采購與供應(yīng)鏈管理后心得通用(優(yōu)質(zhì)8篇)

通過總結(jié)，我們可以發(fā)現(xiàn)并挖掘工作中存在的問題，為以后的發(fā)展提供借鑒和啟示。總結(jié)時可以加入個人的思考和建議，具有一定的獨特性。以下是一些比較有分量的總結(jié)范文，對于寫作總結(jié)有一定指導(dǎo)意義，希望能對大家有所幫助。

采購與供應(yīng)鏈管理后心得通用篇一

俗話說：冰凍三尺非一日之寒。必竟加入到零售行業(yè)的時間僅僅一年時間，具體開始超市的工作才近半年，而市場的學(xué)問與超市零售的知識是如此的深廣。通過冷靜的自省，自己還有諸多的不足，整體上因參與營運時間較短，操作不夠自如外，具體還體現(xiàn)在：首先，對商品的選擇與有待加強，由其由于分工不同對食品商品的了解相對更弱。其次，對市場的分析預(yù)測不夠透轍準(zhǔn)確，底氣不足，這是由于經(jīng)驗少。

面對明年機遇與挑戰(zhàn)，我本著務(wù)實扎實的原則，更好的負(fù)起自身的職責(zé)，加強理論業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，勇于實踐，使自己的業(yè)務(wù)水平，管理水平全面提高，為公司發(fā)展奉獻(xiàn)自身全部的能量。

總之，在新的一年中我更加努力的投入到為之奮斗的xx超市。

采購與供應(yīng)鏈管理后心得通用篇二

供應(yīng)鏈管理，指使供應(yīng)鏈運作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，mba、emba等管理教育均將企業(yè)供應(yīng)鏈管理包含在內(nèi)。

供應(yīng)鏈管理是一種新型的管理方式，對企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營理念產(chǎn)生了巨大影響。通過對我國的企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，我國大部分能實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)都需要雄厚的實力和先進(jìn)的管理理念。而對于供應(yīng)鏈管理，其應(yīng)用取得的成效是肯定的，但不同的企業(yè)有著不同的管理內(nèi)容，不同企業(yè)在應(yīng)用供應(yīng)鏈管理方面產(chǎn)生的問題也存在的一定差異。本文試圖就企業(yè)供應(yīng)鏈管理問題進(jìn)行淺顯分析，提出一些改進(jìn)對策。

雖然，我國很多企業(yè)能認(rèn)識到供應(yīng)鏈管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，但是對于供應(yīng)鏈管理模式的建設(shè)卻無處下手，屬于嚴(yán)重空白。企業(yè)管理人員甚至不能對供應(yīng)鏈管理的概念進(jìn)行清楚的認(rèn)知，不知道應(yīng)當(dāng)應(yīng)用何種計算機軟件，如何進(jìn)行供應(yīng)鏈的建設(shè)等。因此，供應(yīng)鏈管理模式在企業(yè)中的落實寸步難行，對于工作的重點不夠了解，對于工作的開展也太過于茫然。我國有一些企業(yè)還存在著這樣思想上的誤區(qū)，認(rèn)為供應(yīng)鏈管理就是企業(yè)內(nèi)部的物流管理，將供應(yīng)鏈管理看成是一種連接方式，而不是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方案，沒有認(rèn)識到供應(yīng)鏈管理能為企業(yè)帶來的增值效益，導(dǎo)致在企業(yè)內(nèi)部并沒有真正的建立起供應(yīng)鏈管理模式。

1.2戰(zhàn)略伙伴關(guān)系未統(tǒng)一。

我國的很多企業(yè)仍處在最為低層次的市場競爭中，也就是多個企業(yè)間形成了激烈競爭局勢，競爭過程就是一個兩敗俱傷的過程。我國企業(yè)若想通過合作競爭的方式，同時將企業(yè)供應(yīng)鏈具有的優(yōu)勢全面發(fā)揮出來，達(dá)到雙贏的市場競爭局面，那么各個企業(yè)首先需要做的就是統(tǒng)一戰(zhàn)略伙伴的合作關(guān)系，最大限度地將各自企業(yè)的優(yōu)勢展現(xiàn)出來。因為，供應(yīng)鏈具有的組成成員它們是不同經(jīng)濟(jì)利益的實體，各自之間存在著一定的利益沖突，長時間情況下對于構(gòu)成成員就會造成不利影響，使得構(gòu)成成員會產(chǎn)生強烈的抗?fàn)幮袨椤?/p>

受以往傳統(tǒng)思維影響，我國很多企業(yè)管理者將更多的精力投入到個人或小利益的爭斗中去，對于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營并沒有給予過多重視，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的管理思想死板僵化，不能對企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的一些問題進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)與整合。對于一些企業(yè)內(nèi)部組織也是如此，舉個較為簡單的例子，如我國國內(nèi)一些大型的零售企業(yè)，內(nèi)部各個部門更像是獨立存在的個體，無論是對于存貨的采購還是其他方面都有著屬于自己的專屬渠道，不僅導(dǎo)致管理難度有所增加，同時使得存貨成本很高，導(dǎo)致企業(yè)市場競爭力下降，不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場的變化，甚至可能被兼并或消失。

