2023年工程總承包項(xiàng)目管理論文(通用9篇)

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工程總承包項(xiàng)目管理論文篇一

項(xiàng)目前期經(jīng)營(yíng)階段的成功是以是否中標(biāo)為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的。項(xiàng)目不中標(biāo)，則不發(fā)放獎(jiǎng)金;項(xiàng)目中標(biāo)后，則要考慮給予項(xiàng)目前期經(jīng)營(yíng)階段參與人員(市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人員、項(xiàng)目信息提供者、投標(biāo)團(tuán)隊(duì))發(fā)放獎(jiǎng)金。對(duì)于信息提供者的獎(jiǎng)金基數(shù)及比例的設(shè)置要綜合考慮合同額度、項(xiàng)目的特性(戰(zhàn)略項(xiàng)目、特殊/重大項(xiàng)目、一般項(xiàng)目)、規(guī)模、對(duì)設(shè)計(jì)院的戰(zhàn)略意義、回款以及信息提供者的身份(設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人員、設(shè)計(jì)院其他人員、設(shè)計(jì)院外部人員)等因素，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況設(shè)置幾個(gè)不同的'檔級(jí)比例。對(duì)于項(xiàng)目投標(biāo)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金基數(shù)及比例的設(shè)置要綜合考慮項(xiàng)目的利潤(rùn)率、每個(gè)人基于崗位的價(jià)值與貢獻(xiàn)度、回款等因素。wry設(shè)計(jì)院項(xiàng)目投標(biāo)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金基數(shù)采用的是項(xiàng)目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度。對(duì)于二次續(xù)約的項(xiàng)目還要考慮原項(xiàng)目執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)，包括項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、施工(試運(yùn)行)經(jīng)理的貢獻(xiàn)，拿出一定比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。還需要注意的是，獎(jiǎng)金的發(fā)放必須以回款為前提，隨回款發(fā)放，這樣一方面，可以保證設(shè)計(jì)院的利益;另一方面，可以強(qiáng)化項(xiàng)目前期經(jīng)營(yíng)參與各方積極加強(qiáng)回款，保證設(shè)計(jì)院現(xiàn)金流。

2.2項(xiàng)目合同執(zhí)行階段。

項(xiàng)目合同執(zhí)行階段的成功是以項(xiàng)目管理實(shí)施成功、項(xiàng)目實(shí)施成功為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的，其最直觀的就是項(xiàng)目的利潤(rùn)率達(dá)標(biāo)。在獎(jiǎng)金基數(shù)的設(shè)置上，必須充分考慮項(xiàng)目的成本，在項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書中約定項(xiàng)目目標(biāo)成本，項(xiàng)目實(shí)際成本高于目標(biāo)成本的，即項(xiàng)目利潤(rùn)率不達(dá)標(biāo)的，則項(xiàng)目獎(jiǎng)金為零;項(xiàng)目實(shí)際成本小于等于目標(biāo)成本的，即項(xiàng)目利潤(rùn)率達(dá)標(biāo)的，則要考慮給予項(xiàng)目合同執(zhí)行階段參與人員:總包項(xiàng)目部成員、項(xiàng)目分包商團(tuán)隊(duì)發(fā)放獎(jiǎng)金。wry設(shè)計(jì)院項(xiàng)目獎(jiǎng)金基數(shù)采用的是總包合同額度減去實(shí)際成本后的額度。這里需要特別說(shuō)明的是項(xiàng)目實(shí)際成本并不是越小越好，它是以不損害設(shè)計(jì)院品牌、不犧牲業(yè)主利益為前提的。對(duì)于實(shí)際項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，確實(shí)通過(guò)項(xiàng)目管理方法控制成本較好的項(xiàng)目，應(yīng)該給予項(xiàng)目部額外的獎(jiǎng)勵(lì)。在個(gè)人獎(jiǎng)金比例的設(shè)置上，必須充分考慮設(shè)計(jì)院對(duì)項(xiàng)目整體的考核評(píng)價(jià)結(jié)果，以及項(xiàng)目部成員每個(gè)人基于崗位的價(jià)值與貢獻(xiàn)度，這兩個(gè)系數(shù)要綜合運(yùn)用，可以根據(jù)每個(gè)設(shè)計(jì)院的實(shí)際情況設(shè)置，同樣需要注意的是，獎(jiǎng)金的發(fā)放必須以回款為前提，這也是保證設(shè)計(jì)院利益和強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理積極加強(qiáng)回款，保證設(shè)計(jì)院現(xiàn)金流的需要。對(duì)于項(xiàng)目分包商團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)，可以根據(jù)總包項(xiàng)目工程特點(diǎn)，設(shè)備材料的特性與供應(yīng)周期以及業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度節(jié)點(diǎn)要求的嚴(yán)格程度，在分包合同中進(jìn)行約定，按照分包合同額度，提取一定比例，對(duì)分包商進(jìn)行進(jìn)度、現(xiàn)場(chǎng)安裝調(diào)試配合以及質(zhì)量、安全等考核。

3結(jié)語(yǔ)。

轉(zhuǎn)型升級(jí)中的設(shè)計(jì)院，其經(jīng)營(yíng)與管理都發(fā)生了深刻的變革，業(yè)務(wù)上從單一的設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)，逐步發(fā)展為工程總承包業(yè)務(wù);組織結(jié)構(gòu)上建立矩陣式的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要。在組織變革的過(guò)程中，人的因素是第一位的，而設(shè)計(jì)院人員本身為高度智力密集型人群，如何有效地激勵(lì)從業(yè)人員，從而保證設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。需要從績(jī)效管理制度上予以保障，只有建立了符合設(shè)計(jì)院當(dāng)前實(shí)際發(fā)展所需要的績(jī)效管理制度，才能從真正意義上通過(guò)績(jī)效管理與激勵(lì)調(diào)動(dòng)全員參與工程總承包項(xiàng)目的積極性，從而才能保證設(shè)計(jì)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

工程總承包項(xiàng)目管理論文篇二

建筑行業(yè)是一個(gè)高危性行業(yè)，它的安全管理一直是施工管理中棘手的問題，就目前來(lái)講，我國(guó)的施工現(xiàn)場(chǎng)的安全管理現(xiàn)狀未盡人意，還存在著諸多問題，這無(wú)疑對(duì)我國(guó)眾多的建筑行業(yè)勞動(dòng)者的生命和社會(huì)的和諧穩(wěn)定都構(gòu)成嚴(yán)重的威脅，因此加強(qiáng)對(duì)施工企業(yè)安全管理的研究具有非常重要的意義［1］。

2公司簡(jiǎn)介。

中浩建設(shè)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱中浩公司)是一家集建筑施工、市政公用工程、機(jī)電安裝等于一體的擁有7個(gè)施工總承包壹級(jí)資質(zhì)的現(xiàn)代化建筑企業(yè)，公司成立于1992年，總部立足于長(zhǎng)沙，全國(guó)范圍內(nèi)擁有8個(gè)分公司，公司擁有工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)管理等專業(yè)職稱技術(shù)人員300多人，其中80%來(lái)自世界500強(qiáng)建筑企業(yè)，公司自主研發(fā)了多項(xiàng)市政道路設(shè)施新技術(shù)，并獲得7項(xiàng)國(guó)家專利;擁有多項(xiàng)省級(jí)和企業(yè)內(nèi)部工法，其中由我司自主開發(fā)的“新型容錯(cuò)混凝土隔離梁”是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、湖南省首創(chuàng)的科技成果;多次獲得“質(zhì)量管理先進(jìn)單位”、“安全生產(chǎn)管理先進(jìn)單位”和省市“守合同重信用單位”等榮譽(yù)稱號(hào)。

3中浩公司的安全管理。

3.1舉辦“安全知識(shí)進(jìn)工地”宣講活動(dòng)。

安全生產(chǎn)人命關(guān)天，安全責(zé)任重于泰山，為了提高施工人員的安全意識(shí)、規(guī)范安全生產(chǎn)的技術(shù)操作、規(guī)避習(xí)慣性違規(guī)行為，充分地將精細(xì)化管理落實(shí)到安全管理中，切實(shí)落實(shí)好企業(yè)主體責(zé)任，在工地上下形成人人關(guān)注安全、人人渴望安全的良好勢(shì)態(tài)，有效地避免安全事故的發(fā)生。中浩公司通過(guò)懸掛安全標(biāo)語(yǔ)、張貼安全板報(bào)、發(fā)放安全宣傳手冊(cè)等形式將安全知識(shí)教育知識(shí)送到每位工友手中并對(duì)新上崗的從業(yè)人士進(jìn)行了重點(diǎn)培訓(xùn);然后通過(guò)視頻、ppt等直觀的方式讓全員提高對(duì)施工安全的意識(shí)，在觀看視頻和ppt講解后，通過(guò)問答的形式讓全員加深安全知識(shí)的概念并積極、有效的學(xué)習(xí)安全知識(shí);最后按照企業(yè)ci標(biāo)準(zhǔn)在加工場(chǎng)內(nèi)外布置安全警示標(biāo)示、安全宣傳欄、安全講評(píng)臺(tái)，在施工現(xiàn)場(chǎng)臨邊、洞口、高處作業(yè)等位置粘貼相關(guān)安全警示標(biāo)語(yǔ)與安全標(biāo)識(shí)等方式營(yíng)造好安全第一的良好氛圍;進(jìn)一步提升企業(yè)施工安全生產(chǎn)工作的“紅線意識(shí)”，推動(dòng)安全生產(chǎn)責(zé)任落實(shí)，確保安全生產(chǎn)零事故。

