進(jìn)、提高?！皾M招損、謙受益”，惟知者方從總結(jié)中有所得。

國際工程管理論文簡短篇十一

摘要：經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要建筑作為發(fā)展的依托，而城市化程度的加深則需要更多的住宅以滿足人人們生活的需求，這些均可促進(jìn)建筑工程行業(yè)的發(fā)展和壯大。隨著建筑行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷增多的同時(shí)，也出現(xiàn)了越來越多的問題，尤其是建筑工程項(xiàng)目施工索賠的問題，成為建筑項(xiàng)目的承包方和發(fā)包方經(jīng)常需要面對(duì)的一大難點(diǎn)。對(duì)此，文章對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目施工索賠進(jìn)行了分析，以期明確項(xiàng)目施工索賠的方法，減少項(xiàng)目施工中不必要的問題。

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；施工；索賠；分析。

在實(shí)施建筑工程的施工過程中，建筑建設(shè)的工期比較長，資金投入十分巨大，建筑施工環(huán)環(huán)相扣，一旦出現(xiàn)了工期延誤或者施工一方出現(xiàn)違約的情況，就會(huì)使建筑工程施工整體出現(xiàn)延誤狀況，為建筑的發(fā)包方或者承包方帶來經(jīng)濟(jì)上的損失，因而建筑工程項(xiàng)目施工索賠尤為重要。由此可見，對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目施工索賠進(jìn)行研究，有助于減少無過錯(cuò)方的經(jīng)濟(jì)損失，實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

國際工程管理論文簡短篇十二

隨著世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國家戰(zhàn)略調(diào)整，越來越多的中國工程公司開始實(shí)施走出去戰(zhàn)略，希望到國際市場上開疆拓土，但面對(duì)新的市場環(huán)境，遇到了很多新問題、新挑戰(zhàn)，其中如何更好地利用項(xiàng)目所在國本土資源，提高利潤水平，增強(qiáng)競爭力，是每個(gè)中國公司都要思考的一個(gè)問題。本人曾經(jīng)在印度多個(gè)大型的epc火力發(fā)電項(xiàng)目擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理八年，積累了一些本土化管理的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)印度市場項(xiàng)目的本土化管理進(jìn)行了總結(jié)、思考和分析，提出了一些見解和建議，希望能對(duì)國際工程項(xiàng)目管理有所助益。

1．項(xiàng)目所在地的文化、環(huán)境特點(diǎn)是本土化管理中必須要首先考慮的。

從歷史上來看，中印文化交流源遠(yuǎn)流長。在中國，佛教就是從印度傳過來的，但當(dāng)佛教在中國興盛的時(shí)候，在印度卻日漸式微，現(xiàn)在印度的佛教徒已經(jīng)很少了。兩國都是文明古國，但在對(duì)事物的認(rèn)知、對(duì)外來文化的態(tài)度等方面，卻有很大差異。近些年來，兩國之間雖也增進(jìn)了經(jīng)濟(jì)文化交流，但是對(duì)大多數(shù)中國人來說，遙遠(yuǎn)的印度及其人民，仍是陌生的。在我們眼中的印度，是一個(gè)十分神秘的國度，我們需要深入地了解它。

中印兩國都是農(nóng)業(yè)大國，但是中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展水平高于印度，兩國耕地面積差不多，但是中國的糧食產(chǎn)量是印度的三倍多。印度的工業(yè)基礎(chǔ)比較薄弱，部分工業(yè)企業(yè)處于壟斷地位，且產(chǎn)能不足，使得一些工業(yè)產(chǎn)品、原材料、半成品的價(jià)格居高不下。

中國公司從非常熟悉的國內(nèi)電建市場，進(jìn)入到相對(duì)陌生的印度市場，在管理上所面臨的最大困難首先是文化差異和環(huán)境差異，我們有不少想法和做法與印度的具體實(shí)際無法接軌。

中國文化崇尚艱苦奮斗，喜歡挑戰(zhàn)極限，不承認(rèn)失敗英雄，無論做什么事情，都以結(jié)果為導(dǎo)向。只要結(jié)果是好的，就是成功的，不管過程中受到了多少艱難困苦，都可以咬牙承受。而印度的文化特色是，不為己甚，享受現(xiàn)在，活在當(dāng)下，特別注重過程中的樂趣，對(duì)結(jié)果的好壞不是特別重視。有時(shí)候我們覺得對(duì)方的一些做法無法理解，其實(shí)是文化差異造成的。比如，一件工作，加班一個(gè)小時(shí)就可以圓滿完成，并且有雙倍的薪水，中國人可以毫不猶豫地選擇加班一小時(shí)；但是很多印度人會(huì)搖頭說，我的家人在等著我回家，按時(shí)回家是我的權(quán)利。我們也常常會(huì)看到一些印度員工，總是在休息、喝茶、唱歌，而極少看到他們?yōu)楣ぷ骱沽鳑驯车那闆r，這并不意味著他們工作不努力，而是因?yàn)樵谒麄冃睦?，超越身體極限的勞動(dòng)是不人道的，是可以被拒絕的。因此我們需要了解這些文化和工作生活方面的差異，以便于更好的安排工作。

2．國際項(xiàng)目的管理與以前國內(nèi)相比點(diǎn)多、面廣、量大，資源協(xié)調(diào)更加困難，本土化勢(shì)在必行。

中國的工程項(xiàng)目受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，是一種大的分工協(xié)作模式，即一個(gè)很小的項(xiàng)目都會(huì)有專業(yè)的設(shè)計(jì)院、廠家、施工單位、調(diào)試單位、運(yùn)行單位等，一起來協(xié)作完成。而國際的epc項(xiàng)目，一般是有一個(gè)epc總承包商牽頭做好整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過程的協(xié)調(diào)管理，這需要總承包商要有更多的項(xiàng)目管理人才，要有更強(qiáng)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力。要想用有限的管理人員，做好日益復(fù)雜和龐大的管理工作，并創(chuàng)造出較高的效益，就需要我們?cè)诠芾砩戏e極創(chuàng)新，而不能照抄、照搬國內(nèi)的施工管理經(jīng)驗(yàn)。國際工程業(yè)務(wù)是全球性的，與總部的空間距離越來越遠(yuǎn)，各類資源能否及時(shí)協(xié)調(diào)到位，是公司整體管理能力的體現(xiàn)，也是能否高效優(yōu)質(zhì)完成合同的關(guān)鍵。這樣，就地、就近組織資源就成為資源統(tǒng)籌方面的首選策略。

