最新員工績效管理畢業(yè)論文(模板14篇)

思考過去，展望未來，總結(jié)是必要的！寫一篇較為完美的總結(jié)，需要充分發(fā)揮個(gè)人的創(chuàng)造力和思辨能力。以下是一些權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的報(bào)告和指導(dǎo)意見，供大家參考借鑒。

員工績效管理畢業(yè)論文篇一

規(guī)范員工績效考評(píng)工作,確保公平、公開、公正考評(píng)員工的德、績、能、勤。

適用于安全處、消防管理中心員工的績效考評(píng)工作。

3.1安全處消防管理中心班組長負(fù)責(zé)依照本規(guī)程進(jìn)行安全員、消防員的周檢工作。

3.2安全處、消防管理中心主管負(fù)責(zé)依照本規(guī)程進(jìn)行班組長、安全員、消防員的周檢工作。

3.3物業(yè)部分管經(jīng)理負(fù)責(zé)依照本規(guī)程進(jìn)行班組長、安全員、消防員的月檢,主管的周檢工作。

3.4公司分管經(jīng)理(主管)負(fù)責(zé)依照本規(guī)程進(jìn)行主管的月檢工作。

4.1安全處員工的工作標(biāo)準(zhǔn)。

4.1.1固定崗安全員每日當(dāng)值工作應(yīng)符合安全處《封閉廣場(chǎng)物品、人員出入管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》中的各項(xiàng)工作要求。

4.1.2巡邏崗安全員每日當(dāng)值工作應(yīng)符合安全處《治安巡邏標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》、《出租屋暫住人員、施工人員及'三無'人員管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》、《交通管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》中的各項(xiàng)工作要求。

4.1.3安全員(治安應(yīng)急分隊(duì)安全員)在每日工作交接班時(shí),必須依照《安全處交接班管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》要求進(jìn)行交接班。

4.1.4停車場(chǎng)安全員(車管員)每日當(dāng)值工作必須符合安全處《停車場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》中的各項(xiàng)工作要求。

4.1.5當(dāng)廣場(chǎng)發(fā)生突發(fā)事件時(shí),安全處《突發(fā)事件處理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》中要求參與工作的安全處員工,必須依規(guī)程盡職盡責(zé)。

4.1.6安全員(治安應(yīng)急分隊(duì)安全員)的內(nèi)務(wù)、作息標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)達(dá)到安全處《安全處、消防管理中心內(nèi)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的各項(xiàng)要求。

4.1.7安全員(治安應(yīng)急分隊(duì)安全員)每日當(dāng)值的儀容儀表、言行舉止應(yīng)符合《物業(yè)部員工服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的各項(xiàng)要求。

4.1.8安全員(治安應(yīng)急分隊(duì)安全員)在使用警用器械、機(jī)動(dòng)車時(shí)應(yīng)嚴(yán)格遵守安全處《保安巡邏機(jī)動(dòng)車保養(yǎng)、維修、使用管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》和《保安警用器械管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的各項(xiàng)要求。

4.1.9安全處干部的產(chǎn)生應(yīng)符合《保安、消防干部競(jìng)爭(zhēng)上崗標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的程序和考核要求。

4.1.10安全處員工必須按《安全處員工培訓(xùn)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的要求參加培訓(xùn)和達(dá)到培訓(xùn)要求。培訓(xùn)合格后上崗。

4.1.11安全處各級(jí)干部均應(yīng)按上述各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程履行自己的職責(zé)、符合標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程的要求。

4.1.12安全處各級(jí)員工除應(yīng)嚴(yán)格按安全處的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程進(jìn)行工作外,還需嚴(yán)格遵守公司其他相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程的要求。

4.2消防員的工作標(biāo)準(zhǔn)。

4.2.1消防管理中心監(jiān)控室消防員每日當(dāng)值工作應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行《消防系統(tǒng)操作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》、《消防系統(tǒng)維修保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的各項(xiàng)要求。

4.2.2消防管理中心全體員工在日常消防檢察、監(jiān)管過程中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照《防火管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》、《火警、火災(zāi)應(yīng)急處理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》進(jìn)行工作。

4.2.3消防管理中心全體員工在工作中使用消防器材時(shí)應(yīng)符合《消防器材管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》、《保安巡邏機(jī)動(dòng)車使用、保養(yǎng)、維修標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》中的各項(xiàng)要求。

4.2.4消防管理中心全體員工在組織消防演習(xí)時(shí)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行《消防演習(xí)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》、和《滅火預(yù)案標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》。

4.2.5消防管理中心全體員工必須定時(shí)參加相關(guān)知識(shí)培訓(xùn),達(dá)到《消防培訓(xùn)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)》的要求。

4.2.6消防管理中心員工的內(nèi)務(wù)作息應(yīng)當(dāng)符合《安全員、消防員內(nèi)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的要求。

4.2.7消防管理中心員工當(dāng)值時(shí)的儀容儀表、言行舉止必須符合《物業(yè)部員工服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的要求。

4.2.8消防管理中心員工在參加干部競(jìng)爭(zhēng)上崗時(shí)應(yīng)嚴(yán)格按照《保安、消防干部競(jìng)爭(zhēng)上崗標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

4.2.9消防管理中心各級(jí)干部均應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行所有消防管理中心標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程,克盡職守,達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程的各項(xiàng)要求。

4.2.10消防管理中心全體員工除應(yīng)按消防管理中心各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程進(jìn)行作業(yè)外,還需嚴(yán)格遵守執(zhí)行公司其他相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程。

4.3考評(píng)評(píng)分結(jié)構(gòu)。

4.3.1績效考評(píng)由日檢、周檢、抽檢內(nèi)審、管理評(píng)審構(gòu)成,各種檢查考評(píng)的要求詳見公司《績效考評(píng)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》。

4.3.2安全員績效考評(píng)的日檢、周檢、抽檢評(píng)分均按百分制進(jìn)行。具體構(gòu)成:。

a)崗位工作質(zhì)量(滿分20分);。

b)交班質(zhì)量(滿分10分);。

c)培訓(xùn)質(zhì)量(滿分10分);。

d)內(nèi)務(wù)質(zhì)量(滿分10分);。

e)工具設(shè)備使用、維護(hù)、保養(yǎng)質(zhì)量(滿分10分);。

f)服務(wù)質(zhì)量(滿分20分);。

g)執(zhí)行其他相關(guān)作業(yè)規(guī)程質(zhì)量(滿分10分);。

h)其他質(zhì)量(滿分10分);。

4.3.3消防管理中心消防員績效考評(píng)的日檢、周檢、月檢、抽檢評(píng)分均按百分制進(jìn)行。具體構(gòu)成為:。

a)崗位工作質(zhì)量(滿分30分);。

b)培訓(xùn)質(zhì)量(滿分10分);。

c)內(nèi)務(wù)質(zhì)量(滿分10分);。

d)工具設(shè)備使用/運(yùn)行、保養(yǎng)、維修質(zhì)量(滿分10分);。

e)服務(wù)質(zhì)量(滿分10分);。

f)執(zhí)行公司其他相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程質(zhì)量(滿分10分);。

g)其他質(zhì)量(滿分10分);。

4.3.4安全處、消防管理中心主管、副主管、班組長績效考評(píng)的周檢、月檢、抽檢評(píng)分按百分制進(jìn)行。具體構(gòu)成為:。

a)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程的執(zhí)行質(zhì)量(滿分10分);。

b)培訓(xùn)質(zhì)量(滿分10分);。

c)自身工作技能(滿分10分);。

d)服務(wù)質(zhì)量(滿分10分);。

e)工作效果(滿分10分);。

f)工作責(zé)任心質(zhì)量(滿分10分);。

g)處事公正性質(zhì)量(滿分10分);。

h)遵守相關(guān)作業(yè)規(guī)程質(zhì)量(滿分10分);。

i)團(tuán)結(jié)配合質(zhì)量(滿分10分);。

j)道德水準(zhǔn)(滿分10分);。

4.4績效考評(píng)扣分細(xì)則。

4.4.1安全員考評(píng)扣分細(xì)則:。

4.4.2消防員扣分細(xì)則。

4.4.3安全處、消防管理中心主管、副主管、班組長績效考評(píng)扣分細(xì)則:。

b)安全處、消防管理中心主管、副主管、班組長當(dāng)值時(shí)儀容儀表、言行舉止達(dá)不到《物業(yè)部員工服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》要求的,每次檢查每發(fā)現(xiàn)一項(xiàng),一般違規(guī)扣減1-2分;嚴(yán)重違規(guī)扣減3-4分;引起不良后果的,視情況扣減5-10分。并同時(shí)按本款a)項(xiàng)的方法分析造成不合格的主觀因素,在相應(yīng)欄目內(nèi)同時(shí)扣減相應(yīng)項(xiàng)目分值(一般違規(guī)扣減1-2分;嚴(yán)重的扣減3-10分)。

視情況扣減5-10分);并同時(shí)按本款a)項(xiàng)的方法分析造成不合格的主觀因素,在相應(yīng)欄目內(nèi)同時(shí)扣減相應(yīng)項(xiàng)目分值(一般程度扣減1-2分;嚴(yán)重的扣減3-10分)。

4.4.4一般違規(guī)、一般程度、一般情況是指偶發(fā)性的,因粗心大意引起的發(fā)?；蛞蛴涗浐灻磺?、不合要求或有一定的客觀因素(需經(jīng)確認(rèn))造成的輕微程度不合格。嚴(yán)重違規(guī)、嚴(yán)重程度是指明知故犯引起的不合格;造成不良后果是指引起連鎖反應(yīng)。造成實(shí)際損害、惡劣影響或引起其他工作質(zhì)量受到連帶影響的結(jié)果。

4.4.5'其他'欄目是為本公司相關(guān)作業(yè)規(guī)程所包括,或超出本規(guī)程4.4.1/4.4.2和4.4.3所列處的原因造成的不合格所設(shè)置,如果未發(fā)生或未出現(xiàn),該欄目考評(píng)時(shí)應(yīng)當(dāng)給出滿分10分。

4.4.6檢查、考評(píng)時(shí),如出現(xiàn)《行政獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》中所列明的應(yīng)受嘉獎(jiǎng)事件,則應(yīng)視情節(jié)在正?？荚u(píng)完畢在總分中追加1-20分(但總分不超過100分),另依據(jù)《行政獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》對(duì)受考人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

4.4.7獎(jiǎng)評(píng)時(shí)受考人的行為造成的不良后果觸犯《行政獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》所列出的必須加以懲處的情形,則除在考評(píng)檢查表相應(yīng)欄目內(nèi)扣完相應(yīng)分值外,另依據(jù)《行政獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》對(duì)受考人追加處罰。

4.5扣分細(xì)則的解釋權(quán)在公司品質(zhì)部。

5.1《安全員工作日檢、周檢、月檢、抽檢考評(píng)表》。

5.2《消防員工作日檢、周檢、月檢、抽檢考評(píng)表》。

5.3《安全處、消防管理中心主副主管、班組長日檢、周檢、月檢、抽檢考評(píng)表》。

6.1《績效考評(píng)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》。

6.2《安全處所有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》。

6.3《公司所有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》。

6.4《行政獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》。

員工績效管理畢業(yè)論文篇二

想要做好績效管理工作，應(yīng)該制訂一套績效管理制度，有制度，才能更好地執(zhí)行。以下是一份，供各位參考，希望大家從中了解如何做好績效管理工作。

一、 績效管理目的：

2、 通過績效考核的形式對(duì)員工階段性工作進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià);

3、 對(duì)上一考核期工作進(jìn)行總結(jié)，為績效改進(jìn)及員工發(fā)展提供指導(dǎo)和幫助;

4、 通過客觀公正的評(píng)價(jià)進(jìn)行合理的績效獎(jiǎng)金分配，樹立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效文化;

5、 為培訓(xùn)、薪資調(diào)整、年度評(píng)優(yōu)、崗位調(diào)整、考核辭退提供參考依據(jù)。

二、 績效考核原則：

1、 基本原則：公開、公正、公平。

2、 業(yè)績導(dǎo)向原則：關(guān)注本崗位業(yè)績指標(biāo)是否達(dá)成，即“人與標(biāo)準(zhǔn)比”。

3、 要求個(gè)人考核以事實(shí)和數(shù)據(jù)反映工作的成效性;