3.2組織開展消防應(yīng)急演練。

為提高全員消防安全意識(shí)，加強(qiáng)在緊急情況下的應(yīng)變能力和自我防護(hù)能力，使企業(yè)員工掌握一定的消防安全知識(shí)，消除火災(zāi)隱患，學(xué)習(xí)有關(guān)消防知識(shí)和消防器材的使用方法，并掌握消防逃生技能及注意事項(xiàng)等，中浩公司在長(zhǎng)沙陽(yáng)光壹佰4#地塊項(xiàng)目經(jīng)理部順利完成消防應(yīng)急演練。消防應(yīng)急演練分為報(bào)警、疏散、人員急救、滅火演練、化學(xué)品演練五個(gè)階段，滅火演練過(guò)程中，由岳麓區(qū)消防大隊(duì)五星中隊(duì)諶隊(duì)長(zhǎng)講解了滅火器材的使用、火災(zāi)預(yù)防與逃生方法，現(xiàn)場(chǎng)管理人員和作業(yè)人員參與實(shí)施演練，讓從未經(jīng)歷過(guò)火災(zāi)現(xiàn)場(chǎng)的人身臨其境地上了一堂生動(dòng)的消防知識(shí)課，深刻感受到了火災(zāi)險(xiǎn)情的嚴(yán)重后果，進(jìn)一步強(qiáng)化了企業(yè)員工的安全意識(shí)，檢驗(yàn)了消防預(yù)案的可行性、可操作性，讓全體從業(yè)人員通過(guò)實(shí)戰(zhàn)演練，熟悉和掌握了應(yīng)急搶救流程，增強(qiáng)了正確使用各類消防安全設(shè)施、設(shè)備的知識(shí)和能力，更對(duì)應(yīng)急指揮、協(xié)調(diào)和處置能力起到了有力的`促進(jìn)、推動(dòng)作用。

3.3組織召開“安全生產(chǎn)月”專項(xiàng)活動(dòng)。

每年六月是國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)的國(guó)家安全生產(chǎn)月，中浩公司所有項(xiàng)目特定制安全生產(chǎn)月“生命至上，安全發(fā)展”系列活動(dòng)，所有工人上交身份證原件，項(xiàng)目復(fù)印備案，造冊(cè)登記;所有工人信息錄入系統(tǒng)，工人進(jìn)出工地必須刷卡進(jìn)出;所有人員上下班刷卡考勤，統(tǒng)計(jì)每日現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)出場(chǎng)人員;民工宿舍區(qū)安裝門禁封閉式管理，刷卡進(jìn)出;組織民工觀看《安全知識(shí)進(jìn)工地》安全巡講ppt;專項(xiàng)組織項(xiàng)目特種工作人員專題安全教育活動(dòng);播放安全事故案例視頻資料等一系列活動(dòng)措施切實(shí)提高了管理人員和從業(yè)人員的安全意識(shí)和安全素質(zhì)，確保了“安全生產(chǎn)月”各項(xiàng)活動(dòng)的有效落實(shí)。同時(shí)，通過(guò)集中開展一系列安全生產(chǎn)宣傳教育活動(dòng)，普及了安全知識(shí)，弘揚(yáng)了安全文化。

3.4建立月度巡檢專項(xiàng)制度。

中浩公司通過(guò)項(xiàng)目月度巡檢考評(píng)，對(duì)公司在建項(xiàng)目的管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，促進(jìn)項(xiàng)目管理水平的持續(xù)改進(jìn)，通過(guò)項(xiàng)目評(píng)比與獎(jiǎng)罰制度，提高項(xiàng)目管理爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的積極性，促進(jìn)公司與項(xiàng)目、項(xiàng)目與項(xiàng)目的互相交流與協(xié)作。項(xiàng)目月度巡檢工作由公司工程總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，工程管理部負(fù)責(zé)組織，巡檢小組由公司工程總監(jiān)任組長(zhǎng)，組員由工程管理部相關(guān)人員及各項(xiàng)目抽調(diào)專業(yè)人員組成，于每月月末對(duì)公司所有在建項(xiàng)目進(jìn)行以安全生產(chǎn)為主線的專項(xiàng)檢查。巡檢標(biāo)準(zhǔn)按gbj59－相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)表格考核打分，權(quán)重50%，抽查打分評(píng)比項(xiàng)按公司綜合考評(píng)檢查評(píng)分表進(jìn)行打分，權(quán)重50%，其中質(zhì)量管理實(shí)測(cè)實(shí)量部分占40%，根據(jù)施工項(xiàng)目各階段主要施工分項(xiàng)工程確定評(píng)定內(nèi)容。實(shí)測(cè)前選對(duì)施工區(qū)域隨機(jī)抽取檢查部位，進(jìn)度管理主要考核并作為獨(dú)立檢查評(píng)比項(xiàng)目。對(duì)項(xiàng)目檢查過(guò)程中存在的問題必須在當(dāng)期檢查中及時(shí)指正，并提出整改標(biāo)準(zhǔn)，方法及時(shí)間等相關(guān)要求;對(duì)檢查過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目存在重大安全隱患及質(zhì)量事故項(xiàng)目實(shí)行一票否決制，判定項(xiàng)目巡檢不合格，要求項(xiàng)目立即整改或停工整改，并按獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。

4結(jié)束語(yǔ)。

工程安全、居民安全與社會(huì)穩(wěn)定密切關(guān)聯(lián)。本文通過(guò)以中浩建設(shè)股份有限公司為例，從舉辦“安全知識(shí)進(jìn)工地”宣講活動(dòng)、組織開展消防應(yīng)急演練、組織召開“安全生產(chǎn)月”專項(xiàng)活動(dòng)與建立月度巡檢專項(xiàng)制度四個(gè)方面分析了施工企業(yè)的安全管理，得出建筑行業(yè)需要全面提升質(zhì)量安全管理的重視程度，降低建筑工程施工中質(zhì)量安全問題發(fā)生率，全面發(fā)揮監(jiān)督與管理的作用價(jià)值，在保證建筑工程單位經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，也能夠推動(dòng)建筑行業(yè)的健康快速發(fā)展［2］。

參考文獻(xiàn)。

［2］李睿．加強(qiáng)建筑工程施工安全管理的辦法［j］．江西建材，2016(5)。

工程總承包項(xiàng)目管理論文篇三

(1)總包項(xiàng)目部成員。主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施，包括:。

1)項(xiàng)目執(zhí)行管理層面，包括:項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、施工(試運(yùn)行)經(jīng)理。

2)職能部門委派至項(xiàng)目人員，包括:采購(gòu)工程師、費(fèi)用控制工程師兼項(xiàng)目財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、hse工程師、質(zhì)量工程師、項(xiàng)目秘書、費(fèi)用估算工程師。

3)設(shè)計(jì)層面參與項(xiàng)目人員，包括:專業(yè)負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)人員。

(2)項(xiàng)目分包商。主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的分包，包括:設(shè)計(jì)分包商、施工分包商、設(shè)備材料供貨商、其他類技術(shù)服務(wù)商的項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。需要注意的是，投標(biāo)團(tuán)隊(duì)、工程總承包項(xiàng)目部都是臨時(shí)性的組織，采取矩陣式的項(xiàng)目管理模式，投標(biāo)團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目部成員都由各職能部門選派。職能部門是項(xiàng)目部的人力資源、項(xiàng)目技術(shù)水平的重要支持和保障，因此只有職能部門選派合格的人力資源到投標(biāo)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目部，才能保證項(xiàng)目的成功。為了保證職能部門選派至投標(biāo)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目部成員是合格的人力資源，對(duì)工程總承包項(xiàng)目績(jī)效管理與激勵(lì)必須考慮部門的利益，可以采取投標(biāo)團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目部成員的績(jī)效管理等級(jí)納入派出部門的人力資源培養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)建設(shè)的考核，并作為依據(jù)，根據(jù)部門及負(fù)責(zé)人季度和年度績(jī)效管理中(多)項(xiàng)目管理支持與服務(wù)的比重進(jìn)行定量統(tǒng)計(jì)核算。同時(shí)其產(chǎn)值由部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)一進(jìn)行分配。這樣才能保證部門每次都派遣合格的人力資源到投標(biāo)團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)目上，從而保證每次投標(biāo)的成功，以及每次項(xiàng)目實(shí)施的成功。對(duì)于項(xiàng)目成員除了核算其產(chǎn)值外，還應(yīng)核算其獎(jiǎng)金。

工程總承包項(xiàng)目管理論文篇四

摘要：近些年，各行各業(yè)中開始實(shí)行epc項(xiàng)目總承包模式，如此就需要項(xiàng)目總承包單位必須制定出與其相適應(yīng)的、規(guī)范化的合同管理機(jī)制。為確保工程實(shí)施的合同管理活動(dòng)正常開展，文章對(duì)epc項(xiàng)目總承包的特征進(jìn)行了介紹，并闡述了工程項(xiàng)目于招投標(biāo)、履約與工程收尾等過(guò)程的合同管理內(nèi)容。

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也逐漸變得激烈，并導(dǎo)致工程施工合同利潤(rùn)出現(xiàn)了明顯下降。合同管理是epc項(xiàng)目總承包管理工作中的重要構(gòu)成部分，唯有將合同管理活動(dòng)引入工程管理的全過(guò)程，方可以促使工程管理的順利運(yùn)行，并獲得較好的經(jīng)濟(jì)利益與社會(huì)效益。對(duì)此，epc項(xiàng)目總承包商需要進(jìn)一步優(yōu)化和完善合同管理模式，并由此提高自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)水平。

1epc合同管理模式的基本特征。

通常情況下，epc項(xiàng)目合同多使用固定總價(jià)的管理方式，即在消除合同領(lǐng)域變化或是出現(xiàn)法律規(guī)定無(wú)法抗力的干擾外，不能修改合同的價(jià)格與工期。所以說(shuō)在epc合同管理階段，其項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)主要由總承包范圍來(lái)負(fù)責(zé)，并可以有效提高工程建設(shè)的規(guī)范性。基于epc模式，總承包單位不用親自完成全部的項(xiàng)目施工任務(wù)，且可以采用科學(xué)的分包模式來(lái)開展部分法律規(guī)定以外的任務(wù)，如此就使得總承包單位除了要肩負(fù)很大的責(zé)任及風(fēng)險(xiǎn)外，還將面臨非常多的合同，由此就不斷增大了項(xiàng)目合同管理的困難性。