3．本土化是國際工程公司發(fā)展的必然要求。

要做好國際項(xiàng)目管理，需要在各個(gè)方面與所在國接軌。我們知道，有不少跨國公司的管理決策權(quán)高度集中，最終導(dǎo)致了失敗，“運(yùn)籌帷幄、決勝千里”是一種理想，其前提是要對(duì)現(xiàn)場情況十分了解；有些跨國公司，忽視了相關(guān)方利益，什么事情都想親力親為，不愿意當(dāng)?shù)毓緛矸忠槐瑳]能與當(dāng)?shù)氐暮献骰锇榻⒘己煤献麝P(guān)系；有時(shí)候只要求合作伙伴承擔(dān)損失，自己卻不作任何犧牲。這樣不但很難做到，也會(huì)失去許多優(yōu)秀的合作伙伴，也會(huì)同時(shí)失去更多的市場機(jī)會(huì)。失去了當(dāng)?shù)睾献骰锇榈闹С郑?xiàng)目運(yùn)作將舉步維艱。

自身硬不一定能打出好鐵，干好工程需要與當(dāng)?shù)馗鞣矫娴沫h(huán)境因素相適應(yīng)；一個(gè)好漢三個(gè)幫，作為總承包商，需要當(dāng)?shù)胤职痰呐浜?，需要?dāng)?shù)卣块T支持，需要與周邊社區(qū)建立良好關(guān)系。還有一些國家有簽證政策以及法律法規(guī)限定了必須雇傭相當(dāng)數(shù)量的本地員工，這也要求我們必須實(shí)現(xiàn)本土化。如印度勞工法明確規(guī)定，外國企業(yè)必須在當(dāng)?shù)毓蛡蛞欢ū壤膯T工；我們的epc合同中也要求促進(jìn)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，我們的施工過程也要求要符合印度規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。

5．本土化管理的優(yōu)點(diǎn)。

一是可以跨越文化障礙。除了語言障礙外，我們更有諸多基于社會(huì)文化差異的溝通理解問題。雇傭當(dāng)?shù)貑T工，特別是中高級(jí)管理人員，將有助于解決諸如外部關(guān)系、宗教習(xí)慣、法律法規(guī)、稅務(wù)等方面的問題。

二是可以降低成本。雇傭當(dāng)?shù)貑T工，工資成本要大大低于從國內(nèi)派遣管理人員。如雇傭當(dāng)?shù)氐挠〖畣T工，最低的工資每月5000盧比，最高的55000盧比左右，大大低于同崗位的中國員工的工資。從當(dāng)?shù)夭少徳牧希部梢詼p少采購周期，節(jié)省運(yùn)輸和關(guān)稅等方面的費(fèi)用。

三是可以提高公司整體管理水平。原來我們只在中國做施工部分，現(xiàn)在我們已經(jīng)能夠走出國門做總承包，管理深度和廣度方面都有了很高的要求，這也需要從國際上廣納人才。

四是帶動(dòng)地區(qū)發(fā)展，踐行企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)員工集體的人生價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。企業(yè)的快速發(fā)展，給員工帶來了更好的生活福利，同時(shí)我們也要看到，社會(huì)上還有很多落后地區(qū)，我們作為國際企業(yè)，有義務(wù)帶動(dòng)社會(huì)進(jìn)步。本土化模式的實(shí)施，是帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的有效措施之一。

二、對(duì)本土化管理模式的認(rèn)識(shí)。

1．本土化管理模式，就是在保持公司文化精髓、核心理念、主營方向等核心價(jià)值不變的前提下，對(duì)管理模式做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整革新，建立起一種經(jīng)營氛圍和管理方式，與項(xiàng)目所在國的自然、人文和法律等相適應(yīng)，使公司與當(dāng)?shù)匚幕跒橐惑w，扎根于當(dāng)?shù)兀蔀橐粋€(gè)受當(dāng)?shù)毓娭С趾蛽碜o(hù)的“當(dāng)?shù)仄髽I(yè)”。

本土化模式的建立和運(yùn)作過程，是一個(gè)復(fù)制的過程，也是一個(gè)創(chuàng)新的過程。一方面要在核心價(jià)值觀、公司文化等方面實(shí)現(xiàn)異地復(fù)制，傳承下來，另一方面要在管理手段、生產(chǎn)技術(shù)等方面進(jìn)行一定的管理創(chuàng)新，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。兩者相輔相成，對(duì)公司的本土化發(fā)展來說缺一不可。

2．項(xiàng)目管理需要入鄉(xiāng)隨俗。不同國家和地區(qū)有著不同的文化和風(fēng)土人情，在一個(gè)地區(qū)成功的經(jīng)驗(yàn)，在另一個(gè)地方不見得就能成功，完完全全照搬照套是行不通的。即使一些成功的跨國連鎖店如肯德基等，也不能沒有本土化。我曾經(jīng)到過一家印度的肯德基，店里賣兩種風(fēng)味的食品，一種是國際通行的大眾化的肯德基；另一種是印度風(fēng)味的，里邊有咖喱等印度特色材料。我在店里觀察了很久，發(fā)現(xiàn)印度風(fēng)味的肯德基賣得特別火，總是有人在排著長隊(duì)。這說明即使是已經(jīng)被全世界人民都普遍接受的東西，在當(dāng)?shù)匾残枰幸恍┻m應(yīng)性的改進(jìn)。

