人力資源員工協(xié)議書如何寫(大全10篇)

總結(jié)讓我們明白過往的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為未來的決策提供依據(jù)。完美的總結(jié)需要我們有足夠的耐心和時間來對過去的經(jīng)歷進行梳理和反思。以下是一些有效應(yīng)對壓力的方法，希望能幫助大家保持心理健康。

人力資源員工協(xié)議書如何寫篇一

一份輕松工作的首要特征就是：工作不需要花太多力氣，不加班，工作沒壓力，輕輕松松可以把工作完成。這樣的“人才”是公司需要的嗎?下面考試網(wǎng)小編為大家整理了人力資源如何看待員工翅膀硬就飛走了，僅供參考。

公司老板雇你，也就意味著買斷了你的一天8小時甚至以上，在這個時段以內(nèi)，不管是體力還是腦力，你所創(chuàng)造的一切價值皆屬于公司——這對老板來說，是可以量化的。

員工是否優(yōu)秀，在于企業(yè)如何去培養(yǎng)員工。如果企業(yè)不敢放手培養(yǎng)員工，而員工又無法在公司里得到上升空間或者能力的提升，一旦翅膀硬了就會轉(zhuǎn)身離去。

“栽培員工，讓他們強大到足以離開。”

后邊還要配搭一句：“對他們好，好到讓他們想要留下來?！?/p>

挺高的境界。

這句話是維珍的創(chuàng)始人理查德·布蘭森說的，這廝是一個花花公子，老嬉皮士。不過，這種“渾不吝”的人卻往往能說出金子般的句子。

他這句話，基本說到了職場“東家”與”員工“博弈最終極的問題，值得深思。

公司為什么要栽培員工?

在職場，一般的優(yōu)秀企業(yè)，都非常愿意提拔內(nèi)部員工。而不是想要什么樣的人，就直接從人才市場招什么樣的人。

一來，內(nèi)部員工更值得信賴。

企業(yè)對內(nèi)部員工大多知根知底，摸透了脾氣秉性，經(jīng)過一定時間的考核，認可了他們的人品，可信賴度明顯超過新人，可降低公司風(fēng)險。

二來，內(nèi)部員工更值得托付。

內(nèi)部員工熟悉公司業(yè)務(wù)，與公司企業(yè)文化匹配度更高，他們也更加認可公司，忠誠度明顯高于新人，比起空降的新人，公司更愿意將核心業(yè)務(wù)交給提拔上來的內(nèi)部員工去做。

所以說，員工如果是一個好苗子，領(lǐng)導(dǎo)就會不遺余力地澆灌他，希望他茁壯成長。

會考慮員工翅膀硬就飛走的情況嗎?

答案是：當(dāng)然。

彼得原理曰：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。一旦員工突破了彼得原理，就像我們平時打游戲一樣，一直通關(guān)，一直勝任，一直進化。那么，是游戲，總會有最后一個大boss，戰(zhàn)勝了，就會到達一個臨界點——可以離開這個公司了。

對于這種人才，每個領(lǐng)導(dǎo)都是愛恨交加。

小李，創(chuàng)業(yè)公司員工，月薪1萬。2年前，他剛剛畢業(yè)，就來到了這家公司工作。老板對他有知遇之恩，當(dāng)年，從他提交的一個非常不成熟的策劃案，看出了他的某些潛力，就破格將零經(jīng)驗的他錄用了。如今，小李經(jīng)過歷練，已經(jīng)成長為一個能力極強的決策者，并帶領(lǐng)著公司團隊搶占市場，卻在不久前提交了辭職申請書。

老板看到后，沉默了良久，說：“你先回去，我想想。”隨后，就讓hr為他安排了離職事宜。

從離職到徹底離開，小李和老板一句話都未曾說過，兩個人都默契地保持著沉默。

而同事這邊，卻展開了火熱的討論，有人說，小李被對手公司挖走了，見利忘義。還有人說，小李可能與老板意見不合，所以就走了。說法不一。

后來，有人為公司打抱不平，就跟老板說：“小李這樣做，你就這樣輕易同意了?”

“公司成立兩年多了，來了很多人，也走了很多。他只是其中一個而已，可能，咱們這里對于兩年前的他來說，確實是非常不錯的選擇，但如今，他手里有了更多的選擇權(quán)，為什么要留下他?如果，咱們公司的員工入職之后，一年、兩年后，都發(fā)現(xiàn)自己很難再找到其他工作，簡歷也不漂亮，工作經(jīng)歷也難以啟齒，感覺自己毫無市場競爭能力了，不得不在這里混下去，那才是最可怕的事情啊?！?/p>

“咱們是創(chuàng)業(yè)公司，平臺沒什么大名氣，如果離職員工不是靠平臺的名字，

人力資源員工協(xié)議書如何寫篇二

每到年終，人力資源部都要做薪酬調(diào)整計劃，會根據(jù)公司效益好壞來調(diào)整加薪幅度和額度。加薪，固然是好事，可是想要獲得老板和員工的滿意，確實是個難題。員工老是會抱怨加薪太少或者是不公平，老板卻會覺得成本上升了效益沒提高，這也是我們?nèi)肆Y源從業(yè)者成為“夾心人”的頭疼事兒啊。

說實話，薪酬是人人都關(guān)注的事情，人嘛，肯定是希望工資越高越好，尤其是在這個物價飛漲的年代。年底加薪，當(dāng)然是好事情?？墒牵词菇^大多數(shù)的企業(yè)要求員工薪資保密，可事實上大家都在口耳相傳中都知根知底了。自然就會滋生了攀比心理，有人會覺得不公平而產(chǎn)生一些消極對抗心理。大多數(shù)人還是認為，平等是實現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一。

。在薪酬設(shè)計中，員工關(guān)注內(nèi)部的相對不公平遠遠大于外部的不公平;員工關(guān)心的不僅是自己的工資水平，更關(guān)心與他人工資的比較。他們認為同樣內(nèi)容的工作就應(yīng)該拿相同的薪酬。當(dāng)員工感覺到對自己不公平時，他的滿意度通常會下降;而且員工在比較時，往往高估自己的能力，低估他人的能力。值得注意的是報酬與滿意度聯(lián)系的關(guān)鍵不是個人的實際所得，而是對公平的感覺。哪怕別人薪酬比他高一點點，員工也會感覺不舒服。

。這里包含三個內(nèi)容：一是員工認為工資應(yīng)該與企業(yè)的效益同步上漲，投入與產(chǎn)出掛鉤。當(dāng)企業(yè)業(yè)績好而工資上漲幅度遠遠小于效益上漲幅度時，就會引起員工的普遍不滿;二是員工的個人差異問題。能力強、業(yè)績突出的員工希望能多漲一部分工資，當(dāng)他的期望值未能滿足或他認為工作績效與激勵并不明確時，工作積極性會明顯下降;三是工資的有限激勵問題，當(dāng)工資低時，稍有上調(diào)激勵作用就很明顯;而當(dāng)工資達到一定幅度后，員工更關(guān)注的是事業(yè)的感受、成就的認同、股票期權(quán)等非工資性因素，滿意度也會從這些方面來衡量。這時的工資上漲對他的激勵作用反而有限。

。當(dāng)員工認為他的工資與外部同行、同地區(qū)人員的工資相差很大時，他的不滿情緒就會油然而生。尤其是隨著中國入世，大量的跨國公司蜂擁而入，跨國公司的高薪酬、高福利會對員工形成極大的誘惑，這時雖然加薪，但與外部相比基數(shù)太低，仍會引起員工不滿。

加薪的最好結(jié)果是人工成本的`絕對值上升，而人工成本的相對值要下降。本來老板希望工資上漲了，效益必然會同步上漲，但許多情況下卻恰恰相反，工資上漲了，效益持平就不錯了，更有甚者，工資上漲而效益遞減。由于工資的剛性特征，上漲了就不可能降下來，剛性的人工成本上升，效益不上升，老板自然會不高興。

還有一點是，加薪可能還會導(dǎo)致內(nèi)部矛盾增加。原以為工資上漲了，員工會滿心歡喜，沒想到員工對加薪感覺不公平，積極性明顯下降，又帶來了更多的管理問題。員工之間相互攀比嚴重，部門之間關(guān)系更難協(xié)調(diào)。不加薪有麻煩，加了薪找麻煩，內(nèi)耗的增加讓老板增添了更多煩惱，他當(dāng)然不會滿意了。

作為企業(yè)來說，人工成本下降自然是好事;而作為員工來說，總希望工資多多益善，這永遠是一對矛盾的統(tǒng)一體。理想的結(jié)果是雙方期望都向中間靠齊，彼此都滿意。但不可否認的是，確實有很多企業(yè)加薪存在隨意性，往往是老板的一句話就定了，缺乏合理的薪酬體系和相應(yīng)的配套制度，導(dǎo)致員工的不滿。

從某種意義上來說，企業(yè)永遠無法滿足員工滿意度，而只能降低員工的相對不滿意。無論國內(nèi)還是國外企業(yè)，也不管是年薪百萬的職業(yè)經(jīng)理人還是普通職員，薪酬的滿意度都不高，這是一個世界公認的事實。因此，確定一個讓全體員工和老板都非常滿意的薪酬方案是很困難的，能做到讓大部分員工，尤其是對企業(yè)貢獻度較高的員工滿意就足矣了。

站在員工的角度來講，業(yè)績做得好的時候，每年年終的時候，薪酬都該有所調(diào)整哦。每個人肯定是希望自己的工作被認可，付出得到回報嘛。加薪最實在的當(dāng)然是物質(zhì)獎勵，不過我們公司有些福利也不錯。

年終調(diào)薪在員工看來似乎是天經(jīng)地義的事，可是企業(yè)老板卻會很擔(dān)憂。如果企業(yè)的薪酬水平在同行業(yè)或本地區(qū)足夠高了，那么是否有上調(diào)的必要或什么時候上調(diào)、上調(diào)多少?就需要企業(yè)認真探討。因為是不是加薪就能提高員工工作效率呢?這需要認真的市場調(diào)查后，結(jié)合本企業(yè)的實際才能去操作。

一種是被動上漲，即企業(yè)在同行業(yè)上漲的壓力下，在通貨膨脹及員工要求下才被迫加薪，這樣會使工資的激勵作用大打折扣。

另一種是企業(yè)根據(jù)市場形勢及本企業(yè)狀況主動上漲，給員工一個意外的驚喜，這樣薪酬的激勵作用就會有效發(fā)揮。因此，企業(yè)一定要把薪酬激勵這個工具用好，才能促進企業(yè)更好的發(fā)展。

