2023年經(jīng)營管理能力案例范文(優(yōu)秀15篇)

人生充滿了各種各樣的選擇，我們應(yīng)該學(xué)會慎重考慮并做出正確的決策。要注意總結(jié)的條理性和邏輯性。以下是哲學(xué)家對于人生意義的思考和啟示，幫助我們更好地認(rèn)識自己。

經(jīng)營管理能力案例篇一

為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴(kuò)大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會擴(kuò)大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應(yīng)即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。

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管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠(yuǎn)景，才不會讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

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在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團(tuán)隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。

有句話是這樣說的：“一個領(lǐng)袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)。”根據(jù)這種說法，當(dāng)一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團(tuán)隊，才能進(jìn)一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

經(jīng)營管理是創(chuàng)業(yè)經(jīng)營的核心，99%的創(chuàng)業(yè)失敗，不是因為項目本身的原因，而是創(chuàng)業(yè)者對經(jīng)營管理的無知。

目前市場上最常見的項目，我們可以分為兩大類，一種是“產(chǎn)銷類”的項目；另一種是“買進(jìn)賣出”類的項目。

作為“產(chǎn)銷類”的投資項目，即通過設(shè)備和技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)加工，然后再將產(chǎn)品銷售出去的創(chuàng)業(yè)項目。該項目一般具有一定的技術(shù)門檻，其它人進(jìn)入這個行業(yè)的難度較大。您若要經(jīng)營此類投資項目不僅要關(guān)注產(chǎn)品的銷售，更重要的還有產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

高質(zhì)量的產(chǎn)品是持續(xù)經(jīng)營的保障，而生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品則需要有先進(jìn)的技術(shù)和精良的設(shè)備。因此對您而言，在選擇此類項目時需要重點考察設(shè)備的質(zhì)量、技術(shù)的先進(jìn)性、生產(chǎn)原料的供應(yīng)、合作企業(yè)的實力、產(chǎn)品的市場前景等要素。

從事此類項目經(jīng)營的創(chuàng)業(yè)者，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，經(jīng)營能力再強很快也會被市場淘汰，質(zhì)量永遠(yuǎn)是經(jīng)營的生命。雖然有總部對您的指導(dǎo)，但是您仍然要學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)新方法，需要及時改進(jìn)您的產(chǎn)品外觀，提高工作效率、品質(zhì)、方便性或者降低運營成本。

對于“買進(jìn)賣出”類的項目，即通過向總部進(jìn)貨，然后再進(jìn)行外銷的投資項目。該項目易操作，但進(jìn)入門檻低，競爭對手很容易進(jìn)入這個行業(yè)。由于產(chǎn)品的質(zhì)量對于經(jīng)營者來講是不可控的`，總部生產(chǎn)什么，經(jīng)營者賣什么，經(jīng)營較為被動。因此，對于看好此類項目的經(jīng)營者，需要重點考察總部的實力、貨物的質(zhì)量、供貨的及時性、上游貨源的穩(wěn)定性、退換貨保障、下游消費者的認(rèn)可程度等要素。

從事“買進(jìn)賣出”類項目的經(jīng)營者，需要具有較強的經(jīng)營管理能力，沒有良好的經(jīng)營管理能力，店鋪很難維持經(jīng)營。因此經(jīng)營此類項目最關(guān)鍵的是經(jīng)營者本身的經(jīng)營能力。

除此之外，既然我們選擇了創(chuàng)業(yè)，那么在創(chuàng)業(yè)之初我們就要必須摒棄“同行是冤家”的狹隘觀念，學(xué)會合作與交往，因為這是一個共贏的社會，同行也是一種資源。您要通過語言、文字等多種形式與周圍的人們進(jìn)行有效的交流與溝通，可以提高您的辦事效率，增加成功的機(jī)會。在創(chuàng)業(yè)過程中，您需要與顧客打交道，與同行打交道，與外界人士打交道，與內(nèi)部員工打交道，這些交往、溝通，可以讓您排除障礙，化解矛盾，降低工作難度，增加信任度，有助于創(chuàng)業(yè)的發(fā)展。

經(jīng)營管理能力案例篇二

乙方：

根據(jù)《中華人民共和國民法典》的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)甲乙雙方友好協(xié)商，就乙方_________項目達(dá)成以下協(xié)議：

一、甲方授權(quán)乙方為甲方______連鎖加盟店，______級代理商，在______省______市______區(qū)經(jīng)營____產(chǎn)品。

二、經(jīng)營期從200__年__月__日起到200__年__月__日止，合同期滿以后可優(yōu)先續(xù)約。

三、甲乙雙方在合同期限內(nèi)各自承擔(dān)民事責(zé)任，相互之間無產(chǎn)權(quán)及歸屬關(guān)系，但必須按甲方的統(tǒng)一模式進(jìn)行管理，乙方在其加盟店中只能所代理的甲方的產(chǎn)品。

四、甲方的權(quán)利和義務(wù)。

1.甲方給乙方開業(yè)配送市場價人民幣______元的產(chǎn)品，價值______元的設(shè)備，價值______元的開業(yè)禮品，乙方按送貨單簽收。

2.應(yīng)向乙方提供統(tǒng)一的商號，裝修設(shè)計，及管理制度。

3.甲方不得在代理商代理區(qū)域內(nèi)設(shè)立同等級別的代理商。

4.甲方按商品統(tǒng)一零售價的______向乙方供貨(甲方保留因國際市場材料價格導(dǎo)致相應(yīng)調(diào)整供貨價的權(quán)利)。

5.甲方確保提供的產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品保質(zhì)期內(nèi)如出現(xiàn)質(zhì)量問題，概由甲方負(fù)責(zé)。

6.甲方有新的產(chǎn)品推出應(yīng)優(yōu)先由乙方在該區(qū)域代理。

7.乙方開業(yè)期間甲方可派員上門培訓(xùn)，差旅費和工資由甲方承擔(dān)。

8乙方按月銷售回款額達(dá)______元時，甲方給予______元的獎勵。

五、乙方的權(quán)利和義務(wù)。

1.獲得區(qū)域經(jīng)營甲方指定產(chǎn)品的權(quán)利。

2.獲得甲方指定產(chǎn)品，商號及管理制度的使用權(quán)。

3.乙方提供在當(dāng)?shù)毓ど滩块T核準(zhǔn)經(jīng)營的相關(guān)文件和本人身份證明。

4.乙方于簽約后一次性支付配貨押金的%、實際金額為人民幣_______作為加盟訂金(如乙方違約此訂金不退還)，余額_______元人民幣在簽約后10天內(nèi)一次性付清，合同才正式生效。配貨押金按年銷售返款達(dá)元以上可退元的標(biāo)準(zhǔn)，直至各級加盟店押金退完為止。

5.如屬代理商，乙方首批進(jìn)貨額(以實際回款計算，下同)為人民幣______元，月進(jìn)貨額最低為人民幣______元。合同簽訂半年內(nèi)，乙方區(qū)域招商不足3家；或連續(xù)2個月無進(jìn)貨時，甲方將有權(quán)取消乙方代理資格。

6.乙方發(fā)展的下屬連鎖加盟店如由甲方簽訂合同，統(tǒng)一安排開業(yè)，每發(fā)展一家，甲方獎給乙方獎金人民幣元，其產(chǎn)品由乙方按規(guī)定的價格供應(yīng)。

7.乙方銷售上述產(chǎn)品時僅限于第一項約定的地區(qū)范圍內(nèi)。若乙方有跨區(qū)銷售行為，一經(jīng)證實，甲方將會把產(chǎn)品收回，并處以罰款。

8.乙方在銷售上述產(chǎn)品時其零售價上下浮動不得超過甲方零售價格的15%，批發(fā)價不得低于甲方給乙方的供貨價。

9.乙方對甲方的定期或不定期對賬工作，必須積極配合，并將每月營業(yè)情況傳回甲方以備研討及宣傳。

六、產(chǎn)品收發(fā)貨及費用。

1.甲方發(fā)貨實行款到發(fā)貨，按訂貨單和匯款單發(fā)貨。

2.產(chǎn)品采用乙方委托甲方代辦方式，托運費用由乙方負(fù)責(zé)。

4.乙方需退換所購產(chǎn)品，如屬甲方質(zhì)量問題，甲方負(fù)責(zé)免費調(diào)換；如屬乙方自行換貨，如包裝損壞影響再銷售，乙方需承擔(dān)產(chǎn)品折扣價后30%的包裝費用。

七、違約及其責(zé)任任何違反以上條款的行為均視為違約：在合作方?jīng)]有違約的情況下單方面終止合同的一方也視為違約，在合作單方違約的情況下，守約方可即時終止合同，違約方應(yīng)向守約方支付合同標(biāo)的20%的違約金。出現(xiàn)不可抗力因素可另行協(xié)商處理。

八、未盡事宜：

本合同經(jīng)甲乙雙方代表簽字即生效。本合同一式兩份，雙方各執(zhí)一份，如發(fā)生爭議雙方協(xié)商解決，協(xié)商不成，可提起仲裁。

經(jīng)營管理能力案例篇三

甲方：乙方：

一、本著共同發(fā)展，甲乙雙方雙贏合作宗旨，協(xié)議如下：

1、鑒于乙方申請，甲方根據(jù)加盟計劃，授予乙方店鋪特許經(jīng)營權(quán)。特許乙方自年在省____縣店鋪(原發(fā)廊)開設(shè)xx公司加盟店。

________年的品牌使用費，需使用甲方公司提供的產(chǎn)品，并享有________年的加盟管理培訓(xùn)。

3、加盟店授權(quán)從甲乙雙方簽訂合同時，并且乙方向甲方付清規(guī)定款項后，即時生效。

二、承諾。

1、乙方獲得上述特許經(jīng)營許可權(quán)后，不得超越許可范圍和許可期限，未經(jīng)甲方書面同意，不得擅自將品牌使用權(quán)利轉(zhuǎn)讓。乙方承諾在加盟期間完全遵守本特許加盟條例，合法經(jīng)營。

2、甲方承諾。

a、負(fù)責(zé)向乙方店鋪植入先進(jìn)的營運管理模式，幫助店鋪穩(wěn)定發(fā)展。

b、向乙方提供專業(yè)，正規(guī)的流程化管理與運作。

c、幫助店鋪建設(shè)團(tuán)隊人事結(jié)構(gòu)，并培養(yǎng)店長等管理人員。

d、負(fù)責(zé)合同期間，店鋪的營運監(jiān)督，隨時根據(jù)需要派老師下店培訓(xùn)。

e、負(fù)責(zé)定期制定有針對性的營銷策劃，幫助店鋪業(yè)績增長。

f、保證所提供產(chǎn)品價格低于同類產(chǎn)品市場價，保證質(zhì)量，否則無條件退貨。

g、提供特訓(xùn)軍校的專業(yè)課程支持，并享受最低員工價。

三、細(xì)則說明。

1、甲方在乙方正式加盟后，提供公司招聘，標(biāo)識及員工服裝，工牌樣板，由乙方出資制作或向甲方公司購買。

2、甲方提供店里所有加盟期間的教育和培訓(xùn)課程。

3、乙方店鋪的員工若需要去學(xué)校深造而所需的一切學(xué)習(xí)費用，應(yīng)由乙方的員工自己承擔(dān)。

四、合同的續(xù)約，解除和終止。

1、合同期滿后，如雙方達(dá)成一致協(xié)議繼續(xù)延續(xù)本合同，則本合同經(jīng)雙方簽字確認(rèn)后續(xù)約________年，如雙方未達(dá)成一致協(xié)議，則本合同期滿后，自動終止。