3．本土化管理模式，既不是完完全全的本土化，也不是全盤否定。每家企業(yè)都有自己的企業(yè)文化、經(jīng)營理念和價(jià)值觀，這些東西正是企業(yè)成功的最重要的因素，是企業(yè)發(fā)展的根本，需要在較長時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)固。如果為了本土化而拋棄這些核心的東西，就得不償失了。

4．本土化管理模式的建立應(yīng)該考慮多個(gè)方面，包括管理手段本土化、人才本土化、市場開發(fā)本土化、品牌本土化、采購本土化、生產(chǎn)本土化等。

5．在本土化管理模式下，必須對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行環(huán)境有準(zhǔn)確把握。這些環(huán)境要素包括政治、經(jīng)濟(jì)、文化、科技等各個(gè)方面，需要進(jìn)行深入分析，提前制訂應(yīng)對(duì)措施、利用方式等。

在經(jīng)濟(jì)方面，我們應(yīng)該多了解研究當(dāng)?shù)囟惙?、利率、物價(jià)水平、通脹率、就業(yè)率、特殊鼓勵(lì)措施、不同地域的最低工資標(biāo)準(zhǔn)等。比如，印度哈里亞納邦最低工資標(biāo)準(zhǔn)150盧比/天，而賈蘇古達(dá)地區(qū)是90盧比/天；對(duì)低預(yù)扣稅證書的申請(qǐng)、幫助業(yè)主申請(qǐng)零關(guān)稅優(yōu)惠等，對(duì)業(yè)主和我們都有好處。這些對(duì)項(xiàng)目成本影響比較大。

政治方面，我們應(yīng)該了解當(dāng)?shù)氐恼沃贫?、政府的穩(wěn)定性等。如果沒有進(jìn)行事前研究，盲目決策，不可避免的會(huì)造成損失。

文化方面，我們要了解當(dāng)?shù)氐淖诮绦叛?、民族性格、生活?xí)慣，必須盡量避免文化、風(fēng)俗等方面的沖突，這是企業(yè)融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)、被當(dāng)?shù)孛癖娊蛹{的前提。

科技方面，要分析公司習(xí)慣做法與當(dāng)?shù)毓驹谑┕C(jī)具配置、施工方案、驗(yàn)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、工作習(xí)慣等方面的差異等，提前進(jìn)行比較，消除歧視思想，實(shí)事求是地考慮工期、質(zhì)量、安全、經(jīng)營效益等方面的需求，找到最適合的方式方法。

三、實(shí)施本土化戰(zhàn)略需要未雨綢繆，超前策劃。

1．思想上的轉(zhuǎn)變。

任何管理模式的成功實(shí)施，最重要的是管理者思想觀念上的轉(zhuǎn)變，而不僅僅是運(yùn)用某種管理軟件或管理手段。如果項(xiàng)目經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人總是覺得自己的理念高人一等，固執(zhí)己見，拒絕接受新的東西，那必然導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目管理思路的僵化和墨守成規(guī)，本土化根本無法推進(jìn)。

一些制度、一些習(xí)慣，都有其存在的道理，很難說誰先進(jìn)誰落后。我們從發(fā)達(dá)的西方學(xué)到了很多東西，同樣，印度也有很多值得我們學(xué)習(xí)借鑒的東西。印度作為資本主義國家，歷史上受英國殖民統(tǒng)治多年，沿襲了英國資本主義制度下的很多做法，在稅務(wù)、財(cái)會(huì)、法律、語言等方面，可以比較容易地與西方國家接軌。印度作為金磚四國之一，gdp每年都保持了很高的增長率，其經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式被西方國家一致看好，被公認(rèn)為最佳經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式?，F(xiàn)在印度在國際上左右逢源，社會(huì)穩(wěn)定，人民幸福感增強(qiáng)，很多做法是值得我們深思和學(xué)習(xí)的。

2．商務(wù)方面要做好前期工作。

大合同和分包合同談判時(shí)都應(yīng)該考慮好整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作。特別是分包合同談判，應(yīng)該有基于市場調(diào)查和項(xiàng)目運(yùn)作模式的總體策劃。要提前考慮好哪些是必須由我們本公司員工來做的，哪些是要求分包商來做的，哪些是可以聘用印籍員工來做的。比如，起吊設(shè)施的認(rèn)證工作、小epc項(xiàng)目在當(dāng)?shù)卣块T的審批工作等，就可以在分包合同中明確規(guī)定由當(dāng)?shù)胤职特?fù)責(zé)。

另外，要發(fā)揮區(qū)域性管理的優(yōu)勢(shì)。幾個(gè)處于同一市場環(huán)境的項(xiàng)目，可以設(shè)立區(qū)域性的商務(wù)、財(cái)務(wù)小組，進(jìn)行集約化管理，以實(shí)現(xiàn)資源共享，提高管理效率。

3．總部的支持力度和方式，要適應(yīng)項(xiàng)目的本土化模式。

這包括很多方面，如項(xiàng)目部與總部各主管部門的接口變化；資產(chǎn)、人力等各類資源的調(diào)度變化；總部對(duì)現(xiàn)場小epc項(xiàng)目的管控深度變化；設(shè)備運(yùn)輸管理、設(shè)備加工深度的變化，等等。

項(xiàng)目部作為現(xiàn)場合同執(zhí)行部門，是一個(gè)縮微型的總部外派機(jī)構(gòu)，代表公司執(zhí)行合同，其職責(zé)應(yīng)該與總部是一樣的，只是工作面沒有總部那么寬廣。所以項(xiàng)目部的部門設(shè)置，有兩種策略。一種是把項(xiàng)目部的一些部門合并，精簡機(jī)構(gòu)，減少對(duì)總部派出人員的依賴，這需要部門負(fù)責(zé)人有高度的職業(yè)素養(yǎng)，應(yīng)是復(fù)合型人才；另一種是部門設(shè)置還是與總部對(duì)應(yīng)，但是部分部門完全本土化，這樣也可以達(dá)到精簡中國員工的目的，這需要在一些部門負(fù)責(zé)人和關(guān)鍵崗位上大膽啟用本土員工，但需要對(duì)這些本土員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，使之適應(yīng)和理解公司文化和管理要求。

