2023年采購部的考核記錄范文通用(優(yōu)秀11篇)

通過對過去的總結(jié)和反思，我們可以更好地發(fā)現(xiàn)問題，改正錯誤，迎接新的挑戰(zhàn)。在寫總結(jié)時要注意語法和用詞的準確性，避免出現(xiàn)拼寫錯誤和語句不通順的問題。最后，希望這些范文能夠激發(fā)大家寫作總結(jié)的熱情，不斷提高自己的寫作水平。

采購部的考核記錄范文通用篇一

績效考核的目的'是規(guī)范員工行為，同時激勵員工、將員工行為引向企業(yè)的總體目標，在企業(yè)內(nèi)部保持競爭機制，通過優(yōu)勝劣汰，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

考核內(nèi)容。

考核指標應(yīng)是明確、具體、有挑戰(zhàn)性同時又是現(xiàn)實可行的，并且要切合公司的戰(zhàn)略目標、綜合平衡短期目標與長期目標的關(guān)系。

考核方法。

考核必須公平、操作性強，應(yīng)由最了解業(yè)務(wù)的經(jīng)理（或主管）負責，也須由高層領(lǐng)導(dǎo)定期參與。

采購部的考核記錄范文通用篇二

一、太和顧問張遜老師主講

1、概述：績效管理不單是個手冊、表單，更是流程、環(huán)節(jié)。

2、分類：日常的績效管理：側(cè)重考量短期績效情況，可體現(xiàn)在與月、季的獎金；年度的績效管理：側(cè)重對部門和公司的能力、業(yè)績考核，可體現(xiàn)在年度獎金；項目的績效管理：體現(xiàn)為考核項目團隊工作進度等，可體現(xiàn)在項目獎金。

3、獎金的發(fā)放方式（主要針對項目獎）：以項目進度、業(yè)績?yōu)橹饕己顺叨?，由于部分項目周期較長，為實現(xiàn)激勵作用，可采取獎金預(yù)提方式（如：提取項目獎金的30%在月度、季度中發(fā)放，適度分配，但需注意提取的額度）；核發(fā)項目獎金的時候，為預(yù)防和解決中、遠期風(fēng)險，可以適當提留“風(fēng)險預(yù)防資金”，以確保項目在客戶端順利實施。

4、開始現(xiàn)場交流，部分績效管理流程等內(nèi)容請見ppt。

二、提問討論

此，可以兩頭推進，在上層與總經(jīng)理達成公識，在底層向員工宣傳績效管理的優(yōu)勢，最終推動直線經(jīng)理的工作。2、標準，對一定層級管理人員的晉升可以設(shè)定標準，對其管理能力提出要求。3、培訓(xùn)，對未達到管理水平的人員，要進行學(xué)習(xí)培養(yǎng)。4、方式，要講究推進的方式，要讓直線經(jīng)理和員工覺得績效管理是一種善意的管理舉措，并要通過易于接受的方式讓他們了解并參與。5、文化，要做好企業(yè)文化，要細心呵護，不耐其煩，通過一些企業(yè)文化活動，逐漸打開員工的心門，實現(xiàn)交流溝通，促進工作的開展。

議題二、人力資源管理者在績效管理推進過程中的如何實現(xiàn)溝通？

1、要提供“老媽”式的呵護、輔導(dǎo)；要苦口婆心，最終達成共識；2、要打開員工溝通的心門，讓員工樂于和你交流（很多員工都有這個意愿）；3、要忍受被誤解以及計劃發(fā)生變化，時刻保持心理平衡；4、要爭取領(lǐng)導(dǎo)重視和支持，要具有對企業(yè)負責的最高境界和高度責任心。

議題三、如何解決績效管理推進過程中的困難？

中恒電氣總結(jié)了幾點經(jīng)驗：1、先形成制度，獲取領(lǐng)導(dǎo)支持，在由高層開始推進。2、人力資源管理者要給自己洗腦，改變傳統(tǒng)思路、改進管理模式，要有營銷的意識，把績效做成一種產(chǎn)品，適合于高管、經(jīng)理進行操作的`產(chǎn)品。3、技術(shù)人員要是愿意做管理，我們應(yīng)該引導(dǎo)和幫助他成為合格的管理人員。

議題四、關(guān)于員工談話

1、績效管理中如果部門經(jīng)理不愿意或是沒時間和員工談話，可以采取迂回的方式，普及員工對績效管理的認識，由員工在績效考評簽字等環(huán)節(jié)，以適當方式提醒直線經(jīng)理與其談話；2、如果采取迂回的方式，要把握度，不能因此產(chǎn)生員工與直線經(jīng)理的矛盾；3、在阿里巴巴，公司配備了足夠的資源，確保督促實施并參與員工談話，績效面談時，員工、直線經(jīng)理、hr都到場，采用2對1的方式（資源的具體配備模式，可在后續(xù)活動中討論）。

議題五、績效管理過程中，部門之間的互評存在敷衍、做好人等

問題，如何有效收集數(shù)據(jù)？

1、太和顧問張遜老師的建議：一是目的上，要明確考核是為了提高組織效率，并非針對個人或部門；二是內(nèi)容上，提問題要盡量客觀、量化，減少主觀性，可以用表單的方式進行評分，進行績效考核；三是對象上，不是部門負責人的互評，是對部門之間合作關(guān)系、合作效率進行評價。2、西湖數(shù)源的幾點經(jīng)驗：首先領(lǐng)導(dǎo)有績效考核意識，并需要時間的磨合。公司的考核與工資完全掛鉤，同時公司還設(shè)置了考核小組?？己说臅r候分為兩段。第一段：部門考核、業(yè)績考核。有兩個表格，內(nèi)含績效情況、做的最差的事情、做的最好的事情、部門協(xié)作情況等內(nèi)容，最后由考評組考核分析。第二段：員工考核。分自評、直接領(lǐng)導(dǎo)評、上級部長評三個階段，其中自評25%、主管45%、部長30%，最終產(chǎn)生考核基數(shù)，績效考核與績效果獎金掛鉤。同時，績效考核后，產(chǎn)生部分截流工資，可以由部門對優(yōu)秀員工進行獎勵。

1、太和顧問張遜老師的建議：企業(yè)文化方面，在企業(yè)文化中樹立“使命必達”的文化，尤其在操作部門，不找理由、注重結(jié)果；管理架構(gòu)方面，要統(tǒng)一職責，由統(tǒng)一的管理中心來管理協(xié)調(diào)各個部門，把責、權(quán)、利統(tǒng)一在一個層面（如設(shè)置分管副總），可以由管理中心或副總來承擔部門與部門之間的裁判。在部門溝通方面，要注重部門與部門之間的信息溝通，如德國大眾，推出一些部門與部門之間的合作項目或文化活動，加強部門間的了解溝通。2、對于“你好、我好、大家好”的問題，對企業(yè)來說還是要貫徹部門考核的意識，讓每個人都明白考核對象是部門而非部門經(jīng)理。要注意多進行具體性、客觀性素材的收集。3、在考評過程中，可以由部門經(jīng)理記錄部門協(xié)作案例，通過案例對協(xié)作情況進行評價。

時 間：2011年10月27日（星期四）14：00—16：30

地 點：耀祥辦公中心724會議室

主持人：陳宇崑

參加人員：經(jīng)營管理委員會成員、各中心總經(jīng)理/總監(jiān)及助理、總經(jīng)理助理、財務(wù)部經(jīng)理（肖南 熊亞南 陳培英 諸有洲 鄧志恒 費重友 陳露 賈金剛 殷望星 何燦）

會議記錄整理：陳歡

一、陳總對上季度總監(jiān)級會議主要內(nèi)容回顧：

1、上季度對績效考核做了改進，提出了量化考核指標，目前已執(zhí)行過一個季度，希望大家能提出好的建議。

2、iso出模板和重新改版，諸老師在三季度有做一些改進，還將持續(xù)改進。

3、重申上季度提出的三個要求：有二次創(chuàng)業(yè)心態(tài)，按照iso體系辦事，制定目標及預(yù)算。

二、陳總通報公司2011年3季度經(jīng)營狀況（根據(jù)財務(wù)部報表解讀）

制造中心：

- 車位人數(shù)下降，計件工人相對于管理人員的比例呈下降趨勢，預(yù)示管理成本在增加。

營銷中心：

- y品牌存存銷比控制相對去年有下降，控制較好；

- 營銷中心人數(shù)增加較多，主要是http://的人數(shù)增加；總費用增加厲害，原有品牌產(chǎn)生的貢獻不夠，新品牌短時間內(nèi)不盡人意。

采購中心：

- 原材料付款因9月很多款未付，所以參考意義不大；

- 總?cè)藬?shù)控制較好。

研發(fā)中心：

- 研發(fā)費用多少不能說明好壞，產(chǎn)能增加34%相應(yīng)研發(fā)費用增加34%，配合三個

品牌的發(fā)展是否合理，由肖總做深度分析；重點注意研發(fā)成效。

培訓(xùn)中心：

- 相對去年同期費用增加，出差增加。

支持中心：

- 人數(shù)增加主要在物流部門；

- 福利費用增加，是相對全公司的。

企業(yè)發(fā)展部：

- 人數(shù)增加，因增加了道具和噴繪兩個項目組，主要看日后預(yù)算達成情況。

全公司的總?cè)藬?shù)增加26%，業(yè)績和人數(shù)同樣增加，勢必沒有利潤。自2015年公司走出盈虧平衡點后第一次出現(xiàn)整季度不盈利。結(jié)果不好看，但是要做好并不難，大家拿出二次創(chuàng)業(yè)精神，團隊一起努力。