二、中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理問題的對策分析。

想要提升供應(yīng)鏈管理水平，使得我國的企業(yè)能將供應(yīng)鏈管理具有的優(yōu)勢和特點全面的發(fā)揮出來，那么，首先需要做的就是更新供應(yīng)鏈管理理念。企業(yè)根據(jù)本身的特點、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資金實力等的實際情況，可學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式，汲取豐富的管理經(jīng)驗，對其進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整，將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用到我國企業(yè)的管理中去。此外，我國的聯(lián)想集團(tuán)、海爾集團(tuán)等一些大型的企業(yè)目前都采用了非常先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式，比較符合我國國情和我國企業(yè)結(jié)構(gòu)，我國其他企業(yè)可對該內(nèi)容進(jìn)行有效篩選，形成適用于本企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式，實際應(yīng)用到自身企業(yè)的管理工作中去，最終達(dá)到促進(jìn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理理念更新的目的，使得我國企業(yè)管理更加的科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

2.2明確企業(yè)自身在供應(yīng)鏈中的作用。

供應(yīng)鏈的組成內(nèi)容較多，其中包括企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工原材料的供應(yīng)商、產(chǎn)品的生產(chǎn)加工企業(yè)、產(chǎn)品的分銷單位、產(chǎn)品的物流運輸單位，還有廣大的消費群眾。一個供應(yīng)鏈需要具有一個主導(dǎo)企業(yè)，其余部分就是為主導(dǎo)企業(yè)附屬內(nèi)容，對于任何一個企業(yè)來講，該企業(yè)都不能承擔(dān)供應(yīng)鏈中所有內(nèi)容，企業(yè)必需要根據(jù)企業(yè)自身的實際特點和企業(yè)所具有的優(yōu)勢，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈中占據(jù)的位置，明確企業(yè)的主要發(fā)展路線，清晰了解自身的主業(yè)，提升自身的市場競爭力。一個企業(yè)會參與到多個供應(yīng)鏈中去，同時，在不同的供應(yīng)鏈中有著不同的位置。企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式能使得企業(yè)成為供應(yīng)鏈聯(lián)盟合作關(guān)系，將企業(yè)具有的并不是非常核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)進(jìn)行外包，對增強核心業(yè)務(wù)有著不可忽視的影響力。

2.3建立科學(xué)的績效評估體系。

建立科學(xué)的績效評估體系對于落實企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式是非常重要的，這樣能使戰(zhàn)略伙伴之間的合作關(guān)系更加的穩(wěn)固。因為，供應(yīng)鏈構(gòu)成的各個節(jié)點都是獨立存在的市場經(jīng)濟(jì)利益主體，他們在協(xié)作的過程中一切活動的開展必會考慮到自身的利益問題，不可避免會產(chǎn)生一些利益矛盾，導(dǎo)致良好的合作關(guān)系可能會受不良影響?？冃гu估體系的建立能明確供應(yīng)鏈盈利過程中風(fēng)險和利益額度的分配，明確各個企業(yè)對于供應(yīng)鏈盈利做出的貢獻(xiàn)，且應(yīng)用訂單價格補貼等多項手段對相應(yīng)的企業(yè)進(jìn)行一定激勵，使得供應(yīng)鏈構(gòu)成企業(yè)之間的關(guān)系更加穩(wěn)固，保證穩(wěn)定發(fā)展。

三、結(jié)語。

市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，企業(yè)承受的市場競爭壓力也越來越為沉重。我國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場中想要站穩(wěn)腳跟，尋求新的發(fā)展契機，就必須要不斷重視企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式，并對此管理模式進(jìn)行有效的運行和應(yīng)用。相應(yīng)的人員也要不斷研究供應(yīng)鏈管理模式中存在的問題，積極找尋相應(yīng)的應(yīng)對措施，使得供應(yīng)鏈管理模式更加完善，促進(jìn)我國企業(yè)國際市場競爭能力的提升。

采購與供應(yīng)鏈管理后心得通用篇三

超市零售業(yè)發(fā)展的潮流勢不可擋，但零售業(yè)同時面臨著機遇與挑戰(zhàn)并存，自己有幸能夠參與進(jìn)時代最具發(fā)展的行業(yè)之中，一定要把握機遇努力拼搏。學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)是在工作與業(yè)余時間不變的任務(wù)。一方面超市管理的基本功，商品陳列、庫存合理存量、季節(jié)商品的調(diào)整、快訊商品的選擇、營運各個環(huán)節(jié)的銜接，自己從書上的理論到日常工作中的實踐，真正把所需的知識消化貫通再運用到工作中。另一方面，通過各種信息媒介了解最新的市場信息，行業(yè)動態(tài)，聽取相關(guān)專業(yè)的培訓(xùn)，使自己在全局的思路更加明晰，以更高的`角度來審視市場的變化，能夠?qū)緵Q策層提出出自自己的戰(zhàn)略性的建議。

采購與供應(yīng)鏈管理后心得通用篇四

本次實訓(xùn)，旨在加深我們對物流治理專業(yè)課程綜合學(xué)問理解的同時具備分析問題和解決的力量。樹立全局觀念，注意培育我們的物流資料收集、分析、處理和集成力量，打算及執(zhí)行。強化我們對物流各崗位職業(yè)技能的了解，進(jìn)一步提高制造物流運營方案的設(shè)計力量。本次實訓(xùn)內(nèi)容主要是圍圍著供給鏈治理。三個星期的實訓(xùn)中，我們依據(jù)系統(tǒng)軟件，分別扮演供給商，制造商，零售商，物流公司，仿照真實的公司運作，通過實踐操作，了解物流在實際工作中所遇到的困難。供給鏈治理是一種集成的治理思想和方法，它執(zhí)行供給鏈中從供給商到最終用戶的物流的打算和掌握等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供給鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供給鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