工程總承包項(xiàng)目管理論文篇五

摘要：根據(jù)石油化工工程的特點(diǎn)，對(duì)epc項(xiàng)目施工管理進(jìn)行分析和探討，epc項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)主要集中在c部分,即施工管理組織。本文研究和探討的目的在于如何在epc總承包項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中有效組織和發(fā)揮施工管理的力量，做好計(jì)劃控制，把握重點(diǎn)環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮施工管理在epc總承包項(xiàng)目中的重要作用，增強(qiáng)和提高公司在操作、實(shí)施國(guó)際工程市場(chǎng)大型epc總承包項(xiàng)目的施工管理水平和能力。

關(guān)鍵詞：epc工程總承包；施工管理；區(qū)域管理；分包管理。

本文結(jié)合海外大型煉油擴(kuò)能改造項(xiàng)目采用epcc交鑰匙管理模式著重對(duì)“c”施工部分的施工管理重點(diǎn)進(jìn)行探討。這些工程項(xiàng)目具有如下幾個(gè)方面的特點(diǎn)和難點(diǎn)：（1）項(xiàng)目執(zhí)行難度大，部分裝置邊運(yùn)行邊施工，老裝置利舊改造難，地下情況復(fù)雜，部分裝置要在不停產(chǎn)的情況下施工，難度很大；（2）當(dāng)?shù)貑T工技術(shù)水平低，基本上沒有符合煉廠建設(shè)需要的人力資源；（3）當(dāng)?shù)叵募究崾?、冬季?yán)寒，氣候條件惡劣，有效施工時(shí)間短；（4）參建隊(duì)伍多，管理層次多，需協(xié)調(diào)、溝通的難度大；（5）技術(shù)升級(jí)跨度大，融當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)專利技術(shù)，對(duì)當(dāng)?shù)夭僮魉教嵘岢鎏魬?zhàn)；（6）整個(gè)廠區(qū)設(shè)計(jì)布置緊湊，施工現(xiàn)場(chǎng)用地緊張，預(yù)制廠面積不夠，協(xié)調(diào)各單位施工作業(yè)面困難。結(jié)合這些項(xiàng)目的特點(diǎn)，進(jìn)行了認(rèn)真的分析和研究，著重從以下幾個(gè)方面開展了工作。

1前期策劃。

注重前期策劃，堅(jiān)持“超前謀劃，強(qiáng)力管理”的項(xiàng)目建設(shè)宗旨，狠抓“目標(biāo)管理，過(guò)程控制”這兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

1.1管理模式。

根據(jù)目標(biāo)分解，將該項(xiàng)目管理要素整合成9個(gè)管理體系，由不同的部門牽頭，全員積極參與。在實(shí)現(xiàn)與業(yè)主管理體系對(duì)接的同時(shí)，將各體系管理延伸至各承包商、供應(yīng)商，形成項(xiàng)目要素管理集成。推行區(qū)域項(xiàng)目制，對(duì)區(qū)域內(nèi)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等共性業(yè)務(wù)實(shí)行集約化管理，極大推動(dòng)了建設(shè)進(jìn)度。通過(guò)區(qū)域項(xiàng)目運(yùn)作實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組織的完整性、連續(xù)性，利用系統(tǒng)化管理做到最大限度的資源共享，實(shí)現(xiàn)管理資源的優(yōu)化。

1.2編制策劃文件，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行危害辨識(shí)。

針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)，編制了《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》等一系列項(xiàng)目管理文件，及一系列如施工hse、進(jìn)度、質(zhì)量管理，施工簽證及工程變更管理程序，對(duì)材料標(biāo)識(shí)管理、單位工程劃分、質(zhì)量控制點(diǎn)檢查及報(bào)驗(yàn)程序的管理規(guī)定。

1.3配合采購(gòu)招標(biāo)。

施工管理人員參與采購(gòu)技術(shù)談判和評(píng)標(biāo)，確認(rèn)大型設(shè)備和內(nèi)構(gòu)件等運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)的狀態(tài)以及吊裝所需的吊耳等的配置要求，以便于現(xiàn)場(chǎng)吊裝；對(duì)于采購(gòu)部門采買的成套設(shè)備，需要供應(yīng)商到場(chǎng)組對(duì)安裝的，或技術(shù)協(xié)議明確要求設(shè)備分片到貨，但安裝費(fèi)用含在設(shè)備中的，或一些供應(yīng)商與現(xiàn)場(chǎng)施工單位界面劃分不明確的地方，需要施工管理提前介入，同時(shí)提出到貨順序建議，有效避免設(shè)備到貨后引起的不必要的爭(zhēng)議，以免影響工期。

1.4施工場(chǎng)地臨時(shí)設(shè)施的平面布置。

該煉廠設(shè)計(jì)布局緊湊，整個(gè)施工現(xiàn)場(chǎng)可利用場(chǎng)地十分有限，為使現(xiàn)場(chǎng)可用空間充分利用，在項(xiàng)目前期準(zhǔn)備階段階段根據(jù)總體計(jì)劃結(jié)合大型吊裝吊車行走路徑對(duì)承包商的臨設(shè)及預(yù)制場(chǎng)地進(jìn)行統(tǒng)一的平面布置，并根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)施工階段不同，制定不同階段的現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，如土建階段、安裝階段、防腐保溫階段現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)等，使現(xiàn)場(chǎng)各專業(yè)施工時(shí)均能夠得到場(chǎng)地的保證。同時(shí)應(yīng)考慮施工的可行性，如對(duì)于大型設(shè)備預(yù)制及吊裝卻因場(chǎng)地?zé)o法進(jìn)行，還要及時(shí)與設(shè)計(jì)溝通，調(diào)整設(shè)計(jì)總平面布置，若設(shè)計(jì)總平面無(wú)法調(diào)整，只有考慮施工預(yù)留，調(diào)整施工順序。案例：根據(jù)某海外煉油廠改造項(xiàng)目重油催化裂化裝置大型設(shè)備分布情況及1000噸履帶吊、400噸履帶吊吊裝性能和行走路徑，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)平面布置規(guī)劃、設(shè)計(jì)。優(yōu)化吊裝區(qū)域、設(shè)備（鋼結(jié)構(gòu)）組焊區(qū)域及材料擺放區(qū)，提高了工作效率，減少了大型設(shè)備（鋼結(jié)構(gòu)）的二次倒運(yùn)。

1.5制定質(zhì)量控制點(diǎn)。

總承包專業(yè)工程師制定工程質(zhì)量a、b、c三級(jí)控制點(diǎn)，在施工開工前將以下幾方面工作納入a或b級(jí)控制點(diǎn)，并嚴(yán)格執(zhí)行。1.5.1嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計(jì)文件、圖紙審查制度、技術(shù)交底制度考慮到項(xiàng)目設(shè)計(jì)出圖的實(shí)際情況，項(xiàng)目部加強(qiáng)了設(shè)計(jì)圖紙的會(huì)審力度，由于epc項(xiàng)目土建工程的設(shè)計(jì)圖紙絕大部分為白圖施工，在工程開工前，應(yīng)組織設(shè)計(jì)對(duì)施工單位進(jìn)行設(shè)計(jì)交底，及時(shí)對(duì)施工單位提出的審圖意見，給以答復(fù)，并形成會(huì)議就要。1.5.2材料、構(gòu)件檢驗(yàn)及復(fù)驗(yàn)制度工程施工前，專業(yè)工程師審查進(jìn)場(chǎng)材料和構(gòu)件的出廠證明、材質(zhì)證明、試驗(yàn)報(bào)告，對(duì)于有疑問的主要材料進(jìn)行抽樣，不準(zhǔn)使用不合格材料。1.5.3嚴(yán)格工程變更審批制度。在施工過(guò)程中不論是業(yè)主的變更，還是設(shè)計(jì)變更都必須經(jīng)過(guò)epc項(xiàng)目部批準(zhǔn)后，施工承包商才能進(jìn)行施工。專業(yè)工程師在處理工程聯(lián)系單時(shí)，嚴(yán)格按照項(xiàng)目部有關(guān)變更控制規(guī)定或工作程序執(zhí)行。設(shè)計(jì)變更必須有設(shè)計(jì)部門出具的有效文件。

2施工過(guò)程控制。

施工過(guò)程控制涉及到項(xiàng)目施工分包管理、組織協(xié)調(diào)、計(jì)劃控制、資源調(diào)配、員工管理、安全質(zhì)量管理、過(guò)程成本控制等環(huán)節(jié)，下面重點(diǎn)對(duì)施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全管理進(jìn)行探討。