附件：《2011年運作狀態(tài)表》

三、陳總通報3季度績效考核的量化指標

詳見附件：《績效考核之量化指標2011年3季度》

四、諸老師報告2011年iso第3次內(nèi)審結(jié)果

研發(fā)中心：

技術(shù)部：1、技術(shù)資料輸出及時性能否再提升，計劃目標97%，實際計算結(jié)果是93%；

2、制單與工藝的配套性待再提升。

設(shè)計部：新品評審結(jié)果的更改要及時通知到相關(guān)部門，新品設(shè)計更改應(yīng)更嚴謹一些，減

少更改次數(shù)。

營銷中心：對客戶資料分析，目前只有對客戶投訴的分析，應(yīng)增加客戶流失情況分析。 業(yè)務(wù)支持中心：1、對員工評價是否能再延伸跟蹤到試用期后的員工表現(xiàn)。

2、iso文件中部分資料未更新，一些管理資料和方案是否要做更新。

采購中心：資料較齊全，但對供應(yīng)商的重新評價及影響力是否還可以進一步改善。 制造中心：

外協(xié)部：1、對加工廠有評價，但對改進措施不明確。

2、計劃達成情況不理想。

計劃部：1、對裁床、包裝的管理不到位。

2、裁床的工作環(huán)境濕度超標。

qc部：對裁片的控制不嚴，記錄有漏簽字。

生產(chǎn)部：對工藝的執(zhí)行情況不能按照100%實施。

陳總提出：1、二季度會議討論過iso需改善的方面，諸老師應(yīng)先做出說明，3季度做

了哪些具體工作及達到的效果，請諸老師在內(nèi)q上另行通報。

2、內(nèi)審報告提出的各部門存在問題應(yīng)在手冊里找相應(yīng)的依據(jù)。

五、工作交流：

1、費用增加分析

陳小姐提到面料價格的增長在3%－8%，產(chǎn)品成本波動不大，但人工成本加大。 費總分析因稅金增加，今夏發(fā)電時間長，成本大，工傷賠償?shù)仍蛟黾恿速M用。

2、制造中心工作討論

諸老師對制造中心三季度工作進行總結(jié)。從生產(chǎn)任務(wù)的完成情況來看不錯，相對去年同期上升了10%以上。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對去年有較大變化，褲、外衣增加。本廠質(zhì)量情況較好，達到自己設(shè)定的97%的目標。外協(xié)的回貨質(zhì)量相對去年同期有所上升，但還是有些較大的質(zhì)量問題。計劃交期的達成情況不理想，因?qū)ν鈴S的控制還是不夠，后續(xù)有待加強。設(shè)備的使用情況，提到雙針車緊張，希望設(shè)計能考慮?？顢?shù)較多，3季度平均每月83款。

改善措施：對員工思想教育，強調(diào)質(zhì)量，強化qc巡查和定點查力度；加強外協(xié)管理層的作用，外協(xié)跟單、外查、對外指導(dǎo)員有機結(jié)合擴大控制外廠力度；要求部門嚴格按照文件規(guī)定辦事。

肖總提出：設(shè)備的使用需要評估；要參考過往經(jīng)驗值、同行業(yè)的情況做參數(shù)，拿量化數(shù)據(jù)做評審依據(jù)；成衣小組的技術(shù)能力要高，小組組長的經(jīng)驗要夠，效率才能提高。 陳總提出：要完善訂單評審，對產(chǎn)能、技術(shù)能力、時間周期評估，在訂單意向傳遞時制造中心要發(fā)言；計算每個月能承受多少款，跟同行業(yè)比較；對落單的爆炸性、無時間性、無序性，給出一個規(guī)范性意見；另外產(chǎn)能要找辦法解決。

肖總提出對評審的流程疑義，評審的最后權(quán)限應(yīng)由買家來確認；打頭板和系列板很多時

候在同時進行，沒有按照iso流程執(zhí)行；貨前板、首箱板的評審不過技術(shù)部。請諸老師再跟進，更改文件。

3、伊絲艾拉貨品討論

陳露提到需要用產(chǎn)品來提升銷售，雖然我們的款很多，但客戶反應(yīng)市場需要的款不夠，今年沒有一個爆款。

肖總：以往的爆款杯型并沒有更改，只是在外部增加設(shè)計元素，可能市場變化太快。 結(jié)論：關(guān)于伊絲艾拉貨品要進一步檢討，從品牌模式、品類、市場接受度、價格等。

4、對it系統(tǒng)的討論

熊老師：按現(xiàn)有規(guī)模來說系統(tǒng)支持沒有問題。系統(tǒng)的計算方法有兩種，導(dǎo)致計算結(jié)果不一致，對系統(tǒng)抱有懷疑的人太多，其實系統(tǒng)是沒有問題，只是不完美，大部分是運作當中有很多漏洞。3季度it部有一次大的失誤，數(shù)據(jù)庫的不少數(shù)據(jù)丟失，導(dǎo)致相關(guān)部門的工作量加大。電商的業(yè)務(wù)爆炸增長，系統(tǒng)支持較吃力，從長遠發(fā)展來看，還是應(yīng)該投入更專業(yè)的系統(tǒng)，使用人員的培訓(xùn)也要加強。另外除了抓制造外，在營銷環(huán)節(jié)還要多想辦法，部分員工浪費嚴重及工作效率要提高。

陳總：倉庫應(yīng)做盤查，按系列盤實物，依據(jù)it系統(tǒng)調(diào)準倉存；內(nèi)部節(jié)流，外部營銷上多做銷售，走出目前不贏利困境。

5、電商業(yè)務(wù)沖刺

費總：電商的業(yè)務(wù)增長，相應(yīng)物流的工作量將是爆炸性增長，11月份是電子商務(wù)沖刺的關(guān)鍵月份，全公司人員都要配合支持。

6、討論大內(nèi)務(wù)獎金

本季度的大內(nèi)務(wù)獎金沒有，是否調(diào)整半年獎有待再議。

2011/10/28

采購部的考核記錄范文通用篇三

一.采購部績效考核的目的：采購部嚴格把關(guān)公司產(chǎn)品采購，因此它首先具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。

績效考核結(jié)果是薪酬管理的重要工具。薪酬與物質(zhì)獎勵仍是激勵員工的重要工具?？冃Э己私Y(jié)果也是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標準，因為通過績效考核可以評估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿?。績效考核對于員工的培訓(xùn)與發(fā)展同樣有重要意義。績效考核同時具有促進上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用，并且績效考核的結(jié)果可提供給其他職能部門，以供制定有關(guān)決策時作為參考。

指導(dǎo)思想：采購部嚴格執(zhí)行便民購物網(wǎng)公司的指導(dǎo)思想，以便民為主要原則，全力打造百姓的便捷、綠色購物網(wǎng)站。我部思想原則堅持按照各盡所能、按勞分配原則，結(jié)合公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理特點，建立起公司規(guī)范合理的工資分配制度。以員工崗位責任、勞動績效、勞動態(tài)度、勞動技能等指標綜合考核員工報酬，適當向經(jīng)營風(fēng)險大、責任重大、技術(shù)含量高的崗位傾斜。構(gòu)造適當工資檔次落差，調(diào)動公司員工積極性的激勵機制。

采購部部在選擇考核主體時，采用360度全方位考核方式，考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、被考評者本人和外部專家。

上司考核的即ceo對采購經(jīng)理、采購主管，的工作性質(zhì)、工作表現(xiàn)，業(yè)績水平等進行考核，考核結(jié)果與加薪、獎懲相結(jié)合，并與下屬更好地溝通，了解其想法，發(fā)現(xiàn)其潛力。

同事考核的是便民購物網(wǎng)各同級部門同事對被考評者在了解全面、真實的情況下做出的考核結(jié)果。適用的情況是在項目小組中，同事的參與考核對揭露問題和鞭策后進起著積極作用。

下屬考核可以幫助采購部經(jīng)理發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理才能，也能達到權(quán)力制衡的目的，使其受到有效監(jiān)督。下級進行績效考核也可能使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開展，所以下屬考核只占一小部分。

自我考核是最輕松的考核方式，能增強采購部廣大員工的參與意識，而且自我考核結(jié)果較具建設(shè)性，會使工作績效得到改善。但在其他方面(如加薪、晉升等)不足以作為評判標準。

外部專家考核的專家有績效考評方面的技術(shù)和經(jīng)驗，理論修養(yǎng)高，與被考評者沒有瓜葛，較易做到公正客觀。避免外部專家可能對公司的業(yè)務(wù)不熟悉，必須有內(nèi)部人員協(xié)助。

