最新公司資金短缺論文范文通用(精選16篇)

總結是對我們所經(jīng)歷和學到的知識進行整理和歸納的過程，是對學習的一種回顧?？偨Y時要注意語言準確性和表達清晰度，盡量避免使用模糊詞語。接下來是一些總結寫作的案例，供您參考和學習，希望能幫助到您。

公司資金短缺論文范文通用篇一

摘要：隨著改革開放以及社會的不斷發(fā)展，我國的國民經(jīng)濟也隨著這個發(fā)展的大潮突飛猛進。這其中，我國的中小企業(yè)發(fā)揮著重要的作用?，F(xiàn)階段，占國內企業(yè)總數(shù)99%以上大約971萬個中小企業(yè)，貢獻了國內60%的gdp，對進出口貿(mào)易額的創(chuàng)造接近70%，提供了80%的再就業(yè)機會，這其中不乏許多新產(chǎn)品的開發(fā)和問世，為國家創(chuàng)造了65%的發(fā)明專利。中小企業(yè)是我國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量和前提保障，對我國的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結構起到了支撐作用，對維持社會的穩(wěn)定和經(jīng)濟的進步有著至關重要的作用，但是在市場的大環(huán)境下生存，普遍存在著較高的失敗率。截至2012年底，中小企業(yè)中的7.5%處在停產(chǎn)、倒閉、歇業(yè)的狀態(tài)中。

關鍵詞：中小企業(yè)；管理資金；機制；解決方法。

我們這里所說的營運資金管理，通常是企業(yè)在維護企業(yè)資本運營以及企業(yè)在生產(chǎn)過程中，資產(chǎn)流動性的管理機制，主要是籌備管理和運營管理。

了解營運資金的籌資管理，促進企業(yè)內部有效流動，以營利為目的，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。在我國，大部分的企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，都對營運資金管理不夠重視，由于在企業(yè)運作的過程中，缺乏資本運營，有些企業(yè)在對企業(yè)營運資本管理上沒有充分的認識。2008年金融危機爆發(fā)并迅速在全球范圍內蔓延，導致全球經(jīng)濟發(fā)展的步伐全面放緩。國內投資市場不理想，產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品需求量銳減，出口增長率逐步減緩。

面對如此嚴峻的市場挑戰(zhàn)，中小企業(yè)在不斷創(chuàng)新、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、加強市場核心競爭力的同時，針對營運資金管理的成效，決定著每一個中小企業(yè)能否長遠發(fā)展。

（一）站在外部的角度怎么辦。

目前國內的中小金融機構普遍存在的問題是資本規(guī)模較小模式比較單一，具備長遠目光的管理層次較少，管理運營靈活，并且服務對象過多傾向于中小企業(yè)機構。因此，政府應加強和嚴格審核中小金融機構的管理，建立良好的市場運營，縮減相應的審批手續(xù)，促使中小金融機構間形成良性的市場競爭，為中小企業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展鋪平道路打好基礎。國家應該通過制定實施一系列的長遠方針，鼓勵各大中小企業(yè)運用抵押、周轉、貸款來進行更為有效的融資。進一步規(guī)范股權市場，豐富資本市場產(chǎn)品，鼓勵中小企業(yè)通過股權轉讓、技術入股等多種形式融資。為中小企業(yè)融資提供優(yōu)惠政策，引導中小企業(yè)通過銀行貸款、發(fā)行股票、債券等多種形式進行融資。建立行之有效的企業(yè)擔保資金機制，讓中小企業(yè)的發(fā)展走向正規(guī)，建立健全的信用擔保機制，提高國家指定的政策性擔保機構的抗風險能力和擔保能力。借助政府制定的相關政策對市場進行有效的調控，這些措施可以有效地使公司進入規(guī)范化的運營模式。對管理進行要求嚴格的評審考核，達到一定水平的信用評級，并且有一定的規(guī)章制度，同時還有標準化的使用和一定的信譽擔保機構，給予一部分政策性的補貼。

（二）站在內部角度怎么辦。

1.拓寬融資的平臺，改進簡單的模式。第一步，對自身資金進行強化的原始基本積累儲備。中小企業(yè)依托自身優(yōu)勢，通過高效的科學方法，逐漸提高企業(yè)的資本運作能力和資金周轉能力，進而對企業(yè)資金利用能力和抗風險力度有一個更好的利用。第二步，優(yōu)化公司管理層次結構，引入更多的`專業(yè)技術人才，加強技術創(chuàng)新，擴大企業(yè)規(guī)模。同時，企業(yè)應該通過多種的融資渠道去優(yōu)化企業(yè)自身的資本和儲備的結構。中小企業(yè)可通過自身內部融資，使企業(yè)員工參與到企業(yè)管理中來，進而提高了企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性。最后，企業(yè)要細化內部資金的支出流動方向的問題，以此來確立企業(yè)的資金需要量，有效地控制企業(yè)的內部財務會計的內部控制，提高資金利用率。在中小企業(yè)的內部，不管是庫存管理還是企業(yè)資金運營管理中，都要有各自的有效的管理機制，把企業(yè)內部中的采購和財務崗位分開，銷售部門和結賬部門分開，采取執(zhí)行和審核兩個方式。

2.有效準確評估資金使用的需求量。企業(yè)本身應該是最終以獲得利益為主，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售必須要很多的資金才可以進行，因此企業(yè)不僅要對自己的本金進行可靠的管理和評估，同時也要有一定的流動資金來良性運營。通過科學合理的預算，預留一定與企業(yè)日常運營相匹配的流動資金，來保證企業(yè)資金鏈的正常流轉。3.健全資金監(jiān)督、管理機制。流動資金要由企業(yè)進行統(tǒng)一的操作和運用，堅持“誰是誰負責就是誰的責任”的具體資金使用或使用部門的公平原則。企業(yè)需花費大量的資金和精力，將大量的資金投入到集體決策的系統(tǒng)中，通過集體討論決策層、企業(yè)的主要負責人、財務主管及各個部門之間共同進行簽署，保證大量的資金一起運作。當企業(yè)收到承兌匯票，為了保證金流動和流轉的利用率，要加快進行兌換，這不僅能夠降低財務的費用和運營成本，并且還能加快效率。企業(yè)發(fā)展除了有固定的生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)站，而且還需要有很強的流動性資金來支持生產(chǎn)和經(jīng)營活動。因此，企業(yè)需要企業(yè)外部融資活動。但公司通常必須支付更高的利率在外部融資，當外部融資比例過大時，企業(yè)承擔的負擔過重，會影響到企業(yè)長遠發(fā)展，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。當企業(yè)所要支付的利息及稅金超過了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本時，即收支不平衡時，企業(yè)資金鏈斷裂，其最終結果將導致企業(yè)破產(chǎn)，應通過合理利用無息負債來緩解資金壓力。企業(yè)要積極維護企業(yè)信用，與銀行往來的過程中逐步建立并保持企業(yè)信用良好的形象，加強對財務人員的教育培訓，只有提高了財務人員自身的素質，增強他們的工作能力，才能保證企業(yè)資金的正常流轉。同時，完善健全企業(yè)各類管理制度，才能更好地監(jiān)督、制約財務人員，提高員工的工作效率，降低企業(yè)運營成本，才能使中小企業(yè)長遠地發(fā)展。

參考文獻：

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公司資金短缺論文范文通用篇二

第一章印刷項目背景信息。

第一節(jié)印刷項目概況。

一、項目名稱。

二、項目的承辦單位。

三、承擔可行性研究工作的單位情況。

四、項目的主管部門。

五、項目建設內容、規(guī)模、目標。

六、項目建設地點。

第二節(jié)項目承擔單位的基本情況和財務狀況。

一、所有制性質。

二、主營業(yè)務。

三、近三年銷售收入。

四、近三年利潤。

五、近三年稅金。

六、近三年固定資產(chǎn)。

七、近三年資產(chǎn)負債率。

八、銀行信用等級。

九、項目負責人基本情況。

十、主要股東的概況。

第二章印刷項目建設背景、必要性。

第一節(jié)印刷項目建設背景。

一、國家“十二五”發(fā)展規(guī)劃。

二、印刷產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

三、項目發(fā)起人以及發(fā)起緣由。

第二節(jié)印刷項目建設必要性。

一、國內外現(xiàn)狀和技術發(fā)展趨勢。

二、對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的作用與影響。

三、產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度分析。

四、市場分析。

第三節(jié)印刷項目建設可行性。

一、經(jīng)濟可行性。

二、政策可行性。

三、技術可行性。

四、模式可行性。

五、組織和人力資源可行性。

第三章印刷項目優(yōu)勢。

第一節(jié)組織優(yōu)勢。

第二節(jié)技術優(yōu)勢。

第三節(jié)市場優(yōu)勢。

第四節(jié)模式優(yōu)勢。

第五節(jié)其他優(yōu)勢。

第四章印刷項目產(chǎn)品規(guī)劃。

第一節(jié)印刷項目產(chǎn)品產(chǎn)能規(guī)劃方案。

第二節(jié)印刷項目產(chǎn)品工藝規(guī)劃方案。

一、工藝設備選型。

二、工藝先進性說明。

三、工藝流程。

第三節(jié)印刷項目產(chǎn)品營銷規(guī)劃方案。

一、營銷戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、營銷模式。

三、促銷策略。

第五章印刷項目建設規(guī)劃。

第一節(jié)印刷項目建設地。

一、印刷項目建設地地理位置。

二、印刷項目建設地自然情況。

三、印刷項目建設地資源情況。

四、印刷項目建設地經(jīng)濟情況。

五、印刷項目建設地人口情況。

第二節(jié)印刷項目土建總規(guī)劃。

一、項目廠址及廠房建設。

二、土建總圖布置。

三、場內外運輸。

四、項目土建及配套工程。

五、項目土建及配套工程造價。

六、項目其他輔助工程。

第三節(jié)印刷項目建設環(huán)境保護方案。

第四節(jié)印刷項目建設節(jié)能方案。

第五節(jié)印刷項目建設消防方案。

第六節(jié)印刷項目建設生產(chǎn)勞動安全方案。

第七節(jié)各項建設條件落實情況。

第六章印刷項目組織實施情況。

第一節(jié)印刷項目組織。

一、組織形式。

二、工作制度。

第二節(jié)印刷項目勞動定員和人員培訓。

一、勞動定員。

二、年總工資和職工年平均工資估算。

三、人員培訓及費用估算。

第三節(jié)印刷項目實施的各階段。

一、建立項目實施管理機構。

二、資金籌集安排。

三、技術獲得與轉讓。

四、勘察設計和設備訂貨。

五、施工準備。

六、施工和生產(chǎn)準備。

七、竣工驗收。

第四節(jié)印刷項目實施進度表。

第七章印刷項目財務評價分析。

第一節(jié)印刷項目總投資估算。

一、資金來源。

二、項目籌資方案。

第三節(jié)印刷項目投資使用計劃。

一、投資使用計劃。

二、借款償還計劃。

第四節(jié)項目財務評價說明&財務測算假定。

一、計算依據(jù)及相關說明。

二、項目測算基本設定。

第五節(jié)印刷項目總成本費用估算。

一、直接成本。

二、工資及福利費用。

三、折舊及攤銷。

四、工資及福利費用。

五、修理費。

六、財務費用。

七、其他費用。

八、財務費用。

九、總成本費用。

第六節(jié)銷售收入、銷售稅金及附加和增值稅估算。

一、銷售收入。

二、銷售稅金及附加。

三、增值稅。

四、銷售收入、銷售稅金及附加和增值稅估算。

第七節(jié)損益及利潤分配估算。

第八節(jié)現(xiàn)金流估算。

一、項目投資現(xiàn)金流估算。

二、項目資本金現(xiàn)金流估算。

第九節(jié)不確定性分析。

一、盈虧平衡分析。

二、敏感性分析。

第八章印刷項目財務效益、經(jīng)濟和社會效益評價。

第一節(jié)財務效益評價。

一、內部收益率。

二、投資利潤率。

三、投資回收期。

四、貸款償還期。

第二節(jié)經(jīng)濟效益評價。

一、經(jīng)濟費用效益或費用效果分析。

二、行業(yè)影響分析。

三、區(qū)域經(jīng)濟影響分析。

四、宏觀經(jīng)濟影響分析。

第三節(jié)社會效益評價。

一、社會影響效果分析。

二、社會適應性分析。

三、社會風險及對策分析。

第九章印刷項目資金申請報告附件。

第一節(jié)企業(yè)營業(yè)執(zhí)照。

第二節(jié)銀行承貸證明(省分行以上)文件。

第三節(jié)近三年的經(jīng)營狀況(財務三表)和自籌資金保證落實文件。

第四節(jié)地方、部門配套資金及其它資金來源證明文件。

第五節(jié)前期科研成果證明材料(權威機構認證、專利證書等)。

第六節(jié)環(huán)境保護主管部門意見。

第七節(jié)有關部門出具產(chǎn)品生產(chǎn)、經(jīng)營許可文件。

第八節(jié)土地、重要原材料以及其它所需證明材料。

第九節(jié)項目核準或備案文件。

第十節(jié)已開工項目投資完成、工程進度以及生產(chǎn)情況證明材料。

第十一節(jié)對項目資金申請報告內容和附屬文件真實性負責的聲明。

圖表目錄。

圖表：-印刷市場規(guī)模。

圖表：銷售估算表。

圖表：成本估算表。

圖表：損益表。

圖表：資產(chǎn)負債表。

圖表：現(xiàn)金流量表。

公司資金短缺論文范文通用篇三

摘要：結合實際，針對江蘇安邦集團資金管理進行了分析。

對于企業(yè)來說，貨幣資金使其進行一系列經(jīng)濟運作包括生產(chǎn)經(jīng)營的根源與動力，對于企業(yè)有著至關重要的作用，與企業(yè)整個的生產(chǎn)經(jīng)營過程緊密相連。企業(yè)要想提高其經(jīng)歷效益，那么只要對資金管理這一方面采取相應的措施，對資金運作的各環(huán)節(jié)進行疏導，就能對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生有效地促進作用。第一，一家企業(yè)的經(jīng)營活動往往取決于其對資金的管理。由此可見，企業(yè)要想時刻保持資金的流動性，確保其對于債款的償還能力，對資金的使用狀況就必須有著完全且及時的了解掌握，并進行周期性的分析反饋。第二，對資金管理及控制進行相關的加強，能對舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)進行遏止，這就對企業(yè)的內控制度提出了嚴格的要求，確保資金流進與流出渠道的合法性及合理性，從而著杜絕資金非法挪用的行為。最重要的一點，加強資金管理最為關鍵的一點是可以有效地提高資金的使用效益。以上可知，在使用資金之前應當進行合理的規(guī)劃并對資金的運作管理不斷地強化。