2、本合同終止或解除后，乙方不得以任何理由再使用甲方公司的招牌，標(biāo)志含甲方標(biāo)識的裝飾用品，燈箱，廣告宣傳品等。否則視為違約和對甲方的侵權(quán)，甲方有權(quán)追究法律責(zé)任。

本合同一式二份，甲乙雙方各持一份。

五、甲乙雙方如有未盡事宜，或異議可通過協(xié)商解決。遵守《連鎖有限公司加盟連鎖招商書》的相關(guān)規(guī)定。

甲方簽字：乙方簽字：

________年____月____日。

經(jīng)營管理能力案例篇四

擁有肯德基、必勝客、tacobell(墨西哥式食品)三個著名品牌的餐飲系統(tǒng)(此系統(tǒng)為百事公司的一個業(yè)務(wù)部百事公司三大業(yè)務(wù)是軟飲料、小食品、快餐。)從百事公司分離并在紐約證券交易所獨立上市時世界上最大的餐飲集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)便正式成立了。當(dāng)時所有股東和公司成員可能都沒有想到僅僅過去兩年的時間百勝全球餐飲集團(tuán)的經(jīng)營和發(fā)展取得了很大的成功。如今百勝集團(tuán)在全球擁有3萬多家連鎖分店50萬名雇員營業(yè)額達(dá)到200億美元躋身世界企業(yè)五百強之列。

剛從百事分離時，百勝全球餐飲集團(tuán)既要彌補過去造成的損失，同時又面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)：如何創(chuàng)立企業(yè)的文化？如何建立三個著名餐飲品牌彼此之間相互協(xié)作，而不是競爭的關(guān)系？如何樹立員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心等。當(dāng)時，在曾任百事集團(tuán)總裁，現(xiàn)任百勝集團(tuán)首席執(zhí)行官的皮爾遜??andrakkpearson??先生和諾瓦克？davidnovak??的共同主持下，公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構(gòu)，同時為公司未來勾畫出新的發(fā)展目標(biāo)。

他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、tacobell繼續(xù)各自原有的營運管理，但要發(fā)揮互相的協(xié)調(diào)作用；通過套餐形式，進(jìn)行三個品牌的聯(lián)合促銷，原料由公司統(tǒng)一采購，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng)營的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發(fā)上；高級管理層親自到餐廳激勵員工的士氣等。到目前為止，集團(tuán)的營運邊際利潤由三年前的11%增加至16%，而且19全年及上半年，所有三個品牌的連鎖營業(yè)額都出現(xiàn)增長，集團(tuán)出現(xiàn)了蒸蒸日上的新景象。

中國市場是百勝全球餐飲集團(tuán)全球戰(zhàn)略中發(fā)展最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鲋?。中國百勝餐飲集團(tuán)為百勝全球餐飲集團(tuán)下屬的國際公司在中國成立的協(xié)作發(fā)展總部?？系禄?987年在北京前門開了中國第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個有限公司？至底，在近80個城市和地區(qū)內(nèi)開設(shè)了四百多家餐廳。到目前為止，肯德基已成為中國最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。

案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下，經(jīng)過兩個多月的努力，終于完成了本篇案例的撰寫。采訪肯德基這樣一個餐飲業(yè)特許經(jīng)營方面的典范，我們最深的感觸是：肯德基是一個有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能夠?qū)⑦@個戰(zhàn)略成功地貫徹實施。同樣是以人為本，同樣是穩(wěn)健經(jīng)營，管理理論是一樣的，但做出來就大有不同了。一個完美無缺的經(jīng)營戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會變得一文不名；而確定了恰如其分的經(jīng)營戰(zhàn)略，再輔之以完滿的貫徹實施，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆，長盛不衰。

作為國際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中一小部分?？系禄鶠槭裁醋鲞@樣的決策？肯德基是怎么執(zhí)行的？又是怎樣推進(jìn)到位的？這是本案例最關(guān)注的三個問題。

肯德基的自身實力，遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營管理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的。為了發(fā)展中國的快餐業(yè)和特許經(jīng)營業(yè)，我們要向肯德基學(xué)習(xí)，但同時也必須從自身實際出發(fā)，把它的成功經(jīng)驗與本企業(yè)的實際情況相結(jié)合，這樣才能學(xué)有所獲。

選址策略。

地點是飯店經(jīng)營的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實現(xiàn)連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、專業(yè)化的前提條件和基礎(chǔ)。因此，肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。

肯德基選址按以下幾步驟進(jìn)行。

商圈的劃分與選擇。

1.劃分商圈。

肯德基計劃進(jìn)入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。

商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個較準(zhǔn)確經(jīng)驗值。

通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型(西單、王府井等)、區(qū)級商業(yè)型、定點(目標(biāo))消費型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。

2.選擇商圈。

即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。

例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址也當(dāng)然與肯德基不同。

而肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。

商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址，將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例如說這家店三年以后效益會多好，對現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當(dāng)然不冒這種險，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。

聚客點的測算與選擇。

1.要確定這個商圈內(nèi)，最主要的聚客點在哪。

例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的聚集客人的位置?？系禄_店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。

過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線(人流活動的線路)有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進(jìn)去。

人流動線是怎么樣的，在這個區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。

比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的人流量。

肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計算機(jī)軟件，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。

2.選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。

因為人們現(xiàn)在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當(dāng)勞就煩，好像還沒有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進(jìn)你這兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了我才往前挪挪。

但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當(dāng)了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。

3.聚客點選擇影響商圈選擇。

聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示，找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當(dāng)什么時候這個社區(qū)成熟了或比較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。

為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發(fā)部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅巳缰刚啤＝?jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設(shè)點，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開店。在北京，肯德基已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。

遠(yuǎn)景目標(biāo)。

增長的問題對任何公司都是非常重要的，任何一個成功的企業(yè)都要有遠(yuǎn)景目標(biāo)，要吸引優(yōu)秀人才加盟，對社區(qū)作出貢獻(xiàn)，不能確定戰(zhàn)略目標(biāo)的公司都會很快地被淘汰。

世界著名企業(yè)管理案例：肯德基在中國。

年，擁有肯德基、必勝客、tacobell(墨西哥式食品)三個著名品牌的餐飲系統(tǒng)(此系統(tǒng)為百事公司的一個業(yè)務(wù)部，百事公司三大業(yè)務(wù)是軟飲料、小食品、快餐。)從百事公司分離并在紐約證券交易所獨立上市時，世界上最大的餐飲集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)便正式成立了。當(dāng)時所有股東和公司成員可能都沒有想到，僅僅過去兩年的時間，百勝全球餐飲集團(tuán)的經(jīng)營和發(fā)展取得了很大的成功。如今，百勝集團(tuán)在全球擁有3萬多家連鎖分店，50萬名雇員，營業(yè)額達(dá)到200億美元，躋身世界企業(yè)五百強之列。

剛從百事分離時，百勝全球餐飲集團(tuán)既要彌補過去造成的損失，同時又面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)：如何創(chuàng)立企業(yè)的文化？如何建立三個著名餐飲品牌彼此之間相互協(xié)作，而不是競爭的關(guān)系？如何樹立員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心等。當(dāng)時，在曾任百事集團(tuán)總裁，現(xiàn)任百勝集團(tuán)首席執(zhí)行官的皮爾遜?andrakkpearson先生和諾瓦克？davidnovak的共同主持下，公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構(gòu)，同時為公司未來勾畫出新的發(fā)展目標(biāo)。

他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、tacobell繼續(xù)各自原有的營運管理，但要發(fā)揮互相的協(xié)調(diào)作用；通過套餐形式，進(jìn)行三個品牌的聯(lián)合促銷，原料由公司統(tǒng)一采購，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng)營的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發(fā)上；高級管理層親自到餐廳激勵員工的士氣等。到目前為止，集團(tuán)的營運邊際利潤由三年前的11%增加至16%，而且1998年全年及19上半年，所有三個品牌的連鎖營業(yè)額都出現(xiàn)增長，集團(tuán)出現(xiàn)了蒸蒸日上的新景象。

中國市場是百勝全球餐飲集團(tuán)全球戰(zhàn)略中發(fā)展最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鲋?。中國百勝餐飲集團(tuán)為百勝全球餐飲集團(tuán)下屬的國際公司在中國成立的協(xié)作發(fā)展總部?？系禄?987年在北京前門開了中國第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個有限公司？至20底，在近80個城市和地區(qū)內(nèi)開設(shè)了四百多家餐廳。到目前為止，肯德基已成為中國最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。

案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下，經(jīng)過兩個多月的努力，終于完成了本篇案例的撰寫。采訪肯德基這樣一個餐飲業(yè)特許經(jīng)營方面的典范，我們最深的感觸是：肯德基是一個有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能夠?qū)⑦@個戰(zhàn)略成功地貫徹實施。同樣是以人為本，同樣是穩(wěn)健經(jīng)營，管理理論是一樣的，但做出來就大有不同了。一個完美無缺的經(jīng)營戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會變得一文不名；而確定了恰如其分的經(jīng)營戰(zhàn)略，再輔之以完滿的貫徹實施，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆，長盛不衰。

作為國際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中一小部分?？系禄鶠槭裁醋鲞@樣的決策？肯德基是怎么執(zhí)行的？又是怎樣推進(jìn)到位的？這是本案例最關(guān)注的三個問題。

肯德基的自身實力，遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營管理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的。為了發(fā)展中國的快餐業(yè)和特許經(jīng)營業(yè)，我們要向肯德基學(xué)習(xí)，但同時也必須從自身實際出發(fā)，把它的成功經(jīng)驗與本企業(yè)的實際情況相結(jié)合，這樣才能學(xué)有所獲。

經(jīng)營管理能力案例篇五

那么，管理者如何在實戰(zhàn)中培養(yǎng)下級的管理能力呢？這兩天遇到的兩個小案例可供借鑒。

案例一：erp中的流程設(shè)計思路如何確定

上周五（2011年5月13日），一個客戶來電咨詢關(guān)于erp中的一個人力資源管理職能的流程設(shè)計問題。我在詳細(xì)解答其具體問題之后，特意就這類問題的思考方法和思路給了他一點核心提示：

erp系統(tǒng)要求對流程固化是建立在一個重要假設(shè)基礎(chǔ)之上的。即，它假設(shè)你固化到系統(tǒng)中的這個流程是最優(yōu)的（起碼是當(dāng)下最優(yōu)的），但是，就目前人力資源管理職能履行時所面臨的復(fù)雜多樣的靜態(tài)特征和快速變化的動態(tài)特性來看，即便是當(dāng)下最優(yōu)的流程也可能很快變成次優(yōu)或不優(yōu)。而且，考慮到該客戶所在的企業(yè)正處于從“人事管理”想“人力資源管理”邁進(jìn)的過程中，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是職能部門的專業(yè)人員都處在學(xué)習(xí)和摸索中，因此，我建議他在設(shè)定流程時把握一個原則：即流程的制訂“宜粗不宜細(xì)”。關(guān)鍵是把握好這項工作開展的幾個關(guān)鍵控制點，在這些控制節(jié)點上賦予控制者（通常是領(lǐng)導(dǎo)和管理者）自主判斷和相機(jī)處置的權(quán)力；這樣，就能夠為死的流程注入活的生機(jī)，就能夠為創(chuàng)建規(guī)范性和靈活性之間的平衡找到一個可以依托的平臺。而不至于自縛手腳，給領(lǐng)導(dǎo)和自己制造不必要的麻煩。

