最新有關(guān)集團(tuán)資金使用報告范文通用(優(yōu)秀19篇)

報告要注意結(jié)構(gòu)的合理性，邏輯的連貫性，以及段落和句子的串聯(lián)和過渡。報告的章節(jié)應(yīng)該有明確的標(biāo)題，并且有清晰的標(biāo)題層次結(jié)構(gòu)。以下是一些優(yōu)秀報告的案例，可以作為寫報告時的借鑒和參考。

有關(guān)集團(tuán)資金使用報告范文通用篇一

資金規(guī)劃的。

做預(yù)算太復(fù)雜了，銷售、生產(chǎn)、采購，有太多不確定性。

再理解“規(guī)劃”。規(guī)劃與預(yù)測、計劃的區(qū)別，規(guī)劃中的取舍。

2、年度資金規(guī)劃依賴于預(yù)算或者經(jīng)營計劃，不獨(dú)立存在。

3、年度資金規(guī)劃的重點(diǎn)是現(xiàn)金流管理和投融資決策。

6、年度資金規(guī)劃提供了對全年資金情況的藍(lán)圖和財務(wù)預(yù)見性，它不是工作計劃。

7、資金管理——更多的是根據(jù)規(guī)律，而不是只根據(jù)計劃。

有關(guān)集團(tuán)資金使用報告范文通用篇二

隨著我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，企業(yè)經(jīng)營管理效果也受到了社會各界的廣泛關(guān)注。其中，資金管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，卻一直處于明顯落后的狀態(tài)，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)更好地發(fā)展。因此，需要正視我國企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀，深入分析其中具有的問題。不管是大型上市公司還是小型私營企業(yè)，資金的籌措與管理都是關(guān)系到公企業(yè)存亡的重大經(jīng)營問題。為了保證企業(yè)能夠順利籌資和投資，維系企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需，應(yīng)該采取有效的資金管理措施，優(yōu)化企業(yè)資金管理模式。

(一)資金管理缺少嚴(yán)格的監(jiān)管機(jī)制。企業(yè)法人中通常會涉及到多方利害關(guān)系人，從而出現(xiàn)管理層次多，經(jīng)營活動復(fù)雜的情況，所以，企業(yè)想要保持清晰的財務(wù)關(guān)系，必須具備較為完善的監(jiān)控機(jī)制。當(dāng)前，在很多現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，財會人員本來應(yīng)該是企業(yè)財務(wù)制度的維護(hù)者和監(jiān)督者，但由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財會人員之間存在上下級從屬領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，再加上部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺少基本的法制觀念，不重視也不執(zhí)行國家相關(guān)的財務(wù)制度和規(guī)定，甚至?xí)S心所欲地調(diào)整企業(yè)利潤，直接導(dǎo)致企業(yè)已有的財務(wù)監(jiān)督機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。有些企業(yè)雖然設(shè)置了具有監(jiān)督職能的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，也制定了很多嚴(yán)格的監(jiān)督制度，但因為財務(wù)監(jiān)督者自身缺乏掌握企業(yè)資金管理情況的有效信息和手段，故而企業(yè)財務(wù)監(jiān)督作用難以充分發(fā)揮出來。此外，非常多的企業(yè)在投資等重要經(jīng)營問題上，還沒有確立起科學(xué)的決策制約機(jī)制，使得企業(yè)資金的使用和控制相互脫離。

(二)資金管理信息不真實(shí)?，F(xiàn)代社會中企業(yè)管理最基礎(chǔ)的就是信息管理，企業(yè)必須要及時了解到真實(shí)可靠的財務(wù)信息，才能夠合理控制企業(yè)的物流、現(xiàn)金流。企業(yè)想正確而快速地作出科學(xué)的戰(zhàn)略決策，就應(yīng)該隨時掌握全面詳盡的企業(yè)財務(wù)信息，以便應(yīng)對可能發(fā)生的各種挑戰(zhàn)。但是企業(yè)經(jīng)營管理中，往往由于其管理幅度過于寬泛，以及業(yè)務(wù)地區(qū)分布廣等客觀因素影響，再加上各下屬部門因為各自的私心而扣留信息，更有甚者會故意提供虛假的財務(wù)信息，導(dǎo)致收集整合起來的信息普遍失去真實(shí)性。使得最終資金核算結(jié)果不準(zhǔn)確，相關(guān)財務(wù)報表不真實(shí)，合并會計報表很可能會掩蓋企業(yè)實(shí)際資金管理狀況。

(三)資金管理脫離經(jīng)營現(xiàn)狀。大部分企業(yè)內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)都是相互分離的，它們之間沒有信息交流和數(shù)據(jù)集成造成企業(yè)生產(chǎn)、銷售、采購、庫存信息出現(xiàn)脫節(jié)，原本應(yīng)該是連貫有序的經(jīng)營業(yè)務(wù)被人為地分割成多個斷裂的部分。并且，傳統(tǒng)的資金管理模式只是注意財務(wù)部門的現(xiàn)金收支活動，反而忽略了企業(yè)內(nèi)部其他工作部門，開展業(yè)務(wù)活動時也有相應(yīng)的資金流動和資金信息。從整體來看，資金管理活動貫穿于企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我價值的全部經(jīng)濟(jì)活動當(dāng)中，而且連接著由供貨商、銷售方以及終端顧客所共同構(gòu)成的大范圍市場環(huán)境。企業(yè)應(yīng)該在加強(qiáng)自身具有的價值鏈資金管理時，必須對競爭對手和關(guān)聯(lián)行業(yè)價值展開分析，在此基礎(chǔ)上重新構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部價值鏈。

(一)加強(qiáng)對企業(yè)資金管理的監(jiān)管。企業(yè)為了更好地管理內(nèi)部的資金流動，必須加強(qiáng)財務(wù)收支明細(xì)和相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動的審計監(jiān)督工作，配備專門的審計機(jī)構(gòu)和人員。在企業(yè)各個經(jīng)營管理活動中，都必須進(jìn)行財務(wù)信息監(jiān)督，保證資金管理的真實(shí)性和有效性。尤其是企業(yè)內(nèi)部的資金管理監(jiān)督職能，應(yīng)該真正發(fā)揮會出全面監(jiān)督、全程控制的作用。在企業(yè)外部，也應(yīng)該建立相應(yīng)的防范監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)和銀行等金融機(jī)構(gòu)的相互聯(lián)系，保障企業(yè)現(xiàn)金順暢流動。企業(yè)外部監(jiān)督職能主要是發(fā)揮注冊會計師的監(jiān)督作用，還有社會大眾的監(jiān)督作用，形成一個完整的社會監(jiān)督體系。企業(yè)資金管理監(jiān)督應(yīng)該把內(nèi)部審計和外部審計有機(jī)協(xié)調(diào)起來，使得企業(yè)資金管理保持高效、規(guī)范的`狀態(tài)。

(二)保證資金管理信息真實(shí)化。在加強(qiáng)企業(yè)資金管理監(jiān)督的基礎(chǔ)上，更應(yīng)該保證資金管理的信息真實(shí)有效，才能達(dá)到資金管理的積極作用。企業(yè)財務(wù)部門在收集匯總其他部門的資金信息時，要注意核對信息的真實(shí)性，并及時檢查確認(rèn)后，才能制作相應(yīng)的財務(wù)報表。企業(yè)各個經(jīng)營部門之間要形成有機(jī)聯(lián)系的關(guān)系，使得資金管理信息不至于出現(xiàn)虛構(gòu)偽造的情況。同時，這些資金管理信息能夠建立完整統(tǒng)一的內(nèi)在聯(lián)系，可以相互印證、比對，確保各個部門信息的有效性和可靠性。

(三)資金管理貫穿全部經(jīng)營活動為了盡量避免企業(yè)資金管理與具體經(jīng)營活動脫離的現(xiàn)象，企業(yè)必須實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一調(diào)度的措施，加強(qiáng)資金管理機(jī)制與企業(yè)經(jīng)營的契合度，使得二者能夠相互促進(jìn)，共同進(jìn)步。企業(yè)可以充分利用現(xiàn)先進(jìn)的信息技術(shù)對內(nèi)部資金流動展開實(shí)時管理，其實(shí)，現(xiàn)代計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)配合全套財務(wù)管理軟件，就是優(yōu)越的管理思想、管理結(jié)構(gòu)和管理方式的現(xiàn)實(shí)體現(xiàn)，也是企業(yè)實(shí)行資金集中管理和統(tǒng)一調(diào)度的最佳選擇。必須依據(jù)“全面規(guī)劃，按步開展，重點(diǎn)建設(shè)，由易入難”的原則來進(jìn)行，并且應(yīng)該配合開發(fā)和運(yùn)用生產(chǎn)、銷售、采購、存儲、銷售等相關(guān)工作系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金管理貫穿全部經(jīng)營活動的目標(biāo)。

三、結(jié)語。

企業(yè)資金管理是關(guān)系到整個企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要環(huán)節(jié)，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新形勢下，必須加強(qiáng)內(nèi)部資金管理的監(jiān)督、貫徹工作，才能在行業(yè)競爭中形成優(yōu)勢競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭娜.當(dāng)前形勢下企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀及對策[j].現(xiàn)代商業(yè),2014(3):221.