1江蘇安邦集團的概況。

江蘇安邦電化有限公司始建于1958年，涉及氯堿、農(nóng)藥、精細化工、熱電四個系列三十余種，燒堿產(chǎn)能15萬噸/年，居國內同行前列?；ぎa(chǎn)品有燒堿、殺蟲單、殺蟲雙等二十余種。六氯環(huán)戊二烯、得克隆為國內生產(chǎn)，乙烯利產(chǎn)能世界第二。公司擁有自備鹽礦，氯化鈉儲量1.1億噸、硫酸鈉儲量3400萬噸，新建成的輸鹵管線可平衡燒堿產(chǎn)能30萬噸。公司有完善的公用工程系統(tǒng)，高效的產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡，企業(yè)有自營進出口權，乙烯利、撲虱靈、六氯環(huán)戊二烯、正丁酯等產(chǎn)品出口到四十多個國家及地區(qū)，并在美國、巴基斯坦、香港設有代辦處。在國內安邦銷售公司分支機構有80個，遍布30個省市，有6000余個分銷商及45000多個零售商。對于集團來說，資金就像血液一般為其整個的運作提供源源不斷的動力。集團在對資金進行管理的過程中面臨著許多的問題，例如：成員企業(yè)資金盈缺平衡的缺失；交易過程中過多的體外循環(huán)；對子公司自資金的支付缺乏有力的監(jiān)控；對集團運作過程中資金的存儲，使用無法完全的掌控；成員企業(yè)資金決策的失誤對集團運作資金的效益，在市場上的競爭力以及資金運作的后續(xù)保障能力都形成了一定的制約。針對諸如此類的問題，這些年來，集團對資金管理的控制不停地加強，不斷的提高資金的運作效率。同時推出財務公司、結算中心、內部銀行等多種方式對資金進行針對性的管理。集團所自主創(chuàng)新研發(fā)的資金管理系統(tǒng)具有銀行貸款、定期存款、擔保管理、資金結算、賬務處理等多方面的功能。同時對與客戶的b2b結算模式進行不停地探索，從而更好的集中管理資金，將資金效益提供至最大化。

對于安邦集團來說，資金流使其維持穩(wěn)定發(fā)展的關鍵命脈所在而對于資金的管理又是其重中之重。正如好鋼應用于刀刃上，對于資金的使用也許投入到企業(yè)的發(fā)展中去。此是對于資金的流動性及盈利就提出了嚴重的要求。下面就以電化分廠作為參照，就這個問題進行深入的探討。要想使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到提高必須采取有效地措施對資金流運轉環(huán)節(jié)進行管理控制并加以疏通，然而這些都必須建立在以資金管理為中心這一前提下。資金管理與企業(yè)一切的經(jīng)濟運作息息相關，尤其是企業(yè)財務管理中最核心的內容。由此可見，對資金管理的加強及控制必須得到高度的重視，而對于這方面的加強及控制的方式正變?yōu)榱爽F(xiàn)今企業(yè)所研的重要課題，以此才能夠在市場競爭中生存下去，并取得長足的進步與發(fā)展。

安邦集團電化分廠在編制資金預算時要充分考慮到其真實的.發(fā)展需求及資金的實際情況，從市場環(huán)境的變化出發(fā)。在使用資金時，要嚴格的依照資金預算來進行和籌資、運作，杜絕隨意挪用資金現(xiàn)象的出現(xiàn)，確保對資金的管理能夠對企業(yè)的發(fā)展起到積極作用。對企業(yè)內部的收支進行嚴格的審批，保障計算技術的先進性，對財政制度不斷地完善，降低人為因素的影響，提高管理過程中的信息化程度。同時要對資金賬目進行嚴格的管理，依法及時的對賬、報賬，杜絕假賬現(xiàn)象的出現(xiàn)。一旦發(fā)展預算有所缺失的地方，要及時的依據(jù)實際情況并結合決策者的建議進行修補，以保障資金預算與企業(yè)發(fā)展的需求相適應。

2.2.1安邦集團電化分廠在編制企業(yè)資金制度時，要以企業(yè)實際的經(jīng)濟狀況為前提，并將企業(yè)資金的預算、審批、籌資、使用、投資及核算等制度包含進去。企業(yè)資金管理的過程中要善于利用企業(yè)資金管理制度體系，嚴格依照章程處理問題，高度集中資金收支，著重傾向于重點項目之上，確保收益的最大化，杜絕隨意挪用資金現(xiàn)象的出現(xiàn)，絕不狼分任何一筆資金。

2.2.2對電化分廠日常管理進行強化，并對企業(yè)的開支進行嚴格的限制，避免不必要的浪費，不在無計劃的情況下隨意動用資金，保障企業(yè)每一筆資金都能夠被最合理最有效的使用。同時在企業(yè)內部各部門要清晰把握其相關的職責，分工明確，培養(yǎng)其資金有償使用的理念，盡最大的努力去規(guī)避無價值的資金浪費，另外，對企業(yè)各部門的資金考核也是必不可少的。首先應完善相關的資金考核制度，定期考核，并依據(jù)其結果來決定員工的獎勵與處罰，只有將員工的切身利益與企業(yè)資金的管理狀況相聯(lián)系起來才能夠最大程度的調動員工的積極性，培養(yǎng)其資金管理意識，從而確保資金使用的合理性。

2.3健全資金管理監(jiān)督機制，促使企業(yè)資金的安全性能夠得以保障。

加強企業(yè)的內部監(jiān)督，合理的分配會計、出納等相關的工作崗位，避免一個人包辦全部過程的出現(xiàn)。同時要加強內部審計監(jiān)督控制的建設，加大對資金管理審計的投入及關注力度，確保對資金使用全過程的控制力度，并嚴格依照計劃執(zhí)行。

3針對貨幣資金管理過程中出現(xiàn)的問題提出相關的建議政策。

盡管集團在發(fā)展的過程中，對貨幣管理方面投入了許多的努力，但是同樣的許多問題也不可避免的逐步暴露出來，主要有以下四個方面：

3.1對預算的管理方面。

在集團制定目標，對資金進行調度時，預算管理就是其基礎，然而集團對預算的管理還不夠全面，對例如設備更新、備品添置、職工教育培訓等的預算管理還不夠到位。因為對于集團來說，要想保障一切經(jīng)營管理活動的順利，全面的預算管理就是其準則，不管是長遠的或是具體的，還是綜合的或局部的，都應當對其進行全面的預算管理。另一方面，由于預算與實際操作的過程中存在較大的偏差，針對此類狀況，集團應當依據(jù)不斷的修改健全集團全方位的管理體質，以此降低此類的偏差。

3.2對資金的回收方面。

集團日常的運作中，流動資產(chǎn)關乎著集團能否正常的經(jīng)營，由此可見，資金的回收對集團的發(fā)展意義重大。但在這方面。集團的運作卻有所欠缺。集團對資金的管理是每天清點、校對各部門的所收資金，之后再將交接清單送至財務部門。這就容易導致部門交款拖欠現(xiàn)象的發(fā)生，使得資金被中途滯留，使得集團無法有效的調動這部分資金。針對這個問題，集團應對各部門的收支款秩序進行進一步的規(guī)范加強，加強監(jiān)督與考核，確保資金回收的順暢。

3.3對應收賬款的管理。

在商品流通發(fā)展的過程當中，應收賬款是其一種必然產(chǎn)物，隨著市場競爭的加劇，集團通過這種方式可以增加銷售量，但對于尺度的把握極為重要。對于集團來說，應收賬款在其流動資產(chǎn)中所占的比例極大,伴隨著市場競爭激烈程度的逐步升級,應收賬款在集團生存發(fā)展中所扮演角色的地位與日俱增。想要在競爭中生存并取得發(fā)展下去,對于應收賬款的管理至關重要,最大化資金的使用價值，同時將集團突發(fā)經(jīng)營風險的可能性降至最低。首先要以一種嚴謹?shù)膽B(tài)度來面對應收賬款核銷制度，且對每筆應收賬款都做到清晰明確,在一些相對比較特殊的情況下對由于產(chǎn)品的質量、購貨的數(shù)量以及交貨時間不怎么確定的、甚至由于合同糾紛等沒有及時得到處理的應收賬款項目作為企業(yè)的財務管理人員需要單獨設賬管理，另外，明確所謂的權與責，在平時的管理與監(jiān)督的過程中企業(yè)的管理者們要不斷的加強銷售業(yè)務人員的風險意識與責任心,強調一定的收款責任。作為企業(yè)的管理者我們需要建立一個相對嚴謹且足夠完善的應收賬款內部控制系統(tǒng)，并且交給專業(yè)的人負責。

收入管理真正意義不僅僅局限于其字面的意思，以管理指導生產(chǎn)，促進財務及業(yè)務的一體化才是其真正的內涵。在這方面，集團則無法有力的控制收取承兌匯票的兌現(xiàn)，這就存在著一定的風險。由此集團應采取相關業(yè)務認識的建議，對每日實計責及應計責進行記錄，并整理二者之間的差異。同時，集團收入管理的全過程還存在缺陷，在監(jiān)控軟件上，還有風險因素的存在，由此，集團加強對各類軟件的升級完善，將人為因素帶來的負面影響降至最低，努力達到財務及業(yè)務一體化的模式。

4結束語。

對于企業(yè)來說，貨幣資金是其生產(chǎn)、經(jīng)營的基礎，而對資金的管理則與一系列的經(jīng)濟活動密不可分，其對企業(yè)財務的管理影響深遠。若像是企業(yè)的經(jīng)濟效益有所提高，那么只有緊抓資金管理，同時采取有效的措施，使得資金流動得到疏導。此可見，資金的管理決定著企業(yè)絕大部分的經(jīng)濟活動。

參考文獻：

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[5]栗照霞.科學安排公司資金周轉促進經(jīng)濟效益最大化[j].黑龍江科技信息，2009(21).

公司資金短缺論文范文通用篇四

[摘要]一個企業(yè)要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金，營運資金在企業(yè)供產(chǎn)銷活動中處于重要地位，對企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)會產(chǎn)生重大影響，營運資金管理是企業(yè)財務管理的重要組成部分，因此應加強對營運資金的分析。

[關鍵詞]營運資金盈利能力償債能力風險。

營運資金是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中周轉使用的資金，也可以理解為企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中使用的流動資產(chǎn)凈額。在數(shù)量上等于全部流動資產(chǎn)減去全部流動負債后的余額，是流動資產(chǎn)的一個有機組成部分。因此營運資金的特點就是流動資產(chǎn)的特點，即回收期短;具有流動性;多種形式上并存性和數(shù)量上波動性。

在流動資產(chǎn)中，來源于流動負債的部分由于受短期索求權的約束，因而企業(yè)不能在較短時間內自由使用。相反，扣除流動負債后的流動資產(chǎn)，企業(yè)可以在較長時間內自由使用。因為這部分流動資產(chǎn)凈額是由長期籌資方式籌集的，它的償債索求權時間壓力小。

營運資金不僅是流動資產(chǎn)和流動負債二者的差額，而且其規(guī)模受企業(yè)供產(chǎn)銷的影響，同時又制約著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。所以，營運資金的管理不能單純地考慮流動資產(chǎn)和流動負債的比較差異，而需要從企業(yè)資金運動的全過程進行系統(tǒng)把握。

營運資金是流動資產(chǎn)的有機組成部分，是企業(yè)短期償債能力的重要標志。一般而言，營運資金數(shù)額越大，企業(yè)短期償債能力就越強，反之則越小。因此，增加營運資金的規(guī)模，是降低企業(yè)償債風險的重要保障。然而，營運資金規(guī)模的增加，必然要求企業(yè)利用長期籌資方式籌集更多的長期資金而占用在流動資產(chǎn)上，但長期籌資方式所籌集的資金成本大，會影響企業(yè)的盈利能力，長此以往，最終因為盈利能力低下，影響償債能力，而給企業(yè)帶來財務風險。反之，營運資金規(guī)模小，企業(yè)財務風險高，而企業(yè)盈利能力大。同時，營運資金的結構不同，也會影響企業(yè)的償債能力和盈利能力。因此，確定營運資金的規(guī)模，對營運資金的管理，必須在盈利能力、財務風險兩者之間進行權衡。可見，要對營運資金進行管理，必須從四個內容進行:。