對(duì)各類資源的調(diào)配，可以考慮充分發(fā)揮區(qū)域管理的優(yōu)勢(shì)，而總部負(fù)責(zé)提供技術(shù)指導(dǎo)。這需要對(duì)當(dāng)?shù)馗黝愘Y源進(jìn)行調(diào)查、研究、登記，建立資源信息庫，并對(duì)可利用資源、緊俏資源進(jìn)行長期的跟蹤。一旦需要這種資源，就可以用租賃、購買、交換等方式，立即組織到位。

對(duì)現(xiàn)場小epc項(xiàng)目，麻雀兒雖小五臟俱全，不能掉以輕心，鑄成錯(cuò)誤。應(yīng)該把總部的技術(shù)支持和項(xiàng)目部的要求，轉(zhuǎn)化成合同條件，利用合同來約束分包商，由項(xiàng)目部來監(jiān)督執(zhí)行。一個(gè)項(xiàng)目成功結(jié)束以后，以后同類型的項(xiàng)目就可以參照?qǐng)?zhí)行，這樣就把總部和項(xiàng)目部的很多工作解放出來，節(jié)省了人力物力。就像業(yè)主對(duì)我們總包商的管理一樣，業(yè)主并沒有像我們一樣擁有這么多的工程技術(shù)人員，但是一樣可以把項(xiàng)目管好，主要是靠合同的約束力量。

4．項(xiàng)目部的人才準(zhǔn)備和組織方式的改進(jìn)。

一是要根據(jù)epc合同、分包合同、與總部的接口等，將整個(gè)項(xiàng)目部的職責(zé)進(jìn)行梳理、細(xì)分。依據(jù)崗位職責(zé)，設(shè)置相對(duì)應(yīng)的崗位，然后對(duì)不同的崗位進(jìn)行整合，形成部門，建立起項(xiàng)目部的整體管理框架；依據(jù)崗位職責(zé)，確定崗位的薪酬、招聘簡章、考核辦法等；依據(jù)崗位職責(zé)，招聘或者調(diào)配員工。這樣可以用最快速度找到符合崗位要求的人才，提高人力資源協(xié)調(diào)的效率。

二是要加強(qiáng)制度化建設(shè)。制訂規(guī)章制度并不斷完善，依照制度辦事，而不是經(jīng)驗(yàn)主義，即用“法治”代替“人治”?！爸未髧缗胄□r”，只要法制健全了，一切都將有序進(jìn)行，再復(fù)雜的項(xiàng)目也變得簡單起來。項(xiàng)目部的“法”就是各項(xiàng)規(guī)章制度和保證措施。

通過這兩項(xiàng)工作，目的是把本土員工塑造成同中國員工一樣的、具有一定技能的人才，實(shí)現(xiàn)可復(fù)制和可互換，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目部之間的可互換和異地復(fù)制，為企業(yè)將來實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的本土化創(chuàng)造條件。

5．項(xiàng)目策劃階段要有對(duì)項(xiàng)目部的明確定位。

從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，對(duì)不同的項(xiàng)目應(yīng)該有不同的定位，項(xiàng)目的目標(biāo)是什么，側(cè)重點(diǎn)是什么，都應(yīng)該比較明確。比如，有些項(xiàng)目應(yīng)該側(cè)重于為公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，有些項(xiàng)目側(cè)重于為公司樹立形象，有些側(cè)重于為公司培養(yǎng)人才，有些項(xiàng)目側(cè)重于創(chuàng)新管理模式等等。每家企業(yè)都有很多項(xiàng)目在同時(shí)進(jìn)行，業(yè)主不一樣，業(yè)主的喜好和要求不一樣，合同條件也不一樣。大的原則是一個(gè)項(xiàng)目比一個(gè)項(xiàng)目好，管理上要不斷上臺(tái)階，但是我們也應(yīng)該結(jié)合公司的發(fā)展，實(shí)事求是分析項(xiàng)目之間的差異，適當(dāng)?shù)腵明確項(xiàng)目目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)。只要項(xiàng)目目標(biāo)明確，在策劃階段，就可以進(jìn)一步對(duì)項(xiàng)目的本土化程度提出目標(biāo)，并建立考核監(jiān)督制度，為本土化的落地實(shí)施提供動(dòng)力。從長遠(yuǎn)看，追求效益最大化是企業(yè)永恒的主題，也是我們強(qiáng)調(diào)要實(shí)行本土化的根本點(diǎn)。

另外，管理創(chuàng)新的目的是在當(dāng)?shù)貞?yīng)用，創(chuàng)建了一個(gè)好的模式之后，需要異地復(fù)制推廣，形成規(guī)模，在每個(gè)項(xiàng)目落地生根，中外員工都能很好的理解并執(zhí)行，才能創(chuàng)造最大效益。如果大家都在埋頭創(chuàng)新卻不去在每個(gè)項(xiàng)目上推廣，就不能形成生產(chǎn)力，創(chuàng)新就失去了意義。

1．人力資源本土化。

在當(dāng)今國際市場競爭中，得人才者得天下，人力資源是企業(yè)的核心資源，對(duì)本土人才的開發(fā)利用是目前的首要任務(wù)。在聘用本土人才的過程中，要注意四點(diǎn)：

一是招聘要科學(xué)高效。比如新德里地區(qū)是人才集中的地方，但是高素質(zhì)的人才一直是供不應(yīng)求。我們可以提前了解聯(lián)系周邊學(xué)校的應(yīng)屆畢業(yè)生，了解學(xué)校的培養(yǎng)方向，了解他們的專業(yè)知識(shí)是否與項(xiàng)目部的需求一致，建立檔案，有針對(duì)性的招聘，可以提高招聘的效率。試用階段的考察很重要，專業(yè)經(jīng)理需要與員工多交流，使他們理解崗位要求和公司文化，也要盡力給員工提供展示才能的機(jī)會(huì)。

