堅持鍛煉身體，保持健康的生活方式。在寫總結時，可以請教他人的意見和建議，不斷完善和優(yōu)化。在這里，我們匯總了一些總結的常用表達和寫作技巧，供大家參考。

著名企業(yè)文化建設案例3匯總篇一

公司全稱：北京正邦品牌設計公司。

創(chuàng)立年代：1993年。

總部地址：北京。

創(chuàng)始人：陳丹。

公司介紹：

正邦是業(yè)界享譽盛名的品牌整體識別設計公司，是設計、更新、管理品牌的專家，使品牌、設計、ci、管理融為一體，向客戶提供“正邦實效體系”服務。“正邦實效體系”指致力于創(chuàng)造、建立、更新品牌。將品牌、ci、管理、設計融為一體，向客戶提供視覺識別系統(tǒng)設計、理念行為識別設計、品牌調(diào)研策略定位等等服務，并形成自己的特色，系統(tǒng)、規(guī)范、務實，重在幫助企業(yè)解決品牌發(fā)展中的實際問題，成效顯著，已有企業(yè)受益匪淺。正邦的設計影響了十余年來中國視覺識別的進程和發(fā)展。旗下六大規(guī)模成熟、極具影響力的子品牌為：正邦品牌識別（標志vi）設計，邦品牌顧問，邦命名，邦環(huán)境導示，邦傳媒和邦網(wǎng)絡識別。服務的客戶有：中國電信、中國網(wǎng)通、北京銀行、中央電視臺、夏新電子、創(chuàng)維集團等等。正邦是中國設計企業(yè)行業(yè)里第一家創(chuàng)造出流水線式生產(chǎn)流程的設計企業(yè)，讓我們看到了設計產(chǎn)業(yè)工業(yè)化的可能。圍繞著品牌建設，創(chuàng)建了完整的運營體系，并且投資互聯(lián)網(wǎng)在線設計投標業(yè)務，如果這項業(yè)務運營成功，將對中小設計企業(yè)形成致命打擊，甚至改變行業(yè)格局。

正邦文化：好的團隊源自一個好的“辦公公約”

事果斷，所有問題都要找到解決方案，所有解決方案都要有客觀的可操作性。讓高效、成功的氣氛充滿我們四周。今天，我們有緣走到了一起，正因為天下無不散的筵席，我們應更加珍惜眼前共事的時光，有溫暖，有激情，有體諒，有幽默，因而對人生和事業(yè)懷有信心，我們就這樣共事。剩下的文章，由各人分頭去寫，用無言的默契，用溝通的心靈，用燦爛的笑容，用理解的目光......

由正邦簡介可以看出正邦成立的時間并不算長，但他卻算得上中國設計行業(yè)的頭羊，在這個中國設計的這個新新行業(yè)里也算老資歷。正邦之所以能發(fā)展到如今的規(guī)模與其企業(yè)文化是密不可分的。實際上，正邦所涉及的正是企業(yè)文化的一部分，因此正邦對企業(yè)文化的建設有其獨特之處。正邦的官網(wǎng)上有這樣一個單獨的版塊“關于正邦”，這是一個正邦展示其企業(yè)文化的地方，他列出了正邦優(yōu)勢、正邦是誰、正邦觀點、正邦語錄、正邦文化。這是不僅向外人展示正邦，也是正邦與員工的聯(lián)系文化平臺，是員工的思想與價值導向。

正邦的企業(yè)目標是要做一個品牌，有品牌才有更大的競爭實力。這是2000年競爭神州數(shù)碼標志正邦流標的教訓，神州數(shù)碼當時選擇了一個有百年歷史的大公司設計的標志，正邦只做了他們的vi（視覺識別）手冊。這件事兒讓正邦意識到了品牌是需要積累的。正邦說品牌是一陣風，風的衣裳，品牌是游蕩在你我心中的理想。風的衣裳，成就光榮和夢想。正邦想要成為世界歷史上最強大、最持久、最健康、最具影響力的品牌設計及建議機構。這不僅展示了正邦的企業(yè)理念與追求，也是對員工的鼓舞與導向。正邦這一企業(yè)文化的形成，建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標準，一旦企業(yè)成員在價值和行為的取向與正邦文化的系統(tǒng)標準產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象，正邦文化將會進行糾正并將其引導到企業(yè)的價值觀和規(guī)范標準上來。

正邦提出學習是必須的。一方面標志設計這項工作需要設計師去深入了解各個行業(yè)，另一方面，要想在每一次參與競爭的成百上千個方案中勝出，也需要不斷汲取新的養(yǎng)分。在“正邦”的設計室里，有一排長長的書柜，里面放滿了各種書籍和畫冊。正邦不會把好書放在老板自己的辦公室，認為好書是應該和員工一起分享的，30幾個人一起學習的效果一定會比一個人學習好。

在正邦工作是快樂的。在這些高大的設計室里，員工常常能聽到悅耳的音樂和爽朗的笑聲，每個人都被給予了最自由的工作方式。上班的時候，“一推門就感受到能量”；坐在電腦前抬眼看到“我們大家在一起多好啊”，再累也能釋然；遭遇挫折的時候，“勝者依然通吃”又會激勵員工繼續(xù)努力??看過這些文字的人幾乎都能感受到，那些白色的紙條是一座座橋，溫暖、激情、體諒、幽默在這里被傳遞著。

正邦背后的職員是這樣感受正邦文化的：正邦是一個造就大事的地方，為了在這個時代有所作為，我們集結在一起，我們相信品牌是那種可以吃飯、呼吸、睡覺，念念不忘的事業(yè)；正邦是成熟、正規(guī)的組織，用現(xiàn)代的企業(yè)管理安排大家的工作，只有這樣，每一個人才可以心無旁騖的聚焦于自己的專業(yè)；沒什么比專注于自己喜愛的領域，更有樂趣了。在這里，不同的人們一起工作。是專業(yè)而非階級將大家聯(lián)系在一起；正邦只有三間獨立辦公室（總經(jīng)理、財務、人力資源），開放的空間代表了正邦的透明、開誠布公、分享的精神；不再學習，我們就弄不懂。我們愛這個行業(yè)，也愛這個世界，關心工作，也關心每一個人。

正邦在其企業(yè)文化的構建中對員工既有高要求也人文性的關懷。正邦對員工的觀念是:有成、有趣、有序、有信。且明確了這四有的詳細觀念，使員工在感受企業(yè)文化的同時明確企業(yè)的素質(zhì)修養(yǎng)和理念到向。正邦明確了每職員工的成長空間和成長方向，使員工有明確的努力方向與動力。其次正邦承諾給員工一個良好的具有人文氣息的員工福利，使得員工在工作中自覺自愿的高要求自己與其工作水準。一個擁良好企業(yè)文化的企業(yè)，有一個正確的企業(yè)價值導向，有明確的企業(yè)目標，有良好的一員工福利，會走得更遠。