一、財務風險。

從理論上說，只要流動資產(chǎn)大于流動負債，企業(yè)就具備了短期償債能力。因此，企業(yè)營運資金的最低理論值為0。但這必須以流動資產(chǎn)的變現(xiàn)數(shù)量與期限結構同流動負債的償還數(shù)量與期限結構完全吻合為前提，否則，企業(yè)就可能形成到期不能償債的風險。從理論上來講，在企業(yè)出現(xiàn)財務風險時，可以將長期資產(chǎn)進行變現(xiàn)，來償還到期的債務。然而，在實際中企業(yè)為了維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，一般不會動用長期資產(chǎn)來償還流動負債。再者，由于流動資產(chǎn)的變現(xiàn)數(shù)量也有極大的不確定性，這主要是應收賬款壞賬和庫存商品削價的可能性存在，所以企業(yè)的流動資產(chǎn)的數(shù)量必須大于流動負債，即營運資金的數(shù)量必須大于0。同時，由于各類流動資產(chǎn)的變現(xiàn)速度和變現(xiàn)數(shù)量不同，作為流動資產(chǎn)凈額的營運資金的結構不同，它的償債能力也不同，因此，企業(yè)對財務風險的態(tài)度不同，要求營運資金的結構也不同。

二、盈利能力。

如果企業(yè)單純地考慮償債而確定營運資金的規(guī)模和結構，勢必會約束自己靈活、機動地運用營運資金，影響企業(yè)的盈利水平。因為一個企業(yè)的償債能力和盈利能力互為結果的，所以，如果一個企業(yè)的盈利水平長期低下，最終會削弱自己的償債能力，從而給企業(yè)自身帶來財務風險。企業(yè)盈利能力是受收入和成本二個因素所決定，企業(yè)營運資金的規(guī)模和結構不同，收入和成本的水平也不同。假如一個企業(yè)營運資金的規(guī)模過大，就會增加營運資金中非盈利流動資產(chǎn)的規(guī)模和比例，相對減少了企業(yè)的收入，同時增加了資金成本和機會成本。反過來講，企業(yè)應根據(jù)自己的利潤目標，來確定營運資金的規(guī)模和結構。

三、彈性。

由于彈性在財務管理中的重要作用，因此在營運資金管理中要考慮自身變換的可能性，以便在需要時，調整營運資金的結構。實際管理中，彈性會影響營運資金的規(guī)模，如果現(xiàn)有營運資金的彈性不好，又需要對營運資金結構進行調整，面對這種情況企業(yè)有兩個選擇:第一個選擇是犧牲信用和收益，將彈性較小的營運資金強行轉換其形態(tài);第二個選擇是增加具有彈性的營運資金的規(guī)模，用于準備短期債務的償付和財務調整，這樣會增加企業(yè)的資金成本，減少收益，維持企業(yè)現(xiàn)有的信用。

四、營運能力。

營運就是經(jīng)營運作，營運能力是指企業(yè)經(jīng)營運作能力。狹義的理解是企業(yè)經(jīng)營運作的速度，主要表現(xiàn)為資產(chǎn)管理和運用的`效率，即資產(chǎn)的周轉速度，在財務分析中常用資產(chǎn)的周轉率來表示，主要包括流動資產(chǎn)周轉率，固定資產(chǎn)周轉率和總資產(chǎn)周轉率指標。公務員之家:。

企業(yè)的盈利能力和償債能力是關系到企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題。沒有盈利能力企業(yè)無法發(fā)展，如果沒有償債能力企業(yè)連生存都無法保障。因此，爭取較大的盈利能力和足夠償債能力是營運資金管理的重要內容，同時也是財務管理，乃至整個企業(yè)管理的最主要的目標。保持營運資金有一定的彈性，是落實財務政策的基礎，如果，營運資金保持著剛性，無彈性，財務管理的許多重大措施無法執(zhí)行，財務政策就無法落實，財務管理的目標也就無法實現(xiàn)。如果從保持營運資金彈性的最終目的來看也是為了提高企業(yè)盈利能力和保持足夠償債能力的，營運能力是企業(yè)銷售，生產(chǎn)和采購的能力，以及三個能力的協(xié)調程度的總和。因此，營運能力并不是企業(yè)財務管理的能力，而是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的能力。但如果沒有這三個能力或這三個能力不協(xié)調，也就談不上企業(yè)的財務管理。所以說，保持營運資金有一定的彈性和有較大的營運能力是實行財務管理的基礎。

營運資金的規(guī)模是受企業(yè)的財務風險、盈利能力，營運能力和資金的彈性所決定。如果考慮降低企業(yè)財務風險的要求，營運資金的規(guī)模就越高越好;如果考慮提高企業(yè)盈利能力的因素，營運資金的規(guī)模就越小越好;如果考慮要調整資金結構，保持資金有足夠的彈性，有彈性的營運資金規(guī)模越大越好。

公司資金短缺論文范文通用篇五

資金是企業(yè)運營的關鍵因素，資金管理是企業(yè)財務管理的核心，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。針對目前我國集團公司在資金管理上存在的問題和不足，應該采取有效的解決措施。

財務管理的核心是資金管理，集團公司對財務的管理，歸根到底是對資金的管理與控制。集團公司規(guī)模大，母子公司關系復雜，資金管理工作的好壞直接關系到集團公司整體效益的高低，因而加強集團公司資金管理具有十分重要的意義。

應該客觀地看到，目前，我國集團公司在資金管理上還存在著許多不足。本文擬根據(jù)資金管理的原則，立足于集團公司資金管理現(xiàn)狀，對集團公司資金管理問題進行探討。

集團公司資金管理有廣義和狹義之分。廣義上講，資金管理的內容包括籌資管理(即資金的來源管理)、投資管理(即資金的投向管理)，營運資金管理(即采購資金、存貨資金、應收賬款管理)、現(xiàn)金流管理等。狹義上講，資金管理僅指資金的籌集與運用、貨幣資金的計劃調度與監(jiān)控，重點是現(xiàn)金流管理。

(1)資金籌集管理?；I資是集團公司生存與發(fā)展的前提條件，公司只有能夠以盡可能低的資金成本取得源源不斷的資金供應，才能迅速發(fā)展并顯示出活力。集團公司籌資管理的重點是資金籌措戰(zhàn)略，資金籌措戰(zhàn)略就是根據(jù)集團母子公司內外環(huán)境的狀況和趨勢，對集團公司資金籌措的目標、結構，渠道和方式等進行長期和系統(tǒng)的謀劃，為集團整體戰(zhàn)略實施和提高集團的長期競爭力提供可靠的資金保證，并不斷提高集團的籌資效益。

(2)資金投放管理。集團公司資金投放是指為獲得未來的經(jīng)濟利益和競爭優(yōu)勢而把籌集到的資金投入到一定的產(chǎn)業(yè)、項目或經(jīng)營活動中去的行為。投資管理是一項全方位的工作，從橫向角度說，包容了企業(yè)全部經(jīng)濟活動；從縱向的角度說，它既是企業(yè)資金的當前合理運用，又注重了資金的未來合理配置。集團公司對全資子公司和控股子公司的重大投資項目擁有決策權，對重大項目的資金籌措和投放，債務償還等承擔重要責任。

(3)營運資金管理。從會計角度看，營運資金是指流動資產(chǎn)與流動負債的差額，營運資金管理就是對企業(yè)流動資產(chǎn)及流動負債的管理。集團公司的營運資金管理主要體現(xiàn)在企業(yè)應該投資多少在流動資產(chǎn)上以及怎樣進行流動資金的融資。

(4)收益分配管理。集團公司收益分配戰(zhàn)略是指合理運用集團公司的財務分配功能，適當集中子公司的收益。集團公司作為子公司的出資人，對全資子公司和控股子公司的收益有分配決策權。集團公司應根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略和子公司在集團中的地位、作用及發(fā)展狀況確定各全資和控股子公司的收益分配政策。對于確定要大力發(fā)展的子公司，可少集中或根本不集中其收益；對于要限制或控制發(fā)展的子公司，其收益應多集中。

2現(xiàn)金流量管理。

現(xiàn)金流量，是企業(yè)現(xiàn)金流入，流出的統(tǒng)稱。集團公司現(xiàn)金流量管理就是指對集團公司現(xiàn)金流入和流出的管理?，F(xiàn)金流量管理既是對“流量大小”的管理，又是對“流轉過程”的管理。通過“流量大小”的管理可以發(fā)現(xiàn)集團公司在一定時期內是否有現(xiàn)金凈流入，從而反映效益的高低；通過“流轉過程”的管理可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金短期循環(huán)和長期循環(huán)過程中的低效損耗和非增值作業(yè)情況，控制生產(chǎn)經(jīng)營過程，提高資產(chǎn)，收入及成本管理水平，加快集團公司資金的高效率周轉。

資金管理是集團內部控制中確保資金運作安全、提高資金使用效益的關鍵內容。集團資金管理的原則主要有以下四點：

1集中性原則。

從國外跨國公司的實踐來看，事權可以分散，但財權必須集中。若集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務資金調控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務數(shù)據(jù)，資金結算不集中，則集團總部難以及時、準確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關信息，無法實施有效的管理、監(jiān)督和控制。集中性原則就是要保證迅速而有效地控制集團全部的資金，為實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略目標提供資金支持與保障。

2協(xié)同性原則。

協(xié)同性原則包括以下含義：一是對不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關系；二是對不同產(chǎn)品之間的資金投放要保持合理的比例關系；三是戰(zhàn)術資金與戰(zhàn)略資金要有合理的比例關系；四是集團內部各部門之間的相互調劑，相互融通資金的關系；五是與集團外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調和投放資金，達到共贏。

3效益性原則。

效益性原則是指集團應盡可能將資金投放到能提高企業(yè)盈利能力的項目上，使更多的資金參與周轉。但從貨幣資金的特點看，求利性必須服從于及時性需要，只有在滿足償債能力和支付能力的基礎上方能獲取利潤，否則企業(yè)可能出現(xiàn)支付困難。

4權變性原則。

權變性原則要求企業(yè)集團的資金投放與管理不能一成不變，必須及時根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手的變化等做出相應調整。

目前，我國集團企業(yè)資金集中管理所面臨的一個迫切問題是：如何最大限度地提高集團企業(yè)資金的整體使用效益，使資金得到最高回報和創(chuàng)造最大價值，從而實現(xiàn)整合優(yōu)勢。集團企業(yè)的資金管理出現(xiàn)了很多弊端和與企業(yè)的發(fā)展階段不相適應的情況，突出表現(xiàn)在：

1資金運動不透明，違規(guī)操作多。

集團資金分散存放在不同商業(yè)銀行的幾十個或幾百個結算賬戶上，使集團資金在途數(shù)量極大、極度分散，部分資金甚至被違法存放在小金庫中，使資金出現(xiàn)浪費與流失。

2監(jiān)管力度和時效性不足。

集團企業(yè)的決策者無法實時收集資金信息，不能隨時掌握集團整體資金狀況，造成決策延誤、控制失效。集團企業(yè)內部上下游企業(yè)之間容易形成內部拖欠“三角債”。

3資金短缺與閑置并存。

經(jīng)常出現(xiàn)在集團整體資金充足的情況下，部分集團下屬成員單位由于局部資金短缺仍向商業(yè)銀行借款的現(xiàn)象，從而加大了集團整體財務費用的支出。

4預算管理難以真正實施。

很多大中型公司的預算是不完整或者不準確的，導致預算管理非常困難，一些公司甚至放棄了預算這一重要的管理控制方法。

5信息不對稱。

走向集團化的大企業(yè)，子公司散布于世界各地，母公司對子公司的管理或多或少地存在管理者無法全面真實地掌握經(jīng)營數(shù)據(jù)的.問題，使決策信息數(shù)據(jù)的收集出現(xiàn)高成本和信任風險。

1實施資金的集中管理。

的資金管理只能是通過制度和授權或通過董事會間接行使，由統(tǒng)一的資金管理中心對集團公司資金流動實施管理和控制。目前，國內一些大型集團公司通過建立資金結算中心，實現(xiàn)了母公司內部整體資金的集成管理、統(tǒng)一調度和有效監(jiān)控。資金結算中心統(tǒng)一口徑開展銀行業(yè)務，子公司除保留日常費用賬戶外，統(tǒng)一在資金結算中心開設賬戶，這種運作模式激活了子公司賬戶中的大量沉淀資金，提高了集團公司整體資金運作效率。

2加強融資管理，拓寬融資渠道。

不同的籌資渠道的資金成本不同，只有通過多種融資方式的相互借鑒和融合，才能最終實現(xiàn)降低資金成本的目的。一是依靠資金管理中心實現(xiàn)內部企業(yè)相互融資，充分發(fā)揮資金管理中心的資金管理作用。根據(jù)集團內部各企業(yè)的資金狀況，靈活調度資金，盡可能在集團內部解決各企業(yè)的資金缺口，減少集團外部貸的款，節(jié)約利息支出，以降低集團整體資金成本。二是利用商業(yè)信用融資，具體形式主要是應付賬款，應付票據(jù)，預收賬款等，合理運用它們相當于取得了無息貸的款。三是在相關法規(guī)允許范圍內，利用銀企合作控制資金，使內部調劑和銀行融資有機結合起來。