簡單這么一說似乎很容易理解，真正做到這一點需要運用多種手段、需要企業(yè)各種制度的配合才行，具體可概括為以下幾點：

外部調(diào)研是解決工資外部不公平的有效手段，通過外部調(diào)查，有一個明確的比較數(shù)值，企業(yè)才能確定工資在市場上的地位和競爭力，加薪才能有科學(xué)依據(jù)。一般說來，企業(yè)薪酬水平要處于市場平均水平線以上，才能保證有競爭力。而通過內(nèi)部調(diào)研，了解員工最關(guān)注什么，是高薪酬、高職務(wù)還是培訓(xùn)機會等，這樣在具體設(shè)計時才能有的放矢。

通過評估各崗位的相對價值和重要性，可采用要素計點法計算出每個職位精確的點值，并依此劃分職位等級和薪酬標準)，根據(jù)崗位價值和對企業(yè)的貢獻度加薪，才能解決內(nèi)部不公平問題。

職位評估解決的是職位的相對價值，對崗不對人;而考核解決的是員工業(yè)績，對人不對崗。員工的能力和業(yè)績會在考核上集中體現(xiàn)，這樣依據(jù)業(yè)績再來提升工資，用事實說話，員工不滿意的情況會減少許多，老板也不會再為員工抱怨而撓頭。

改變以往薪酬等級是單純的點值，把它變?yōu)橐粋€區(qū)間，區(qū)間幅度適當(dāng)加大，上下等級之間可以有一定的重疊。比如說：員工是五級工資，范圍在1000～1600元，中值為1300元;經(jīng)理是六級工資，范圍在1200～1800元，中值在1400元。這樣設(shè)計薪酬，員工經(jīng)過努力有可能拿到1600，上司不努力只能拿1200，員工比其上級拿的還多，這樣的薪酬才會有較大的激勵作用。

改善工資結(jié)構(gòu)還有一點是設(shè)計管理、技術(shù)雙軌制，管理人員拿管理路線的工資，技術(shù)人員拿技術(shù)路線的工資。這樣，高級工程師的工資有可能和總經(jīng)理持平。雙軌路線的薪酬結(jié)構(gòu)，既可以極大地激勵技術(shù)人員，又可避免把一流的技術(shù)人員變成不入流的管理者。

任何制度設(shè)計都離不開企業(yè)的文化導(dǎo)向，企業(yè)關(guān)注什么，價值觀是什么，在績效考核、職位評估等制度上都會突出體現(xiàn)，薪酬設(shè)計也不例外。加薪應(yīng)向企業(yè)關(guān)注的重點、關(guān)鍵崗位傾斜，引導(dǎo)員工行為向企業(yè)期望的方向努力。同時，通過向重點崗位傾斜，企業(yè)才能吸引和留住優(yōu)秀員工，企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

并非只有加薪才能提高員工滿意度，通過內(nèi)部調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工的關(guān)注點，有針對性的激勵，效果會更好，如：良好的福利、合理的晉升、帶薪休假制度、股票期權(quán)乃至良好的培訓(xùn)機會等，都有可能吸引員工更加努力地工作。因此，企業(yè)要根據(jù)員工意愿，靈活運用其他制度，才能讓員工最大程度的滿意。

工資是剛性成本，企業(yè)要避免人工成本無限制上升，就要根據(jù)下一年度業(yè)績增長預(yù)測，設(shè)定合理的上漲幅度。這樣工資上漲和企業(yè)目標緊密相連，就有效避免了工資漲上去，利潤降下來的情況。確定上漲總額后，根據(jù)上述原則，重點員工多漲一些，普通員工少漲一些，這樣不僅有效地控制了人工成本，而且向員工傳達了一個強烈的信號：薪酬是自己爭取的，只有干得好，為企業(yè)創(chuàng)造價值，工資才能越漲越高。

人力資源員工協(xié)議書如何寫篇三

為什么要把留住員工作為公司的第一要務(wù)?好處顯而易見。

公司無需浪費金錢來招聘和培訓(xùn)新員工，而且現(xiàn)有員工也可以保持較高的工作效率，不必為等新員工迎頭趕上而浪費時間。事實上，雇員保留服務(wù)公司retensa的總裁赫克特(chason hecht)說，當(dāng)公司不用花費無盡的時間來重新安置和培訓(xùn)新員工時，就“更容易集中精力來進行創(chuàng)新和發(fā)展，而不是一直原地踏步。如果我們經(jīng)常把時間花在重新招聘，培訓(xùn)新員工，重新建立員工關(guān)系上，我們就沒有時間”做那些重要的事情了。

保持各任職年限員工的穩(wěn)定性有助于公司的成功。尤其重要的是，要留住經(jīng)驗豐富的員工，并充分利用其知識和技能，因為這些員工可以：幫助引導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃。在公司長期工作的員工對公司，對產(chǎn)品和整個行業(yè)都非常了解，他們積累了大量的知識，只等著釋放。財產(chǎn)和事故保險公司acuity的774名員工中，55%的員工在公司工作時間超過六年。

該公司讓老員工參與制定“公司的戰(zhàn)略計劃，參與各部門聯(lián)合組成的委員會”， 在acuity工作長達18年的主要索賠案件總經(jīng)理拉爾森(sara e. larson)說，“其他部門和員工靠這些老員工告訴他們過去實施的哪些措施是有效的，哪些是無效的”，以避免重復(fù)過去的錯誤。

在公司工作多年的員工已經(jīng)掌握了自己崗位所需的技能，是跨部門培訓(xùn)的'首選對象，跨部門培訓(xùn)有助于提高公司的效率及適應(yīng)性。cxtec公司對很多老員工進行了跨部門培訓(xùn)?！八麄儾粩鄬W(xué)習(xí)技能，這意味著部分員工休假時，我們能夠及時調(diào)整，”該公司副總裁和首席運營官阿什金(barbara ashkin)說。

例如，該公司對在公司工作九年的應(yīng)收賬款員工進行跨部門培訓(xùn)，學(xué)習(xí)應(yīng)付賬款員工的業(yè)務(wù)。阿什金解釋說，這兩種工作差別很大，應(yīng)收賬款員工負責(zé)根據(jù)銷售訂單給予商業(yè)信貸，跟蹤收賬，而應(yīng)付賬款員工負責(zé)對賣主進行支付。因為應(yīng)收賬款的老員工受過跨部門培訓(xùn)，應(yīng)付賬款員工休產(chǎn)假的時候，他們可以來幫忙。

“我們不必另外招聘臨時員工，”阿什金說，并且受過跨部門培訓(xùn)的員工效率也更高，因為他們對其他員工和公司已經(jīng)熟悉了。

讓老員工與經(jīng)驗相對欠缺的員工一起工作，是充分利用老員工的知識的最好方法之一。建筑設(shè)計公司kahler slater有意安排資深員工與新員工在同一個項目工作?！霸诤艽蟪潭壬蟻碚f，我們的職業(yè)仍然帶有學(xué)徒性質(zhì)，需要在工作中學(xué)習(xí)。這就是老員工格外重要的地方?！痹摴镜呢撠?zé)人之一、人力資源經(jīng)理霍基(john horky)說，“我們評估項目的復(fù)雜性的時候，會指派能夠勝任的員工來做，也會指派需要再努把力才能勝任的員工共同參與。我們會在他們周圍安排人來教他們?！?/p>

指導(dǎo)本身對每個參與其中的員工都有好處：接受指導(dǎo)的員工可以學(xué)習(xí)新技能，進行指導(dǎo)的資深員工能夠感受到別人的欣賞，并獲得新的視角，公司也得到了成長?！敖?jīng)驗相對欠缺的設(shè)計師來咨詢?nèi)绾谓鉀Q某個具體的技術(shù)問題的時候，資深工程師會感到很高興，”霍基說，“能夠與他人分享我的專業(yè)知識，我個人也會從中獲得極大的滿足感;坦白說，這證明了我的才華?！?/p>

圖片設(shè)計副經(jīng)理蒂丁(kurt thieding)在kahler slater公司工作已經(jīng)九年了，他也認為指導(dǎo)新員工對老員工也有好處?！爸笇?dǎo)我屬下的三個新員工的好處在于，他們總能給我?guī)硖魬?zhàn)。他們可能會拿出新的解決方案。與他們談話不是單向的，我也開闊了思路，發(fā)現(xiàn)了不同的視角?！?/p>

在cxtec公司，經(jīng)驗豐富的員工幫助對其他員工進行培訓(xùn)。老員工，或坐到公司最高位置的銷售人員，每周都要主持圓桌會議，會上，員工討論他們在在線培訓(xùn)課堂上學(xué)到的知識。阿什金說，這樣的培訓(xùn)角色對老員工是一種挑戰(zhàn)，也確立了他們的領(lǐng)導(dǎo)地位，公司也從中獲益?！拔覀兊膬?yōu)勢之一在于公司不但留住了老員工，而且能夠充分利用他們的知識，幫助我們的新人成長，因此我們可以繼續(xù)幫助我們的客戶。”

通過團隊建設(shè)社區(qū)服務(wù)項目培育企業(yè)文化

團隊建設(shè)的練習(xí)活動很好，但是只有當(dāng)團隊建設(shè)在現(xiàn)實世界中有影響力的時候，團隊建設(shè)才具有生命力?！耙趦?nèi)部創(chuàng)造一個社區(qū)，可以通過在外部創(chuàng)造一個社區(qū)的方式來實現(xiàn)，”赫克特說。

cxtec公司的“幫助貧困家庭”項目的帶頭人特里坡蒂說，cxtec希望每位員工都能做一些慈善工作。“我們對29個慈善團體提供過支持，并允許員工在工作時間做義工，”阿什金補充說。

阿什金說，發(fā)起各主要團體活動的關(guān)鍵人物一般是老員工。老員工通過組織服務(wù)項目，不但能為新員工樹立團隊建設(shè)的榜樣，還能恢復(fù)他們對自己工作的興趣。正如雇員保留專家赫克特所說，“可能他們的工作有點單調(diào)，但下個月他們將去另外一個社區(qū)，為別的家庭提供幫助。這為員工提供了談?wù)摰脑掝}，就這樣人力資源負責(zé)人在工作場所建立起了一個社區(qū)?！?/p>

留住在公司工作多年的員工益處頗多，但是“也存在很大挑戰(zhàn)，即現(xiàn)有員工產(chǎn)生自滿情緒，缺乏新鮮血液的注入，以及來自外界的新鮮創(chuàng)意”，管理及公司發(fā)展專業(yè)咨詢公司summit consulting group inc.的總裁韋斯(alan weiss)說。