姓名：李廣洋班級：動力0901學號：200902000510。

姓名：李廣洋班級：動力0901學號：200902000510。

著名企業(yè)文化建設案例3匯總篇二

通過幾年的不懈努力，中糧文化建設取得了良好成效，在中糧集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與“全產(chǎn)業(yè)鏈”建設中發(fā)揮著越來越重要的作用，逐步統(tǒng)一了全集團的思維模式、工作方法和語言、形象，使公司有了更高的整體感;人性化的管理給人更多的尊重、信任與認可，使員工隊伍有了更強的歸屬感;營造了輕松愉快、朝氣蓬勃的工作氛圍，使經(jīng)理人和員工有了更多的幸福感。全體中糧人凝心聚力投入到“全產(chǎn)業(yè)鏈”建設中，努力踐行“產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品”的鄭重承諾。中糧旗下的“長城”葡萄酒、“福臨門”食用油、“金帝”巧克力、“蒙牛”牛奶、“五谷道場”方便面、“中茶”茶葉、“悅活”果汁、我買網(wǎng)電子商務等眾多產(chǎn)品贏得了越來越多消費者的認可和信任，“中糧集團”的品牌形象越來越深入人心?！爸伊嘉幕庇辛Φ刂瘟酥屑Z產(chǎn)品、品牌的建設和推廣。

著名企業(yè)文化建設案例3匯總篇三

近年來,為了進一步加強企業(yè)文化建設,營造各具特點的企業(yè)文化,為企業(yè)科學發(fā)展提供強大支撐,廣大企業(yè)以建設和傳播企業(yè)文化為主旨的部門和職別層出不窮,專業(yè)化、職業(yè)化的企業(yè)文化管理人才越來越受到企業(yè)及經(jīng)營管理者的重視。

企業(yè)文化建設是一項全局性戰(zhàn)略性的工作,是一項需要企業(yè)眾多部門通力合作的系統(tǒng)工程,建立健全體制、機制是企業(yè)文化建設的前提和保障。迄今為止,我國部分企業(yè)由于領導重視、方法得當、措施有力,基本形成了企業(yè)文化建設的工作路數(shù)。

絕大部分企業(yè)成立了工作領導機構,加強了專業(yè)隊伍建設,落實了具體工作部門、人員及工作職責,建立起了企業(yè)文化主管部門與各職能部門分工協(xié)作、責任落實、密切配合、齊抓共管的工作機制。

建立領導機構。企業(yè)文化建設是一項涉及企業(yè)各個層面和每一位員工的系統(tǒng)工程,它的有效推進,必須依賴于建立一個相應的領導機構以及職能部門強有力的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和管理,以及各級負責人的支持和配合,這個領導機構的名稱,就是“企業(yè)文化建設中心”“企業(yè)文化指導委員會”或“企業(yè)文化領導小組”等,并明確負責人及職能。

有的企業(yè)建立以第一負責人為組長的“企業(yè)文化建設領導小組”,下設“企業(yè)文化建設辦公室”,具體負責全公司企業(yè)文化建設的日常工作和上下協(xié)調(diào),負責指導、檢查和考核公司所屬各基層單位的企業(yè)文化建設工作。

公司成立專職獨立的“企業(yè)文化建設委員會”,統(tǒng)一領導企業(yè)文化建設,從制度上保證經(jīng)濟與文化建設的融合。領導機構負責對全公司企業(yè)文化建設的組織領導、重大措施的決策、企業(yè)文化建設目標、規(guī)劃、實施和獎懲,定期研究和部署公司企業(yè)文化建設的重大活動,督促、推進企業(yè)文化建設工作。

下屬企業(yè)建立相應的企業(yè)文化建設的工作機構,安排專(兼)職人員負責此項工作,發(fā)揮好黨委、董事會和主要經(jīng)營者在企業(yè)文化建設中的決策作用,大力構建黨政一把手領導、職能部門具體負責、各專業(yè)部門各司其職、橫到各單位各部門、縱到各基層班組的企業(yè)文化建設網(wǎng)絡。企業(yè)在人才和經(jīng)費上給予保證,每年召開一次企業(yè)文化建設專題會議,研究部署年度企業(yè)文化建設工作。

沒有專職企業(yè)文化人員的單位,安排了相關人員兼職,同時解決好兼職不專責、兼職不專心的問題,切實負起本單位、本部門企業(yè)文化建設的管理責任。

在這個機構中,一般是由企業(yè)的最高決策者親自掛帥擔任委員會主任,因為企業(yè)文化工程是“一把手工程”,企業(yè)家要通過工程來體現(xiàn)自己的價值取向,把握工作的整體方向,在塑造企業(yè)靈魂的工程中始終占據(jù)決策地位。

同時,確定一名企業(yè)文化高層領導人擔任常務委員會的副主任,在工程實施階段,專職從事委員會的領導工作,保證工程按計劃方案正常有序地進行。如:華僑城的黨委書記鄭凡、萬科企業(yè)股份有限公司董事長王石擔任“首席企業(yè)文化官”多年,收到了良好的效果。

企業(yè)其他高層領導可以成為委員會的副主任或委員。委員會還應當吸收企業(yè)一些關鍵部門,如黨群機構、人力資源機構、戰(zhàn)略發(fā)展研究機構、文化宣傳機構的負責人參加,調(diào)動各方面的力量,保證工程所需資源。委員會內(nèi)部設立策劃、宣傳、vi運行等專職小組成員。

此外,其非專職成員還應包括企業(yè)高層、人力資源和行政部門等重要部門的主管人員等。同時,從職能上給予明確,讓各小組成員明白自己所擔負的重要工作,制訂明確的工作計劃并形成詳細的思路和方法。

原中國航天科技集團黨組書記、總經(jīng)理張慶偉曾親自擔任企業(yè)文化建設領導小組組長,并就企業(yè)文化建設的很多關鍵環(huán)節(jié)和具體細節(jié)給予明確指示。在集團公司總部機構調(diào)整和改革時,賦予思想政治工作部企業(yè)文化管理職能,同時成立了企業(yè)文化處,并在人員和經(jīng)費上給予充分保證。

下屬各研究院、基地和直屬單位都成立了由行政正職為組長的企業(yè)文化領導小組,組建了企業(yè)文化處,設立了企業(yè)文化專項活動經(jīng)費。集團公司和各院都建立了專門的隊伍,加強了企業(yè)文化專業(yè)培訓,先后組織了三批50多名企業(yè)文化骨干赴美國學習培訓和赴歐洲學習考察,形成了專業(yè)化的企業(yè)文化工作骨干隊伍。

成立工作部門。過去國內(nèi)一些企業(yè)設立的企業(yè)文化部門基本都是負責一些文體活動、對外宣傳等工作,有的企業(yè)把這部分職能放到黨辦、黨群工作部、總裁辦或者人力資源部,企業(yè)文化工作重點卻被束之高閣,沒有真正落到實處。

目前,國內(nèi)一些大中型企業(yè)均設有專門的企業(yè)文化建設管理機構,這個機構有的叫“企業(yè)文化部(處)”“企業(yè)文化辦公室”“企業(yè)文化中心”。當前,主導企業(yè)文化建設的組織機構更是五花八門,有的企業(yè)成立專責中心、企業(yè)文化建設委員會;有的成立企業(yè)文化專案組,有的由總裁辦(或總經(jīng)理辦公室)主導,有的歸宣傳公關部門,有的歸企業(yè)人力資源開發(fā)部門,有的則以企業(yè)文化研究會的面目出現(xiàn),并明確其職能。

工作機構負責組織貫徹企業(yè)領導機構的各項決策,在“企業(yè)文化建設委員會”的領導下,負責企業(yè)文化建設的日常工作,對委員會決議和企業(yè)文化建設的制度、規(guī)范、標準及工作部署的執(zhí)行、落實情況進行跟蹤、檢查,協(xié)調(diào)督促企業(yè)機關各部門和基層單位企業(yè)文化建設的各項具體工作。