流程：1.年度績效考核結(jié)果是公司所有員工年度效益獎金發(fā)放的依據(jù)之一;。

3.一般管理人員的年度績效考核由工作計劃考核、能力態(tài)度考核和綜合考核三個方面組成。

以上人員的年度考核統(tǒng)一由人力資源部組織實施。

指標體系：

1、工作崗位分析。根據(jù)考核目的，將財務(wù)部成員工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達到的目標、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標。為了減少管理成本，選取會計這部分作為績效考核指標。

2、理論驗證。論據(jù)績效考核的基本原則與原則，對所設(shè)計的績效考核指標進行論證，使其具一定的科學(xué)依據(jù)。

3、進行指標分析，確定指標體系。根據(jù)工作崗位分析所初步確定的指標，運用績效考核指標體系設(shè)計方法進行指標分析，最后確定績效考核指標體系。在進行指標分析和指標體系的確定時，往往將幾種方法結(jié)合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。

4、修訂。為了使確定好的指標更趨合理，并對其進行修訂。

采購部采用范例對比法。從五個維度進行考評，即把品德、智力、領(lǐng)導(dǎo)能力、對職務(wù)的貢獻和體格，作為考評的標準尺度。每一維度又分為優(yōu)、良、中、次、差五個等級。然后就每一個維度的每一等級，先選出一名適當?shù)膯T工作為范例。實施績效考核時，將每位被考評的員工和這些范例逐一對照，按他們與各相應(yīng)范例的近似程度來給他們評出等級分，最后以各維度分數(shù)的總和，作為此被考評員工的績效等級分類。

五.考核結(jié)果的利用與獎懲標準。

根據(jù)考核結(jié)果，被作為范例的員工可得到相應(yīng)的獎勵，在每月的工資中分得獎金，并在年終時獲得年終獎金。連續(xù)三次獲得綜合批排名最優(yōu)秀或作為范例的員工可以得到晉升的機會。考核結(jié)果為差時，第一次給予警告，第二次開除。

采購部的考核記錄范文通用篇四

根據(jù)臺灣采購專家的經(jīng)驗，具體可以把采購部門及人員的績效考核指標劃分為5大類。

采購人員在其工作職責上，應(yīng)該達到“適時、適量、適質(zhì)、適價及適地”等目標，因此，其績效評估應(yīng)以“5適”為中心，并以數(shù)量化的指標作為衡量績效的尺度。

一、質(zhì)量績效

采購的質(zhì)量績效可由驗收記錄及生產(chǎn)記錄來判斷。驗收記錄指供應(yīng)商交貨時，為公司所接受(或拒收)的采購項目數(shù)量或百分比;生產(chǎn)記錄是指交貨后，在生產(chǎn)過程發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不合的項目數(shù)量或百分比。

若以進料質(zhì)量控制抽樣檢驗的方式，則在制質(zhì)量量控制發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不良的比率，將比進料質(zhì)量控制采用全數(shù)檢驗的方式為高。拒收或拒用比率愈高，顯示采購人員的質(zhì)量績效愈差，因為未能找到理想的供應(yīng)商。

二、數(shù)量績效

當采購人員為爭取數(shù)量折扣，以達到降低價格的目的'時，卻可能導(dǎo)致存貨過多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。

現(xiàn)有存貨利息及保管費用與正常存貨水準利息及保管費用之差額。

存貨積壓的利息及保管的費用愈大，呆料、廢料處理的損失愈高，顯示采購人員的數(shù)量績效愈差。不過此項數(shù)量績效，有時受到公司營業(yè)狀況、物料管理績效、生產(chǎn)技術(shù)變更或投機采購的影響，并不一定完全歸咎于采購人員。

三、時間績效

這項指標是用以衡量采購人員處理定單的效率，及對于供應(yīng)商交貨時間的控制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現(xiàn)象，但是提早交貨，也可能導(dǎo)致買方不必要的存貨成本或提前付款的利息費用。

除了前述指標所顯示的直接費用或損失外，還有許多間接損失。例如經(jīng)常停工斷料，造成顧客定單流失，員工離職，以及恢復(fù)正常作業(yè)的機器必須做的各項調(diào)整(包括溫度、壓力等);緊急采購會使購入的價格偏高，質(zhì)量欠佳，連帶也會產(chǎn)生趕工時間必須支付額外的加班費用。這些費用與損失，通常都沒有加以估算在此項標內(nèi)。

一汽大眾采用erp系統(tǒng)后，在采購上根據(jù)主計劃和物料清單對庫存量進行查對，由計算機快速計算出所缺物料的品種、數(shù)量和進貨時間，將采購進貨下達到各個廠。然后由采購人員從系統(tǒng)中查看各供應(yīng)商的歷史信息，根據(jù)其價格、供貨質(zhì)量、服務(wù)等指標來選擇供應(yīng)商。這即能準確、高質(zhì)量地實現(xiàn)物料采購，又大大縮短了采購周期。

由于采購的準確和及時，使庫存量大大降低。以前，庫存資金占用嚴重，僅國產(chǎn)化件資金占用量就高達1.2億。公司在使用erp系統(tǒng)之后，庫存資金降低到4千萬左右。同時，系統(tǒng)對庫存量的上限和下限有嚴格的控制，只要庫存量達到了上限，系統(tǒng)就會給出報警信號，則物料無法再進入倉庫;而達到下限時，系統(tǒng)也會提醒采購人員立即補充庫存，起到了自動提示和監(jiān)督的作用。

四、價格績效

價格績效是企業(yè)最重視及最常見的衡量標準。透過價格指標，可以衡量采購人員議價能力以及供需雙方勢力的消長情形。采購價差的指標，通常將當期采購價格與基期采購價格之比率與當期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)之比率相互比較俗話說：“買的不如賣的精”。不過只要實行物資采購比價管理，就可以取得明顯的經(jīng)濟效益。

五、采購效率(活動)指標

以上質(zhì)量、數(shù)量、時間及價格績效是就采購人員的工作效果(effectiveness)來衡量，另可就采購效率來衡量。由采購活動水準上升或下降，我們不難了解采購人員工作的壓力和能力;這對于改善或調(diào)整采購部門之組織和人員，將有很大的參考價值進爾得出改進思路。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索采購部門績效考核指標。

采購部的考核記錄范文通用篇五

營業(yè)部門（營銷部）經(jīng)營指標60分：

營業(yè)部門（前廳部）經(jīng)營指標50分：

營業(yè)部門（ktv）經(jīng)營指標50分：

營業(yè)部門（餐飲部）經(jīng)營指標50分：

（3）ktv訂臺數(shù)量占5分，基數(shù)20臺，每增加1臺加1分，減少1臺減1分；

后廚：

綜合部：經(jīng)營指標10分，人事招聘10分（正常離職情況下，在規(guī)定時間內(nèi)補齊人員不扣分，超出時間每人扣1分）；工資發(fā)放正確率10分（有一處失誤扣1分）；月4次質(zhì)檢報告20分。（均需有計劃和文字報告）。

財務(wù)部：經(jīng)營指標10分，月2次員工餐成本測算10分；2次總庫庫存量及部門二級庫抽查10分；每月4次收銀點現(xiàn)金、發(fā)票、有價證券抽查10分；月2次市場價格調(diào)查10分。（均需有計劃和文字報告）。

采購部：經(jīng)營指標10分，日常采購（24小時內(nèi)到貨）1項未完成扣5分，最高20分；異地采購（一周內(nèi)到貨）1項未完成扣5分，最高10分。退換貨記錄5分；采購合同整理5分。

保安部：經(jīng)營指標10分，巡更點位1個未巡視扣2分，最高10分；月4次安全檢查10分，月4次監(jiān)控倒查記錄10分，發(fā)現(xiàn)問題加分；部門安全事故占10分，發(fā)生事故未發(fā)現(xiàn)減分；（均需有計劃和文字報告）。

營業(yè)部門（營銷）：酒店活動及培訓(xùn)10分、部門員工培訓(xùn)5分、營銷活動10分。計劃是否實施和實施效果各占50%。

營業(yè)部門（前廳）：酒店活動及培訓(xùn)10分、部門員工培訓(xùn)5分、計劃衛(wèi)生10分，資產(chǎn)維保5分。計劃是否實施和實施效果各占50%。

營業(yè)部門（客房）：酒店活動及培訓(xùn)10分、部門員工培訓(xùn)5分、計劃衛(wèi)生10分，資產(chǎn)維保5分。計劃是否實施和實施效果各占50%。

營業(yè)部門（餐飲）：酒店活動及培訓(xùn)10分、部門員工培訓(xùn)5分、計劃衛(wèi)生10分，資產(chǎn)維保5分。計劃是否實施和實施效果各占50%。

營業(yè)部門（后廚）：酒店活動及培訓(xùn)10分、部門員工培訓(xùn)5分、計劃衛(wèi)生10分，資產(chǎn)維保5分。計劃是否實施和實施效果各占50%。

非營業(yè)部門（綜合部、采購部）：酒店活動及培訓(xùn)10分、部門員工培訓(xùn)5分、內(nèi)部管理15分。計劃是否實施和實施效果各占50%。

3、部門管理20分（營銷部部門管理15分）。

部門管理：按綜合部每月4次質(zhì)檢和酒店每月大檢查評分，每項不合格一次扣1分，違犯勞動紀律1次扣1分，每次早例會交辦事項未完成一次扣1分，最高20分，有酒店通報批評和違反酒店規(guī)定的不得分。