“滿足這些員工的其他需要、愿望和期望值，”赫克特建議說，“在公司工作多年的員工需要改變?！敝皇且辉俚亟o他們同樣的福利，無法滿足他們新的需要。例如，老員工可能以前對商務(wù)旅行機會感興趣，但是他們現(xiàn)在剛剛組建了家庭，更想呆在家里;他們之前可能喜歡靈活一點，通過輪值晚班來增加收入，但現(xiàn)在出于不斷變化的健康需要，更喜歡固定安排白天的時間工作;或者他可能以前需要現(xiàn)場的兒童護理員，但現(xiàn)在需要有人看護老人。赫克特的建議是：“問問他們需要什么?！?/p>

專家建議采取以下工作改進措施來保持老員工的滿足感，讓他們長期留在公司

提高工作時間的靈活度。老員工希望有靈活的工作時間，來幫助他們平衡工作和生活中的其他事情。剛剛建立家庭或是有年邁的父母需要照顧的員工，經(jīng)常會提到彈性工作制及工作與生活間的平衡，然而年輕的員工如何呢?剛剛高中或是大學(xué)畢業(yè)的員工呢?對他們來說，彈性工作制似乎也是個經(jīng)常提起的話題。

“舊的思維方式是用錢來解決所有問題，然而錢不是關(guān)鍵，”貝內(nèi)特(rob bennett)說。他是網(wǎng)站財富自由博客(financial freedom blog)的撰寫者，還著有passion saving： the path to plentiful free time and soul-satisfying work一書。

cxtec公司的管理層明白，“對于資深的、最佳的銷售人員來說什么最重要，要由他們自己來定義，我們只要聽著就可以了。在家里辦公，改變工作時間和實行彈性工作制對他們來說是最重要的事情，”阿什金說。

人力資源員工協(xié)議書如何寫篇四

很多hr伙伴遇到這樣的問題：員工告訴公司不用給他繳納社保，直接發(fā)現(xiàn)金給他，并愿意簽訂自愿放棄社保的承諾書，那么，這樣做可行么?下面考試網(wǎng)小編為大家講述了人力資源如何應(yīng)對員工強烈要求不繳納社保，僅參考。

首先員工的承諾書并不具有法律效應(yīng)，所以公司不能免除自己法定的繳費義務(wù)，如果勞動者發(fā)生人身傷害構(gòu)成工傷，用人單位將會產(chǎn)生更大的'損失。

其次，應(yīng)向員工解釋不繳納社會保險，表面上員工的工資多了，但其在養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)等情況下也就失去了社會保障，這些風(fēng)險如果由自己承擔(dān)，是難以應(yīng)對的。

所以這樣做是不可行的。

宋某于2015年8月4日入職上海市某公司，入職時宋某出具《申請書》自愿放棄購買社會保險。

2016年3月17日至2016年4月1日，宋某由于舊病復(fù)發(fā)，請假前往醫(yī)院住院治療，共花費醫(yī)療費96448元，該費用由宋某自行墊付。該醫(yī)院出具《疾病診斷證明書》及《出院通知書》，醫(yī)囑建議全休三個月。

2016年8月1日，宋某返回公司上班，打算向公司申請報銷一部分醫(yī)療費用，但是與公司發(fā)生爭議。該公司不同意支付，“打官司”開始了：

仲裁和一審法院認為公司未繳社保導(dǎo)致宋某不能報銷醫(yī)療費，公司需承擔(dān)責(zé)任。一審法院判公司需支付宋某醫(yī)療費56554.2元。

公司認為宋某在職時未能及時參保，宋某亦有責(zé)任，不同意支付醫(yī)療費56554.2元。宋某認為公司未為其繳納社保費用的責(zé)任在公司，公司應(yīng)當(dāng)承擔(dān)醫(yī)療費。

法院經(jīng)審理認為，宋某雖簽訂了放棄購買社會保險的承諾，但其放棄屬于違反法律強制性規(guī)定的義務(wù)，應(yīng)認定為無效。

宋某于2016年3月17日至2016年4月1日在醫(yī)院住院治療，按照現(xiàn)有法律法規(guī)，如果用人單位未能依法為員工繳納醫(yī)保費的，未繳納期間所屬職工發(fā)生的醫(yī)療費用，由用人單位按相關(guān)規(guī)定承擔(dān)，賠償員工損失。

因此，在上述時間段發(fā)生的醫(yī)療費用人單位應(yīng)予以承擔(dān)。一審法院經(jīng)核算，公司應(yīng)向宋某支付醫(yī)療費56554.2元正確。

該公司依舊不同意支付，向高級人民法院申請再審

高級人民法院審理此案后表示：原審做得對，駁回了該公司的再審申請。

經(jīng)核算，公司應(yīng)向宋某支付醫(yī)療費56554.2元，原審判決該公司向宋仁前支付醫(yī)療費56554.2元正確。

看完案例，hr小伙伴是不是都方了。

社會保險基金按照保險類型確定資金來源，逐步實行社會統(tǒng)籌。用人單位和勞動者必須依法參加社保，繳納社會保險費。

所以，對用人單位而言繳納社保是法定義務(wù)，是無法規(guī)避的，自愿放棄社保申請書對用人單位是沒有法律效力的!并且還會使用人單位面臨很多風(fēng)險。

?

人力資源員工協(xié)議書如何寫篇五

摘要：文章從介紹培訓(xùn)的概念及理論研究的發(fā)展入手，論述了培訓(xùn)及培訓(xùn)方案設(shè)計的重要性，對培訓(xùn)方案的各組成要素進行分析，指出設(shè)計培訓(xùn)方案時應(yīng)從哪些方面考慮，根據(jù)具體情況如何擇優(yōu)處理，最終制定出一個有效的培訓(xùn)方案。

關(guān)鍵詞：培訓(xùn)理論培訓(xùn)方案要素設(shè)計。

員工是組織的血液，不同組織間的競爭即成為人才的競爭，人們對此已經(jīng)達成共識。從實踐中產(chǎn)生的人才必需接受新的培訓(xùn)，來彌補自身知識的缺陷。認識到了培訓(xùn)的重要性，并不等于就能做好培訓(xùn)工作，因為培訓(xùn)工作的完成需依賴于培訓(xùn)方案。有好的培訓(xùn)方案，不一定有好的培訓(xùn)效果，但要有好的培訓(xùn)效果，則必須要有好的培訓(xùn)方案，如何設(shè)計有效的培訓(xùn)方案，也正是本文目的之所在。

一、培訓(xùn)理論的研究及發(fā)展。

自從十一屆三中全會后，全國的工作重心轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟建設(shè)上來，人們開始漸漸重視起培訓(xùn)工作，特別是在今天的市場經(jīng)濟下，對培訓(xùn)工作的研究愈來愈多，但何為培訓(xùn)，卻是各抒己見，至目前并沒有一個統(tǒng)一的定義，下面摘錄一些供研究參考。

1.培訓(xùn)：指各組織為適應(yīng)業(yè)務(wù)及培育人才需要，用補習(xí)、進修、考察等方式，進行有計劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使其適應(yīng)新的要求不斷更新知識，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現(xiàn)職工作，及將來能擔(dān)任更重要職務(wù)，適應(yīng)新技術(shù)革命必將帶來的知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)和干部結(jié)構(gòu)等方面的深刻變化。

2.培訓(xùn)：指向員工傳授工作所需知識和技能的任何活動，是與工作有關(guān)的任何形式的教育。

3.培訓(xùn)：指創(chuàng)造一個環(huán)境，使員工能夠在這一環(huán)境中獲得或?qū)W習(xí)特定的與工作要求密切相關(guān)的知識、技能、能力和態(tài)度。

4.培訓(xùn)：指給新雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完成本職工作所改需的基本技能的過程。

總之，現(xiàn)代培訓(xùn)指的是員工通過學(xué)習(xí)，使其在知識、技能、態(tài)度上不斷提高，最大限度地便員工的職能與現(xiàn)任或預(yù)期的職務(wù)相匹配，進而提高員工現(xiàn)在和將來的工作績效。

培訓(xùn)作為科研課題首先是在心理學(xué)和科學(xué)管理領(lǐng)域進行的。隨后，培訓(xùn)理論隨著管理科學(xué)理論的發(fā)展，大致經(jīng)歷了傳統(tǒng)理論時期的培訓(xùn)(1900-1930)、行為科學(xué)時期的培訓(xùn)(1930-1960)、系統(tǒng)理論時期的培訓(xùn)(1960-)三個發(fā)展階段。在傳統(tǒng)理論時期，培訓(xùn)是以發(fā)展個人技術(shù)與態(tài)度為主，較少考慮個人與他人，或個人與團體的相互關(guān)系;行為科學(xué)理論階段的培訓(xùn)，除了延續(xù)傳統(tǒng)理論時期重視個人技術(shù)與態(tài)度的發(fā)展以外，更重視員工個人與他人之間的關(guān)系;到了20世紀60年代以后，培訓(xùn)理論進入系統(tǒng)理論時期，系統(tǒng)理論最重要的基本假設(shè)是系統(tǒng)對于外在環(huán)境的開放性，亦即將組織視為一個開放的系統(tǒng)，并且特別重視系統(tǒng)與系統(tǒng)間的適應(yīng)與溝通。

90年代以后，組織培訓(xùn)工作可以說已是沒有固定模式的獨立發(fā)展階段，現(xiàn)代組織要真正搞好培訓(xùn)教育工作，則必須了解當(dāng)今的培訓(xùn)發(fā)展趨勢，使培訓(xùn)工作與時代同步，當(dāng)今世界的培訓(xùn)發(fā)展趨勢可以簡要歸納為以下幾點：

其一，員工培訓(xùn)的全員性。培訓(xùn)的對象上至領(lǐng)導(dǎo)下至普通的員工，這樣通過全員性的職工培訓(xùn)極大地提高了組織員工的整體素質(zhì)水平，有效地推動了組織的發(fā)展。同時，管理者不僅有責(zé)任要說明學(xué)習(xí)應(yīng)符合戰(zhàn)略目標，要收獲成果，而且也有責(zé)任來指導(dǎo)評估和加強被管理人員的學(xué)習(xí)。另外，培訓(xùn)的內(nèi)容包括生產(chǎn)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、經(jīng)營培訓(xùn)等組織內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)。

其二，員工培訓(xùn)的終身性。單憑學(xué)校正規(guī)教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰(zhàn)，必需實行終身教育，不斷補充新知識、新技術(shù)、新經(jīng)營理論。