3健全預算管理機制。

強化資金預算管理，應建立健全全面預算管理機制，切實改變以經(jīng)營計劃預算為主的預算范圍單一、資金預算形同虛設的狀況，擴大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資、籌資等在內的全面資金預算。同時，要大力加強現(xiàn)金流量管理，高度重視支付風險和資產(chǎn)流動性風險。通過對現(xiàn)金流量的預測，控制和分析，嚴格控制現(xiàn)金流入和流出，對經(jīng)營活動，投資活動和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進行嚴格管理，做到按計劃用款、按進度撥款。

4資金信息化管理與業(yè)務流程再造相結合，提高營運資金管理水平。

企業(yè)資金信息是各類信息的交匯點，也是支撐經(jīng)營決策的基礎。計算機網(wǎng)絡技術和統(tǒng)一的財務管理軟件是先進的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體，也是實施資金集中管理和有效監(jiān)督控制的必然選擇。資金信息化是對企業(yè)資金流動進行全方位、多角度、高效和安全監(jiān)控的有效手段，通過提高資金的使用效率來提高企業(yè)的生產(chǎn)能力與經(jīng)營管理水平，切實增強企業(yè)的核心競爭力。

5實行真正獨立的內部審計制度。

集團公司的內部審計是企業(yè)內部控制的重要組成部分，開展對內部控制制度的評審，科學合理地組織內部審計，提高審計效率，旨在判斷識別潛在隱性的經(jīng)營風險、財務風險，提醒、督促經(jīng)營者正確履行職責，增強風險防范意識，并促進企業(yè)內部控制制度的進一步完善。

公司資金短缺論文范文通用篇六

1.1項目建設單位對中央財政資金的管理程序。

一是嚴格執(zhí)行《國有基本建設單位會計制度》，依法籌集項目建設資金，辦理工程與設備價款結算，控制費用性支出，合理、有效使用建設資金。二是按時編制月報表、季度報表、支出預算執(zhí)行情況季度報表、年度財務決算報告和項目竣工決算等有關基本建設財務報表。三是按時編制季度分月用款計劃及中央財政資金報賬申請所需的相關資料。

1.2資金報賬程序。

第一，項目批準單位每年年初下達計劃并撥付當年計劃資金的30%項目前期啟動費。第二，每季度末各項目承建單位填報工程建設進度報表，并經(jīng)監(jiān)理工程師簽字后報項目建設單位。第三，項目建設單位匯總后報項目主管單位，主管單位匯總后統(tǒng)一上報項目批準單位。第四，批準單位根據(jù)項目主管單位的申請報表撥付計劃資金。第五，項目資金下?lián)艿街鞴軉挝缓螅芍鞴軉挝辉僦鸺壪聯(lián)堋?/p>

1.3項目實施、建設單位關于項目實施、計劃、資金的管理職責。

1.3.1項目實施單位關于項目計劃、實施管理職責。

坡面治理工程應嚴格按照計劃下達任務進行施工，計劃任務不得隨意變更，否則不予報賬。報賬后建設單位下?lián)艿綄嵤﹩挝坏馁Y金，項目實施單位要根據(jù)項目實際支付內容如實地將治理資金兌現(xiàn)給施工單位或農(nóng)戶。并作出會計報表、工程決算報告。對治溝骨干工程一般不允許變更并追加資金，確需變更的按以下幾種情況區(qū)別對待：第一類是工程批復后，因配套資金不到位，建設資金缺口大，要求移動壩址以降低原工程規(guī)模和造價，或因前期工作不扎實、設計深度不符合要求，造成設計與實際嚴重不符，需要調整壩址位置，使工程樞紐組織、工程建設規(guī)模和建設性質發(fā)生較大變化的工程。第二類是工程在施工過程中因受地質條件影響，造成樞紐建筑物位置或尺寸發(fā)生變化，但不造成工程規(guī)模和投資較大改變的工程，如臥管、涵管（洞）位置移動、下游退水渠長度縮短等。第三類是工程在施工過程中，原設計總體尺寸不變，因受地質、建筑材料限制，或因其他原因需要局部作微小調整的變更。處理辦法：對第一類工程變更，要堅決予以杜絕。對于第二類、第三類工程變更，應逐級按工程建設申報程序報批，但因工程變更增加的工程量和投資不予追加。工程報賬時也不必另行增加資金。

1.3.2項目建設單位關于計劃、實施管理職責。

坡面工程的報賬在實施單位自驗申請的基礎上，由建設單位組織監(jiān)理進行復驗后根據(jù)各項措施合格面積、工程數(shù)量核定投資后再上報項目主管單位。但無論是工程和非工程措施的報賬均，由項目建設單位制定用款計劃送監(jiān)理單位備案。項目實施單位不能自行將自驗結果報監(jiān)理工程師簽字后直接上報項目主管單位。因為監(jiān)理工程師與項目建設單位是合同關系，而與實施單位是監(jiān)理與被監(jiān)理的關系，監(jiān)理單位根據(jù)用款計劃和實際支出情況簽發(fā)撥付證書，建設單位要出具撥款的財務決算書。1.5.3凡存在下列情況之一的`，項目批準單位將暫緩或停止撥付中央資金一是違反報賬制度的規(guī)定，虛假報賬騙取中央資金的；二是財會機構不健全，會計核算不規(guī)范的；三是違反基本建設程序，擅自改變項目建設內容，轉移挪用中央資金的；四是有重大工程質量問題，造成經(jīng)濟損失和社會影響的；五是未按規(guī)定報送有關財務報告或資料嚴重失真的；六是地方配套資金嚴重不到位的。

2項目后期管理。

2.1項目后期管理原則。

認真貫徹“誰治理、誰管理、誰受益”，把日常維護管理和重點檢查維護很好的結合起來。

2.2分級管理責任制。

縣級水土保持主管部門負責項目管理的監(jiān)督、檢查、技術服務。項目驗收后，由縣向當?shù)剜l(xiāng)、鎮(zhèn)進行移交并制定管理辦法，建立以集體經(jīng)濟為基礎的管護責任制，把治理成果承包到村、戶，依法保護，長期經(jīng)營，允許子女繼承。在治理小流域內，鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）政府負責監(jiān)督落實各村、戶管理責任制，制定分戶管理辦法和措施。

2.3管理內容。

梯田及其他水土保持工程管理：重點抓好梯田地埂、造林整地工程及淤地壩等溝道工程的維護，特別是淤地壩工程要確保安全渡汛。同時，保護好工程設施的地埂植物及林草植被不被人為破壞。經(jīng)濟林管理：實行規(guī)模經(jīng)營、集約經(jīng)營，做好排灌設施及整地工程的維修養(yǎng)護，做到誰經(jīng)營誰受益長期不變。水土保持林草管理：新種植的幼林地實行封禁并做好撫育管理及病蟲害防治工作。新種人工草地，嚴格管護制度，幼苗期加強田間管理，只許輪作經(jīng)營不許毀壞。水土保持效益管理：定點測算保土效益、蓄水效益、經(jīng)濟效益，追蹤調查分析計算生態(tài)效益、社會效益、經(jīng)濟效益。

公司資金短缺論文范文通用篇七

伴隨我國石油企業(yè)工程項目的建設逐漸增多，正在實施的一些工程項目存在很多管理問題，如在管理項目的成本之時，缺乏可靠性的預算相關依據(jù)與科學性方法，故在建設的過程之中很難實施實時性的監(jiān)控，其管理者也難以積極的態(tài)度配合工作，相應管理風險的意識也較差。以上存在的管理問題增加了成本管理的難度，制約著石油項目在經(jīng)濟方面的效益以及管理的水平。所以，該工程項目有必要增強成本管理。

1分析石油工程項目的成本實現(xiàn)控制相關因素。

(1)礦區(qū)使用的成本本項目在對成本進行控制過程中，其礦區(qū)使用的成本也主要是以購買和租賃以及承包等方式，獲取到對礦區(qū)進行開采的權益進而產(chǎn)生成本的費用。它包含礦區(qū)在購買和租賃以及在采礦之中所花費的成本。依照有關規(guī)定將該成本劃分為：租金或手續(xù)費及法律的費用等，在相關的數(shù)據(jù)顯示之中，國內某油田要想獲取礦區(qū)實際使用權利需要產(chǎn)生億元的成本，足以見得礦區(qū)在使用中的成本對于工程項目的成本控制十分重要。

(2)石油進行勘探的成本石油在勘探中產(chǎn)生的成本是指在某礦區(qū)中實施石油勘探式作業(yè)產(chǎn)生的所有成本，包含人工、材料、機械設備運行損傷等產(chǎn)生的一切費用。在具體的劃分之中，分為鉆進勘探成本、非鉆進勘探的成本兩種。一般狀況下，前者主要是指探井、勘探鉆井、機械設備等產(chǎn)生的所有成本；然而后者包含調查地質地貌、地球物理等費用，和相關工作者及其他費用。

(3)石油開采的成本石油進行開采時的成本包含，為了獲取石油并探明實際儲存量與開采和處理或運輸以及儲存石油、天然氣設計施工設備的'整體費用。具體的說，開辟通往礦井的必經(jīng)道路、鉆井預進場、鉆井自身成本的費用及其裝備的開發(fā)井等機械設備相關的成本。例如：礦區(qū)的輸油管、分離器或處理器等會各項成本費用的支出。

(4)石油生產(chǎn)、輔助的成本石油生產(chǎn)的成本主要是由于處理、維護其礦井及有關設備所產(chǎn)生的成本，包含石油生產(chǎn)的輔助類設備產(chǎn)生的成本、設備操作成本、管理及維護等費用。然而石油輔助成本是指各計算機、儲運、通訊、服務網(wǎng)點等生產(chǎn)性作業(yè)產(chǎn)生的服務性成本。

2國內石油工程項目的成本管理存在的問題。

盡管國內石油工程的成本管理現(xiàn)已步進新的發(fā)展階段，但其成本管理的控制模式，其依舊滯留于資金安全、投入的產(chǎn)出比的確保，和增強財務的核算等具有基礎性管理類項目之上，針對增強預算的管理、企業(yè)戰(zhàn)略相關分析而言，成本管理在整體上顯得較為粗放，未形成鏈條式的管理，令國內石油企業(yè)產(chǎn)生很多問題的原因為：缺少系統(tǒng)化的成本管理重要模式。例如：某油田在實施管理的過程中，過于注重內部資金鏈，對資金的安全予以過多保障，進而產(chǎn)生了成本管理及控制等問題。

公司資金短缺論文范文通用篇八

隨著我國國民經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，企業(yè)經(jīng)營管理效果也受到了社會各界的廣泛關注。其中，資金管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重點環(huán)節(jié)，卻一直處于明顯落后的狀態(tài)，嚴重阻礙了企業(yè)更好地發(fā)展。因此，需要正視我國企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀，深入分析其中具有的問題。不管是大型上市公司還是小型私營企業(yè)，資金的籌措與管理都是關系到公企業(yè)存亡的重大經(jīng)營問題。為了保證企業(yè)能夠順利籌資和投資，維系企業(yè)正常運轉所需，應該采取有效的資金管理措施，優(yōu)化企業(yè)資金管理模式。

(一)資金管理缺少嚴格的監(jiān)管機制。企業(yè)法人中通常會涉及到多方利害關系人，從而出現(xiàn)管理層次多，經(jīng)營活動復雜的情況，所以，企業(yè)想要保持清晰的財務關系，必須具備較為完善的監(jiān)控機制。當前，在很多現(xiàn)實企業(yè)中，財會人員本來應該是企業(yè)財務制度的維護者和監(jiān)督者，但由于企業(yè)領導和財會人員之間存在上下級從屬領導關系，再加上部分企業(yè)領導人缺少基本的法制觀念，不重視也不執(zhí)行國家相關的財務制度和規(guī)定，甚至會隨心所欲地調整企業(yè)利潤，直接導致企業(yè)已有的財務監(jiān)督機構形同虛設。有些企業(yè)雖然設置了具有監(jiān)督職能的內部機構，也制定了很多嚴格的監(jiān)督制度，但因為財務監(jiān)督者自身缺乏掌握企業(yè)資金管理情況的有效信息和手段，故而企業(yè)財務監(jiān)督作用難以充分發(fā)揮出來。此外，非常多的企業(yè)在投資等重要經(jīng)營問題上，還沒有確立起科學的決策制約機制，使得企業(yè)資金的使用和控制相互脫離。

(二)資金管理信息不真實?，F(xiàn)代社會中企業(yè)管理最基礎的就是信息管理，企業(yè)必須要及時了解到真實可靠的財務信息，才能夠合理控制企業(yè)的物流、現(xiàn)金流。企業(yè)想正確而快速地作出科學的戰(zhàn)略決策，就應該隨時掌握全面詳盡的企業(yè)財務信息，以便應對可能發(fā)生的各種挑戰(zhàn)。但是企業(yè)經(jīng)營管理中，往往由于其管理幅度過于寬泛，以及業(yè)務地區(qū)分布廣等客觀因素影響，再加上各下屬部門因為各自的私心而扣留信息，更有甚者會故意提供虛假的財務信息，導致收集整合起來的信息普遍失去真實性。使得最終資金核算結果不準確，相關財務報表不真實，合并會計報表很可能會掩蓋企業(yè)實際資金管理狀況。