我們主要是根據(jù)拉式的`供給鏈方式操作，從零售商下訂單，到制造商生產(chǎn)需要原材料在進(jìn)展選購，在從上游往下游流淌的這么一個過程。先是從零售商下訂單，然后制造商承受訂單，并根據(jù)訂單制作出供貨打算。依據(jù)供貨打算，制作出mds主需求打算、mps主生產(chǎn)打算以及mrp物料需求計算，并發(fā)出需求通知。物流公司接收到物料需求通知，制作選購打算，生成選購訂單發(fā)送給供給商。供給商按訂單接收后，進(jìn)展訂單備貨，并發(fā)送給物流公司。物流公司收到物料后，根據(jù)配送指令，制作配送打算，將原材料配送給制造商。制造商進(jìn)展收料后，開頭生產(chǎn)，并進(jìn)展檢驗，將成品發(fā)送至物流公司。物流公司收到成品后，根據(jù)配送指令，制作配送打算，配送給零售商。零售商收到成品后，就可以往市場進(jìn)展銷售。整個供給鏈流程就完畢。在供給鏈系統(tǒng)中，物流公司充當(dāng)?shù)氖堑谌轿锪鞴窘巧?，零售商、制造商、供給商都是將配送業(yè)務(wù)外包由物流公司完成。

我在制造商、供給商、零售商、物流公司中扮演了詳細(xì)的角色，體會到了供給鏈上各個節(jié)點企業(yè)是息息相關(guān)的，一個環(huán)節(jié)的運行需要相應(yīng)環(huán)節(jié)的回應(yīng)，否則寸步難行。例如在做物料齊套時，配套的材料必需嚴(yán)格認(rèn)真清點數(shù)量，否則無法進(jìn)展。

通過這次實訓(xùn)的實際操作，使我對整個社會物流有了更加深入的了解，同時也對物流相關(guān)性的業(yè)務(wù)流程有了肯定的了解，它把我們?nèi)粘W(xué)習(xí)的與專業(yè)有關(guān)的學(xué)問嚴(yán)密的結(jié)合了起來，將我們所學(xué)到的專業(yè)學(xué)問和詳細(xì)實踐相結(jié)合，以提高我們的專業(yè)素養(yǎng)和力量，讓我們對物流公司的營運流程有一個整體的了解。提高學(xué)習(xí)專業(yè)學(xué)問的興趣，真正理解并汲取課堂中所學(xué)到的學(xué)問，為將來走上工作崗位打下良好根底。

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采購與供應(yīng)鏈管理后心得通用篇五

作為一名工廠管理人員，要培養(yǎng)工作興趣，學(xué)會享受工作過程，學(xué)會積累知識，學(xué)會把握創(chuàng)新，提高自身技能。下面是帶來的工廠管理的心得報告，歡迎欣賞。

車間管理是企業(yè)管理過程中的一個部分，如果各車間都管理好了，肯定我們的企業(yè)也就變得更好更興旺了。我通過一段時間的車間管理工作實踐，只想從簡單的認(rèn)識上來對車間管理工作進(jìn)行一番議論，不足之處望大家海涵。

一、車間管理的含義：

生產(chǎn)管理有狹義和廣義之分。廣義的生產(chǎn)管理是指以企業(yè)整個生產(chǎn)系統(tǒng)中的全部生產(chǎn)活動為對象的綜合性、系統(tǒng)性的管理，它概屬于公司范疇。狹義的生產(chǎn)管理主要是指以生產(chǎn)產(chǎn)品的基本生產(chǎn)過程為對象的管理，可歸屬于車間管理內(nèi)容，車間管理實際上就是某階段生產(chǎn)過程的管理。其主要內(nèi)容是使本部人力、上游原材料、車間設(shè)備、車間生產(chǎn)成本等生產(chǎn)要素能有效結(jié)合起來，完成本階段產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。如何在每一階段生產(chǎn)過程中結(jié)合本部門的人力、上游原材料的情況、設(shè)備運行狀況和公司、廠部下達(dá)的成本目標(biāo)來完成本階段的生產(chǎn)過程，就是車間主任要做好的工作。車間管理工作也是一門學(xué)問，細(xì)歸起來種類繁多：有工藝管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、成本管理和人力資源管理等等。但我認(rèn)為，在現(xiàn)公司的生產(chǎn)條件下，還是應(yīng)樹立以人為本的管理思想。人的行為在生產(chǎn)過程中占具主導(dǎo)地位，現(xiàn)代管理必須是以人為中心的管理。即在尊重每一個人的前提下重視挖掘人的潛在能力和人力資源，將員工的需要與企業(yè)組織的工作結(jié)合起來，從而有效地調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性。

二、忠誠企業(yè)、熱愛企業(yè)。

在現(xiàn)代社會中，到處都在提倡以“誠信”為準(zhǔn)則來對待人與人之間，企業(yè)與企業(yè)之間的和諧相處?？梢姟罢\信”之重要，而我們認(rèn)為作為金頂公司的一名員工乃至走上管理崗位的員工，對企業(yè)更應(yīng)持“忠誠”和“熱愛”的感恩心態(tài)來作為個人的行為準(zhǔn)則。很多金頂人從十幾歲就進(jìn)了廠，有些家庭甚至是三代同堂都生活在金頂。企業(yè)養(yǎng)育了我們幾十年，可謂恩大情深，如果你連這樣的企業(yè)都不“忠誠”和“熱愛”，那肯定是缺失了做人的基本品質(zhì)，這樣的人做什么都會失敗。但如果你對企業(yè)充滿了忠誠和熱愛，把企業(yè)當(dāng)成自己的家來經(jīng)營，把車間當(dāng)成家來管理，那肯定是一名稱職的企業(yè)員工和合格的車間主任。