2.1施工進(jìn)度管理。

2.1.1強(qiáng)化計(jì)劃的嚴(yán)肅性，有效管控項(xiàng)目進(jìn)度圍繞全生命周期統(tǒng)籌項(xiàng)目進(jìn)度，建立進(jìn)度測(cè)量體系和責(zé)任矩陣，動(dòng)態(tài)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度，滯后超過(guò)5%及時(shí)預(yù)警并升級(jí)管理。狠抓關(guān)鍵線路管理，一期及一期配套工程實(shí)施“倒逼機(jī)制”，實(shí)現(xiàn)按期投產(chǎn)。二期工程實(shí)施“外松內(nèi)緊”的雙基準(zhǔn)計(jì)劃體系，工期總體受控。2.1.2進(jìn)度控制程序、進(jìn)度計(jì)劃的確定（1）立和完善項(xiàng)目進(jìn)度控制文件體系，按體系要求開展進(jìn)度控制活動(dòng)。（2）每周按設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃召開設(shè)計(jì)進(jìn)度協(xié)調(diào)會(huì)，把采購(gòu)和施工的需求及時(shí)通報(bào)設(shè)計(jì)部門，滿足施工要求。（3）采購(gòu)技術(shù)支持人員在設(shè)計(jì)階段提前介入，確認(rèn)材料的可采購(gòu)性；施工管理人員在設(shè)計(jì)階段便參與設(shè)計(jì)，對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行可操作性進(jìn)行研究，提前制定施工方案，避免或減少施工階段的返工，同時(shí)提出設(shè)備材料到貨時(shí)間及順序，以免發(fā)生工期與費(fèi)用索賠。（4）抓進(jìn)度關(guān)鍵線路，克服外部條件對(duì)施工的影響根據(jù)工程內(nèi)容，結(jié)合施工經(jīng)驗(yàn)排出施工計(jì)劃并確定關(guān)鍵線路，對(duì)關(guān)鍵線路上的每道工序認(rèn)真研究，找出應(yīng)對(duì)措施。案例：重油催化裂化裝置兩器施工是關(guān)鍵線路，而兩器系統(tǒng)襯里的施工是一項(xiàng)很關(guān)鍵的工作，該裝置冬季氣溫在-20℃左右，由于工期要求，在10月15日完成了除預(yù)留部分兩器襯里的施工任務(wù)。這樣襯里越冬初烘保護(hù)工作必須在冬季來(lái)臨之前完成。對(duì)襯里進(jìn)行越冬初烘保護(hù)工作屬于難度較大的一項(xiàng)系統(tǒng)工作，由于主風(fēng)機(jī)組還不具備開車條件，因此，必須改變思路和常規(guī)做法，最后經(jīng)多方調(diào)研，采用電加熱烘干方式，效果較好。項(xiàng)目部嚴(yán)把方案審查關(guān)，就投資、質(zhì)量、進(jìn)度舉行論證，并召集各方進(jìn)行方案評(píng)審，并得到了業(yè)主的認(rèn)可。在各方的共同努力下，圓滿的完成了襯里的越冬預(yù)烘干保護(hù)工作。實(shí)際證明此方案的實(shí)施節(jié)省了投資，贏得了進(jìn)度，是一項(xiàng)確實(shí)可行的最佳方案。

2.2過(guò)程質(zhì)量控制。

（1）通過(guò)對(duì)已建立各項(xiàng)質(zhì)量管理規(guī)定的有效落實(shí)及實(shí)施，有力的促進(jìn)了質(zhì)量管理水平的提高。例如：在閥門試壓站，從試壓的制度，完善合理的試壓臺(tái)賬，都有效的保證了每一臺(tái)進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的閥門均具有唯一性及可追溯性；焊接管理中，焊接工藝卡的使用，使作業(yè)人員、質(zhì)量管理人員均對(duì)每一名焊工可從事的焊接項(xiàng)目一目了然；材料管理中，色標(biāo)對(duì)照卡的使用，可最大程度上避免由于材料混用帶來(lái)的質(zhì)量安全隱患。（2）通過(guò)專業(yè)管理人員必要的現(xiàn)場(chǎng)旁站、高頻率的巡檢以及各項(xiàng)專檢活動(dòng)，對(duì)施工過(guò)程進(jìn)行有效的監(jiān)督，保證了每一道工序在進(jìn)入下道工序前都處于質(zhì)量受控狀態(tài)。（3）對(duì)施工過(guò)程中產(chǎn)生的各種質(zhì)量缺陷，通過(guò)認(rèn)真的總結(jié)及原因分析，舉一反三，合理的調(diào)整施工作業(yè)的質(zhì)量控制內(nèi)容及側(cè)重，對(duì)后續(xù)施工的質(zhì)量提供保障。

2.3hse綜合管理。

2.3.1施工安全管理與設(shè)計(jì)的聯(lián)系在工程總承包epc模式下，總承包方承擔(dān)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，但是現(xiàn)場(chǎng)安全管理人員基本上未參與設(shè)計(jì)，而安全設(shè)計(jì)人員未參與或指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)安全管理，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)安全管理人員不能有效的領(lǐng)會(huì)安全設(shè)計(jì)的目的，設(shè)計(jì)人員也不懂現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)安全管理。在項(xiàng)目實(shí)施后期，尤其在試運(yùn)行階段，安全管理不能有效的配合試運(yùn)行操作，無(wú)法確保安全運(yùn)行，造成本質(zhì)安全上的缺失。對(duì)于總承包下的`安全管理問題，各企業(yè)應(yīng)將設(shè)計(jì)安全和現(xiàn)場(chǎng)安全管理進(jìn)行有效的整合，使兩類工作進(jìn)行穿插，工作人員相互滲透，達(dá)到互相參與，共同管理，保證項(xiàng)目安全可靠的進(jìn)行。2.3.2建立健全安全管理體制，完善各項(xiàng)管理制度epc總承包項(xiàng)目參建的施工隊(duì)伍眾多，項(xiàng)目部應(yīng)當(dāng)把分包單位納入項(xiàng)目部?jī)?nèi)部管理序列，其主要負(fù)責(zé)人列入安委會(huì)成員，參加總包方有關(guān)安全管理工作的一切活動(dòng)，保證了安全管理的及時(shí)有效和安全生產(chǎn)的指令暢通和協(xié)調(diào)統(tǒng)一。2.3.3組織協(xié)調(diào)參建單位epc總承包項(xiàng)目投資大，參建的施工隊(duì)伍眾多，因此同時(shí)涉及到多家單位的協(xié)調(diào)管理。由于各單位隊(duì)伍的素質(zhì)、專業(yè)配備、技術(shù)水平等差異很大，給總承包的施工安全管理工作帶來(lái)很多麻煩，協(xié)調(diào)工作量非常大。要加強(qiáng)hse信息的交流與合作，項(xiàng)目施工管理中要特別注意加強(qiáng)與內(nèi)外部各方及時(shí)有效的現(xiàn)場(chǎng)溝通。2.3.4加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)安全培訓(xùn)通過(guò)安全培訓(xùn)的方式，讓現(xiàn)場(chǎng)的全體管理人員和施工人員清楚安全規(guī)定和要求。采用入場(chǎng)安全培訓(xùn)、日常安全培訓(xùn)、專項(xiàng)安全培訓(xùn)等多種不同的方式對(duì)全員進(jìn)行教育、培訓(xùn)。主要通過(guò)專項(xiàng)安全培訓(xùn)、定期召開由各專業(yè)隊(duì)和班組管理人員參加的碰頭會(huì)、定期參加由他們主持的班前會(huì)、發(fā)現(xiàn)存在的問題及時(shí)糾正等進(jìn)行。

3發(fā)揮epc優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)溝通管理。

在項(xiàng)目管理中，溝通與協(xié)調(diào)是進(jìn)行各方面管理的紐帶是在人、思想和信息之間建立聯(lián)系他對(duì)于項(xiàng)目的成功是必不可少的，也是非常重要的。（1）與項(xiàng)目各參與方保持良好互動(dòng)建立誠(chéng)信合作機(jī)制，與當(dāng)?shù)卣畽C(jī)構(gòu)建立聯(lián)系渠道，為工程營(yíng)造良好的外部環(huán)境。（2）經(jīng)常請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)專家到施工現(xiàn)場(chǎng)檢查指導(dǎo)，使他們不同程度地直接或間接參與了項(xiàng)目施工管理，使得設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)延伸至采購(gòu)、施工階段，并將采購(gòu)、施工納入設(shè)計(jì)程序，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工有機(jī)結(jié)合且深度交叉。前期緊盯設(shè)計(jì)圖紙和材料請(qǐng)購(gòu)單的狀態(tài)，根據(jù)設(shè)計(jì)文件最新狀態(tài)組織承包商做好相應(yīng)的施工前的施工技術(shù)準(zhǔn)備工作。（3）加強(qiáng)采辦信息的傳遞和溝通，及時(shí)掌握采辦動(dòng)態(tài)，并了解材料采購(gòu)計(jì)劃，材料到場(chǎng)先后順序和時(shí)間安排要與現(xiàn)場(chǎng)的施工計(jì)劃相統(tǒng)一。（4）將各分承包商、供貨商納入項(xiàng)目統(tǒng)一管理，全面幫助其協(xié)調(diào)其問題，打通瓶頸制約。（5）加強(qiáng)項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理和平行部門之間的溝通，及時(shí)協(xié)調(diào)解決施工過(guò)程中影響工程進(jìn)展的所有問題，主動(dòng)化解業(yè)主因設(shè)備材料到貨滯后、設(shè)計(jì)出圖晚等問題造成的各種矛盾，保證施工順利進(jìn)行。通過(guò)維護(hù)和管理與參建各方的關(guān)系，加強(qiáng)信息溝通和利益互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)“和諧、共贏”。

4結(jié)語(yǔ)。

施工是將設(shè)計(jì)圖紙轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)的最后一道工序，所以項(xiàng)目施工管理也就顯得尤為重要，施工管理水平的提高，受多種因素制約，內(nèi)因外因交錯(cuò)、疾重難返是當(dāng)今施工管理的通病。如何一一化解制約因素，保障數(shù)字化、模板化、精細(xì)化、科學(xué)化管理，是提高施工管理水平的關(guān)鍵。

工程總承包項(xiàng)目管理論文篇六

epc總承包是指工程項(xiàng)目總承包企業(yè)按合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等全過(guò)程服務(wù)，并對(duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，向業(yè)主交付具備使用條件的工程。epc模式下的總承包的特點(diǎn)是:合同簡(jiǎn)潔明確，對(duì)總承包方管理能力要求高;風(fēng)險(xiǎn)大，利潤(rùn)率較高;技術(shù)要求高，管理難度大。中國(guó)水電顧問集團(tuán)成都院基于對(duì)于市場(chǎng)開發(fā)及后續(xù)可持續(xù)發(fā)展考慮，在堅(jiān)持水電能源設(shè)計(jì)及咨詢領(lǐng)域的專精路線外，加大了對(duì)水電項(xiàng)目總承包的投入，希望通過(guò)中國(guó)水電能源加大開發(fā)的時(shí)機(jī)，實(shí)施對(duì)自身業(yè)務(wù)范圍領(lǐng)域的拓展，完成多元化產(chǎn)業(yè)格局。在發(fā)展總承包建設(shè)過(guò)程中，提出了以設(shè)計(jì)為龍頭的epc總承包項(xiàng)目管理模式，希望在總承包項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，充分發(fā)揮其在設(shè)計(jì)上的優(yōu)勢(shì)來(lái)帶動(dòng)總承包項(xiàng)目。正是由于梯級(jí)流域建設(shè)發(fā)展的可持續(xù)性，業(yè)主少或唯一，在這樣的情況下開展的epc總承包建設(shè)模式應(yīng)該具備以下特點(diǎn):。