二是要以崗位需求為方向進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)要有最強(qiáng)的針對(duì)性，現(xiàn)在是知識(shí)爆炸的年代，一個(gè)人不可能什么都懂，也不可能在短期內(nèi)掌握所有知識(shí)，我們的培訓(xùn)首先要明白我們需要什么樣的人才，人才培養(yǎng)目標(biāo)要明確。我們現(xiàn)在要做的最基本的工作是將崗位職責(zé)細(xì)化、分解，與員工的個(gè)人能力相比照，缺什么補(bǔ)什么，什么最重要補(bǔ)什么。絕對(duì)不是不分崗位需求的大鍋飯式的培訓(xùn)。

三是任用要賞罰分明。要讓薪酬管理更加有效，真正發(fā)揮激勵(lì)作用；幫助員工做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；定期進(jìn)行績效評(píng)估，并與薪酬和晉升掛鉤。

四是項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)層要注重與員工的溝通。創(chuàng)建和諧的項(xiàng)目部環(huán)境，通過定期交流機(jī)制、辦公網(wǎng)頁等進(jìn)行交流，互相加深了解，才能更好地相互配合，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。

2．技術(shù)本土化。

因?yàn)橛《鹊恼麄€(gè)工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，生產(chǎn)能力受到制約，因此高科技的本土化，如設(shè)備制造等，比較困難。但是，在設(shè)計(jì)能力和施工技術(shù)方面，印度與中國相比，并沒有多大的差距。特別是施工管理方面，部分印度分包商的管理非常細(xì)致、到位，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。

使用印度設(shè)計(jì)院做設(shè)計(jì)有一定的優(yōu)勢(shì)。印度設(shè)計(jì)院更加了解本土情況，對(duì)材料規(guī)格、當(dāng)?shù)厥┕に?、?dāng)?shù)氐囊?guī)范標(biāo)準(zhǔn)等更加理解，所以印度的設(shè)計(jì)更加適合當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況。特別是一些需要在當(dāng)?shù)夭少彽脑O(shè)備，印度設(shè)計(jì)院會(huì)更加了解這些地方設(shè)備的技術(shù)參數(shù)。但對(duì)于在中國采購的設(shè)備，中國的設(shè)備廠家與印度設(shè)計(jì)院之間的信息交流需要一定的時(shí)間進(jìn)行磨合。由此看來，設(shè)計(jì)方面可以在印度實(shí)現(xiàn)完全的本土化。

至于設(shè)備采購方面，因?yàn)橛《鹊墓I(yè)基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，可以實(shí)現(xiàn)部分本土化，即一些印度成熟的設(shè)備可以在印度采購，印度不能自主生產(chǎn)的設(shè)備，可以考慮在中國或者第三國采購。這樣可以大大減少進(jìn)出口工作量，將來的廠家服務(wù)工作量也可以大大減少。

在施工技術(shù)方面，中國的工程公司都有能力有經(jīng)驗(yàn)消化吸收不同的施工方案，有能力鑒別不同技術(shù)方案的優(yōu)劣。需要堅(jiān)持的原則是，“有多高的技術(shù)水平，就實(shí)施什么樣的方案”，“最適合現(xiàn)場實(shí)際的技術(shù)，就是最好的技術(shù)”。如現(xiàn)場設(shè)備運(yùn)輸，我們國內(nèi)都是用拖盤或者低架車，載重量大，方便快捷，但對(duì)現(xiàn)場的道路等情況要求高，需要吊車配合；在印度用的最多的是一種移動(dòng)式吊車hydra，可以一臺(tái)單獨(dú)使用，也可以兩機(jī)抬吊，集吊裝與運(yùn)輸為一體，非常便捷。

我們要盡量使用當(dāng)?shù)胤职蹋瑴p少各類風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)大批的中國員工在一個(gè)區(qū)域工作，安全管理風(fēng)險(xiǎn)非常高，因此分包本土化是必須的。

其實(shí)，我們與分包商的關(guān)系是共謀發(fā)展，目的是雙贏。分包合同一旦簽訂，我們與分包商就有了一個(gè)共同的目標(biāo)，幫助分包商就是幫助我們自己，分包商干好了就是我們干好了。因此我們要全力支持分包商的工作，在施工技術(shù)、項(xiàng)目管理等方面給予力所能及的幫助。

在對(duì)分包商的管理上，獎(jiǎng)懲措施是不可或缺的，但要符合印度的特點(diǎn)。比如，印度人好面子，有時(shí)幾句夸獎(jiǎng)的話、一封表揚(yáng)信，就會(huì)起到意想不到的作用。還可以采取“以夷制夷”的方法，用印度工程師管理印度分包商，借助業(yè)主的地方優(yōu)勢(shì)管控分包商等。特別在安全管理方面，業(yè)主的要求、印度地方政府的要求是與國際接軌的，業(yè)主對(duì)印度安全文化的理解更加透徹，借助業(yè)主工程師的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我們的項(xiàng)目管理能夠起到很大促進(jìn)作用。

4．后勤服務(wù)本土化。

印度有大量的labor，是非技術(shù)工人，可以擇優(yōu)錄用。項(xiàng)目部的后勤、修繕、衛(wèi)生、保安等技術(shù)含量較低的工作，印度當(dāng)?shù)貏诠ね耆軌騽偃巍＠煤卯?dāng)?shù)貏诠?，能夠?jié)省成本，緩解成本壓力。例如印度嘉佳項(xiàng)目部的后勤，只有兩名中國員工負(fù)責(zé)管理，其他的全是印度人，印度廚師做中國飯菜也很拿手。項(xiàng)目部的保安工作也全部是印度保安公司人員負(fù)責(zé)，項(xiàng)目部只需提前策劃好保衛(wèi)方案，隨時(shí)監(jiān)督保安公司的執(zhí)行就可以了。