國內(nèi)許多企業(yè)在文化工作機構的設置實踐中積累了許多寶貴經(jīng)驗,如中國石油(,-,-%)大慶煉化公司成立了企業(yè)文化研究會、廣西電網(wǎng)公司成立了企業(yè)文化促進委員會,其基層單位也成立了企業(yè)文化建設領導小組,形成了自下而上的企業(yè)文化建設的網(wǎng)絡,明確了責任部門,設立了專責崗位,并從經(jīng)費上給予大力支持,為扎實推進企業(yè)文化建設,從人力、物力上提供了保障。

寶鋼集團有限公司和寶山鋼鐵股份有限公司黨群機構采用“一套機構、一套班子、兩塊牌子”的方式運作,如黨委宣傳部與企業(yè)文化部合署辦公;還有航天科技、中遠集團從xx年以來相繼正式建立企業(yè)文化部(企業(yè)文化辦公室、企業(yè)文化處),作為企業(yè)的行政管理部門,與黨委宣傳部合署辦公。企業(yè)文化部不僅保留宣傳部的職能,而且賦予企業(yè)文化的規(guī)劃、實施的職能和企業(yè)對外形象(包括市場廣告)宣傳的職能。大唐集團公司本部各部門都要參與企業(yè)文化建設,系統(tǒng)各單位思想政治工作部設立了相應的企業(yè)文化工作機構,以此建立上下貫通、橫向互動、各個部門、各個領域共同參與的企業(yè)文化組織網(wǎng)絡。

海爾集團視企業(yè)文化建設為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源,不僅投入大量資金與人力,而且給予很高的權威。主導企業(yè)文化建設的集團文化中心與“規(guī)劃發(fā)展中心”“資產(chǎn)運營中心”“財務中心”“人力資源開發(fā)中心”“總裁辦”擁有同等的權威。海爾文化中心的職能不僅是企業(yè)文化建設的推動機構,更是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推展中心。

海爾人認為,一個企業(yè)要提出企業(yè)文化理念是相當容易的,而這理念被廣大員工認同并成為行動指南則相當困難。為此必須依靠文化中心將理念的抽象化東西變成可仿效、可操作,并能活生生地印在員工腦海里,這工作必須由一個專門的組織機構來實施與推展。海爾的文化中心同時肩負著企業(yè)兼并重組活動中的文化整合與融合使命。這種機構的設置,使企業(yè)文化建設較有系統(tǒng)性,企業(yè)文化建設的步履較穩(wěn)健、實在。

以上所述的企業(yè)文化部門運作實踐表明,這種模式符合組織機構精簡高效的原則;體制上很順,保證了企業(yè)文化建設的有效實施;以建設企業(yè)文化為切入點,有利于企業(yè)思想政治工作的改進、創(chuàng)新和企業(yè)精神文明的進一步加強,更有利于增強企業(yè)凝聚力。

著名企業(yè)文化建設案例3匯總篇四

華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占33%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業(yè)生。來，華為取得的業(yè)績是驕人的，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質(zhì)的團隊團結起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺;其二，反應敏捷;其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業(yè)文化。

在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

“狼性”與做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

著名企業(yè)文化建設案例3匯總篇五

企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不歇動力，其核心是企業(yè)的精神和價值觀，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中形成，能推動企業(yè)發(fā)展意識、行為規(guī)范及相適應的管理思想和管理模式。用企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，是企業(yè)發(fā)展壯大的必由之中路。

李先生進入的第一個企業(yè)是私營企業(yè)，由于企業(yè)文化的欠缺導致上下級關系不明確,同事之間缺少彼此尊重，工作沒有動力，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的主要推動力，企業(yè)文化是企業(yè)員工在工作和日常生活中的活動準則，一個沒有企業(yè)文化的企業(yè)最終的結果注定是失敗。

李先生進入的第二個企業(yè)是海歸企業(yè)，由于企業(yè)文化的欠缺導致整個企業(yè)像一盤散沙一樣，一個成功的企業(yè)它一定有著非常優(yōu)秀的企業(yè)文化，相反一個沒有企業(yè)文化的企業(yè)，那是一個注定失敗的企業(yè)，企業(yè)文化對一個企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用。

李先生進入的第三個企業(yè)是一家外企，在這里每一個員工都有自己的英文名字，有助于上下級關系的融洽，在這里無論是工作還是日常生活中無時不體現(xiàn)出濃厚的企業(yè)文化，處處都體現(xiàn)出管理的合理化和人性合，企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，企業(yè)文化是企業(yè)員工共同的價值觀和行為規(guī)范，讓每一位員工都明白怎么對企業(yè)有利。

企業(yè)文化理論的產(chǎn)生，最早可追溯到本世紀60年代，進入80年代后，企業(yè)界驟然勃發(fā)出對企業(yè)文化研究和實踐的興趣。首先興起于美國，爾后傳至日本，繼之向包括中國在內(nèi)的各國傳播。

現(xiàn)代企業(yè)文化所具有的共同特征是時代性、服務性、凝聚性、激勵性、約束性，企業(yè)文化作為一種新的管理理論，是一個融合經(jīng)濟和文化意義的新概念。盡管國際國內(nèi)對此有多種解釋，但其基本含義是確定的，即指一個企業(yè)在自己的歷史發(fā)展中，在長期的生產(chǎn)、建設、經(jīng)營、管理實踐中逐步形成的、占主導地位的、并為全體員工認同和恪守的價值觀念和行為準則。

成某種企業(yè)文化特定的優(yōu)點和缺憾，同時也因企業(yè)存在于各種因素構成的社會環(huán)境中和企業(yè)自身構成的因素不同，每個企業(yè)都有自己獨到的個性和自身特點，反映出本企業(yè)獨特和精神風貌。

企業(yè)文化之于企業(yè)，就像夢想之于人類，沒有夢想人類不會前進，沒有企業(yè)文化，企業(yè)無法飛騰，企業(yè)文化是企業(yè)能夠更好生存下去的理由，是企業(yè)的靈魂，只有不斷的提升企業(yè)文化，才能使企業(yè)長盛不衰，企業(yè)文化的提升主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

綜上所述，我們可以看出企業(yè)文化的重要性，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動中的一個統(tǒng)帥，是企業(yè)行動的指南。在企業(yè)經(jīng)營活動中，它具有一種無法替代的核心作用，良好的企業(yè)文化勢頭是企業(yè)好的發(fā)展勢頭的表現(xiàn)，良好的企業(yè)文化可以加強成員的責任感，協(xié)調(diào)性和企業(yè)整體思想的統(tǒng)一，良好的企業(yè)文化在企業(yè)中所起到的作用就是穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展，保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，把握企業(yè)文化方向和動態(tài)就是為企業(yè)發(fā)展服務，發(fā)展企業(yè)文化，讓企業(yè)文化和企業(yè)建設同步進行，為企業(yè)的長久發(fā)展和健康發(fā)展保證方向。