(三)資金管理脫離經(jīng)營現(xiàn)狀。大部分企業(yè)內部職能機構都是相互分離的，它們之間沒有信息交流和數(shù)據(jù)集成造成企業(yè)生產(chǎn)、銷售、采購、庫存信息出現(xiàn)脫節(jié)，原本應該是連貫有序的經(jīng)營業(yè)務被人為地分割成多個斷裂的部分。并且，傳統(tǒng)的資金管理模式只是注意財務部門的現(xiàn)金收支活動，反而忽略了企業(yè)內部其他工作部門，開展業(yè)務活動時也有相應的資金流動和資金信息。從整體來看，資金管理活動貫穿于企業(yè)實現(xiàn)自我價值的全部經(jīng)濟活動當中，而且連接著由供貨商、銷售方以及終端顧客所共同構成的大范圍市場環(huán)境。企業(yè)應該在加強自身具有的價值鏈資金管理時，必須對競爭對手和關聯(lián)行業(yè)價值展開分析，在此基礎上重新構建企業(yè)內部價值鏈。

(一)加強對企業(yè)資金管理的監(jiān)管。企業(yè)為了更好地管理內部的資金流動，必須加強財務收支明細和相關經(jīng)濟活動的審計監(jiān)督工作，配備專門的審計機構和人員。在企業(yè)各個經(jīng)營管理活動中，都必須進行財務信息監(jiān)督，保證資金管理的真實性和有效性。尤其是企業(yè)內部的資金管理監(jiān)督職能，應該真正發(fā)揮會出全面監(jiān)督、全程控制的作用。在企業(yè)外部，也應該建立相應的防范監(jiān)督機制，加強企業(yè)和銀行等金融機構的相互聯(lián)系，保障企業(yè)現(xiàn)金順暢流動。企業(yè)外部監(jiān)督職能主要是發(fā)揮注冊會計師的監(jiān)督作用，還有社會大眾的監(jiān)督作用，形成一個完整的社會監(jiān)督體系。企業(yè)資金管理監(jiān)督應該把內部審計和外部審計有機協(xié)調起來，使得企業(yè)資金管理保持高效、規(guī)范的`狀態(tài)。

(二)保證資金管理信息真實化。在加強企業(yè)資金管理監(jiān)督的基礎上，更應該保證資金管理的信息真實有效，才能達到資金管理的積極作用。企業(yè)財務部門在收集匯總其他部門的資金信息時，要注意核對信息的真實性，并及時檢查確認后，才能制作相應的財務報表。企業(yè)各個經(jīng)營部門之間要形成有機聯(lián)系的關系，使得資金管理信息不至于出現(xiàn)虛構偽造的情況。同時，這些資金管理信息能夠建立完整統(tǒng)一的內在聯(lián)系，可以相互印證、比對，確保各個部門信息的有效性和可靠性。

(三)資金管理貫穿全部經(jīng)營活動為了盡量避免企業(yè)資金管理與具體經(jīng)營活動脫離的現(xiàn)象，企業(yè)必須實行資金集中管理、統(tǒng)一調度的措施，加強資金管理機制與企業(yè)經(jīng)營的契合度，使得二者能夠相互促進，共同進步。企業(yè)可以充分利用現(xiàn)先進的信息技術對內部資金流動展開實時管理，其實，現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡技術配合全套財務管理軟件，就是優(yōu)越的管理思想、管理結構和管理方式的現(xiàn)實體現(xiàn)，也是企業(yè)實行資金集中管理和統(tǒng)一調度的最佳選擇。必須依據(jù)“全面規(guī)劃，按步開展，重點建設，由易入難”的原則來進行，并且應該配合開發(fā)和運用生產(chǎn)、銷售、采購、存儲、銷售等相關工作系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)資金管理貫穿全部經(jīng)營活動的目標。

三、結語。

企業(yè)資金管理是關系到整個企業(yè)正常運轉的重要環(huán)節(jié)，在經(jīng)濟發(fā)展新形勢下，必須加強內部資金管理的監(jiān)督、貫徹工作，才能在行業(yè)競爭中形成優(yōu)勢競爭力。

參考文獻：

[1]郭娜.當前形勢下企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀及對策[j].現(xiàn)代商業(yè),2014(3):221.

公司資金短缺論文范文通用篇九

中國幅員遼闊，地區(qū)間經(jīng)濟發(fā)展不平衡，不同地區(qū)的生活成本不同，相應的收入也不同；其次中國市場經(jīng)濟建設時間短，部分行業(yè)由于壟斷或其它因素，行業(yè)收入差距較大，當前企業(yè)業(yè)務多元化，跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營已經(jīng)成為主流現(xiàn)象，多個不同行業(yè)的分公司和子公司的薪酬管理如何能夠準確到位，避免“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地。處理好集團內部不同企業(yè)之間薪酬平衡問題，使公司有一個相對一致的薪酬政策，有利于集團內統(tǒng)一文化的形成和人員在企業(yè)內部流動。

一、一般而言，集團公司薪酬管理策略有以下四種：

(一)對下屬公司采取比較松散的管理策略，分子公司自主確定薪酬管理政策。

總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；對分子公司提供薪酬管理的咨詢；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂下屬分子公司的總經(jīng)理及財務負責人的激勵機制。

分子公司人力資源部負責制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；負責控制分子公司的人工總成本；負責分子公司員工的薪酬計算與發(fā)放。相關策略和制度報總部人力資源部備案。

(二)總部負責制定薪酬管理政策，分子公司在總部政策指導下擬定本公司的薪酬管理策略。

總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分子公司進行薪酬策略和薪酬制度的設計的原則，提供薪酬管理的工具；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分子公司高管及財務負責人的激勵機制。

分子公司人力資源部在總部的指導下制定薪酬策略，設計薪酬制度；負責控制分子公司的人工總成本；負責分子公司員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂部門經(jīng)理的激勵機制。相關策略和制度報總部人力資源部審批。

(三)總部負責制定集團公司整體薪酬策略，負責制定總部薪酬制度，負責控制人力成本總額，分子公司在總部薪酬策略指導下制定薪酬制度。

總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分子公司薪酬策略和制度的設計流程上進行指導，負責控制分子公司的人工總成本，負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分子公司高管及財務負責人的激勵機制。

分子公司人力資源部在總部人工成本的限制下，在總部的指導下進行薪酬策略的定位和薪酬制度的設計；負責分子公司員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂部門經(jīng)理的激勵機制，報總部人力資源部審批。

(四)總部負責集團薪酬策略和制度制定，分子公司按照總部的規(guī)定負責薪酬的發(fā)放。

總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；負責分子公司的薪酬制度的設計；負責控制分子公司的人工總成本；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分子公司管理人員的激勵機制。

分子公司人力資源部負責分支機構員工的薪酬計算與發(fā)放。

二、要根據(jù)集團公司管控策略，確定集團的薪酬管理策略，確定各個分子公司的薪酬管理策略。

采用不同的管理策略，還需要考慮成員企業(yè)的人力資源管理水平，在人力資源基礎架構還未建立起來的情況下，適合采取操作指導型；如果成員企業(yè)業(yè)務處于發(fā)展中或屬于嶄新的業(yè)務，鑒于發(fā)展變化比較快，給予經(jīng)營機構在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè)務發(fā)展的需要；如果集團處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。

一般來說，對于跨行業(yè)的分子公司，由于不同分子公司業(yè)務模式、管理模式、管控關鍵點、行業(yè)內人力資源供求狀況、人力資源需求結構等因素不同，應該采取較為寬松的管理策略。同一行業(yè)不同地區(qū)的分子公司，主要差異是地區(qū)間員工生活成本不同，所付薪酬水平不同，其他因素相對一致，應該采取較為嚴格的管理策略。

三、集團薪酬策略確定后，還要根據(jù)影響薪酬的各項因素確定薪酬元素，設計薪酬體系，確定集團總部和分子公司的薪酬水平，使公司薪酬制度有更廣泛的適應性。影響薪酬的因素一般有七項，可以分為兩大類，外部環(huán)境因素和個體因素。外部環(huán)境因素影響整體薪酬水平，個體因素影響個體薪酬水平和薪酬發(fā)放方式。

外部環(huán)境因素有外部勞動力供求狀況、行業(yè)或地區(qū)差別、企業(yè)負擔能力。外部勞動力供求狀況一般可以從當?shù)厝丝谀挲g分布狀況、性別、大學或中學畢業(yè)生人數(shù)和當?shù)貏趧硬块T就業(yè)情況統(tǒng)計來綜合分析得到。行業(yè)或地區(qū)薪酬差異一般要通過薪酬調查來獲得，地區(qū)薪酬狀況一般找?guī)准耶數(shù)赜写硇缘钠髽I(yè)調查既可以獲得，其次當?shù)貏趧硬块T的工資統(tǒng)計也可以參考，再次，通過招聘到的當?shù)仄渌髽I(yè)的員工也可以調查出員工就職企業(yè)的薪酬狀況，當然這種情況要注意防止員工為獲得更好報酬故意提高薪酬的情況。中國行業(yè)間工資差距大，由于地區(qū)因素，行業(yè)內工資差距也比較大，一般情況下要考慮集團主營業(yè)務是以跨地區(qū)經(jīng)營為主還是以跨行業(yè)經(jīng)營為主，確定薪酬水平時以其中一個因素為主，另一個因素為輔。。企業(yè)負擔能力實際就是企業(yè)盈利能力的直觀反映，直接影響企業(yè)整體薪酬水平，這種情況下企業(yè)需要在內部分配方面調整，確保少數(shù)關鍵人才能夠長期留在企業(yè)內。

個體因素有業(yè)績貢獻、崗位價值、個人價值和工作環(huán)境等因素，個體因素決定員工在公司內部相對薪酬水平、薪酬結構、浮動部分和固定部分比例、薪酬發(fā)放方式。業(yè)績貢獻對薪酬的影響一般要考慮員工努力程度和業(yè)績相關程度，直接相關的可以考慮采取提成制或其它方式，一般要根據(jù)產(chǎn)品銷售方式來確定浮動比例。崗位價值是內部相對薪酬水平?jīng)Q定因素，崗位價值高，在崗人員薪酬水平高。個人價值對薪酬水平影響主要有兩種情況，一種情況是根據(jù)個人價值高低把員工調整的合適的崗位，通過調整員工的崗位來調整員工薪酬，使員工所獲薪酬能體現(xiàn)員工個人價值。另一種情況是直接根據(jù)個人價值付酬，實行這種薪酬管理辦法首先要建立能力素質評價體系，其次要對員工能力進行評價，確定員工薪酬水平。

四、集團薪酬體系對統(tǒng)一文化的形成更多在薪酬元素設計和薪酬體系設計方面。不同的薪酬元素代表公司對員工不同行為的期望，是對員工行為的回饋；不同薪酬元素組合會形成不同的薪酬體系，不同薪酬體系考核激勵方式也不同。公司要從薪酬和績效考核兩方面引導員工，使員工行為符合公司文化。

五、員工流動在集團內流動問題解決不僅要考慮薪酬因素，同時還要考慮其他因素，例如員工個人發(fā)展。一般情況下員工在集團內部流動要盡可能保證收入水平不降低，高收入地區(qū)職工流動到低收入地區(qū)，一般要在職位方面給予提升。對于低收入地區(qū)有潛力的員工，可以交流到高收入地區(qū)，一般情況下，高收入地區(qū)管理水平相對較高，有利于員工個人成長，為低收入地區(qū)培養(yǎng)關鍵管理人才。通過不同地區(qū)人員流動，可以實現(xiàn)公司內部管理水平整體提升。

集團薪酬管理是一個很復雜的管理課題，除了薪酬策略、薪酬制度、薪酬結構、薪酬水平之外，對薪酬總額、薪酬的日常管理也是比較重要的問題，如何時公司支出的人力成本效益最大化，留住關鍵人才將是人力資源管理專家今后面對問題之一。

公司資金短缺論文范文通用篇十

公司的正常運轉總是伴隨著資金的順暢流動，也可以說資金是公司從事一切經(jīng)營活動的必要條件，如果沒有資金支撐，各方面業(yè)務就難以開展。從這個意義上講，必須加強公司資金管理。公司資金管理是財務管理的集中體現(xiàn)，是推動公司發(fā)展與實現(xiàn)管理創(chuàng)新的助力劑，包括貨幣資金管理與增收公司利潤兩個部分，通過公司資金管理，利用有限資金獲得最大化的利潤才是資金管理的最終目的，總的來說，可以通過以下途徑實現(xiàn)：

1、建立健全內部審計制度；

2、完善考核機制；

3、加強存貨及應收賬款的管理，保證資金正常運轉；

4、增強風險意識，加大財務監(jiān)督。通過以上措施可確保資金運轉正常，因此說做好公司資金管理才是公司發(fā)展的根本出路。一般來說印刷公司規(guī)模不大，屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，并且以加工制造為主，因此有著自身獨特特點，如盈利能力不高，與客戶資金結算周期較長（一般都以季度為期限，甚至長達半年以上），需要墊付材料等先期費用等，這些因素使得印刷公司資金回籠速度慢，公司短期內難以取得較多效益，因此投入設備與技術方面的資金少，管理不合理時還影響資金的正常流轉。由此看出公司資金管理是個復雜的系統(tǒng)工程，為公司管理的重要組成部分之一，其運轉良好是否直接制約公司的資金周轉。依上所述，在印刷公司內部加強資金管理尤為重要。