4、 主管對(duì)下屬的績效表現(xiàn)負(fù)直接責(zé)任，下屬的成績就是主管的成績，主管應(yīng)通過績效輔導(dǎo)和過程管理，提高個(gè)人的能力及素質(zhì)水平以促進(jìn)持續(xù)的績效改進(jìn)。

三、 績效考核對(duì)象：

1、 除公司總經(jīng)理以外所有轉(zhuǎn)正員工，公司總經(jīng)理由公司統(tǒng)一考核;

2、 試用期內(nèi)滿一個(gè)月的新入職員工。

四、 績效考核周期：

所有參加考核員工一律實(shí)行月度考核。

五、 考核責(zé)任：

1、 員工：進(jìn)行個(gè)人績效管理，利用有效的工具和訓(xùn)練不斷提高自己的技能和表現(xiàn)，了解績效管理的操作方法和步驟，收集反映個(gè)人績效的信息和反饋，努力達(dá)到較高的績效目標(biāo)，取得突破性成就。

2、 直接上級(jí)和部門負(fù)責(zé)人：下屬員工績效管理的直接責(zé)任人，掌握績效管理的工具和技巧，制定下屬員工個(gè)人的考核指標(biāo)，觀察、記錄員工的日?？冃П憩F(xiàn)，輔導(dǎo)員工進(jìn)行績效改進(jìn)，提供必要的反饋和指導(dǎo)，幫助下屬完成績效計(jì)劃和達(dá)到績效目標(biāo)，對(duì)下屬進(jìn)行績效評(píng)估，與下屬進(jìn)行持續(xù)的績效溝通。

3、 公司總經(jīng)理：依據(jù)公司年度目標(biāo)和計(jì)劃，制定各部門(負(fù)責(zé)人)的考核指標(biāo)并進(jìn)行考核，對(duì)各部門的考核結(jié)果進(jìn)行審核，對(duì)各部門工作進(jìn)行指導(dǎo)，促進(jìn)整體績效目標(biāo)的達(dá)成和提高。

4、 人事行政部：考核制度的制定與解釋，宣傳與溝通，考核工作的組織、監(jiān)控與督導(dǎo)，考核數(shù)據(jù)整理統(tǒng)計(jì)、考核分布狀況的審核，結(jié)果的應(yīng)用與反饋，向員工和主管提供指導(dǎo)、支持與培訓(xùn)，受理員工的考核申訴。

六、?績效管理流程：

設(shè)定績效目標(biāo) 績效輔導(dǎo)與觀察 績效考核與評(píng)估 績效面談 績效改進(jìn)

1、 設(shè)定績效目標(biāo)：

(1) 根據(jù)公司的年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)，由總經(jīng)理設(shè)立各部門月度績效目標(biāo)，部門經(jīng)理將目標(biāo)分解至基層主管，由基層主管擬定每位員工當(dāng)月績效考核目標(biāo)。

(2) 由上下級(jí)雙方經(jīng)過充分溝通達(dá)成共識(shí)，在《月度績效考核任務(wù)書》上簽字確認(rèn)。

(3) 工作過程中可根據(jù)實(shí)際需要對(duì)任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整。

2、 績效輔導(dǎo)與觀察：

(1) 工作目標(biāo)和計(jì)劃的實(shí)施過程是管理者與員工共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，日常的績效輔導(dǎo)是保證績效目標(biāo)達(dá)成的重要管理步驟，是各級(jí)管理者不可推卸的責(zé)任。

(2) 績效觀察，是直接上級(jí)有步驟、有方法地觀察、收集下屬績效行為和工作結(jié)果的過程，是對(duì)員工作出績效評(píng)估的基本前提。

3、 績效考核與評(píng)估：

(1) 考核結(jié)果劃分：就各項(xiàng)工作任務(wù)目標(biāo)的完成情況，對(duì)下屬工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)分，評(píng)分方法參考《月度績效考核任務(wù)書》中說明。然后按分?jǐn)?shù)排序并根據(jù) “1、2、3、4”績效定義，得出四個(gè)等級(jí)的考核結(jié)果。

(2) 1級(jí)員工績效定義：在完成全部考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)公司團(tuán)隊(duì)作出突出的貢獻(xiàn)的.;為公司掙得了榮譽(yù)或降低了成本的;主動(dòng)承擔(dān)額外的工作任務(wù)和責(zé)任的;能積極主動(dòng)提升素質(zhì)技能，使工作績效有顯著提高的。

(3) 2級(jí)員工績效定義：完成了全部考核指標(biāo)，工作積極主動(dòng)，完成了基于本崗位應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、應(yīng)做、應(yīng)想的全部事情，并完全無投訴的。

(4) 3級(jí)員工績效定義：沒有全部完成考核指標(biāo)的;無正當(dāng)理由不服從上級(jí)工作安排的;與客戶、上/下級(jí)、同事發(fā)生爭(zhēng)吵，破壞組織氣氛的;不按業(yè)務(wù)流程操作，造成工作失誤或經(jīng)濟(jì)損失的。

(5) 4級(jí)員工績效定義：有重要工作指標(biāo)未完成的;泄露公司商業(yè)秘密或財(cái)務(wù)秘密的;未能及時(shí)解除事故隱患，造成公司財(cái)產(chǎn)損失的;不遵守制度流程的;循私舞弊或貪污公-款的;被有效投訴的;考核評(píng)分排在公司倒數(shù)二名內(nèi)的。

(6) 對(duì)被評(píng)為“1、3、4”級(jí)的員工，須說明評(píng)估理由，并有書面的事實(shí)依據(jù)。

(7) 連續(xù)三次被評(píng)為“3”級(jí)、“4”級(jí)的員工，將被視為不能勝任崗位工作，公司將考慮崗位調(diào)整或辭退。

(8) 考核結(jié)果正態(tài)分布原則：為保證考核等級(jí)有效拉開差距，考核結(jié)果一般應(yīng)遵循以下原則(如表所示)，特殊情況下，如果部門員工考核結(jié)果不符合以下比例控制的，部門負(fù)責(zé)人須特別說明。

4、 績效面談：

(1) 績效面談是一個(gè)雙向的、正式的溝通。

(2) 被評(píng)為“1、3、4”員工，必須由其上司(總經(jīng)理)進(jìn)行面談。

(3) 每月10日前hr擬定績效面談?dòng)?jì)劃并抄送人力資源部備案。

(4) 績效面談?dòng)扇耸滦姓?jīng)理(hr助理)督導(dǎo)實(shí)施、跟蹤落實(shí)，并負(fù)責(zé)保管/歸檔面談?dòng)涗洝?/p>

5、 績效改進(jìn)：

(1) 績效考核的重點(diǎn)是“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題”，“不斷改進(jìn)、不斷提高”。

(2) 上司必須與下屬共同討論，進(jìn)行差距分析，制訂“績效改進(jìn)計(jì)劃”，并有責(zé)任和義務(wù)幫助下屬得到切實(shí)的改進(jìn)與提高。

(3) 上司、員工本人及所在公司hr應(yīng)共同監(jiān)督、檢查改進(jìn)計(jì)劃是否得到落實(shí)和執(zhí)行。

七、 績效獎(jiǎng)金分配

1、 績效獎(jiǎng)金分為兩個(gè)部分：完成月度目標(biāo)獎(jiǎng)金和完成年度目標(biāo)獎(jiǎng)金。月度獎(jiǎng)金當(dāng)月考核當(dāng)月發(fā)放。年度獎(jiǎng)金經(jīng)考核后按年底在冊(cè)員工一次性發(fā)放。

八、 績效考核申(投)訴

1、 員工可在考核結(jié)果公布后的2天內(nèi)，對(duì)存在的分歧向直接上司提出口頭申述。上司在給予解釋與說明后，仍不能達(dá)成一致的， 員工可在公布考核結(jié)果的3天內(nèi)填寫《員工投訴單》交hr復(fù)議處理。hr應(yīng)在接到投訴單的3個(gè)工作日內(nèi)查明原因并正式書面回復(fù)員工，如屬直接上司故意為難、 公報(bào)私仇等行為的，將對(duì)責(zé)任人處4級(jí)懲罰。

2、 如員工仍不認(rèn)可公司處理決定，由公司人力資源部按流程重新予以調(diào)查處理。

3、 《員工投訴單》由hr統(tǒng)一受理，并負(fù)責(zé)處理結(jié)果的歸檔保管。

注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索員工績效管理制度。

員工績效管理畢業(yè)論文篇三

第一條 為全面了解，評(píng)估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章 考核范圍

第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章 考核原則

第三條 通過考核，全面評(píng)價(jià)員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報(bào)酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動(dòng)力。

第四條 使員工有機(jī)會(huì)參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見。

第五條 考核目的，考核對(duì)象，考核時(shí)間，考核指標(biāo)體系，考核形式相匹配。

第六條 以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅(jiān)持上下結(jié)合，左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。

第四章 考核目的

第七條 各類考核目的：

1. 獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點(diǎn)在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；

2. 獲得確定工資，獎(jiǎng)金的依據(jù)，重點(diǎn)在工作成績(績效)考核；

3. 獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點(diǎn)在工作和能力適應(yīng)性考核。

第五章 考核時(shí)間

第八條 公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條 公司為特別事件可以舉行不定期專項(xiàng)考核。

第六章 考核內(nèi)容

第十條 公司考核員工的.內(nèi)容見公司員工考評(píng)表，共有4大類18個(gè)指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。

第十一條 公司員工考評(píng)表給出了各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對(duì)不同考核對(duì)象，目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整(各公司依據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)，生成各類權(quán)重表)。

第七章 考核形式和辦法

第十二條 各類考核形式有：

1. 上級(jí)評(píng)議；

2. 同級(jí)同事評(píng)議；

3. 自我鑒定；

4. 下級(jí)評(píng)議；

5. 外部客戶評(píng)議。

各種考核形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，在考核中宜分別選擇或綜合運(yùn)用。 第十三條 考核形式簡化為三類：

即普通員工，部門經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)議。

第十四條 各類考核辦法有：

1. 查詢記錄法： 對(duì)員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進(jìn)行整理統(tǒng)計(jì)；

2. 書面報(bào)告法： 部門，員工提供總結(jié)報(bào)告；

3. 重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章 考核程序

第十五條 人事部根據(jù)工作計(jì)劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的，對(duì)象，方式以及考核進(jìn)度安排。

第十六條 考核對(duì)象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級(jí)主管，下級(jí)員工準(zhǔn)備考評(píng)意見。

第十七條 各考評(píng)人的意見，評(píng)語匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見可與或不與考評(píng)對(duì)象見面。

第十八條 人事部依考核辦法使用考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計(jì)出考評(píng)對(duì)象的總分。

第十九條 該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評(píng)語。

第二十條 人事部之考核結(jié)果首先與考評(píng)對(duì)象見面，征求員工對(duì)考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請(qǐng)其主管過目簽字。

第二十一條 考核結(jié)果分存入人事部，員工檔案，考核對(duì)象部門。

第二十二條 考核之后，還需征求考核對(duì)象的意見：

1. 個(gè)人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；

2. 需要改善的方面；

3. 崗位計(jì)劃與具體措施，未來6個(gè)月至1年的工作目標(biāo)；

4. 對(duì)公司發(fā)展的建議。

第九章 特殊考核

第二十三條 試用考核。

1. 對(duì)試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2. 對(duì)試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；

3. 該項(xiàng)考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會(huì)同人事部考核定案。

第二十四條 后進(jìn)員工考核。

1. 對(duì)認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時(shí)提出考核和改進(jìn)意見；

2. 對(duì)留職察看期的后進(jìn)員工表現(xiàn)，作出考核決定；

3. 該項(xiàng)考核主辦為后進(jìn)員工主管，并會(huì)同人事部共同考核定案。

第二十五條 個(gè)案考核。

1. 對(duì)員工日常工作的重大事件即時(shí)提出考核意見，決定獎(jiǎng)勵(lì)或處罰；

2. 該項(xiàng)考核主辦為員工主管和人事部；

3. 該項(xiàng)考核可使用專案報(bào)告形式。

第二十六條 調(diào)配考核。

1. 人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時(shí)，該部門可提出考評(píng)意見；

2. 人事部門確認(rèn)調(diào)配事項(xiàng)后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評(píng)語供新主管參考；