客人（部門）有效投訴或督察問題5-30分，視問題情節(jié)和影響處罰。

采購部的考核記錄范文通用篇六

為進一步調(diào)動內(nèi)部核算單位的主觀能動性，充分挖掘內(nèi)部潛力，不斷提升公司綜合競爭力，確保公司xx年經(jīng)營目標的實現(xiàn)，經(jīng)公司辦公會研究，在總結(jié)上年內(nèi)部核算及考核情況的基礎(chǔ)上，特提出本思路。

1、上年的考核方案以內(nèi)部核算利潤為主考核指標，按部門實現(xiàn)的內(nèi)部利潤掛靠不同的工資考核系數(shù)，以此系數(shù)作為應(yīng)發(fā)工資計算的依據(jù)，再根據(jù)其它業(yè)績指標完成情況對應(yīng)發(fā)工資實行保底下浮考核。這一模式可能導(dǎo)致能完成利潤指標的部門在利潤能確保的前提下，放松進一步降成本的努力。而對于完成利潤難度大的單位，或因某一項指標扣罰已超過保底限額的單位，也可能會因此而放棄對其它業(yè)績指標的努力。

2、目前公司的管理人員分為由公司設(shè)立崗位工資標準且由公司直接考核支付工資的人員和部門按完工產(chǎn)量結(jié)算的計件工資總額或貨款收入計提工資總額由部門自行進行二次考核支付工資人員兩部份。第一部份人員的扣款由公司直接落實到個人應(yīng)發(fā)工資中，而第二部份人員由于部門留有工資余額，部門可能采用工資余額支付考核扣款，而未將責任落實到個人。出現(xiàn)這種情況，一方面不利于獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，容易導(dǎo)致不同部門同工種同工作類別人員之間考核后收入的不平衡性，另一方面?zhèn)€別部門會因此而擠占一線計件工人工資，導(dǎo)致一線計件工人隊伍不穩(wěn)定。

3、對采購部實行內(nèi)部利潤核算時，將受市場價格波動影響較大的大宗原材料的波動納入內(nèi)部利潤考核范圍，由于市場波動較大，不能真實體現(xiàn)采購部的工作業(yè)績。

4、金工車間全額承擔其所使用的廠房及設(shè)備折舊等固定費用，而該部份資產(chǎn)在評估中評估值偏大，且有部份設(shè)備基本未使用，導(dǎo)致金工車間固定費用總體水平偏大，不利于其參予市場競爭。

5、部長級崗位采用年薪工資加年終獎勵提成模式，其中年薪工資的70%按月預(yù)支。由于年薪預(yù)支額本身偏低，故會導(dǎo)致月度考核力度不足，且年終分配余額過大，難以制定合理的分配辦法，容易出現(xiàn)大鍋飯局面。

1、將上年實行的月度預(yù)支、年終拉通匯算方式，改為月度崗位工資或月度部門工資總額按月度考核指標一次性考核，年終設(shè)立單項獎，按全年該項指標完成情況實施單項獎勵的辦法。同時加大月度工資發(fā)放比例，提高月度考核扣罰力度。

2、以上年內(nèi)部各環(huán)節(jié)實際運行情況測定各種成本費用發(fā)生比率，并以此口徑，根據(jù)今年公司經(jīng)營規(guī)劃，預(yù)算各種成本費用總額。綜合考慮其可降耗的合理空間，設(shè)立今年的相關(guān)考核標的。

3、將計件工資單價劃分為白坯直接計件工資、白坯間接計件工資、蘭坯直接計件工資、蘭坯間接計件工資、檢驗直接計件工資、檢驗間接計件工資幾部份。即將制造部原屬計件工資總額中支付工資的工藝科技術(shù)人員、工段長、辦公室管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為白坯間接計件工資單價；將計調(diào)中心管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為蘭坯間接計件工資單價；將蘭坯工段計件工人及班組長、輔工工資及其它費用從計件工資單價中剝離成為蘭坯直接計件工資單價；檢驗組長的工資及其它費用從原檢驗計件工資單價中剝離成為檢驗間接計件工資單價；檢驗人員工資及費用為檢驗直接計件工資單價；剝離上述項目后的工資成為制造部一線工人（含工序檢驗、機修、模具、水電工等輔工、技工）的直接計件工資單價。

4、在原崗位工資范圍不變的前提下，制造部工藝科技術(shù)員、工段長、辦公室管理人員，銷售開發(fā)公司各科室正副科長、計調(diào)中心室主任、計劃員、工段長、開發(fā)科技術(shù)員、銷售人員及質(zhì)管部的班組長由公司制定崗位工資總額，加年終單項獎勵的考核辦法，由公司對其工資總額進行考核，部門內(nèi)部再按工資范圍進行二次分配，分配到個人的工資、過節(jié)費及年終獎嚴禁跨范圍發(fā)放和使用。

5、受市場價格波動影響較大的大宗物資（鋼板、焊管）及金豐返供件、峽口電鍍廠使用的物資不納入采購部內(nèi)部核算體系。其價格波動損益由公司承擔，該部份物資在內(nèi)部環(huán)節(jié)流動時仍執(zhí)行內(nèi)部結(jié)算價或內(nèi)部調(diào)撥價，但該部份內(nèi)部結(jié)算價或調(diào)撥價不計提采購部的期間費用。（預(yù)算時將上年該類物資期間費用分攤到其它物資上）。

6、由于采購責任導(dǎo)致使用部門在使用上述未提期間費用的物資時所產(chǎn)生的直接損失由采購部承擔。

7、由使用部門努力而降低的采購成本收益在內(nèi)部核算時應(yīng)調(diào)增使用部門內(nèi)部利潤，并相應(yīng)調(diào)減采購部內(nèi)部利潤。

8、金工車間未使用設(shè)備不計提折舊費。正常使用設(shè)備原值高于目前市場價值的，按目前市場價計提折舊，廠房等按每月7元/米2計算使用費。

9、本思路主要針對內(nèi)部核算及工資分配考核而言，因此對外報價真實成本測算中相關(guān)費用仍按原口徑不變。

（一）、考核對象及月度工資總額設(shè)定。

1、銷售開發(fā)公司。

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：各科室正副科長、計調(diào)中心主任共5人，按公司設(shè)定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應(yīng)崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括銷售開發(fā)人員、銷售人員、計劃員、工段長、統(tǒng)計員，工資總額含月基本工資、通訊費、市內(nèi)差旅費補貼，按崗位工資標準及定員定崗標準設(shè)定該類人員月均工資標準。

2、制造部。

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：科長共3人，按公司設(shè)定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應(yīng)崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括工藝科技術(shù)員、工段長、辦公室管理人員，工資總額含月基本工資、通訊費，按崗位工資標準及定員定崗標準設(shè)定該類人員月均工資標準。

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：采購部部長以外的其余人員，含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設(shè)定該類人員月均工資標準。

4、質(zhì)管部。

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：包括檢驗組組長、質(zhì)量統(tǒng)計、檢具量具技術(shù)管理人員，工資總額含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設(shè)定該類人員月均工資標準。

5、電鍍廠。

廠長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

電鍍廠付廠級人員：按公司設(shè)定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應(yīng)崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：對“金侖電鍍廠實行一體化管理文件匯編ii中所列崗位工資人員，其崗位工資總額為22577元。

（二）、考核指標。

1、公司總體目標。

單位：萬元。

（1）、銷售開發(fā)公司。

a、年度考核指標。

a、xx外接業(yè)務(wù)收入確保目標300萬元，奮斗目標400萬元。

b、全年內(nèi)部核算利潤目標。

c、貨款回收完成率。

按經(jīng)總經(jīng)理批準的本公司與各客戶單位簽訂的貨款結(jié)算辦法100%執(zhí)行。

d、資金占用定額（含不良資產(chǎn)）。

產(chǎn)成品及發(fā)出商品占用（含白坯庫及裝配環(huán)節(jié)）810萬元，按月平均占用計算。

應(yīng)收帳款占用900萬元，按月平均占用計算。

e、不良資產(chǎn)。

產(chǎn)成品及發(fā)出商品不良資產(chǎn)占銷售收入比率，在03年基礎(chǔ)上下降20%（不含股份公司已確認的'老不良資產(chǎn)的處理）。