(2)橫向?qū)Ρ燃皠?dòng)態(tài)調(diào)整。由于梯級(jí)流域電站建設(shè)所具有的時(shí)效性，可能在建設(shè)期間有多處項(xiàng)目展開實(shí)施。在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，epc總承包項(xiàng)目部應(yīng)積極提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)及方法對(duì)比，以得到更有利于項(xiàng)目實(shí)施的模式或方法。

機(jī)電施工管理特點(diǎn)。

對(duì)于水電項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，現(xiàn)場(chǎng)機(jī)電管理項(xiàng)目繁多，涉及專業(yè)互通性差，專業(yè)技術(shù)施工質(zhì)量要求較高，從而給現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理帶來(lái)極大的不確定性，故epc項(xiàng)目總承包模式下對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)機(jī)電工程管理人員要求其具備較高的專業(yè)水平，必須在多項(xiàng)核心設(shè)備技術(shù)上具備一定的專業(yè)水平，才能合理安排安裝工期并組織施工。對(duì)于水電項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，土建工程在項(xiàng)目施工期內(nèi)所占時(shí)間較長(zhǎng)，而機(jī)電項(xiàng)目占用時(shí)間較短，且多集中在項(xiàng)目后期。在有效的對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和實(shí)際工期進(jìn)行分析后，對(duì)專業(yè)分包人隊(duì)伍的資源投入加以動(dòng)態(tài)管理成為合理安排生產(chǎn)的關(guān)鍵，特別是要結(jié)合機(jī)電安裝工作的特點(diǎn)，重點(diǎn)區(qū)分前期土建配合、主機(jī)及大型設(shè)備安裝、電氣設(shè)備安裝調(diào)試、并網(wǎng)試驗(yàn)發(fā)電幾個(gè)關(guān)鍵工期的.不同，對(duì)資源投入進(jìn)行合理管控。由于機(jī)電現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)工作場(chǎng)地集中在廠房和首部樞紐部分，與土建施工工作相互干擾較大，前期在土建項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，需要有機(jī)電專業(yè)的配合工作，主要集中在埋管、埋件以及接地工作上，后期在機(jī)電安裝調(diào)試階段，需要穿插土建尾工及裝修等工作。對(duì)于土建與機(jī)電安裝工作來(lái)說(shuō)不但是緊前工作，而且也是緊后工作。由于涉及部位較多，需結(jié)合進(jìn)度局部進(jìn)行協(xié)調(diào)且持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)。由于總承包項(xiàng)目必須對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，且涵蓋到項(xiàng)目的全生命周期內(nèi)，加之機(jī)電設(shè)備在水電站項(xiàng)目增值及運(yùn)行期管理中至關(guān)重要。機(jī)電工作在項(xiàng)目后期延伸性較長(zhǎng)，故有必要在設(shè)備準(zhǔn)入后針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)制定完備的供貨商選擇計(jì)劃及較高的安裝質(zhì)量，以保證后期項(xiàng)目運(yùn)行移交及工程移交順利完成。

綜上所述，基于epc總承包管理模式在梯級(jí)流域項(xiàng)目上的開展，結(jié)合機(jī)電現(xiàn)場(chǎng)管理工作的特點(diǎn)，對(duì)在梯級(jí)流域總承包模式下的機(jī)電管理工作進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和探討是非常有必要的一項(xiàng)工作。占項(xiàng)目投資較小部分的機(jī)電項(xiàng)目會(huì)直接影響總承包項(xiàng)目部的考核計(jì)劃及工程使用增值，故在機(jī)電管理工作中，如何結(jié)合epc模式下機(jī)電工作特點(diǎn)，結(jié)合流域開發(fā)特點(diǎn)進(jìn)行有針對(duì)性的管理，是梯級(jí)流域中總承包模式下機(jī)電工作的重點(diǎn)。在梯級(jí)流域電站開發(fā)過(guò)程中，開發(fā)序列一般會(huì)按照滾動(dòng)開發(fā)模式進(jìn)行。中國(guó)水電顧問集團(tuán)成都院在白水江流域梯級(jí)電站總承包項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中，青龍水電站于5月完成發(fā)電投產(chǎn)時(shí)，上游多諾水電站處于項(xiàng)目建設(shè)期。該流域業(yè)主單位唯一，青龍及多諾項(xiàng)目epc總承包單位及機(jī)電安裝專業(yè)分包單位均為相同單位。結(jié)合文中3．1看，不管是業(yè)主或epc承包方及機(jī)電安裝單位在項(xiàng)目投入人員上均存在人員富裕度不高，人員專業(yè)覆蓋不夠全面等問題。為了有效解決這個(gè)問題，在青龍項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，總承包管理單位采取了一系列有效的人力資源調(diào)整和應(yīng)用措施，確保了項(xiàng)目的有效實(shí)施。

(1)項(xiàng)目部專職機(jī)電人員的培養(yǎng)及綜合利用。項(xiàng)目?jī)?nèi)機(jī)電工程師的培養(yǎng)應(yīng)結(jié)合機(jī)電生產(chǎn)及epc模理模式的特點(diǎn)，重點(diǎn)在全生命周期內(nèi)機(jī)電工程的全面性掌握及關(guān)鍵部件安裝技術(shù)和工期的掌握。在以戰(zhàn)為練的思想下克服機(jī)電管理工作的難點(diǎn)，完成項(xiàng)目部工作要求。在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，可以結(jié)合流域項(xiàng)目機(jī)電工作的工期特點(diǎn)，在多項(xiàng)目進(jìn)行資源調(diào)配，以達(dá)到良好的管理及經(jīng)濟(jì)效益。在白水江流域總承包項(xiàng)目建設(shè)中，工程部機(jī)電工程師、采購(gòu)部機(jī)電工程師和項(xiàng)目經(jīng)理部機(jī)電經(jīng)理采用多項(xiàng)目兼職的方法，將固定的人力資源同時(shí)參與了青龍及多諾項(xiàng)目的建設(shè)，節(jié)約了資源、提高了人員效率、培養(yǎng)了專業(yè)技術(shù)人才，形成了人力資源的良性循環(huán)。

(2)施工單位的資源整合及利用。在青龍項(xiàng)目建設(shè)發(fā)電高峰期間，正值多諾水電站機(jī)電工作前期安裝期，我們結(jié)合工期特點(diǎn)，在兩個(gè)電站之間進(jìn)行了安裝單位專業(yè)施工人員的有效調(diào)配。例如，在青龍水電站發(fā)電高峰期間，將多諾水電站發(fā)電機(jī)、水輪機(jī)及電氣安裝人員大量借調(diào)以解決該電站發(fā)電期間人力資源不足的問題;在青龍水電站發(fā)電完成后期，除留下結(jié)算人員外，其他保用期服務(wù)人員由多諾在建期間機(jī)電人員進(jìn)行保障，極大地提高了施工單位的人員效率，降低管理成本。結(jié)合頗具特色的epc總承包管理模式，在水電站建設(shè)過(guò)程中形成有設(shè)計(jì)特點(diǎn)的總承包建設(shè)，其中過(guò)程資產(chǎn)尤為關(guān)鍵。過(guò)程資產(chǎn)體現(xiàn)在兩個(gè)階段，即:項(xiàng)目決策和施工階段。項(xiàng)目決策階段應(yīng)根據(jù)類比項(xiàng)目的工程經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)設(shè)計(jì)理念，圍繞如何有利于項(xiàng)目業(yè)主增值上進(jìn)行服務(wù)。例如，在梯級(jí)項(xiàng)目上，如何在流域統(tǒng)一調(diào)度及優(yōu)化運(yùn)行上，總承包項(xiàng)目部應(yīng)給予高度重視并通過(guò)設(shè)計(jì)在項(xiàng)目前期的自動(dòng)化及通信等系統(tǒng)設(shè)計(jì)規(guī)劃上加以體現(xiàn)，從而為業(yè)主在有效利用流域資源上提供支持。在施工階段，結(jié)合機(jī)電設(shè)計(jì)工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)，總承包項(xiàng)目部應(yīng)重視過(guò)程資產(chǎn)的收集整理，將現(xiàn)場(chǎng)涉及機(jī)電設(shè)計(jì)工作中的優(yōu)缺點(diǎn)及時(shí)進(jìn)行總結(jié)并形成文字內(nèi)容。通過(guò)固定的交流和及時(shí)與設(shè)計(jì)進(jìn)行相關(guān)工作的溝通，讓設(shè)計(jì)充分認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)變化，以便及時(shí)調(diào)整或優(yōu)化設(shè)計(jì)，形成過(guò)程資產(chǎn)。該過(guò)程資產(chǎn)可有效利用到流域的后續(xù)項(xiàng)目中。例如青龍水電站項(xiàng)目實(shí)施完成后，業(yè)主運(yùn)行方提出了消缺意見，項(xiàng)目部及時(shí)與設(shè)計(jì)聯(lián)系，對(duì)其中的部分設(shè)計(jì)可優(yōu)化調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)行確認(rèn)。