3. 該項(xiàng)考核主辦為員工部門之經(jīng)理。

第二十七條 離職考核。

1. 員工離職時(shí)，須對(duì)其在本公司工作情況作出書面考核；

2. 該項(xiàng)考核須在員工離職前完成；

3. 公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；

4. 該項(xiàng)考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。

第十章 考核結(jié)果及效力

第二十八條 考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條 考核結(jié)果具有的效力：

1. 決定員工職位升降的主要依據(jù)；

2. 與員工工資獎(jiǎng)金掛鉤；

3. 與福利(住房，培訓(xùn)，休假)等待遇相關(guān)；

4. 決定對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰；

5. 決定對(duì)員工的解聘。

第十一章 附 則

第三十條 本辦法由人事部解釋，補(bǔ)充，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)議通過后頒布生效。

員工績效管理畢業(yè)論文篇四

什么是績效考核，它是人力資源管理的核心職能之一，從工作結(jié)果的角度來看，績效是在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認(rèn)為績效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測(cè)的事情；博曼和穆特威德魯認(rèn)為績效是具有可評(píng)價(jià)要素的工作行為?？傮w看來，績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過程。

那么企業(yè)實(shí)行員工績效考核?有什么意義呢？

l、通過績效考核可以知道員工的可用度

經(jīng)過考核，對(duì)員工的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)員工的能力和專長進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

2、通過績效考核可以決定人員的調(diào)配

通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達(dá)不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職；發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)配。

3、績效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)

企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動(dòng)付出與報(bào)酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎(jiǎng)酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵(lì)員工努力工作。

4、績效考核可以激勵(lì)員工

根據(jù)員工績效考核?結(jié)果決定獎(jiǎng)罰的對(duì)象及等級(jí)，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，做到獎(jiǎng)懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標(biāo)。

每一個(gè)基層員工?都有自己的理想和目標(biāo)，不管他（她）的理想和目標(biāo)有多遠(yuǎn)大或渺小；每一個(gè)人都想獲得成功、受人尊敬，不管他（她）的想獲得成功和受人尊敬的動(dòng)機(jī)是什么。每一個(gè)人都想變得優(yōu)秀和卓越，因?yàn)檫@是他（她）獲得成功、受人尊敬、實(shí)現(xiàn)各自理想目標(biāo)的前提和保障。然而，并不是每一個(gè)人都知道或都想知道變得優(yōu)秀和卓越的方法和技巧。因此，現(xiàn)實(shí)人生中才會(huì)出現(xiàn)呈正態(tài)分布的、散落在卓越、優(yōu)秀、良好、合格、不合格等區(qū)域的人。

在成為優(yōu)秀和卓越的人群中，追求優(yōu)秀和卓越者又分為主動(dòng)型和被動(dòng)型。主動(dòng)型的人往往擁有一種天生的積極、樂觀向上的心態(tài)，他們是社會(huì)或團(tuán)隊(duì)健康前進(jìn)的最重要的力量；被動(dòng)型的人往往受到環(huán)境的影響而變化，最終的結(jié)局有三種：一是逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)型的人，二是一直安于被動(dòng)接受的人，三是拒不接受而被淘汰的人。在世界優(yōu)秀和卓越的企業(yè)中，有許多因素和方法將越來越多的員工變得優(yōu)秀和卓越，其中績效管理方法無疑是最重要的一種方法之一。

績效體系建立是企業(yè)最核心的管理活動(dòng)之一，被稱之為企業(yè)運(yùn)營的驅(qū)動(dòng)器。它，也是幫助團(tuán)隊(duì)和員工走向優(yōu)秀和卓越的助推器。那么，如何有效運(yùn)用績效管理方法幫助員工變得優(yōu)秀和卓越呢？專家認(rèn)為，要重點(diǎn)做好以下5項(xiàng)工作：

1、正確理解績效管理的目的

管理者和員工都必須正確理解績效管理的目的。績效管理的終極目的是要促進(jìn)團(tuán)隊(duì)和個(gè)體提升工作效率，獲得期待的工作效果，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和個(gè)體的績效目標(biāo)，而不是以約束和懲罰團(tuán)隊(duì)和個(gè)體為目的。在現(xiàn)實(shí)工作中，有不少人抱持績效管理等于績效考核，績效考核就是控制約束、扣工資獎(jiǎng)金等錯(cuò)誤觀念，導(dǎo)致自己在工作中被動(dòng)受制。這些錯(cuò)誤的觀念，往往是造成管理雙方劍拔弩張、惡語相加局面的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

管理者和員工在績效管理活動(dòng)中要建立良性互動(dòng)的關(guān)系，按照正確的方式開展績效管理活動(dòng)。只有雙方都能正確理解績效管理的目的，在績效管理活動(dòng)中建立良性互動(dòng)的關(guān)系才能成為可能。相應(yīng)地，良性互動(dòng)的關(guān)系又能促進(jìn)績效管理活動(dòng)在組織中深入開展下去。

當(dāng)一切都按照正確的軌道運(yùn)行的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)和個(gè)體離優(yōu)秀或卓越還會(huì)遠(yuǎn)嗎？

2、科學(xué)合理地設(shè)計(jì)kpi指標(biāo)及其目標(biāo)值

設(shè)計(jì)kpi指標(biāo)及其目標(biāo)值要遵循smart原則，即：

（1）specific：目標(biāo)要清晰明確。目標(biāo)只有清晰明確才可以去衡量，否則就會(huì)產(chǎn)生偏差或出現(xiàn)南轅北轍之事。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。例如，“增強(qiáng)客戶服務(wù)意識(shí)”就不能作為一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，其對(duì)目標(biāo)的描述很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶服務(wù)意識(shí)有許多具體做法。如果是客戶投訴過多，企業(yè)可以設(shè)置“降低客戶投訴率”戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣非常明確、具體。

（2）measurable：目標(biāo)要可量化和可衡量。企業(yè)應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，也無法進(jìn)行績效考核。另外，企業(yè)應(yīng)該注意用于量化的數(shù)據(jù)，不能產(chǎn)生過高的數(shù)據(jù)收集成本，否則會(huì)給企業(yè)帶來成本負(fù)擔(dān)，也給績效評(píng)估工作造成很大障礙。

（3）attainable：目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性和可達(dá)性。目標(biāo)值不能過高，也不能太低。太高，則挑戰(zhàn)性太強(qiáng)，往往會(huì)使員工承受太大壓力，容易失去奮斗的信心，首先在員工的心理上造成目標(biāo)不可完成性陰影；太低，稍加努力或根本不用努力就能完成，則使員工容易失去前進(jìn)的動(dòng)力，樂于安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，滋生驕傲自滿情況，對(duì)企業(yè)運(yùn)作十分不利，尤其是企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)突然加劇時(shí)，則容易導(dǎo)致員工極度不適，嚴(yán)重時(shí)會(huì)使企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)恐慌現(xiàn)象。

（4）relevant：目標(biāo)要組織與崗位個(gè)體能結(jié)合，一個(gè)目標(biāo)必須和其它目標(biāo)具有相關(guān)性，戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)之間也要具有相關(guān)性。企業(yè)內(nèi)部單位之間的'戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)應(yīng)該具有關(guān)聯(lián)性，企業(yè)內(nèi)部才會(huì)產(chǎn)生協(xié)同力。這是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的協(xié)同原則所決定的。戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)之間的強(qiáng)相關(guān)性要求至關(guān)重要。如果兩者之間相關(guān)性不強(qiáng)，則在戰(zhàn)略目標(biāo)分解階段戰(zhàn)略執(zhí)行就出了問題，更不用談?wù)摵竺娴哪繕?biāo)值、實(shí)施方案和行動(dòng)措施了，只會(huì)南轅北轍，越錯(cuò)越遠(yuǎn)。例如，研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃完成率、客戶需求匹配度、新增大客戶數(shù)量分別為公司研發(fā)、產(chǎn)品運(yùn)營、營銷部門的kpi指標(biāo)，這些指標(biāo)就體現(xiàn)了部門間的強(qiáng)關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性。研發(fā)部門的研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃完成率指標(biāo)達(dá)成情況直接影響營銷部門的新增大客戶數(shù)量指標(biāo)達(dá)成情況，而產(chǎn)品運(yùn)營部門的客戶需求匹配度指標(biāo)達(dá)成情況則直接影響研發(fā)項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度。采用這三個(gè)指標(biāo)分別考核這三個(gè)部門，有利于促進(jìn)研發(fā)和產(chǎn)品運(yùn)營部門加強(qiáng)協(xié)同作戰(zhàn)，有力支持營銷部門迅速開拓大客戶。

又例如，某公司為了提升現(xiàn)有星級(jí)經(jīng)銷商的銷量，鼓舞經(jīng)銷商士氣，達(dá)到雙贏的目的，確定了“培育雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系”戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)應(yīng)的衡量指標(biāo)可以是“星級(jí)客戶的銷量增長率”，而不能用“星級(jí)經(jīng)銷商比例”。因?yàn)椤靶羌?jí)客戶的銷量增長率”衡量指標(biāo)與“培育雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系”戰(zhàn)略目標(biāo)正相關(guān)性極強(qiáng)，星級(jí)客戶同期對(duì)比銷量增長達(dá)標(biāo)了，表明公司針對(duì)經(jīng)銷商的政策和支持起了作用，星級(jí)經(jīng)銷商銷量增長達(dá)標(biāo)的同時(shí)，意味著公司銷量也極可能達(dá)標(biāo)，這樣就形成了雙贏的局面。而“星級(jí)經(jīng)銷商比例”衡量指標(biāo)體現(xiàn)了星級(jí)經(jīng)銷商的數(shù)量增長情況，與現(xiàn)階段銷量增長和“培育雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系”戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)性很弱，星級(jí)經(jīng)銷商數(shù)量的增長體現(xiàn)為星級(jí)經(jīng)銷商數(shù)量增長率，但不能保證帶來預(yù)期的銷量增長率。因此，從某種意義上講，戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)之間的強(qiáng)相關(guān)性程度成為了戰(zhàn)略目標(biāo)能否真正落地的關(guān)鍵因素之一。

（5）time-bound：目標(biāo)要有時(shí)限要求。目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，在2015年6月30日之前完成47個(gè)分公司會(huì)計(jì)主管招聘工作。6月30日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒有時(shí)間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。高層管理?和基層員工之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同，上司著急，但下面不知道。

員工績效管理畢業(yè)論文篇五

xx公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級(jí)人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，在引入市場(chǎng)化的用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套績效管理制度。這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績四項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將上述四個(gè)方面細(xì)化延展成十項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出五個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述各等級(jí)定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng)，就可按照對(duì)應(yīng)成績累計(jì)相加得出考核成績。

但在實(shí)施考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，即：實(shí)際工作比較出色的員工和積極的員工，考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，而一些工作業(yè)績并不出色工作有些錯(cuò)誤的員工卻排在前面;一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的'方法不理解甚至有抵觸心理。不過，綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，具體表現(xiàn)在：一方面，各部門都能夠較好地完成績效考核，而需要進(jìn)一步確定的是，對(duì)于考核排序在最后的員工如何落實(shí)處罰措施。如若實(shí)施降職和降薪，無疑會(huì)傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的員工;如不落實(shí)，卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一方面，本次考核中，統(tǒng)計(jì)考評(píng)分?jǐn)?shù)的工具比較原始，考核成績統(tǒng)計(jì)工作量太大，人力資源部只有三名員工，卻要統(tǒng)計(jì)總部二百多員工的考核成績，每個(gè)員工平均有十四份表格，統(tǒng)計(jì)、計(jì)算、平均及排序發(fā)布，最后還要和這些員工分別談話。在進(jìn)行考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎都在做變件事情，連其他事情都耽擱了。

趙總經(jīng)理部決定親自請(qǐng)車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。

車輛設(shè)備部李經(jīng)理、財(cái)務(wù)部王經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理先快人快語地回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有二十個(gè)員工，卻管理著公司近六十臺(tái)電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是會(huì)造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和一合格之說，在存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少。

注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索員工績效管理案例。

員工績效管理畢業(yè)論文篇六

每個(gè)企業(yè)給員工做績效考核管理，都有其績效管理的目的，根據(jù)企業(yè)的需求，規(guī)范員工更有效地工作，每個(gè)企業(yè)都有員工績效管理制度，怎么制定呢?下文是小編整理的相關(guān)內(nèi)容，歡迎閱讀參考!