有關(guān)集團(tuán)資金使用報告范文通用篇三

1、執(zhí)行財務(wù)總監(jiān)的工作指令，向其負(fù)責(zé)并報告工作。全面負(fù)責(zé)酒店物資食品采購工作，并做好集團(tuán)各店（部門）福利及辦公用品的采購，發(fā)放等工作。

2、根據(jù)國家有關(guān)經(jīng)濟(jì)政策、法律法規(guī)以及市場行情和酒店營業(yè)預(yù)測,會同各部門編制酒店內(nèi)各種物資和商品采購計劃、方案，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后組織實(shí)施。

3、熟悉集團(tuán)物資使用情況和庫存物資動態(tài)，會同有關(guān)部門根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況，合理、科學(xué)地編制年度、季度、月度采購計劃,并適當(dāng)調(diào)整庫存物資、商品結(jié)構(gòu)與數(shù)理界限。

4、積極配合搞好物資食品管理工作，加強(qiáng)與倉庫保管的聯(lián)系，做好物資平衡工作，及時處理呆滯物資，加速物資周轉(zhuǎn)。

5、制訂物資采購程序，建立各項物資采購管理制度，提出對物資采購工作責(zé)任制和考核的獎懲措施。

6、主動協(xié)調(diào)與酒店內(nèi)其他各部門的關(guān)系，經(jīng)常傾聽使用部門對物資采購工作的意見，及時改進(jìn)采購工作。

7、加強(qiáng)采購合同的管理，嚴(yán)格合同條款的把關(guān)，認(rèn)真執(zhí)行合同法，確保經(jīng)濟(jì)合同的合法履行。

8、負(fù)責(zé)審核所有采購申請單、訂貨單，并將審核意見報請董事長和財務(wù)總監(jiān)審批。

9、抓好采購部門的日常管理工作，抓好部門員工的日常培訓(xùn)，加強(qiáng)員工的組織紀(jì)律性，認(rèn)真貫徹財務(wù)總監(jiān)下達(dá)的各項工作指令。工作職責(zé)：

10、負(fù)責(zé)指定本部門部崗位人員的職責(zé)、工作程序與規(guī)范，制定有關(guān)的工作標(biāo)準(zhǔn)或技術(shù)規(guī)范，負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查落實(shí)、并負(fù)責(zé)本部門員工的培訓(xùn)工作。

11、負(fù)責(zé)本部門員工考勤和組織紀(jì)律.14、嚴(yán)格執(zhí)行計劃、定額管理方針，控制采購費(fèi)用和庫存占有資金。

15、建立采購和供應(yīng)的業(yè)務(wù)檔案，收集并整理有關(guān)業(yè)務(wù)信息。16、嚴(yán)格執(zhí)行《食品衛(wèi)生法》和集團(tuán)衛(wèi)生管理制度，嚴(yán)把食品衛(wèi)生質(zhì)量關(guān)，主動征求其他部門對采購供應(yīng)工作的意見、投訴，并認(rèn)真加以解決。

17、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)本部門與其他部門的關(guān)系，完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的事項。

有關(guān)集團(tuán)資金使用報告范文通用篇四

在企業(yè)的財務(wù)活動中，資金始終是一項值得高度重視的、高流動性的資產(chǎn)，因此資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容。如何加強(qiáng)資金管理，提高資金使用效益是擺在每個企業(yè)面前的重要課題。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，在我國大多數(shù)企業(yè)的資金管理水平已經(jīng)提高了很多。但是即便如此，就現(xiàn)狀分析來看，一些不可忽視的問題依然存在，主要表現(xiàn)為兩個大的方面，一是資金管理制度不健全，二是資金調(diào)度使用不安全。具體表現(xiàn)為：

(一)資金管理制度不健全，資金管理水平不高。

一些企業(yè)資金管理即使定制了一些規(guī)章制度，但是這些制度并不完整，如有些企業(yè)沒有建立資金預(yù)算制度;有的企業(yè)建立了預(yù)算制度，但實(shí)際操作中并不按制度執(zhí)行，導(dǎo)致制度形同虛設(shè)，最終造成了企業(yè)的營運(yùn)資金在結(jié)算的時候出現(xiàn)了有時候不足而有時候過剩的后果，從而影響了企業(yè)正常的經(jīng)營流程。還有的企業(yè)預(yù)算不符合實(shí)際，指標(biāo)沒有經(jīng)過嚴(yán)格的計算和考核，由此提高了不良資產(chǎn)的比例，也加大了隱藏的財務(wù)風(fēng)險。

(二)監(jiān)控不力，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督。

在企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中，雖然領(lǐng)導(dǎo)人有在事先設(shè)置一些相應(yīng)的監(jiān)督職能，也制定了一些制度來保證監(jiān)督的正常履行。但事實(shí)卻是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在工作中由于沒有全面正確地掌握全部的資金流動情況，對監(jiān)管這一方面是持有松散的態(tài)度，致使其沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。再加上一些財會人員不是很了解自己公司的實(shí)際狀況，自己又屬于低級員工，再加上不嚴(yán)格的企業(yè)內(nèi)部審計制度，很多時候只能按照領(lǐng)導(dǎo)大致的意圖去管理財務(wù)，造成財務(wù)監(jiān)督疲勞而落后。這種事前控制缺乏力度，事中審計監(jiān)督走過場，事后缺乏強(qiáng)有力的處罰措施導(dǎo)致了企業(yè)管理水平落后。

(三)資金管理觀念差，管理手段落后。

在現(xiàn)階段的我國，對于大多數(shù)企業(yè)來說融資比較困難，尤其是對于一些中小企業(yè)來說最為困難，因此，這些企業(yè)在融資的時候并不是根據(jù)實(shí)際情況融資，而是根據(jù)其偏好甚至出現(xiàn)沖動融資的情況。在此番的盲目融資過后，又沒有合理的投資渠道，造成的資金的嚴(yán)重浪費(fèi)，資金的管理觀念差。在社會巨大的競爭中，追求利潤的最大化成為很多企業(yè)唯一的目標(biāo)，雖然因此注重加強(qiáng)生產(chǎn)管理，卻忽略了財務(wù)管理，導(dǎo)致了表面上企業(yè)的營運(yùn)能力非常強(qiáng)，但是實(shí)際上出現(xiàn)了很多問題在企業(yè)財務(wù)管理上。一些企業(yè)在針對流通資金和營運(yùn)資金的管理這方面處于弱勢，他們的目標(biāo)大多是資產(chǎn)總額等方面出現(xiàn)大幅度提升，而沒有關(guān)注到良性資金流這一問題，主要表現(xiàn)在應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款等現(xiàn)金流的管理方面。而沒有做好現(xiàn)金流管理，最終使得不良現(xiàn)金流產(chǎn)生。

(四)資金分散使用，效率低下。

節(jié)約資金是企業(yè)運(yùn)營的重中之重、在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)運(yùn)營必須以資金管理為核心，最大限度地追求資金的使用效率。但是由于現(xiàn)在很多企業(yè)實(shí)行的是集團(tuán)制和母子公司制，很多企業(yè)在使用資金的`時候存在著不同程度的矛盾，比如企業(yè)集中管理資金與內(nèi)部分散管理占有的矛盾，從而造成了資金使用率不高。一方面有的企業(yè)部門多，都爭先開戶，導(dǎo)致資金失控，沉淀嚴(yán)重;另一方面有些部門又在困難地籌集急需的小額資金。由于資金管理體制的不全面導(dǎo)致了企業(yè)調(diào)控掌握資金的能力較差，最終造成了資金沒有得到有效地利用。

(五)信息缺乏真實(shí)度，難以為科學(xué)決策提供正確合理的依據(jù)。

由于會計核算的隨意性，財務(wù)報表編制中存在不切實(shí)際的情況，再加上其中一些人為因素的影響，使得企業(yè)財務(wù)會計信息不具有真實(shí)性，在現(xiàn)階段這個企業(yè)競爭劇烈，變幻莫測的信息社會當(dāng)中，企業(yè)無法及時掌握最新的市場信息，這造成企業(yè)缺乏科學(xué)依據(jù)，進(jìn)一步影響了接下來企業(yè)做出的一系列科學(xué)決策?，F(xiàn)代企業(yè)管理的根本是信息管理，企業(yè)必須及時掌握真實(shí)準(zhǔn)確的信息來控制資金流。然而，目前我國相當(dāng)多企業(yè)的信息不具有透明公開合理性。企業(yè)的高層決策者無法從中獲得準(zhǔn)確有效地財務(wù)信息，搞不清楚下面的情況。讓大家更加擔(dān)憂的是，企業(yè)當(dāng)中存在各個不同層次的部門時不時地截留信息，甚至提供虛假信息，使得最后到達(dá)決策者手中的信息存在虛假性。據(jù)財政部會計信息質(zhì)量抽查證實(shí)，全國80%以上的企業(yè)會計信息存在不同程度的失真。不真實(shí)的社會資金信息，不僅企業(yè)的科學(xué)決策起不良作用，也影響了政府宏觀管理的效果。

(一)不斷完善資金管理制度，提高資金管理水平。

建立和完善資金預(yù)算制度，企業(yè)要花大功夫建立起一個較完善的資金管理制度，并且在運(yùn)營中，不僅嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，而且要在發(fā)展過程中，不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，推動管理秩序良好發(fā)展。完善結(jié)算中心制度，實(shí)施資金的集中管理。建立結(jié)算中心制度，嚴(yán)格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，保證資金管理的集中統(tǒng)一，企業(yè)通過建立財務(wù)結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控，并使下屬單位資金的出入處于集團(tuán)的嚴(yán)密監(jiān)管之下，減少了銀行風(fēng)險，營造了新型的銀企關(guān)系。

(二)創(chuàng)新多種監(jiān)督方式，確保資金的安全和完整。

在企業(yè)監(jiān)督方面，加強(qiáng)內(nèi)審機(jī)構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，不僅要制定相應(yīng)的監(jiān)督管理制度，強(qiáng)化管理者的內(nèi)控意識，企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)者在履行職務(wù)過程中充分發(fā)揮自己的作用，對于一些不好的現(xiàn)象與不良的行為要嚴(yán)厲批評指出，不能敷衍了事，還要建立嚴(yán)格的懲罰制度，如果情節(jié)嚴(yán)重的，要加大懲罰力度，這樣才能保證管理地正常實(shí)施，為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。

(三)強(qiáng)化企業(yè)資金管理工作。

這著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理者的管理觀念與行為。從問題可以看出，現(xiàn)代企業(yè)的高層管理者在融資等方面嚴(yán)重缺乏良好的發(fā)展意識與觀念，沖動行事。這就要求企業(yè)在選拔與培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的時候要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理觀念的培養(yǎng)與形成，加大對員工的素質(zhì)等方面的投入，加強(qiáng)對他們管理的訓(xùn)練。同時經(jīng)常檢查和評價每個財務(wù)人員的工作成績，對員工要多加鼓勵，這樣會大大提高企業(yè)資金管理及控制制度的成效。

(四)強(qiáng)化企業(yè)資金集中管理工作，提高資金利用率，避免不必要的浪費(fèi)。

企業(yè)可以對資金進(jìn)行集中性的管理方式，只有這樣才能提高對資金的利用率，提升管理水平。無論是單一企業(yè)還是集團(tuán)企業(yè)，資金集中管理是發(fā)展的必然趨勢。實(shí)施企業(yè)資金集中管理影響著企業(yè)的生死存亡。有助于企業(yè)形成完整的資金鏈，最終實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化，有利于調(diào)整企業(yè)運(yùn)營的戰(zhàn)略方向，有效地控制住企業(yè)的成本，整體信用得到了大幅度提升，提高資金的使用效率。就目前來看，一旦企業(yè)進(jìn)行資金集中管理，企業(yè)可以按照自己自身的實(shí)際情況與發(fā)展目標(biāo)來管理資金的存放與投入，并進(jìn)行相應(yīng)的綜合歸集。加強(qiáng)內(nèi)部資金的整合和統(tǒng)籌管理，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的相互平衡，提高資金的利用率。