對(duì)較大項(xiàng)目進(jìn)行了專業(yè)技術(shù)研討會(huì)，形成了書面意見。該成果在后續(xù)多諾水電站建設(shè)過(guò)程中將會(huì)作為設(shè)計(jì)進(jìn)行復(fù)核及調(diào)整的依據(jù)。機(jī)電設(shè)備的保用率對(duì)電站項(xiàng)目使用階段至關(guān)重要。在梯級(jí)流域開發(fā)建設(shè)中，由于業(yè)主方少且唯一，故多電站機(jī)電設(shè)備保用應(yīng)采用整體保用率概念，而不易采用單一電站保用方式。epc總承包建設(shè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到機(jī)電設(shè)備的保用特點(diǎn)，在流域建設(shè)中應(yīng)帶入全流域機(jī)電設(shè)備整體管理及保用保障概念，重點(diǎn)體現(xiàn)在以下兩個(gè)環(huán)節(jié):。

(1)關(guān)鍵機(jī)電設(shè)備的選用以及有利于后期運(yùn)行方面的質(zhì)量管理控制。對(duì)于重點(diǎn)機(jī)電設(shè)備的選用，有必要在設(shè)備準(zhǔn)入后針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)制定完備的供貨商選擇計(jì)劃。此計(jì)劃的出發(fā)點(diǎn)是采購(gòu)主要機(jī)電設(shè)備時(shí)成本最低化。該成本最低化并不是指中標(biāo)價(jià)格最低，而是性價(jià)比最好，系指在達(dá)到業(yè)主需要功能和質(zhì)量的前提下設(shè)備合理化成本最低。由于項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)階段的保用責(zé)任在總承包項(xiàng)目部，但管理責(zé)任已經(jīng)全部移交給業(yè)主，故在供貨商選擇計(jì)劃中積極引入業(yè)主參與，可以在設(shè)備招標(biāo)過(guò)程中使供貨商的選擇更靈活和準(zhǔn)確，以達(dá)到最大限度地降低建設(shè)成本、保證工程運(yùn)行質(zhì)量的目標(biāo)。對(duì)于流域開發(fā)水電站，選擇業(yè)主熟悉和在已經(jīng)投運(yùn)項(xiàng)目上的相同廠商設(shè)備，無(wú)疑會(huì)給安全可靠運(yùn)行及維護(hù)檢修帶來(lái)很多便利。以青龍水電站項(xiàng)目為例，對(duì)于水輪發(fā)電機(jī)組、主變、計(jì)算機(jī)監(jiān)控系統(tǒng)、gis設(shè)備等重要及復(fù)雜的機(jī)電設(shè)備，選擇了與業(yè)主已經(jīng)投運(yùn)項(xiàng)目相同的廠家。這些措施極大地方便了業(yè)主對(duì)設(shè)備的熟悉和實(shí)際運(yùn)行、操作，為項(xiàng)目投產(chǎn)發(fā)電后盡快辦理從總承包項(xiàng)目部向業(yè)主運(yùn)行移交提供了有力的保障。

(2)有利于后期運(yùn)行方面對(duì)關(guān)鍵設(shè)備安裝質(zhì)量管理的控制。機(jī)電安裝工作對(duì)安裝要求的精度較高，很多關(guān)鍵設(shè)備都有嚴(yán)格的國(guó)家技術(shù)規(guī)范指標(biāo)要求。這些安裝數(shù)據(jù)實(shí)際反映的是安裝質(zhì)量的優(yōu)劣，亦是業(yè)主后期運(yùn)行階段可靠性的有力保障。所以，在梯級(jí)流域epc總承包項(xiàng)目中，應(yīng)重點(diǎn)考慮業(yè)主后期工程的使用增值，在關(guān)鍵設(shè)備的安裝、調(diào)試過(guò)程中做到嚴(yán)格控制質(zhì)量，精益求精。

雖然總承包項(xiàng)目管理中最關(guān)鍵的過(guò)程在于項(xiàng)目的前期策劃和招投標(biāo)階段，但是，針對(duì)復(fù)雜的總承包項(xiàng)目，其管理工作也是不可或缺的。機(jī)電管理工作的良好開展是對(duì)前期策劃和機(jī)電設(shè)備招投標(biāo)工作的一個(gè)映射，也可以對(duì)前期工作進(jìn)行有益的補(bǔ)充、完善。特別是梯級(jí)流域總承包項(xiàng)目下機(jī)電設(shè)備的現(xiàn)場(chǎng)管理工作，在理解梯級(jí)總承包項(xiàng)目基本特點(diǎn)的前提下進(jìn)行設(shè)備安裝、調(diào)試、投運(yùn)是管理工作的基礎(chǔ);結(jié)合總承包項(xiàng)目管理模式下機(jī)電專業(yè)人員的培養(yǎng)是對(duì)管理工作的提高;而充分理解梯級(jí)流域總承包機(jī)電工作要點(diǎn)、在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)的前提下，通過(guò)有效的管理，使保用期間可靠性提高、為項(xiàng)目增值才是管理工作的核心。對(duì)于梯級(jí)流域水電站總承包項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，機(jī)電的管理工作應(yīng)該做到打好基礎(chǔ)、提高自身、掌握核心，達(dá)到為項(xiàng)目服務(wù)，為項(xiàng)目增值的目的，亦可為后續(xù)總承包項(xiàng)目滾動(dòng)開發(fā)奠定基礎(chǔ)。

工程總承包項(xiàng)目管理論文篇七

1.1hbedpms平臺(tái)應(yīng)用現(xiàn)狀及不足。

從公司的業(yè)務(wù)發(fā)展層面分析，由于近年來(lái)公司總承包業(yè)務(wù)發(fā)展范圍的擴(kuò)大,hbedpms系統(tǒng)的部分功能不能滿足現(xiàn)階段公司全部總承包項(xiàng)目的管理需要.對(duì)項(xiàng)目管理系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)和業(yè)務(wù)整合顯得尤為重要與急迫。

1.2系統(tǒng)平臺(tái)升級(jí)的內(nèi)容和可行性。

基于現(xiàn)階段我單位epc總承包項(xiàng)目管理的實(shí)際需求和目前hbedpms平臺(tái)的應(yīng)用情況，結(jié)合當(dāng)代先進(jìn)企業(yè)信息化的整體水平,必須對(duì)hbedpms平臺(tái)進(jìn)行升級(jí)和功能深化，以期達(dá)到以下目標(biāo):（1)解決目前hbedpms系統(tǒng)平臺(tái)的技術(shù)缺陷,(2)實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)外epc總承包項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的整合,(3)加強(qiáng)公司epc總承包項(xiàng)目管理過(guò)程文檔.資料在系統(tǒng)中的管理,(4)提升公司信息化管理基礎(chǔ)。

2.項(xiàng)目管理優(yōu)化提升。

2.1國(guó)際項(xiàng)目管理提升。

目前，國(guó)際工程承包市場(chǎng)越來(lái)越多的是技術(shù)密集型項(xiàng)目，高.新.尖.難，要求承包商具有較高的組織管理水平。系統(tǒng)要在國(guó)際工程項(xiàng)目管理過(guò)程中發(fā)揮出重要作用，就必須要滿足國(guó)際化工程項(xiàng)目的管理需求適應(yīng)國(guó)際工程項(xiàng)目的特點(diǎn)。全新power0n6.0支持多種語(yǔ)言滿足外籍員工的使用，支持多匯率的換算滿足外幣結(jié)箅的應(yīng)用，同時(shí)全新的分布式部署方式避免了跨境網(wǎng)絡(luò)的`限制使得系統(tǒng)部署更為方便實(shí)用，結(jié)合功能強(qiáng)大的數(shù)據(jù)同步工具將項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的服務(wù)器數(shù)據(jù)同步到公司主服務(wù)器。對(duì)于國(guó)際工程項(xiàng)目的業(yè)務(wù)管理，需要深入調(diào)研分析我單位國(guó)際項(xiàng)目的業(yè)務(wù)需求,結(jié)合領(lǐng)先的工程公司國(guó)際工程項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn),利用poweron6.0系統(tǒng)平臺(tái)對(duì)我單位國(guó)際分工司進(jìn)行量身定制,設(shè)計(jì)出符合我單位國(guó)際工程項(xiàng)目管理要求的項(xiàng)目管理信息平臺(tái)。

2.2epc項(xiàng)目策劃提升。

項(xiàng)目管理的執(zhí)行過(guò)程來(lái)看，epc總承包項(xiàng)目的管理涵蓋項(xiàng)目前期.項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目執(zhí)行控制、項(xiàng)目竣工等四個(gè)階段的內(nèi)容。項(xiàng)目策劃階段是指在總承包項(xiàng)目合同簽訂后到項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)施工之前，在此時(shí)間段內(nèi)圍繞總承包項(xiàng)目正式進(jìn)場(chǎng)施工準(zhǔn)備而開展的各項(xiàng)工作,針對(duì)我單位總承包項(xiàng)目所需要做的大量準(zhǔn)備工作,從中抽取主要的準(zhǔn)備工作事項(xiàng)形成項(xiàng)目策劃階段的業(yè)務(wù)功能。項(xiàng)目策劃階段的主要內(nèi)容包括:項(xiàng)目部組建、項(xiàng)目計(jì)劃.項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、費(fèi)控管理、項(xiàng)目溝通管理.項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、分包商招標(biāo)管理.開工檢查評(píng)估等方面。

2.3epc項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化深入應(yīng)用。

項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行體系將以項(xiàng)目的前期、策劃、實(shí)施和收尾過(guò)程組為業(yè)務(wù)核心,實(shí)現(xiàn)多層級(jí)、多項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理。按照標(biāo)準(zhǔn)管理體系對(duì)管理資源配置、項(xiàng)目前期、項(xiàng)目策劃，項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控、項(xiàng)目收尾等進(jìn)行規(guī)范操作和管理。并逐步完善以成本庫(kù).定額庫(kù).人力資源庫(kù)、市場(chǎng)信息庫(kù)、客戶信息庫(kù).合同庫(kù)、物資價(jià)格庫(kù)等為主的企業(yè)知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)。對(duì)優(yōu)化管理資源配置,加強(qiáng)企業(yè)的概.預(yù)算管理，細(xì)化成本核算，提高項(xiàng)目管理執(zhí)行支撐能力,規(guī)范公司經(jīng)營(yíng)管理流程,提高決策與執(zhí)行效率,增強(qiáng)企業(yè)快速反應(yīng)能力，提升企業(yè)項(xiàng)目管理水平和集中管控能力有著非常重要的意義。