著名企業(yè)文化建設案例3匯總篇六

可口可樂公司年銷售總額為90億美元，。利潤為30%。其中22.5億美元均為品牌為企業(yè)帶來的收益。由此可見品牌做為象征產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)形象、消費者特殊的產(chǎn)品體驗的無形資產(chǎn)，能給企業(yè)創(chuàng)造巨大出人意料的價值。適者生存，在當今風起云涌、變幻莫測的商業(yè)戰(zhàn)場，企業(yè)必須以品牌為利器才能在戰(zhàn)場上立于不敗之地。而要打造企業(yè)品牌就必須有先進的企業(yè)文化，因為品牌的精神力量是文化，企業(yè)文化是企業(yè)精神、經(jīng)營理念、價值觀念、行為、文化理念規(guī)范、群體風格的外化體現(xiàn)，是以企業(yè)精神、經(jīng)營理念為核心的獨特的思維方式、行為方式和企業(yè)形象。企業(yè)文化可以分為三個層次，即表層文化、淺層文化和深層文化?？v觀當今日化品行業(yè)，寶潔用海飛絲、飄柔、博朗等等無法替代的品牌時時刻刻影響著我們的生活，美化著我們的生活。是什么讓寶潔在2010年度的凈銷售額能夠以4%的增長率增至789億美元，在亞洲和中歐、東歐、中東、非洲都出現(xiàn)了高個位數(shù)的增長？是它無比深厚無比強大的企業(yè)文化。我們將從表層、淺層、深層三個層次的企業(yè)文化剖析寶潔如成為適者使其300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)的。

表層文化是一種以物質(zhì)形態(tài)呈現(xiàn)的表層企業(yè)文化，又稱視覺文化或標識文化，它將企業(yè)所創(chuàng)造的文化品位通過企業(yè)的物質(zhì)設施和產(chǎn)品商標、包裝等表現(xiàn)出來，以其直觀形象被更多人感知。

在廣州寶潔的7層辦公樓中，每層樓都根據(jù)功能的不同被裝飾成不同的主題顏色。從功能上分，27~29層屬于各業(yè)務組織辦公區(qū)域，30層屬于綜合樓層，前臺和接待來賓主要在這一層，31~33是各部門的辦公區(qū)域。由此27~28層以橙色為主，包括墻壁、辦公桌、休息間的沙發(fā)都是橙色的；29~30層以藍色為主，這是寶潔品牌的主色調(diào)；31~32以綠色為主；33層也以藍色為主，那是公司管理層所在的樓層。這種以職能為準設定辦工環(huán)境的顏色的公司著實很少耳聞，而橙、藍、綠三種顏色也確實能給人一種精神煥發(fā)的感覺，當員工置身其中頓感神清氣爽之時，寶潔的獨特的視覺文化展露無遺。

商標設計將具體的事物、事件、場景和抽象的精神、理念、方向通過特殊的圖形固定下來，使人們在看到商標的同時自然地產(chǎn)生聯(lián)想，從而對企業(yè)產(chǎn)生認同。但是作為一個國外品牌，寶潔如果單純采用直譯法、意譯法把它的它的英文商標翻譯成中文的，這樣也許會符合中國的文化要求，但會忽視中國消費者對產(chǎn)品名稱從表便就能刺激人購買欲望的訴求。不同語言的不同特點及民族文化差異的存在使商標的翻譯必須成為一個再創(chuàng)造的過程。寶潔在進入中國市場之時確實讓上商標翻譯變成了一門藝術。

此便采取了讀起來朗朗上口且易讓產(chǎn)生美好聯(lián)想的雙音節(jié)詞“潘婷”。

商標是一筆無形資產(chǎn)，商標代表著商標所有人生產(chǎn)或經(jīng)營的質(zhì)量信譽和企業(yè)形象。當寶潔商標不僅代表上乘品質(zhì)還能引發(fā)無限美好聯(lián)想時，它的獨特文化內(nèi)涵會讓自己成為真正的適者。

寶潔認為，“可持續(xù)性發(fā)展”代表的是一個承諾。這個承諾的內(nèi)容是，寶潔在不會對產(chǎn)品和服務的性能和價值上有所折衷，同時又能夠最大化地滿足消費者需求的前提下，秉承“親近生活，美化生活，為現(xiàn)在和未來的世世代代”的宗旨，通過產(chǎn)品包裝的革新和兼具環(huán)保性及安全性產(chǎn)品成分的使用，公司運營的優(yōu)化以及社會慈善公益項目的關注等三個主要方面，引領全球邁進“永恒之約”全新紀元。

為此，首先寶潔的做法是“減少包裝材料”：olay多效修護霜——全新的產(chǎn)品包裝與舊包裝相比，減少了超過25%的材料；gillette鋒速3動力和鋒隱——新式的塑料部分和紙板包裝減少用料達25%；某洗滌劑——寶潔將在北美價值40億美元的全部液體洗滌劑組合，換成雙強度洗滌劑包，是常規(guī)尺寸的一半大小。其次，通過“利用可再生材料”，寶潔邁出開發(fā)可持續(xù)塑膠材料的第一步。從2011年起，寶潔在潘婷pro-v、covergirl、maxfactor開展為期兩年的試點推行，采用來自巴西的甘蔗作物將作為傳統(tǒng)塑料的替代品。這同時也是寶潔部門在全球范圍內(nèi)，首次把這種可再生材料應用到系列品牌的產(chǎn)品包裝中。然后，通過“回收產(chǎn)品包裝”，寶潔引領綠色環(huán)保生活向前邁進。潘婷pro-v、伊卡璐草本精華——這兩個品牌的包裝在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因為它們都是制作玻璃和厚紙板的材料。

用可持續(xù)發(fā)展的理念打造屬于寶潔自己的獨特包裝，適應“低碳經(jīng)濟”的發(fā)展要求，相信寶潔定會越走越遠。

寶潔的品牌如此之多，寶潔是如何管理和保證每一個品牌在市場上的競爭力的呢？——品牌經(jīng)理制。1931年，當時擔任佳美香皂經(jīng)理的麥肯洛提出了以“品牌管理”為主題的報告，并獲得了高層經(jīng)理的認同。品牌經(jīng)理制度逐漸在寶潔內(nèi)部運作體系中推廣開來，至今，己成為寶潔經(jīng)營的最大特色。

的這樣幾個特點：其一，打通產(chǎn)品的產(chǎn)供銷鏈條，打破各職能門間的隔閡。通常來說，規(guī)模較大的公司職能部門眾多，市場部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門與行銷部門之間，容易各自為政，從部門本位主義立場出發(fā)，各個部門不會主動考慮與其它部門配合，從而增加了公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本和摩擦。最后的結果很可以是，某一品牌的產(chǎn)品出現(xiàn)問題或者延遲上市，大家互相推諉。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，成為破除部門隔閡的有效的解決之道。品牌經(jīng)理，就像是該品牌的保姆或者保鏢，他要“護送”該品牌的產(chǎn)品，從產(chǎn)品設計、生產(chǎn)到市場推廣和銷售的全過程，當該產(chǎn)品的某一環(huán)節(jié)上遲滯，最著急的肯定是品牌經(jīng)理。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，有利于公司整合和發(fā)揮各職能部門的力量，從而形成合力，占領市場。其二，真正關心消費者需求，保持產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。傳統(tǒng)企業(yè)的習慣做法是，制造產(chǎn)品，然后研究如何將產(chǎn)品賣出去，只是單向地由產(chǎn)到銷；在品牌經(jīng)理制下，品牌經(jīng)理會極大地關注消費者的各種差異性需求信息，并及時搜集整理，反饋給研發(fā)和生產(chǎn)部門，這種營銷行為是雙向的，顧客的意見會改變產(chǎn)品的型態(tài)，而新的產(chǎn)品又會滿足顧客的需求。其三，注重品牌的恒久價值。衡量一位品牌經(jīng)理的業(yè)績，除了看他當前的銷售額等財務數(shù)字外，還有很重要的一項指標就是，他是否保持或者增加了該品牌的無形價值。這種評價保證了品牌經(jīng)理不會僅僅滿足于短期利益，而是著眼于品牌的恒久價值，從而為公司贏得真正的市場占有。其四，以目標管理豐富顧客價值。品牌經(jīng)理要對產(chǎn)品的銷售額及利潤負責，因此，他對名個環(huán)節(jié)的成本會非常重視，一旦發(fā)現(xiàn)有成本上升的情況，就立即作出反應。有效的成本控制和不斷改進的服務，可以提高產(chǎn)品的市場競爭力，豐富與提升產(chǎn)品的價值，最終使公司和消費者達到“雙贏”。