(五)加強(qiáng)企業(yè)與社會的聯(lián)系度，確保信息的真實(shí)性。

信息的真實(shí)性對于企業(yè)與決策者做出科學(xué)的決定起著至關(guān)重要的作用，不僅是依據(jù)之一，也從一定程度上決定了企業(yè)未來的發(fā)展。因此，在信息真實(shí)性上，應(yīng)當(dāng)下大功夫。一方面，會計核算的時候，要有專門的監(jiān)督與審核人員，杜絕人為參假行為，對核算的結(jié)果也要反復(fù)地檢查，盡量做到結(jié)果的真實(shí)性。另一方面，從底層或者社會中反饋的信息應(yīng)該具有直接性，直接到達(dá)決策者的手中，避免中間者的無用參與與截留信息。最重要的是及時性，無論從哪一方面來的信息都應(yīng)該及時而有效地到達(dá)最終端，成為領(lǐng)導(dǎo)者做出正確決策的有效依據(jù)。

三、結(jié)束語。

以上是筆者根據(jù)目前的社會情況分析出來的問題及實(shí)施方案，針對現(xiàn)在瞬息萬變的社會狀況，以上信息可能無法及時有效地解決企業(yè)資金管理問題。雖然總體來說，我國多數(shù)企業(yè)目前的資金管理模式可以暫時性地適應(yīng)社會對其發(fā)展的要求。但是，隨著社會地進(jìn)步，企業(yè)的發(fā)展及其規(guī)模的擴(kuò)大，我們絕不能僅滿足于當(dāng)前的模式及方法，而應(yīng)該不斷吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，完善和改進(jìn)現(xiàn)有的模式，以確保企業(yè)健康持續(xù)快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]龍海珍.加強(qiáng)企業(yè)資金管理[j].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2011，08：110。

有關(guān)集團(tuán)資金使用報告范文通用篇五

馬上就要結(jié)束了，在過去的20中，我們公司做的一直很好，很好的頂住了金融危機(jī)的壓力，在經(jīng)濟(jì)最困難的一年里，我們公司還是取得了業(yè)績不小的進(jìn)步，這就尤為可貴了，所以我們公司必須要好好的總結(jié)一下，總結(jié)過去一年工作的經(jīng)驗，以便在來年中取得更好的進(jìn)步。

為了適應(yīng)新形勢下的發(fā)展，財務(wù)審計部建立健全和完善落實(shí)了各項財務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財務(wù)規(guī)章制度要進(jìn)行重新修訂和完善。根據(jù)市局（公司）的財務(wù)制度，結(jié)團(tuán)公司的實(shí)際情況，組織匯編了**集團(tuán)的財務(wù)制度。為了總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，更好的完成的各項工作任務(wù)，我部就財務(wù)、審計方面的工作作出總結(jié)如下：

一、審計方面的工作。

1、根據(jù)市局財務(wù)審計工作會議精神，對財務(wù)審計部工作的提出要求。

（1）繼續(xù)鞏固推行財務(wù)管理模塊，加強(qiáng)財務(wù)人員的管理意識和責(zé)任心，充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能作用。在全面實(shí)施信息化管理的同時，要求我們財務(wù)人員要利用的時間和精力參與企業(yè)管理，每周必須下各核算的公司了解業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，發(fā)揮主觀能動性，多為經(jīng)營者提供有參考價值的信息和建議，這一要求作為2011年目標(biāo)考核的主要指標(biāo)來考核。

（2）全員樹立財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心思想，增強(qiáng)危機(jī)感、緊迫感和責(zé)任感，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，努力提高自身素質(zhì)，適應(yīng)新形勢下財務(wù)工作的要求。

2、全面迎接國家審計。

為了迎接國家_的全面檢查，根據(jù)市局（公司）審計重點(diǎn)，我部門對12月31日的財務(wù)收支進(jìn)行了復(fù)查，并結(jié)合內(nèi)審工作實(shí)際，緊緊圍繞集團(tuán)公司的熱點(diǎn)、重點(diǎn)、難點(diǎn)問題開展工作，充分發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督和服務(wù)職能，及時為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)，并對審計將涉及財務(wù)方面的工作進(jìn)行了具體的安排和布置。

3、財務(wù)的審計、監(jiān)督崗位。

我們?yōu)榧訌?qiáng)集團(tuán)公司財務(wù)工作的審計和監(jiān)督職能，今年面向社會招聘了四位從事財務(wù)工作多年，經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員，充實(shí)加強(qiáng)財務(wù)的審計、審核及財務(wù)管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責(zé)和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財務(wù)崗位責(zé)任制及考核辦法，為提高財務(wù)工作的質(zhì)量和效率打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

4、制定并學(xué)習(xí)了《財務(wù)審計部崗位責(zé)任制考核辦法》。

為了更好地履行總經(jīng)理賦予的職責(zé)，加強(qiáng)（集團(tuán)）公司財務(wù)管理和稽核檢查力度，規(guī)范集團(tuán)財經(jīng)秩序和調(diào)動廣大財務(wù)人員的工作積極性和責(zé)任感，財務(wù)審計部特制定了《財務(wù)審計部崗位責(zé)任制考核辦法》，通過大家認(rèn)真地學(xué)習(xí)和討論，積極思考，并贊同嚴(yán)格按照目標(biāo)考核辦法認(rèn)真履行自己的工作職責(zé)。

有關(guān)集團(tuán)資金使用報告范文通用篇六

資金集中管理是母公司或者總公司對其下屬的子公司或者分公司的資金進(jìn)行實(shí)時掌控、歸集、調(diào)度、協(xié)調(diào)、撥付等的統(tǒng)稱。隨著企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程步伐的加劇，企業(yè)集團(tuán)越來越重視內(nèi)部控制的建設(shè)，具有較大規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)更是將資金集中管理作為防范資金管理風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)資金使用效率最大化的有效手段。

通過資金集中管理，有利于企業(yè)集團(tuán)及時獲取全面的資金狀態(tài)，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供信息支持的同時，也有助于企業(yè)集團(tuán)及時發(fā)現(xiàn)局部或者整體的資金管控風(fēng)險，并能針對性采取措施，及時解決資金危機(jī)。

未實(shí)行資金集中管理時，各個核算主體的資金狀況需要上報到集團(tuán)，集團(tuán)才能做出整體判斷，在上報過程中，及時性和準(zhǔn)確性不能完全保證，勢必降低信息的有用程度，增加了資金管控的風(fēng)險。

一方面，通過資金集中管理，能夠?qū)崿F(xiàn)資金及時的劃撥和歸集，減少資金流轉(zhuǎn)中間環(huán)節(jié)，降低在途資金發(fā)生的可能性，從而降低了銀行手續(xù)費(fèi)用;另一方面，通過資金集中管理，可以集中零散資金，產(chǎn)生短期收益，并能夠發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，支持企業(yè)集團(tuán)的重要收購、大型投標(biāo)等戰(zhàn)略活動，從而提升資金的整體使用效率。

首先，各個成員企業(yè)的業(yè)務(wù)活動不盡相同，在資金收支的周期、水平、資金結(jié)余等方面存在差異，通過資金集中管理，快速實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)之間的資金歸集和劃撥，能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)和調(diào)度資金，減少了單個企業(yè)獨(dú)立對外融資的情況，降低了企業(yè)集團(tuán)總體的融資規(guī)模和融資成本。

其次，通過實(shí)施資金集中管理，能夠不斷優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理流程，提升企業(yè)整體的競爭力，營造企業(yè)集團(tuán)良好的知名度和美譽(yù)度，提升企業(yè)集團(tuán)在資本市場的形象和信用度，增加融資時的籌碼，能夠以更低的成本獲得資金。

隨著當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，文化旅游企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)不再單單局限于文化領(lǐng)域，分別將多元化發(fā)展和跨地區(qū)經(jīng)營作為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，文化旅游+地產(chǎn)和景區(qū)異地區(qū)別化復(fù)制是這兩種發(fā)展的典型模式。這種趨勢需要企業(yè)集團(tuán)及時掌控資金信息，實(shí)行資金集中管理是這種發(fā)展的必然需求。

文化旅游企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)較多，往往涉及多個行業(yè)，多個內(nèi)容，不同行業(yè)，不同業(yè)務(wù)內(nèi)容的特點(diǎn)，決定了各成員的資金收支周期、水平、結(jié)余存在不均衡，有的企業(yè)賬上有大量資金盈余，有的成員企業(yè)資金短缺，急需融資，實(shí)施資金集中管理能有效地降低這種矛盾，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益最大化。

例如，萬達(dá)集團(tuán)經(jīng)營的業(yè)務(wù)涉及文化產(chǎn)業(yè)、商業(yè)地產(chǎn)、酒店、電子商務(wù)、連鎖百貨等領(lǐng)域。其中，文化產(chǎn)業(yè)中的主題樂園、影院、酒店、旅行社、電子商務(wù)、連鎖百貨的收支特點(diǎn)是收入頻繁支出穩(wěn)定，每天有穩(wěn)定、頻繁、零散的現(xiàn)金收入，但結(jié)算期較為固定。

因此，多種情況下，這類成員企業(yè)有大量的資金盈余;相反，文化產(chǎn)業(yè)中的舞臺演藝、影視制作、商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)是先投資后收益，需要投入大量的資金投入，是需要不斷融資并補(bǔ)充資金。這種資金需求不平衡為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理提供了可能。

在如今企業(yè)做大做強(qiáng)的趨勢下，各企業(yè)集團(tuán)紛紛在各地布點(diǎn)布局，開立子公司或者分公司，有的子公司也開設(shè)分公司?？绲貐^(qū)經(jīng)營增加了企業(yè)集團(tuán)的管理難度和成本，企業(yè)集團(tuán)要想及時了解這些成員企業(yè)的資金信息并使成員企業(yè)資金得到有力掌控，實(shí)行資金集中管理勢在必行。

經(jīng)營主題公園和演藝業(yè)務(wù)的宋城集團(tuán)，立足杭州，分別在浙江杭州、海南三亞、四川九寨、云南麗江打造系列旅游主題公園和演藝秀，取得了飛速發(fā)展，但規(guī)模的壯大帶來了管理成本的提高，這些分公司現(xiàn)金流非常充裕，都是收入頻繁支出相對穩(wěn)定，勢必造成成員企業(yè)有大量的資金盈余，實(shí)行資金集中管理能及時掌控資金情況，降低資金管理風(fēng)險，同時也可集中資金優(yōu)勢，為企業(yè)不斷擴(kuò)張的戰(zhàn)略提供服務(wù)，提高資金使用效率。