三、關(guān)愛員工形成親和力。

員工大多把“車間主任”習(xí)慣上稱為“車間領(lǐng)導(dǎo)”，領(lǐng)導(dǎo)是什么：有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種藝術(shù)，有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種行為。綜合來說領(lǐng)導(dǎo)的定義就是：影響個人、群體或組織，在一定條件下實現(xiàn)某種目標(biāo)的行為過程。車間領(lǐng)導(dǎo)就是承擔(dān)引導(dǎo)車間員工完成任務(wù)或發(fā)揮影響員工作用的人，而作為領(lǐng)導(dǎo)就要形成較強的影響力。影響力由權(quán)力性影響和非權(quán)利性影響力組成。我想著重談?wù)劮菣?quán)力性影響力，也叫自然影響力。它是靠領(lǐng)導(dǎo)自身的因素產(chǎn)生的，比權(quán)利性影響力具有更大的影響，起著權(quán)利性影響力所起不到的作用。主要由個人品德、才能、知識、感情所組成。個人品德反映在領(lǐng)導(dǎo)者的言行中，優(yōu)秀的品格會給領(lǐng)導(dǎo)者帶來巨大的影響力，使人產(chǎn)生敬愛而且能吸引人。才能反映在領(lǐng)導(dǎo)者能否勝任自己的工作，知識本身就是一種力量。感情因素是影響人際關(guān)系的重要因素，人與人之間特別是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間建立了良好的感情關(guān)系，就能使人產(chǎn)生親切感。一個領(lǐng)導(dǎo)者平時待人和藹可親、平易近人，能體貼和關(guān)懷員工，影響力往往就會比較高。一個車間主任如果你能熱愛員工，并能讓大家充分體會到你的關(guān)愛，在班子中當(dāng)好班長，在員工中當(dāng)好兄長，就會形成親和力和影響力，它就是幫助你有效管理車間或部門的一種力量。

四、加強班組長、骨干的作用。

在車間的管理工作中，如何用好班組長和骨干隊伍是車間管理的十分重要的一個課題，用得好這支隊伍，往往這個車間就有戰(zhàn)斗力和凝聚力，反之則形不成合力。在這一點上，各車間均有自己的方式方法，但歸納起來不外乎有這樣幾點：1、用人要有魄力，要敢用人才，寧可用有缺點的人才，不用無缺點的庸才。2、用人的要決在于用人之，常言道金無足赤、人無完人。用人所長，下屬就會工作積極，管理效能就能倍增。3、用人之道就是明責(zé)授權(quán)，這一點，從公司的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制可以看出，公司已指明方向，車間工作其實是大可采用的。用人的關(guān)鍵在于信賴，只有得心應(yīng)手地用好車間骨干和班組長，才能促進(jìn)車間管理工作的發(fā)展。4、在用好班組長和骨干隊伍的同時，車間領(lǐng)導(dǎo)要做好兩點，即容人和護(hù)人，用人不易，容人更難。人才雖有所長，但也必有其缺點，而且常常是優(yōu)點越突出，缺點也就越明顯，持才自傲是人才的通病。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須要有寬大胸懷，用其所長，也要善于容忍他的弱點，只有這樣才能像一塊磁石，把骨干隊伍緊緊吸引在自己周圍。同時又像是潤滑劑，在班組和骨干隊伍之間周旋，使其有效協(xié)同運轉(zhuǎn)。當(dāng)然容人之量也不是讓他們放任自流，對缺點不批評。關(guān)鍵在于講究方式方法，幫助他們克服缺點。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有保護(hù)骨干的魄力，骨干也有缺點，工作中也會有失誤。作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)力排眾議，為骨干講幾句公道話，多表揚，多鼓勵。

五、班子要團(tuán)結(jié)，才能形成戰(zhàn)斗力。

領(lǐng)導(dǎo)班子是一個群體或一個單位的核心，是員工的領(lǐng)導(dǎo)者和帶頭人。車間班子涵蓋主任、副手、助理、支部、工會、團(tuán)支部等諸多元素，如何讓這些元素最佳地組合在一起，使其班子內(nèi)部團(tuán)結(jié)協(xié)作并形成戰(zhàn)斗力，最重要的一點就是團(tuán)結(jié)。如何能團(tuán)結(jié)這個班子?簡言之，就是一把手的個人素質(zhì)和魄力起著決定性作用，歸納一下可分為以下幾點：1、分工明確;2、實行民主管理;3、培養(yǎng)集體意識;4、加強自我認(rèn)識;5、角色換位。只有將以上各點綜合在一起，才能促進(jìn)班子的和諧相處，形成一個團(tuán)結(jié)統(tǒng)一的戰(zhàn)斗堡壘。只有班子團(tuán)結(jié)了，才能把工作目標(biāo)貫徹到員工隊伍中，才能以一致的聲音和員工進(jìn)行溝通和處理發(fā)生在生產(chǎn)過程出現(xiàn)的各類事件。