首先是差異化經(jīng)營。寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個市場細分，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。

其次是多品牌策略。寶潔目前擁有３００多個品牌，并且在全球超過160個國家里進行銷售。例如在，在洗發(fā)水領域，寶潔旗下?lián)碛酗h柔、海飛絲、潘婷、伊卡璐、沙宣等數(shù)個知名品牌，每一個品牌都憑著其獨有的營銷訴求和產(chǎn)品定位而獨領風騷，更令人不可思議的是，每一個品牌的成功都是在同一個領域。為什么會這樣呢？一般的營銷理論都認為，單一品牌的延伸策略能使企業(yè)減少營銷成本，能夠使品牌價值“溢出”，使之覆蓋于更多的產(chǎn)品種類。但寶潔的經(jīng)歷卻證明，單一品牌的延伸理論并不適用于所有的領域。比如，海飛絲是洗發(fā)水品牌，其市場定位是去屑不傷發(fā)，如果將這一品牌延伸至牙膏產(chǎn)品，必將會有新的營銷訴求，反而會使消費都對這一品牌的認知產(chǎn)生混亂。多品牌策略也并非普遍適用。這必須結合產(chǎn)業(yè)的實際情況和市場的具體格局。

自己的產(chǎn)品，同時對市場覆蓋進行規(guī)劃，一定程度上解決了市場覆蓋問題。1995年以后寶潔開始推行嚴格的數(shù)字化管理，為分銷商轉(zhuǎn)型做準備。1999年7月，寶潔推出了“寶潔分銷商2005計劃”，指明了分銷商的發(fā)展定位和發(fā)展方向，詳細介紹了寶潔公司幫助分銷商向新的生意定位和發(fā)展方向過度的措施。

寶潔非常重視每位員工的職業(yè)發(fā)展，并為此建立了一整套工作績效評估、目標設定及審核、職業(yè)生涯規(guī)劃的體系。寶潔希望能夠最大程度地發(fā)揮每個人的潛力，通過培訓體系和教練輔導等方式為員工提供有力的支持，幫助他們達到自己的事業(yè)目標。寶潔公司的培訓體系在業(yè)內(nèi)很有名氣。在美國總部，寶潔建立了培訓學院。在中國，也有專門的培訓學院。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。在寶潔，最核心的培訓不是課堂上的培訓，而大多數(shù)是明確指定的直接經(jīng)理對下屬一對一的培養(yǎng)與幫助。寶潔認為，職業(yè)只是員工個人發(fā)展中一個比較核心的部分，不是全部，輔導員工的個人發(fā)展是最重要的。輔導要實現(xiàn)的，也不僅僅只是員工與上司之間的協(xié)助或者師徒關系，“寶潔的價值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無所顧忌地向上司傾訴自己的困惑?！睂殱嵵袊緃r經(jīng)理ciyzhou說。寶潔很少采用試用期的方法，認為與員工的雇用合同就像一紙婚書，相互之間應該盡快進入角色，進行身份的認同。因此，除了一對一的輔導談話外，寶潔還推行“早期責任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔起真正的責任，迅速進入狀態(tài)。寶潔堅信，早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經(jīng)驗，更快地成長。福利為了吸引和留住最優(yōu)秀的人才，寶潔提供的福利薪酬待遇，在同行業(yè)中屬于佼佼者。寶潔不斷地調(diào)節(jié)薪酬系統(tǒng)，公司每年都做工資市場調(diào)查，以確保寶潔的工資和福利是具有絕對競爭力的，令表現(xiàn)優(yōu)秀的員工得到相應的回報。寶潔除了為員工購買各種品類齊全的保險外，更在中國推出“寶潔獎勵股”及其他項目，以創(chuàng)造一種鼓勵承擔風險、提倡主人翁精神、激發(fā)創(chuàng)造性思維的寶潔新文化氛圍。

深層文化集中反映在公司的宗旨、使命、價值觀和原則上。一個組織如果沒有深層文化的積淀，那么它就像一個沒有精神的人一樣不可能有輝煌的未來。

寶潔奉行消費者至上原則。

寶潔照顧消費者十分殷勤，任何人都不會因此感到驚訝，因為大部分企業(yè)都強調(diào)消費者滿意度的重要性。但是，寶潔的不同之處就在于：它不僅僅是原則而已，它更是驅(qū)使寶潔深入了解消費者及進行其他企業(yè)行為的基本動力；它不只是方法論，而且是一種行事態(tài)度。寶潔公司前ceo約翰·白波先生對消費者至上這個問題發(fā)表了自己的看法，他說：“寶潔公司所有產(chǎn)品都要經(jīng)歷兩個關鍵考驗：一是消費者在店中購物之日，二是當消費者在家中實際使用之時。為經(jīng)受住這兩個考驗，寶潔怎能不千方百計加強與消費者之間的聯(lián)系？”

個糟糕的主意，而且根本就是欺騙！何況消費者又不是傻瓜，他知道該用多少牙膏。當然這個提議很快就被管理層給否決了。

同時寶潔決定讓顧客決定價值。價格并非決定價值的唯一要素，消費者對價值的敏感度，已由市場上無數(shù)成功的例子及少數(shù)失敗的例子得到驗證。有這樣一個價值方程式：價值=所認知的效益/價格。價格經(jīng)常主宰著上述的價值方程式，如果價格高于消費者所接受的價值時，消費者會拒絕購買。寶潔曾在首次推出拋棄式紙尿褲時，學到了寶貴的經(jīng)驗。價值方程式對幫寶適拋棄式紙尿褲的成功有著關鍵性的影響。寶潔推出品質(zhì)相對更佳的幫寶適，并采取了較高的訂價策略：一片10美分。從價值方程式來看，幫寶適所提供的效益是超過其價格差異的。幫寶適在伊利諾州進行市場測試，起初設定銷售目標為2.5%的總換尿褲量。然而，市場反應冷淡，只達成0.8%的更換量。產(chǎn)品價值雖受肯定，但過高的價格卻使消費者望而卻步。

寶潔必須進一步降低成本，而唯一的方法是提供銷售目標，因此，生產(chǎn)效率渴望提高，廣告量必須適應規(guī)模經(jīng)濟，進一步提高以供應商的合作及談判空間。高銷售量將導致架上商品周轉(zhuǎn)率提高，也促使超市向?qū)殱嵾M貨。在那個時候，拋棄式紙尿褲只在藥房銷售，由于毛利率高，因此，要放并不在乎商品周轉(zhuǎn)率。然而超市的毛利較低，因此需要較高的商品周轉(zhuǎn)率。又經(jīng)過3次的市場測試，寶潔終于和消費者達成協(xié)議：如果每片的價格定位6美分，主婦們會經(jīng)常使用幫寶適。最后一次市場測試，產(chǎn)片使用率已超過原先設定的12倍之多，寶潔的市場占有率超過三分之一。