在集團(tuán)高層，部分領(lǐng)導(dǎo)重文化創(chuàng)新、重戰(zhàn)略發(fā)展方向、重企業(yè)發(fā)展的速度，對發(fā)展過程中的資金管控風(fēng)險認(rèn)識不足，對資金集中管理的優(yōu)勢缺乏概念，擔(dān)心破壞穩(wěn)定的局面，導(dǎo)致缺乏推動的決心，也沒有制定有效的考核辦法。

為了擁有足夠的自主管理權(quán)，減少上級的約束，或者部分人員從自身利益的考慮，在資金集中管理推行方面，成員企業(yè)主動性不強(qiáng)。越是規(guī)模很大，管理層級越多的企業(yè)集團(tuán)，成員企業(yè)越是容易出現(xiàn)逃避集中管理、越權(quán)審批、隱瞞資金存量的現(xiàn)象。

對自身企業(yè)集團(tuán)所處的行業(yè)，業(yè)務(wù)的類別、自身的管理特點(diǎn)等因素分析不到位，對資金集中管理的幾種模式的適用情況沒有理解，選擇了不適合企業(yè)的管理模式，導(dǎo)致管理過程中問題頻發(fā)，出現(xiàn)種種掣肘。

如果單一由各成員企業(yè)制定自己資金管理制度和流程，會出現(xiàn)各自為政的情況，在制定制度和流程時，都會偏重于自身的利益而損害整個集團(tuán)的利益;如果由集團(tuán)制定通用的制度和流程，有可能會忽略特定成員企業(yè)的特點(diǎn)，造成管理上的漏洞。

在金融業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的今天，素質(zhì)高、水平高、經(jīng)驗豐富的專業(yè)金融人才極度匱乏，推行資金集中管理恰恰需要這樣的專業(yè)人才，但文體旅游企業(yè)中的管理隊伍大多數(shù)是從文化專業(yè)人才中提拔和培養(yǎng)出來的，在敏感性、創(chuàng)新性上存在不足，不對他們進(jìn)行培訓(xùn)，很難達(dá)到制度推行的要求。

目前，商業(yè)銀行的服務(wù)手段日新月異，結(jié)合現(xiàn)代信息技術(shù)的革新，不斷推陳出新。資金集中管理的模式下，特別是集團(tuán)財務(wù)公司和結(jié)算中心的模式下，對成員企業(yè)提供的服務(wù)落后于商業(yè)銀行，甚至出現(xiàn)內(nèi)部貸款利率高于同期商業(yè)銀行利率的情況，嚴(yán)重削弱成員企業(yè)參與資金集中管理的積極性。同時，在缺乏競爭的環(huán)境下，容易滋生壟斷和腐敗，造成運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下。

實(shí)行資金集中管理后，將各成員企業(yè)的資金管理風(fēng)險集中到企業(yè)集團(tuán)，如果管理的成員企業(yè)數(shù)量眾多，層級加大，風(fēng)險管理部門很難全面識別每一個成員企業(yè)資金管理中的風(fēng)險。如果風(fēng)險事故的發(fā)生頻率上升的話，容易給管理層帶來資金集中管理的負(fù)面評價，不利于管理層的全力支持。

文化旅游企業(yè)集團(tuán)應(yīng)從以下幾個方面著手，做好內(nèi)部控制制度的建設(shè)，選擇符合自身特點(diǎn)的資金集中管理模式，防范資金管理風(fēng)險：

分層次開展調(diào)研和座談，多方聽取意見，在此基礎(chǔ)上分層次培訓(xùn)，擺事實(shí)、講道理，讓全體集團(tuán)員工對資金集中管理的意義和重要性有充分的認(rèn)識，增加風(fēng)險意識，形成推動共識，齊心協(xié)力，共同參與。

根據(jù)文化旅游企業(yè)的特點(diǎn)，除了不接觸資金的部分演藝專業(yè)人才外，需要經(jīng)辦資金業(yè)務(wù)的所有人員、管理人員都必須高度重視資金集中管理，增強(qiáng)風(fēng)險意識，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與管理并重。

不同規(guī)模和不同業(yè)務(wù)類型的企業(yè)，應(yīng)該選擇最適合自己的資金集中管理模式。文化旅游企業(yè)集團(tuán)比較合適的模式有以下幾種：

隨著網(wǎng)絡(luò)平臺的發(fā)展，所有的收支均可實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)操作，為收支兩條線的模式提供了可能。在這種模式下，成員企業(yè)都會開設(shè)兩個賬戶，一個用作收款，一個用作付款。

客戶款項收到后，會立即上繳集團(tuán)對應(yīng)收款賬戶上，下一天需要支付的款項，由成員企業(yè)出納在當(dāng)天結(jié)束前，制單后提交到成員企業(yè)有審核權(quán)限的人員審批后，指令到達(dá)集團(tuán)，集團(tuán)資金集中管理部門在下一天十點(diǎn)前根據(jù)該成員企業(yè)可用資金余額的額度，審批下一天的支出請求。

每天收支不太頻繁的企業(yè)都可以采用這種模式。純粹旅游策劃、廣告創(chuàng)意類的公司比較適合采用這種模式。

這種模式是由收支兩條線模式變化而來的，為了應(yīng)對頻繁的、額度不大的支出或者報銷，集團(tuán)給予成員企業(yè)一定的備用金額度，在額度范圍內(nèi)履行審批手續(xù)后進(jìn)行支付，當(dāng)天工作結(jié)束前，出納將當(dāng)天支付的明細(xì)制作匯總清單，按規(guī)定程度到集團(tuán)報銷，集團(tuán)資金集中管理部門審核的后，撥付資金，補(bǔ)足備用金。

主題公園類和純住宿的酒店的公司適合選擇以上兩種模式，如宋城集團(tuán)。

組建集團(tuán)財務(wù)公司必須經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)，由集團(tuán)或與成員單位共同出資，是具有獨(dú)立法人資格的子公司，是非銀行性金融機(jī)構(gòu)。這種模式除了具有內(nèi)部結(jié)算中心的職責(zé)，能對資金進(jìn)行集中整體控制外，還可以發(fā)揮理財服務(wù)職責(zé)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)及成員企業(yè)的閑散資金的保值和增值，也能夠提供全方位的金融服務(wù)。

例如，投資咨詢、資信調(diào)查、對外擔(dān)保等。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司把商業(yè)銀行完全市場化的運(yùn)作模式引入到自身的資金集中管理過程中，通過財務(wù)公司能夠及時掌握成員企業(yè)資金情況，調(diào)度各成員企業(yè)閑散資金，重點(diǎn)支持集團(tuán)的戰(zhàn)略和重大經(jīng)濟(jì)活動;成員企業(yè)也具有一定自主管理權(quán)，能夠積極地發(fā)揮主觀能動性。

華僑城集團(tuán)業(yè)務(wù)涉及旅游、主題公園、酒店、文化創(chuàng)意、投資、物業(yè)服務(wù)、工業(yè)制造、地產(chǎn)等領(lǐng)域，其業(yè)務(wù)范圍廣泛、子公司眾多的特點(diǎn)非常符合采用集團(tuán)財務(wù)公司的資金集中管控模式。

資金集中管理模式下，與各種業(yè)務(wù)活動相關(guān)的制度，辦理各種業(yè)務(wù)的流程都需要完善。在集團(tuán)層面，可以針對通用的業(yè)務(wù)制定出制度和流程，以規(guī)范指導(dǎo)性文件的方面供成員企業(yè)執(zhí)行;各成員企業(yè)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定出適合本企業(yè)的制度和流程，報集團(tuán)資金集中管理部門審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。確?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)都有制度和流程可依，并及時掌握集團(tuán)發(fā)掘的新業(yè)務(wù)，及時探討與之相符合的制度和流程。

內(nèi)部培養(yǎng)方面：一方面開展與資金集中管理相關(guān)的培訓(xùn)，提高和鞏固業(yè)務(wù)技能;另一方面鼓勵員工積極通過自學(xué)等各種方式掌握現(xiàn)代科信息手段、現(xiàn)代金融知識，提高自身的綜合素質(zhì);最后通過技能競賽、考核激勵等手段，選拔符合資金集中管理要求的專業(yè)人才到相關(guān)的崗位工作。

外部引進(jìn)方面，引進(jìn)外部符合需要的、具有較高綜合素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員，通過綜合激勵手段留住相關(guān)專業(yè)人員。同時增強(qiáng)全體員工的風(fēng)險意識，特別是資金集中管理人員的風(fēng)險識別能力、風(fēng)險應(yīng)對能力。

對于有條件的集團(tuán)，也可以采用派出機(jī)制派出重要財務(wù)和資金管理人員到各成員企業(yè)工作，降低管控風(fēng)險。

充分利用現(xiàn)代科技手段，構(gòu)建內(nèi)部信息交流平臺，降低溝通成本，提高溝通效率。引進(jìn)外部商業(yè)銀行服務(wù)信息，學(xué)習(xí)商業(yè)銀行服務(wù)手段，實(shí)行考核淘汰機(jī)制，提高內(nèi)部系統(tǒng)運(yùn)行效率。

可以選擇業(yè)務(wù)較簡單、穩(wěn)定的成員企業(yè)先推進(jìn)，如主題公園、酒店，影院等;對于業(yè)務(wù)復(fù)雜、變化較大的企業(yè)，可以咨詢管理咨詢公司、會計事務(wù)所等外部機(jī)構(gòu)，經(jīng)過分析論證后，選擇合適時機(jī)推行資金集中管理模式。

例如，投資公司、地產(chǎn)公司、工業(yè)企業(yè)等。對于不同的公司，制定不同的計劃和推進(jìn)進(jìn)度，對于推進(jìn)過程中遇到的困難，及時商討對策進(jìn)行解決。

首先，制定切實(shí)有效的激勵措施，結(jié)合業(yè)績考評，對于實(shí)行資金集中管理做的優(yōu)秀的成員企業(yè)給予通報表揚(yáng)，給予成員企業(yè)負(fù)責(zé)人或者管理層給予獎勵和提升，在集團(tuán)內(nèi)部分享和推廣成員企業(yè)成功經(jīng)驗。

其次，對于逃避資金集中管理、拖延執(zhí)行的企業(yè)及其負(fù)責(zé)人給予批評和降職等處分。

再次，開通信息反饋通道，違規(guī)舉報渠道，給予反饋或者舉報者獎勵和保護(hù)。

最后，要經(jīng)常總結(jié)運(yùn)行過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，讓資金集中管理理論和實(shí)踐得到完善和發(fā)展。