2.4e、p、c過(guò)程聯(lián)動(dòng)管理加強(qiáng)。

目前epc總承包項(xiàng)目業(yè)主總承包方的要求和期望越來(lái)越高，項(xiàng)目管理不再是設(shè)計(jì).采購(gòu)或施工一方就能解決的問題,三者聯(lián)動(dòng)才能為t程建設(shè)提供高質(zhì)量保障。

其次，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu).施工三環(huán)節(jié)的協(xié)作,可以解決設(shè)計(jì)、采購(gòu).施1.相瓦制約和相互脫節(jié)問題。通過(guò)充分溝通,使設(shè)計(jì)圖更有實(shí)用性和可操作性，減少施工、采購(gòu)誰(shuí)度,改善設(shè)計(jì)單位施工圖不夠深人的問題有利于控制工程建設(shè)造價(jià)。設(shè)計(jì).施工.采購(gòu)之間密切配合，可以提高設(shè)計(jì)人員對(duì)項(xiàng)目投資的關(guān)注,避免設(shè)計(jì)和造價(jià)控制脫節(jié)。同時(shí)也減少由于設(shè)計(jì)和施工人員溝通不暢而造成的設(shè)計(jì)變更和工程返工等問題。

2.5項(xiàng)目全過(guò)程數(shù)字化管理。

在項(xiàng)目收尾階段進(jìn)行項(xiàng)目工程資料移交過(guò)程中，可在系統(tǒng)內(nèi)按照預(yù)設(shè)或自定義方式選擇相關(guān)資料索引,配合公司數(shù)字化移交平臺(tái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目數(shù)字化管理全過(guò)程。

工程總承包項(xiàng)目管理論文篇八

工程總承包是為應(yīng)對(duì)高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)，而從西方引進(jìn)的工程項(xiàng)目管理的一種模式。工程總承包需要按合同要求對(duì)工程項(xiàng)目的可行性研究、勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。工程總承包體現(xiàn)了對(duì)承包工程從頭到尾、全方面的分工合作。其有兩種方式，即過(guò)程內(nèi)容與融資運(yùn)營(yíng)。過(guò)程內(nèi)容里包含多方位模式——e+p+c、e+p+cm和d+b；融資運(yùn)營(yíng)包括bot模式和bt模式。其復(fù)雜的系統(tǒng)有效發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制，包攬?jiān)O(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工等全過(guò)程，在加速建造高層建筑或大型工業(yè)項(xiàng)目的同時(shí)，也保證技術(shù)的規(guī)范性與質(zhì)量，適用于當(dāng)今社會(huì)高速運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)體制。

工程總承包是從外國(guó)引進(jìn)來(lái)的一種較完善，且適用于當(dāng)前社會(huì)的一種模式，其優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。第一，因?yàn)楣こ炭偝邪袃煞N方式，包括五種模式，這一特點(diǎn)讓其本身具有強(qiáng)大的技術(shù)力量與豐富的經(jīng)驗(yàn)，有利于協(xié)調(diào)各方面工作，保證在規(guī)定時(shí)間內(nèi)使工程項(xiàng)目符合企業(yè)業(yè)主要求。第二，詳細(xì)的分工包攬?jiān)O(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工等，能有效優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌結(jié)構(gòu)，使組織進(jìn)一步提升自身優(yōu)越性，完成從單一到綜合，從舊版封閉到現(xiàn)代開放的轉(zhuǎn)變。第三，工程總承包給予市場(chǎng)極大的自由，有利于打破政府壟斷，推動(dòng)管理的現(xiàn)代化發(fā)展，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，提高企業(yè)管理水平，有利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

據(jù)美國(guó)bricsnet。com公司的統(tǒng)計(jì)顯示，若運(yùn)用傳統(tǒng)工程建設(shè)，項(xiàng)目建設(shè)成本將會(huì)出現(xiàn)3％到5％的錯(cuò)誤，其中，錯(cuò)誤比例最大的是圖紙信息運(yùn)用不合理或圖紙信息缺乏時(shí)效性。此外，還存在為傳遞文件或圖紙打印，花費(fèi)大量甚至上億資金，造成資金浪費(fèi)。因此，要加強(qiáng)工程總承包項(xiàng)目管理信息化，合理分配資金，增加工程細(xì)節(jié)施工或其他方面的資金，完善工程項(xiàng)目。第一，目前，繪圖制圖軟件相對(duì)完善，運(yùn)用計(jì)算機(jī)畫圖能提高工作效率。第二，在采購(gòu)材料和文件傳遞上運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)及信息化技術(shù)，能節(jié)約成本，縮減時(shí)間，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。第三，信息化數(shù)據(jù)庫(kù)的運(yùn)用，能有效整合、管理大量繁雜的信息數(shù)據(jù)，并保證信息的正確性。第四，工程總承包項(xiàng)目管理信息化能幫助企業(yè)提高自身管理水平，總決策人掌握全體企業(yè)成員信息，有利于通過(guò)信息技術(shù)跟進(jìn)企業(yè)員工工作進(jìn)度，在網(wǎng)上召開會(huì)議等，將有關(guān)問題反饋到信息化系統(tǒng)中，使數(shù)據(jù)庫(kù)自動(dòng)生成各項(xiàng)信息與文件，有效提高工作效率。

通過(guò)分析信息管理在工程總承包項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大信息化的作用也是迫在眉睫的。讓我們來(lái)看一下幾組關(guān)于工程總承包項(xiàng)目管理中信息化運(yùn)用的實(shí)例吧。

（1）根據(jù)康華醫(yī)院項(xiàng)目，我們看到了邊完善設(shè)計(jì)邊組織施工的情況，這種工作流程不僅根據(jù)實(shí)際地況，靈活地對(duì)設(shè)計(jì)圖進(jìn)行修改，提高了設(shè)計(jì)圖的可行性，還幫助節(jié)約了成本。

（2）首都機(jī)場(chǎng)還協(xié)助設(shè)計(jì)院完成了成百上千的設(shè)計(jì)圖。在這種工程總承包項(xiàng)目管理的信息化的帶領(lǐng)下，解決了500多個(gè)問題，體現(xiàn)了總承包下的巨大效益。

（3）中建一局建設(shè)發(fā)展公司不斷強(qiáng)化了工程總承包項(xiàng)目管理的核心模式，進(jìn)一步加大信息化的作用，幫助其公司在市場(chǎng)上提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（1）完善管理理念，一個(gè)好的管理理念能推動(dòng)管理系統(tǒng)的發(fā)展。提高管理者的重視程度，只有管理者支持這一系統(tǒng)，才能使信息化管理順利進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部。

（2）以管理理念為基礎(chǔ)，改變企業(yè)傳統(tǒng)管理模式，完善網(wǎng)絡(luò)化管理，加強(qiáng)對(duì)基礎(chǔ)硬件的投入。因此，要重新設(shè)置企業(yè)內(nèi)部管理，帶動(dòng)業(yè)務(wù)流程的重組與優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的重要性，使信息化傳輸成為日常工作的主要部分，突出信息化管理。

（3）企業(yè)要注重人才儲(chǔ)備，提高員工工程總承包項(xiàng)目管理方面的知識(shí)，提高員工互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。

（4）加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)保障。工程總承包項(xiàng)目管理的核心是建立信息化系統(tǒng)，但是，在當(dāng)前情形下，很多項(xiàng)目無(wú)法實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，且部分技術(shù)也無(wú)法全面滿足信息化管理要求。因此，要加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)保障，完善信息化系統(tǒng)，促進(jìn)信息化管理的實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)效率，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

工程總承包項(xiàng)目管理論文篇九

摘要：大型工程項(xiàng)目的復(fù)雜性引起了管理問題,集成化管理成為解決復(fù)雜工程中矛盾的重要手段,pmc是集成化管理的體現(xiàn)。近年來(lái),pmc得到了發(fā)展,但是也略有不足。本文通過(guò)綜述pmc在國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀,指出進(jìn)一步研究的方向。

關(guān)鍵詞：大型工程項(xiàng)目;集成化管理;pmc;。

一、pmc模式國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀。

工程項(xiàng)目管理模式總體上經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理模式、總承包商(epc)管理模式到工程管理承包商(pmc)管理模式的轉(zhuǎn)變。pmc管理模式為項(xiàng)目管理承包商管理模式,是業(yè)主聘用管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行集成化管理。

(一)概念的界定及與代建合同關(guān)系的對(duì)比。

李世蓉教授在《業(yè)主工程項(xiàng)目采購(gòu)模式與代建制制度創(chuàng)新的研究》中闡述了服務(wù)采購(gòu)模式,并對(duì)代建制和項(xiàng)目管理承包(pmc)的區(qū)別做了闡述,具體如下:。

1、工程采購(gòu)模式。

工程采購(gòu)模式,在我國(guó)一般稱為工程承發(fā)包模式,或工程發(fā)包模式。發(fā)達(dá)國(guó)家業(yè)主工程采購(gòu)模式具有多樣性,除傳統(tǒng)dbb模式(設(shè)計(jì)—招標(biāo)—施工模式)和在dbb模式基礎(chǔ)上的平行承發(fā)包模式外,還包括工程總承包模式、管理承包模式。其中,工程總承包模式包括db模式(設(shè)計(jì)—施工模式)、epc模式(設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工總承包模式)、epc/turnkey模式(交鑰匙總承包模式)。在db模式的基礎(chǔ)上,又出現(xiàn)了兩種承包模式:bridgingdb模式和novationdb模式。管理承包模式,是指最早產(chǎn)生于美國(guó)20世紀(jì)60年代中后期的cm模式,它可分為cm/非代理模式(或cmatrisk模式)和cm/代理模式。cm模式在美國(guó)產(chǎn)生后傳入英國(guó),英國(guó)一般將cm/非代理模式(或cmatrisk模式)稱為mc,而將cm/代理模式稱為cm。