寶潔承諾為現(xiàn)在和未來的世世代代提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務，美化世界各地消費者的生活。為此，他不僅讓自己的產(chǎn)品越來越出眾，而且用自己的責任感和慈愛之心去幫助需要幫助的人們，去改善他們的生活。在5·12地震后的第五天，佳潔士、歐樂-b就為災區(qū)送去10萬支漱口水，真真切切關注著災區(qū)人的健康。

“親近生活，美化生活”是寶潔的使命。為完成使命，寶潔不僅提供優(yōu)質(zhì)的服務，更履行構建和諧社會的責任。寶潔大中華區(qū)公益項目關注重點是青少年的基礎教育，寶潔希望小學項目是寶潔大中華區(qū)公益的旗艦項目。寶潔公司和中國青少年發(fā)展基金會從1996年開始合作至今，13年來，風雨同舟，互勉向前，共同為農(nóng)村貧困地區(qū)基礎教育事業(yè)添磚加瓦。

我們的各個業(yè)務組織、部門、品類和區(qū)域之間相互信任，緊密合作。我們對采用他人的建議及方法取得的成績感到自豪。我們與所有為實現(xiàn)公司宗旨作出貢獻的各方，包括客戶、供應商、學校和政府，建立真誠友好的關系。

寶潔公司始終把人看作是公司最大的財富，在日益激烈的商業(yè)全球化、信息化和高速化的競爭時代，寶潔人的品質(zhì)，構成了寶潔的文化和競爭優(yōu)勢，推動著寶潔不斷實現(xiàn)新的突破和創(chuàng)新。如寶潔公司中國區(qū)總裁潘納友在招聘致詞中說：“我們需要的人才，無論是男性或女性，都必須是聰明而又樂于奉獻的，自信而又積極主動，勤奮而又愿意不斷接受挑戰(zhàn)的人。”

寶潔把公司對人才素質(zhì)的要求歸結為八個方面：領導能力、誠實正直、能力發(fā)展、承擔風險、積極創(chuàng)新、解決問題、團結合作、專業(yè)技能。重視培養(yǎng)和發(fā)展人才，并把它視為未來事業(yè)成功的關鍵，寶潔的目標是盡快實現(xiàn)員工的本地化。并且在日益全球化的今天，我們不希望我們以狹窄、守舊、充滿民族色彩的眼光去看待、苛求包括寶潔在內(nèi)的任何一家跨國企業(yè)，但我們希望看到的是，在中國這樣一個法制、市場規(guī)則不斷健全的社會中，寶潔們都能夠認真對待自己的企業(yè)與產(chǎn)品，在企業(yè)運營之中體現(xiàn)出高度的社會責任感，既為發(fā)展謀求利潤的同時，也為所在的社會、國家、人民造就福祉。

寶潔公司的企業(yè)使命的施行使得寶潔公司的在人們心中樹立起良好的企業(yè)公民形象。

著名企業(yè)文化建設案例3匯總篇七

“阿里味兒”是阿里巴巴強化企業(yè)文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項政策規(guī)定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)。

這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由ceo出面，把hr的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。

阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動了員工的能動性和創(chuàng)造性。

著名企業(yè)文化建設案例3匯總篇八

ibm（國際商用機器公司）是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構成ibm特有的企業(yè)文化。

ibm擁有40多萬員工，年營業(yè)額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營觀念。許多人不易理解，為何像ibm這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成ibm不可思議的成就。

老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦ibm公司時設立過"行為準則"。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老漢森的信條在其兒子時代更加發(fā)揚光大，小托馬斯·沃森在1956年任ibm公司的總裁，老沃森所規(guī)定的"行為準則"，由總裁至收發(fā)室，沒有一個人不知曉，如：

l、必須尊重個人。

2、必須盡可能給予顧客最好的服務。

3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。

這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響，"沃森哲學"對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。ibm公司對公司的"規(guī)章"、"原則"或"哲學"并無專利權。"原則"可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規(guī)的運動將會萎縮一樣。在企業(yè)運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白"公司原則"。他們必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道，"原則"是多么重要。ibm公司在會議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會中所規(guī)定的事項，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)"公司哲學"貫徹在其中。如果ibm公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產(chǎn)生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經(jīng)營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。

第一條準則：必須尊重個人。

任何人都不能違反此這一準則，至少，沒有人會承認他不尊重個人。

畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個人的權利與尊嚴。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。當然ibm并不是惟一呼吁尊重個人權利與尊嚴的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。

沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，自從ibm公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。每位經(jīng)理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工上氣。有優(yōu)異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。在ibm公司里沒有自動晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作成績而定。一位新進入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報酬。

有能力的員工應該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。當他們工作時能夠體會到公司對他們的關懷，都愿意為公司的成長貢獻一技之長。ibm公司晉升時永遠在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。ibm公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的ibm公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環(huán)境，每個人都同樣受人尊敬。

ibm公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應同等對待，公司的行為準則規(guī)定，任何一位ibm的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務的態(tài)度，推銷自已產(chǎn)品的長處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點。

第二條準則：為顧客服務。

老托馬斯·沃森所謂要使ibm的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售ibm產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓令ibm將是一個"顧客至上"的公司，也就是ibm的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，ibm公司對員工所做的"工作說明"中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。

為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復，如果顧客打電話要求服務，通常都會在一個小時之內(nèi)就會派人去服務。此外，ibm的專家們隨時在電話旁等著提供服務或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?，來增加服務范圍。ibm公司還要求任何一個ibm新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產(chǎn)品好。服務的品質(zhì)取決于公司訓練及教育，在這方面，ibm已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓練與教育是任何公司無法比擬的。相信在ibm公司受訓所花費的時間超過任何一所大學的授課時間。每年，每一位ibm的經(jīng)理要接受40個小時的訓練課程，而后回到公司內(nèi)教導員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經(jīng)營任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復惠顧才能使企業(yè)成長，一定要設法抓住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務是能使他再來惠顧才算成功。

第三條準則：優(yōu)異。

對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產(chǎn)品或服務都要永遠保持完美無缺，當然完美無缺是永遠不可能達到的，但是目標不能放低，否則整個計劃都受到影響。公司設立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設立服務的品質(zhì)。從公司挑選員工計劃開始就注重優(yōu)異的準則，ibm公司認為由全國最好的大學挑選最優(yōu)秀的學生，讓它們接受公司的密集訓練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達到優(yōu)異的水準，他們必須接受優(yōu)異的訓練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。ibm是一個具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競爭環(huán)境的公司。它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在ibm公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強調(diào)教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。

小托馬斯·沃森說："對任何一個公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產(chǎn)生信心。"。

在企業(yè)經(jīng)營中，公司的任何運營都有可能改變。有時地址變更，有時人事變更，有時產(chǎn)品變更。有時公司的名稱也變更。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個人若要生存，一定要有應變的能力。在科技高度進步的今日，社會形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營銷計劃不能隨機應變，可能會毀滅整個公司。你不是往前進，就是往后退，不可能在原處不動。在任何一個發(fā)達的公司里，惟一不能改變的就是"原則"。不論此"原則"的內(nèi)容是什么，它永遠是指引公司航行的明燈。當然公司在許多方面要保持彈性，隨機應變，但對"原則"的信念不可變更，由于ibm有這三條基本原則做為基石，業(yè)務的成功是必然的。