5．商務(wù)、財(cái)務(wù)等工作，可以適度進(jìn)行本土化。

6月份，印度簽證政策突然收緊，印度項(xiàng)目的持商務(wù)簽證中國管理人員被要求限期離境，當(dāng)時(shí)項(xiàng)目部只有九個(gè)持工作簽證人員。我們提前做了商討策劃，進(jìn)行了周密安排。商務(wù)、物資和財(cái)務(wù)人員在離境之前，把每個(gè)崗位的工作職責(zé)全部做了細(xì)化分解，形成了流程，每個(gè)流程都有完成標(biāo)準(zhǔn)。主管人員與印籍員工一起把每個(gè)流程都通行一遍，對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)和注意事項(xiàng)進(jìn)行了特別交底，保證了印籍員工也可以盡快達(dá)到崗位要求。雖然當(dāng)時(shí)商務(wù)、財(cái)務(wù)和物資三個(gè)部門都是只有一個(gè)中國籍主管，沒有其他中國員工，但并沒有影響正常工作。項(xiàng)目部的地方材料采購、分包結(jié)算、小額合同的談判與簽訂、出納、保險(xiǎn)、資料整理等工作，都是由印籍員工獨(dú)立完成。稅務(wù)、審計(jì)、法律等工作，中國員工只做其中一部分，然后請(qǐng)當(dāng)?shù)氐淖稍児径ㄆ谥笇?dǎo)檢查。

開始時(shí)難免擔(dān)心印籍員工對(duì)公司的忠誠度問題，但經(jīng)過一段時(shí)間的考察、培訓(xùn)、交流，發(fā)現(xiàn)大部分的印籍員工對(duì)公司文化和中國傳統(tǒng)是認(rèn)可的，他們對(duì)企業(yè)是忠誠的。誤解往往是交流不夠造成的。

五、結(jié)束語。

推行國際項(xiàng)目本土化管理模式，最終就是要融入所在國的實(shí)際狀態(tài)，在保持自我核心理念的前提下，適當(dāng)進(jìn)行管理創(chuàng)新，形成一套完整的體系，并建立起完善的規(guī)章制度和考評(píng)措施，保證體系的有序運(yùn)行。當(dāng)這套體系的精神實(shí)質(zhì)深入到企業(yè)管理的每個(gè)角落，扎根到每個(gè)職工的腦海中，就會(huì)成為企業(yè)新的文化、新的理念，企業(yè)就能一直保持高速發(fā)展。

國際工程管理論文簡短篇十三

國際工程項(xiàng)目的實(shí)施期都很長，項(xiàng)目規(guī)模巨大，施工復(fù)雜，對(duì)施工技術(shù)要求比較高。項(xiàng)目施工階段受到的干擾比較多，例如項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更、地理氣候、當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)社會(huì)條件變化等都會(huì)對(duì)工程項(xiàng)目的管理帶來較大影響。研究發(fā)現(xiàn)，國外先進(jìn)的管理方法具有大量相同點(diǎn)和相似的管理思維慣例和邏輯。他們的目的都是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益最大化而選取管理模式，其主要特點(diǎn)是項(xiàng)目管理有非常明晰的組織結(jié)構(gòu)形式;比較注重管理跨度和管理層次之間的關(guān)系;組織結(jié)構(gòu)中職責(zé)分工明確，管理簡潔有效，工作流程明確。充分發(fā)揮市場機(jī)制作用，管理過程中采取嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目管理控制流程，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工承包單位等各方能較好地完成項(xiàng)目管理的目標(biāo)。與先進(jìn)的國際項(xiàng)目管理模式相比我國項(xiàng)目管理現(xiàn)狀還存在著比較多的問題和不足。要提高我國項(xiàng)目的管理水平首先應(yīng)在項(xiàng)目管理初期就建立一個(gè)職責(zé)明晰的管理組織結(jié)構(gòu)，明確各個(gè)崗位職責(zé)與關(guān)系。結(jié)合并借鑒國外先進(jìn)管理模式，充分完善我國項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制度，并要在項(xiàng)目執(zhí)行中嚴(yán)格落實(shí)。借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，大力發(fā)展項(xiàng)目管理公司，集成建筑規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、項(xiàng)目監(jiān)理等核心業(yè)務(wù)，努力發(fā)展壯大能夠承擔(dān)項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施過程的大公司。

每一個(gè)項(xiàng)目有其鮮明的特點(diǎn)，項(xiàng)目管理模式必須依據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)選取，并應(yīng)充分考慮參與各方的不同特點(diǎn)，主要影響因素有:。

2．1項(xiàng)目特點(diǎn)。

要選取合適合理的項(xiàng)目管理模式首先要分析項(xiàng)目的特點(diǎn)，充分認(rèn)識(shí)工程項(xiàng)目的復(fù)雜性。項(xiàng)目管理中，工程設(shè)計(jì)是否全面，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用是否滿足要求都會(huì)對(duì)管理模式選擇有較大影響。實(shí)際操作中db管理模式及平行承發(fā)包模式適用于標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)，特殊使用功能要求設(shè)計(jì)的工程應(yīng)采用cm管理模式。