為貫徹執(zhí)行威奧特信通科技有限公司的各項(xiàng)管理規(guī)章制度，加強(qiáng)管理，增強(qiáng)以客戶為中心、全員的市場(chǎng)意識(shí)，培育績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，體現(xiàn)厚德、學(xué)習(xí)、速度、效率的新經(jīng)濟(jì)之時(shí)代特征，建立和完善團(tuán)隊(duì)精神，建立和完善激勵(lì)和約束并存、形成利益共同體的運(yùn)行機(jī)制，體現(xiàn)“以人為本，發(fā)現(xiàn)、任用、留住關(guān)鍵人才”的人力資源戰(zhàn)略，進(jìn)一步提高全員素質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量和工作效率，真正做到獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，提高全員的工作積極性和主動(dòng)性，人力資源部結(jié)合公司實(shí)際情況，特制定威奧特信通科技有限公司員工績效考核制度。

1、績效考核的最終目的是提高全員工作效率，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用人才，創(chuàng)建精英團(tuán)隊(duì)，更好地服務(wù)于客戶，以達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，提高客戶滿意度、全員的滿意度和成就感，公司和全體同仁同舟共濟(jì)、榮辱與共、利益共享、共同發(fā)展。

2、考核的結(jié)果主要用于工作反饋、薪資管理、崗位調(diào)整、晉級(jí)和工作改進(jìn)。

3、績效考核分月度績效考核和年度績效考核。

客觀性：績效考核要客觀的反映員工的實(shí)際情況，考核必須以考核項(xiàng)目、員工崗位職責(zé)、工作事實(shí)及日常工作紀(jì)錄為依據(jù)，只對(duì)該員工本人工作情況進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，對(duì)事不對(duì)人，保證考核評(píng)價(jià)結(jié)果客觀、公正、合理，避免由于光環(huán)效應(yīng)、新近性、偏見等帶來的誤差。

公平性：考核者必須公正無私，嚴(yán)禁營私舞弊，對(duì)于同一崗位的員工使用相同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

公開性：全體成員知道自己的詳細(xì)績效考核結(jié)果。

考核標(biāo)準(zhǔn)：以“員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)表”為標(biāo)準(zhǔn)。

考核依據(jù)：崗位職責(zé)書、任務(wù)目標(biāo)下達(dá)書、工作質(zhì)量要求、員工考核表和客戶滿意調(diào)查表。

考核內(nèi)容分五部分，并對(duì)具體內(nèi)容確定核準(zhǔn)，說明考核辦法。

工作業(yè)績：根據(jù)崗位職責(zé)中描述的工作內(nèi)容，對(duì)工作計(jì)劃的制定落實(shí)，工作任務(wù)完成情況，工作效率的高低，上下級(jí)之間溝通匯報(bào)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、真實(shí)性、全面性進(jìn)行考核。

工作態(tài)度和行為：對(duì)在工作中的服從領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，組織紀(jì)律，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，盡職盡責(zé)，吃苦耐勞方面等進(jìn)行考核。

客戶服務(wù)滿意度：分外部客戶和內(nèi)部客戶。

外部客戶：主要考核對(duì)象為技術(shù)工程部和技術(shù)支持部。對(duì)工作中所涉及的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行考核，并由反饋信息確定滿意度，由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)收集和調(diào)查。

內(nèi)部客戶：主要考核對(duì)為財(cái)務(wù)部、企劃部、市場(chǎng)部、商務(wù)部、綜合辦公室、技術(shù)工程部、技術(shù)開發(fā)部、技術(shù)支持部。對(duì)工作中的相互配合，相互協(xié)作，信息溝通，成本控制進(jìn)行考核，由人力資源部進(jìn)行收集和調(diào)查。

組織管理能力

管理能力主要對(duì)象為工程業(yè)務(wù)區(qū)經(jīng)理、市場(chǎng)大區(qū)經(jīng)理、工程項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理。對(duì)資源信息共享與溝通，組織與協(xié)調(diào)，工作計(jì)劃、規(guī)章制度和會(huì)議決議的落實(shí)、發(fā)現(xiàn)人才和使用人才等方面進(jìn)行考核，由直接領(lǐng)導(dǎo)和管理者進(jìn)行考核。

扣分原則

為在工作中避免重大失誤，建立必要的監(jiān)督管理機(jī)制，對(duì)在工作中造成責(zé)任事故者，在培訓(xùn)中考試不及格者，在檢查復(fù)檢中不負(fù)責(zé)任者進(jìn)行必要的處罰。

對(duì)于上述所扣罰分?jǐn)?shù)將在總分中扣除。

具體內(nèi)容和分?jǐn)?shù)見績效考核表。

2.考核對(duì)象

根據(jù)崗位不同，考核對(duì)象分三類，每一類對(duì)象的考核項(xiàng)目不同，涉及的分?jǐn)?shù)亦不同。

內(nèi)、外部客戶相關(guān)人員：技術(shù)工程部和技術(shù)支持部的經(jīng)理以下人員，考核項(xiàng)目為：工作業(yè)績，滿分45分;工作態(tài)度和行為，滿分18分;客戶服務(wù)滿意度，滿分22分;共計(jì)85分。

內(nèi)部客戶相關(guān)人員：財(cái)務(wù)部、企劃部、市場(chǎng)部、商務(wù)部、綜合辦、工程技術(shù)部、技術(shù)開發(fā)部、經(jīng)理以下人員?？己隧?xiàng)目為：工作業(yè)績，滿分45分;工作態(tài)度和行為，滿分18分;內(nèi)部客戶滿意度，滿分6分;成本控制，滿分6分;共計(jì)75分。

c.管理人員：工程業(yè)務(wù)區(qū)經(jīng)理、工程項(xiàng)目經(jīng)理、team負(fù)責(zé)人、市場(chǎng)大區(qū)經(jīng)理、部門經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理?？己隧?xiàng)目為：工作業(yè)績，滿分45分;工作態(tài)度和行為，滿分18分;外部客戶滿意度，滿分10分;內(nèi)部客戶滿意度，滿分6分;成本控制，滿分6分;管理能力，滿分20分;共計(jì)105分。

3.考核標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)崗位職務(wù)，確定考核標(biāo)準(zhǔn)，具體標(biāo)準(zhǔn)見員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)表。

根據(jù)考核結(jié)果的不同，考核成績分：杰出(outstanding)，較好(verygood)，合格(good)，需要改進(jìn)(improvementneeded)，不做評(píng)價(jià)(notrated)。詳細(xì)內(nèi)容見得分和考評(píng)對(duì)照表。

考核成績=(直接上級(jí)考評(píng)分?jǐn)?shù)*60%+管理者考評(píng)分?jǐn)?shù)*40%)

-扣減分?jǐn)?shù)

每月22~25日之間，員工將月度工作總結(jié)和月度工作計(jì)劃、客戶滿意度調(diào)查結(jié)果交人力資源部。每月25~28日，完成管理者考評(píng)，考評(píng)的總成績由直接上級(jí)和管理者考評(píng)兩部分構(gòu)成，直接上級(jí)考評(píng)占考評(píng)成績的60%，管理者考評(píng)占考評(píng)成績的40%，管理者考評(píng)由公司高層匯同相關(guān)部門經(jīng)理共同做出，以上結(jié)果，按分?jǐn)?shù)填寫在員工考核表上，交人力資源部。

次月1~5日，直接上級(jí)和被考評(píng)者進(jìn)行管理溝通，提出績效改善建議和指導(dǎo)，對(duì)有異議的結(jié)果交高層領(lǐng)導(dǎo)審核。

如果有異議，可填寫考核申述表，向隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出申述申請(qǐng);有關(guān)人員在接到考核申述后，必須在次日作出復(fù)核意見，交人力資源部修改備案。

具體申訴形式：見考核申述表。

年度績效考核：

每一財(cái)政年度終了，由人力資源部提供績效考核表，被考核人填寫全年工作總結(jié)和自我評(píng)價(jià)，上交直接上級(jí)。

直接上級(jí)根據(jù)被考核人的工作表現(xiàn)、業(yè)績及人力資源部提供的年度考勤資料、獎(jiǎng)懲資料，填寫上級(jí)評(píng)價(jià)，并簽署晉級(jí)、降級(jí)或原級(jí)建議，匯總至人力資源部。

人力資源部綜合績效考核成績，擬制員工定級(jí)方案，上報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

績效考核結(jié)束時(shí)，考核負(fù)責(zé)人必須與該員工單獨(dú)進(jìn)行管理溝通。

績效考核結(jié)果只限考核負(fù)責(zé)人、被考核人、人力資源負(fù)責(zé)人、(副)總經(jīng)理。

績效考核結(jié)果及考核文件交由人力資源部存檔。

任何人不得將績效考核結(jié)果告訴無關(guān)人員。

公司的績效考核工作由人力資源部統(tǒng)一負(fù)責(zé);考核負(fù)責(zé)人在第一次開展考核工作前要參加績效考核培訓(xùn)(由人力資源部組織)。

2、《員工手冊(cè)》中的獎(jiǎng)罰條例和規(guī)定，作為公司日常運(yùn)行規(guī)范和管理辦法依然有效。

3、本制度自公布之日起試行。

擬制：

審核：

批準(zhǔn)：

員工績效管理畢業(yè)論文篇七

作為人力資源管理的一項(xiàng)重要職能，績效管理在我國企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐中得到了普遍重視和廣泛應(yīng)用。同時(shí)，績效考核在實(shí)際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。根據(jù)本文對(duì)武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調(diào)查顯示，有82%的人力資源經(jīng)理認(rèn)為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式，起不到應(yīng)有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國有企業(yè)績效管理中的常見問題進(jìn)行分析，并就如何走出績效管理窘境進(jìn)行了對(duì)策性思考。

績效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)。campbell等人認(rèn)為績效不是活動(dòng)的結(jié)果，而是活動(dòng)本身，對(duì)組織進(jìn)行績效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。事實(shí)上績效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)，是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段，也是平等競(jìng)爭(zhēng)的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之林。

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，是全面建設(shè)小康社會(huì)的重要力量；建立國有企業(yè)績效管理制度，是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項(xiàng)重要?jiǎng)?chuàng)新，也是國有企業(yè)作為市場(chǎng)主體接受出資人監(jiān)管的一項(xiàng)重要舉措?？冃Ч芾砼c考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理方法體系，也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。

國有企業(yè)如何增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、如何留住優(yōu)秀人才成為當(dāng)今一大難題。績效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，也越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績效管理制度，并利用了績效考核結(jié)果?？冃Э己说膶?shí)施結(jié)束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務(wù)沒有嚴(yán)格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系，增強(qiáng)了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和資產(chǎn)回報(bào)意識(shí)；形成了“重業(yè)績、講回報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”的激勵(lì)約束機(jī)制，將業(yè)績考核與獎(jiǎng)懲掛鉤，初步解決了過去國有企業(yè)負(fù)責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業(yè)的`管理水平，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)了國有企業(yè)的內(nèi)在動(dòng)力，加快了企業(yè)經(jīng)營效益的增長。

從目前國有企業(yè)績效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營績效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績效考核形同虛設(shè)，流于形式，績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)績效考核實(shí)行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核時(shí)間僵化，各級(jí)管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)、績效考核不現(xiàn)實(shí)，未形成有效的反饋機(jī)制等，使得企業(yè)考核達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致人才流失。

長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績效管理意識(shí)淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結(jié)果的應(yīng)用單一，績效考核僅僅停留在簡單評(píng)估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)理念與制度的全面更新，bl公司作為國有特大型石化企業(yè)，在推行績效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

通過在bl公司調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，超過一半的員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎(jiǎng)金分配的依據(jù)”。這種認(rèn)識(shí)直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補(bǔ)充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎(jiǎng)”制度，只要不違反各項(xiàng)紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級(jí)拿到相應(yīng)獎(jiǎng)金。顯然這樣的考核形同虛設(shè)，獎(jiǎng)金額度不能體現(xiàn)績效貢獻(xiàn)的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實(shí)現(xiàn)酬顯其績。

2、考核對(duì)象局限于個(gè)人。

想，忽視對(duì)團(tuán)隊(duì)與部門績效的責(zé)任感，最終削弱整個(gè)部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當(dāng)個(gè)人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團(tuán)隊(duì)合作精神不符。

為此，企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績效管理，綜合運(yùn)用平衡記分卡與目標(biāo)管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建立公司級(jí)、部門級(jí)指標(biāo)庫，科學(xué)構(gòu)建公司—部門—個(gè)人的三級(jí)考核體系，并將部門、個(gè)人配合滿意度納入考核指標(biāo)體系，努力實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效的共同提升。