（一）經(jīng)營環(huán)境惡化。激烈的市場經(jīng)濟競爭條件下，印刷公司為了增加業(yè)務量與增創(chuàng)收入，一般會盡可能多地聯(lián)系客戶，不免存在墊付部分資金的現(xiàn)象，如上文所述的為出版社等客戶墊付原材料費用、給供應商支付材料款等，這使得印刷公司資金流轉相對困難，當公司內部出現(xiàn)資金問題時，銀行針對印刷公司的生存環(huán)境，一般不愿意過多地發(fā)放貸款，使得印刷公司生存更我困難，投資技術與裝備更成了套話、空話。

（二）資金結構不合理，資金使用效率低。印刷公司內部積壓了大量存貨，造成了資金囤積，為資金結構不合理的主要體現(xiàn)之一，此外，印刷公司對于應收賬款回收一時難以找到解決辦法，也占用了一部分資金，綜上兩方面的影響，造成了資金使用效率低、資金流轉困難、成本擴大化的趨勢。印刷公司制定的計劃（如資金使用與費用開支計劃等）不能按計劃執(zhí)行與落實，使得資金管理呈現(xiàn)較為混亂的局面，同時，由于部分公司追求資金的高額度回報與盲目地擴大投資規(guī)模，使得資金流轉超出其承受能力，使得資金占用率較高，回籠速度衰慢，是不利于公司正常發(fā)展的主要因素。

（三）資金管理意識薄弱，監(jiān)管力度不夠。雖然大部分印刷公司制定了相關的資金管理制度與方法，但由于財務管理意識薄弱，在實際操作過程中相關的制度與方法并沒有嚴格執(zhí)行到位，不可避免地造成的資金積壓、應收賬款回收不及時的現(xiàn)象發(fā)生，同時由于公司內部缺乏有效的監(jiān)管制度或監(jiān)管力度不夠，使得各項資金管理制度形同虛設，造成資源浪費嚴重與工作效率低下，資金的長期不合理將會產(chǎn)生嚴重的后果，使得資金流轉更為緊張，從而對公司的長遠發(fā)展形成障礙。

（四）相關人員整體業(yè)務素質低。受自身能力的.限制，一些公司管理者缺乏資金管理的知識儲備與經(jīng)驗，容易造成公司決策判斷失誤。此外，也有些財務會計人員沒有充分調研印刷行業(yè)的發(fā)展局勢與公司內部資金運轉實際情況，依舊按照常規(guī)方法處理財務問題，不能適應時代的發(fā)展，造成資金管理信息化水平落后于同行業(yè)者。總的來說，財務管理人員知識儲備水平與業(yè)務處理能力不高，同時又缺乏“與時俱進”的精神與方法，使得資金管理相關措施難以實施，因此普及現(xiàn)化化資金管理知識與培養(yǎng)高素質財務人員是解決目前存在的財務問題的趨勢之一。

（一）逐步適應市場經(jīng)濟發(fā)展。隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，印刷公司不僅需同國內同行業(yè)者進行較量與比拼，而且也面臨國外競爭者的挑戰(zhàn)，公司內外部環(huán)境正遭受嚴峻的考驗，存在許多的不確定因素，是印刷公司面臨的主要形勢之一。資金問題始終是公司發(fā)展的核心問題，為了能夠緩解來自資金方面的壓力，應與出版社等客戶重點協(xié)商資金結算周期的問題，盡可能地促進資金快速回收，同時積極與有著良好信譽的固定客戶群建立良好關系，保證公司穩(wěn)定發(fā)展的同時又積極開創(chuàng)新的機遇，從而有效促進公司資金管理。

（二）合理調整資金結構，提高資金使用效率。針對公司存貨較、資金占用情況嚴重的現(xiàn)象，印刷公司必須調整資金結構，可通過以下途徑實現(xiàn)：

1、做好相關計劃，對存貨數(shù)量進行科學預測，從而避免不必要的存貨資金占用狀況；

2、加強成品、半成品工序的流轉，減少生產(chǎn)過程的停滯；

3、加大清收應收賬款力度，及時回籠資金，提高資金的使用效率；

4、逐步改變業(yè)務渠道，降低賬期長的客戶的印制比例，不斷優(yōu)化客戶群和產(chǎn)品結構。

（三）加強資金管理意識，加大監(jiān)管力度。公司管理者作為公司的決策者，自身的素質水平與財務知識儲備相當重要。首先要加強資金管理重要性的認識，從自身出發(fā)強化資金管理意識，把資金管理作為公司財務管理的中心環(huán)節(jié)對待，也是提高公司核心競爭力的重要手段；其次，針對資金管理中存在的不穩(wěn)定性因素，作為公司管理者必須做好相關重要決策，督促各種資金管理制度落實到位，強化內部考核機制，使得存貨計劃按照預期的比例進行，同時加強應收賬款的管理，使得公司內部資金流轉處于良性循環(huán)。

（四）不斷提高相關人員整體業(yè)務素質。資金管理在印刷公司中顯得尤為重要，而資金管理是否有效取決人的參與程度，這個過程中財務管理人員的知識水平和整體素質起著舉足輕重的作用，所以，若要保證公司資金管理達到較高水平，應確保相關人員具備較的整體業(yè)務素質。提高財務人員整體業(yè)務素質最有效的途徑之一為加強業(yè)務素質培訓，使得他們能夠接觸到財務管理現(xiàn)代化知識。

四、結束語。

針對印刷公司資金管理的特點及其存在的問題，著重從經(jīng)營環(huán)境，資金結構和資金使用效率、資金管理意識、相關人員業(yè)務素質等方面分析了產(chǎn)生問題的原因，并提出了印刷公司必須保持合理的資金結構，加強資金管理者的管理意識，加大監(jiān)管力度，提高相關人員資金管理的整體素質的管理對策。我們認為資金管理是公司財務管理的核心，對公司的生存與發(fā)展起著至關重要的作用，資金管理只有多管齊下，齊抓共管，才能實現(xiàn)資金持續(xù)的良性循環(huán)和周轉，才能使公司在市場競爭中立于不敗之地，才能使公司朝著健康有序的方向發(fā)展。

公司資金短缺論文范文通用篇十一

[摘要]在目前我國企業(yè)集團化趨勢越來越明顯情況下，如何加強并提升企業(yè)集團的資金管理水平，提高對資金的調控能力和使用效益，就顯得尤為必要。本文從資金管理的基礎、內涵和配套措施等三方面進行了闡述。

[關鍵詞]資金管理集團公司企業(yè)財務管理預算管理。

一、資金管理基礎：嚴謹、高效的財務管理機制。

集團公司資金管理目的是要滿足集團公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，以提升企業(yè)盈利水平，實現(xiàn)股東利益最大化，最終目標是企業(yè)價值最大化，因此就需要建立一套嚴謹、高效的財務管理機制。而“兩統(tǒng)一分，兩級管理”為主要內容的財務管理機制正滿足這種需要。

所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一。“制度統(tǒng)一”，即各企業(yè)財務管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由集團公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團公司制度可制訂本企業(yè)實施細則，但需上報審批后方可實施。集團公司對各子公司財務制度的執(zhí)行情況進行檢查；“資金統(tǒng)一”，即集團公司對各全資、控股公司的各項資金實行統(tǒng)一管理和運籌，對資金籌資、調度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實行重點監(jiān)控，企業(yè)重大財務收支全部通過集團公司這個“漏斗”進出，按預算實施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象，真正實現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運作。

“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果進行獨立核算，自負盈虧。

“兩級管理”就是集團公司對各全資、控股企業(yè)進行一級管理，而各企業(yè)財務機構按照兩統(tǒng)一分的原則對企業(yè)內部職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進行成本控制。

二、資金管理內涵：全方位、多層次、靈活高效的資金管理機制。

集團公司作為整個下屬企業(yè)資金的流轉結算中心，承擔資金統(tǒng)一運營和有效調劑職能。企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉困難，可向集團公司申請流動資金借款。集團公司通過對借款人經(jīng)營狀況、資產(chǎn)結構、負債比重、銷售回款、營業(yè)利潤、信用程度進行嚴格審查，確認申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉借款。借款完全由集團公司進行監(jiān)督使用，?？顚Ｓ谩?/p>

1、優(yōu)化資金約束機制，抓好資金結構管理。

針對資金使用的輕重緩急，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金（項目資金）和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個生產(chǎn)單位年度、月度計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。

2、建立資金循環(huán)機制，狠抓資金流程管理。

內部調劑資金，一律實行有償制，嚴格監(jiān)控，專款專用。

營銷環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實行分級管理。集團公司針對不同企業(yè)的不同情況，通過信息報表等各種途徑，隨時監(jiān)控其銷售款（工程款）回籠及賬面存款。

采購環(huán)節(jié)中，集團公司根據(jù)有關制度，將各項材料、輔料、機配件、零部件統(tǒng)一實行招投標制。各企業(yè)應按照中標單位、物品明細及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的.——對應，手續(xù)不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。

項目投資方面，集團公司的基建、安裝、技術改造、維修工程等統(tǒng)一采取招（投）標方式進行。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，主要是對成本費用的控制。集團公司緊緊抓住成本費用開支這條主線，逐步推行實施目標成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。通過制定目標成本（計劃價格）模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細化成本指標到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，倒算成本逐序逐級進行控制，并將降本節(jié)費指標直接與業(yè)績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責任人。

3、建立資金補償積累機制，強化資金后續(xù)管理。

按照國家有關規(guī)定，企業(yè)按照既定的比例提取公積金后，集團公司應收取的投資收益全額上繳，不留余地。

集團對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產(chǎn)總值，確定一定上繳比例。集團收取的折舊基金直接劃撥，如出現(xiàn)資金不足，可辦理內部借款手續(xù)，計收貸款利息。同時，集團對所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費以補償集團費用開支所需資金，企業(yè)管理費按銷售收入的一定比例計提交納，管理費的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。

考慮到企業(yè)自身承載的負擔以及市場因素，集團公司對困難企業(yè)適當給予扶持，通過發(fā)放一定數(shù)額的內部借款，重點支持企業(yè)進行技術改造和產(chǎn)品升級換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業(yè)完全能夠實現(xiàn)自收自支后償還。

三、資金管理配套措施：預算管理。

1、分級編制，歸口編報。

圍繞集團公司年度綜合經(jīng)營計劃和內部經(jīng)營目標責任，各企業(yè)一切財務收支應逐步納入預算管理范圍，各經(jīng)濟核算單位自上而下都為資金預算的管理對象。資金預算采取分級編制、集中匯總、逐級審批辦法，即班組、車間、行政、采購、設備等部門按照各自的資金需求編制當月資金支出預算，在規(guī)定的時限內報送所在企業(yè)財務部門，財務部門按照銷售回款計劃審核匯總基層資金支出預算，按照統(tǒng)一格式上報集團公司，由集團公司負責監(jiān)督、平衡、控制。

2、集中審核，跟蹤監(jiān)控。

集團公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”

的原則，權衡資金輕重緩急和實有存款審核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預算與彈性預算相結合的辦法，消除赤字預算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預算實施；對于固定資產(chǎn)和基本建設投資，一律采取招（投）標方式，實施付款時必須依照預算、協(xié)議、審計決算、驗收等資料進行。

企業(yè)因資金計劃不足，每月只允許在限定的范圍內追加有限度的支出預算，追加預算為突發(fā)性支出或應急性支出，對于日常開支因預算考慮不周，一概不予追加。

通過財務收支預算管理，堅持以收抵支、自求平衡的原則，遵循分級審批，層層把關，做到了按計劃用款，按進度撥款，加強資金跟蹤檢查，營造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。

參考文獻：

公司資金短缺論文范文通用篇十二

1.1崗位分離存在的問題在企業(yè)的制度實施過程中，崗位分離制度存在著相對較嚴重的漏洞。在實施中，只有出納員不監(jiān)管賬戶這個控制的符合標準高，其他的控制都無法落實。比如，不能定期更換出納，銀行對賬單的工作也是由出納去銀行索取，銀行存款的余額調節(jié)表也是由出納來編制。有的單位出納除了現(xiàn)金的收付之外，還擔任保存會計憑證和賬簿的工作，甚至有的單位會計和出納以人擔任，會計也辦理現(xiàn)金的收付工作，崗位分離制度的混亂，無形中給有些不法人員以可乘之機，私吞公款、私自放貸的現(xiàn)象經(jīng)常存在。

1.2授權審批存在的問題在授權審批實施過程中，有一部分企業(yè)的貨幣資金收支都經(jīng)過審核等相關規(guī)定程序，手續(xù)齊全，這表明授權審批制度的建立受到了大部分企業(yè)的重視。但是仍然有一部分企業(yè)并不依靠內部會計控制制度實現(xiàn)授權和審批，而是領導一個人說了算，審批過程中主觀意識強，隨意性大，有的領導濫用權限，使得一些不合理的開支全部都得到報銷。這種由于領導權力過于集中，相對弱化了其他會計人員的審核權限，導致授權審批制度不能得到全面實施。

1.3貨幣資金管理存在的問題關于貨幣資金的管理制度在企業(yè)實施的情況也不容樂觀，尤其是在對庫存現(xiàn)金的內部控制實施情況存在著嚴重的問題。對庫存現(xiàn)金的限額管理幾乎沒有企業(yè)去實施，另外，還存在著對現(xiàn)金清查工作的不重視，很多企業(yè)在對現(xiàn)金的管理上對外嚴格對內放松，對現(xiàn)金清查工作不徹底導致白條的存在;很多本應該用轉賬支付的款項卻用了現(xiàn)金支付，對于大額貨款的支付手段更是不按要求執(zhí)行。