2．2計(jì)價(jià)方式特點(diǎn)。

工程結(jié)算計(jì)價(jià)方式的不同也影響著項(xiàng)目管理模式的選取。比如，對(duì)于采用“工程成本+酬金”合同、“固定總承包價(jià)”合同結(jié)算的工程項(xiàng)目比較適用于項(xiàng)目平行承發(fā)包模式或者db模式。此種模式的好處是即使項(xiàng)目實(shí)施過程中物價(jià)發(fā)生較大變化，工程結(jié)算價(jià)格在建設(shè)結(jié)束后也不會(huì)調(diào)整。項(xiàng)目承包模式不同使得業(yè)主與承包商簽訂不同的`工程合同，不同的承包合同意味著項(xiàng)目管理主體間承擔(dān)的管理內(nèi)容也不相同。一般說來項(xiàng)目平行承發(fā)包模式會(huì)大大增加建設(shè)單位的協(xié)調(diào)管理工作量，而db模式下建設(shè)單位的管理工作相對(duì)簡單容易，協(xié)調(diào)工作量較少，cm模式下建設(shè)單位協(xié)調(diào)工作量居中。從工程總體造價(jià)控制角度考慮，對(duì)業(yè)主投資控制最有利的管理模式是平行承發(fā)包模式，這種模式下建設(shè)單位在招標(biāo)過程中比較詳細(xì)地明確了項(xiàng)目總投資，可以有效地實(shí)施造價(jià)控制，有利于建設(shè)單位對(duì)項(xiàng)目整體投資進(jìn)行控制和工程預(yù)算。但是db模式下承包商和建設(shè)單位只簽訂合同，但卻不能完全確定合同價(jià)款，大部分此種模式的工程項(xiàng)目要參考類似的已完成的工程項(xiàng)目確定合同價(jià)，有較大風(fēng)險(xiǎn)。cm模式中建設(shè)單位與各分包企業(yè)直接簽訂實(shí)施合同，沒有總承包合同，使得建設(shè)單位只有確定了所有分包合同價(jià)才能大致確定項(xiàng)目總投資，不利于項(xiàng)目造價(jià)管理和投資控制。

2．3建設(shè)單位的特點(diǎn)。

采用項(xiàng)目管理db模式使得建設(shè)單位可以從繁重的項(xiàng)目管理工作中解脫出來，而由項(xiàng)目總承包單位承擔(dān)工程項(xiàng)目管理的絕大部分工作。這使得在工程項(xiàng)目管理過程中總承包企業(yè)要獨(dú)自解決項(xiàng)目管理過程中遇到所有困難，無形中加大了施工承包企業(yè)的管理難度。這種模式下雖然建設(shè)單位的管理任務(wù)大大減少了，但是卻失去了對(duì)工程質(zhì)量的直接控制，對(duì)建設(shè)單位質(zhì)量控制不利。在工程方案設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)階段，cm管理模式比較合適于建設(shè)單位控制最終的設(shè)計(jì)成果，但是此過程中建設(shè)單位需要有大量人員參與，所以在工程前期決策階段可以采取此種管理模式。

很長時(shí)間以來，我國很多企業(yè)在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)過程中成立基建處，建筑企業(yè)采用自行管理的項(xiàng)目管理模式。這種模式下建設(shè)單位管理人員通過單獨(dú)招投標(biāo)，與設(shè)計(jì)或是施工方單獨(dú)簽署項(xiàng)目合同，項(xiàng)目管理工作由建設(shè)單位管理人員自行組織實(shí)施。隨著行業(yè)發(fā)展、時(shí)代進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)提速，這種管理模式已經(jīng)不能滿足當(dāng)前的行業(yè)需要，受制于專業(yè)知識(shí)，建設(shè)單位往往憑借自身能力很難完成整個(gè)項(xiàng)目管理工作。

3．1施工pmc管理模式。

現(xiàn)階段我國建設(shè)行業(yè)最常使用的項(xiàng)目管理模式是dbb模式。這種管理方法較為成熟，相應(yīng)的理論較為豐富，建設(shè)方可以選擇任意監(jiān)理單位管理人員對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。但這種模式下建設(shè)單位的管理費(fèi)用卻比較高，并且項(xiàng)目建設(shè)周期很長，一旦出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更能引起較大的索賠費(fèi)用，出現(xiàn)工程質(zhì)量問題時(shí)建設(shè)相關(guān)方容易相互推卸責(zé)任，相互推諉。pmc模式即項(xiàng)目管理承包模式(projectmanage-mentcontracting)，一般由業(yè)主以招投標(biāo)方式選擇一家項(xiàng)目管理承包商，項(xiàng)目管理承包商對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行的全過程進(jìn)行集中管理。對(duì)業(yè)主來說只要與項(xiàng)目管理承包商簽一次合同，合同管理比較簡單，項(xiàng)目管理承包商與甲方工程師合作，對(duì)工程行使計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等管理職能。在項(xiàng)目執(zhí)行階段pmc模式有利于項(xiàng)目投資控制。我國項(xiàng)目管理中投資控制往往注重施工階段的投資管理，即項(xiàng)目的實(shí)施階段，施工圖預(yù)算及工程決算的審計(jì)雖能夠一定程度上管理建設(shè)資金，但是卻不能對(duì)項(xiàng)目的投資進(jìn)行有效的控制。研究發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目建設(shè)的不同階段出現(xiàn)的不力因素對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目投資的影響也不同，總的來說越是發(fā)生在項(xiàng)目前期的決策階段其影響越是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后面的設(shè)計(jì)、施工等階段，可見項(xiàng)目前期的投資決策及工程設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制是不可或缺的。pmc模式一般由建設(shè)單位先確定項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)，再由其選定一家企業(yè)來負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工階段工作，這種模式下雙方以總價(jià)合同為基礎(chǔ)確定合同價(jià)，建設(shè)單位在招標(biāo)時(shí)可以將設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為評(píng)標(biāo)的重要技術(shù)評(píng)價(jià)因素。