案例二：郵件該不該越級抄送？

我的答復(fù)：實際上，真正能夠回答你這個問題的最佳人選不是我們這些“局外人”，而是是你的“直接上級”。而且，建議你最好是用請教他的方式來征詢他在這件事情上的意見、尋求他的支持和幫助。同時，還有一點一定要記得：“聽話聽音”，要真正聽懂你的直接上級的真實建議和想法。不要想當(dāng)然或只聽表面。

以上兩個案例，其實可以作為各位管理者學(xué)習(xí)如何培養(yǎng)自己下屬的案例來參考和借鑒。當(dāng)然，考慮到很多企業(yè)的管理者本人并沒有經(jīng)過專門的管理訓(xùn)練和培養(yǎng)（事實上，幾乎百分之八十到九十的國內(nèi)企業(yè)的管理者并不是因為管理能力而是因為業(yè)務(wù)能力被提拔到管理崗位的），因此，學(xué)習(xí)如何做管理者、學(xué)習(xí)如何培養(yǎng)管理者，就成為管理者自身職業(yè)成長的一項重要任務(wù)。必要的時候，還需要借助外部的力量來提升自己的能力。

案例一

最近，紅星公司的李總碰到了一個難題，工會主席代表全體工人向他呈上了一份申請書。申請書的大意是要求公司增加員工的工資和提高福利待遇，理由是公司規(guī)定半年進(jìn)行一次績效考核，根據(jù)規(guī)定，員工的工資幅度應(yīng)該有一定的上浮，又因為現(xiàn)在各個行業(yè)的工資平均增長率都在上漲，而該公司卻一直沒有兌現(xiàn)承諾，引起了員工的不滿和抱怨。員工還認(rèn)為在這半年來，每個人的工作量都是滿負(fù)荷的，壓力很大，但是員工的福利待遇并沒有得到改善?？赐晟暾垥?，李總很生氣，因為雖然公司這半年的業(yè)績呈上升趨勢，但是公司為了滿足市場的需求，需要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，因此需要投入大量資金，這樣一來，員工的工資和福利待遇就不能兼顧，李總認(rèn)為員工應(yīng)該以公司發(fā)展為重，不能只為一己私利。隨后，他把公司所有員工召集過來開會，會上他嚴(yán)肅批評了工會和員工的做法，說這是在給公司添亂，嚴(yán)詞拒絕了員工提出的解決方案，雙方?jīng)]有達(dá)成任何協(xié)議。接著工會發(fā)動了罷工，這使企業(yè)陷入了更加困難的局面，員工目前的工資和福利也難發(fā)下去了。

知識點：

l?談判結(jié)果

l?談判方式特點

l?組織的利益相關(guān)者

案例二

有一個媽媽把一個橙子給了鄰居的兩個孩子。這兩個孩子便討論起來如何分這個橙子。兩個人吵來吵去，最終達(dá)成了一致意見，由一個孩子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個孩子選橙子。結(jié)果，這兩個孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。

第一個孩子把半個橙子拿到家，把皮剝掉扔進(jìn)了垃圾桶，把果肉放到果汁機(jī)上打果汁喝。另一個孩子回到家把果肉挖掉扔進(jìn)了垃圾桶，把橙子皮留下來磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。

從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻未能物盡其用。這說明，他們在事先并未做好溝通，也就是兩個孩子并沒有申明各自利益所在。沒有事先申明價值導(dǎo)致了雙方盲目追求形式上和立場上的公平，結(jié)果，雙方各自的利益并未在談判中達(dá)到最大化。

如果我們試想，兩個孩子充分交流各自所需，或許會有多個方案和情況出現(xiàn)?？赡艿囊环N情況，就是遵循上述情形，兩個孩子想辦法將皮和果肉分開，一個拿到果肉去喝汁，另一個拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能經(jīng)過溝通后是另外的情況，恰恰有一個孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。這時，如何能創(chuàng)造價值就非常重要了。

結(jié)果，想要整個橙子的孩子提議可以將其他的問題拿出來一塊談。他說：“?如果把這個橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了”?。其實，他的牙齒被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不讓他吃糖了。

另一個孩子想了一想，很快就答應(yīng)了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢，準(zhǔn)備買糖還債。這次他可以用這五塊錢去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。

兩個孩子的談判思考過程實際上就是不斷溝通，創(chuàng)造價值的過程。雙方都在尋求對自己最大利益的方案的同時，也滿足對方的最大利益的需要。

商務(wù)談判的過程實際上也是一樣。好的談判者并不是一味固守立場，追求寸步不讓，而是要與對方充分交流，從雙方的最大利益出發(fā)，創(chuàng)造各種解決方案，用相對較小的讓步來換得最大的利益，而對方也是遵循相同的原則來取得交換條件。在滿足雙方最大利益的基礎(chǔ)上，如果還存在達(dá)成協(xié)議的障礙，那么就不妨站在對方的立場上，替對方著想，幫助掃清達(dá)成協(xié)議的一切障礙。這樣，最終的協(xié)議是不難達(dá)成的。

知識點：

l?談判的概念

l?談判的目的

l?談判類型

l?贏得好的談判結(jié)果

l?談判中的利益

案例三

我是一個印刷公司的財務(wù)人員。正是那個最難對付的客戶，讓我學(xué)會了如何談判。起初我很怕跟他打交道 —— 我知道這個人腦子比我快、心眼兒多，總在算計我。每次辦完業(yè)務(wù)之后，我的感覺就是“又按他說的辦了！”

其實，我們之間的許多合作和訂單都是重復(fù)以前的項目，可是他卻非常認(rèn)真，每次都要從頭重來，不厭其煩地一次次和我砍價，提出各種新的要求，比如預(yù)先看樣、免費修改以及盡量把交貨日期提前。

跟這人打交道的時間久了之后，我也漸漸琢磨出一些竅門。我承認(rèn)他有很敏銳的市場感覺，我的反應(yīng)不如他快。問題的根本在于談判過程總是被他主導(dǎo)，我一直得跟隨他的節(jié)奏和控制。無論我是否同意，按以前的風(fēng)格總是立即做出反應(yīng)，這樣討論的步調(diào)就完全由他支配，我沒有了主動權(quán)，只能接受他的控制。

當(dāng)我認(rèn)識到癥結(jié)所在之后，決定放慢步調(diào)，不再立即反應(yīng)。即使他提出的問題比較刁鉆，我也不會立即回絕，而是采取一定的技巧拖延或者轉(zhuǎn)移，甚至在不置可否的情形下拋出我的方案。有時候我會故意裝作喝茶或上廁所等，留給自己思考的時間，也使他明白我不同意他的方案，這樣待回到談判過程中的時候，他往往不得不改變他的提議。

結(jié)果我漸漸發(fā)現(xiàn)，同他打交道也并不難，我也完全能夠起主導(dǎo)作用。我們之間的合作更加融洽，許多事情也不得不按照我自己喜歡的方式來進(jìn)行了。更重要的是，這樣的談判往往能夠獲得對我自己的公司更有利的結(jié)果。他可能不喜歡這種方式和風(fēng)格，但是這種方式對我來說，真是太有用了！

知識點：

l?談判中的技巧

l?暫緩回應(yīng)的好處

l?談判過程

案例四

在某商店，一位顧客在某服裝攤位前駐足，并對一個款式的風(fēng)衣多看了幾眼。這時，早已將這一切看在眼里的攤主前來搭話說：“看得出你對這件衣服比較感興趣，這是本冬最流行的款式，面料是從韓國進(jìn)口，你是否試試？”察覺到顧客無任何反對意見時，他又繼續(xù)說：“這衣服標(biāo)價750?元，你如果真有興趣，就580?元給你，怎么樣？”看到顧客仍舊沒有表態(tài)，他又說：“這樣吧，我今天還沒有開張，交個朋友吧，560?元給你，怎么樣？”顧客此時會有些猶豫，攤主又接著說：“好啦，你不要對別人說，我就以580?元賣給你?！边@時顧客往往會迫不及待地說：“你剛才不是說賣560?元嗎？怎么又漲了？”此時，攤主通常會煞有介事地說：“是嗎？我剛才說了這個價嗎？啊，這個價我可沒什么賺啦。”稍做停頓，又說，“好吧，就算是我錯了，那我也講個信用，除了你以外，不會再有這個價了，你也不要告訴別人，560?元，你拿去好了！”話說到此，絕大多數(shù)顧客都會成交。這里，攤主假裝口誤將價漲了上去，誘使顧客做出反應(yīng)，巧妙地探測并驗證了顧客的購買需求，收到引蛇出洞的效果。在此之后，攤主再將漲上來的價讓出去，就會很容易地促成交易。

知識點：

l?談判中的技巧

l?談判中的沖突解決

l?談判的過程

案例五：

劉總準(zhǔn)備在銷售團(tuán)隊會議上發(fā)表簡短的演講，演講的目的是尋求有效開拓產(chǎn)品市場的方法。劉總考慮首先需要告訴參加會議的人員最近公司產(chǎn)品銷售方面的一些信息，然后提出如何開拓市場的問題供大家討論，最后得到一些可行的推廣方案。?會議開始后，劉總首先對他所演講的內(nèi)容做了一些介紹，由于沒有把握好，介紹的過程有點長，下面的聽眾中有人就開始竊竊私語，有的人則低下頭想別的事情，這種情形讓劉總很不高興。為讓大家提起精神，他把事先準(zhǔn)備好的資料散發(fā)下去，然后接著講資料中所涉及到的問題。然而大家越發(fā)不聽他講了，大部分人埋頭閱讀資料，還有一些人互相討論，大會中開起了小會。?劉總請一些人發(fā)表意見，大家推來推去，會場中亂糟糟的，沒有人能提出真正有價值的建議。看來這次會議的目標(biāo)是沒法達(dá)到了，劉總覺得非常難堪。

知識點：

l?會議溝通五要素

l?會議控制

l?抓住聽眾心理

案例六：

迪特尼?包威斯公司，是一家擁有?12000?余名員工的大公司，它早在?20?年前就認(rèn)識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實踐。現(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善，特別是?80?年代，在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。迪特尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個部分?:?一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會議，二是每年舉辦的主管匯報和員工大會。?(?一?)?員工協(xié)調(diào)會議。早在?20?年前，迪特尼?包威斯公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會議，員工協(xié)調(diào)會議是每月舉行一次的公開討論會。在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。無論在公司的總部，還是各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會議。在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會議上把意見轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門，管理部門也可以利用這個機(jī)會，同時將公司政策和計劃講解給代表們聽，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。同時，迪特尼公司也鼓勵員工通過投意見進(jìn)行溝通。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時將自己的問題或意見投到意見箱里。為配合這一計劃實行，公司還特別制定了一些獎勵規(guī)定。凡是員工意見經(jīng)采納后產(chǎn)生了顯著效果的公司將給予優(yōu)厚的獎勵。令人欣慰的是，公司從意見箱里獲得了許多寶貴的建議。?(?二?)?主管匯報。迪特尼公司主管匯報、員工大會的性質(zhì)，和每年的董事會財務(wù)報告、股東大會相類似。公司員工每人可以接到一份詳細(xì)的公司年終報告。這份報告包括公司發(fā)展情況、財務(wù)報表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對協(xié)調(diào)會議所提出的主要問題的解答等。公司各部門接到報告后，就開始召開員工大會。?(?三?)?員工大會。員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數(shù)不超過?250?人，時間大約?3小時，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負(fù)責(zé)人參加。會議先由主席報告公司的財務(wù)狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開始問答式的討論。員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個人問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因為這樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會也接受臨時性的提議。迪特尼公司每年在總部要先后舉行?10?余次的員工大會，在各部門要舉行?100?多次員工大會。正是由于溝通，在?80?年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以?10%?以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低于?3%?，流動率低于?12%?，在同行業(yè)中最低。