應(yīng)收帳款不良資產(chǎn)新增額為零，股份公司已確認老不良資產(chǎn)在今年處理完。

f、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失。

屬銷售開發(fā)公司責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬銷售開發(fā)公司責任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質(zhì)量罰款，在上年基礎(chǔ)上月均下降30%。

g、三包退貨率1.7%。

h、主機廠一次交驗合格率98%。

a、內(nèi)部核算目標利潤月均值。

b、貨款回收完成率。

c、資金占用定額。

產(chǎn)成品及發(fā)出商品占目標同年度占用標的，按旬平均占用計算。

應(yīng)收帳款目標同年度占用目標，按月末占用計算。

d、不良資產(chǎn)。

e、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失。

f、由于本部門責任當月未完成主機廠銷售計劃導(dǎo)致公司被主機廠罰款500元以上。

g、公司規(guī)定的其它考核項目。

（2）、制造部。

a、年度考核指標。

a、全年內(nèi)部核算利潤目標。

b、白坯入庫計劃按時完成率90%（其中屬采購責任、經(jīng)計調(diào)中心調(diào)整計劃除外）。

c、在產(chǎn)品資金占用定額（含不良資產(chǎn)8萬元）。

2r在產(chǎn)品占用88萬元，4r占用目標115萬元，按月平均占用計算。

d、不良資產(chǎn)及處理損失。

年末不良資產(chǎn)總額考核。

全年不良資產(chǎn)處理損失考核。

e、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失（進入白坯庫以后環(huán)節(jié)）。

f、白坯一次交驗合格率98.5%。

g、制造部白坯加工過程報廢損失（進入白坯庫以前環(huán)節(jié)）。

屬制造部責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎(chǔ)下降30%。

h、工傷事故損失在上年基礎(chǔ)上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

a、內(nèi)部核算目標利潤月均值。

b、白坯入庫計劃按時完成率90%（其中屬采購責任、經(jīng)計調(diào)中心調(diào)整計劃除外）。

c、在產(chǎn)品資金占用定額（含不良資產(chǎn)）。

占用目標同年度占用標的，按旬平均占用計算。

d、不良資產(chǎn)。

e、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失。

f、當月未完白坯入庫計劃導(dǎo)致公司被主機廠罰款損失500元。

g、公司規(guī)定的其它考核項目。

a、年度考核指標。

a、全年實現(xiàn)內(nèi)部核算利潤目標。

b、物資入庫計劃（物資領(lǐng)用計劃）完成率95%。

注：以制造部或計調(diào)中心下達的物資領(lǐng)用計劃為物資入庫計劃考核的依據(jù)，在按計劃進度領(lǐng)用時，因缺貨或質(zhì)量不合格，導(dǎo)致該計劃實際領(lǐng)用差缺量大于2%時，即為一個品種未完批次，同一產(chǎn)品有一個以上計劃未完批次即記為一次未完考核批次，全月產(chǎn)品未完批次與產(chǎn)品計劃批次之比即為當月未完成率。

c、物資儲備資金占用定額（含不良資產(chǎn)，其中老不良資產(chǎn)18萬）。

物資占用目標340萬元，按月平均占用計算。

d、不良資產(chǎn)及處理損失。

年末不良資產(chǎn)總額考核。

全年不良資產(chǎn)處理損失考核。

e、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失。

屬采購責任（扣除分供方賠償）的三包損失，市場交驗退貨的返工或報廢損失以及其它原因的返工或報廢損失；屬采購部責任的三包索賠及質(zhì)量罰款損失，在03年基礎(chǔ)上月均下降30%。

f、外協(xié)、外購件一次交驗合格率99%。

g、物資對外調(diào)撥（外賣）利潤萬元以上。

a、內(nèi)部利潤目標月均值。

b、物資入庫計劃（物資領(lǐng)用計劃）完成率95%。

c、物資儲備資金占用定額（含不良資產(chǎn)）。

占用目標同年占用目標，按旬平均占用計算。

d、不良資產(chǎn)及處理損失。

e、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失。

f、當月未完物資入庫計劃導(dǎo)致公司被主機廠罰款，損失500元。

g、公司規(guī)定的其它考核項目。

（4）、質(zhì)管部。

a、年度考核指標。

a、公司各內(nèi)部利潤中心利潤總目標。

b、主機廠一次交驗合格率98%。

c、三包退貨率1.7%。

d、峽口產(chǎn)品綜合合格率95%。

e、公司及峽口責任市場返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失。

屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)及峽口責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質(zhì)量罰款，在上年基礎(chǔ)上月均下降30%。

f、制造部白坯加工過程報廢損失。

屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎(chǔ)下降30%。

g、xx以外的分供方責任索賠及質(zhì)量不合格罰款收入。

非公司內(nèi)部及xx廠責任的，屬其它分供方責任而導(dǎo)致本公司加工過程或市場銷售環(huán)節(jié)的損失的索賠額，以及因分供方產(chǎn)品質(zhì)量不合格而給予分供方的罰款收入，以上年月均索賠或罰款收入為基礎(chǔ)，要求上升30%。

h、iso90012000復(fù)審，一次復(fù)審合格。

i、因錯漏檢造成的返工損失及報廢損失全年2萬元。

a、公司各內(nèi)部利潤中心內(nèi)部利潤總目標月均值。

b、主機廠一次交驗合格率98%。

c、三包退貨率1.7%。

d、公司及xx責任市場返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失。

屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)及xx責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質(zhì)量罰款，在03年基礎(chǔ)上月均下降30%。

e、主機廠對本公司產(chǎn)品質(zhì)量罰款。

f、質(zhì)量判定時，發(fā)生誤將外部責任判為內(nèi)部責任，經(jīng)核實后對責任人、部長分別進行處罰。

g、公司規(guī)定的其它考核項目。

（5）、xx電鍍廠。

a、年度考核指標。

a、xx外接業(yè)務(wù)收入確保目標300萬元，奮斗目標400萬元。

b、全年實現(xiàn)內(nèi)部核算利潤。

c、資金占用定額。

占用目標155萬，按月平均占用計算。

d、不良資產(chǎn)及處理損失。

年末不良資產(chǎn)總額考核。

全年不良資產(chǎn)處理損失考核。

e、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失。

屬xx電鍍廠責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失；電鍍廠責任的三包索賠及質(zhì)量罰款，以03年基礎(chǔ)上月均下降30%。

f、蘭坯一次交驗合格率98%。

g、蘭坯入庫計劃按時完成率90%（其中屬前工序責任、經(jīng)計調(diào)中心調(diào)整的計劃除外）。

h、工傷事故損失。

在上年基礎(chǔ)上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

a、內(nèi)部核算利潤目標月均值。

b、資金占用定額。

占用目標同年度標的，按旬平均占用計算。

c、不良資產(chǎn)及處理損失。

d、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失。

e、蘭坯入庫計劃按時完成率90%（其中屬前工序責任、經(jīng)計調(diào)中心調(diào)整的計劃除外）。

f、由于本部門責任未完成銷售計劃導(dǎo)致公司被主機廠罰款500元。

g、公司規(guī)定的其它考核項目。

（6）、金工車間。

a、年度考核指標。

a、內(nèi)部核算利潤目標。

b、生產(chǎn)計劃按時完成率90%。

g、資金占用定額。

占用目標待定，按月平均占用計算。

h、工傷事故損失。

在上年基礎(chǔ)上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

a、內(nèi)部核算利潤目標月均值。

b、生產(chǎn)計劃按時完成率90%。

c、資金占用定額。

占用目標同年度標的，按旬平均占用計算。

d、本部門責任的未完新品開發(fā)計劃。

i、公司規(guī)定的其它考核項目。

（一）、月度考核。

1、連續(xù)二個月不能完成內(nèi)部核算利潤確保目標月均值，且累計平均值也未完成時，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額）。至當月完成內(nèi)部核算利潤目標月均值且累計月均值也完成時取消下浮。

2、連續(xù)二個月未能完成資金占用定額控制目標總額，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至達到目標時取消下浮。

3、連續(xù)二個月返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款均大于目標值，且累計平均值也大于目標值，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至當月?lián)p失低于目標值且累計平均損失也低于目標值時，取消下浮。

4、未按不良資產(chǎn)處理進度計劃完成不良資產(chǎn)處理任務(wù)，從延期的第一個月起下浮月基本工資（或工資總額），至處理完成時取消下浮。

5、連續(xù)二個月不能完成貨款回收應(yīng)回收額的95%，且累計回收率低于100%時，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至欠收部份完全回收完成或經(jīng)公司同意作相應(yīng)財務(wù)處理時取消下浮。

6、由于本部門責任未完成主機廠銷售計劃導(dǎo)致公司被主機廠罰款損失500元時，下浮月基本工資（或工資總額），銷售開發(fā)公司對非本部門責任承擔連帶責任，考核減半。

7、連續(xù)二個月入庫計劃按時完成率低于目標值，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），入庫計劃按時完成率達到目標值時取消下浮。

8、質(zhì)管部連續(xù)二個月主機廠一次交驗合格率97%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月一次交驗合格率98%時，取消下浮。

9、質(zhì)管部連續(xù)二個月三包退貨率1.7%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月三包退貨率1.5%時，取消下浮。

10、當月產(chǎn)品交付市場后，因質(zhì)量問題而被主機廠罰款累計超過1萬元時，下浮月基本工資（或工資總額）。

1、公司已有規(guī)定的其它考核項目，按公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（二）、年度考核。

達到年度考核指標標的，按考核指標項目分別給予一定獎勵。

五、20xx年經(jīng)濟責任指標標的的制定及考核任務(wù)書的簽署規(guī)劃。

1、20xx年12月2日前，公司辦公會審議修訂并通過本思路。

2、20xx年12月4日前，由公司財務(wù)部綜合科根據(jù)本思路及20xx年實際運行指標和20xx年規(guī)劃測算本思路中各項考核指標標的，并報總經(jīng)理審批。