其三，員工培訓(xùn)的多樣性。就是培訓(xùn)的范圍已從企業(yè)擴展到整個社會，形成學(xué)校、企業(yè)、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓(xùn)網(wǎng)。培訓(xùn)的方式有企業(yè)組織的培訓(xùn)、有社會組織的業(yè)余培訓(xùn)、有大學(xué)為企業(yè)開辦的各類培訓(xùn)班。

其四，員工培訓(xùn)的計劃性。即組織把員工培訓(xùn)已納入組織的發(fā)展計劃之內(nèi)，在組織內(nèi)設(shè)有職工培訓(xùn)部門，負責(zé)有計劃、有組織的員工培訓(xùn)教育工作。

其五，員工培訓(xùn)的國家干預(yù)性。西方一些國家不但以立法的形式規(guī)定參加在職培訓(xùn)是公職人員的權(quán)利與義務(wù)，而且以立法的形式籌措培訓(xùn)經(jīng)費。

(一)培訓(xùn)需求分析。

組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經(jīng)濟人的眼光來看待一切，培訓(xùn)活動的成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低的，培訓(xùn)要冒一定風(fēng)險，因此在是否進行培訓(xùn)前需要進行需求分析，根據(jù)需求來指導(dǎo)培訓(xùn)方案的制定。

培訓(xùn)需求分析需從多維度來進行，包括組織、工作、個人三個方面。首先，進行組織分析。組織分析指確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，以保證培訓(xùn)計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。根據(jù)組織的運行計劃和遠景規(guī)劃，預(yù)測本組織未來在技術(shù)上及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓(xùn)，以及這種培訓(xùn)真正見效所需的時間，以推測出培訓(xùn)提前期的長短，不致臨渴掘井。其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后，進行個人分析。個人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預(yù)期未來對員工技能的要求進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。對培訓(xùn)需求進行分析后就可以設(shè)計具體的培訓(xùn)方案。

(二)培訓(xùn)方案各組成要素分析。

1.培訓(xùn)目標的設(shè)置設(shè)置培訓(xùn)目標將為培訓(xùn)計劃提供明確方向和依循的構(gòu)架。有了目標，才能確定培訓(xùn)對象、內(nèi)容、時間、教師、方法等具體內(nèi)容，并可在培訓(xùn)之后，對照此目標進行效果評估。培訓(xùn)總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具體化，具有可操作性。要達到培訓(xùn)目標，就要求員工通過培訓(xùn)掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓(xùn)后了解什么?希望員工通過培訓(xùn)后能夠干什么?希望員工通過培訓(xùn)后有哪些改變?明了員工的現(xiàn)有職能與預(yù)期中的職務(wù)要求二者之間的差距，即確定了培訓(xùn)目標，把培訓(xùn)目標進行細化，明確化，則轉(zhuǎn)化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。

2.培訓(xùn)內(nèi)容的選擇。一般來說，培訓(xùn)內(nèi)容包括三個層次，即知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)，究竟該選擇哪個層次的培訓(xùn)內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)各個培訓(xùn)內(nèi)容層次的特點和培訓(xùn)需求分析來選擇。

知識培訓(xùn)，這是組織培訓(xùn)中的第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應(yīng)的知識。知識培訓(xùn)有利于理解概念，增強對新環(huán)境的適應(yīng)能力，減少企業(yè)引進新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝的障礙和阻撓。同時，要系統(tǒng)掌握一門專業(yè)知識，則必須進行系統(tǒng)的知識培訓(xùn)。

技能培訓(xùn)，這是組織培訓(xùn)中的第二個層次。這里所謂技能就是指能使某些事情發(fā)生的操作能力。招進新員工，采用新設(shè)備，引進新技術(shù)都不可避免要進行技能培訓(xùn)，因為抽象的知識培訓(xùn)不可能立即適應(yīng)具體的操作，無論你的員工是多么優(yōu)秀，能力有多強，一般來說都不可能不經(jīng)培訓(xùn)就能立即操作得很好。

素質(zhì)培訓(xùn)，這是組織培訓(xùn)的最高層次。此處“素質(zhì)”是指個體能否正確地思維。素質(zhì)高的員工應(yīng)該有正確的價值觀，有積極的態(tài)度，有良好的思維習(xí)慣，有較高的目標。素質(zhì)高的員工，可能暫時缺乏知識和技能。但他會為實現(xiàn)目標有效地、主動地學(xué)習(xí)知識和技能;而素質(zhì)低的員工，既使已經(jīng)掌握了知識和技能，但他可能不用。

上面介紹了三個層次的培訓(xùn)內(nèi)容，究竟選擇哪個層次的培訓(xùn)內(nèi)容，是由不同的受訓(xùn)者具體情況決定的。一般來說，管理者偏向于知識培訓(xùn)與素質(zhì)培訓(xùn)，而一般職員則傾向于知識培訓(xùn)和技能培訓(xùn)，它最終是由受訓(xùn)者的“職能”與預(yù)期的.“職務(wù)”之間的差異所決定的。

3.誰來指導(dǎo)培訓(xùn)。培訓(xùn)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，內(nèi)部資源包括組織的領(lǐng)導(dǎo)、具備特殊知識和技能的員工;外部資源是指專業(yè)培訓(xùn)人員、學(xué)校、公開研討會或?qū)W術(shù)講座等。在眾多的培訓(xùn)資源中，選擇何種資源，最終要由培訓(xùn)內(nèi)容及可利用的資源來決定。

組織的領(lǐng)導(dǎo)、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內(nèi)部資源，利用內(nèi)部資源，可使受訓(xùn)者和培訓(xùn)者都得到提高。組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)是比較合適的人選。首先，他們既具有專業(yè)知識又具有寶貴的工作經(jīng)驗;其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領(lǐng)導(dǎo)才能;最后，他們是在培訓(xùn)自己的員工，所以肯定能保證培訓(xùn)與工作有關(guān)。

當(dāng)組織業(yè)務(wù)繁忙，組織內(nèi)部分不出人手來設(shè)計和實施員工的培訓(xùn)方案，那么就要求諸于外部培訓(xùn)資源。外部培訓(xùn)人員可以根據(jù)組織來量體裁衣，并且可以比內(nèi)部資源提供更新的觀點，更開闊的視野，但外部培訓(xùn)資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用于了解組織的情況和具體的培訓(xùn)需求，這將提高培訓(xùn)成本;另一方面，利用外部人員培訓(xùn)，組織的領(lǐng)導(dǎo)對具體的培訓(xùn)過程不負責(zé)任，對員工的發(fā)展逃避責(zé)任。

4.確定受訓(xùn)者。崗前培訓(xùn)是向新員工介紹組織的規(guī)章制度、文化以及組織的業(yè)務(wù)。新員工來到公司，面對一個新環(huán)境，他們不太了解組織的歷史和組織文化，不了解組織的運行計劃和遠景規(guī)劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責(zé)，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新員工進入公司或多或少都會產(chǎn)生一些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應(yīng)環(huán)境，企業(yè)必針對以上各方面進行崗前培訓(xùn)，由崗前培訓(xùn)內(nèi)容決定了的受訓(xùn)者只能是組織的新員工。

對于即將升遷的員工及轉(zhuǎn)換工作崗位的員工，或者不能適應(yīng)當(dāng)前崗位的員工，他們的職能與既有的職務(wù)或預(yù)期的職務(wù)出現(xiàn)了差異，職務(wù)大于職能，對他們就需要進行培訓(xùn)。對他們可采用在崗培訓(xùn)或脫產(chǎn)培訓(xùn)，而無論采用哪種培訓(xùn)方式，都是以知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)為內(nèi)容，而不同內(nèi)容的知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)確定了不同的受訓(xùn)者。

5.培訓(xùn)日期的選擇。員工培訓(xùn)方案的設(shè)計必須做到何時需要何種培訓(xùn)，通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓(xùn)。第一，新員工加盟組織;第二，員工即將晉升或崗位輪換;第三，由于環(huán)境的改變，要求不斷地培訓(xùn)老員工;第四，滿足補救的需要。

在作培訓(xùn)需求分析時，確定需要培訓(xùn)哪些知識與技能，根據(jù)以往的經(jīng)驗，對這些知識與技能培訓(xùn)作出日程安排，看大致需要多少時間，以及培訓(xùn)真正見效所需的時間，從而推斷培訓(xùn)提前期的長短，根據(jù)何時需用這些知識與技能及提前期，最終確定培訓(xùn)日期。

6.培訓(xùn)方法的選擇。組織培訓(xùn)的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓(xùn)方法都有其自身的優(yōu)缺點，為了提高培訓(xùn)質(zhì)量，達到培訓(xùn)目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用。

(1)講授法。講授法就是指講授者通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓(xùn)者傳授知識，期望這些受訓(xùn)者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用于教學(xué)時要求：講授內(nèi)容要有科學(xué)性，它是保證講授質(zhì)量的首要條件;講授要有系統(tǒng)性，條理清楚，重點突出;講授時語言要清晰，生動準確;必要時應(yīng)用板書。

(2)演示法。演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓(xùn)者明白某種事務(wù)是如何完成的。演示法要求：示范前準備好所有的用具，擱置整齊;讓每個受訓(xùn)者都能看清示范物;示范完畢，讓每個受中者試一試;對每個受訓(xùn)者的試做都給予立即的反饋。

(3)案例法。案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景。它作為一種研究工具早就廣泛用于社會科學(xué)的調(diào)研工作中，20年代起，哈佛商學(xué)院首先把案例用于管理教學(xué)，稱為案例教學(xué)法。案例教學(xué)法要求：內(nèi)容應(yīng)是真實的，不允許虛構(gòu)。為了保密有關(guān)的人名、單位名、地名可以改用假名，但其基本情節(jié)不得虛假，有關(guān)數(shù)字可以乘以某掩飾系數(shù)加以放大或縮小，但相互間比例不能改變;教學(xué)中應(yīng)包含一定的管理問題，否則便無學(xué)習(xí)與研究的價值;教學(xué)案例必須有明確的教學(xué)目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學(xué)目的服務(wù)的。

7.培訓(xùn)場所及設(shè)備的選擇。培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方法決定著培訓(xùn)場所及設(shè)備。培訓(xùn)場所有教室、會議室、工作現(xiàn)場等，若以技能培訓(xùn)為內(nèi)容，則決定了最適易的場所為工作現(xiàn)場，因為培訓(xùn)內(nèi)容的具體性要求信息傳授的具體性，而許多工作設(shè)備是無法推進教室或會議室的。培訓(xùn)設(shè)備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄相機等，不同的培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方法最終確定了培訓(xùn)場所和設(shè)備。