2、服務(wù)采購(gòu)模式。

發(fā)達(dá)國(guó)家業(yè)主服務(wù)采購(gòu)模式主要包括美國(guó)cm/代理模式、英國(guó)cm管理咨詢模式、pm模式、pmc模式,以及專業(yè)性工程咨詢服務(wù)模式。美國(guó)cm/代理模式,也稱為pcm。cmer,即業(yè)主委托的工程建設(shè)管理方,他作為業(yè)主的“代理人”,在工程建設(shè)項(xiàng)目的整個(gè)建設(shè)過(guò)程中把項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工階段看作一體的工程,而且不同項(xiàng)目中cmer的職能是不一樣的;英國(guó)cm管理咨詢模式,是指由cm公司為業(yè)主提供的項(xiàng)目管理咨詢服務(wù);pm模式(項(xiàng)目管理服務(wù))、pmc模式(項(xiàng)目管理承包)都是受業(yè)主的委托,為業(yè)主提供項(xiàng)目管理咨詢服務(wù),但兩者的區(qū)別是:pmc模式除了完成pm模式中項(xiàng)目管理服務(wù)的全部?jī)?nèi)容外,還將負(fù)責(zé)協(xié)助或完成項(xiàng)目融資、風(fēng)險(xiǎn)管理等原本由業(yè)主自行完成的職責(zé),實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目的全部管理;其他專業(yè)性服務(wù)采購(gòu)模式,如業(yè)主委托工程咨詢公司提供的某一(些)階段或某一(些)部分的咨詢服務(wù),如項(xiàng)目可行研究報(bào)告、項(xiàng)目評(píng)估、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)等;或業(yè)主委托專業(yè)人士提供融資咨詢、技術(shù)咨詢、管理咨詢等。

圖1政府委托人、代建單位和各參與方合同關(guān)系圖。

圖2業(yè)主、業(yè)主委托項(xiàng)目管理公司和各參與方合同關(guān)系圖。

(二)代建制和pmc模式合同關(guān)系對(duì)比。

政府委托人、代建單位和各參與方之間的合同關(guān)系如圖1所示。(圖1)。

業(yè)主、業(yè)主委托項(xiàng)目管理公司和各參與方的合同關(guān)系如圖2所示。(圖2)。

(三)利益相關(guān)者博弈分析。

高核教授在《pmc項(xiàng)目管理模式下的博弈分析———以廣東南海乙烯工程為例》中稱有學(xué)者通過(guò)建立博弈模型來(lái)解釋業(yè)主、pmc和承包商三者之間的決策過(guò)程,進(jìn)而剖析這些參與者在利益相關(guān)情況下是如何博弈的,如圖3所示。(圖3)。

通過(guò)如下四種假設(shè)并建立模型分析參與者的利益關(guān)系:(1)pmc和承包商的收益都與他們的工作績(jī)效掛鉤;(2)pmc和承包商的收益都不與他們的工作績(jī)效掛鉤(雙不掛);(3)對(duì)應(yīng)于pmc與業(yè)主所簽的是建立了有效激勵(lì)機(jī)制的浮動(dòng)預(yù)期收益合同,而承包商與pmc所簽的是沒有建立有效激勵(lì)機(jī)制的浮動(dòng)預(yù)期收益合同;(4)pmc的收益與工作績(jī)效不掛鉤而承包商的收益與工作績(jī)效掛鉤。并得出如下結(jié)論:(1)在pmc和承包商的收益與工作績(jī)效都掛鉤的情形下,pmc和承包商都對(duì)各自的.委托人努力工作,業(yè)主的收益最高;(2)從雙不掛狀態(tài)到雙掛狀態(tài)是一種帕雷托改進(jìn),從制度設(shè)計(jì)的角度,我們完全可以做到,規(guī)避逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn),在實(shí)現(xiàn)自己利益的過(guò)程中,也實(shí)現(xiàn)了自己委托方/代理方的利益最大化;(3)在這幾種博弈中,最劣的均衡狀態(tài)產(chǎn)生于只把承包商的收益與其工作績(jī)效掛鉤,而不把pmc的收益與它們工作績(jī)效掛鉤;(4)博弈的核心其實(shí)就是基于信息不對(duì)稱的基礎(chǔ)上,占用有用信息更多的一方對(duì)占用信息不利方的剝奪。

圖3pmc模式下兩極博弈示意圖。

圖4香港科學(xué)園二期工程項(xiàng)目管理模式藍(lán)圖。

從圖2可以看出,業(yè)主委托項(xiàng)目管理單位對(duì)勘察、設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)商等單位的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督管理,按照我國(guó)《建筑法》的規(guī)定,達(dá)到一定規(guī)模和投資額的項(xiàng)目一定要實(shí)行監(jiān)理。那么,對(duì)于大型復(fù)雜工程肯定要實(shí)行工程監(jiān)理,建設(shè)工程監(jiān)理單位是建筑市場(chǎng)的主體之一,它是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù),我國(guó)的工程監(jiān)理屬于業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。

二、pmc項(xiàng)目管理模式應(yīng)用案例。

集成管理思想要真正的解決大型復(fù)雜項(xiàng)目管理中存在的問題,必須與工程管理相關(guān)理論以及工程實(shí)踐結(jié)合起來(lái),才能使其具有可操作性,并發(fā)揮應(yīng)有的作用。創(chuàng)新工程管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目復(fù)雜情況的駕馭,是有效解決工程項(xiàng)目管理問題的基本途徑之一。目前,對(duì)于工程項(xiàng)目集成管理的研究多集中于某一單個(gè)案例的描述,在國(guó)內(nèi)大型工程中應(yīng)用比較成功,比如香港科學(xué)園二期工程和廣東南海依稀工程。劉成光院士在《香港科學(xué)園第二期工程項(xiàng)目管理模式及贏值法的應(yīng)用》一文中介紹了香港科學(xué)園成功采用pmc管理的經(jīng)驗(yàn)。香港科學(xué)園二期工程管理模式:香港科學(xué)園是由香港科技園公司負(fù)責(zé)發(fā)展和管理(業(yè)主),選擇工程項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主管理工程項(xiàng)目,即采用pmc模式,實(shí)例證明該模式比較成功,管理模式如圖4所示。南海石化項(xiàng)目也運(yùn)用pmc模式,pmc將質(zhì)量管理和控制這部分職能全部委托給了畢派克監(jiān)理公司,pmc作為業(yè)主代表,只是對(duì)質(zhì)量進(jìn)行宏觀管理和協(xié)調(diào),進(jìn)行程序性的審計(jì)及關(guān)鍵控制點(diǎn)的參與把關(guān)。(圖4)。

三、pmc項(xiàng)目管理模式存在的不足。

綜上所述,目前的pmc模式雖然理論研究方面有了很大的進(jìn)步,但也存在不足,主要表現(xiàn)在:第一,通過(guò)文獻(xiàn)搜集可以發(fā)現(xiàn),國(guó)內(nèi)pmc模式文獻(xiàn)比較少,大部分主要集中在pmc和其他模式比較,如和代建制、epc模式的比較,沒有很詳細(xì)深入地單獨(dú)去分析該種模式的。原因是每一種模式的成功和理論的發(fā)展都是在實(shí)踐的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的,由于pmc主要應(yīng)用于大型復(fù)雜項(xiàng)目,項(xiàng)目范圍受限,實(shí)踐檢驗(yàn)不足,相比于其他的理論建設(shè),這種新型工程項(xiàng)目管理模式理論的發(fā)展無(wú)疑受到影響;第二,文獻(xiàn)中強(qiáng)調(diào)pm公司的作用,沒有結(jié)合我國(guó)實(shí)際情況來(lái)分析如何運(yùn)用pmc。

研究方向:(1)我國(guó)專業(yè)復(fù)合型人才的缺乏限制了pmc模式在我國(guó)的發(fā)展。我國(guó)國(guó)內(nèi)大型項(xiàng)目雖然大部分采用集成化管理,但是運(yùn)用pmc模式的并不多,過(guò)程集成集成程度最高的就是采用最多的epc模式,原因是我國(guó)還缺乏這樣具有超高專業(yè)技術(shù)水平的項(xiàng)目管理公司;(2)相關(guān)建設(shè)監(jiān)管制度不完善。基于我國(guó)的實(shí)際情況,大型復(fù)雜項(xiàng)目按照《建筑法》的規(guī)定必須實(shí)行監(jiān)理,監(jiān)理服務(wù)同樣是受業(yè)主委托的,代表業(yè)主進(jìn)行的監(jiān)督管理,這在一定程度上和pmc的任務(wù)有所重疊。借鑒前面兩個(gè)成功案例的管理模式,應(yīng)該有相關(guān)制度出臺(tái)對(duì)實(shí)行pmc模式的項(xiàng)目準(zhǔn)許其不采取監(jiān)理措施或者有其他監(jiān)管措施來(lái)避免職能重疊,這樣不僅可以減少業(yè)主的成本投入,還可以提高大型項(xiàng)目的業(yè)主運(yùn)用pmc的積極性。比如,在推行pmc模式時(shí)可以考慮引進(jìn)監(jiān)理公司的參與,既利用pmc在設(shè)計(jì)、融資、風(fēng)險(xiǎn)管理、總體策劃等項(xiàng)目統(tǒng)籌管理的特長(zhǎng),又能發(fā)揮監(jiān)理公司熟悉國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、法律法規(guī)、施工習(xí)慣及人工成本低等優(yōu)勢(shì),相互補(bǔ)充,給業(yè)主提供一個(gè)更加優(yōu)化和合理的項(xiàng)目管理服務(wù),同時(shí)對(duì)監(jiān)理公司不斷提高管理水平及拓展業(yè)務(wù)范圍也提供了更廣闊的天地。

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