1.4在票據(jù)印章的管理上存在的問題從形式上看，大部分企業(yè)的票據(jù)與印章的保管情況良好，但是在實際中，有一部分企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)貪圖工作便利而將印鑒交給同一個人管理的情況。在票據(jù)的管理上，包括領用、核銷登記等等，都需要按照手續(xù)進行，很多企業(yè)在這方面的操作不夠規(guī)范，其中采購過程中存在領用空白支票的現(xiàn)象，而且比較嚴重。

公司資金短缺論文范文通用篇十三

[摘要]在目前我國企業(yè)集團化趨勢越來越明顯情況下，如何加強并提升企業(yè)集團的資金管理水平，提高對資金的調控能力和使用效益，就顯得尤為必要。本文從資金管理的基礎、內涵和配套措施等三方面進行了闡述。

[關鍵詞]資金管理集團公司企業(yè)財務管理預算管理。

一、資金管理基礎：嚴謹、高效的財務管理機制。

集團公司資金管理目的是要滿足集團公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，以提升企業(yè)盈利水平，實現(xiàn)股東利益最大化，最終目標是企業(yè)價值最大化，因此就需要建立一套嚴謹、高效的財務管理機制。而“兩統(tǒng)一分，兩級管理”為主要內容的財務管理機制正滿足這種需要。

所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一?！爸贫冉y(tǒng)一”，即各企業(yè)財務管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由集團公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團公司制度可制訂本企業(yè)實施細則，但需上報審批后方可實施。集團公司對各子公司財務制度的執(zhí)行情況進行檢查；“資金統(tǒng)一”，即集團公司對各全資、控股公司的各項資金實行統(tǒng)一管理和運籌，對資金籌資、調度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實行重點監(jiān)控，企業(yè)重大財務收支全部通過集團公司這個“漏斗”進出，按預算實施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象，真正實現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運作。

“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果進行獨立核算，自負盈虧。

“兩級管理”就是集團公司對各全資、控股企業(yè)進行一級管理，而各企業(yè)財務機構按照兩統(tǒng)一分的原則對企業(yè)內部職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進行成本控制。

二、資金管理內涵：全方位、多層次、靈活高效的資金管理機制。

集團公司作為整個下屬企業(yè)資金的流轉結算中心，承擔資金統(tǒng)一運營和有效調劑職能。企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉困難，可向集團公司申請流動資金借款。集團公司通過對借款人經(jīng)營狀況、資產(chǎn)結構、負債比重、銷售回款、營業(yè)利潤、信用程度進行嚴格審查，確認申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉借款。借款完全由集團公司進行監(jiān)督使用，?？顚Ｓ?。

1、優(yōu)化資金約束機制，抓好資金結構管理。

針對資金使用的輕重緩急，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金（項目資金）和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個生產(chǎn)單位年度、月度計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。

2、建立資金循環(huán)機制，狠抓資金流程管理。

內部調劑資金，一律實行有償制，嚴格監(jiān)控，專款專用。

營銷環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實行分級管理。集團公司針對不同企業(yè)的不同情況，通過信息報表等各種途徑，隨時監(jiān)控其銷售款（工程款）回籠及賬面存款。

采購環(huán)節(jié)中，集團公司根據(jù)有關制度，將各項材料、輔料、機配件、零部件統(tǒng)一實行招投標制。各企業(yè)應按照中標單位、物品明細及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的.——對應，手續(xù)不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。

項目投資方面，集團公司的基建、安裝、技術改造、維修工程等統(tǒng)一采取招（投）標方式進行。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，主要是對成本費用的控制。集團公司緊緊抓住成本費用開支這條主線，逐步推行實施目標成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。通過制定目標成本（計劃價格）模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細化成本指標到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，倒算成本逐序逐級進行控制，并將降本節(jié)費指標直接與業(yè)績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責任人。

3、建立資金補償積累機制，強化資金后續(xù)管理。

按照國家有關規(guī)定，企業(yè)按照既定的比例提取公積金后，集團公司應收取的投資收益全額上繳，不留余地。

集團對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產(chǎn)總值，確定一定上繳比例。集團收取的折舊基金直接劃撥，如出現(xiàn)資金不足，可辦理內部借款手續(xù)，計收貸款利息。同時，集團對所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費以補償集團費用開支所需資金，企業(yè)管理費按銷售收入的一定比例計提交納，管理費的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。

考慮到企業(yè)自身承載的負擔以及市場因素，集團公司對困難企業(yè)適當給予扶持，通過發(fā)放一定數(shù)額的內部借款，重點支持企業(yè)進行技術改造和產(chǎn)品升級換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業(yè)完全能夠實現(xiàn)自收自支后償還。

三、資金管理配套措施：預算管理。

1、分級編制，歸口編報。

圍繞集團公司年度綜合經(jīng)營計劃和內部經(jīng)營目標責任，各企業(yè)一切財務收支應逐步納入預算管理范圍，各經(jīng)濟核算單位自上而下都為資金預算的管理對象。資金預算采取分級編制、集中匯總、逐級審批辦法，即班組、車間、行政、采購、設備等部門按照各自的資金需求編制當月資金支出預算，在規(guī)定的時限內報送所在企業(yè)財務部門，財務部門按照銷售回款計劃審核匯總基層資金支出預算，按照統(tǒng)一格式上報集團公司，由集團公司負責監(jiān)督、平衡、控制。

2、集中審核，跟蹤監(jiān)控。

集團公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”

的原則，權衡資金輕重緩急和實有存款審核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預算與彈性預算相結合的辦法，消除赤字預算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預算實施；對于固定資產(chǎn)和基本建設投資，一律采取招（投）標方式，實施付款時必須依照預算、協(xié)議、審計決算、驗收等資料進行。

企業(yè)因資金計劃不足，每月只允許在限定的范圍內追加有限度的支出預算，追加預算為突發(fā)性支出或應急性支出，對于日常開支因預算考慮不周，一概不予追加。

通過財務收支預算管理，堅持以收抵支、自求平衡的原則，遵循分級審批，層層把關，做到了按計劃用款，按進度撥款，加強資金跟蹤檢查，營造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。

參考文獻：

[2]趙迎華：集團公司內部進行分級核算及資金統(tǒng)一管理問題探討。吉林財稅，9期。

公司資金短缺論文范文通用篇十四

(二)結算中心具有管理和服務的雙重職能。與下屬公司在資金管理工作中是監(jiān)督與被監(jiān)督，管理與接受管理的關系，在結算業(yè)務中是服務與被服務的客戶關系。

第三條存款管理。

公司內各二級公司除在附近銀行保留一個存款戶，辦理小額零星結算外，必須在資金部開設存款帳戶，辦理各種結算業(yè)務，在資金部的結算量和旬、月末余額的比例不得低于80%，10萬元以上的大額款項支付必須在資金管理部辦理特殊情況需專題報告，經(jīng)批準同意后，方可保留其他銀行結算業(yè)務。

第四條借款和擔保業(yè)務管理。

(一)借款和擔保限額。集團內各二級公司應在每年年初根據(jù)董事會下達的利潤任務編制資金計劃，報資金管理部，資金管理部根據(jù)公司的年度任務，經(jīng)營民展規(guī)劃，資金來源以及各二級的資金效益狀況進行綜合平衡后，編制總公司及二級公司定額借款，全部借款的最高限額以及為二級公司信用擔保的最高限額，報董事會審批后下達執(zhí)行。

年度中，資金管理部將嚴格按照限額計劃控制各二級公司借款規(guī)模，如因經(jīng)營發(fā)展，貸款或擔保超限額的，應專題報告說明資金超限額的原因，以及新增資金的投向、投量和使用效益，經(jīng)資金管理部審查核實后，提出意見，報財委、董事會審批追加。

(二)集團內借款的審批。凡集團內借款金額在300萬元(含300萬元，外幣按記帳匯率折算，下同)以內的，由資金管理部審查同意后，報財務總監(jiān)審批；借款金額在300萬元以上的，由資金管理部審查，財務總監(jiān)加簽同意后報董事長審批。

(三)擔保的審批。各二級公司向銀行借款需要總公司擔保時，擔保額在300萬元以下的由財務總監(jiān)審批，擔保額在300-萬元的，由財務總監(jiān)核準，董事長審批。擔保額在2000萬元以上的，一律由財委加簽后報董事長審批，并經(jīng)董事長辦公會議通過。借款擔保審批后，由資金部辦理具體手續(xù)。對外擔保，由資金部審核，財務總監(jiān)和總裁加簽后報董事長審批。

第五條其他業(yè)務的審批。

(一)領用空白支票。在資金部辦理結算業(yè)務的`企業(yè)，可以向資金部領用空白支票，每次領用張數(shù)不超5張，每張空白支票限額不超過5萬元，由資金部辦理，領用空白支票時，必須在資金部有充足的存款。

(二)外匯調劑。集團內各二級公司的外匯調劑由資金部統(tǒng)一辦理，特殊情況需自行調劑的，一律報財務審批，審批同意后，方可自行辦理。

(三)利息的減免。凡需要減免集團內借款利息，金額在5000元以內的，由資金部審查同意，報財委審批，金額超過5000元，必須落實彌補渠道，并經(jīng)分管副總經(jīng)理加簽后，報財委審批。

資金部以資金的安全性、效益性、流動性為中心，定期開展以下資金檢查和管理工作，并根據(jù)檢查情況，定期向財委、總經(jīng)理、董事長專題報告。

(一)定期檢查各二級公司的現(xiàn)金庫存狀況。

(二)定期檢查各二級公司的資金部的結算情況。

(三)定期檢查各二級公司在銀行存款和在資金部存款的對帳工作。

(四)對二級公司在資金部匯出的10萬元以上大額款項進行跟蹤檢查或抽查。

第七條統(tǒng)計報表。

各二級公司必須在旬后一日內向資金部報送旬末在銀行存款、借款、結算業(yè)務統(tǒng)計表，資金部匯總后于旬后2日內報財委、總經(jīng)理、董事長。

資金部要及時掌握銀行存款余額，并且每兩天向財務總監(jiān)及副總監(jiān)報一次存款余額表。

說明：

一、審批權限分三類：

1.審核：指管理部門及主管領導對該項開支的合理性提出初步意見。

2.審批：指有關領導經(jīng)參考“審核”的意見后進行批準，個別重大事項，還需經(jīng)董事長辦公會議討論通過。

3.核準：指財務主管根據(jù)財務管理制度對已審批的支付款項從單據(jù)和數(shù)量上加以核準并備案。

二、審批順序：

先下級，后上級；先定性審批，后集中標準；先經(jīng)業(yè)務線、行政線有關部門，后報財務線(按表中所標號的順序即可)。若遇有關核人員出差在外，可由其授權人代核、代批，但事后必須請有關人員追認。

三、董事會各“委”主任在其業(yè)務范圍內行使副總權限。

公司資金短缺論文范文通用篇十五

隨著城市化的不斷發(fā)展，人們生活質量的日益提高，對生活、生產(chǎn)用水的要求也日益提升。在這樣的背景下，一些陳舊的、老化的管網(wǎng)已無法再使用。因此，城市管網(wǎng)的更新改造也勢在必行。在改造的過程中，如何有效指揮、管理與使用建設項目的資金，使其更好的為城市供水事業(yè)服務，成為當前自來水公司面臨的問題。

隨著社會的不斷發(fā)展，我國社會經(jīng)濟逐漸蓬勃發(fā)展，基礎設施的建設投資也逐漸加大。同時，近年來我國開始出臺一系列的規(guī)劃，以期擴大社會的生產(chǎn)規(guī)模，推動科學技術的發(fā)展進步。其中，自來水基礎設施的建設就是其中一項。在建設項目日益增多的背景下，建設項目的資金管理也變得尤為重要。但是，分析當前我國自來水建設項目的資金管理現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)多由地方政府與地方水務集團組織籌建，但財政也會給予一定的補助。但由于補助資金有限，因此，自來水公司項目建設中通常會多方面籌措資金（上級專項資金、同級配套資金以及自籌資金等）。但在這些資金管理中，公司還面臨一些問題。

1.配套資金不足。

配套資金不足，是目前我國自來水公司建設項目資金管理中最為重要的問題之一。其具體體現(xiàn)在：一些地方政府的債務逐漸集中到期，但是政府的財政收入?yún)s由于種種原因不斷萎縮，導致政府自身在財政上存在困難，無法拿出多余的補助資金。導致自來水公司在配套設施建設中，拿不到配套資金。這在一定程度上無疑是增加了自來水公司的負擔。在這樣的背景下，一些自來水公司自身沒有意識到問題的嚴重性，沒有自己積極自籌建設資金，反而被動的等待、甚至完全依靠政府的資金補助，等待補助資金到位才開始建設。造成了建設項目不能準時、按期，甚至不能完成，而且嚴重影響工程質量。

2.無法?？顚Ｓ?。

分析我國自來水項目工程建設情況?？梢园l(fā)現(xiàn)，一直以來，我國自來水項目建設工程的資金都是安排專門的用于自來水項目工程建設中的。規(guī)定中也明確表明了該類資金僅能用于項目的建設，不能用于以外。這樣可以保證項目資金的專項專用，保證資金的使用效果。但在實際情況中，部分自來水公司的領導到等級意識深厚，認為自己就是公司的統(tǒng)治者、發(fā)言人，具有決策權利，下級應該嚴格服從自己的命令。通常，有著這一觀念的人，自我約束力不強。因此，時常將專項資金挪至他用，導致項目建設資金無法得到專項專用。