員工培訓(xùn)是集培訓(xùn)目標和期望結(jié)果、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)指導(dǎo)者、受訓(xùn)者、培訓(xùn)日期、培訓(xùn)方法和培訓(xùn)場所及設(shè)備的有機結(jié)合，達到目標和結(jié)果是根本目的之所在，其后各個組成部分都是以它為出發(fā)點的，經(jīng)過權(quán)衡利弊，作出決策，制定出一個以培訓(xùn)目標和結(jié)果為指南的系統(tǒng)方案，而不能是各組成部分作分離處理而任意組合。雖然一個系統(tǒng)的培訓(xùn)方案不一定為有效的培訓(xùn)方案，但一個有效的培訓(xùn)方案必須是系統(tǒng)考慮的培訓(xùn)方案。

(三)培訓(xùn)方案的評估及完善。

培訓(xùn)方案的測評從三個維度來考察。從培訓(xùn)方案本身角度考察，將其細化為三個指標來進行：

1.內(nèi)容效度，看培訓(xùn)方案的各組成部分是否合理、系統(tǒng)化，分析其是否符合培訓(xùn)需求分析，各要素前后是否協(xié)調(diào)一致，是最優(yōu)選擇。

2.反應(yīng)效度，看受訓(xùn)者反應(yīng)，受訓(xùn)者是否對此培訓(xùn)感興趣，是否能滿足受訓(xùn)者的需要，如果否，找出原因。

3.學(xué)習(xí)效度，以此方案來培訓(xùn)，看傳授的信息是否能被受訓(xùn)者吸收，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓(xùn)者學(xué)習(xí)的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓(xùn)者的角度來考察，看受訓(xùn)者培訓(xùn)前后行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應(yīng)考慮是培訓(xùn)效果不理想還是缺乏應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)內(nèi)容的機會，還是由于習(xí)慣影響，使培訓(xùn)效果還未表現(xiàn)出來，需延長考察時間。最后，從培訓(xùn)實際效果來考察，即培訓(xùn)的成本收益比來分析。培訓(xùn)的成本應(yīng)包括培訓(xùn)需求分析費用，培訓(xùn)方案的設(shè)計費用，培訓(xùn)方案實施費用，受訓(xùn)者在培訓(xùn)期間的工資及福利。培訓(xùn)方案的收益則包括顯性收益和隱性收益兩部分，顯性收益是指產(chǎn)量的提高，廢品、次品的減少，采用更省原材料的生產(chǎn)方式的節(jié)約，生產(chǎn)事故的減少等可測量的收益;隱性收益則是指企業(yè)團隊精神的生成，企業(yè)形象的提高等不可量化測量收益。成本低于收益才證明此方案具有可行性，成本高于收益則證明此方案不成功，應(yīng)找出失敗原因所在，設(shè)計更優(yōu)的方案。

參考文獻：

1.彭劍鋒,包政主編.人員甄選錄用與培訓(xùn)卷.中國人民大學(xué)出版社，1993年版。

2.余凱成,程文文,陳維政編著.人力資源管理.大連理工大學(xué)出版社，1999年版。

4.洛絲特著.人力資源管理.中國人民大學(xué)出版社，1999年版。

5.歐炳進，張育新，林克慧編.人事管理學(xué).廣東高等教育出版社，1986年版。

7.中國改革全書?勞動工資體制改革卷.1978～1991年，大連出版社。

8.胡振君.“你對培訓(xùn)知多少?”，行政與人事，2000(4)。

9.龔亞平著.企業(yè)培訓(xùn)方案評價研究.1997年碩士論文。

10.彭劍茹著.企業(yè)管理人員培訓(xùn)需求分析研究.1997年碩士論文。

人力資源員工協(xié)議書如何寫篇六

hr更應(yīng)該從專業(yè)角度出發(fā)，主動解決人才干不好，跟不上，留不住的問題。下面考試網(wǎng)小編為大家講述了人力資源hr如何解決優(yōu)秀員工都被中層折磨走的問題。

前不久，公司一個工作好幾年的博士突然離職，理由是更喜歡高校，新工作離家近。后來一次吃飯時我直截了當(dāng)?shù)膯査骸爱?dāng)時到底為什么突然辭職了?”

“實在不想呆了，我們領(lǐng)導(dǎo)……”他打開了話匣子。

工作的這幾年，領(lǐng)導(dǎo)總是說東說西瞎指揮，他感覺不到應(yīng)有的尊重和支持，又因為性格耿直，和領(lǐng)導(dǎo)相處別扭，生了罅隙。離職幾個月后，和我聊起還是滿滿的不能釋懷。

記得他來公司的時候，博士屈指可數(shù)，而他專業(yè)能力又和核心業(yè)務(wù)非常匹配，天時地利都有了，正可大干一場。

偏偏差了人和。

難怪有人說，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關(guān)系。

在許多人眼里，組織中的中層管理者多數(shù)時候充當(dāng)?shù)膬H僅是信息傳遞者、聯(lián)絡(luò)人、任務(wù)分配者等角色，在信息技術(shù)推動組織日益扁平化的今天，他們的作用似乎在不斷下降，甚至可有可無。

但麥肯錫的一項調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。

前段時間有篇熱文《70%的優(yōu)秀員工，都是被平庸的中層折磨走的》，指出，“如果你的企業(yè)員工大量流失，一定是你的管理人員、你的中層管理出了問題?！?/p>

這并不夸張。中層管理者成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源已成為新共識。

彭劍鋒曾指出：“一個企業(yè)真正的戰(zhàn)略性資源，是干部。中層干部是組織的腰，腰不在工作狀態(tài)，就像男人腎出問題就沒有陽剛之氣?！恍薪M織就‘拉稀’，組織就沒有支撐?！?/p>

歸根結(jié)底，是因為在如今的組織環(huán)境下，個體與組織關(guān)系發(fā)生了根本變化——以生產(chǎn)要素為驅(qū)動的生產(chǎn)關(guān)系變?yōu)橐浴叭恕睘轵?qū)動的生產(chǎn)關(guān)系。

對組織來說，每一個部門都是一個子系統(tǒng)，而中層管理者則是該系統(tǒng)的塑造者，他的作用絕不僅是凸顯自己的非凡能力，而是打造一種適合“人才”成長的生態(tài)環(huán)境。

以前企業(yè)管理談個人奉獻和對組織忠誠，如今談的是對職業(yè)忠誠，組織和員工之間講究“合伙”的概念，雙方關(guān)系更多建立在契約精神上。

換句話說，人心更難估摸了，隊伍更難帶了，上通下達的中層作用也更重要了。

中層作為各個子系統(tǒng)的組織氣氛、團隊狀態(tài)等最核心的影響因素，其履職能力和水平如何，將直接影響到團隊的凝聚力、創(chuàng)造力。

對他們來說，業(yè)務(wù)技能是基礎(chǔ)要求，善于凝聚合力則成為拉開差距的重要軟實力，這就要求他們不僅要能夠自我驅(qū)動，還要具有驅(qū)動人才的能力。

中層管理者必須對組織人力資源，尤其是本系統(tǒng)的人力資源開發(fā)、使用與維護負起責(zé)任。

然而理想豐滿，現(xiàn)實骨感。職場中hr們花盡心思招聘來的優(yōu)秀員工被平庸中層折磨走的案例屢見不鮮。

“面對員工的離開，有時作為hr真的無可奈何。知道很多問題和原因，也跟相關(guān)負責(zé)人反映了，但最可怕的是，他們自己并不以為然，總覺得自己沒什么問題，還把改進的責(zé)任和要求全推給hr。”

hr們痛心疾首、委屈萬分。但不要心急，我們一起交流學(xué)習(xí)破解大法才是正道。

hr必須明確企業(yè)的用人理念，明確各種規(guī)則的制定初衷到底是“管人”還是“激發(fā)員工積極性”。

進而在合法合規(guī)、必要的管理規(guī)范基礎(chǔ)上，對公司各種規(guī)章制度進行全面、系統(tǒng)的梳理，著重調(diào)整、修改與用人理念不一致甚至相違背的管理制度，優(yōu)化流程，化繁為簡。

一旦確定，則強化加強培訓(xùn)和宣傳，使無論中高層管理者還是普遍員工人人知曉、人人遵守。

組織目標是什么?崗位需要員工做什么?做的好或不好，評判標準是什么?好或不好的結(jié)果分別是什么?評判的結(jié)果不服怎么辦?……如果這些問題，人人明白無誤，不僅將助于增強中層執(zhí)行力，也能最大限度的杜絕組織“潛規(guī)則”的蔓延。

相反的，如果這些“明規(guī)則”含糊不清、形同虛設(shè)，“潛規(guī)則”必然橫行，無形中就給了中層管理者“尋租”的空間，必將敗壞企業(yè)風(fēng)氣。

優(yōu)秀員工有技術(shù)有本領(lǐng)，對職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)水平或精神層面往往也有更高的追求，反過來，也就意味著他對以上某些方面的不滿足有更高的不容忍。

一旦離職，給企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟損失至少包括以下五項：替換成本、新入職員工的培訓(xùn)成本、新老員工業(yè)績差異的成本、法定經(jīng)濟補償成本、離職管理成本。

據(jù)美國管理協(xié)會(ama)的報告，對技能緊缺的崗位，替換一名跳槽員工的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1.5倍。更不用說存儲于優(yōu)秀員工頭腦中的70%的核心知識了。

優(yōu)秀員工離職的成本和風(fēng)險這么高，作為hr光“無可奈何”嘆息怎么行?!