3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性。

考核指標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)合理，主要表現(xiàn)在：處室軟指標(biāo)太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標(biāo)以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標(biāo)與目標(biāo)關(guān)系不大，設(shè)計(jì)不合理；被考核者討價(jià)還價(jià)，有意壓低績效指標(biāo)等。

bl公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個(gè)方面，由評(píng)價(jià)委員按照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級(jí)。這樣的考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時(shí)由于個(gè)別績效指標(biāo)難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評(píng)價(jià)者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。

4、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位。

具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴(yán)格，執(zhí)行時(shí)有些員工不愿配合，甚至反感；在結(jié)果運(yùn)用上無明顯激勵(lì)，導(dǎo)致績效好的與一般的拉不開距離；考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。

績效管理是一項(xiàng)需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動(dòng)，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績效管理方案制定與實(shí)施過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓(xùn)工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級(jí)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進(jìn)，為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。

為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行，應(yīng)成立績效管理專門機(jī)構(gòu)，其主要職能是負(fù)責(zé)公司績效管理體系的建立、評(píng)審與完善；監(jiān)督、維護(hù)績效管理體系的公平與公正。機(jī)構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導(dǎo)小組，使各位領(lǐng)導(dǎo)都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績效管理的職能服務(wù)部門，負(fù)責(zé)公司日?？己说慕M織、技術(shù)支持和指導(dǎo)等事務(wù)。

1、建立公示制度。

公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進(jìn)而參與到考核過程當(dāng)中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實(shí)施的重要保障。將考核結(jié)果進(jìn)行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評(píng)選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽(yù)感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標(biāo)。

2、建立績效考核申訴制度。

在實(shí)際的考評(píng)工作中，總會(huì)因?yàn)楦鞣N各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果，或者被考核人對(duì)考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對(duì)確有偏差的考核進(jìn)行補(bǔ)救，又能及時(shí)將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問題?？冃Э己说膶?dǎo)向性是通過績效考核指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，就必須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)。

績效考核指標(biāo)的設(shè)置必須科學(xué)，是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循smart原則：明確具體，不能模棱兩可；指標(biāo)應(yīng)該可以測(cè)量，同時(shí)盡可能量化；設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達(dá)到，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配，不能設(shè)置過高或過低；指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工的主要職責(zé)相關(guān)，而不應(yīng)把重點(diǎn)放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上；指標(biāo)應(yīng)該有時(shí)效性，應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。

此外，企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定，還要注意以下幾點(diǎn)。首先，應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標(biāo)的20%的指標(biāo)，否則，有可能會(huì)因小失大；其次，考核指標(biāo)的壓力要適中，標(biāo)準(zhǔn)不能定得過高或過低，應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達(dá)到的；再次，考核指標(biāo)應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應(yīng)再有變化，以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。

不可少的環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼母鱾€(gè)環(huán)節(jié)，從績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定，考核結(jié)果的反饋到績效改進(jìn)，都需要通過良好的溝通來實(shí)現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見的機(jī)會(huì)，很可能導(dǎo)致員工在考核結(jié)果不理想時(shí)產(chǎn)生不滿，所以必須建立雙向的溝通機(jī)制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以制度化的形式將其規(guī)范下來，并通過不定期抽查、績效改進(jìn)對(duì)照等方式對(duì)溝通效果做出檢查，確?？冃Х答伵c績效改進(jìn)落到實(shí)處，從而真正實(shí)現(xiàn)績效管理的作用。

只有通過不斷實(shí)踐、探索與完善，真正建立起一套科學(xué)合理又具操作性的績效管理體系，才能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。建立先進(jìn)的人力資源管理體系是必然選擇?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)突破經(jīng)營瓶頸、提高經(jīng)濟(jì)效益最強(qiáng)有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績效管理實(shí)踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】。

[1]林筠、胡利利、王銳：績效管理[m].西安交通大學(xué)出版社，2006.

[2]胡楊、胡蓓：面向零時(shí)間企業(yè)的即時(shí)激勵(lì)機(jī)制研究[j].科研管理，2007（4）。

[3]武欣：績效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)[m].機(jī)械工業(yè)出版社，2005.

[4]胡楊、劉國花：tbc下員工流失分析及管理對(duì)策[j].中國人力資源開發(fā)，2007（1）。

員工績效管理畢業(yè)論文篇八

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場(chǎng)全球化趨勢(shì)的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強(qiáng)企業(yè)效益、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。

績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，通過“目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個(gè)過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計(jì)劃，一方面了解員工績效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。

1.將績效評(píng)價(jià)等同績效管理。

績效評(píng)價(jià)只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)。如果只把員工釘在績效評(píng)價(jià)上面，忽略輔導(dǎo)、改進(jìn)等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進(jìn)意見，績效和能力都無從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測(cè)試結(jié)果而忽視平時(shí)學(xué)習(xí)和知識(shí)提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識(shí)的績效管理必然會(huì)造成員工和管理者之間認(rèn)識(shí)的分歧。員工反對(duì)，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實(shí)施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。

一提到績效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實(shí)施中主要扮演方案的設(shè)計(jì)者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過程中具體實(shí)施是否公平公正、是否堅(jiān)持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計(jì)劃、考評(píng)結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。

3.績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)。

設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強(qiáng)調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費(fèi)盡心機(jī)尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì)，失去考核重點(diǎn)，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點(diǎn)，達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績、改進(jìn)工作的目的。

4.重形式，輕實(shí)質(zhì)。

不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個(gè)完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，結(jié)果花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對(duì)績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實(shí)施過程時(shí)，卻輕描淡寫，走馬觀花。

1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。

開展績效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計(jì)，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評(píng)指標(biāo)和周期，規(guī)定考評(píng)結(jié)果如何運(yùn)用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實(shí)的依據(jù)和基礎(chǔ)。

這個(gè)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評(píng)指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會(huì)，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃、生產(chǎn)特點(diǎn)等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。

當(dāng)然，無需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點(diǎn)指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨(dú)列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點(diǎn)，又兼顧了有責(zé)任卻無從評(píng)價(jià)的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。

發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運(yùn)行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而引發(fā)事故時(shí)，將給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時(shí)刻關(guān)注設(shè)備運(yùn)行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運(yùn)行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵(lì)員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。

2.實(shí)施前組織動(dòng)員和培訓(xùn)。

實(shí)施前廣泛組織動(dòng)員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動(dòng)，這個(gè)工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設(shè)計(jì)本身。尤其各級(jí)管理者，他們才是績效管理實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上對(duì)企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)，在整個(gè)過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績效改進(jìn)和提高無從實(shí)現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對(duì)企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。

3.全過程溝通輔導(dǎo)。

溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設(shè)計(jì)、目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運(yùn)用的全過程。績效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個(gè)人績效計(jì)劃時(shí)，管理者與員工充分溝通，計(jì)劃才不會(huì)脫離實(shí)際，員工才樂于接受，才有完成的動(dòng)力，否則，只能紙上談兵?？冃в?jì)劃設(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績效目標(biāo)，同時(shí)，也為接下來的績效考評(píng)提供了考評(píng)依據(jù)，考核結(jié)果也會(huì)客觀公正。最后是考評(píng)結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達(dá)到提高員工工作績效，推動(dòng)企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。

值得強(qiáng)調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時(shí)及時(shí)給予表揚(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時(shí)，也應(yīng)及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。

當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時(shí)選擇合適的時(shí)機(jī)和場(chǎng)合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見的機(jī)會(huì)少;肯定少，批評(píng)多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對(duì)抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。

4.持續(xù)改進(jìn)完善。

績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實(shí)施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會(huì)出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評(píng)結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動(dòng)企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。

比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實(shí)際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評(píng)分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實(shí)際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會(huì)因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。

總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實(shí)施，從目標(biāo)的制定、過程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運(yùn)用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績效評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段緊密結(jié)合起來，加強(qiáng)過程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵(lì)管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。

將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。

員工績效管理畢業(yè)論文篇九

從系統(tǒng)的角度看待績效與績效管理，可以看到績效管理分為兩個(gè)層次：即組織層面的績效管理和員工層面的績效管理。員工績效管理是管理者用來確保員工的工作行為和工作成果與組織目標(biāo)保持一致的過程。然而員工績效管理現(xiàn)狀的并不理想，雖然企業(yè)有績效考核制度，部門也有相應(yīng)的績效考核細(xì)則，但在執(zhí)行中，可能大部分人都覺得考核工作有問題，但對(duì)如何解決問題卻不知從何做起。本文的擬就員工績效管理與大家交流。

1. 績效的含義是非常廣泛的，不同的時(shí)期、不同發(fā)展階段、不同的對(duì)象，績效有它不同的含義。從下表可以對(duì)比：

績效含義

適應(yīng)的對(duì)象

適應(yīng)的企業(yè)或階段

1．完成了工作任務(wù)

體力勞動(dòng)者

事務(wù)性或例行性工作的人員

2．結(jié)果或產(chǎn)出

高層管理者

銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員

高速發(fā)展的成長型企業(yè)

強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)、注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)

3．行為

基層員工

發(fā)展相對(duì)緩慢的成熟型企業(yè)

強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范、注重規(guī)則的企業(yè)

4．結(jié)果+過程（行為/素質(zhì)）

普遍適用各類人員

5．做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）

知識(shí)工作者，如研發(fā)人員

2.要明確績效管理與績效考核的區(qū)別?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械囊粋€(gè)程序?？冃Э己酥耙约翱己酥笠龅母鞣N工作，是為了充分發(fā)揮績效考核的作用，從而達(dá)到“管理”的目的.。

（一）傳統(tǒng)考核流程的弊端：“變、亂、難、和”

考核內(nèi)容易變?？己四繕?biāo)設(shè)定脫離實(shí)際，有上級(jí)下達(dá)指令式的，有為追求業(yè)績拍腦瓜得來的，再加上企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營 環(huán)境 的變化，給設(shè)定上層目標(biāo)帶來偏差。差之毫厘，謬以千里。各級(jí)目標(biāo)免不了在執(zhí)行中多次修正，變化多于計(jì)劃，員工習(xí)以為常后也樂得這樣，為日后考核增添還價(jià)的砝碼。

考核制度混亂。一是無法可依，有空可鉆，尤其是牽扯到個(gè)人利益的關(guān)節(jié)，設(shè)立制度就好像給孫悟空戴金剛?cè)?，?huì)遭多人反對(duì)，萬萬不能觸及；二是政出多門，各自為政，每個(gè)部門都插手考核，以示重要，增加權(quán)限；三是標(biāo)準(zhǔn)不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有能力。四是內(nèi)容模糊，難以掌握。為免受約束，制度條款往往留有余地，使數(shù)量化和具體化程度都較低，缺乏科學(xué)的考量工具。

難以考核?？己酥袚饺氲亩喾N因素使考核人員頭疼發(fā)愁，無所適從。如對(duì)制度的多樣化解釋，考核指標(biāo)的變更，人為造成的政策傾斜，對(duì)寬嚴(yán)程度的攀比，定額標(biāo)準(zhǔn)的討價(jià)還價(jià)，強(qiáng)調(diào)客觀理由，考慮勞苦、疲勞及穩(wěn)定大局，擔(dān)心考核結(jié)果影響人際關(guān)系等，這些也使考核 成本 急劇增大。

平衡考核結(jié)果。亂哄哄的考核過后，在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結(jié)果，有的干脆用倒退法，先設(shè)計(jì)結(jié)果再找考核由依據(jù)?！褒R不齊，一把泥”，運(yùn)用高超的“和稀泥”手段，多種激勵(lì)調(diào)和方法來解決平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但對(duì)考核都有意見：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。

此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在于一些企業(yè)中。

為何難以改變？

不愿做。

沒有認(rèn)識(shí)到科學(xué)管理的作用和績效考核的重要性，認(rèn)為不需要要那么多條條框框的約束，一個(gè)字——“干”，干出成效，只要以身作則，盡心盡力，就能取得成功，考核反而會(huì)使員工缺乏信任感，影響員工積極性?；虬灿谀壳盃顩r，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，不能做到居安思危。