知識點：

l?溝通對象

l?報告的形式

l?溝通形式

l?溝通系統(tǒng)的作用

案例七：

天天公司召開了一次季度績效考評會議。?在會上，營銷部門的經(jīng)理?a?說：“最近銷售做得不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們。競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。”?研發(fā)部門經(jīng)理?b?說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少得可憐的預(yù)算，也被財務(wù)削減了！”?財務(wù)經(jīng)理?c?說：“是，我是削減了你們的預(yù)算，但是你們應(yīng)該知道，公司的成本在上升，我們沒有多少錢?！?這時，采購經(jīng)理?d?跳了起來：“我們的采購成本是上升了10%?，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價格上升?！?大家仿佛恍然大悟：哦，原來如此呀，這么說，我們大家都沒有多少責(zé)任了。哈哈哈哈！”?此時人力資源經(jīng)理?e?說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”

知識點：

l?工作報告

l?會議的意義

l?會議方式

案例八：

車間原有的食堂已經(jīng)不能滿足使用，必須盡快對食堂進(jìn)行擴(kuò)建。公司領(lǐng)導(dǎo)讓新任車間副主任小陶負(fù)責(zé)食堂擴(kuò)建工作。這使得他非常忙碌。小陶準(zhǔn)備在本周四的下午召開車間人員的全體會議，就食堂擴(kuò)建工作征詢大家的意見。?要想取得良好的會議結(jié)果，首先必須贏得車間主任老王的支持。老王任主任的時間非常長，在車間從來都是說一不二，因此，只要他認(rèn)可了，其他人即使有不同的意見，也好商量。在以前的匯報中，老王一直強調(diào)車間預(yù)算有限、經(jīng)費比較緊張，但是他也承認(rèn)食堂擴(kuò)建是必要的，關(guān)鍵是怎樣能夠利用現(xiàn)有的資源，在盡量節(jié)約的前提下辦事。?老王如果不支持，這個食堂擴(kuò)建項目就不可能獲得成功。盡管他目前還沒有明確表示支持，但是老王從來不是一個固執(zhí)的人。只要有能夠說明問題的相關(guān)的數(shù)據(jù)、有來自廣大群眾的呼聲，得到他的支持還是比較容易的。?獲得群眾支持也是比較容易的，因為食堂擴(kuò)建直接關(guān)系到他們的切身利益，他們深受其苦。如果說擴(kuò)建食堂可能會影響到他們的停車問題，估計他們也會做出選擇和取舍，畢竟吃飯是更重要的事。但是，也必須告訴他們停車場的問題也在車間的考慮當(dāng)中，在不遠(yuǎn)的將來一定會得到解決。

知識點：

l?會議溝通五要素

l?溝通技巧

l?會后工作

案例九：

孫翔是移動某市分公司網(wǎng)絡(luò)運維部員工，他工作積極認(rèn)真，一次偶然的機(jī)會，得到了省公司企業(yè)發(fā)展部王總的賞識。一年前王總將孫翔從其所在市公司借調(diào)到省公司工作。孫翔工作十分努力，僅用了一年時間就向省公司提交了多篇電信企業(yè)競爭環(huán)境的分析報告，工作獲得了很大的成績。

孫翔的直接主管胡經(jīng)理是一位精通業(yè)務(wù)的技術(shù)骨干，但對下級工作十分挑剔，經(jīng)常固執(zhí)己見，聽不進(jìn)下屬的建議，還常不分場合地批評屬下員工，以至于他找員工溝通時，大家都不愿意和他進(jìn)行交流，生怕一不小心被他訓(xùn)斥。雖然孫翔等多名下屬對胡經(jīng)理苛刻的工作作風(fēng)多有抱怨，但是大家對這位頂頭上司也只能沉默屈從，孫翔本人更是兢兢業(yè)業(yè)、如履薄冰。

當(dāng)孫翔借調(diào)期滿一年時，省公司進(jìn)行中層領(lǐng)導(dǎo)的競聘上崗。在省公司職能部門任職多年的王總要到分公司去競聘老總，胡經(jīng)理也要參加部門主管的公開競聘，孫翔則處于職業(yè)發(fā)展何去何從的選擇中。自己原定兩年的借調(diào)期目前已過半，雖然工作業(yè)績與個人能力受到王總的賞識，但是王總?cè)绻降厥蟹止靖偲赋晒Γ瑢O翔將直接面對苛刻嚴(yán)厲的領(lǐng)導(dǎo)――胡經(jīng)理，孫翔很難預(yù)料自己留在省公司的發(fā)展前途。如果此時孫翔以兩地分居為由，向王總申請縮短借調(diào)期，回到原單位繼續(xù)本職工作，工作輕車熟路，既受老領(lǐng)導(dǎo)器重，又可以與家人團(tuán)圓。然而如此一來，孫翔在省公司企業(yè)發(fā)展部的工作成績，掌握的關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的知識與技能便失去了意義。他覺得通過參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃項目，能夠站在企業(yè)最前沿，了解最新的技術(shù)動向、市場動向，這些是自己在網(wǎng)絡(luò)部技術(shù)崗位所接觸不到的。

孫翔現(xiàn)在很矛盾，究竟是回市公司網(wǎng)絡(luò)部去發(fā)展，還是堅持留在省公司呢？

知識點：

l?設(shè)定自我目標(biāo)的方法

l?團(tuán)隊溝通

l?溝通障礙

案例十：

情形一：某市場火車票售票處，一位女售票員正在忙碌地工作著，窗外排著長長的購票隊伍。她在接待兩位外地男旅客，向他們介紹車次，因而放慢了售票的速度。后面一位女旅客等得不耐煩了，就擠到售票口訓(xùn)斥這位女售票員：“你是在售票還是在談情說愛？”后面的旅客也不分清紅皂白地起哄。面對這種情景，這位女售票員不是針鋒相對，也不是反唇相譏，而是謙和地說：“非常抱歉，讓你久等了?！苯又€簡要地向這位旅客解釋了放慢售票速度的原因。這一說，女旅客心平氣和地回到自己的位置上，售票工作又正常地進(jìn)行了。

情形二：最近我的工作讓我非常郁悶。事情起源于我們部門下半年的任務(wù)安排--?在任務(wù)指標(biāo)上我和經(jīng)理的意見相差甚遠(yuǎn)。她提出的指標(biāo)我們部門絕對不可能完成，我反復(fù)地向她解釋理由，但是經(jīng)理絲毫不考慮我的意見。

最后百般無奈之下我只能違心地表示同意，因為她的態(tài)度非常堅決。我能不能在這里繼續(xù)干下去，就取決于我能否承擔(dān)這些額外的任務(wù)。此后，我對她的看法有了改變，部門中的使我不跟她交流，也不向她尋求幫助和支持。

糟糕的事還沒完，部門里的人都因為這些過重的工作任務(wù)而抱怨我，導(dǎo)致我的工作根本不能正常開展。這件事對我的上下級關(guān)系和職業(yè)前景都產(chǎn)生了很大影響，讓我非?？鄲?。我正在考慮是否離開這家公司。

知識點：

l?溝通方式

l?有效談判的實現(xiàn)

案例十一

迪斯尼公司的企業(yè)員工意見溝通制度

迪斯尼·?包威斯公司，是一家擁有１２０００余員工的大公司，它早在２０年前就認(rèn)識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實踐?，F(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在８０年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。

迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會議，二是每年舉辦的主管匯報和員工大會。

員工協(xié)調(diào)會議早在２０年前，迪斯尼·?包威斯公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會議，員工協(xié)調(diào)會議是每月舉行一次的公開討論會。在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會議。這看起來像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐漸反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會會議為最高機(jī)構(gòu)。員工協(xié)調(diào)會議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見溝通系統(tǒng)。

在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會議的`員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會議上把意見轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門，管理部門也可以利用這個機(jī)會，同時將公司政策和計劃講解給代表們聽，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。

要將迪斯尼１２０００多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會議分成若干層次。實際上，公司內(nèi)共有９０多個這類組織。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會議上才能決定?？偛扛呒壒芾砣藛T認(rèn)為意見可行，就立即采取行動，認(rèn)為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協(xié)調(diào)會議的開會時間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會議應(yīng)先開。

同時，迪斯尼公司也鼓勵員工參與另一種形式的意見溝通。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時將自己的問題或意見投到意見箱里。為了配合這一計劃實行，公司還特別制定了一項獎勵規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎勵。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對面和管理人員交換意見。

員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數(shù)不超過２５０人，時間大約３小時，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負(fù)責(zé)人參加。會議先由主席報告公司的財力狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開始問答式的討論。

這里有關(guān)個人問題是禁止提出的。員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個人的問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因為這樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會也接受臨時性的提議。

迪斯尼公司每年在總部要先后舉行１０余次的員工大會，在各部門要舉行１００多次員工大會。在８０年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪斯尼公司的生產(chǎn)率每年平均以１０％以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低于３％，流動率低于１２％，在同行業(yè)最低。

知識點：

l?工作溝通的要點

l?員工意見溝通

l?溝通的重要性

案例十二

許?先生剛為一家大石油公司做完一個工程師離職率的原因調(diào)查項目。報告和最后建議下星期可以完成。許先生很滿意，他認(rèn)為項目的成功在于管理層同意向員工公開報告和建議書。員工們將這看成管理層正花大力氣來解決他們所面臨的問題，因而與許先生緊密合作。而當(dāng)許先生向該公司負(fù)責(zé)人事的副總裁陳方匯報提交報告的日期和向員工分發(fā)報告的事宜時，陳方說不能按計劃公開報告，只能公開兩頁的概要。

許?先生感到不安，因為他已經(jīng)告訴員工報告將公開，他提醒陳方以前的諾言并詢問改變決定的原因是什么。陳方說這個項目的花費已經(jīng)大大超出了預(yù)算，應(yīng)該節(jié)約經(jīng)費，不必要復(fù)印這么多的報告。許先生不知如何回答，只好中止了談話，答應(yīng)以后再聯(lián)系。

許?先生思考了一下他的選擇方案。他可以設(shè)法說服陳方不顧預(yù)算成本而公開報告，但知道這不太可能。他也可以不顧陳方的禁止而直接把報告交給員工。他也考慮找公司中另一個比陳方職位高的人，讓這個人同意公開報告。許先生向自己公司的主管通報了情況，主管讓他把這件事帶到明天的業(yè)務(wù)會議上來解決。同時告訴他公司目前正在同這個石油公司談另一項咨詢業(yè)務(wù)，讓許先生考慮一下在與陳方相處的這種情況下是否該接這一業(yè)務(wù)。