不同行業(yè)、企業(yè)類型、不同區(qū)域的合理離職率不同，但有一個簡單易行的辦法：合理離職率標準要拿公司以往的統(tǒng)計數(shù)據(jù)對比分析，一般上下震動不超過10%應(yīng)該就是ok的。

按照這個思路，在對中層管理者的年終考核時，最好把這項指標加進去。

通過綜合企業(yè)歷史離職數(shù)據(jù)、同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)同部門的離職率等因素，確定部門的“合理離職率”，一旦超過，那么該部門負責(zé)人除了在獎金發(fā)放、職位升遷、特殊福利等方面受到影響，還將承擔(dān)額外的離職成本。

在此情況下，再對中層管理者輔以管理理念、方法或技術(shù)等方面的培訓(xùn)才能事半功倍。

《財富》雜志前20家公司中有一家公司采取這樣一種措施：

它要求部門經(jīng)理畫出危險圖(滿意坐標)：一條軸反映管理人員的具體工作表現(xiàn);另一條軸反映員工離開公司的可能性。通過長時間的追蹤，坐標系最終描繪出管理者觸發(fā)雇員離職的風(fēng)險點，通過分析后，在到達這些點之前，管理入員將采取一系列幫助雇員度過危險期的刺激措施。

刺激措施無外乎兩類，即我們常說的保健因素(公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等)和激勵因素(工作本身、認可、成就和責(zé)任)。

但每個人的需求點不同。我之蜜糖，彼之砒霜。

作為hr應(yīng)該輔以自己的觀察、調(diào)研或某些測評手段來確定，對即將到達危險點的員工來說，什么才是最有效的刺激。

人力資源員工協(xié)議書如何寫篇七

在人才高度競爭的背景下，留住優(yōu)秀人才，并使其在企業(yè)中發(fā)揮最大效能，成為人力資源管理面臨的重要挑戰(zhàn)，這就需要企業(yè)與員工建立一種和-諧雙贏的員工關(guān)系。

現(xiàn)代員工關(guān)系強調(diào)以“員工”為中心，員工關(guān)系管理是構(gòu)建在人力資源管理的整體機制之下，通過績效管理、薪酬管理等各種制度發(fā)揮作用，合力營造組織內(nèi)部良好的員工關(guān)系，維系組織與員工之間正面的心理契約，為組織的健康成長以及績效的持續(xù)提升提供有力保障。隨著社會的發(fā)展、人們對人性本質(zhì)認識的不斷進步以及國家勞動法律體系的完善，企業(yè)越來越注重改善員工關(guān)系，加強內(nèi)部溝通，協(xié)調(diào)員工關(guān)系。

我國企業(yè)員工關(guān)系管理存在五大問題

目前，在我國企業(yè)的員工關(guān)系管理中，主要存在五大問題：考試大論壇

第二，對短期利益的過度追逐，沖淡了企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系管理的是非標準。企業(yè)的價值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，是企業(yè)的倫理基準，是員工對事物共同的判定標準和行為準則，企業(yè)核心理念的深根必須通過制度去體現(xiàn)，價值觀只有反復(fù)強化才會得到員工認同。中國很多行業(yè)的集中度都不高，企業(yè)面臨激烈的競爭，如海爾這樣的企業(yè)，亦是如此。他們經(jīng)常在短期利益和長期利益之間搖擺不定，例如，誠信固然重要，但不誠信但卻能帶來業(yè)績的行為往往得到褒獎，導(dǎo)致評判員工關(guān)系管理的是非標準模糊不清。

第三，缺乏完善的激勵約束機制，導(dǎo)致員工關(guān)系管理根本的缺失。員工關(guān)系管理的根本是內(nèi)部公平，調(diào)查顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工的內(nèi)部不公平感。內(nèi)部不公平體現(xiàn)在激勵、職業(yè)發(fā)展、授權(quán)等方面。從程序看，過程的不公平比結(jié)果的不公平更加突出。如何完善激勵約束機制，建立科學(xué)合理的薪酬制度和晉升機制成為員工關(guān)系管理的根本。

新勞動法下員工關(guān)系管理新挑戰(zhàn)

當(dāng)前形勢下，員工關(guān)系管理面臨很多挑戰(zhàn)，特別是《中華人民共和國勞動合同法》的實施，進一步提高了對員工的保護力度，提升了人力資源管理成本，對企業(yè)員工關(guān)系管理帶來了全方位的深遠影響。

其二，關(guān)于試用期員工關(guān)系管理的規(guī)定。針對實踐中一些用人單位濫用試用期的問題，如試用期過長、過分壓低勞動者在試用期內(nèi)的工資、在試用期內(nèi)隨意解除勞動合同等，《勞動合同法》在一些地方有不同規(guī)定：1.試用期的期限明確規(guī)定為1個月、2個月和6個月；2.勞動者在試用期的工資不得低于本單位同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資之比例兩種基準；3.在試用期中，用人單位解除勞動合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動者說明理由；4.明確了同一用人單位與同一勞動者只能約定一次試用期；5.違法約定的試用期已經(jīng)履行的，按已經(jīng)履行的超過法定試用期的期間向勞動者支付相當(dāng)于每月滿月工資的賠償金。

其三，關(guān)于無固定期限勞動合同的規(guī)定?！秳趧雍贤ā返谑臈l規(guī)定有下列情形之一，勞動者提出或者同意續(xù)訂、訂立勞動合同的，除勞動者提出訂立固定期限勞動合同外，應(yīng)當(dāng)訂立無固定期限勞動合同。

1.勞動者在該用人單位連續(xù)工作滿十年的；2.用人單位初次實行勞動合同制度或者國有企業(yè)改制重新訂立勞動合同時，勞動者在該用人單位連續(xù)工作滿十年且距法定退休年齡不足十年的；3.連續(xù)訂立二次固定期限勞動合同，且勞動者沒有本法第三十九條和第四十條第一項、第二項規(guī)定的情形，續(xù)訂勞動合同的；4.用人單位自用工之日起滿一年不與勞動者訂立書面勞動合同的，視為用人單位與勞動者已訂立無固定期限勞動合同。

其四，競業(yè)限制與保密條款得到進一步明確。保密條款和競業(yè)限制條款是用人單位用來保護商業(yè)秘密的重要手段。與以前規(guī)定相比，該條的主要變化在于：1.競業(yè)限制的最長期限由三年變?yōu)榱藘赡辏?.明確了競業(yè)限制經(jīng)濟補償金的給付時間應(yīng)當(dāng)在解除或終止勞動合同后，并且須在競業(yè)限制期限內(nèi)按月支付；3.明確了競業(yè)限制經(jīng)濟補償金及違約金的標準均按雙方約定執(zhí)行。

最后，違約金適用范圍的嚴格限制要求員工關(guān)系管理中必須賦予更多正面管理和溝通的要求。為防止用人單位濫用違約金條款，保護勞動者的自主擇業(yè)權(quán)，《勞動合同法》規(guī)定，只有在競業(yè)限制和出資培訓(xùn)兩種情形下，用人單位可以約定由勞動者承擔(dān)違約金。這就意味著一般情況下用人單位無法約定由勞動者承擔(dān)的違約金。為此，對于用人單位來說，一方面需要通過對員工違約行為所給單位造成實際損失的舉證，來合法有效地維護單位的合法權(quán)益；更為重要的是，企業(yè)必須加強正向激勵，必須賦予員工關(guān)系中更多管理和溝通的要求。

上述五點分析了《勞動合同法》對于員工關(guān)系管理的一些影響。員工關(guān)系的管理不僅僅是應(yīng)對法律，員工關(guān)系管理是以員工為基本內(nèi)容的，最終的目的應(yīng)該是促進員工和企業(yè)的共同、健康、和-諧成長，實現(xiàn)企業(yè)和員工雙方的共贏。

如何加強員工關(guān)系管理

員工關(guān)系管理，正被越來越多的企業(yè)所關(guān)注，越來越多的企業(yè)更加注重和-諧。企業(yè)應(yīng)該怎么做呢？從短期看，企業(yè)應(yīng)該完善機制，建立健全維持良好員工關(guān)系的手段，表現(xiàn)在：

第一，建立有效的信息渠道。及時準確的信息是企業(yè)決策的基礎(chǔ)，很多企業(yè)管理者決策所依賴的信息準確度低，不能在決策的過程中對員工關(guān)系現(xiàn)狀和未來的發(fā)展趨勢做出準確判斷。為此企業(yè)必須建立有效的信息渠道，這種渠道表現(xiàn)在兩個方面：一是正式的報表系統(tǒng)，企業(yè)要建立有效的報表系統(tǒng)對各業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行監(jiān)控，報表系統(tǒng)要做到財務(wù)指標和非財務(wù)指標并重，過程指標和結(jié)果指標并舉；二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常關(guān)注“小道消息”，特別是那些企業(yè)內(nèi)部非正式組織的領(lǐng)頭人的動態(tài)，可以和他們進行定期的溝通。

第二，員工參與管理。無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，無論是上市公司還是非上市公司，都必須重視員工對管理的參與。員工參與管理首先需要組織保障，要從公司治理和終極決策的角度確保員工的意見表達，比如監(jiān)事會、決策委員會中員工代表的確保；其次，優(yōu)化和員工個體利益切實相關(guān)的流程和制度，從事前意見征詢、事中管理研討、事后決策表決三個角度確保員工對管理舉措的理解和決策參與。員工參與管理的過程一方面是員工代表表達意見的過程，同時也是員工理解接受管理方案的過程，參與不是員工一切說了算，不是員工的盲目抵制，是“我們”兼顧各方利益共同決策的過程。考試大－全國最大教育類網(wǎng)站(www．examda。com)

第三，優(yōu)化人力資源管理機制。傳統(tǒng)的人力資源管理機制包括招聘制度、培訓(xùn)制度、薪酬激勵制度、績效管理制度、職業(yè)生涯規(guī)劃制度，它是一個企業(yè)的人力資源管理理念的體現(xiàn)。人力資源管理機制是企業(yè)員工關(guān)系的最直接的表現(xiàn)，這些具體制度反映了企業(yè)的人才觀，即對于人才，企業(yè)支持什么，反對什么。首先，我們希望這種觀念是清晰明確并且強有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的；其次，人力資源管理機制必須能把員工個人利益統(tǒng)一到企業(yè)整體利益中去，這就是把企業(yè)人格化，這種人格特征體現(xiàn)了股東、客戶、社會、管理層、普通員工等諸多利益群體的集合。

第五，建立員工援助計劃。在員工最需要幫助的時候，企業(yè)伸出援手，會讓所有的員工感覺到溫暖。在建立員工援助計劃的過程中，要堅持以下幾點：一是建立援助基金，援助基金不僅來自于企業(yè)的利潤，更需要來自于每一個員工的捐獻，即使額度很小，也能體現(xiàn)員工之間的關(guān)愛；二是明確援助計劃的組織保障，這樣的組織通常是工會或者人力資源部，這樣的援助是企業(yè)職責(zé)的一部分；三是確立援助標準，什么事項、什么人有資格享受什么水平的援助；四是確保援助計劃實施過程的公開透明，讓更多員工了解企業(yè)對員工的關(guān)愛，保證援助計劃實施過程的公平合理，真正起到凝聚員工激勵員工的目的。