六、注重自身素質(zhì)培養(yǎng)。

車間領(lǐng)導(dǎo)的個人素質(zhì)對車間的管理成效有著重要影響。作為一個車間領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)從以下幾個方面來對自身的素質(zhì)進(jìn)行培養(yǎng)。一、政治、思想素質(zhì)：1、要有紀(jì)律性，與公司和廠部保持一致;2、要有責(zé)任感和事業(yè)心;3、要有優(yōu)良的個人品質(zhì)、實事求是、光明磊落、不謀私利;4、要有高度的責(zé)任意識，忠于自己的工作與事業(yè)。對公司目標(biāo)充滿信心;5、講職業(yè)道德、遵守公德，做人誠實正直，待人寬容大度，辦事公道、講信譽。二、個人作風(fēng)和能力素質(zhì)：1、個人作風(fēng)過硬;2、對部門工作業(yè)務(wù)技術(shù)熟練，對工作與生產(chǎn)各環(huán)節(jié)要有綜合平衡能力，對問題的處理要有正確的判斷能力，對工作中可能出現(xiàn)的矛盾要有預(yù)測能力，對反饋信息能及時處理，要有組織管理能力和判斷能力。

只有加強個人素質(zhì)的培養(yǎng)，才能不斷進(jìn)步和形成影響力，也才能當(dāng)好一名合格的車間主任。

總之管理方法多種多樣，需結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)者的個人性格特征和所面臨的實際環(huán)境來加以靈活運用。由于個人水平有限，不可能做到表述得面面俱到，只希能達(dá)到拋磚引玉的目的以此引發(fā)大家對其進(jìn)行探討，相互取長補短，做好本職工作，造福于企業(yè)，這是本人的初衷。

八字門6s現(xiàn)場管理心得體會的問題。同時也像古廠長說的那樣管理者要有能發(fā)現(xiàn)問題的眼睛，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題，不斷向大家提合理的要求，使工廠提升一個平臺。

從雜亂無章工作場所到井然有序的工作環(huán)境??所有的一切，無論是誰都明白“一份耕耘、一份收獲”的道理。我覺得車間6s現(xiàn)場管理好是工廠成功的基礎(chǔ)，當(dāng)然，今天的有條不紊并不意味著明天的成功，一段時間的糾正也并不代表優(yōu)秀的素養(yǎng)已經(jīng)定型。6s管理的最終目的就是引導(dǎo)員工從小事做起，養(yǎng)成事事“認(rèn)真”的良好習(xí)慣，進(jìn)而不斷提升企業(yè)的安全控制能力、工作效率、形象力和競爭力，達(dá)到控制成本、改善工作環(huán)境、構(gòu)建企業(yè)文化、培養(yǎng)員工科學(xué)的思考方式的目的。提升員工品質(zhì)，鞏固好攻堅的成果，讓優(yōu)秀的道德品質(zhì)習(xí)慣化，使公司擁有更加輝煌的明天。

以上就是我的一些關(guān)于6s管理心得。6s的實施能讓工廠生產(chǎn)規(guī)范化和整潔化，但也不只是表現(xiàn)在物品方面，員工的精神面貌也會有值得改變，工作效率的提高、產(chǎn)品質(zhì)量的提升以及員工工作的積極主動這些都是在6s管理中所獲得的寶貴經(jīng)驗。6s管理能讓企業(yè)從基層開始發(fā)生質(zhì)的改變，讓生產(chǎn)效率大幅度的提高。

在學(xué)習(xí)6s和6s現(xiàn)場管理的學(xué)習(xí)前我覺得我對“6s”的理解還很膚淺，很模糊，也很抽象，通過運營管理中心的6s的理論學(xué)習(xí)和這周6s現(xiàn)場管理的學(xué)習(xí)，給我震撼是最大的是，從標(biāo)示指示的對應(yīng)到品種的分類到清潔工具的擺放位置，日式管理的細(xì)，在工廠6s現(xiàn)場管理中體現(xiàn)得淋漓盡致。自此真正認(rèn)識了“6s”。我覺得工廠6s現(xiàn)場管理旨在解決用好的空間、用足空間、保持環(huán)境清潔、形成良好習(xí)慣、重視安全等問題。來改善和提高工廠形象，促進(jìn)工作效率提高，縮短作業(yè)周期，降低生產(chǎn)成本，切實保障安全，是一種可以提高工廠效益和經(jīng)濟(jì)效益的系統(tǒng)方法。也正如古廠長說的一樣，6s現(xiàn)場管理是學(xué)習(xí)車間管理的基礎(chǔ)，6s現(xiàn)場管理不好，那就不用談什么is9000和tpm了。

以前暑假期間去過幾個工廠實習(xí)，雖然是機械廠可能與飼料工廠粘不到邊，但是我覺得車間管里應(yīng)該是一樣。以前的工廠的工作場所是，各種工具擺放的都不是很整齊，有些工具與一些零部件夾雜在一起，機械零部件擺放的雜亂無章，不同型號的螺絲、鉆頭、車刀夾混在一起，沒有進(jìn)行整理和劃分。這樣一來，每次機械出故障需要工具或者加工零件換刀具，找工具花費大量時間，嚴(yán)重影響大家的工作效率。但通過這次6s現(xiàn)場管理的學(xué)習(xí)也終于知道為什么飼料工藝流程這么復(fù)雜工人能這么高效有條不紊的生產(chǎn)，物品繁雜也不顯得很雜亂，空間不大卻將物品堆放的截然有序，在學(xué)習(xí)實踐6s當(dāng)中，古廠長一直強調(diào)我們學(xué)員開動大腦，積極提出創(chuàng)意和建議，努力解決面臨。