3、20xx年12月5日前，由總經(jīng)理與各部第一負責人就其所分管部門的各項考核指標標的及獎懲辦法分別交流。

4、20xx年12月6~7日，完成20xx年績效責任任務(wù)書的簽訂。

采購部的考核記錄范文通用篇七

為了確保完成公司全年經(jīng)營管理目標，加強績效管理，落實崗位責任制，根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會會議要求，特制定材料部負責人年度考核目標責任書。公司依據(jù)簽訂的年度考核目標責任書對責任人進行考核評價和獎懲。

一、考核時間從1月1日起至12月31日。

二、考核內(nèi)容及分值：(滿分100分)。

(1)、采購計劃與預(yù)算的考核指標(30分)。

1、根據(jù)項目工程生產(chǎn)總體計劃和預(yù)算，結(jié)合工程采購計劃，組織編制采購計劃與預(yù)報領(lǐng)導(dǎo)到審批后組織執(zhí)行。(15分)。

2據(jù)工程項目采購計劃的實際情況及時調(diào)整采購計劃，確保采購任務(wù)按時完成。(15分)。

(2)材料采購的管理考核指標(30分)。

1、組織采購人員進行市場調(diào)查，做好原材料及輔助材料的采購工作，拓寬采購渠道，向供應(yīng)商發(fā)出邀請及詢價單，及時收集、整理價格信息，并編寫詢價報告，向公司領(lǐng)導(dǎo)請示。(10分)。

2、組織相關(guān)人員與選定的供貨商洽談，達成一致意向后簽訂供貨合同，并監(jiān)督、督促供貨商嚴格履行合同。(5分)。

3、負責整個采購過程的監(jiān)督管理，保證物資采購的及時性。(5分)。

4、加強內(nèi)部管理、規(guī)范部門工作流程，制定部門各崗位職責及考核辦法，提高部門工作質(zhì)量和效率，確保部門員工違法違紀，公司利益的情況發(fā)生。(1分)。

(3)采購材料物資驗收的考核指標(20分)。

1、組織相關(guān)人員，會同工程部，對采購物資進行清點驗收、。(10分)。

2、合格后辦理入庫、結(jié)算等手續(xù)，如發(fā)現(xiàn)問題，按合同規(guī)定進行相應(yīng)處理。(10分)。

(4)采購成本控制的考核指標(20分)。

1、根據(jù)企業(yè)采購計劃的安排，根據(jù)對材料市場價格變動趨勢的分析，編制每一采購項目的預(yù)算。(10分)。

2、根據(jù)預(yù)算，制定適當?shù)?采購策略，降低采購成本保證作業(yè)經(jīng)濟效益指標順利完成。(10分)。

三、責任人薪酬計算辦法責任人年薪酬=固定薪+考核薪基數(shù)×考核系數(shù)。

1.固定薪為元/月，按月考核發(fā)放。

2.考核薪基數(shù)為元。

3.考核系數(shù)=考核結(jié)果分值/100。

四、考核與獎懲。

1.公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)本責任書的規(guī)定對責任人進行考核。

2.公司總經(jīng)理辦公會依據(jù)考核結(jié)果對責任人進行薪酬兌現(xiàn)及獎懲。

五、本責任書解釋權(quán)歸公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，因不可抗力或公司重大政策變動時，公司有權(quán)變更或終止責任目標的考核。

為實現(xiàn)**公司(以下簡稱“公司”)經(jīng)營目標，提高公司的核心競爭能力，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)研究，現(xiàn)將采購部20經(jīng)營目標確定下：

一、規(guī)范內(nèi)部管理，加強人員培訓(xùn)，建設(shè)高效的工作團隊，完善制度及流程建設(shè)建立sde及mc工作流程;建立規(guī)范國際供應(yīng)鏈的開發(fā)管理及物料組織、交付流程。

二、做好采購成本控制工作通過不同物料采取不同的采購及結(jié)算模式、來料質(zhì)量控制、外協(xié)及毛坯戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、原材料價格實時監(jiān)控、提升談判能力等方式控制采購成本，使采購成本率低于56%。

三、做好供應(yīng)商開發(fā)管理工作實行sde為主體的三方評估開發(fā)模式，對四類物資進行開發(fā)布局。**類、**及**、**類開發(fā)第二供應(yīng)商，**與**調(diào)研潛在供商。做好國際供應(yīng)鏈開發(fā)管理工作，一方面開發(fā)國內(nèi)供應(yīng)商及代理商，降低國際采購份額;另一方面對現(xiàn)有國際采購物資盡力議價，降低成本。

六、專項工作。

七、充分協(xié)調(diào)配合各部門之間的工作。

八、完成領(lǐng)導(dǎo)安排的各項臨時工作1。

備注1：臨時采購計劃不納入考核;每月統(tǒng)計;**公司采購部總經(jīng)理：部長：

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采購部的考核記錄范文通用篇八

(一)工作業(yè)績指標(總分100分)。

扣分細則。

1、出勤考核：曠工一天扣除100分。

2、工作內(nèi)容：

采購員和采購計劃員管理：

從采購及時率、采購物資質(zhì)量合格率、采購成本控制、供應(yīng)商信息管理、發(fā)票管理、erp數(shù)據(jù)錄入、工作能力、工作態(tài)度等方面進行考核。

備品備件倉庫管理：物品分類不清2分，錯發(fā)物品扣5-10分(視情節(jié)輕重)。

因物品發(fā)放延誤生產(chǎn)扣10分。

倉庫環(huán)境不整潔扣5分。

倉管擅自離崗扣5-10分。

所收、入物品(含退貨入庫)數(shù)據(jù)每發(fā)現(xiàn)一項錯誤扣除5分，短缺造成的損失另計。

所配、發(fā)物品每發(fā)現(xiàn)一項錯誤，扣除5分。

庫存數(shù)量即將達到安全庫存量時未及時預(yù)警扣除5分保持倉庫整潔無異物，每發(fā)現(xiàn)一次扣2分。

嚴禁腳踏或坐在物料上，每違反一次扣2分。

同事之間要相互幫助，每發(fā)現(xiàn)一次不配合扣除5分。

要服從尊重部門領(lǐng)導(dǎo)，按時完成部門領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作任務(wù)，每出現(xiàn)一次不尊重或頂撞領(lǐng)導(dǎo)扣除5分。

外購板材倉庫管理：物料擺放混亂一次扣5分。

物料標識不清一次扣5分。

物料無標識一次扣10分。

庫存數(shù)量即將達到安全庫存量時未及時預(yù)警扣除10分。

保持倉庫整潔無異物，每發(fā)現(xiàn)一次扣5分。

嚴禁腳踏或坐在物料上，每違反一次扣5分。

同事之間要相互幫助，每發(fā)現(xiàn)一次不配合扣除5分。

要服從尊重部門領(lǐng)導(dǎo)，按時完成部門領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作任務(wù)，每出現(xiàn)一次不尊重或頂撞領(lǐng)導(dǎo)扣除5分。

長網(wǎng)車間原材料倉庫管理：

物料擺放混亂一次扣5分。

物料標識不清一次扣5分。

物料無標識一次扣10分。

庫存數(shù)量即將達到安全庫存量時未及時預(yù)警扣除10分。

保持倉庫整潔無異物，每發(fā)現(xiàn)一次扣5分。

嚴禁腳踏或坐在物料上，每違反一次扣5分。

采購部的考核記錄范文通用篇九

本公司制定采購績效評估的目的，包括以下幾項：

(1) 確保采購目標達成。

(2) 提供改進績效之依據(jù)。

(3) 作為個或部門的獎懲參考之一。

(4) 作為升遷、培訓(xùn)的參考。

(5) 提高采購人員的士氣。

2 采購績效評估的指標

采購人員績效評估應(yīng)以"5r"為核心，即適時、適質(zhì)、適量、適價、適地，并用量化指標作為考核之尺度。

時間績效

由以下指標考核時間管理績效：

(1) 停工斷料，影響工時。

(2) 緊急采購(如空運)的費用差額。

品質(zhì)績效

由以下指標考核品質(zhì)管理績效：

(1) 進料品質(zhì)合格率

(2) 物料使用的不良率或退貨率。

數(shù)量績效

由如下指標考核數(shù)量管理績效：

(1) 呆料物料金額。

(2) 呆料處理損失金額。

(3) 庫存金額。

(4) 庫存周轉(zhuǎn)率。

價格績效

由如下指標考核價格管理績效：

(1) 實際價格與標準成本的差額。

(2) 實際價格與過去平均價格的差額。

(3) 比較使用時之價格和采購時之價格的差額

(4) 將當期采購價格與基期采購價格之比率同當期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)之比率相互比較。

效率指標

其采購績效評估指標有：

(1) 采購金額

(2) 采購金額占銷售收入的百分比

(3) 采購部門的費用

(4) 新開發(fā)供應(yīng)商的數(shù)量

(5) 采購?fù)瓿陕?/p>

(6) 錯誤采購次數(shù)

(7) 訂單處理的時間

(8) 其它指標

3 采購績效評估的方式

本公司采購人員之績效評估方式，集用目標管理與工作表現(xiàn)考核相結(jié)合之方式進行。

績效評估說明

(1) 目標管理考核占采購人員總績效評估的`70%.