從長期看，企業(yè)應(yīng)完善企業(yè)文化，形成上下共同的愿景和夢想，為此，要做到：

第一，加強企業(yè)家自身的修煉。中國許多企業(yè)家的“家齡”不過區(qū)區(qū)十幾年乃至于更短，屬于在“野蠻”環(huán)境下成長起來的一批人，他們有許多優(yōu)異的品質(zhì)如勤奮、敏銳等，但也有致命弱點，常見的有機會主義、過度的市場導(dǎo)向、嚴重的成功路徑依賴。真的企業(yè)家是一個領(lǐng)袖，具有領(lǐng)袖的風(fēng)采和極強的.人格魅力，善于搭建團隊并領(lǐng)導(dǎo)這個團隊去管理企業(yè)，他的首要任務(wù)是搭建平臺而不是事必躬親親力親為。從企業(yè)主成長為企業(yè)家，需要他們加強自身的修煉，首先是培養(yǎng)自身的企業(yè)家精神，有夢想才有未來，做企業(yè)不僅是為了賺錢，其次應(yīng)開放胸懷，讓心靈走出去，到各類專家群體中，到企業(yè)家群體中去，到競爭對手中去。

第三，強化企業(yè)文化建設(shè)。用文化去導(dǎo)向員工、協(xié)調(diào)員工、激勵員工、約束員工、凝聚員工。企業(yè)文化建設(shè)必須基于三位一體的基本方向，對既有文化的繼承，如何挖掘、發(fā)揚光大現(xiàn)有企業(yè)文化資源優(yōu)勢，構(gòu)建有自身特色的企業(yè)文化；適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展，如何發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有文化中與公司戰(zhàn)略相悖的成分，加以剔除；以市場為導(dǎo)向，如何適應(yīng)未來競爭的要求，確立市場導(dǎo)向的企業(yè)文化。

企業(yè)文化建設(shè)的結(jié)果要實現(xiàn)“三化”：一是權(quán)力智慧化，將企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司價值觀和政策，使之明確化、系統(tǒng)化地傳遞給管理層，由管理層將其規(guī)范化，這是一個“權(quán)力智慧化”的過程。二是理念政策化，闡明企業(yè)處理管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序，建立調(diào)整企業(yè)內(nèi)部關(guān)系和矛盾關(guān)系的心理契約，這是一個“理念政策化”的過程。即在處理各種問題時，處理內(nèi)外關(guān)系時，應(yīng)遵循什么規(guī)則。三是行為規(guī)范化，指導(dǎo)企業(yè)的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)，推動管理提升，這是一個企業(yè)行為規(guī)范化與員工行為職業(yè)化的過程。

一個企業(yè)如果保持一定的員工流動率對于企業(yè)來說未必是一件壞事，畢竟新舊交替可以補充企業(yè)新鮮血液，讓組織高度運轉(zhuǎn)，但是過高的員工流失現(xiàn)象就要值得人力資源?管理部門引起重視，它不斷不影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，還會降低效率，給企業(yè)帶來巨額的成本支出。

隨著知識經(jīng)濟時代和信息化時代的高速發(fā)展，企業(yè)人才流失已經(jīng)是一個無法避免的實施，面對嚴重的員工流失問題，處于漩渦中的企業(yè)人力資源管理部門不應(yīng)該坐以待斃，而是應(yīng)該積極出擊，迎接和打好這場激烈的人才爭奪大戰(zhàn)，首先就要想方設(shè)法地抑制住企業(yè)員工流失的現(xiàn)象。

1.建立職業(yè)生涯設(shè)計，提升員工忠誠度

在人力資源報告中顯示：目前很多企業(yè)缺乏針對員工職業(yè)生涯發(fā)展的相關(guān)計劃，很多企業(yè)沒有明文規(guī)定員工職業(yè)生涯嘎吱規(guī)劃，不能按制度進行執(zhí)行，這嚴重殃及了企業(yè)的凝聚力和吸引力，這對企業(yè)的競爭力也是一大傷害。

因此時代光華管理培訓(xùn)網(wǎng)?認為企業(yè)要幫助員工制定發(fā)展規(guī)劃，通過職業(yè)生涯的設(shè)計實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的高度統(tǒng)一，使個人發(fā)展與組織發(fā)展緊密相連，因此小編認為一方面企業(yè)可以建立人力資源檔案，對日?？冃Э己思皩ｉT人才進行現(xiàn)有的評估，在專業(yè)技術(shù)和管理等方面進行開拓，另一方面要鼓勵和幫助員工制定個人發(fā)展計劃，提供咨詢，保持上下級溝通渠道的暢通無阻，從而能適時調(diào)整計劃。

2.重視員工培訓(xùn)，打造人力資本增值目標

企業(yè)要創(chuàng)造效益，就必須以人為本，而以人為本就要滿足人的需求，因此必須對員工進行多方位的企業(yè)培訓(xùn)，無論是崗前培訓(xùn)還是崗位發(fā)展培訓(xùn)都是提升員工綜合素質(zhì)的一大表現(xiàn)。一方面員工可以進行業(yè)務(wù)知識的教育，另一方面也可以灌輸企業(yè)文化的內(nèi)容和要求，把制度、規(guī)范融于培訓(xùn)，讓員工感受到組織對其的忠誠，從而加大企業(yè)人力資本增值。

除了通過培訓(xùn)以外，還要通過文化的灌輸，加大組織共同目標的形成，激發(fā)員工的主觀能動性，充分利用一切宣傳手段，來創(chuàng)造濃厚的學(xué)習(xí)環(huán)境和氛圍。樹立榜樣，讓其感染和影響到組織成員，并通過培訓(xùn)教育促使組織成員系統(tǒng)的接受和認同組織。

3.實施科學(xué)激勵，建立有效約束機制

在傳統(tǒng)意義上的激勵，很多企業(yè)認為僅僅是薪酬激勵，其實時代光華小編告訴大家，不僅僅只有這一項，現(xiàn)如今期權(quán)激勵已然成為一項行之有效的激勵手段之一，組織期權(quán)以獎勵給組織中有貢獻的員工，更容易增強組織的凝聚力和向心力，以這種手段牢牢地守住員工，實現(xiàn)個人目標與組織目標的統(tǒng)一。

當(dāng)然除了期權(quán)激勵，培訓(xùn)激勵也是一種方式，通過給予培訓(xùn)?機會，讓那些核心有功得到升值，也增強了其對組織的忠誠度。但是，除了科學(xué)激勵之外，也需要有一定的約束機制來打造企業(yè)，例如以kpi指標為核心的績效考核體系打造員工的職業(yè)化，最終形成良好的企業(yè)運作。

人力資源員工協(xié)議書如何寫篇八

當(dāng)你被別人嫉妒的時候，問題很有可能出在自己身上，不要再那么盛氣凌人，鋒芒畢露，而是多一些寬容和分享，辦公室的氣氛就不會那么緊張了。

遭遇嫉妒，在大部分情況下，說明你有高人一等的本領(lǐng)，你應(yīng)該為此高興，并且從中看清自己的優(yōu)勢。

遇到觀點不一致的情況，你可以效法周圍人的態(tài)度保持沉默，不要總想著竭盡全力去說明別人。

在很多情況下，我們更關(guān)注“事”，卻忽略了“情”，傷到別人和感情。其實，無論你做的事情多么正確，對方的想法多么膚淺，你都要采取能讓對方接受的方式，選擇合適的時間和場所提出自己的想法，而不是在大家面前指責(zé)別人的無能。

嫉妒者的心就像冰，要讓他融化需要你的溫度，能給他帶來溫情的方法，是贊賞他被人發(fā)現(xiàn)的品質(zhì)，而這個品質(zhì)恰恰也是你缺乏的。

希望得到別人的贊許，并不是要讓自己的言行不出一絲紕漏，時時刻刻保持完美的形象。相反，如果你時常犯一些小錯誤，或者公開地談一些自己做過的“傻事”，別人才容易與你親近。

當(dāng)你獲得一些成就時，言談中不要忘了感謝同伴的支持。當(dāng)你得到公司的獎勵時，拿出一些跟同事一起分享。這種非正式場合的交流，比在辦公室里談話更有作用。

由于出色的表現(xiàn)，老板會給你更多的機會，此時你最好在感謝老板器重的同時，提出其它同事幫忙，一起合作完成，而不再單打獨斗，畢竟，就算你有單獨完成任務(wù)的能力，也要顧及同事的心情，別把機會都搶光。

人力資源員工協(xié)議書如何寫篇九

固定部分常常體現(xiàn)為基本工資、崗位工資、年功工資、福利津貼等，構(gòu)成員工的基本保障性收入，和業(yè)績高低沒有關(guān)系。

房地產(chǎn)行業(yè)的浮動收入部分，常常體現(xiàn)為績效工資，年度或季度獎金，銷售提成，以股權(quán)、期權(quán)或其他中長期分配方式體現(xiàn)的中長期激勵形式，還有在很多企業(yè)中實行的總裁特別獎。浮動收入往往和階段性或長期目標達成情況掛鉤。

薪酬結(jié)構(gòu)的核心在于浮動部分所占比重大小。據(jù)此，企業(yè)可以選擇高浮動，高穩(wěn)定，或者折中的薪酬結(jié)構(gòu)策略。其中，高浮動薪酬短期激勵效果非常明顯，當(dāng)期的業(yè)績馬上反映到員工個人收入上，但是，往往會造成員工工作積極性高漲而安全性缺乏，企業(yè)內(nèi)部文化趨向于競爭。高穩(wěn)定薪酬正好相反，員工過于安全，而導(dǎo)致組織缺乏必要的活力。

中國房地產(chǎn)報：如果薪資設(shè)計不合理，將會給企業(yè)帶來哪些負面影響？

吳小燕：房地產(chǎn)企業(yè)在薪酬體系設(shè)計中存在的典型問題可以概括為三大不公平：外部不公平、內(nèi)部不公平、自我不公平。前兩個不公平，往往體現(xiàn)在薪酬水平上，第三個不公平，則是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理造成的。

外部不公平，是指本公司同類崗位的薪資水平和市場水平相比，是否具有合理的競爭力。對外部公平性的重視不夠，往往導(dǎo)致員工大量流失，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己總是在給競爭對手培養(yǎng)人才，其中，薪資水平的競爭力如何，往往值得我們反思。