采購與供應(yīng)鏈管理后心得通用篇六

大學(xué)以來讀了一些關(guān)于物流方面的書籍，但是和閱讀的小說或者經(jīng)濟(jì)學(xué)類書籍比起來，讀的物流方面書籍實在是很少很少。但是，這本書絕對是我讀過的物流書籍中最好的一本。這本書從實踐者的角度通過各個案例進(jìn)行說明，讓人受益匪淺?？傮w說來，這本書傾向于供應(yīng)鏈中的采購供應(yīng)方面，也就是俗稱的供應(yīng)商管理這方面的內(nèi)容居多。

通讀全書，書中主要要說的是雙贏，只有讓供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)都有良好的收益，這條供應(yīng)鏈的成本才是最低的。書中大力推崇日本的供應(yīng)鏈管理，對于美國的供應(yīng)鏈管理認(rèn)為比日本更加落后一些。雖然美國在供應(yīng)鏈方面各項流程優(yōu)化等方面都做得不錯，但是忽略了很重要的一點，就是對“人”的管理。書中舉例說道，每當(dāng)豐田公司在一個地方新建工廠，都會有很多的配套公司在該地方建立供應(yīng)廠等。因為豐田公司的采購主要面向幾家大廠家進(jìn)行集中采購，這樣大幅降低了供應(yīng)商管理的難度，以及有效降低了成本。相比較于美國公司的采購以數(shù)額為指標(biāo)進(jìn)行，也就是不斷對供應(yīng)商進(jìn)行壓榨，要求每年都降低金額等等，忽視了供應(yīng)商的利益，即使是在原材料漲價的情況下也不斷要求供應(yīng)商提供更好的價格優(yōu)惠。但是，我們知道任何產(chǎn)品都是有成本的，要求降低價格供應(yīng)商沒辦法只能犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量來滿足更低的價格，這樣就導(dǎo)致美國汽車的質(zhì)量大幅度下滑，這也是20世紀(jì)末到21世紀(jì)出美國汽車產(chǎn)業(yè)被日本汽車產(chǎn)業(yè)所嚴(yán)重打擊的重要原因之一。

相比較美國的指標(biāo)式采購，日本的公司傾向于同幾大戰(zhàn)略供應(yīng)商搞好關(guān)系，給予供應(yīng)商利益可圖，打成共贏的局面，這樣原本為美國汽車廠提供產(chǎn)品的供應(yīng)商大多也轉(zhuǎn)向日本汽車公司。當(dāng)然，集中采購也有一些不好的方面，一旦出問題就是大面積問題，正如前兩年豐田汽車腳踏板事件，大量豐田汽車都因此需要召回。除此之外，對于少數(shù)幾家的大供應(yīng)商的管理也面臨著很大的問題，一旦集中采購依賴于少數(shù)幾家供應(yīng)商便會面臨議價權(quán)無法得到有效保障，難以在采購中占據(jù)更大的優(yōu)勢地位，一旦一家主要供應(yīng)商斷貨便會導(dǎo)致整條生產(chǎn)線出現(xiàn)停頓。因此，即使是集中采購也要注意避免過于依賴少數(shù)的供應(yīng)商，不能讓一家供應(yīng)商獨大，必要時甚至該在一些主要供應(yīng)商公司投入自己的股份進(jìn)行交叉持股，形成風(fēng)險共擔(dān)。

供應(yīng)鏈的成本計算并不是自己付出最少的成本便是最低成本，而是整條供應(yīng)鏈成本最低才是最低成本。因為羊毛出在羊身上，試圖通過不斷壓低成本購入原材料等的行為勢必導(dǎo)致供應(yīng)商的消極怠工或者達(dá)不到自己所需要產(chǎn)品的質(zhì)量要求，并在按時交貨率等方面無法得到保證。我們知道，選定新供應(yīng)商是需要付出很大成本的，因此大多時候不應(yīng)該輕易淘汰供應(yīng)商，應(yīng)該對供應(yīng)商進(jìn)行有效的溝通，了解供應(yīng)商的難處，共同解決問題，同供應(yīng)商共同成長。

在制定供應(yīng)鏈計劃時，最好公司能夠形成一個跨部門小組專門負(fù)責(zé)這一塊，形成部門合作機制，但又要有明確負(fù)責(zé)人。因為供應(yīng)鏈關(guān)系到生產(chǎn)部門，銷售部門，財務(wù)部門等諸多重要部門，若是各自單獨負(fù)責(zé)，則容易在各部門間協(xié)調(diào)出現(xiàn)很大問題，這需要從公司層面上進(jìn)行干預(yù)。

最后，反應(yīng)到生活中來，很多時候一定要注意溝通各個方面的情況，形成互利共贏的局面才是最大的成功，否則難免最后自己得承受最差的后果。影響力不是隨隨便便就有的，要通過主動去做事情來提高自己的影響力，這樣才是一個高效的“鏈”。

采購與供應(yīng)鏈管理后心得通用篇七

加入了xx超市這個大家庭，對__超市的人員也很熟悉，但到了具體工作上必竟還是有差別的。為了盡快進(jìn)入角色負(fù)起職責(zé)，一方面加強了專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，積極看書報文章，虛心向總店請教。一方面加強溝通了解實際情況，向食品、接貨、收銀等各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通，與非食品組長文娟深入交流。在短時間內(nèi)與相關(guān)主管建立了溶洽的工作關(guān)系，負(fù)起了店面值班經(jīng)理的職責(zé)。與柜組長一起對非食品的人員進(jìn)行了整頓培訓(xùn)，對商品的規(guī)劃與陳列作了調(diào)整，經(jīng)過非食品員工的共同的努力，我們的銷售有了明顯的增長。在文娟升任非食品采購后，我兼起了非食品的組長，潛下心來，從頭干起，衛(wèi)生、陳列、庫房、接貨從每一個細(xì)節(jié)開始嚴(yán)格的要求，使非食品的賣場氛圍有了改觀。與員工有了更多的接觸，在嚴(yán)格要求的基礎(chǔ)之上，給員工更多的思想溝通與業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使員工的精神面貌有了改觀，工作的積極性自主性得到了發(fā)揮。