知識點：

l?溝通的要點

l?溝通中的障礙

l?溝通的技巧

案例十三

呂艷１９８３年獲得法學(xué)學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后就加入了事務(wù)所。作為律師，她和許多律師共事過，并和他們建立了親密的合作關(guān)系。然而，她還是發(fā)現(xiàn)部門里兩位合伙人中的那位大她六歲的公司稅收專家吳剛不好相處，呂艷認(rèn)為他總是喜歡操縱一切。

“?表面上吳剛很合群，從不對人發(fā)火。但實際上他總認(rèn)為自己正確，很難相處。我剛來時和他共事過一段。他讓我研究一個問題，結(jié)果我到圖書館寫了七頁的備忘錄給他。他卻說自己不想要這個研究結(jié)果，而私下卻將我的看法當(dāng)作他自己的?！?/p>

呂艷曾和另一個部門的年輕律師合作解決一項公司的稅收業(yè)務(wù)。當(dāng)他們得出結(jié)論時，需要一個合伙人的意見。呂艷去找了一個合伙人，但他讓找吳剛。由于知道吳剛一插手就會有麻煩，同時也不想放棄對該項目的主管，呂艷開了一次例會，準(zhǔn)備了分析報告和意見書，并得到另一部門合伙人的批準(zhǔn)。到開會那一天，這位合伙人病了，但會議開得很好，吳剛也批準(zhǔn)了會議結(jié)果。

然而，六個星期后，當(dāng)他們與客戶討論時，吳剛打電話對呂艷說，他不同意意見書的內(nèi)容，這使客戶很不高興。呂艷覺得自己被愚弄了。

“?他總是不讓你好過，讓你在眾人面前出丑。每次我提前將事情辦好，得到他的同意，和公司合伙人達(dá)成一致后，他總是說‘?你應(yīng)該對這幾件事多下功夫’?，并否決了我的意見。后來，搞砸了幾件他讓我做的事，因為我總覺得不舒服、不安全。這使我后來所能干的事大大減少?！?/p>

“?別人對他也有意見。我猜想在我剛開始工作時，他對自己的地位覺得擔(dān)心。當(dāng)我成為合伙人時，他對我說雖然不同意提升我，但這一切都算過去了。表面上我們相處還行，但他太理性化，有幾次我受不了，就和他爭吵起來?！?/p>

呂艷成功地被提升為合伙人，成為最年輕的合伙人。她是事務(wù)所僅有的三個女合伙人中的一員，并由于杰出的工作而得到許多律師的支持。

“?當(dāng)我和辦公室其他律師合作時，我總錯誤地認(rèn)為他們應(yīng)該能夠忍受我的分析過程。我們在一起工作，我不應(yīng)該隱瞞自己的看法。我們在一起工作是要為特定客戶找到一個特殊的解決方法。但我明顯感覺得到，合作者更喜歡別人強加一個觀點給他們。我真不知該怎么辦?！?/p>

“?我知道客戶想要什么，他們想要最好的結(jié)果。我可以調(diào)整我的方法，如果我從他們那里得到確定信號的話。我真正有麻煩的是和事務(wù)所內(nèi)部人的協(xié)調(diào)，我希望自己誠實，信任別人并解釋自己的分析過程，但卻遇上了麻煩?！?/p>

“?曾有一個律師和我一道工作，我和他相處得并不好。我讓他覺得緊張，他也對我失去信心。有一天我們和客戶談判時，談到一些客戶并不真正關(guān)心的小問題。我沒在意，但這個律師卻抓住不放，問我是否不知道。我想他是害怕我壓過他。”

“?我可以理解他們，我也可以改變自己的行為方式，變得更專制，讓別人覺得自己重要。但我不想以這種方式工作，我喜歡自己的方式！”

經(jīng)營管理能力案例篇六

思想到的和知識儲備是基礎(chǔ)。榜樣的力量是無窮的，作為一個好的管理者，要求職工做到的，自己要先做到。要使企業(yè)有個良好的形象，首先管理者的品德必須高尚，要能廉潔奉公，率先垂范，用自己人格的力量帶動職工，爭取同事及員工的敬重。具有良好的思想道德素質(zhì)，要堅定政治立場;有端正的工作作風(fēng)和思想作風(fēng)。

不謀取私利，不損壞國家和他人利益;能明辨是非，按照法律、規(guī)范等原則辦事。豐富的知識儲備，不僅包括許多最基本的'知識如科學(xué)文化基本知識、專業(yè)技術(shù)知識、現(xiàn)代經(jīng)營管理知識和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)知識等，還應(yīng)具備較高的現(xiàn)代化的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)知識，開闊的眼光和敏捷的思路，以及積累的國內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)和成功經(jīng)驗。

管理者要具有組織人力、物力和財力，協(xié)調(diào)各種資源和各種關(guān)系的能力，既要能協(xié)調(diào)好內(nèi)部的關(guān)系，又要為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境，既要能發(fā)揚部屬的才能，同時也要向社會和被管理者彰顯自己的才能。中小企業(yè)經(jīng)營管理者作為企業(yè)的決定力量，要有很強的影響力、號召力和凝聚力，能任人唯賢、知人善任;工作上敢于授權(quán)、勇于實踐、善于協(xié)調(diào)。同時，應(yīng)掌握科學(xué)預(yù)測方法，正確分析，果斷、大膽、明智地采取有效舉措處理有關(guān)問題，能站在比普通人更高的角度，以發(fā)展的眼光，統(tǒng)攬全局，把握未來。

知人是正確使用和管理人才的前提及內(nèi)在依據(jù)，善任就是用人之長，揚長避短，人盡其才。優(yōu)先提拔重用能夠把握市場規(guī)律、懂經(jīng)濟(jì)、會管理、善經(jīng)營、大膽闖市場、能在激烈的競爭中求得生存發(fā)展的人才;要有容人、容事的氣度和兼容并蓄的胸懷，要有用才容才惜才的雅量和苦心。合作能力是管理者必備的素質(zhì)。常言說得好，尊重別人就是尊重自己。作為一個好的管理者，既要有贏得他人合作的能力，同時也應(yīng)該學(xué)會同別人合作。工作中要避免壓服，而應(yīng)通過說理，以理服人，以情感人，讓被管理者在愉快中接受指令，營造和諧團(tuán)隊。

在知識經(jīng)濟(jì)時代，面對不斷變化的外部環(huán)境，只有在各項工作中居安思危，銳意改革和不斷創(chuàng)新，才會充滿生機(jī)活力，保持強勁的發(fā)展態(tài)勢，在激烈競爭中處于不敗之地。作為企業(yè)的決策者，經(jīng)營管理者應(yīng)具有很強的開放意識和創(chuàng)新能力，能深謀遠(yuǎn)慮，先出新招，開創(chuàng)優(yōu)勢，走向領(lǐng)先。要具備技術(shù)創(chuàng)新意識和能力;要具備戰(zhàn)略創(chuàng)新意識和能力;要具備過程創(chuàng)新意識和能力。經(jīng)營企業(yè)如果總抱著“老皇歷”不放，路只會越走越窄。因此經(jīng)營者必須不斷出新招兒，才能保持持久動力。

經(jīng)營頭腦大致是由預(yù)見力、經(jīng)營姿態(tài)、實踐力、靈活力、自省力等因素縱橫交錯最終形成的。預(yù)見力即預(yù)知將來的眼力，這個要素在經(jīng)營頭腦中最為重要。當(dāng)今社會信息四通八達(dá)，企業(yè)管理者要結(jié)合周圍有預(yù)見力的人的話加以對照，搜索出對自己有利的信息，通過自己的思考、分析，理清思路，作出決斷。

企業(yè)文化興起于19世紀(jì)80年代，傳播到我國不過短短不到二十年的時間，目前我國企業(yè)文化建設(shè)還處于初期階段。企業(yè)文化是企業(yè)的思想與靈魂，這點是無庸質(zhì)疑的。隨著我國經(jīng)濟(jì)將逐步納入經(jīng)濟(jì)全球化的格局中，我們與國外企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系會越來越多越密切。怎樣使處于不同地域、不同民族文化傳統(tǒng)和不同社會制度背景，乃至具有不同思維方式和價值觀念的中外員工，在生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)貿(mào)易活動中，共同遵守國際通行的活動準(zhǔn)則，既競爭又合作。

經(jīng)營管理能力案例篇七

德魯克對現(xiàn)代管理的定義為：管理就是實踐而不是實施，管理不是了解而是行為。?

（二）管理者的特點?

管理者應(yīng)該具有比普通員工高的各種能力條件，但是在基本條件上他應(yīng)該具有以下特點。?

1．風(fēng)格?

2．人格?

3．品格?

4．性格?

二、管理者應(yīng)具備的品格和威望?

（一）管理者的品格?

1．品格的定義?

《美國大學(xué)詞典》定義為：“使人與人之間有別之聚合的特質(zhì)?！?

2．品格的重要性?

3．管理者應(yīng)具備的品格?

作為管理者，尤其是中、高級管理者，應(yīng)具備的良好品格主要有三種。?

（1）管理者的品格主要包括有序、盡職、果斷、忠誠、主動、謙虛和決心。?

（2）遠(yuǎn)見者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹(jǐn)慎、真愛、創(chuàng)新和熱誠。?

（3）協(xié)調(diào)者的品格主要包括專注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。?

如果一個管理者能夠擁有80％以上的上述三種品格，其管理可以說是成功的。?

（二）管理者的威望?

有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，他是跟我最緊的，現(xiàn)在他出了點兒問題，那樣處理有點兒過分了，我還是得講點兒義氣。

總之，失敗的首席執(zhí)行官大部分都是失敗在用人上。這是歷史的教訓(xùn)。?

三、管理者與執(zhí)行者的關(guān)系?