內(nèi)部不公平，舉個例子，正略鈞策曾經(jīng)遇到這樣一家企業(yè)，工程部工程師的年收入普遍在5萬~6萬元之間，而財務(wù)部普通的會計出納人員的年收入最低的5萬元，最高的9萬元。其中一部分原因是出納人員普遍在公司工作年限相對比較長，而最主要的原因是財務(wù)負責(zé)人經(jīng)常在老板面前訴說工作量大，員工忠誠度高。而且，員工中已經(jīng)在蔓延一種“潛規(guī)則”：會哭才會有奶吃。只要提出離職，80%以上的人員都會得到加薪。而那些沒有拿離職來威脅公司的員工，有的人已經(jīng)三四年沒有調(diào)過薪了。在內(nèi)部公平性缺失的情況下，員工的滿意度往往比外部公平性不足還糟糕。

自我不公平，簡單說就是干好干壞一個樣，干快干慢一個樣。自我公平性不足，員工滿意度不一定低，但是，往往會導(dǎo)致員工積極性不足，生產(chǎn)力低下。

吳小燕：確定薪資結(jié)構(gòu)，需要解決兩個問題。

首先，對于處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上也需要有不同的策略，例如處于創(chuàng)業(yè)期和高成長期的企業(yè)，可以選擇較高的浮動收入，較低的福利政策，以充分激勵員工工作的積極性和創(chuàng)造性；而企業(yè)進入發(fā)展平穩(wěn)期后，可以適度降低浮動收入在薪酬總額中所占的比重。因為這個階段企業(yè)內(nèi)部管理的訴求點不在于競爭，而在于穩(wěn)定。采取相對穩(wěn)定的薪酬結(jié)構(gòu)有助于增強員工的安全感。

第二個問題是，分別確定固定收入和浮動收入的組成成分。固定收入相對比較簡單，主要是基本工資、崗位工資、年功工資等。從目前的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢來看，年功工資在薪酬總額中所占的比重有下降趨勢。浮動收入則相對比較復(fù)雜，比如，對房地產(chǎn)行業(yè)來講，有的公司浮動收入主要體現(xiàn)為根據(jù)單個項目獨立核算而計提的項目獎金；而有的公司則刻意忽略項目之間的差異，而采用統(tǒng)一標準的績效工資或年度獎金。又比如，以銷售提成的設(shè)計為例，有的公司認為“我的產(chǎn)品做得足夠好，銷售只是簡單的收入實現(xiàn)過程”，銷售人員以固定工資和以綜合考評為基礎(chǔ)的績效工資為主，不計提或僅僅計提很少的銷售提成；當(dāng)然，大部分的房地產(chǎn)企業(yè)，銷售人員主要的收入還是來源于銷售提成。

吳小燕：有的企業(yè)是采取談判工資的做法。就像菜市場買菜，你要1萬元，我給7000元，不行？好吧，8500元成交！這樣做的結(jié)局就是我們常常會發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)存在大量的同崗不同酬，或剛加入公司的新人，工作經(jīng)驗和能力未必比老員工高，薪資卻比老員工高出一大截。

那么，究竟應(yīng)該如何為新員工定價？首先，公司要求一套符合我們前面談到的三個公平原則的薪酬標準。新員工、老員工都是用同樣的游戲規(guī)則來要求。新員工進來，首先要看其個人綜合素質(zhì)（往往包括個人知識背景、專業(yè)技能和相關(guān)經(jīng)驗、綜合素質(zhì)要求等）是否符合崗位標準。如果符合崗位標準，我們可以采用崗位基準工資標準。否則，可以適度向上或向下傾斜。

吳小燕：如果人力資源部門發(fā)現(xiàn)自己頻頻處于這種狀態(tài)下，則需要反思本企業(yè)的薪酬標準是否實現(xiàn)了“外部公平”。如果只是偶爾出現(xiàn)這種情況，有的企業(yè)為了吸引特殊人才，會開辟個別“薪酬特區(qū)”；當(dāng)然，人力資源部門常常也會發(fā)現(xiàn)自己不得不面對某些在薪酬上“自視過高”的應(yīng)聘者，如果雙方達不成一致，落花有意，流水無情，大多數(shù)時候只能選擇放棄。

人力資源員工協(xié)議書如何寫篇十

導(dǎo)語：縱觀全球的商業(yè)巨子們，他們的成功皆得益于其高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光。在這個時候，我們要做好相應(yīng)的員工培訓(xùn)，下面我們一起來看看培訓(xùn)的內(nèi)容是什么吧。

在戰(zhàn)略方向沒有確定之前，任何戰(zhàn)術(shù)都無所謂好壞。正如一句英國諺語：對一艘盲目航行的船來說，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)?？梢娬_的戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展是何等重要。那么，企業(yè)要建立科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略得修煉什么呢?一是會領(lǐng)先半步，煉就一雙火眼金睛，靈光閃現(xiàn)就有戰(zhàn)略眼光;二是找準自己的戰(zhàn)略高地(位置);三是要善于把握自己相對優(yōu)于對手的核心能力;四是通過“有所為有所不為”建立核心競爭優(yōu)勢;五是制定戰(zhàn)略時要有危機意識、風(fēng)險意識，可以借用外腦避免決策失誤。

什么是戰(zhàn)略眼光?以中國的萬燕vcd、日本索尼的“隨身聽”和美國ibm為例。

還有ibm的“變名革命”。創(chuàng)始人老沃森1924年做出一項決定，變更原“計算制表記錄公司”為“國際商用機器公司”(ibm)。此前，他根本沒做過一筆國際業(yè)務(wù)。但這一戰(zhàn)略決定引領(lǐng)ibm公司在20多年后成為世界上最大的公司。

再來看索尼以“隨身聽”享譽全球。其始創(chuàng)人留下的企業(yè)差異化戰(zhàn)略“不喜歡做與別人同樣的事”，以這一創(chuàng)新精神為代表，索尼把每項家電產(chǎn)品都推向極至。

縱觀全球的商業(yè)巨子們，他們的成功皆得益于其高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光。先說本世紀初美國商人威廉·胡佛，1908年，當(dāng)他認識到汽車必將取代馬車成為人們代步工具后，毅然放棄他正為馬車配套生產(chǎn)皮革制品的生意，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)真空吸塵器，他的決定引發(fā)了一個巨大的真空吸塵器市場;cnn總裁泰德·特納以戰(zhàn)略眼光，首開24小時不停頓播報新聞節(jié)目的先河;比爾·蓋茨的戰(zhàn)略眼光從把windows軟件與ibm計算機捆綁銷售中表現(xiàn)出來;邁克爾·戴爾的戰(zhàn)略眼光則表現(xiàn)在抓住網(wǎng)絡(luò)展開網(wǎng)上直銷的先機。他們的戰(zhàn)略眼光時時提醒人們：保持與時俱進的思想正是其眼光敏銳的溫床。

這種戰(zhàn)略眼光除了智慧靈機般地閃現(xiàn)，還展現(xiàn)出這些領(lǐng)導(dǎo)人堅定的決心和企業(yè)上下因此而形成的強大凝聚力。從他們身上不難看出，任何一個成功的企業(yè)要么有最出色的產(chǎn)品，要么采用了最恰當(dāng)?shù)纳a(chǎn)、銷售方式。隨后，為搶占市場而采取攻擊性營銷策略;為保住市場而對顧客“甜言蜜語”;為了保持活力而不間斷地對內(nèi)部整頓;為取得社會認可而對外展現(xiàn)自身的文化和價值觀。

而中國的企業(yè)家不缺少智慧和足夠的戰(zhàn)略頭腦，但要想擺脫企業(yè)因人而盛，因人而衰的怪圈:第一要做的是讓企業(yè)也具備智慧的頭腦，第二是讓企業(yè)的頭腦學(xué)會不斷學(xué)習(xí)和更新。

什么是具有“遠慮”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略呢?我認為，一家企業(yè)就像一個人在整個社會環(huán)境中尋找自己的位置一樣：其一，要看清楚自己所處的市場環(huán)境;其二，要弄明白眼下消費潮流的走向，其中還包括某些產(chǎn)品的'特殊的市場規(guī)律。

例如飲料等一次性消耗品的市場優(yōu)勢在于，人們前一次的消費幾乎不影響后來的消費，市場時時存在，并隨著收入水平的增長而逐步擴大，該行業(yè)的企業(yè)不愁沒飯吃，只不過受制于“恩格爾定律”即“食物支出在總支出中的比重呈下降趨勢，市場的發(fā)展不如總體市場容量的發(fā)展快”而已。

而像家電類等耐用品比前者就呈市場劣勢，在激烈的市場競爭中，耐用品的耐用性成為必然的要求，而一旦產(chǎn)品耐用，在人口沒有重大增長的相對靜態(tài)的條件下，在產(chǎn)品日益占據(jù)市場的同時，其市場容量則日益變小，不過它屬于需求價格彈性小和需求收入彈性大的商品，能夠從價格上漲和收入增長中獲得更大的利潤，利潤率較高，一定程度上彌補了市場容量上的不足。

但耐用品市場容量日益飽和，市場開拓日益艱難的壓力卻是客觀存在的;其三，要預(yù)測出未來5年自己行業(yè)的發(fā)展趨勢。也就是說在分析了以上三者后，并找到自己的企業(yè)什么事能做，什么事不能做;什么事擅長，什么事不擅長;什么事有利，什么事不利，這些帶有方向性，能改變決策和未來發(fā)展的走勢。并以此來充實、規(guī)范自己，才能使自己的企業(yè)朝著可持續(xù)、穩(wěn)健性的良性循環(huán)的方向發(fā)展。而只有制定出這種具有超前、長期、創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)才不會因“逞一時之能而盲目擴張;遇少許風(fēng)險會迷失方向，貪眼前暴利就偏離主業(yè)。”

同時，我們企業(yè)的戰(zhàn)略決策也應(yīng)當(dāng)是針對目標的。如果目標定錯了，經(jīng)營戰(zhàn)略決策也不會正確。我們許多國有企業(yè)曾經(jīng)把產(chǎn)量作為第一目標，結(jié)果造成庫存積壓，賣不出去;后來一些企業(yè)又把銷量作為第一指標，結(jié)果產(chǎn)品是賣出去了，但錢卻收不回來，導(dǎo)致巨額應(yīng)收賬款被拖欠的“負增長”。

企業(yè)是當(dāng)投資資本回報高于資本成本時，它才是真正意義上的“賺錢”。例如，當(dāng)你的企業(yè)提出了“力爭使顧客滿意”的cs經(jīng)營作為一個核心戰(zhàn)略時，就要在制訂任何計劃，采取任何行動之前先回答這個問題：這是否有助于提高顧客的滿意度?能，你就大力推行;不能，你就趕快打住，要做到這一點并不容易。