3．2pmc管理模式實(shí)施要點(diǎn)。

在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式的影響下，我國建筑行業(yè)被分成了工程設(shè)計(jì)與工程施工兩個(gè)領(lǐng)域，由設(shè)計(jì)單位完成設(shè)計(jì)任務(wù)，施工單位完成施工階段任務(wù)，兩者工作相對(duì)單一，沒有關(guān)聯(lián)性。這造成了即使建設(shè)單位在工程建設(shè)初期有詳細(xì)的項(xiàng)目管理計(jì)劃，在實(shí)施階段也很難實(shí)行，究其原因是我國目前缺少能夠?qū)崿F(xiàn)獨(dú)立完成從工程設(shè)計(jì)到建設(shè)施工各階段的優(yōu)秀建設(shè)企業(yè)，所以pmc管理模式下企業(yè)應(yīng)注意以下要點(diǎn):pmc承包商應(yīng)注重提高從工程設(shè)計(jì)到項(xiàng)目施工等階段統(tǒng)一管理的能力，實(shí)際上這種pmc管理模式下，項(xiàng)目由兩個(gè)階段組成，即前期(fel)階段和實(shí)施(epc)階段，兩個(gè)階段中pmc代表建設(shè)單位負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的全部管理和相關(guān)協(xié)調(diào)工作。處理不好就會(huì)出問題，比如說目前經(jīng)常出現(xiàn)的設(shè)計(jì)圖紙缺陷的問題，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)各專業(yè)(水、電、暖、安裝等)之間相互矛盾的地方。如不是采取pmc管理模式，設(shè)計(jì)單位可能為了片面的節(jié)省建設(shè)成本而在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)不注意設(shè)計(jì)規(guī)范的要求，人為降低安全系數(shù)，對(duì)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)安全造成隱患，這些問題往往在施工階段集中出現(xiàn)，對(duì)施工造成嚴(yán)重的干擾。要嚴(yán)格控制pmc模式在分包與轉(zhuǎn)包過程中的規(guī)范化操作，不然可能對(duì)工程質(zhì)量造成較大影響。工程實(shí)踐中，部分總承包中標(biāo)企業(yè)既沒有設(shè)計(jì)資質(zhì)也沒有施工資質(zhì)，而是將項(xiàng)目全部或部分違法肢解分包給其他單位，這種分包行為既違法又使得項(xiàng)目實(shí)施存在巨大風(fēng)險(xiǎn)。

作者：王廣軍單位：濰坊工程職業(yè)學(xué)院。

國際工程管理論文簡短篇十四

由于地質(zhì)、水文等自然因素以及在施工設(shè)計(jì)時(shí)出現(xiàn)的設(shè)計(jì)失誤或者計(jì)算誤差、具體施工程序等因素給施工來帶的風(fēng)險(xiǎn)。其中施工程序的風(fēng)險(xiǎn)最為復(fù)雜。影響因素主要有：勞動(dòng)力、完工時(shí)間、違約、原材料的供應(yīng)等。市場風(fēng)險(xiǎn)與其他商品相比而言，國際油價(jià)的變化具有周期長、變化大、難預(yù)測(cè)等特點(diǎn)。作為主要能源的石油資源，其價(jià)格變動(dòng)會(huì)對(duì)石油工程項(xiàng)目的利潤造成巨大影響，從而增加了石油項(xiàng)目的投資風(fēng)險(xiǎn)。

缺乏辨別風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)要想應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，首先得認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)，搞清楚影響石油項(xiàng)目工程質(zhì)量、工程進(jìn)度以及投資的風(fēng)險(xiǎn)所在。但是目前我國的石油企業(yè)缺乏辨別風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，過分重視回報(bào)率，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的分析不足。特別是對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)的分析不足。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制不健全與發(fā)達(dá)國家相比，我國石油項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制建立的比較晚，目前還不夠全面。在分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)概率上專業(yè)細(xì)分性比較差；在分析投資、國際匯率、地質(zhì)條件等問題上科學(xué)性比較差。而且缺乏專業(yè)性的`風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)。導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的準(zhǔn)確性和全面性不強(qiáng)，難以發(fā)揮保障作用。管理手段落后我國涉外石油開采企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的管理手段一直比較單一，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的管理不夠全面、不夠深入，而且參與人員的主觀因素會(huì)對(duì)管理活動(dòng)產(chǎn)生較大的影響，主要表現(xiàn)為項(xiàng)目參與人員往往根據(jù)自己對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的主觀認(rèn)識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)等決定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策。但是由于國際石油工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)具有很強(qiáng)的不確定性、意外性，所以主觀經(jīng)驗(yàn)很難真正有效的回避風(fēng)險(xiǎn)。

加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是一個(gè)系統(tǒng)化的工作，需要確認(rèn)可能會(huì)對(duì)工程帶來風(fēng)險(xiǎn)的事件，并對(duì)每一種事件進(jìn)行詳細(xì)的分析。對(duì)于國際石油項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析，筆者以為可以分為國別風(fēng)險(xiǎn)和工程風(fēng)險(xiǎn)兩大類進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。但是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不是一蹴而就的工作，而是一個(gè)不斷反復(fù)操作，將所有可能存在的風(fēng)險(xiǎn)逐一進(jìn)行分析的漫長過程。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別團(tuán)隊(duì)可以由工程項(xiàng)目組人員、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目參建人員以及第三方風(fēng)險(xiǎn)分析機(jī)構(gòu)等組成。由工程項(xiàng)目組起草風(fēng)險(xiǎn)草案，然后與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目參建人員以及第三方風(fēng)險(xiǎn)分析機(jī)構(gòu)共同討論，最后確定風(fēng)險(xiǎn)類型。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是際石油工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重要內(nèi)容之一。涉外石油企業(yè)要在深入了解國際石油工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的前提下，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的類型、可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件以及帶來的損失等進(jìn)行科學(xué)合理分析，從而得出風(fēng)險(xiǎn)的綜合評(píng)價(jià)，降低海外石油工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理體制，提高管理技術(shù)我國應(yīng)當(dāng)主動(dòng)學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家的風(fēng)險(xiǎn)管理手段，并結(jié)合我國的實(shí)際情況，建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理體制，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、應(yīng)對(duì)方案、反應(yīng)機(jī)制等風(fēng)險(xiǎn)管理模塊，對(duì)石油工程中可能發(fā)生的事故進(jìn)行全面分析，并制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方案，確保發(fā)生事故以后以最快的速度解決事故。同時(shí)還應(yīng)當(dāng)利用先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)管理工作的質(zhì)量和水平。

四、結(jié)語。

由于我國的國際石油工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理起步比較晚，所以目前存在問題，這些問題嚴(yán)重阻礙了我國風(fēng)險(xiǎn)管理工作的進(jìn)一步發(fā)展。對(duì)此筆者提出以下三條建議。首先，要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作，其次，要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，最后，要建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理體制，并提高管理技術(shù)。