害怕做。

1、怕?lián)p害了現(xiàn)有利益，怕考核改進(jìn)帶動(dòng)晉升、薪酬等機(jī)制的改變，挑戰(zhàn)原有的權(quán)威、地位、人際關(guān)系等個(gè)人優(yōu)勢(shì)。濫竽充數(shù)者怕暴露真相；渾水摸魚者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門；平庸者怕失去現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，安于現(xiàn)狀，不愿進(jìn)取。

2、怕自身素質(zhì)不適應(yīng)考核機(jī)制。對(duì)自身能力、智力、體力和承受力沒有自信，怕在考核中被淘汰。

3、怕流于形式，沒有效果。沒有措施配套，人為左右考核結(jié)果，強(qiáng)調(diào)理由、討價(jià)還價(jià)、攀比，造成法不責(zé)眾，分配成了數(shù)字調(diào)整游戲，雷聲大雨點(diǎn)小，白忙活一場(chǎng)。

不會(huì)做

雖能認(rèn)識(shí)到原有制度的弊端，對(duì)科學(xué)的績效考核有強(qiáng)烈的需求，但感覺問題象一團(tuán)亂麻，牽一發(fā)而動(dòng)全身，想改而無從下手，最后只得望洋興嘆。

（二）、績效管理有什么作用：

1． ?績效管理是 企業(yè)戰(zhàn)略 落地的載體，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須通過績效分解傳遞下去，有效的績效目標(biāo)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施起著十分重要的作用。

2． ?績效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè) 文化 的工具， 企業(yè)文化 和績效管理是相互滲透，相互影響的，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有著不可替代的作用。

3． ?績效 管理 是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)，績效貫穿于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的全過程。

4． ?績效管理是提升管理的有效手段，這是當(dāng)前對(duì)國企的特殊功效。

(a)、提高計(jì)劃管理有效性，對(duì)于計(jì)劃管理比較差的企業(yè)，績效可以起到彌補(bǔ)和促進(jìn)的作用。

(b)、提高各級(jí)管理者的管理水平。

(c)、暴露企業(yè)管理問題，在實(shí)施績效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問題，從而使企業(yè)有針對(duì)性地去解決問題。

員工績效管理畢業(yè)論文篇十

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)以智力資源的占有配置與知識(shí)的生產(chǎn)分配使用為生存手段的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在這個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本已經(jīng)超過物質(zhì)資本和自然資本，成為創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)和財(cái)富增長的源泉。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代占主導(dǎo)地位的是知識(shí)員工，知識(shí)員工不同于傳統(tǒng)的勞動(dòng)者，因?yàn)樗麚碛凶钣袃r(jià)值的資產(chǎn)——知識(shí)。知識(shí)員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，他們往往能幫助企業(yè)在變化萬千的市場(chǎng)環(huán)境中贏得優(yōu)勢(shì)。但是大多數(shù)知識(shí)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度較之普通員工差。一些按傳統(tǒng)管理方式的管理者總是試圖說服他們，但是如果不能取得他們的認(rèn)可，也只好請(qǐng)他們“走人”，而他們果真會(huì)頭也不回地推門就走。更可怕的是，他們可不是回家，而是去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司上班，或是自己創(chuàng)業(yè)跟老東家打擂臺(tái)。在企業(yè)同樣如此，對(duì)于知識(shí)員工的績效管理日益顯得重要。那么，企業(yè)在人力資源管理中如何做好知識(shí)員工的績效管理呢?本文就著手于這個(gè)問題進(jìn)行探討。

1、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)型員工的管理成為人力資源管理的重心

知識(shí)型員工的創(chuàng)造力是企業(yè)價(jià)值增值的源泉，企業(yè)的生產(chǎn)工具、技術(shù)及流程的掌管開始轉(zhuǎn)移到了知識(shí)型員工的手中，因而，知識(shí)型員工成為企業(yè)人力資源的重心。知識(shí)型員工能不能被有效管理，關(guān)鍵在于了解知識(shí)型員工的個(gè)性特征和工作特點(diǎn)，結(jié)合他們的內(nèi)在需求采取富有針對(duì)性的管理策略。知識(shí)型員工有以下特性：

1.1 注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。知識(shí)型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高的學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識(shí)和技能，他們視野開闊，知識(shí)面廣，凡事都有自己的獨(dú)立見解，熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，渴望通過開展創(chuàng)造性工作來充分展現(xiàn)個(gè)人才智。

1.2 重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì)。在知識(shí)型員工的激勵(lì)結(jié)構(gòu)中，成就激勵(lì)和精神激勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)激勵(lì)。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。讓他們?nèi)〉贸删捅闶菍?duì)他們更好的激勵(lì)，金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵(lì)手段已退居次要地位。

1.3 勞動(dòng)具有創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動(dòng)者簡單、機(jī)械的重復(fù)性勞動(dòng)不同，知識(shí)型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)。他們依靠專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，不斷形成新的知識(shí)成果。知識(shí)型員工更傾向于在寬松的、高度自主的環(huán)境中工作，強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，不愿意像流水線上的操作工人那樣被動(dòng)地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)，受到物化條件的約束。

1.4 強(qiáng)烈的個(gè)性及對(duì)權(quán)勢(shì)的蔑視。與傳統(tǒng)的體力勞動(dòng)者不同，知識(shí)型員工尊重知識(shí)，崇拜真理，信奉科學(xué)，不愿意隨波逐流，人云亦云，更不會(huì)趨炎附勢(shì)，懼怕權(quán)勢(shì)或權(quán)威。相反，他們會(huì)因執(zhí)著于知識(shí)的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。由于知識(shí)型員工掌握著特殊專業(yè)知識(shí)和技能，可以對(duì)上級(jí)、同級(jí)和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力。

1.5 工作過程難以實(shí)行監(jiān)督控制。知識(shí)型員工是在易變和不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識(shí)性工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)出較大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場(chǎng)所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的、工作外的時(shí)間和場(chǎng)合?？梢?，對(duì)知識(shí)型員工的工作過程是很難實(shí)施監(jiān)控的，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對(duì)他們毫無意義。

1.6 工作選擇的.高流動(dòng)性。知識(shí)型員工由于占有特殊的生產(chǎn)要素即隱含于他們頭腦中的知識(shí)，他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們會(huì)很容易地轉(zhuǎn)向其他企業(yè)，尋求新的職業(yè)機(jī)會(huì)。他們更多地忠誠于對(duì)職業(yè)的承諾而非對(duì)組織的承諾。在快速發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于知識(shí)型員工的工作方式、個(gè)性特質(zhì)、思維模式出現(xiàn)了前所未有的變化，如果企業(yè)對(duì)他們委以重任，將成為企業(yè)發(fā)展的重要引擎;如果對(duì)他們管理不善而流失，將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不可估量的損失。因此，加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工管理和激勵(lì)已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重心。

2、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)人力資源管理面臨的困難和問題

成功的人力資源管理能使員工的個(gè)人努力和組織目標(biāo)保持一致，知識(shí)員工是企業(yè)重要的人力資源，對(duì)于這個(gè)群體的績效管理尤其重要。良好的績效管理是企業(yè)持續(xù)成長、持久經(jīng)營的重要條件。隨著國際化進(jìn)程的加快和我國經(jīng)濟(jì)和金融體制改革的深化，現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源績效管理尤其是知識(shí)員工的績效管理面臨著一系列新的困難和問題。

注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索員工績效管理論文。

員工績效管理畢業(yè)論文篇十一

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場(chǎng)全球化趨勢(shì)的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強(qiáng)企業(yè)效益、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。

績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，通過“目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個(gè)過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計(jì)劃，一方面了解員工績效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。

1.將績效評(píng)價(jià)等同績效管理。

績效評(píng)價(jià)只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)。如果只把員工釘在績效評(píng)價(jià)上面，忽略輔導(dǎo)、改進(jìn)等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進(jìn)意見，績效和能力都無從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測(cè)試結(jié)果而忽視平時(shí)學(xué)習(xí)和知識(shí)提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識(shí)的績效管理必然會(huì)造成員工和管理者之間認(rèn)識(shí)的分歧。員工反對(duì)，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實(shí)施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。

一提到績效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實(shí)施中主要扮演方案的設(shè)計(jì)者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過程中具體實(shí)施是否公平公正、是否堅(jiān)持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計(jì)劃、考評(píng)結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。

3.績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)。

設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強(qiáng)調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費(fèi)盡心機(jī)尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì)，失去考核重點(diǎn)，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點(diǎn)，達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績、改進(jìn)工作的目的。

4.重形式，輕實(shí)質(zhì)。

不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個(gè)完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，結(jié)果花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對(duì)績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實(shí)施過程時(shí)，卻輕描淡寫，走馬觀花。

1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。

開展績效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計(jì)，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評(píng)指標(biāo)和周期，規(guī)定考評(píng)結(jié)果如何運(yùn)用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實(shí)的依據(jù)和基礎(chǔ)。

這個(gè)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評(píng)指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會(huì)，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃、生產(chǎn)特點(diǎn)等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。

當(dāng)然，無需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點(diǎn)指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨(dú)列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點(diǎn)，又兼顧了有責(zé)任卻無從評(píng)價(jià)的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。

發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運(yùn)行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而引發(fā)事故時(shí)，將給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時(shí)刻關(guān)注設(shè)備運(yùn)行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運(yùn)行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵(lì)員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。

2.實(shí)施前組織動(dòng)員和培訓(xùn)。

實(shí)施前廣泛組織動(dòng)員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動(dòng)，這個(gè)工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設(shè)計(jì)本身。尤其各級(jí)管理者，他們才是績效管理實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上對(duì)企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)，在整個(gè)過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績效改進(jìn)和提高無從實(shí)現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對(duì)企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。

3.全過程溝通輔導(dǎo)。

溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設(shè)計(jì)、目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運(yùn)用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個(gè)人績效計(jì)劃時(shí)，管理者與員工充分溝通，計(jì)劃才不會(huì)脫離實(shí)際，員工才樂于接受，才有完成的動(dòng)力，否則，只能紙上談兵。績效計(jì)劃設(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績效目標(biāo)，同時(shí)，也為接下來的績效考評(píng)提供了考評(píng)依據(jù)，考核結(jié)果也會(huì)客觀公正。最后是考評(píng)結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達(dá)到提高員工工作績效，推動(dòng)企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。

值得強(qiáng)調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時(shí)及時(shí)給予表揚(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時(shí)，也應(yīng)及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。

當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時(shí)選擇合適的時(shí)機(jī)和場(chǎng)合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見的機(jī)會(huì)少;肯定少，批評(píng)多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對(duì)抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。

4.持續(xù)改進(jìn)完善。

績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實(shí)施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會(huì)出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評(píng)結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動(dòng)企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。

比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實(shí)際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評(píng)分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實(shí)際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會(huì)因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。

總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實(shí)施，從目標(biāo)的制定、過程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運(yùn)用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績效評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段緊密結(jié)合起來，加強(qiáng)過程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵(lì)管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。

員工績效管理畢業(yè)論文篇十二

績效考核管理是制度的重要組成部分，是人事行政的重要內(nèi)容，是培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才的重要途徑。然而，在具體的實(shí)施過程中，績效管理往往只做到了績效考核，而忽視了對(duì)績效管理全過程的把握。因此，在考核時(shí)將一些固定的表格發(fā)給各部門人員，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完表格后交回行政部。那么，這些表格中輕描淡寫的評(píng)語，成為考核工作的完畢?？己私Y(jié)果與激勵(lì)起不到必然聯(lián)系，激勵(lì)作用不能及時(shí)發(fā)揮，影響著激勵(lì)效果的減弱。

目前，運(yùn)用的績效考核辦法，在績效表格中，不能充分體現(xiàn)指標(biāo)的量化，對(duì)人員的考核缺乏科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)，經(jīng)分析現(xiàn)存在如下因素：

1、上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)對(duì)其考核采用相同的維度。上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)工作關(guān)系不同，各方面對(duì)其了解的情況也不同，用相同的維度進(jìn)行考評(píng)必然得不出真實(shí)評(píng)價(jià)。

2、考核中，上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)在考核過程中占有相同的權(quán)重分值。各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同，相同的權(quán)重導(dǎo)致忽視了重要的評(píng)價(jià)因素。

3、現(xiàn)有的評(píng)價(jià)指標(biāo)單一，這樣的指標(biāo)體系容易導(dǎo)致對(duì)公司長遠(yuǎn)發(fā)展考慮不足。缺乏科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)，無法正確引導(dǎo)被評(píng)人向公司所需要的方向發(fā)展。