在公司各部門的關(guān)心支持下，全組員工齊心努力，非食品的進(jìn)步得到了公司的認(rèn)可。

店面值班經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部門工作，維護(hù)全賣場的正常營運，應(yīng)對突發(fā)事件的處理，在這個崗位上，自己立足全面把控全局，在工作的同時充分利用這一平臺全面提升自身的組織協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)水平，在收銀、客服、接貨、防損、消防等各個環(huán)節(jié)深入了解，發(fā)現(xiàn)問題，消減漏洞，作一名稱職的店面經(jīng)理。

采購與供應(yīng)鏈管理后心得通用篇八

做好采購工作，就要管理好供應(yīng)鏈，通過供應(yīng)鏈把合適的產(chǎn)品以合理的價格，及時準(zhǔn)確地送達(dá)消費者。下面是帶來的采購供應(yīng)鏈管理心得，歡迎賞閱。

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

我們主要是按照拉式的供應(yīng)鏈方式操作，從零售商下訂單，到制造商生產(chǎn)需要原材料在進(jìn)行采購，在從上游往下游流動的這么一個過程。先是從零售商下訂單，然后制造商接受訂單，并按照訂單制作出供貨計劃。根據(jù)供貨計劃，制作出mds主需求計劃、mps主生產(chǎn)計劃以及mrp物料需求計算，并發(fā)出需求通知。物流公司接收到物料需求通知，制作采購計劃，生成采購訂單發(fā)送給供應(yīng)商。供應(yīng)商按訂單接收后，進(jìn)行訂單備貨，并發(fā)送給物流公司。物流公司收到物料后，按照配送指令，制作配送計劃，將原材料配送給制造商。制造商進(jìn)行收料后，開始生產(chǎn)，并進(jìn)行檢驗，將成品發(fā)送至物流公司。物流公司收到成品后，按照配送指令，制作配送計劃，配送給零售商。零售商收到成品后，就可以往市場進(jìn)行銷售。整個供應(yīng)鏈流程就結(jié)束。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，物流公司充當(dāng)?shù)氖堑谌轿锪鞴窘巧?，零售商、制造商、供?yīng)商都是將配送業(yè)務(wù)外包由物流公司完成。

我在制造商、供應(yīng)商、零售商、物流公司中扮演了具體的角色，體會到了供應(yīng)鏈上各個節(jié)點企業(yè)是息息相關(guān)的，一個環(huán)節(jié)的運行需要相應(yīng)環(huán)節(jié)的回應(yīng)，否則寸步難行。例如在做物料齊套時，配套的材料必須嚴(yán)格仔細(xì)清點數(shù)量，否則無法進(jìn)行。

通過這次實訓(xùn)的實際操作，使我對整個社會物流有了更加深入的了解，同時也對物流相關(guān)性的業(yè)務(wù)流程有了一定的了解，它把我們?nèi)粘W(xué)習(xí)的與專業(yè)有關(guān)的知識緊密的結(jié)合了起來，將我們所學(xué)到的專業(yè)知識和具體實踐相結(jié)合，以提高我們的專業(yè)素質(zhì)和能力，讓我們對物流公司的營運流程有一個整體的了解。提高學(xué)習(xí)專業(yè)知識的興趣，真正理解并吸收課堂中所學(xué)到的知識，為將來走上工作崗位打下良好基礎(chǔ)。

大學(xué)以來讀了一些關(guān)于物流方面的書籍，但是和閱讀的小說或者經(jīng)濟(jì)學(xué)類書籍比起來，讀的物流方面書籍實在是很少很少。但是，這本書絕對是我讀過的物流書籍中最好的一本。這本書從實踐者的角度通過各個案例進(jìn)行說明，讓人受益匪淺?？傮w說來，這本書傾向于供應(yīng)鏈中的采購供應(yīng)方面，也就是俗稱的供應(yīng)商管理這方面的內(nèi)容居多。

通讀全書，書中主要要說的是雙贏，只有讓供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)都有良好的收益，這條供應(yīng)鏈的成本才是最低的。書中大力推崇日本的供應(yīng)鏈管理，對于美國的供應(yīng)鏈管理認(rèn)為比日本更加落后一些。雖然美國在供應(yīng)鏈方面各項流程優(yōu)化等方面都做得不錯，但是忽略了很重要的一點，就是對“人”的管理。書中舉例說道，每當(dāng)豐田公司在一個地方新建工廠，都會有很多的配套公司在該地方建立供應(yīng)廠等。因為豐田公司的采購主要面向幾家大廠家進(jìn)行集中采購，這樣大幅降低了供應(yīng)商管理的難度，以及有效降低了成本。相比較于美國公司的采購以數(shù)額為指標(biāo)進(jìn)行，也就是不斷對供應(yīng)商進(jìn)行壓榨，要求每年都降低金額等等，忽視了供應(yīng)商的利益，即使是在原材料漲價的情況下也不斷要求供應(yīng)商提供更好的價格優(yōu)惠。但是，我們知道任何產(chǎn)品都是有成本的，要求降低價格供應(yīng)商沒辦法只能犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量來滿足更低的價格，這樣就導(dǎo)致美國汽車的質(zhì)量大幅度下滑，這也是20世紀(jì)末到21世紀(jì)出美國汽車產(chǎn)業(yè)被日本汽車產(chǎn)業(yè)所嚴(yán)重打擊的重要原因之一。