綜上所述，為了實(shí)時掌控資金整體情況，降低資金風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)資金效率最大化，各個文化旅游企業(yè)集團(tuán)可以結(jié)合企業(yè)自身情況，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一認(rèn)識，制定切實(shí)可行的計劃，完善相關(guān)制度和流程，逐步推進(jìn)資金集中管理制度，為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供最大的支持。

有關(guān)集團(tuán)資金使用報告范文通用篇七

[摘要]在目前我國企業(yè)集團(tuán)化趨勢越來越明顯情況下，如何加強(qiáng)并提升企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平，提高對資金的調(diào)控能力和使用效益，就顯得尤為必要。本文從資金管理的基礎(chǔ)、內(nèi)涵和配套措施等三方面進(jìn)行了闡述。

[關(guān)鍵詞]資金管理集團(tuán)公司企業(yè)財務(wù)管理預(yù)算管理。

一、資金管理基礎(chǔ)：嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財務(wù)管理機(jī)制。

集團(tuán)公司資金管理目的是要滿足集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，以提升企業(yè)盈利水平，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，最終目標(biāo)是企業(yè)價值最大化，因此就需要建立一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財務(wù)管理機(jī)制。而“兩統(tǒng)一分，兩級管理”為主要內(nèi)容的財務(wù)管理機(jī)制正滿足這種需要。

所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一?！爸贫冉y(tǒng)一”，即各企業(yè)財務(wù)管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由集團(tuán)公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團(tuán)公司制度可制訂本企業(yè)實(shí)施細(xì)則，但需上報審批后方可實(shí)施。集團(tuán)公司對各子公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查；“資金統(tǒng)一”，即集團(tuán)公司對各全資、控股公司的各項資金實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)籌，對資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，企業(yè)重大財務(wù)收支全部通過集團(tuán)公司這個“漏斗”進(jìn)出，按預(yù)算實(shí)施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象，真正實(shí)現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運(yùn)作。

“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果進(jìn)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。

“兩級管理”就是集團(tuán)公司對各全資、控股企業(yè)進(jìn)行一級管理，而各企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)按照兩統(tǒng)一分的原則對企業(yè)內(nèi)部職能部門實(shí)施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進(jìn)行成本控制。

二、資金管理內(nèi)涵：全方位、多層次、靈活高效的資金管理機(jī)制。

集團(tuán)公司作為整個下屬企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)結(jié)算中心，承擔(dān)資金統(tǒng)一運(yùn)營和有效調(diào)劑職能。企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)困難，可向集團(tuán)公司申請流動資金借款。集團(tuán)公司通過對借款人經(jīng)營狀況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債比重、銷售回款、營業(yè)利潤、信用程度進(jìn)行嚴(yán)格審查，確認(rèn)申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉(zhuǎn)借款。借款完全由集團(tuán)公司進(jìn)行監(jiān)督使用，?？顚Ｓ?。

1、優(yōu)化資金約束機(jī)制，抓好資金結(jié)構(gòu)管理。

針對資金使用的輕重緩急，將營運(yùn)資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金（項目資金）和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個生產(chǎn)單位年度、月度計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。

2、建立資金循環(huán)機(jī)制，狠抓資金流程管理。

內(nèi)部調(diào)劑資金，一律實(shí)行有償制，嚴(yán)格監(jiān)控，?？顚Ｓ?。

營銷環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實(shí)行分級管理。集團(tuán)公司針對不同企業(yè)的不同情況，通過信息報表等各種途徑，隨時監(jiān)控其銷售款（工程款）回籠及賬面存款。

采購環(huán)節(jié)中，集團(tuán)公司根據(jù)有關(guān)制度，將各項材料、輔料、機(jī)配件、零部件統(tǒng)一實(shí)行招投標(biāo)制。各企業(yè)應(yīng)按照中標(biāo)單位、物品明細(xì)及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標(biāo)單位、收款單位三者的.——對應(yīng)，手續(xù)不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。

項目投資方面，集團(tuán)公司的基建、安裝、技術(shù)改造、維修工程等統(tǒng)一采取招（投）標(biāo)方式進(jìn)行。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，主要是對成本費(fèi)用的控制。集團(tuán)公司緊緊抓住成本費(fèi)用開支這條主線，逐步推行實(shí)施目標(biāo)成本管理工程，模擬市場核算，實(shí)行成本否決。通過制定目標(biāo)成本（計劃價格）模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細(xì)化成本指標(biāo)到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，倒算成本逐序逐級進(jìn)行控制，并將降本節(jié)費(fèi)指標(biāo)直接與業(yè)績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責(zé)任人。

3、建立資金補(bǔ)償積累機(jī)制，強(qiáng)化資金后續(xù)管理。

按照國家有關(guān)規(guī)定，企業(yè)按照既定的比例提取公積金后，集團(tuán)公司應(yīng)收取的投資收益全額上繳，不留余地。

集團(tuán)對所屬全資公司實(shí)行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產(chǎn)總值，確定一定上繳比例。集團(tuán)收取的折舊基金直接劃撥，如出現(xiàn)資金不足，可辦理內(nèi)部借款手續(xù)，計收貸款利息。同時，集團(tuán)對所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費(fèi)以補(bǔ)償集團(tuán)費(fèi)用開支所需資金，企業(yè)管理費(fèi)按銷售收入的一定比例計提交納，管理費(fèi)的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。

考慮到企業(yè)自身承載的負(fù)擔(dān)以及市場因素，集團(tuán)公司對困難企業(yè)適當(dāng)給予扶持，通過發(fā)放一定數(shù)額的內(nèi)部借款，重點(diǎn)支持企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業(yè)完全能夠?qū)崿F(xiàn)自收自支后償還。

三、資金管理配套措施：預(yù)算管理。

1、分級編制，歸口編報。

圍繞集團(tuán)公司年度綜合經(jīng)營計劃和內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任，各企業(yè)一切財務(wù)收支應(yīng)逐步納入預(yù)算管理范圍，各經(jīng)濟(jì)核算單位自上而下都為資金預(yù)算的管理對象。資金預(yù)算采取分級編制、集中匯總、逐級審批辦法，即班組、車間、行政、采購、設(shè)備等部門按照各自的資金需求編制當(dāng)月資金支出預(yù)算，在規(guī)定的時限內(nèi)報送所在企業(yè)財務(wù)部門，財務(wù)部門按照銷售回款計劃審核匯總基層資金支出預(yù)算，按照統(tǒng)一格式上報集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)監(jiān)督、平衡、控制。

2、集中審核，跟蹤監(jiān)控。

集團(tuán)公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”

的原則，權(quán)衡資金輕重緩急和實(shí)有存款審核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的辦法，消除赤字預(yù)算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預(yù)算實(shí)施；對于固定資產(chǎn)和基本建設(shè)投資，一律采取招（投）標(biāo)方式，實(shí)施付款時必須依照預(yù)算、協(xié)議、審計決算、驗收等資料進(jìn)行。

企業(yè)因資金計劃不足，每月只允許在限定的范圍內(nèi)追加有限度的支出預(yù)算，追加預(yù)算為突發(fā)性支出或應(yīng)急性支出，對于日常開支因預(yù)算考慮不周，一概不予追加。

通過財務(wù)收支預(yù)算管理，堅持以收抵支、自求平衡的原則，遵循分級審批，層層把關(guān)，做到了按計劃用款，按進(jìn)度撥款，加強(qiáng)資金跟蹤檢查，營造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。

參考文獻(xiàn)：

[2]趙迎華：集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行分級核算及資金統(tǒng)一管理問題探討。吉林財稅，9期。

有關(guān)集團(tuán)資金使用報告范文通用篇八

從法律上看，集團(tuán)公司的從屬企業(yè)擁有獨(dú)立的法律人格，能夠以自己的名義從事經(jīng)營活動，獨(dú)立地享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事義務(wù)。從屬企業(yè)作為企業(yè)集團(tuán)的一分子，其經(jīng)濟(jì)行為要服從企業(yè)集團(tuán)整體利益的需要，要接受母公司對其管理理念、原則、方法的干預(yù)和管控。集團(tuán)管控通常有以下三種管控模式：

1。戰(zhàn)略管控型。母公司利用控股權(quán)支配從屬公司重大決策和經(jīng)營活動，追求資本增值和區(qū)分戰(zhàn)略板塊、業(yè)務(wù)板塊的多元化發(fā)展。

2。財務(wù)管控型。母公司通過資本運(yùn)營手段指導(dǎo)、監(jiān)控從屬公司，對從屬公司的經(jīng)營計劃和執(zhí)行過程不過多關(guān)注，以實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)為終極目的，以財務(wù)指標(biāo)考核、控制為主要手段。

3。運(yùn)營管控型。采用運(yùn)營控制型管控模式的集團(tuán)，對集團(tuán)資源高度集中、企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一并優(yōu)化。從戰(zhàn)略規(guī)劃到實(shí)施，從生產(chǎn)經(jīng)營活動到業(yè)務(wù)管理，都要納入集團(tuán)管控范圍。通過上述介紹，我們可以看出，運(yùn)營管控型是最集權(quán)的管控模式，而財務(wù)管控型又是最分權(quán)的管控模式，而戰(zhàn)略管控型則介于兩者之間。隨著集團(tuán)管控管理模式的不斷演變，有的集團(tuán)又將戰(zhàn)略管控進(jìn)一步細(xì)化為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

二、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險管理。

1。集團(tuán)公司組織架構(gòu)管控。組織架構(gòu)包括集團(tuán)公司的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部部門機(jī)構(gòu)設(shè)置。建立統(tǒng)一、合理、高效的組織架構(gòu)體系是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管理的關(guān)鍵，在管理控制體系中起著“骨架”的作用。組織架構(gòu)設(shè)計與運(yùn)行通常存在以下潛在風(fēng)險：治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，企業(yè)缺乏科學(xué)決策和良性運(yùn)行機(jī)制，有可能導(dǎo)致經(jīng)營失敗，難以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；內(nèi)部職能部門設(shè)計不合理、權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能缺失、互相推脫、效率降低等問題。所以，集團(tuán)公司必須建立有效的組織架構(gòu)管理體系，并確保其行之有效地運(yùn)行。主要手段如下：一是健全內(nèi)部控制制度，完善治理結(jié)構(gòu)。內(nèi)部管控是一個系統(tǒng)工程，設(shè)立集團(tuán)公司的公司治理體系，要從內(nèi)部控制角度考慮建立一套相互分離、相互監(jiān)督、相互制約的公司治理體系。要按照公司法和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)體系，制定完善的決策體系和議事規(guī)則，執(zhí)行和監(jiān)督職能相互分離、相互制衡。二是合理設(shè)置內(nèi)部部門，分清職責(zé)。在部門內(nèi)部運(yùn)行過程中一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有存在職能重疊、缺失或運(yùn)行低下的問題，要及時調(diào)整部門架構(gòu)，通過制定公司組織架構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)、部門職責(zé)說明、崗位說明書等手段，明確各部門、各崗位的工作職責(zé)，做到各司其職、權(quán)責(zé)明確。