公司內(nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在ibm的新進入人員訓練課程中，就包含了如下課程："公司經(jīng)營哲學、公司歷史及傳統(tǒng)。"談公司的信念與價值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。在公司里空談無益，最重要的是：運用策略、采取行動、切實執(zhí)行；衡量效果，重視獎賞，以示決心。

著名企業(yè)文化建設案例3匯總篇九

建設積極、健康、向上的民營企業(yè)文化，對于提高民營企業(yè)的整體素質(zhì)，提高民營企業(yè)的核心競爭力，有著非常重要的意義。以下從民營企業(yè)企業(yè)文化建設目前存在的問題及應對措施兩方面談談個人的看法：

民營企業(yè)由于其自身所有制的特點和經(jīng)營目標，更加關注企業(yè)的盈利能力，于是物質(zhì)領域比精神價值受到了更多重視。一方面，人們總是認為，企業(yè)文化只是一種表面文章，可有可無，與企業(yè)盈利無實質(zhì)關系。另一方面，盡管有些民營企業(yè)已經(jīng)意識到文化建設的重要性，可是從何入手？交予哪個部門負責？在現(xiàn)在的民營企業(yè)中，文化建設工作似乎都全部落在了所有者即民營企業(yè)家身上，很少有民企成立文化建設專業(yè)部門，而我們的民營企業(yè)家又分身乏術，自然而然文化建設受到冷落。

企業(yè)文化建設的核心是企業(yè)價值觀的形成，我國民營企業(yè)價值觀的形成、傳播與擴散大多處于被動狀態(tài)，是在被約束情況下進行的。企業(yè)價值觀是核心要素，影響和決定其他要素的形成和傳播。民營企業(yè)基本價值觀的一個重要特征就是人們的思維被動地去適應某些規(guī)章制度的約束，從而限制管理者和員工對文化的積極傳播及對最高理念的追求，使企業(yè)文化的運行處于一種被動的狀態(tài)，難以形成強力型的核心文化力，大大降低了整體企業(yè)文化的推動力，窒息了企業(yè)員工的極極和創(chuàng)造性，客觀上抑制了物質(zhì)生產(chǎn)力的提高。

企業(yè)文化的形成、傳播與擴散沒有較好地建立在黨的思想建設的基礎上，未能形成正確的政治方向，導致企業(yè)文化基礎薄弱。企業(yè)文化的形成、傳播與擴散體現(xiàn)在思想建設和行為規(guī)范的全部過程中，由于這一過程的企業(yè)文化建設常常依賴企業(yè)家、管理者的思想信念，未能體現(xiàn)在黨的思想建設中，使思想大多局限在傳統(tǒng)的只顧企業(yè)利益、只顧投資者利益的經(jīng)濟思考方面，而對普通員工的利益考慮不夠，更未從政治的高度來考慮國家或全社會的利益，從而使企業(yè)文化偏離了正確的方向，無法形成信仰支撐體系和文化傳播體系，大大降低了員工的凝聚力和向心力。

在民營企業(yè)中，企業(yè)文化的形成源仍然停留在傳統(tǒng)階段，未能自我形成理念、境界方面的根本革命，阻礙了企業(yè)文化向更高層次的飛躍。實踐表明，企業(yè)家的理念和價值觀決定著企業(yè)家文化的發(fā)展方向及所處的層次，是企業(yè)文化建設的最關鍵的因素。然而，許多企業(yè)家的理念與價值觀卻只限于經(jīng)濟方面。如只有較低層次的經(jīng)濟理念、經(jīng)濟價值觀，沒能發(fā)展到高層次的政治理念和政治價值觀等，就是說，未把企業(yè)利益和國家利益統(tǒng)一起來，并以國家利益為重。表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營上，就是只看重眼前利益，而沒有長遠規(guī)劃。

民營企業(yè)要做強做大，就必須按市場規(guī)則運行，必須提升企業(yè)競爭力。我們必須認識到，企業(yè)文化建設決不是裝修門面，而是提升企業(yè)競爭力的重要途徑，企業(yè)文化建設應成為企業(yè)制度建設的一個重要環(huán)節(jié)，融入到企業(yè)的經(jīng)營理念之中。

企業(yè)家對企業(yè)文化建設有著舉足輕重的作用，在民營企業(yè)文化建設中，企業(yè)家要跟上時代的步伐，形成崇高的品格；企業(yè)家要從多方面吸收知識營養(yǎng)，善于總加經(jīng)驗，不斷學習，適應未來發(fā)展的需要；企業(yè)家要自覺進行理念改革，重塑高層次的核心價值觀。

我們要通過多渠道、多形式的教育，促成企業(yè)精神的形成和創(chuàng)立，進而利用企業(yè)精神激發(fā)員工的熱情，形成更為強大的精神動力和工作合力，不斷推進民營企業(yè)的文化建設。

社會主義市場經(jīng)濟所要求的企業(yè)形象，在社會中應表現(xiàn)為對社會的真摯熱忱和對自己蓬勃發(fā)展的信念，必須通過一系列的道德規(guī)范、管理規(guī)范、工作標準來實現(xiàn)，這樣，企業(yè)才能樹立起良好的社會形象。

現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，是員工素質(zhì)的競爭。因此，企業(yè)應采取多種形式不斷加強對企業(yè)員工的培訓，把提高員工的文化技術素質(zhì)和文化生活看成是員工搞好生產(chǎn)經(jīng)營的基礎，使企業(yè)的發(fā)展目標變?yōu)閱T工的自覺行動。

著名企業(yè)文化建設案例3匯總篇十

企業(yè)文化建設是一項全局性戰(zhàn)略性的工作，是一項需要企業(yè)眾多部門通力合作的系統(tǒng)工程，建立健全體制、機制是企業(yè)文化建設的前提和保障。迄今為止，我國部分企業(yè)由于領導重視、方法得當、措施有力，基本形成了企業(yè)文化建設的工作路數(shù)。

絕大部分企業(yè)成立了工作領導機構，加強了專業(yè)隊伍建設，落實了具體工作部門、人員及工作職責，建立起了企業(yè)文化主管部門與各職能部門分工協(xié)作、責任落實、密切配合、齊抓共管的工作機制。

建立領導機構。企業(yè)文化建設是一項涉及企業(yè)各個層面和每一位員工的系統(tǒng)工程，它的有效推進，必須依賴于建立一個相應的領導機構以及職能部門強有力的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和管理，以及各級負責人的支持和配合，這個領導機構的名稱，就是“企業(yè)文化建設中心”“企業(yè)文化指導委員會”或“企業(yè)文化領導小組”等，并明確負責人及職能。

有的企業(yè)建立以第一負責人為組長的“企業(yè)文化建設領導小組”，下設“企業(yè)文化建設辦公室”，具體負責全公司企業(yè)文化建設的日常工作和上下協(xié)調(diào)，負責指導、檢查和考核公司所屬各基層單位的企業(yè)文化建設工作。

公司成立專職獨立的“企業(yè)文化建設委員會”，統(tǒng)一領導企業(yè)文化建設，從制度上保證經(jīng)濟與文化建設的融合。領導機構負責對全公司企業(yè)文化建設的組織領導、重大措施的決策、企業(yè)文化建設目標、規(guī)劃、實施和獎懲，定期研究和部署公司企業(yè)文化建設的重大活動，督促、推進企業(yè)文化建設工作。