4、不同的部門相同的考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有特性?，F(xiàn)行的`考評(píng)體系，無法體現(xiàn)各崗位的工作內(nèi)容，起不到考核的應(yīng)有作用。

5、考核過程流于形式，激勵(lì)和指導(dǎo)作用不大?？己私Y(jié)果在實(shí)際操作中，對(duì)大多數(shù)被考核者都采用"趨中"定級(jí)。考評(píng)內(nèi)容普遍一致，缺乏個(gè)性，內(nèi)容雷同。

6、考核的監(jiān)督機(jī)制仍不完善。缺乏專業(yè)的考核組織，并且缺少相關(guān)監(jiān)督機(jī)制。

因此，深化考核制度改革，對(duì)發(fā)揮考核的激勵(lì)作用，營造和開創(chuàng) "人才輩出、人盡其才"的新局面具有非常緊迫的現(xiàn)實(shí)意義。根據(jù)公司的實(shí)際狀況，結(jié)合多種考核方法的分析，績效考核管理建議在以下幾個(gè)方面改進(jìn)：

1、改進(jìn)考核內(nèi)容，量化考核指標(biāo)。

考核內(nèi)容應(yīng)根據(jù)不同部門、不同崗位和實(shí)際工作的具體內(nèi)容，設(shè)定不同的考核指標(biāo)，注重量化、個(gè)性化，使考核標(biāo)準(zhǔn)的導(dǎo)向定位能真正起到激勵(lì)和指導(dǎo)的作用，改變?cè)锌己酥贫冗^于死板、無量化指標(biāo)的問題。

2、采用kpi考核辦法，細(xì)化考核指標(biāo)。

kpi是key performance lndicators的英文簡寫，稱關(guān)鍵績效指標(biāo)。是目前通用的企業(yè)經(jīng)營績效成果測(cè)量和戰(zhàn)略目標(biāo)管理的工具。kpi是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但能借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)。

考核實(shí)質(zhì)是引導(dǎo)員工的注意力方向，將員工的精力從無關(guān)緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關(guān)注公司整體業(yè)績指標(biāo)、部門重要工作領(lǐng)域及個(gè)人關(guān)鍵工作任務(wù)。主要用來檢測(cè)管理中存在的關(guān)鍵問題，并能夠快速找到問題的癥結(jié)所在，不至于被過多的旁枝末節(jié)所纏繞。

3、抽取關(guān)鍵指標(biāo)。

指標(biāo)抽取是個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)重點(diǎn)考慮以下幾點(diǎn)：

(1)指標(biāo)應(yīng)涵蓋考核對(duì)象的主要工作領(lǐng)域，能反映考核對(duì)象工作質(zhì)量的高低。

(2)指標(biāo)應(yīng)為考核對(duì)象所能控制。

(3)考核者應(yīng)能夠獲取證明指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的客觀數(shù)據(jù)，不輕易選取需要考核者進(jìn)行主觀判斷的指標(biāo)。

(4)指標(biāo)數(shù)量不宜過多，非關(guān)鍵指標(biāo)無需納入到績效考核中。

考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，績效考核檢測(cè)的是常規(guī)工作事項(xiàng)的完成情況，而難以預(yù)測(cè)的異常情況，則需要日常管理予以及時(shí)解決。

4、關(guān)鍵指標(biāo)操作流程

關(guān)鍵指標(biāo)是通過把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化，變成可操作性的目標(biāo)，從而提高績效考核的效率。

關(guān)鍵指標(biāo)考核法的操作流程，如圖所示。

5、按不同部門和不同崗位，操作考核關(guān)鍵指標(biāo)的量化。(例表樣式)

根據(jù)部門關(guān)鍵指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的職位說明書，對(duì)部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正與補(bǔ)充，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標(biāo)體系。

例如：行政部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(表1)

序號(hào)kpi指標(biāo)考核周期指標(biāo)定義/公式資料來源

1部門人事、行政工作計(jì)劃按時(shí)完成率月/季/年度

行政部

3文書記錄起

草差錯(cuò)次數(shù)月/季/年度發(fā)生影響文書記錄質(zhì)量的嚴(yán)重錯(cuò)誤次數(shù)行政部

4印鑒違規(guī)

使用次數(shù)月/季/年度沒有按照制度規(guī)定使用印鑒的次數(shù)行政部

5文件傳遞及時(shí)性月/季/年度考核期內(nèi)沒有及時(shí)傳遞文件的次數(shù)行政部

6會(huì)議準(zhǔn)備

的充分性月/季/年度因會(huì)議準(zhǔn)備不足而造成會(huì)議

延誤或會(huì)議中斷的次數(shù)行政部

7檔案資料

歸檔及時(shí)率月/季/年度

行政部

例如：行政總監(jiān)績效考核指標(biāo)量化表(表2)

指標(biāo)維度kpi指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值考核得分

制度執(zhí)行率10%考核期內(nèi)制度執(zhí)行率達(dá)到____%

人事、行政工作計(jì)劃完成率10%考核期內(nèi)人事、行政工作計(jì)劃完成率達(dá)到100%

檔案資料

歸檔及時(shí)率月/季/年度

辦公用品費(fèi)用控制5%考核期內(nèi)辦公用品費(fèi)用控制在預(yù)算范圍之內(nèi)

行政成本控制10%考核期內(nèi)企業(yè)行政成本控制在預(yù)算之內(nèi)

后勤工作計(jì)劃完成率10%考核期內(nèi)后勤工作計(jì)劃完成率達(dá)到100%

行政辦公設(shè)備完好率5%考核期內(nèi)達(dá)到____%

客戶

類內(nèi)部員工滿意率5%考核期內(nèi)內(nèi)部員工滿意率達(dá)到____%

后勤投訴次數(shù)10%考核期內(nèi)后勤投訴次數(shù)不得高于____次

學(xué)習(xí)發(fā)展類培訓(xùn)計(jì)劃完成率5%考核期內(nèi)培訓(xùn)計(jì)劃完成率達(dá)到100%

核心員工保有率5%考核期內(nèi)核心員工保有率達(dá)到____%

本次考核總得分

考核

指標(biāo)

說明行政辦公設(shè)備完好率

行政辦公設(shè)備完好率= ×100%

(或其它)

被考核人考核人復(fù)核人

簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：

例如：采購部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(表3)

序號(hào)kpi指標(biāo)考核周期指標(biāo)定義/公式資料來源

1采購計(jì)劃完成率季/年度

采購/倉儲(chǔ)部

2采購訂單

按時(shí)完成率季/年度

采購/倉儲(chǔ)部

3成本降低

目標(biāo)達(dá)成率季/年度

財(cái)務(wù)部

4訂貨差錯(cuò)率季/年度

生產(chǎn)/質(zhì)檢

5采購資金節(jié)約率季/年度

財(cái)務(wù)部

6采購質(zhì)量合格率季/年度

生產(chǎn)部

7供應(yīng)商履約率季/年度

例如：采購主管績效考核指標(biāo)量化表(表4)

序號(hào)kpi指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值考核

得分

1采購計(jì)劃完成率20%考核期內(nèi)采購計(jì)劃完成率達(dá)到 ? ?%以上

2采購成本降低

目標(biāo)達(dá)成率15%考核期內(nèi)采購成本降低目標(biāo)達(dá)成率達(dá)到 ? ?%

3采購部門管

理費(fèi)用控制10%考核期內(nèi)控制在預(yù)算范圍之內(nèi)

4采購及時(shí)率10%考核期內(nèi)采購及時(shí)率達(dá)到 ? ?%以上

5采購質(zhì)量合格率10%考核期內(nèi)采購質(zhì)量合格率達(dá)到100%

6采購計(jì)劃

編制及時(shí)率10%考核期內(nèi)采購計(jì)劃編制及時(shí)率達(dá)到 ? ?%

7供應(yīng)商開發(fā)

計(jì)劃完成率10%考核期內(nèi)供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃完成率在 ? ?%以上

8供應(yīng)商履約率5%考核期內(nèi)供應(yīng)商履約率達(dá)到 ? ?%

9供應(yīng)商滿意率5%考核期內(nèi)供應(yīng)商滿意率在 ? ?%以上

10員工管理5%部門員工績效考核平均得分在 ? ?分以上

本次考核總得分

考核

指標(biāo)

說明1.采購及時(shí)率

采購及時(shí)率=

2.采購計(jì)劃編制及時(shí)率

采購計(jì)劃編制及時(shí)率=

被考核人考核人復(fù)核人

簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：

6、正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關(guān)系，提升企業(yè)整體績效水平。

為使員工融入到團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，關(guān)注所在部門的業(yè)績以及公司整體業(yè)績的實(shí)現(xiàn)程度上。在綜合考核成績的計(jì)算上，員工考核分?jǐn)?shù)以部門/項(xiàng)目考核成績?yōu)橹?、個(gè)人成績?yōu)檩o，部門領(lǐng)導(dǎo)的考核成績以公司業(yè)績?yōu)橹?、部門業(yè)績?yōu)檩o。這樣，才能體現(xiàn)出一個(gè)充滿戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人明星。應(yīng)加強(qiáng)制度建設(shè)和管理，明確責(zé)任，獎(jiǎng)懲措施，做到考核有法可依，增強(qiáng)權(quán)威性和強(qiáng)制性。

總 裁 辦

2014年11月24日。

注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索員工績效管理辦法。

員工績效管理畢業(yè)論文篇十三

績效考核通常也稱為業(yè)績考評(píng)或“考績”，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。小編整理的相關(guān)內(nèi)容，供參考！

1、 績效考核本身是一種績效控制的手段，通過對(duì)員工工作業(yè)績的評(píng)定與認(rèn)可，從而激勵(lì)員工工作，使員工體驗(yàn)到工作成就感，增強(qiáng)斗志；同時(shí)績效考核也是懲戒的依據(jù)之一，有效地懲戒也是提高工作效率和工作質(zhì)量的有效手段。

2、 績效考核和薪資管理也有密切聯(lián)系，考核結(jié)果將直接影響員工的報(bào)酬，目前很多企業(yè)都在實(shí)行績效工資，就是可以通過績效考核手段來進(jìn)行。

3、 績效考核結(jié)果可以作為員工升遷、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)。

4、 績效考核也是企業(yè)管理決策的重要參考。通過考核結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，從而對(duì)企業(yè)培訓(xùn)工作提供方向。同時(shí)，考核結(jié)果也可以提供給企業(yè)中其他職能部門作為決策的參考。

企業(yè)實(shí)行績效考核，要公平、嚴(yán)格、客觀的考評(píng)員工，可以采用直接主管考評(píng)、間接主管調(diào)整的方式，考評(píng)結(jié)果和評(píng)語一定要反饋給被考評(píng)人，考評(píng)分?jǐn)?shù)有差別，并配合獎(jiǎng)懲措施，才能達(dá)到好的效果；企業(yè)采用傳統(tǒng)的考核方式，實(shí)行起來會(huì)遇到很多困難，ciss跨網(wǎng)通的績效考核系統(tǒng)，是一個(gè)很靈活的考核工具，可以根據(jù)企業(yè)績效考核制度，進(jìn)行靈活設(shè)置，幫助企業(yè)將績效考核制度真正執(zhí)行下去。

1.、 嚴(yán)格遵守考核分?jǐn)?shù)保密特性

2、 自動(dòng)生成考核結(jié)果

3、 系統(tǒng)功能靈活

考核關(guān)系可以靈活設(shè)定，迎合目前市場(chǎng)上多種考核手段，如360度考核、目標(biāo)考核等，可以完全將這些管理理念在考核系統(tǒng)中得以體現(xiàn)，從而使考核結(jié)果更加專業(yè)化。

4、 統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果更加便捷，方便管理人員隨時(shí)查看

績效管理的思想上，著力于更新員工對(duì)現(xiàn)代人力資源管理的理念，改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式，加強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，塑造職業(yè)行為，努力為員工提供一個(gè)公平的績效管理平臺(tái)，讓員工通過考評(píng)，改進(jìn)績效，營造一個(gè)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的外部環(huán)境，鼓勵(lì)員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的自我發(fā)展。