3.制度薄弱且專業(yè)不足。

其中制度薄弱具體表現(xiàn)在以下方面：（1）自來水建設項目成立之后，公司一般會成立相應的工程建設班子負責。但是，在財務人員的分配上，由于沒有相關的制度、規(guī)定。因此，公司在財務人員的分配中存在很多不合理現(xiàn)象。如：用人任人唯親，忽視人員專業(yè)素質與技能，導致人員分配不合理。（2）為了自身利益，任職財政人員經(jīng)常拉幫結派，互相包庇，不考慮施工單位的資質，只重視利益的獲取。時常將施工項目層層分包給不規(guī)范、不專業(yè)的施工隊，以方便自己從中獲取利益。專業(yè)不足表現(xiàn)在：正式由于制度的薄弱，導致工程分包混亂，承包工程的.多個施工隊規(guī)模不一，專業(yè)度存在差異，工作交接存在困難，導致賬目缺乏真實性與時效性且影響建設工程的質量。

4.缺乏監(jiān)管且懲罰不力。

目前，我國政府逐漸意識到自來水公司建設項目中資金管理的重要性，并積極成立了財政、審計以及監(jiān)察部門，開始加大對自來水建設資金的監(jiān)管，也取得了一定的成績。但是，政府忽略了三者間協(xié)同配合的難度，也沒有成立全責分明的管理監(jiān)督責任機制，導致這些部門往往是各辦個事，沒有協(xié)同。這就造成了部分部門只能監(jiān)管某階段或某部分，無法監(jiān)管整個過程，為公司的違法違紀留下漏洞。

1.建立健全制度，保證資金落實。

為有效改善或解決自來水公司建設項目資金管理中的問題，首先，相關部門應積極建立健全的制度，為資金管理提出明確的要求與標準，以保證資金的落實，實現(xiàn)專款專用。具體措施如下：應建立政府對自來水工程建設資金扶持的監(jiān)督措施，跟進地方的實際情況立足民生水利建立相應的工程。制度中應明確表明項目資金應堅持政府補助與自身籌措相結合，保證配套資金及時到位，要求地方政府不得以任何理由截留、挪用資金。并要求自來水公司承諾資金專項專用，任何人不得挪用，以保證資金的使用效率。

2.建立監(jiān)管部門，落實工作責任。

其次，政府應積極落實工作責任制度，要求自來水公司明確工程建設項目資金的責任人，該責任人應對工程建設中的資金管理與使用負總責。要求除總責任人之外，應明確各個項目、各個業(yè)務等各項工作的負責人，并遵循“誰管理，誰首簽，誰負責”的工作原則，在實際的建設工程中落工作責任。

3.優(yōu)化招標方案，建立督檢制度。

方案是工程建設的基礎，為保證工程建設的順利進行，提高建設工程的資金管理水平。自來水公司在建設招標的過程中，應嚴格按照國家規(guī)定招標標準執(zhí)行招標工作，并對投標方案進行全面的分析、思考，最終選出方案合理、可行度高、資金使用合理的方案。另外，當?shù)卣块T應建立健全的督檢制度，可以不定期（季度、年度等）對工程建設資金進行審計檢查。在發(fā)現(xiàn)問題時，應要求并監(jiān)督其及時整改；在發(fā)現(xiàn)違法違紀行為時，應對做出適當處罰，違法嚴重的應及時移送司法機關。

四、總結。

綜上所述，當前我國自來水公司建設項目資金管理中還存在一些亟需解決的問題，影響公司的健康、穩(wěn)定發(fā)展。因此，公司應積極對建設項目資金管理現(xiàn)狀進行分析，發(fā)現(xiàn)其中存在的一系列問題，并積極找出解決問題的對策，以保證資金的規(guī)范與完善，以推動自來水工程建設，促進自來水建設的持續(xù)、健康發(fā)展。

參考文獻。

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公司資金短缺論文范文通用篇十六

在企業(yè)的財務活動中，資金始終是一項值得高度重視的、高流動性的資產(chǎn)，因此資金管理是企業(yè)財務管理的核心內容。如何加強資金管理，提高資金使用效益是擺在每個企業(yè)面前的重要課題。

一、目前企業(yè)資金管理中的現(xiàn)狀及問題。

隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，在我國大多數(shù)企業(yè)的資金管理水平已經(jīng)提高了很多。但是即便如此，就現(xiàn)狀分析來看，一些不可忽視的問題依然存在，主要表現(xiàn)為兩個大的方面，一是資金管理制度不健全，二是資金調度使用不安全。具體表現(xiàn)為：

(一)資金管理制度不健全，資金管理水平不高。

一些企業(yè)資金管理即使定制了一些規(guī)章制度，但是這些制度并不完整，如有些企業(yè)沒有建立資金預算制度;有的企業(yè)建立了預算制度，但實際操作中并不按制度執(zhí)行，導致制度形同虛設，最終造成了企業(yè)的營運資金在結算的時候出現(xiàn)了有時候不足而有時候過剩的后果，從而影響了企業(yè)正常的經(jīng)營流程。還有的企業(yè)預算不符合實際，指標沒有經(jīng)過嚴格的計算和考核，由此提高了不良資產(chǎn)的比例，也加大了隱藏的財務風險。

(二)監(jiān)控不力，缺乏嚴格的監(jiān)督。

在企業(yè)運營當中，雖然領導人有在事先設置一些相應的監(jiān)督職能，也制定了一些制度來保證監(jiān)督的正常履行。但事實卻是，企業(yè)的領導者在工作中由于沒有全面正確地掌握全部的資金流動情況，對監(jiān)管這一方面是持有松散的態(tài)度，致使其沒有發(fā)揮應有的作用。再加上一些財會人員不是很了解自己公司的實際狀況，自己又屬于低級員工，再加上不嚴格的企業(yè)內部審計制度，很多時候只能按照領導大致的意圖去管理財務，造成財務監(jiān)督疲勞而落后。這種事前控制缺乏力度，事中審計監(jiān)督走過場，事后缺乏強有力的處罰措施導致了企業(yè)管理水平落后。

在現(xiàn)階段的我國，對于大多數(shù)企業(yè)來說融資比較困難，尤其是對于一些中小企業(yè)來說最為困難，因此，這些企業(yè)在融資的時候并不是根據(jù)實際情況融資，而是根據(jù)其偏好甚至出現(xiàn)沖動融資的情況。在此番的盲目融資過后，又沒有合理的投資渠道，造成的資金的嚴重浪費，資金的管理觀念差。在社會巨大的競爭中，追求利潤的最大化成為很多企業(yè)唯一的目標，雖然因此注重加強生產(chǎn)管理，卻忽略了財務管理，導致了表面上企業(yè)的營運能力非常強，但是實際上出現(xiàn)了很多問題在企業(yè)財務管理上。一些企業(yè)在針對流通資金和營運資金的管理這方面處于弱勢，他們的目標大多是資產(chǎn)總額等方面出現(xiàn)大幅度提升，而沒有關注到良性資金流這一問題，主要表現(xiàn)在應收賬款和應付賬款等現(xiàn)金流的管理方面。而沒有做好現(xiàn)金流管理，最終使得不良現(xiàn)金流產(chǎn)生。

(四)資金分散使用，效率低下。

節(jié)約資金是企業(yè)運營的重中之重、在當前市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)運營必須以資金管理為核心，最大限度地追求資金的使用效率。但是由于現(xiàn)在很多企業(yè)實行的是集團制和母子公司制，很多企業(yè)在使用資金的`時候存在著不同程度的矛盾，比如企業(yè)集中管理資金與內部分散管理占有的矛盾，從而造成了資金使用率不高。一方面有的企業(yè)部門多，都爭先開戶，導致資金失控，沉淀嚴重;另一方面有些部門又在困難地籌集急需的小額資金。由于資金管理體制的不全面導致了企業(yè)調控掌握資金的能力較差，最終造成了資金沒有得到有效地利用。

(五)信息缺乏真實度，難以為科學決策提供正確合理的依據(jù)。

由于會計核算的隨意性，財務報表編制中存在不切實際的情況，再加上其中一些人為因素的影響，使得企業(yè)財務會計信息不具有真實性，在現(xiàn)階段這個企業(yè)競爭劇烈，變幻莫測的信息社會當中，企業(yè)無法及時掌握最新的市場信息，這造成企業(yè)缺乏科學依據(jù)，進一步影響了接下來企業(yè)做出的一系列科學決策。現(xiàn)代企業(yè)管理的根本是信息管理，企業(yè)必須及時掌握真實準確的信息來控制資金流。然而，目前我國相當多企業(yè)的信息不具有透明公開合理性。企業(yè)的高層決策者無法從中獲得準確有效地財務信息，搞不清楚下面的情況。讓大家更加擔憂的是，企業(yè)當中存在各個不同層次的部門時不時地截留信息，甚至提供虛假信息，使得最后到達決策者手中的信息存在虛假性。據(jù)財政部會計信息質量抽查證實，全國80%以上的企業(yè)會計信息存在不同程度的失真。不真實的社會資金信息，不僅企業(yè)的科學決策起不良作用，也影響了政府宏觀管理的效果。

(一)不斷完善資金管理制度，提高資金管理水平。

建立和完善資金預算制度，企業(yè)要花大功夫建立起一個較完善的資金管理制度，并且在運營中，不僅嚴格按照制度執(zhí)行，而且要在發(fā)展過程中，不斷總結經(jīng)驗教訓，推動管理秩序良好發(fā)展。完善結算中心制度，實施資金的集中管理。建立結算中心制度，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，保證資金管理的集中統(tǒng)一，企業(yè)通過建立財務結算中心，實現(xiàn)了內部資金的集中管理、統(tǒng)一調度和有效監(jiān)控，并使下屬單位資金的出入處于集團的嚴密監(jiān)管之下，減少了銀行風險，營造了新型的銀企關系。

(二)創(chuàng)新多種監(jiān)督方式，確保資金的安全和完整。

在企業(yè)監(jiān)督方面，加強內審機構的權威和職能，健全內部審計監(jiān)督控制制度，不僅要制定相應的監(jiān)督管理制度，強化管理者的內控意識，企業(yè)的中高層領導者在履行職務過程中充分發(fā)揮自己的作用，對于一些不好的現(xiàn)象與不良的行為要嚴厲批評指出，不能敷衍了事，還要建立嚴格的懲罰制度，如果情節(jié)嚴重的，要加大懲罰力度，這樣才能保證管理地正常實施，為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。

(三)強化企業(yè)資金管理工作。

這著重強調企業(yè)管理者的管理觀念與行為。從問題可以看出，現(xiàn)代企業(yè)的高層管理者在融資等方面嚴重缺乏良好的發(fā)展意識與觀念，沖動行事。這就要求企業(yè)在選拔與培養(yǎng)領導者的時候要重點強調管理觀念的培養(yǎng)與形成，加大對員工的素質等方面的投入，加強對他們管理的訓練。同時經(jīng)常檢查和評價每個財務人員的工作成績，對員工要多加鼓勵，這樣會大大提高企業(yè)資金管理及控制制度的成效。

(四)強化企業(yè)資金集中管理工作，提高資金利用率，避免不必要的浪費。

企業(yè)可以對資金進行集中性的管理方式，只有這樣才能提高對資金的利用率，提升管理水平。無論是單一企業(yè)還是集團企業(yè)，資金集中管理是發(fā)展的必然趨勢。實施企業(yè)資金集中管理影響著企業(yè)的生死存亡。有助于企業(yè)形成完整的資金鏈，最終實現(xiàn)整體利益的最大化，有利于調整企業(yè)運營的戰(zhàn)略方向，有效地控制住企業(yè)的成本，整體信用得到了大幅度提升，提高資金的使用效率。就目前來看，一旦企業(yè)進行資金集中管理，企業(yè)可以按照自己自身的實際情況與發(fā)展目標來管理資金的存放與投入，并進行相應的綜合歸集。加強內部資金的整合和統(tǒng)籌管理，實現(xiàn)內部資金的相互平衡，提高資金的利用率。

(五)加強企業(yè)與社會的聯(lián)系度，確保信息的真實性。

信息的真實性對于企業(yè)與決策者做出科學的決定起著至關重要的作用，不僅是依據(jù)之一，也從一定程度上決定了企業(yè)未來的發(fā)展。因此，在信息真實性上，應當下大功夫。一方面，會計核算的時候，要有專門的監(jiān)督與審核人員，杜絕人為參假行為，對核算的結果也要反復地檢查，盡量做到結果的真實性。另一方面，從底層或者社會中反饋的信息應該具有直接性，直接到達決策者的手中，避免中間者的無用參與與截留信息。最重要的是及時性，無論從哪一方面來的信息都應該及時而有效地到達最終端，成為領導者做出正確決策的有效依據(jù)。

三、結束語。

以上是筆者根據(jù)目前的社會情況分析出來的問題及實施方案，針對現(xiàn)在瞬息萬變的社會狀況，以上信息可能無法及時有效地解決企業(yè)資金管理問題。雖然總體來說，我國多數(shù)企業(yè)目前的資金管理模式可以暫時性地適應社會對其發(fā)展的要求。但是，隨著社會地進步，企業(yè)的發(fā)展及其規(guī)模的擴大，我們絕不能僅滿足于當前的模式及方法，而應該不斷吸取經(jīng)驗教訓，完善和改進現(xiàn)有的模式，以確保企業(yè)健康持續(xù)快速發(fā)展。

參考文獻：

[1]龍海珍.加強企業(yè)資金管理[j].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，，08：110。