一旦管理者將執(zhí)行者的情況了解清楚，就可以將自己的想法和目的告訴部下，讓他們與自己為達(dá)到這個目的共同奮斗，這樣才能得以實現(xiàn)偉大的目標(biāo)。

作為影樓的經(jīng)營者，必須關(guān)心影樓的成長、獲利率以及如何促進(jìn)每一個工作人員的增值創(chuàng)造力。為此，影樓經(jīng)營者必須創(chuàng)造性地應(yīng)用經(jīng)營策略及銷售心理學(xué)；創(chuàng)造性地進(jìn)行包裝設(shè)計，包括門面規(guī)劃、禮服款式等等；要啟用具有創(chuàng)造力的攝影師和造型化妝師。這里如此強調(diào)“創(chuàng)造”，是因為創(chuàng)造不同于經(jīng)驗，它是一種全新的東西，在經(jīng)營戰(zhàn)略上，發(fā)揮創(chuàng)造力是一種主動的出擊，是對未來的追求和掌握。要做到這一點，影樓的經(jīng)營人員應(yīng)具備以下幾項必備的能力。

1． 組織能力：這是一種將人、財、物匯集在一起，使之趨向成功發(fā)展的能力。

2． 企劃能力：它能決定市場的方向，減輕市場競爭的壓力，充分利用有限的資源，直接有效的獲得成功。

3． 財務(wù)管理能力：經(jīng)營管理人員必須具備控制成本的能力，經(jīng)常計算投資與報酬率。要記住，花錢比賺錢容易，所以，要想不賠錢，花錢時就必須想著賺錢。

4． 業(yè)務(wù)行銷能力：所謂行銷，就是市場的開拓，是發(fā)掘客戶（目標(biāo)市場）的需求和欲望，并用力所能及的手段加以滿足。行銷能力是最重要的能力之一，它能使企業(yè)產(chǎn)生直接而有效的結(jié)果。

5． 人際溝通能力：經(jīng)營者的人際溝通能力使其建立良好的人際網(wǎng)絡(luò)。對企業(yè)以外是這樣，對內(nèi)部也很重要，這樣能調(diào)動工作人員的積極性，充分發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢，走向成功。

6． 經(jīng)營者還應(yīng)具有咨詢分析能力、演講鼓動能力、直覺判斷能力。

7． 經(jīng)營者最重要的一項能力是吸收知識的能力。雖然我們強調(diào)創(chuàng)造力，但創(chuàng)造力來源于吸收了大量經(jīng)驗之中。只有不斷地吸收、充實，才能使經(jīng)營者具有豐富的內(nèi)涵和專業(yè)知識，從而具有指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的能力和信心。

經(jīng)營管理能力案例篇八

在澳大利亞布里斯班市有一家大公司，該公司的員工來自23個不同國家和地區(qū)。由于語言、風(fēng)俗習(xí)慣、價值觀等千差萬別使員工平時的溝通很不順暢，誤解抱怨和糾紛不斷。于是人力資源部的培訓(xùn)經(jīng)理就對這些員工進(jìn)行集中培訓(xùn)。

考慮到這些員工大都是新雇員，培訓(xùn)經(jīng)理首先向他們介紹了公司發(fā)展的歷程及現(xiàn)狀，并向他們解釋員工守則及公司慣例，然后做問卷調(diào)查。該調(diào)查要求這些員工列出公司文化與母語國文化的不同，并列舉出自進(jìn)公司以來與同事在交往中自己感受到的不同態(tài)度、價值觀、處事方式等，還要寫出個人對同事、上司在工作中的心理期待。

問卷結(jié)果五花八門，其中最有趣的是，來自保加利亞的一位姑娘抱怨說，她發(fā)現(xiàn)所有同事點頭表示贊同，搖頭表示反對，而在保加利亞則剛好相反，所以她很不習(xí)慣。公司一位斐濟(jì)小伙子則寫道，公司總裁來了，大家為表示敬意紛紛起立，而他則條件反射地坐到地上——在斐濟(jì)表示敬意要坐下。

培訓(xùn)經(jīng)理將問卷中的不同之處一一分類之后，再讓這些員工用英語討論，直到彼此能較好的相互理解在各方面的不同之處。

經(jīng)過培訓(xùn)，這些員工之間的溝通比以前順暢多了，即使碰到障礙，也能自己按照培訓(xùn)經(jīng)理的做法解決了。

問題：培訓(xùn)經(jīng)理為什么會取得成功?

經(jīng)營管理能力案例篇九

對一些中層領(lǐng)導(dǎo)來說，溝通難，難于上青天。但話說回來，溝通真的有那么難嗎?其實不然。某些中層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，溝通好比是招安勸降，總習(xí)慣把自己的觀點強加給別人。試想，這種溝通如何能夠以理服人，以情動人?有這樣一則事例：

少華是北京一家公司的市場部經(jīng)理，公司為了獎勵市場部的員工，制訂了一項北戴河旅游計劃，名額限定為8人?？墒遣块T的10名員工都想去，這就需要少華向上級領(lǐng)導(dǎo)申請兩個名額。

少華找到上級領(lǐng)導(dǎo)，說道：“王總，我們部門10個人都想去北戴河，可名額只有8個，我怕剩余的兩個人會有意見，能不能再給兩個名額?”“篩選一下不就完了嗎?”王總說道，“公司為你們部門拿出這幾個名額已經(jīng)花費不少了，你們怎么不多為公司考慮?你們呀，就是得寸進(jìn)尺，不讓你們?nèi)ヂ糜尉秃昧耍l也沒意見。我看這樣吧，你們兩個做部門負(fù)責(zé)人的，姿態(tài)高一點，明年再去，這不就解決了嗎?”

少華一下子就無話可說了，從辦公室垂頭喪氣地出來了。作為帶隊人，少華和部門另外一個負(fù)責(zé)人都去了。為此事，另外兩個員工鬧了好久的情緒，私下里說少華不會做領(lǐng)導(dǎo)，不會做事。

如果你是部門經(jīng)理，你會如何與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通呢?在這件事情上，少華雖出于好意，但是由于以下兩個原因而使他進(jìn)入了溝通的“迷途”：筇一，只顧表達(dá)自己的意志和愿望，忽視對方的表象及心理反應(yīng);第二，以自我為中心，出言不遜，給人不尊重對方的感覺。如果少華在溝通前能兜服這兩個缺點，就能將這件事做到完美。

作為一名優(yōu)秀的中層領(lǐng)導(dǎo)，想讓企業(yè)充滿生機(jī)，實現(xiàn)高效率，就要掌握溝通的真諦，打破等級制度，讓對方感到自己被尊重、被信任，如此才能激起對方的責(zé)任感、認(rèn)同感以及歸屬感，促使他們以強烈的事業(yè)心報效企業(yè)。

經(jīng)營管理能力案例篇十

營業(yè)網(wǎng)點理應(yīng)成為每一個員工“銀行夢”起始的地方。只有具備了理想，才有前進(jìn)的動力，才有營銷的激情，才有面對繁冗柜面壓力的勇氣。因此必須加強員工的職業(yè)理想教育，科學(xué)規(guī)劃和扎實發(fā)展個人的職業(yè)生涯。

商業(yè)銀行客戶群體總量大、層次多，加之業(yè)務(wù)種類不斷增加，網(wǎng)點柜面壓力在不斷加大。要通過優(yōu)化業(yè)務(wù)辦理流程、增配自助機(jī)具、推廣電子銀行服務(wù)等措施有效拓寬客戶服務(wù)渠道，不斷改進(jìn)客戶服務(wù)體驗。

一是進(jìn)一步完善網(wǎng)點低柜功能，通過增設(shè)理財專柜、貸款咨詢專柜等措施，努力將網(wǎng)點低柜打造成營銷基金、黃金、壽險等重點產(chǎn)品的主要平臺。二是優(yōu)化大堂崗位設(shè)置。彈性安排輪崗、保證兩名大堂經(jīng)理，一人主要對產(chǎn)品進(jìn)行宣傳營銷，另一人主要進(jìn)行人員分流及業(yè)務(wù)指導(dǎo)。三是要認(rèn)真分析不同客戶群體特點，用心發(fā)掘客戶需求，尋求營銷切入點。

一部公平、合理、高效的考核辦法是維持網(wǎng)點營銷平臺穩(wěn)健運行的“安全帶”與“助推劑”。因此必須結(jié)合網(wǎng)點實際制定考核辦法，調(diào)動所有員工的`營銷積極性。根據(jù)“按勞分配、按崗計提、鼓勵協(xié)作、懲戒懈怠”的原則，可分別制定網(wǎng)點負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理、大堂經(jīng)理和高低柜柜員考核辦法。通過完善考核激勵機(jī)制及與服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量掛鉤的分配體制，為服務(wù)水平提升打好基礎(chǔ)。

經(jīng)營管理能力案例篇十一

固然很多亞洲的快餐特許經(jīng)營企業(yè)都希望復(fù)制西方的經(jīng)驗，kfc還是決定讓自己成為一家本地化的企業(yè)，而不是一個外來者。所以該公司沒有引入大量西方的經(jīng)理，kfc雇傭了很多理解中國消費者的大學(xué)生，他們對于美國做生意的方式也有所了解。所有的食品原料都是本地生產(chǎn)的。

2、本土化。

直覺有助于推動產(chǎn)品本土化，這絕對是成功的另一個重要因素。劉國棟說，肯德基中國比其他同行更快速引進(jìn)新產(chǎn)品。同時，肯德基以雞肉為主要食品這一點使它在中國市場占盡優(yōu)勢。畢竟，中國人最偏愛豬肉，其次就是雞肉了，而牛肉和羊肉受歡迎的程度則差得多，這令肯德基占了絕對優(yōu)勢。

肯德基從一開始就努力開發(fā)更適合中國消費者口味的產(chǎn)品。在中國，肯德基連鎖店數(shù)量是麥當(dāng)勞的兩倍，而在中國以外正好相反。雖然肯德基的傳統(tǒng)美式炸雞已廣為中國消費者接受，肯德基并沒有松懈發(fā)展新產(chǎn)品。為更迎合中國消費者的口味，肯德基推出具有中國風(fēng)格的早餐粥品，老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等，最近還推出中國式的油條。

盡管肯德基盡量做到產(chǎn)品中西結(jié)合并富有中國本土特色，它的競爭同行已經(jīng)不僅僅是漢堡王或是麥當(dāng)勞了，中國本土快餐行業(yè)也在搶攻市場。打響品牌的有遍及各大城市的日式連鎖快餐店“味千拉面”，還有來勢洶洶的本土品牌“真功夫”。

3、調(diào)整產(chǎn)品以適應(yīng)當(dāng)?shù)乜谖丁?/p>

除了黑肉雞肉三明治和“原始配方”的一些食品之外，美國的消費者會發(fā)現(xiàn)中國kfc餐廳里的菜單上很少有他們熟悉的食品，菜單上有大量本地美食，例如蛋撻、蝦漢堡和粥(大米稀飯)。而該公司的競爭對手麥當(dāng)勞和popeyeschicken&biscuits提供的食品則更加西方化一些。

4、“臺灣幫”

肯德基中國的另一個成功要素是其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，特別是其被稱為“臺灣幫”的先鋒領(lǐng)導(dǎo)層大多來自臺灣，但也不乏來自亞洲其他國家的華人。劉國棟說，這批肯德基中國的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊來中國之前大多具備了快餐行業(yè)至少10年，甚至是15年到20年的經(jīng)驗。雖然他們大多受西方教育，但身為華人，他們更容易了解中國國情；有的還有麥當(dāng)勞工作經(jīng)驗。

5、對當(dāng)?shù)氐妮浾撟龀龇磻?yīng)。

當(dāng)中國出現(xiàn)了對西方食品對當(dāng)?shù)厝私】翟斐刹涣加绊懙木鏁r，kfc調(diào)整了自己的菜單，開始提供更健康的食品，并且組織運動和針對年輕人的活動。

6、跟上新時代發(fā)展。

這應(yīng)該是肯德基中國最新推出中式快餐品牌的原因。劉國棟說：“我想百勝餐飲集團(tuán)大張旗鼓推出“東方既白”中式快餐連鎖店既為鞏固也為拓展市場…因為他們要迎戰(zhàn)新興的本地中式快餐業(yè)競爭者?！?/p>

然而，劉國棟認(rèn)為肯德基中國應(yīng)該重新定位“東方既白”，把其市場重心及資源轉(zhuǎn)向中國以外的地區(qū)。而在中國市場，應(yīng)該繼續(xù)專注于肯德基、必勝客歡樂餐廳以及必勝客宅急送業(yè)務(wù)。畢竟，肯德基中國是百勝餐飲集團(tuán)全球業(yè)務(wù)擴(kuò)張的亮點。