2。集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略管控。公司發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)自身情況對未來發(fā)展的定位和預(yù)測。集團(tuán)公司要做到統(tǒng)一發(fā)展，必須要有共同的發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)內(nèi)各成員單位在共同的`戰(zhàn)略指引下制定經(jīng)營計劃，以確保集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。通常情況下，集團(tuán)公司在董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會，負(fù)責(zé)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定工作。戰(zhàn)略委員會要綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國內(nèi)外市場的變化趨勢、生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展趨勢以及競爭對手的情況，結(jié)合自身情況和資源，制定適合自己的、切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略。董事會審議發(fā)展戰(zhàn)略后提交股東會批準(zhǔn)實(shí)施。

財務(wù)是公司發(fā)展的命脈，因此，實(shí)行集團(tuán)公司的集中管控必然要做到對財務(wù)的集中管控。隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)及信息技術(shù)的發(fā)展，很多集團(tuán)公司通過統(tǒng)一的信息平臺和財務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)單位的財務(wù)集中管控。建立統(tǒng)一的會計核算科目體系、統(tǒng)一的會計核算處理系統(tǒng)、財務(wù)報表合并系統(tǒng)、統(tǒng)一的現(xiàn)金管理平臺、預(yù)算管理體系、內(nèi)部審計體系等。著名的ge公司（通用電氣公司）通過與銀行網(wǎng)銀支付系統(tǒng)對接的現(xiàn)金管理平臺，將子公司資金每日下班前定點(diǎn)上劃，集中大量資金利用北美與歐洲的時差進(jìn)行“隔夜”資金運(yùn)作，資金運(yùn)作是按小時甚至分鐘計算的。這樣，產(chǎn)生了不小的資金利用收益。近年來，大型集團(tuán)公司紛紛采用財務(wù)共享中心模式進(jìn)行財務(wù)管控。它將不同國家、不同地域的子公司的會計核算及財務(wù)管理統(tǒng)一拿到總部進(jìn)行，各子公司或分支機(jī)構(gòu)作為一個財務(wù)管理平臺，僅需設(shè)專人負(fù)責(zé)票據(jù)的收集、掃描及上傳工作。這樣做的優(yōu)勢：信息統(tǒng)一和集成；降低管理成本；提高經(jīng)營效率；提升財務(wù)決策水平等。

作為集團(tuán)公司的成員單位，子公司要做到合理運(yùn)營、安全使用資金、準(zhǔn)確進(jìn)行會計核算，以確保集團(tuán)公司整體運(yùn)營的合理、資金的安全、合并財務(wù)報表的真實(shí)可靠。如果對子公司管控不到位，可能存在以下風(fēng)險：子公司治理結(jié)構(gòu)不完善，重大事項、重大決策缺乏必要的監(jiān)督導(dǎo)致重大損失；機(jī)構(gòu)、職責(zé)分工設(shè)置不合理，造成效率低下或者舞弊的發(fā)生；會計信息不準(zhǔn)確，導(dǎo)致合并財務(wù)報表信息失真、決策失誤甚至監(jiān)管機(jī)構(gòu)的處罰風(fēng)險。集團(tuán)公司要從以下方面入手解決上述問題：一是選聘高管、委派董事和財務(wù)負(fù)責(zé)人，用股權(quán)管理、重要財務(wù)活動管控、考核和激勵等辦法實(shí)現(xiàn)人員管控。二是對子公司在業(yè)務(wù)層面進(jìn)行如下控制：業(yè)務(wù)授權(quán)審批、盈利目標(biāo)控制、制定經(jīng)營計劃和預(yù)算、投資等重大事項控制、負(fù)債融資控制、關(guān)聯(lián)交易控制、財務(wù)報告控制、健全內(nèi)控制度和內(nèi)部審計控制等。

有關(guān)集團(tuán)資金使用報告范文通用篇九

評估增量項目，做好預(yù)測（落實(shí)到時間點(diǎn)：幾月份/第幾周）。

1、今年要不要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，擴(kuò)張的幅度及帶來的影響；

3、今年有沒有設(shè)備更新（維持原有產(chǎn)能），基礎(chǔ)設(shè)施改造、升級；

4、銀行貸款、民間借款、集資款等——還本、付息；

5、股東、股權(quán)激勵等——分紅；

6、各種成本、費(fèi)用指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的異動，及采購信用政策異動，帶來巨大利潤及資金波動；

7、各種產(chǎn)品上下市及價格異動，信用政策異動，帶來巨大利潤及資金波動；

8、潛在的現(xiàn)金流損失（訴訟、賠償、召回等）；

9、經(jīng)營資金凈增：利潤+折攤提費(fèi)用-平滑資金增長比例；

10、其他資金增加：投資收益分紅及政府補(bǔ)貼。

有關(guān)集團(tuán)資金使用報告范文通用篇十

集團(tuán)目前財務(wù)管理體制還不能說很完善，機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備仍在不斷調(diào)整中，可以考慮：

6、建立財務(wù)預(yù)警管理體系，控制財務(wù)風(fēng)險;。

7、集團(tuán)在財務(wù)管理上宜將從事日常會計核算、編制財務(wù)會計報告、申報納稅的會計核算職能與從事資金籌集、投資、分配、財務(wù)預(yù)警、并購等方面財務(wù)管理分開。

有關(guān)集團(tuán)資金使用報告范文通用篇十一

提要：財政資金支持是促進(jìn)農(nóng)民專業(yè)合作社快速發(fā)展的重要因素，探究財政支持農(nóng)民專業(yè)合作社資金的管理現(xiàn)狀是完善財政支持農(nóng)民專業(yè)合作社資金管理、使用方式，提高財政資金支出績效的需要。本文通過分析江西省財政支持農(nóng)民專業(yè)合作社資金管理現(xiàn)狀及存在的問題，并從管理體制、投入機(jī)制、監(jiān)督路徑、考核方式等方面探討分析資金管理問題產(chǎn)生的原因，進(jìn)而提出完善江西省財政支持農(nóng)民專業(yè)合作社資金管理的對策。

關(guān)鍵詞：財政支持；農(nóng)民專業(yè)合作社；資金管理。

一、江西省財政資金支持農(nóng)民專業(yè)合作社現(xiàn)狀。

近年來，為促進(jìn)農(nóng)民專業(yè)合作社的發(fā)展、壯大，江西省財政廳對農(nóng)民專業(yè)合作社給予專項資金支持、優(yōu)惠政策扶持。得益于省財政資金和政策的扶持，江西省農(nóng)民專業(yè)合作社穩(wěn)步、快速發(fā)展，其輻射領(lǐng)域已經(jīng)遍及各個產(chǎn)業(yè)及環(huán)節(jié)，為江西省農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)化、現(xiàn)代化建設(shè)，為廣大農(nóng)民增收致富做出了巨大貢獻(xiàn)。

（一）江西省財政資金支持農(nóng)民專業(yè)合作社基本情況。

1，480萬元。從20xx年起，為扶持農(nóng)民專業(yè)合作社的發(fā)展，江西省年均撥付給農(nóng)民專業(yè)合作社的扶持資金超過2，000萬元，這些資金主要用于支持合作社改善基礎(chǔ)設(shè)施、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化基地、開展技術(shù)培訓(xùn)、實(shí)行品牌化經(jīng)營。同時，積極爭取中央財政對農(nóng)民專業(yè)合作社的專項資金支持，自20xx年起每年爭取到中央財政專項資金超過2，000萬元。除此之外，省國稅局也加強(qiáng)對合作社的政策支持，并依照國家規(guī)定給予稅收抵減。還有部分財政實(shí)力雄厚的市、縣，對專業(yè)合作社也有一定的補(bǔ)助和配套。

（二）江西省財政支持農(nóng)民專業(yè)合作社資金投入取得的成績。

1、促進(jìn)農(nóng)民專業(yè)合作社快速發(fā)展與壯大。截至20xx年12月底，全省合作社戶數(shù)達(dá)43，926戶，同比增長24.34%，全省每個行政村平均擁有合作社數(shù)量達(dá)到2.97戶；出資總額達(dá)1，012.86億元，同比增長31.91%；成員總數(shù)達(dá)76.30萬個，同比增長18.58%。全省共有農(nóng)民專業(yè)合作社聯(lián)合社120戶，同比增長62.16%。

2、有效促進(jìn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營。農(nóng)民通過加入合作社，將分散的農(nóng)戶組織起來有序引導(dǎo)其進(jìn)入市場，這不僅降低了農(nóng)戶進(jìn)入市場的交易成本，改善了農(nóng)戶在市場競爭中的交易環(huán)境，提高了農(nóng)戶對市場的組織化程度，而且以“公司+專業(yè)合作社+農(nóng)戶”產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營鏈條的中間環(huán)節(jié)參與，這不僅促進(jìn)了農(nóng)民產(chǎn)業(yè)化鏈條的完善，而且改善了合作社的生產(chǎn)經(jīng)營條件。如獲得“全國農(nóng)民專業(yè)合作社示范社”光榮稱號的江西順發(fā)白鴨養(yǎng)殖專業(yè)合作社，20xx年省財政廳下?lián)艿?5萬元幫助合作社解決了資金困難，并且合作社充分利用當(dāng)?shù)靥厣馁Y源優(yōu)勢，推動養(yǎng)殖專業(yè)戶經(jīng)營，銷售收入獲得迅速的增長，現(xiàn)在順發(fā)合作社帶動了更多的農(nóng)戶和養(yǎng)殖戶共同致富。

3、有效推動農(nóng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。財政資金支持各地專業(yè)合作社開通各地營銷網(wǎng)絡(luò)和信息渠道，發(fā)展優(yōu)勢和特色農(nóng)產(chǎn)品，擴(kuò)大了種植養(yǎng)殖規(guī)模，加快了農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地和區(qū)域性主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和特色產(chǎn)業(yè)的形成，推動了農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。越來越多的專業(yè)合作社通過統(tǒng)一的生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的農(nóng)資供應(yīng)和統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)識，提高了農(nóng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，為提高農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)和實(shí)施農(nóng)產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件，極大地增強(qiáng)了農(nóng)產(chǎn)品的市場競爭力。