(2) 公司的人事考核(工作表現(xiàn))占績效評估的30%.

(3) 兩次考核的總和即為采購人員之績效，即：

績效分數(shù)=目標管理考核*70%+工作表現(xiàn)*30%

目標管理考核規(guī)定

(1) 每年分兩次，公司制定年度目標與預(yù)算。

(2) 采購部根據(jù)公司營業(yè)目標與預(yù)算，提出本部門的次年度之工作目標。

(3) 采購部各級人員根據(jù)部門工作目標，制訂個人次年度之工作目標。

(4) 采購部個人次年度之工作目標經(jīng)采購部主管審核后報人事部門歸檔。

(5) 采購部依《采購目標管理表》，對采購人員進行績效評估。

工作表現(xiàn)考核規(guī)定

(1) 依公司有關(guān)績效考核之方式進行，參照《員工績效考核管理辦法》。

(2) 工作表現(xiàn)直屬主管每月對下屬進行考核，并報上一級主管核準。

績效評估獎懲規(guī)定

(1) 依公司有關(guān)績效獎懲管理規(guī)定給付績效獎金。

(2) 年度考核分數(shù)80分以上的人員，次年度可晉升一至三級工資，視公司整體工資制度規(guī)劃而定。

(3) 擬晉升職務(wù)等級之采購人員，其年度考核份數(shù)應(yīng)高于85分。

(4) 年度考核分數(shù)低于60分者，應(yīng)調(diào)離采購崗位。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索采購部門績效考核。

采購部的考核記錄范文通用篇十

為加強采購經(jīng)理對采購工作的管理，充分發(fā)揮采購經(jīng)理的監(jiān)督管理及協(xié)調(diào)能力，提高采購經(jīng)理的工作效率與積極性，降低采購成本，提高采購質(zhì)量，確保采購任務(wù)順利完成，從而保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，特制定采購經(jīng)理績效考核辦法。

（二）適用范圍

采購部

（三）考核指標及考核周期

針對采購部的工作性質(zhì)，將采購部的考核內(nèi)容為工作業(yè)績進行考核。

考核周期分布表

（四） 績效考核原則

1、 公開原則：管理者向被管理者明確說明績效管理的標準、程序方法等，確保績效考核的透明度。

2、 客觀性原則：績效考核要以確立的目標為依據(jù)，對被考評人的評價應(yīng)避免主觀臆斷。

3、 開放溝通原則：在整個績效考核過程中，目標設(shè)立、過程督導(dǎo)、結(jié)

果考評及提出改進方向等環(huán)節(jié)均應(yīng)進行充分的交流與溝通。

4、 發(fā)展原則：通過績效考評的約束與競爭促進個人與團隊的不斷發(fā)展。

二、考核內(nèi)容設(shè)計

（一）工作業(yè)績指標（總分100分）詳見《采購經(jīng)理績效考核關(guān)鍵指標》

三、考核實施

采購部人員的考核過程分為三個階段，構(gòu)成完整的考核管理循環(huán)，這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實施階段和考核階段。

（一）計劃溝通階段

1、考核者和被考核者進行上個考核期目標完成情況和績效考核情況回顧。

2、考核者和被考核者明確考核期內(nèi)的工作任務(wù)、工作重點，需要完成的目標。

（二）計劃實施階段

1、被考核者按照本考核期的工作計劃開展工作，完成工作目標。

2、考核者根據(jù)工作計劃，指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)下屬員工的工作進程，并記錄重要工作表現(xiàn)。

（三）考核階段

考核階段分績效評估、績效審核兩個步驟。

1、績效評估

考核者根據(jù)被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)和考核標準，對被考核者評分。

2、結(jié)果審核

總經(jīng)理負責對考核結(jié)果進行審核，并負責處理考核評估過程中出現(xiàn)的爭議。

四、績效結(jié)果運用 （一）績效面談

考核者對被考核者的工作績效進行總結(jié)，并根據(jù)被考核者有待改進的地方，提出改進、提高的期望與措施，同時共同制定下期的績效目標。

（二）績效結(jié)果運用

采購部人員的工資與績效考核結(jié)果直接掛鉤，具體有以下標準（以績效考核工資的20%百分制考核，按得分計算本條應(yīng)得績效工資）：

五 績效申訴

（一）申請受理

行政人事部績效考核管理人員接到員工申訴后，應(yīng)在三個工作日做出是否受理的答復(fù)。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。

行政人事部應(yīng)在接到申訴書的10個工作日內(nèi)明確答復(fù)申訴人。 六 其他

（一）本辦法由行政行事部制定并負責解釋、執(zhí)行、檢查與考核。本辦法報董事長批準后實施，修改時亦同。

員工績效申訴表

一、總體設(shè)計思路

幫助部門建立一個有效的雙向溝通平臺，建立績效考核反饋機制，提高員工工作素質(zhì)和個人績效。

（二）適用范圍

采購部及下屬各倉庫人員（備品備件庫、板材庫、長網(wǎng)車間原材料庫、圓網(wǎng)車間原材料庫）

（三）考核指標及考核周期

針對采購部的工作性質(zhì)，將采購部的考核內(nèi)容劃分為工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力進行考核。

1、 公開原則：管理者向被管理者明確說明績效管理的標準、程序方法等，確保績效考核的透明度。

2、 客觀性原則：績效考核要以確立的目標為依據(jù)，對被考評人的評價應(yīng)避免主觀臆斷。

節(jié)均應(yīng)進行充分的交流與溝通。

4、 發(fā)展原則：通過績效考評的約束與競爭促進個人與團隊的不斷發(fā)展。

（五） 績效獎發(fā)放標準

績效獎為300元

2、 全年考評分數(shù)由每月考核平均值構(gòu)成。

（六）、考核關(guān)系

由財務(wù)部及相關(guān)部門組成考評小組對采購部進行考核

二、考核內(nèi)容設(shè)計

（一）工作業(yè)績指標（總分100分）

扣分細則

1、出勤考核：曠工一天扣除100分。

2、工作內(nèi)容：

采購員和采購計劃員管理：

從采購及時率、采購物資質(zhì)量合格率、采購成本控制、供應(yīng)商信息管理、發(fā)票管理、erp數(shù)據(jù)錄入、工作能力、工作態(tài)度等方面進行考核。

備品備件倉庫管理：

物品分類不清2分，

錯發(fā)物品扣5-10分（視情節(jié)輕重）。

因物品發(fā)放延誤生產(chǎn)扣10分。

倉庫環(huán)境不整潔扣5分。

倉管擅自離崗扣5-10分。

所收、入物品（含退貨入庫）數(shù)據(jù)每發(fā)現(xiàn)一項錯誤扣除5分，短缺造成的損失另計。

所配、發(fā)物品每發(fā)現(xiàn)一項錯誤，扣除5分。

庫存數(shù)量即將達到安全庫存量時未及時預(yù)警扣除5分

保持倉庫整潔無異物，每發(fā)現(xiàn)一次扣2分。

嚴禁腳踏或坐在物料上，每違反一次扣2分

同事之間要相互幫助，每發(fā)現(xiàn)一次不配合扣除5分。

要服從尊重部門領(lǐng)導(dǎo)，按時完成部門領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作任務(wù)，每出現(xiàn)一次不尊重或頂撞領(lǐng)導(dǎo)扣除5分。

外購板材倉庫管理：

物料擺放混亂一次扣5分。

物料標識不清一次扣5分。

物料無標識一次扣10分。

庫存數(shù)量即將達到安全庫存量時未及時預(yù)警扣除10分。

保持倉庫整潔無異物，每發(fā)現(xiàn)一次扣5分。

嚴禁腳踏或坐在物料上，每違反一次扣5分。

同事之間要相互幫助，每發(fā)現(xiàn)一次不配合扣除5分。

要服從尊重部門領(lǐng)導(dǎo)，按時完成部門領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作任務(wù)，每出現(xiàn)一次不尊重或頂撞領(lǐng)導(dǎo)扣除5分。

長網(wǎng)車間原材料倉庫管理：

物料擺放混亂一次扣5分。

物料標識不清一次扣5分。

物料無標識一次扣10分。

庫存數(shù)量即將達到安全庫存量時未及時預(yù)警扣除10分。

保持倉庫整潔無異物，每發(fā)現(xiàn)一次扣5分。

嚴禁腳踏或坐在物料上，每違反一次扣5分。

同事之間要相互幫助，每發(fā)現(xiàn)一次不配合扣除5分。

要服從尊重部門領(lǐng)導(dǎo)，按時完成部門領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作任務(wù)，每出現(xiàn)一次不尊重或頂撞領(lǐng)導(dǎo)扣除5分。

圓網(wǎng)車間原材料倉庫管理：

物料擺放混亂一次扣5分。

物料標識不清一次扣5分。

物料無標識一次扣10分。

庫存數(shù)量即將達到安全庫存量時未及時預(yù)警扣除10分。

保持倉庫整潔無異物，每發(fā)現(xiàn)一次扣5分。

嚴禁腳踏或坐在物料上，每違反一次扣5分。

同事之間要相互幫助，每發(fā)現(xiàn)一次不配合扣除5分。

要服從尊重部門領(lǐng)導(dǎo)，按時完成部門領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作任務(wù)，每出現(xiàn)一次不尊重或頂撞領(lǐng)導(dǎo)扣除5分。