經(jīng)營管理能力案例篇十二

案例1：巡視酒店各區(qū)域是酒店大堂副理和保安部每天的日常。2013年6月24日凌晨00:20保安員告知酒店前門車場一輛浙b.a9s39小車車門未鎖，后車廂沒關(guān)，暫無法聯(lián)系客人，為確認(rèn)車輛安全，gro與保安員一同前往查看并發(fā)現(xiàn)后車廂有煙及電腦包。gro與保安主管一同于監(jiān)控下清點，確認(rèn)有13條玉溪、3條利群及1包中華，電腦包內(nèi)有一臺電腦、兩萬現(xiàn)金、一枚金戒指、兩個充電器及一本護(hù)照。gro查看了護(hù)照，了解到車主可能為吳思自先生。查詢到此客入住在709房，但致電多次無人接聽，無法聯(lián)系上客人。為保安全，gro先將相關(guān)物品存放于前臺貴保室，并寫了留言條放在客人車內(nèi)提醒客人。第二天早上，吳先生至車場開車發(fā)現(xiàn)自己的車門未鎖并看到車內(nèi)有一張留言條，非常感謝酒店的做法，吳先生表示其昨晚醉酒嚴(yán)重才將貴重物品放于車內(nèi)又沒有鎖車門，幸虧有酒店的安全保護(hù)措施。

為此，吳先生還特別寫了一封感謝信，他在信中寫道“我向貴酒店表示衷心感謝，向那晚當(dāng)值的保安表示崇高的敬意。感謝你們讓我領(lǐng)受到了貴酒店的真誠和貴酒店員工的精神風(fēng)貌?！贝撕?，吳先生還多次向其朋友陳上佳等酒店?？椭v述當(dāng)天的事情，直贊這樣的酒店才是賓客的家，一個安心、舒心、貼心的家!

案例2：2013年2月15日，2266房，住店已7天的張先生一家人到前臺退房，因為要趕飛機(jī)，張先生將房卡給前臺并交代自動為他托收結(jié)賬便匆匆離店。后樓層服務(wù)員發(fā)現(xiàn)房內(nèi)保險箱為上鎖狀態(tài)，酒店大堂副理立即聯(lián)系張先生，但是致電多次電話無法接通。隨后大堂副理通知保安主管及客房經(jīng)理一同到房內(nèi)打開保險箱，發(fā)現(xiàn)保險箱內(nèi)有一本護(hù)照及大量現(xiàn)金，在監(jiān)控下共同清點后確認(rèn)除了護(hù)照外還有3萬元整現(xiàn)金。

大堂副理知道張先生本次是從德國回到福鼎探親，現(xiàn)在離開遺落護(hù)照一定會影響行程。再次聯(lián)系張先生無果，幾經(jīng)周轉(zhuǎn)聯(lián)系到了本次代訂房間的陳先生，其告知張先生現(xiàn)在已經(jīng)在前往溫州機(jī)場的高速上，將乘坐下午兩點多的航班到北京轉(zhuǎn)機(jī)。情況緊急，刻不容緩，大堂副理立刻安排酒店專車將護(hù)照送至溫州機(jī)場。終于在客人離開前將護(hù)照送達(dá)，沒有耽誤客人行程。張先生對酒店的這個舉動表示由衷的感激和稱贊。

首都大酒店作為北京最早的高檔飯店之一，是一家擁有著20年悠久歷史的五星級酒店，接待過眾多國內(nèi)外元首、政要、社會名流等重要賓客。酒店擁有10年的合資歷史，植根于國際化服務(wù)理念，并探索出有益于自身發(fā)展的企業(yè)精神，即“誠信、精益、節(jié)儉、創(chuàng)新”，酒店一貫秉承優(yōu)質(zhì)管理和服務(wù)水準(zhǔn)。更是奉“誠信”為酒店經(jīng)營之本，一如既往地將誠信服務(wù)理念融匯于對人員的培訓(xùn)當(dāng)中，讓誠信之風(fēng)貫穿工作始終，用誠信經(jīng)營打響服務(wù)品牌。正是在此精神的不斷的引導(dǎo)下，在日常服務(wù)中以誠信為本，想賓客所想、急賓客所急、誠信待客、精益服務(wù)的案例舉目皆是。

“人之所助必在信，信之所本必在誠”誠信經(jīng)營就是要以人為本，以誠相待，做誠實守信的人，做誠實守信的事。我們會努力使誠信經(jīng)營的理念滲透到每一位員工的心里，不斷地提高酒店員工的工作水平和人員素質(zhì)，秉承我們酒店“誠信、精益、節(jié)儉、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，堅持把最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)誠摯的體現(xiàn)在每一位客人面前！打造我們的品牌并提高賓客的忠誠度，使酒店的誠信建設(shè)健康成長！

潮粵軒：

營業(yè)面積：約1100平方米。

經(jīng)營范圍：中餐廳禮堂(80餐位)/包廂15間(150餐位)合共230餐位。

經(jīng)營菜系：以港式高檔粵菜為主，配以別具風(fēng)味的潮州美食時令海鮮為輔。

價格定位：菜譜價格定位策略為：與本市其它五星級酒店、頂級酒樓大致相同。

客源市場：住客、會員、商務(wù)人仕、政府/部隊官員、企業(yè)投資者及長駐烏市工作的高薪職員。

經(jīng)營思路：在本酒店所有餐飲場所的經(jīng)營收入份額中，以潮粵軒所占的份額最大，任務(wù)最重;同時，也是本地顧客最容易體現(xiàn)本酒店服務(wù)優(yōu)劣的營業(yè)場所，關(guān)系著本地市場對本酒店服務(wù)優(yōu)劣的評價，對本酒店的名聲影響尤大。為此，我們必須投入最大的專業(yè)力量于此。雖然本酒店的地理位置優(yōu)越，四周為密集的商務(wù)企業(yè)，但市中心知名食府甚多，為此，我們不應(yīng)該按有麝自然香的守株待兔式經(jīng)營，我們應(yīng)該主動爭取客源，安排強大的營銷隊伍配以相當(dāng)靈活的激銷政策，積極地對外作各餐廳包廂的促銷活動，并同時出售本餐廳禮堂所推出的各種特價套餐，以求爭取業(yè)務(wù)上的主動。由于粵菜餐飲業(yè)務(wù)競爭激烈，價格不宜過高，為此，我們須盡量推銷海產(chǎn)品與名貴干貨，以求增強每座位的創(chuàng)利能力，才可有利可圖。

惟能承受海產(chǎn)品與名貴干貨的中高消費群體，其消費要求也同樣高，對出品與服務(wù)均有較高的期望，故此，我們必須以超群的廚藝及周到的服務(wù)作為本餐廳經(jīng)營的主導(dǎo)思想;并須不斷構(gòu)思創(chuàng)新的出品，以增強對顧客的吸引力;同時，也針對中高檔次消費群體對尊貴身份的講究和需求產(chǎn)生被尊重的感受，我們必須加強本餐廳內(nèi)的裝璜氣氛和注重席上器皿的助貴包裝，更須培育服務(wù)隊伍對貴客的尊重和提供細(xì)致的貼身服務(wù)。經(jīng)營策略：超群廚藝、真材實料、服務(wù)細(xì)致、價高折大、強化營銷、主動出擊、創(chuàng)造聲勢、建立形象。

營運方法：優(yōu)化出品、強化包裝、營造特色、引導(dǎo)養(yǎng)生、親善禮接、服務(wù)周到、建立友誼、定期問候、推陳出新、主動推介，善用會員的影響力，于中高檔次消費群體市場提高知名度，樹立品牌;并從而穩(wěn)固熟客和獲取更多的顧客惠顧，提高本餐廳的經(jīng)濟(jì)效益。

營銷手段：以優(yōu)化出品為基礎(chǔ)，配以靈活性強的激銷政策，通過精心的策劃和對潛在顧客透徹的了解，使用酒店餐廳酒樓化的`做法，不斷地推陳出新和構(gòu)思多變新穎的推廣活動，進(jìn)行有力的促銷工作;以及建立完整的客戶資料庫，作為客源儲備和深化客源關(guān)系，以推動顧客盡量選用和惠顧本餐廳。

服務(wù)特色：

對個別海產(chǎn)品可在海鮮池進(jìn)行現(xiàn)宰現(xiàn)賣的方式進(jìn)行推廣;。

專門印制圖文并茂的本餐廳招牌菜系于特制餐牌內(nèi);。

提供會員專用的豪華包廂及會員私人專用餐具的尊貴服務(wù);。

凡惠顧本餐廳席價超出3000元者，可獲按出席者人數(shù)贈送貴賓優(yōu)惠卡;此外，凡惠顧本餐廳者，均可獲回贈按單價等值10%的餐飲代金券。

于餐廳禮堂內(nèi)，特安排現(xiàn)場演奏的樂師，演奏悠揚的古典樂曲。

安排身穿古裝和手提長嘴水壺的茶師，不停表演茶藝;同時，推出精致的茶車，并設(shè)有特色茶葉器皿裝放各種名貴茶葉，以供顧客挑選。

經(jīng)營管理能力案例篇十三

導(dǎo)語：酒店經(jīng)營管理為什么會失敗你知道嗎?下面是百分網(wǎng)小編整理的一些案例解析，常見的包括決策失誤、酒店高層管理者之間不團(tuán)結(jié)或酒店管理層不穩(wěn)固、沒有最終建立起正確的經(jīng)營理念等。跟著百分網(wǎng)小編一起來看看吧。

酒店的成功要得益于決策正確，而經(jīng)營失敗是由于決策失誤。決策失誤又是外行決策或市場調(diào)查不足等原因造成的。酒店決策包括對市場、價格、人才、廣告、財務(wù)等方面的`決策，酒店進(jìn)行重大決策時，要慎重地權(quán)衡利弊，也可聘顧問或向?qū)＜艺埥獭Ｒ捎门袛嗷蛴嬎愕臎Q策法，充分估計風(fēng)險，并將風(fēng)險分散。

最高管理者由于心態(tài)不平衡或某些因素的影響，導(dǎo)致管理上帶有明顯的傾斜跡象，酒店中管理者之間的予盾和利益沖突就明顯和表面化了，最終往往使酒店打內(nèi)耗戰(zhàn)。人員分散，由此導(dǎo)致酒店實力的削減，甚至酒店的破產(chǎn)。因此，酒店管理層組合時要有明確、有效的授權(quán)安排，調(diào)整好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系，并有明確的制約協(xié)議。酒店高層管理者在作決策時，要給其他管理者充分發(fā)展的機(jī)會和自主權(quán)，并使他們的利益得到保證，讓他們感到分立、分散對他們不利。