績效考核的標(biāo)準(zhǔn)上，針對(duì)所考核對(duì)象的工作性質(zhì)客觀設(shè)計(jì)考核內(nèi)容，全面地對(duì)考核對(duì)象的德、能、勤、績四個(gè)方面進(jìn)行考核，并從工作態(tài)度、工作能力和工作績效三個(gè)方面進(jìn)行了指標(biāo)量化，以百分制形式由考核者進(jìn)行考核評(píng)分。同時(shí)，還根據(jù)各層次崗位要求和職能不同的特點(diǎn)分別設(shè)計(jì)了考核要素，突出考核重點(diǎn)。如對(duì)中層管理人員在表率性、組織領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實(shí)際。

在績效考核的方式上，采用全方位評(píng)估的考核方式，由績效評(píng)估小組（占30%）、部門領(lǐng)導(dǎo)（占30%）、部門同事（占20%）和車間（占20%）共同考核評(píng)分，使與被考核者發(fā)生工作聯(lián)系的對(duì)象均參與對(duì)其績效的評(píng)價(jià)，從不同角度對(duì)員工的工作情況進(jìn)行全方位的考核，比較客觀全面地反映出被考核者的工作績效，體現(xiàn)了考核的公正性。

在績效考核的內(nèi)容上，引入了注重工作團(tuán)隊(duì)合作精神的考核指標(biāo)，在考核中，采用車間對(duì)被考核部門的評(píng)分為該部門所有人員該項(xiàng)目得分的辦法，不僅對(duì)員工個(gè)人的績效進(jìn)行了考核，同時(shí)也對(duì)員工所置身其中的工作團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行了考核，使員工績效與團(tuán)隊(duì)績效之間有機(jī)結(jié)合，確保員工的思想及行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，對(duì)營造良好的團(tuán)隊(duì)精神產(chǎn)生了積極的影響。

績效考核結(jié)果的使用上，將結(jié)果與員工的晉升及獎(jiǎng)懲結(jié)合起來，使考核成為員工晉升、調(diào)配崗位及確定收入的主要依據(jù)。方案規(guī)定，如連續(xù)三次評(píng)為優(yōu)秀員工或連續(xù)四次評(píng)為良好員工，晉升一級(jí)使用；連續(xù)三次評(píng)為基本稱職員工，降一級(jí)使用；連續(xù)兩次評(píng)為不合格員工，解除其勞動(dòng)合同，規(guī)范了對(duì)員工職務(wù)升降的管理。

績效考核的時(shí)間上，采用了每半年考核一次的辦法，通過縮短考核時(shí)段，能夠及時(shí)掌握員工表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)和解決工作中出現(xiàn)的問題，為新形勢(shì)下開展企業(yè)員工的績效管理提供了新的嘗試。

在績效考核比例設(shè)置上，方案打破了原來對(duì)優(yōu)秀或良好等級(jí)比例的限制，規(guī)定只要符合標(biāo)準(zhǔn)均可被評(píng)為優(yōu)秀或良好的等級(jí)。如在2006年底考核中，財(cái)務(wù)部8人中有7人被評(píng)為良好，在2007年年中考核中辦公室8人中有6人被評(píng)為良好，較為客觀地反映了員工的績效情況，有效地激勵(lì)了員工。

績效管理的一體化上，重視雙向溝通及考核結(jié)果的分析和處理，促進(jìn)員工自我成長?？己朔桨敢蟛块T和個(gè)人根據(jù)評(píng)估結(jié)果分別制定出未來半年的績效改進(jìn)計(jì)劃，公司領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)也及時(shí)與分管部門和員工進(jìn)行績效面談，了解情況，分析研究，對(duì)未來工作提出希望，使員工了解公司對(duì)其工作的評(píng)價(jià)，明確改進(jìn)的'方向。

（一）部分員工在思想上對(duì)現(xiàn)代績效管理認(rèn)識(shí)不足，尚未能完全從傳統(tǒng)的觀念中轉(zhuǎn)變過來。績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心，現(xiàn)代企業(yè)的員工績效管理與傳統(tǒng)企業(yè)的人事管理在對(duì)象、范圍、重點(diǎn)和方式上均有較大的差異。在實(shí)際工作中，個(gè)別員工對(duì)現(xiàn)代企業(yè)績效管理的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)未能完全理解，對(duì)其認(rèn)識(shí)仍未上升到現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的高度，存在一定的恐懼感和抵觸感。個(gè)別員工認(rèn)為考核體系的評(píng)價(jià)不夠公正，不能真實(shí)反映員工實(shí)際的工作績效狀況，對(duì)個(gè)人認(rèn)為本應(yīng)是"超期望值"的評(píng)價(jià)卻僅僅得到"達(dá)期望值"或"未達(dá)期望值"的評(píng)價(jià)表示不滿，從而產(chǎn)生受挫感和抵觸感。

（二）考核指標(biāo)量化較為困難。由于部門或員工崗位職責(zé)之間的不可比性，在考核指標(biāo)設(shè)置中難以完全涵蓋各個(gè)層級(jí)和各個(gè)崗位的要求，因而在指標(biāo)設(shè)置上要將全部指標(biāo)均量化較為困難，目前只能針對(duì)同一性質(zhì)和層次的崗位設(shè)定一致的考核指標(biāo)，這在一定程度上制約了績效考核的客觀性。

（三）考核容易受到個(gè)人主觀因素的影響。在考核工作中，由于考核者對(duì)績效考核的技能尚未完全掌握，特別是由于平日被各種瑣碎的事務(wù)所困擾，忽視了對(duì)績效的記錄，考評(píng)無以為據(jù)，只能求助于印象或個(gè)人述職報(bào)告。印象的形成是由多種因素所決定的，也受到考評(píng)者自身因素的影響，具有很大的不確定性；述職報(bào)告亦未能全面反映員工的真實(shí)情況。這時(shí)考核往往會(huì)受人際關(guān)系和情感因素的影響，使之失去客觀衡量尺度，使評(píng)選先進(jìn)變成了評(píng)人緣，甚至在不同意見中搞平衡，影響了考核結(jié)果的公正性。

員工績效管理畢業(yè)論文篇十四

績效（performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和成果，我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思，一個(gè)是組織績效，就是組織最終運(yùn)營管理的成果；一個(gè)是個(gè)人績效，就是個(gè)人是否按照規(guī)則去做事。

組織績效和個(gè)人績效之間并不是孤立的，兩者之間的關(guān)系如圖5-1：

圖5-1績效矩陣。

個(gè)人績效是由員工個(gè)人的職業(yè)化行為所決定的，主要考察的是員工達(dá)到目標(biāo)的行為是否達(dá)到職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個(gè)人素質(zhì)是決定個(gè)人職業(yè)化行為的主要因素。團(tuán)體績效主要是由團(tuán)隊(duì)合作的程度所決定的，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、跨團(tuán)隊(duì)跨職能合作、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享、學(xué)習(xí)型組織的建立等團(tuán)隊(duì)“素質(zhì)”是團(tuán)隊(duì)高績效的決定因素。企業(yè)文化和共同愿景，則將個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的績效有機(jī)地結(jié)合在一起，最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對(duì)于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個(gè)人的績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。為改善企業(yè)績效而進(jìn)行的管理活動(dòng)，都可以納入績效管理的范疇之內(nèi)。應(yīng)該說，績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計(jì)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、統(tǒng)計(jì)與控制等各個(gè)方面。比如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標(biāo)管理等等，都可以納入到績效管理的范疇之中。

績效管理作為一種管理思想，主旨有兩個(gè)：系統(tǒng)思考和持續(xù)改進(jìn)。它強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)和變化、強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)或者組織全面和系統(tǒng)的理解、強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)性、強(qiáng)調(diào)不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使績效管理掉入機(jī)械、僵化的陷阱。

目前的績效管理中，因?yàn)槔斫獾钠婧途窒?，存在著這樣那樣的問題，主要有以下一些方面。

現(xiàn)在很多企業(yè)中存在著一種普遍現(xiàn)象：各個(gè)部門的績效目標(biāo)完成情況不錯(cuò)，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是：年末由各個(gè)部門提出部門下一年度的目標(biāo)，報(bào)公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責(zé)任書。各部門更多考慮的是本部門的設(shè)想、能力甚至是利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效以及公司發(fā)展對(duì)部門提出的新要求。公司審核時(shí)，也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)。部門努力工作的結(jié)果，可能對(duì)于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值不大甚至沒有價(jià)值。

2?？冃Ч芾韮H僅成了人力資源部門的責(zé)任。

這是關(guān)于績效管理所存在的最普遍的問題之一。當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效考核時(shí)，總會(huì)遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會(huì)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認(rèn)為績效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為，浪費(fèi)業(yè)務(wù)部門的時(shí)間、分散業(yè)務(wù)部門的精力。在進(jìn)行考核時(shí)，業(yè)務(wù)主管往往根據(jù)自己對(duì)下屬的印象，進(jìn)行評(píng)價(jià)，簡單快捷地完成這項(xiàng)“任務(wù)”，給人力資源部門交差了事。而這樣的績效評(píng)價(jià)，是不可能準(zhǔn)確反應(yīng)員工的實(shí)際績效的，最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸?？冃Ч芾韺?shí)踐中，各級(jí)管理者責(zé)任缺位、人力資源部門定位不清成為導(dǎo)致這一問題的根本原因。

3?？冃е笜?biāo)設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。

結(jié)果是績效指標(biāo)一再地修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標(biāo)，這樣才可能真正適應(yīng)企業(yè)績效管理的要求。

4。過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效。

很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，完全用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。而采用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，過于強(qiáng)調(diào)短期利益，勢(shì)必會(huì)引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來。

5。績效考核結(jié)果僅僅服務(wù)于獎(jiǎng)金分配。

這種做法使得員工只有根據(jù)獎(jiǎng)金數(shù)額的變化，方能模糊地判斷上級(jí)對(duì)于自己本月工作的評(píng)價(jià)，好在哪里、不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)或者改進(jìn)更不可能談起。假如獎(jiǎng)金數(shù)額沒有發(fā)生變化，員工可能更不知道自己應(yīng)該在哪些問題上注意改進(jìn)?？冃Э己藨?yīng)用于物質(zhì)激勵(lì)，僅僅是績效管理的一個(gè)部門，更重要的是要進(jìn)行經(jīng)營檢討，尋找運(yùn)營管理中存在的“短板”并予以改進(jìn)，最終促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提高。

6。溝通不足造成績效管理遭遇抵觸。

績效考評(píng)因?yàn)樯婕皟r(jià)值評(píng)價(jià)，直接影響企業(yè)的價(jià)值分配，所以成了一個(gè)公認(rèn)的敏感問題。很多管理者正是因?yàn)榭冃Э己说拿舾?，?duì)評(píng)價(jià)方式和評(píng)價(jià)結(jié)果不予公開，對(duì)于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認(rèn)識(shí)。

許多企業(yè)投入了較多的資源進(jìn)行績效考核的嘗試，很多管理者認(rèn)為公平的評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬的發(fā)放提供基礎(chǔ)信息，激勵(lì)業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進(jìn)行績效考核的主要目的。當(dāng)然上述觀點(diǎn)并沒有錯(cuò)誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識(shí)還是片面的，績效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績效提升、而且促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織和個(gè)人績效目標(biāo)為組織和個(gè)人指出了努力方向；管理者通過績效輔導(dǎo)實(shí)施及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作輔導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；在績效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，對(duì)組織或個(gè)人的階段工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，明確組織和個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，激勵(lì)高績效的組織和個(gè)人繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的組織和個(gè)人找出差距改善績效；在績效反饋面談階段，通過考核者和被考核者面對(duì)面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長避短，對(duì)績效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績效改善計(jì)劃和措施，同時(shí)在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)，在企業(yè)正常運(yùn)營情況下，新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績效。

企業(yè)管理涉及對(duì)人和事的管理，對(duì)人的管理主要是約束激勵(lì)問題，對(duì)事的管理就是流程問題，所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及到因何而做、由誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。上述四個(gè)方面都會(huì)對(duì)產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。

在績效管理過程中，各級(jí)管理者都會(huì)從公司整體或本部門角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會(huì)在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績效，另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務(wù)流程。

3?？冃Ч芾肀ＷC組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一個(gè)成熟的企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，已經(jīng)制定出企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)期及近期目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計(jì)劃及投資計(jì)劃，這也就是企業(yè)整體的年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。當(dāng)然，年度經(jīng)營目標(biāo)的制定過程中要有各級(jí)管理人員的參與，讓各級(jí)管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會(huì)遇到太大的阻力，同時(shí)也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認(rèn)為是可行的，才會(huì)努力克服困難，最終促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。