二、江西省財政支持農(nóng)民專業(yè)合作社資金管理現(xiàn)狀及存在的問題。

（一）江西省財政支持農(nóng)民專業(yè)合作社資金管理情況。

為了加強(qiáng)資金監(jiān)督管理、確保合作組織資金充分發(fā)揮效益，江西省財政從資金的申報、下達(dá)、撥付及項目申報驗收環(huán)節(jié)都做了嚴(yán)格規(guī)定。從合作社項目資金的申報角度來看，省財政要求嚴(yán)格審核項目申報材料，對符合申報條件的合作社采用專家評審的方式來確定是否入圍，并采取抽查方式對入圍的合作社進(jìn)行核查，確定其材料的真實(shí)性、完整性，其相關(guān)資料交由縣農(nóng)委負(fù)責(zé)整理歸檔。在資金管理問題上，省政府要求部門集中管理，市政府要求區(qū)縣報賬，縣政府確定報賬單位。到達(dá)農(nóng)經(jīng)站的財政扶持資金，根據(jù)省相關(guān)條例及管理辦法，按照項目的實(shí)施進(jìn)度撥付資金，經(jīng)農(nóng)經(jīng)站審核后項目單位要做相關(guān)核算，要求獨(dú)立建賬、獨(dú)立核算、?？顚Ｓ?。同時，為提高財政支持農(nóng)民專業(yè)合作社資金管理的透明度，當(dāng)項目資金全部撥付并完成報賬，單位將項目資金的來源、使用數(shù)量以及投入方向及時準(zhǔn)確地公布在網(wǎng)絡(luò)及鄉(xiāng)鎮(zhèn)顯著的位置，采取相應(yīng)的監(jiān)督方式，接受群眾咨詢和訪問。采取縣市自評、市級審核、省級抽查的方式對每個完成的合作社項目進(jìn)行績效考核，對項目實(shí)施效果好的合作社在以后項目申報予以優(yōu)先考慮，而對項目效果實(shí)施較差的，甚至截留、挪用資金的項目，將對合作社處罰和停止受理當(dāng)?shù)刂鞴懿块T對其他合作社項目的申報。

（二）江西省財政支持農(nóng)民專業(yè)合作社資金管理存在的問題。

1、財政支持農(nóng)民專業(yè)合作社資金監(jiān)督難度大。

由于國家財政資金支持農(nóng)民專業(yè)合作社資金覆蓋面廣，審批程序多，資金管理涉及的層級也比較多，資金安排和項目管理鏈條長、環(huán)節(jié)多、層層上報和審批、資金再層層下達(dá)，這在一定程度上也影響了項目實(shí)施和資金到位的進(jìn)度。各監(jiān)管部門由于缺乏有效的溝通與合作，沒有確定好各自的職責(zé)，這種重分配、輕管理的現(xiàn)象，對資金的運(yùn)行過程與資金管理的監(jiān)督上出現(xiàn)嚴(yán)重的缺失，也在一定程度上影響了國家的財政預(yù)算，使國家財政不能做出正確的預(yù)測，制定出強(qiáng)農(nóng)惠農(nóng)的政策。

2、財政支持農(nóng)民專業(yè)合作社資金管理方式不科學(xué)。

（1）財政資金投入不合理，重點(diǎn)不突出。就目前的`投入情況而言，中央及江西省財政支農(nóng)資金投入總量上有所增長，政策覆蓋到合作社的各個領(lǐng)域，但不同渠道的支農(nóng)資金在使用范圍和投入內(nèi)容上，存在一定重復(fù)和交叉，對同一個合作社向不同的管理部門申報，由于相關(guān)部門之間缺乏有效的溝通和配合，導(dǎo)致重復(fù)申報，套取項目資金的情況。這樣容易造成資金投入領(lǐng)域分散，突不出重點(diǎn)，是很難聚集資金辦大事的。（2）財政資金管理效率低下。盡管江西省財政資金投入力度不斷加大，并且通過法律文件規(guī)范其使用，加強(qiáng)其監(jiān)督、提高其效益等，但總是因為種種原因，無法達(dá)到理想模式。首先，財政支農(nóng)資金在投入上的不及時、跨年度撥付是導(dǎo)致資金使用效率低下的主要原因，這將阻礙其更好地發(fā)揮引導(dǎo)作用；其次，項目配套資金不足。一些地方政府并沒有根據(jù)相應(yīng)的比例配套項目資金，而是集中精力爭取上級的項目資金，導(dǎo)致資金配套不均衡，無法完整投入和使用財政資金；最后，由于在績效目標(biāo)考評中，對財政支農(nóng)資金目標(biāo)考評細(xì)則沒有做系統(tǒng)、全面的規(guī)定，缺乏對財政支農(nóng)資金管理上的制約，無法合理規(guī)范財政資金的管理和提高財政支農(nóng)資金的管理效益。

3、財務(wù)管理隊伍專業(yè)化水平低。

專業(yè)合作社負(fù)責(zé)人總體上是農(nóng)村綜合素質(zhì)相對較高的群體，一般是由種養(yǎng)殖業(yè)大戶、農(nóng)民經(jīng)紀(jì)人等擔(dān)任，由于缺乏財務(wù)會計專業(yè)知識，因此財務(wù)管理意識不強(qiáng)。一些合作社會計人員由村組會計或其他人員擔(dān)任，且受學(xué)歷和理念等綜合素質(zhì)影響，存在無證上崗的現(xiàn)象。在一定程度上，合作社不能建立完善的貨幣資金內(nèi)部控制制度，實(shí)施不相容職務(wù)相互分離。調(diào)查顯示，從事專業(yè)合作社負(fù)責(zé)人和財務(wù)管理人員，普遍存在年齡大、學(xué)歷低等問題，很難承擔(dān)起現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展的重任。部分合作社內(nèi)部資金審批制度不夠明確，沒有按照國家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)法律法規(guī)建立審批制度。當(dāng)發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)需要支取資金的時候，合作社的出納在沒有得到相關(guān)授權(quán)人的蓋章和簽字情況下直接支付現(xiàn)金，這種不能及時準(zhǔn)確記賬的行為造成賬實(shí)不符、賬目混亂的現(xiàn)象。

三、江西省財政支持農(nóng)民專業(yè)合作社資金管理存在問題的原因分析。

（一）江西省財政績效考核制度的缺陷。

現(xiàn)行的財政績效考核體系中，考評稅收入完成情況和招商引資工作占較大比例，而在農(nóng)業(yè)上所占比例較小，并且分散到了各條線上，平均下來，支持農(nóng)民專業(yè)合作社資金在績效考評中，所占比例是極少的。因此在現(xiàn)有的考核機(jī)制下，其項目評審機(jī)制的局限性只提到爭取項目給予加分，而對于項目實(shí)施的成效、資金的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益是沒有做明確規(guī)定的，這種考核制度會導(dǎo)致重分配、輕管理，從而不利于整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）農(nóng)民合作社績效考核制度的缺陷。

農(nóng)民專業(yè)合作社績效度量主要是行為性績效和產(chǎn)出性績效，在開展合作社績效考核制度的情況下，由于多數(shù)合作社缺乏規(guī)范的財務(wù)報表，與績效相關(guān)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)也比較缺乏。因此，農(nóng)民專業(yè)合作社的績效考評主要通過問卷調(diào)查、專家打分來實(shí)現(xiàn)。這種考評方式主觀性較強(qiáng)，這在一定程度上降低了合作社績效考核的可靠性。而且考核結(jié)果，一般作為存檔使用，很少將其應(yīng)用到項目管理上，降低了績效考核的嚴(yán)肅性。

（三）上級主管部門重流程、輕管理。

財政支持農(nóng)民專業(yè)合作社資金采用報賬制度，由于項目多、資金量大且渠道廣，所以實(shí)施單位利用發(fā)票作假手段套取資金，而財政部門在報賬過程中未能實(shí)地了解的情況下就認(rèn)可發(fā)票并撥付現(xiàn)金，這樣對合作社的運(yùn)營產(chǎn)生更嚴(yán)重的損害。另外，地方政府領(lǐng)導(dǎo)為了完成任期考核指標(biāo)，盲目增加合作社數(shù)量，導(dǎo)致大量財政資金投入?yún)s忽視了監(jiān)管財政資金的使用，從而形成了政策的漏洞。據(jù)調(diào)查，江西省農(nóng)民專業(yè)合作社數(shù)量增加很快，但大部分農(nóng)民專業(yè)合作社規(guī)模偏小，而且有些合作社就是為享受國家在稅收、補(bǔ)助等方面的優(yōu)惠政策而成立的。這些合作社在成立以后，并不重視經(jīng)營，就是為套取國家補(bǔ)助，使財政補(bǔ)助沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政所是資金的具體經(jīng)辦機(jī)構(gòu)，由于資金到達(dá)和項目實(shí)施的進(jìn)度不一致，根本無法做到事前、事中、事后的及時監(jiān)督。財政所作為一個受財政局和地方政府雙重管理的站所，就算知道資金是被套取出來的，也不好行使財政的監(jiān)督職能，只能幫著想辦法把程序做完美，以備上級檢查時能過關(guān)，這種內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制不規(guī)范、缺乏管理和規(guī)范性程度的做法，完全喪失了財政的基本職能。

四、完善財政支持農(nóng)民專業(yè)合作社資金管理的對策。

（一）探索多種監(jiān)督方式，確保資金的安全與完整。

1、強(qiáng)化財政支持農(nóng)民專業(yè)合作社資金的國家監(jiān)督。將財政資金支持農(nóng)民合作社所涉及的相關(guān)職能部門聯(lián)系起來，建立一個由財政部門帶頭的聯(lián)動機(jī)制，分別從審計、農(nóng)業(yè)、商業(yè)等部門抽調(diào)業(yè)務(wù)精通的工作人員組成專業(yè)的監(jiān)督組，形成一種優(yōu)勢互補(bǔ)的機(jī)制，專門針對該項資金進(jìn)行一對一的核查，加大檢查力度，擴(kuò)大檢查范圍。從檢查形式上，可以實(shí)行異地交叉檢查的方式，從而避免人際關(guān)系影響檢查的結(jié)果，嚴(yán)肅認(rèn)真對待每一次檢查，如實(shí)將查處的情況反映上報。