相比較美國的指標(biāo)式采購，日本的公司傾向于同幾大戰(zhàn)略供應(yīng)商搞好關(guān)系，給予供應(yīng)商利益可圖，打成共贏的局面，這樣原本為美國汽車廠提供產(chǎn)品的供應(yīng)商大多也轉(zhuǎn)向日本汽車公司。當(dāng)然，集中采購也有一些不好的方面，一旦出問題就是大面積問題，正如前兩年豐田汽車腳踏板事件，大量豐田汽車都因此需要召回。除此之外，對于少數(shù)幾家的大供應(yīng)商的管理也面臨著很大的問題，一旦集中采購依賴于少數(shù)幾家供應(yīng)商便會面臨議價權(quán)無法得到有效保障，難以在采購中占據(jù)更大的優(yōu)勢地位，一旦一家主要供應(yīng)商斷貨便會導(dǎo)致整條生產(chǎn)線出現(xiàn)停頓。因此，即使是集中采購也要注意避免過于依賴少數(shù)的供應(yīng)商，不能讓一家供應(yīng)商獨大，必要時甚至該在一些主要供應(yīng)商公司投入自己的股份進(jìn)行交叉持股，形成風(fēng)險共擔(dān)。

供應(yīng)鏈的成本計算并不是自己付出最少的成本便是最低成本，而是整條供應(yīng)鏈成本最低才是最低成本。因為羊毛出在羊身上，試圖通過不斷壓低成本購入原材料等的行為勢必導(dǎo)致供應(yīng)商的消極怠工或者達(dá)不到自己所需要產(chǎn)品的質(zhì)量要求，并在按時交貨率等方面無法得到保證。我們知道，選定新供應(yīng)商是需要付出很大成本的，因此大多時候不應(yīng)該輕易淘汰供應(yīng)商，應(yīng)該對供應(yīng)商進(jìn)行有效的溝通，了解供應(yīng)商的難處，共同解決問題，同供應(yīng)商共同成長。

在制定供應(yīng)鏈計劃時，最好公司能夠形成一個跨部門小組專門負(fù)責(zé)這一塊，形成部門合作機制，但又要有明確負(fù)責(zé)人。因為供應(yīng)鏈關(guān)系到生產(chǎn)部門，銷售部門，財務(wù)部門等諸多重要部門，若是各自單獨負(fù)責(zé)，則容易在各部門間協(xié)調(diào)出現(xiàn)很大問題，這需要從公司層面上進(jìn)行干預(yù)。

最后，反應(yīng)到生活中來，很多時候一定要注意溝通各個方面的情況，形成互利共贏的局面才是最大的成功，否則難免最后自己得承受最差的后果。影響力不是隨隨便便就有的，要通過主動去做事情來提高自己的影響力，這樣才是一個高效的“鏈”。

供應(yīng)鏈管理就是使供應(yīng)鏈運作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產(chǎn)品以合理的價格，及時準(zhǔn)確地送達(dá)消費者。供應(yīng)鏈的優(yōu)化涉及到企業(yè)管理的方方面面，包括企業(yè)的信息化建設(shè)、企業(yè)經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變、供應(yīng)鏈具體環(huán)節(jié)的技術(shù)優(yōu)化、企業(yè)成本管理的有效性等方面。

通過學(xué)習(xí)《供應(yīng)鏈管理》，我意識到供應(yīng)鏈在現(xiàn)代企業(yè)中起著舉足輕重的作用，一個企業(yè)能否正常運營盈利，一個完整的供應(yīng)鏈網(wǎng)是不可或缺的。

首先，供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，因此它包括企業(yè)許多層次上的活動，包括戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次等。其次，供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個供應(yīng)鏈的整體效率和整個系統(tǒng)費用的有效性，總是力圖使系統(tǒng)總成本降至最低。因此，供應(yīng)鏈管理的重點不在于簡單地使某個供應(yīng)鏈成員的運輸成本達(dá)到最小或減少庫存，而在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員以使整個供應(yīng)鏈總成本最低，使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)處于最流暢的運作中。再次，供應(yīng)鏈管理把產(chǎn)品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內(nèi)了，包括從原材料供應(yīng)商、制造商到倉庫再經(jīng)過配送中心到渠道商。不過，實際上在供應(yīng)鏈分析中，有必要考慮供應(yīng)商的供應(yīng)商以及顧客的顧客，因為它們對供應(yīng)鏈的業(yè)績也是有影響的。

在世界經(jīng)濟(jì)全球化的今天，供應(yīng)鏈管理能力已經(jīng)列為企業(yè)一種重要的戰(zhàn)略競爭資源。尤其是我過是個制造大國，對整個制造業(yè)零部件廠家進(jìn)行合理布置和建立協(xié)作體系，從供應(yīng)鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成這方面的核心能力，將對我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越重要。因此我們更應(yīng)該完善我們的供應(yīng)鏈管理技術(shù)，在橫向——一體化形式下，建立貫穿所有企業(yè)的“鏈”，提升我們的核心競爭力，從而更好的促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展。