加分細則：

2、 出勤：超勤30分/天

（二）工作態(tài)度指標（生產(chǎn)部門參與考核，總分100分）

（三）工作能力指標（考評小組考核，總分100分）

基本能力、協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)能力、管理統(tǒng)籌能力各20分，優(yōu)良中差4級，分值分別為20、15、10、5分。

三、考核實施

采購部人員的考核過程分為三個階段，構(gòu)成完整的考核管理循環(huán)，這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實施階段和考核階段。

（一）計劃溝通階段

1、考核者和被考核者進行上個考核期目標完成情況和績效考核情況回顧。

2、考核者和被考核者明確考核期內(nèi)的工作任務(wù)、工作重點，需要完成的目標。

（二）計劃實施階段

1、被考核者按照本考核期的工作計劃開展工作，完成工作目標。

2、考核者根據(jù)工作計劃，指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)下屬員工的工作進程，并記錄重要工作表現(xiàn)。

（三）考核階段

考核階段分績效評估、績效審核和結(jié)果反饋三個步驟。

1、績效評估

考核者根據(jù)被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)和考核標準，對被考核者評分。

2、結(jié)果審核

人力資源部負責對考核結(jié)果進行審核，并負責處理考核評估過程中出現(xiàn)的爭議。

3、結(jié)果反饋

人力資源部負責將審核后的.結(jié)果反饋給考核者，由考核者和被考核者進行溝通，并討論績效改進的方式和途徑。

四、績效結(jié)果運用

（一）績效面談

考核者對被考核者的工作績效進行總結(jié)，并根據(jù)被考核者有待改進的地方，提出改進、提高的期望與措施，同時共同制定下期的績效目標。

（二）績效結(jié)果運用

1、采購部人員工資與績效考核結(jié)果直接掛鉤，具體以下標準。

（1）采購部每月的績效考核工資是300元

（2）考核總分300分

（3）每分為1元，績效工資將以最后的考核得分為標準

（4）績效工資將和每月的基本工資一起發(fā)放。

2、培訓(xùn)

年度績效考核得分在80分以上的人員，有資格享受公司安排的提升培訓(xùn)；年度績效考核得分在60分以下的人員，必須參加由公司安排的適職培訓(xùn)，培訓(xùn)后不能勝任本工作者，給予降級或勸退處理。

采購員薪酬組成薪酬 = 基本工資 + 獎金 – 處罰

1 增加新品種數(shù)量=獎金

2獎金是根據(jù)業(yè)績完成達到指定要求后對采購人員的獎勵，獎金分兩部分。

代品種和二級協(xié)議品種可減免其滯庫處罰，代銷的廠家協(xié)議品種可免予滯庫處罰。

績效考核評分：

(2)商業(yè)組績效考核評分：

第 1 頁 共 7 頁

（4）、業(yè)務(wù)內(nèi)勤、計劃員的績效考核:績效獎500元，按工作表現(xiàn)由采購部經(jīng)理打分

6、單項獎勵 指為公司額外爭取的利潤，包括廣告費、贊助費、供應(yīng)商特殊獎勵等（沒有貼到價格中的部分），原則上按爭取金額的10%進行獎勵；采購因囤貨后漲價的品種，給公司帶來高毛利的，酌情給于采購員貢獻獎此部分獎金按季度由采購部經(jīng)理提起申請，公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)實際情況批準后發(fā)放。

第 2 頁 共 7 頁

一、總體設(shè)計思路

幫助部門建立一個有效的雙向溝通平臺，建立績效考核反饋機制，提高員工工作素質(zhì)和個人績效。

（二）適用范圍

采購部及下屬各倉庫人員

（三）考核指標及考核周期

針對采購部的工作性質(zhì)，將采購部的考核內(nèi)容劃分為工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力進行考核。

1、公開原則：管理者向被管理者明確說明績效管理的標準、程序方法等，確保績效考核的透明度。

2、客觀性原則：績效考核要以確立的目標為依據(jù)，對被考評人的評價應(yīng)避免主觀臆斷。

3、開放溝通原則：在整個績效考核過程中，目標設(shè)立、過程督導(dǎo)、結(jié)果考評及提出改進方向等環(huán)節(jié)均應(yīng)進行充分的交流與溝通。

4、發(fā)展原則：通過績效考評的約束與競爭促進個人與團隊的不斷發(fā)展。

（五）績效獎發(fā)放標準

2、全年考評分數(shù)由每月考核平均值構(gòu)成。

（六）、考核關(guān)系

由人力資源管理部門及相關(guān)部門組成考評小組對采購部進行考核

二、考核內(nèi)容設(shè)計

（一）工作業(yè)績指標（總分100分）扣分細則

1、出勤考核：曠工一天扣除5分，如曠工三天以上取消績效資格。

2、工作內(nèi)容：

采購員和采購計劃員管理：

從采購及時率、采購物資質(zhì)量合格率、采購成本控制、供應(yīng)商信息管理、發(fā)票管理、erp數(shù)據(jù)錄入、工作能力、工作態(tài)度等方面進行考核。

備品備件倉庫管理：物品分類不清2分，

錯發(fā)物品扣5-10分（視情節(jié)輕重）。

因物品發(fā)放延誤生產(chǎn)扣10分。

所收、入物品（含退貨入庫）數(shù)據(jù)每發(fā)現(xiàn)一項錯誤扣除5分，短缺造成的損失另計。所配、發(fā)物品每發(fā)現(xiàn)一項錯誤，扣除5分。

同事之間要相互幫助，每發(fā)現(xiàn)一次不配合扣除5分。

要服從尊重部門領(lǐng)導(dǎo)，按時完成部門領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作任務(wù)，每出現(xiàn)一次不尊重或頂撞領(lǐng)導(dǎo)扣除5分。

采購部的考核記錄范文通用篇十一

1、將上年實行的月度預(yù)支、年終拉通匯算方式，改為月度崗位工資或月度部門工資總額按月度考核指標一次性考核，年終設(shè)立單項獎，按全年該項指標完成情況實施單項獎勵的辦法。同時加大月度工資發(fā)放比例，提高月度考核扣罰力度。

2、以上年內(nèi)部各環(huán)節(jié)實際運行情況測定各種成本費用發(fā)生比率，并以此口徑，根據(jù)今年公司經(jīng)營規(guī)劃，預(yù)算各種成本費用總額。綜合考慮其可降耗的合理空間，設(shè)立今年的相關(guān)考核標的。

3、將計件工資單價劃分為白坯直接計件工資、白坯間接計件工資、蘭坯直接計件工資、蘭坯間接計件工資、檢驗直接計件工資、檢驗間接計件工資幾部份。即將制造部原屬計件工資總額中支付工資的工藝科技術(shù)人員、工段長、辦公室管理人員的`工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為白坯間接計件工資單價;將計調(diào)中心管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為蘭坯間接計件工資單價;將蘭坯工段計件工人及班組長、輔工工資及其它費用從計件工資單價中剝離成為蘭坯直接計件工資單價;檢驗組長的工資及其它費用從原檢驗計件工資單價中剝離成為檢驗間接計件工資單價;檢驗人員工資及費用為檢驗直接計件工資單價;剝離上述項目后的工資成為制造部一線工人(含工序檢驗、機修、模具、水電工等輔工、技工)的直接計件工資單價。

4、在原崗位工資范圍不變的前提下，制造部工藝科技術(shù)員、工段長、辦公室管理人員，銷售開發(fā)公司各科室正副科長、計調(diào)中心室主任、計劃員、工段長、開發(fā)科技術(shù)員、銷售人員及質(zhì)管部的班組長由公司制定崗位工資總額，加年終單項獎勵的考核辦法，由公司對其工資總額進行考核，部門內(nèi)部再按工資范圍進行二次分配，分配到個人的工資、過節(jié)費及年終獎嚴禁跨范圍發(fā)放和使用。

5、受市場價格波動影響較大的大宗物資(鋼板、焊管)及金豐返供件、峽口電鍍廠使用的物資不納入采購部內(nèi)部核算體系。其價格波動損益由公司承擔，該部份物資在內(nèi)部環(huán)節(jié)流動時仍執(zhí)行內(nèi)部結(jié)算價或內(nèi)部調(diào)撥價，但該部份內(nèi)部結(jié)算價或調(diào)撥價不計提采購部的期間費用。(預(yù)算時將上年該類物資期間費用分攤到其它物資上)。

6、由于采購責任導(dǎo)致使用部門在使用上述未提期間費用的物資時所產(chǎn)生的直接損失由采購部承擔。

7、由使用部門努力而降低的采購成本收益在內(nèi)部核算時應(yīng)調(diào)增使用部門內(nèi)部利潤，并相應(yīng)調(diào)減采購部內(nèi)部利潤。

8、金工車間未使用設(shè)備不計提折舊費。正常使用設(shè)備原值高于目前市場價值的，按目前市場價計提折舊，廠房等按每月7元/米2計算使用費。

9、本思路主要針對內(nèi)部核算及工資分配考核而言，因此對外報價真實成本測算中相關(guān)費用仍按原口徑不變。