下屬企業(yè)建立相應的企業(yè)文化建設的工作機構，安排專（兼）職人員負責此項工作，發(fā)揮好黨委、董事會和主要經(jīng)營者在企業(yè)文化建設中的決策作用，大力構建黨政一把手領導、職能部門具體負責、各專業(yè)部門各司其職、橫到各單位各部門、縱到各基層班組的企業(yè)文化建設網(wǎng)絡。企業(yè)在人才和經(jīng)費上給予保證，每年召開一次企業(yè)文化建設專題會議，研究部署年度企業(yè)文化建設工作。

沒有專職企業(yè)文化人員的單位，安排了相關人員兼職，同時解決好兼職不專責、兼職不專心的問題，切實負起本單位、本部門企業(yè)文化建設的管理責任。

在這個機構中，一般是由企業(yè)的最高決策者親自掛帥擔任委員會主任，因為企業(yè)文化工程是“一把手工程”，企業(yè)家要通過工程來體現(xiàn)自己的價值取向，把握工作的整體方向，在塑造企業(yè)靈魂的工程中始終占據(jù)決策地位。

同時，確定一名企業(yè)文化高層領導人擔任常務委員會的副主任，在工程實施階段，專職從事委員會的領導工作，保證工程按計劃方案正常有序地進行。如：華僑城的黨委書記鄭凡、萬科企業(yè)股份有限公司董事長王石擔任“首席企業(yè)文化官”多年，收到了良好的效果。

企業(yè)其他高層領導可以成為委員會的副主任或委員。委員會還應當吸收企業(yè)一些關鍵部門，如黨群機構、人力資源機構、戰(zhàn)略發(fā)展研究機構、文化宣傳機構的負責人參加，調(diào)動各方面的力量，保證工程所需資源。委員會內(nèi)部設立策劃、宣傳、vi運行等專職小組成員。

此外，其非專職成員還應包括企業(yè)高層、人力資源和行政部門等重要部門的主管人員等。同時，從職能上給予明確，讓各小組成員明白自己所擔負的重要工作，制訂明確的工作計劃并形成詳細的思路和方法。

原中國航天科技集團黨組書記、總經(jīng)理張慶偉曾親自擔任企業(yè)文化建設領導小組組長，并就企業(yè)文化建設的很多關鍵環(huán)節(jié)和具體細節(jié)給予明確指示。在集團公司總部機構調(diào)整和改革時，賦予思想政治工作部企業(yè)文化管理職能，同時成立了企業(yè)文化處，并在人員和經(jīng)費上給予充分保證。

下屬各研究院、基地和直屬單位都成立了由行政正職為組長的企業(yè)文化領導小組，組建了企業(yè)文化處，設立了企業(yè)文化專項活動經(jīng)費。集團公司和各院都建立了專門的隊伍，加強了企業(yè)文化專業(yè)培訓，先后組織了三批50多名企業(yè)文化骨干赴美國學習培訓和赴歐洲學習考察，形成了專業(yè)化的企業(yè)文化工作骨干隊伍。

成立工作部門。過去國內(nèi)一些企業(yè)設立的企業(yè)文化部門基本都是負責一些文體活動、對外宣傳等工作，有的企業(yè)把這部分職能放到黨辦、黨群工作部、總裁辦或者人力資源部，企業(yè)文化工作重點卻被束之高閣，沒有真正落到實處。

目前，國內(nèi)一些大中型企業(yè)均設有專門的企業(yè)文化建設管理機構，這個機構有的叫“企業(yè)文化部（處）”“企業(yè)文化辦公室”“企業(yè)文化中心”。當前，主導企業(yè)文化建設的組織機構更是五花八門，有的企業(yè)成立專責中心、企業(yè)文化建設委員會；有的成立企業(yè)文化專案組，有的由總裁辦（或總經(jīng)理辦公室）主導，有的歸宣傳公關部門，有的歸企業(yè)人力資源開發(fā)部門，有的則以企業(yè)文化研究會的面目出現(xiàn)，并明確其職能。

工作機構負責組織貫徹企業(yè)領導機構的各項決策，在“企業(yè)文化建設委員會”的領導下，負責企業(yè)文化建設的日常工作，對委員會決議和企業(yè)文化建設的制度、規(guī)范、標準及工作部署的執(zhí)行、落實情況進行跟蹤、檢查，協(xié)調(diào)督促企業(yè)機關各部門和基層單位企業(yè)文化建設的各項具體工作。

國內(nèi)許多企業(yè)在文化工作機構的設置實踐中積累了許多寶貴經(jīng)驗，如中國石油大慶煉化公司成立了企業(yè)文化研究會、廣西電網(wǎng)公司成立了企業(yè)文化促進委員會，其基層單位也成立了企業(yè)文化建設領導小組，形成了自下而上的企業(yè)文化建設的網(wǎng)絡，明確了責任部門，設立了專責崗位，并從經(jīng)費上給予大力支持，為扎實推進企業(yè)文化建設，從人力、物力上提供了保障。

寶鋼集團有限公司和寶山鋼鐵股份有限公司黨群機構采用“一套機構、一套班子、兩塊牌子”的方式運作，如黨委宣傳部與企業(yè)文化部合署辦公；還有航天科技、中遠集團從以來相繼正式建立企業(yè)文化部（企業(yè)文化辦公室、企業(yè)文化處），作為企業(yè)的行政管理部門，與黨委宣傳部合署辦公。企業(yè)文化部不僅保留宣傳部的職能，而且賦予企業(yè)文化的規(guī)劃、實施的職能和企業(yè)對外形象（包括市場廣告）宣傳的職能。大唐集團公司本部各部門都要參與企業(yè)文化建設，系統(tǒng)各單位思想政治工作部設立了相應的企業(yè)文化工作機構，以此建立上下貫通、橫向互動、各個部門、各個領域共同參與的企業(yè)文化組織網(wǎng)絡。

海爾集團視企業(yè)文化建設為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源，不僅投入大量資金與人力，而且給予很高的權威。主導企業(yè)文化建設的集團文化中心與“規(guī)劃發(fā)展中心”“資產(chǎn)運營中心”“財務中心”“人力資源開發(fā)中心”“總裁辦”擁有同等的權威。海爾文化中心的職能不僅是企業(yè)文化建設的推動機構，更是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推展中心。

海爾人認為，一個企業(yè)要提出企業(yè)文化理念是相當容易的，而這理念被廣大員工認同并成為行動指南則相當困難。為此必須依靠文化中心將理念的抽象化東西變成可仿效、可操作，并能活生生地印在員工腦海里，這工作必須由一個專門的組織機構來實施與推展。海爾的文化中心同時肩負著企業(yè)兼并重組活動中的文化整合與融合使命。這種機構的設置，使企業(yè)文化建設較有系統(tǒng)性，企業(yè)文化建設的步履較穩(wěn)健、實在。

以上所述的企業(yè)文化部門運作實踐表明，這種模式符合組織機構精簡高效的原則；體制上很順，保證了企業(yè)文化建設的有效實施；以建設企業(yè)文化為切入點，有利于企業(yè)思想政治工作的改進、創(chuàng)新和企業(yè)精神文明的進一步加強，更有利于增強企業(yè)凝聚力。