酒店文化是酒店人的一種價值取向、一種酒店發(fā)展的氛圍。酒店大多數(shù)員工是不是熱愛這個酒店，這是衡量酒店文化成功與否的一個標(biāo)準(zhǔn)。酒店命的凝聚力不光取決于工資的高低，還取決于人格的尊重。如果員工得到應(yīng)有的尊重，有充分發(fā)展的機(jī)會，往往寧可工資低一些。同時酒店的各級員工也會保持相對穩(wěn)定，當(dāng)酒店面臨困難時，大家會同舟共濟(jì)。酒店文化的建立需要一個漫長的過程。己經(jīng)建立起來的文化，無論是好的還是壞的，再改變都比較困難。特別是壞文化向好文化的轉(zhuǎn)變更難。經(jīng)過一段時間，有的酒店沉淀了一批優(yōu)秀人才，形成良性循環(huán)。而有的酒店則沉淀了一批素質(zhì)不高的管理人員，形成了惡性循環(huán)，素質(zhì)低的人用素質(zhì)低的人，素質(zhì)高的人進(jìn)不來或得不到重用。酒店經(jīng)營由盛轉(zhuǎn)衰，最終將導(dǎo)致經(jīng)營失敗。

酒店要運作，高層管理者最重要的一條就是如何把各級員工都管理好。不少管理者明白這一點，但他們在現(xiàn)實中卻總是沒有辦法把酒店員工管理好。管理者在管理中常常會犯各種各樣的錯誤，而其中最常見、也最嚴(yán)重的就是依靠“家法”來管理，卻把國法置于一旁不顧。具體表現(xiàn)由以下方面：

a、在頭腦中仍然存在著根深蒂固的“土皇帝”的觀念。一切以我為中心，我說了算，按照我的思維轉(zhuǎn)，我讓你干什么你就必須干什么，哪怕是見不得人的事或是違背法律的事情也得硬著頭皮去干。如果拒絕就降職、掛空或炒你的魷魚。

b、將酒店作為整人的平臺，制造內(nèi)耗氣氛。一些高層管理者由于歷史和自身的本質(zhì)問題，喜歡搞內(nèi)耗戰(zhàn)，每隔一段時間就整人，形成一種內(nèi)耗氛圍，造成員工上下人心惶惶，不思進(jìn)取，日常管理工作嚴(yán)重脫節(jié)，導(dǎo)致酒店嚴(yán)重虧損，后患無窮。

c、在內(nèi)部管理方面，有的酒店不顧勞動法的規(guī)定，把員工當(dāng)苦力，強行要求加班加點而不付給相應(yīng)的報酬。法律規(guī)定必須給員工的各種福利，員工往往根本得不到，在工作中受傷，也無法得到補償。工作中常常莫明其妙地遭受到這樣或那樣的處罰和克扣，員工成了任意被宰割的替罪羊。

經(jīng)營管理能力案例篇十四

肯德基在中國市場首次推出豆?jié){、油條產(chǎn)品。策劃方借助“肯德基賣豆?jié){”之熱點事件清晰的分階段炒作輔以推廣資源推送并全程口碑營銷配合。

活動預(yù)熱期(約一周時間)：預(yù)熱傳統(tǒng)小吃概念，發(fā)布糧票有獎信息；活動期(約七周時間)：先是活動官網(wǎng)啟動，與官博對接，而后在傳播上圍繞“豆?jié){：回歸傳統(tǒng)向傳統(tǒng)致敬”、“霜糖油條：創(chuàng)新傳統(tǒng)向傳統(tǒng)致敬”、“世博：中國傳統(tǒng)精粹走向世界”三個概念進(jìn)行推廣。

此次活動的亮點在于種子粉絲的運用，在預(yù)熱期和活動中，推廣上除了站內(nèi)推送，以及常見口碑傳播外，積極引入相當(dāng)數(shù)量的種子粉絲。口碑傳播的初始端在于設(shè)置系列的話題引導(dǎo)，例如對小時候糧票的回憶，而種子粉絲的作用則在于通過大范圍的主動介入，極大增進(jìn)二次傳播，并可根據(jù)種子粉絲所處的人群特征，方便地引導(dǎo)傳播方向，更有效快捷地抵達(dá)目標(biāo)傳播人群。

經(jīng)營管理能力案例篇十五

假如要列舉廣受中國人歡迎的西方品牌，肯德基當(dāng)之無愧。1987年這家美國快餐連鎖店在北京天安門廣場附近開設(shè)了其首家中國分店。之后，肯德基連鎖店如雨后春筍般開遍神州大地，目前共計多達(dá)家，這無論如何稱得上成績輝煌。

肯德基中國前業(yè)務(wù)發(fā)展副總裁、肯德基母公司百勝餐飲集團(tuán)的前身tricon公司的中國執(zhí)行委員會委員劉國棟指出：肯德基在中國取得空前成功，秘訣在于幾個主要元素：市場環(huán)境、人才、市場策略及執(zhí)行。

在他的新書《肯德基在中國：成功的秘訣》中，劉國棟指出，肯德基的成功首先歸功于特殊的市場環(huán)境。“戰(zhàn)略取決于環(huán)境，一個適用于成熟穩(wěn)定的市場經(jīng)濟(jì)體的戰(zhàn)略不一定適用于中國，因為中國擁有多元民族、復(fù)雜的地理環(huán)境、悠久的歷史文化，而中國的商業(yè)環(huán)境自1978年改革開放以來就迅速地發(fā)展變化。”

舉個例子：1973年肯德基進(jìn)入香港，次年急速發(fā)展到11家餐廳。但因錯估市場情況，未能開發(fā)一個合適的商業(yè)模式，結(jié)果到1975年時已相繼關(guān)閉所有餐廳，并撤出香港。后，帶著從失敗中吸取的教訓(xùn)，肯德基卷土重來，通過特許授權(quán)的方式，將香港的經(jīng)營權(quán)交給一個由本地投資者組成的公司，叫birdland。

肯德基早期在亞洲積累的經(jīng)驗為它1987年進(jìn)入中國大陸市場提供了無價的參考與借鑒。80年代后期至90年代初期，外企除了和本地企業(yè)合資經(jīng)營外，幾乎沒有其他的選擇。在這個時代背境下，肯德基選擇與有政府背景的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，充分利用其有形和無形的當(dāng)?shù)刭Y源。而當(dāng)合資經(jīng)營不再是硬性條規(guī)時，肯德基開始轉(zhuǎn)向獨資，以避免與合作伙伴出現(xiàn)意見分歧那種僵局。

一、“臺灣幫”

肯德基中國的另一個成功要素是其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，特別是其被稱為“臺灣幫”的先鋒領(lǐng)導(dǎo)層--大多來自臺灣，但也不乏來自亞洲其他國家的華人。劉國棟說，這批肯德基中國的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊來中國之前大多具備了快餐行業(yè)至少10年，甚至是到20年的經(jīng)驗。雖然他們大多受西方教育，但身為華人，他們更容易了解中國國情；有的還有麥當(dāng)勞工作經(jīng)驗。

此一因素使管理層對中國市場具有直覺和深度的理解，這是肯德基中國取得成功的一個重要因素。

劉國棟在接受insead智庫網(wǎng)采訪時說：“對外國公司或非本地公司而言，成功的關(guān)鍵在于充分了解當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境。而了解有時靠直覺。所謂的‘直覺’就是不用做市場調(diào)研，不用召開無數(shù)次會議，就能想出解決問題的辦法或設(shè)想出某種戰(zhàn)略方向?！?/p>

“省下的資源和時間將增添你未來取得成功的概率，因為在這瞬息萬變的動態(tài)市場環(huán)境下，速度是一個致勝因素?？焖俚叵氤鳇c子、做出決定和執(zhí)行決定，隨著時間的推移，日積月累，最終有助于你在市場取得相對成功?！?/p>

二、本土化。

直覺有助于推動產(chǎn)品本土化，這絕對是成功的另一個重要因素。劉國棟說，肯德基中國比其他同行更快速引進(jìn)新產(chǎn)品。同時，肯德基以雞肉為主要食品這一點使它在中國市場占盡優(yōu)勢。畢竟，中國人最偏愛豬肉，其次就是雞肉了，而牛肉和羊肉受歡迎的程度則差得多，這令肯德基占了絕對優(yōu)勢。

肯德基從一開始就努力開發(fā)更適合中國消費者口味的產(chǎn)品。在中國，肯德基連鎖店數(shù)量是麥當(dāng)勞的兩倍，而在中國以外正好相反。

雖然肯德基的傳統(tǒng)美式炸雞已廣為中國消費者接受，肯德基并沒有松懈發(fā)展新產(chǎn)品。為更迎合中國消費者的口味，肯德基推出具有中國風(fēng)格的早餐粥品，老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等，最近還推出中國式的油條。

盡管肯德基盡量做到產(chǎn)品中西結(jié)合并富有中國本土特色，它的競爭同行已經(jīng)不僅僅是漢堡王或是麥當(dāng)勞了，中國本土快餐行業(yè)也在搶攻市場。打響品牌的有遍及各大城市的日式連鎖快餐店“味千拉面”，還有來勢洶洶的本土品牌“真功夫”。

此外還有高科技的競爭。“我聽說現(xiàn)在有一種中國政府資助開發(fā)的機(jī)器人，能夠運用專家的技能快捷地制作幾十幾道中國美食?！?/p>

三、新時代的開始？

這應(yīng)該是肯德基中國最新推出中式快餐品牌的原因。劉國棟說：“我想百勝餐飲集團(tuán)大張旗鼓推出‘東方既白’中式快餐連鎖店既為鞏固也為拓展市場…因為他們要迎戰(zhàn)新興的本地中式快餐業(yè)競爭者?！?/p>

然而，劉國棟認(rèn)為肯德基中國應(yīng)該重新定位‘東方既白’，把其市場重心及資源轉(zhuǎn)向中國以外的地區(qū)。而在中國市場，應(yīng)該繼續(xù)專注于肯德基、必勝客歡樂餐廳以及必勝客宅急送業(yè)務(wù)。畢竟，肯德基中國是百勝餐飲集團(tuán)全球業(yè)務(wù)擴(kuò)張的亮點。

話雖如此，劉國棟認(rèn)為，肯德基應(yīng)該更注重新產(chǎn)品的口味、質(zhì)量及價格，而不是一味追求新產(chǎn)品的數(shù)量，因為這可能會分散了消費者對其主要產(chǎn)品的注意力。

他也建議公司提拔中國本土人才，以便幾年后他們能夠勝任全國性、區(qū)域性甚至全球性的領(lǐng)導(dǎo)職位。

他在書中寫道：“雖然‘臺灣幫’對肯德基在中國的創(chuàng)立及發(fā)展起了功不可沒的作用，現(xiàn)在是把領(lǐng)導(dǎo)棒子交給本地人的時候了；這絕不是利己主義，而是因為本地人對市場的了解會比‘臺灣幫’更加透徹?！?/p>

不過，過往的成就并不能保證未來的成功。因此，“本地幫”會不會像“臺灣幫”那樣優(yōu)秀甚至比“臺灣幫”更加優(yōu)秀？劉國棟稱，這還有待觀察。“這很多取決于本地領(lǐng)導(dǎo)班子的成長以及未來中國市場的演變。”

企業(yè)經(jīng)營的成敗系于戰(zhàn)略的執(zhí)行。而在中國，成功的戰(zhàn)略執(zhí)行不僅需要適合的本土化產(chǎn)品、人才、制度及程序，而且還需要根據(jù)新的政策、市場機(jī)會或危機(jī)靈活地調(diào)整方向。

劉國棟在他的書中寫道：“只有對市場最敏銳、行動最迅速的公司才能領(lǐng)先于同行”。他對肯德基中國仍充滿信心，“肯德基在中國餐飲業(yè)的領(lǐng)先地位仍牢不可破?！?/p>