2、強(qiáng)化財政支持農(nóng)民專業(yè)合作社資金全程監(jiān)督。目前，財政支農(nóng)資金的監(jiān)督主要是對資金使用的事后監(jiān)督，對問題的處理主要是“見洞就補(bǔ)”的方式，雖然也能起到一定程度的作用，但因此造成的經(jīng)濟(jì)損失往往是難以挽回的，監(jiān)督的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益是不甚理想的。因此，要從源頭上堵塞財政資金漏洞，從主要監(jiān)督資金使用到主要監(jiān)督資金申報的真實(shí)性，將監(jiān)督變被動為主動，強(qiáng)化監(jiān)管職能專項資金管理逐步深入。各地鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)專項資金監(jiān)督管理，主動參與專項資金檢查，以查促管，規(guī)范管理。從資金的預(yù)算分配至資金的投向使用的每個環(huán)節(jié)都實(shí)施審查，對資金實(shí)施全程監(jiān)控管理，堅決杜絕資金虛假申報、重復(fù)申報、挪用套用的現(xiàn)象。加強(qiáng)內(nèi)部職能部門監(jiān)督的嚴(yán)肅性，對發(fā)現(xiàn)的問題立即做出整改意見，并實(shí)施相應(yīng)的懲罰。協(xié)調(diào)各部門的溝通能力和服務(wù)工作，各級政府可下派專員不定期對其進(jìn)行檢查、考核和監(jiān)督。

（二）規(guī)范資金的使用方式，提高資金使用效率。

1、健全財政支農(nóng)資金考核制度，提高資金使用效率。建立總結(jié)報告機(jī)制，完善考核體系。項目實(shí)施單位應(yīng)定期向上級財政或主管部門反饋資金使用和落實(shí)情況，并以反饋的真實(shí)性和及時性為基礎(chǔ)，作為對今后項目資金安排的依據(jù)，同時完善支農(nóng)資金使用反饋制度，建立統(tǒng)一的考評指標(biāo)體系。財政資金投入以后，加強(qiáng)對資金的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益進(jìn)行實(shí)地檢查、做出評價，保證合作社經(jīng)營效益最大化。對于不合理的財政資金使用，要求限期改正，并撥停資金。為進(jìn)一步強(qiáng)化縣級財政管理責(zé)任，保障國家各項民生政策的落實(shí)，提高財政資金使用效益。

2、健全合作社資金目標(biāo)考核機(jī)制，提高合作社經(jīng)濟(jì)效益。合作社在指標(biāo)預(yù)算時，應(yīng)嚴(yán)格明確資金的使用用途，控制資金的使用去向。根據(jù)江西省合作社的實(shí)際情況，科學(xué)合理地分配使用社內(nèi)資金，并且加大資金在指標(biāo)預(yù)算環(huán)節(jié)的約束力。針對合作社的成員收益，要做到主觀績效和客觀績效兼顧。在確定度量指標(biāo)變量之后，合理地改善下一年度的資金投入計劃，保證合作社的資金使用效益。

（三）構(gòu)建江西省財政資金支持農(nóng)民專業(yè)合作社績效評價體系。

現(xiàn)行的財政支出績效評價沒有建立起規(guī)范的指標(biāo)體系，對財政資金的使用效益評價不足，評價內(nèi)容不完整，忽視對項目效率或發(fā)展效益的評價；財政支出績效評價結(jié)果只作為有關(guān)部門加強(qiáng)新上項目管理的借鑒或參考以及檔案保存，導(dǎo)致財政支出績效評價工作流于形式。因此，要建立多層次、立體的財政資金支持農(nóng)民專業(yè)合作社績效評價體系。在指標(biāo)設(shè)置上，應(yīng)充分考慮將定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合；將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合；將經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)與社會效益指標(biāo)相結(jié)合?？刹捎胊hp法，將指標(biāo)分為三個層次：一是一級指標(biāo)，包括效益指標(biāo)、效率指標(biāo)和有效性指標(biāo)；二是二級指標(biāo)，按照財政資金投入、過程、產(chǎn)出、結(jié)果的過程來設(shè)置，即分為投入類指標(biāo)、過程類指標(biāo)、產(chǎn)出類指標(biāo)和效果類指標(biāo)；三是三級指標(biāo)在四個二級指標(biāo)下面根據(jù)前述原則設(shè)置若干個三級指標(biāo)。同時，還應(yīng)將影響績效評價有效實(shí)施的因素考慮進(jìn)來，避免設(shè)置的指標(biāo)在實(shí)際操作中難以執(zhí)行。通過建立一套科學(xué)有效的績效評價指標(biāo)體系，既可以客觀衡量資金的實(shí)際績效，又能為不斷完善財政資金管理提供科學(xué)依據(jù)。

（四）加強(qiáng)財務(wù)人員隊伍建設(shè)，健全財務(wù)規(guī)章制度。

1、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升工作戰(zhàn)斗力。合作社對財會人員實(shí)行聘用制，從而選出不但業(yè)務(wù)素質(zhì)高而且思想好、責(zé)任心強(qiáng)的人作為財會工作人員，力求做到持證上崗。財會人員不僅要公平公正的處理會計事務(wù)，還要在熟悉專業(yè)合作社獨(dú)特的生產(chǎn)經(jīng)營模式的基礎(chǔ)上，具備處理不同類型專業(yè)合作社在財務(wù)處理中特殊要求的能力。因此，財會管理人員要通過不斷學(xué)習(xí)來對知識更新，具備處理不同類型專業(yè)合作社在財務(wù)處理的不同要求的能力。因此，財會管理人員要加快知識更新，建議縣級財政部門、經(jīng)管站加強(qiáng)對合作社財會計人員的后續(xù)教育，創(chuàng)新培訓(xùn)機(jī)制。省市縣應(yīng)該每年定期組織鄉(xiāng)鎮(zhèn)財務(wù)人員進(jìn)行集訓(xùn)，培訓(xùn)計算機(jī)軟件應(yīng)用，及時學(xué)習(xí)新時期財政財務(wù)法律法規(guī)，從根本上扭轉(zhuǎn)經(jīng)驗主義，使鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政工作真正走向規(guī)范化和制度化。

2、健全財務(wù)規(guī)章制度。要進(jìn)一步提高財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，規(guī)范報賬的程序。對每一筆支持農(nóng)民專業(yè)合作社的財政資金都要建立專賬進(jìn)行單獨(dú)核算，不得設(shè)置賬外賬，更不可投機(jī)取巧套取財政資金。嚴(yán)格執(zhí)行會計核算制度規(guī)定，對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)不真實(shí)、票據(jù)不規(guī)范、手續(xù)不完善、開支不合理的業(yè)務(wù)一律不報賬。要求嚴(yán)格按照項目計劃和財務(wù)會計制度的規(guī)定，合理歸集項目收入、支出，健全會計憑證、賬簿、報表等會計檔案。

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有關(guān)集團(tuán)資金使用報告范文通用篇十二

20世紀(jì)80年代以來，隨著科學(xué)技術(shù)和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各種媒體的使用和競爭非常廣泛，也使得各種營銷要素結(jié)合運(yùn)用的效果低下，單一的營銷渠道很難實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)，更別說占領(lǐng)市場份額，于是營銷專家都在致力于研究一種新的傳播模式來適應(yīng)當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，整合營銷傳播策略在這種環(huán)境下浮出水面，一經(jīng)產(chǎn)生便得到重視，正成為中小企業(yè)整合各類資源，實(shí)現(xiàn)有效傳播和戰(zhàn)略管理的有效手段。

二、整合營銷傳播的概念與優(yōu)勢。

整合營銷傳播理論是由美國學(xué)者舒爾茨等人于20世紀(jì)90年代提出來的，起初定義為：“把品牌等與企業(yè)的所有接觸點(diǎn)作為信息傳達(dá)渠道，以直接影響消費(fèi)者的購買行為為目標(biāo)，是從消費(fèi)者出發(fā)，運(yùn)用所有手段進(jìn)行有效傳播的過程”.而舒爾茨本人將其定義為：“imc是一個戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)過程，用于與消費(fèi)者、客戶、潛在客戶和其他相關(guān)的內(nèi)外部受眾交往的過程中計劃、發(fā)展、執(zhí)行和評估協(xié)同的、可測量的、有說服力的品牌傳播過程”.我國學(xué)者王方華教授認(rèn)為整合營銷是一種通過對各種營銷工具和手段的系統(tǒng)化，根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行即時性的動態(tài)修正以使交換雙方在交互中實(shí)現(xiàn)價值增值的營銷理論與營銷方法。筆者認(rèn)為，imc是在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下誕生的一種必然的營銷理論，應(yīng)該說是思想更為確切的營銷方式，隨著市場經(jīng)濟(jì)的日漸成熟，光靠單一的營銷手段是很難取得成功的，必須整合廣告、公關(guān)、人員推銷及銷售促進(jìn)為一體，進(jìn)行多元化、創(chuàng)新性營銷，只有把這種整合上升為企業(yè)的理念文化，才能一改以前對營銷孤立片面的理解，使我們對營銷傳播規(guī)律的認(rèn)識又提高到一個新的高度。

整合營銷傳播是在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下發(fā)展起來，是符合當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢的，它的優(yōu)勢如下：

第一，有助于企業(yè)的優(yōu)化配置和重新合理的組合。imc對企業(yè)的作用不僅僅體現(xiàn)在它對資源的優(yōu)化配置上，更體現(xiàn)在它對資源的重新組合上。從市場的表面特征來看，它是在爭奪市場份額進(jìn)而擴(kuò)大利潤，但從本質(zhì)上看，這是企業(yè)內(nèi)部的競爭，反映的是企業(yè)的整體經(jīng)營水平。

第二，有助于企業(yè)服務(wù)消費(fèi)者，創(chuàng)造利潤。在市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的今天，如果企業(yè)不重視消費(fèi)者的需求，它是不可能取得成功的，因為整合營銷傳播要求企業(yè)的一切營銷活動都必須以消費(fèi)者為中心，企業(yè)的發(fā)展也必須依靠消費(fèi)者的支持和信任。imc所提倡的就是要更好地為消費(fèi)者提供服務(wù)，協(xié)調(diào)組織與消費(fèi)者的關(guān)系，提高服務(wù)消費(fèi)者的水平和質(zhì)量，在滿足消費(fèi)者的過程中不斷地發(fā)展壯大。

第三，有助于維護(hù)企業(yè)形象，增加企業(yè)的無形資產(chǎn)。imc最重要的功能是能夠塑造企業(yè)品牌的形象，能夠在消費(fèi)者的心中留下好的印象。我們知道其實(shí)產(chǎn)品和品牌并不是一個東西，我們可以制造產(chǎn)品，但卻不能制造品牌，因為品牌是靠一步步積累出來的。根據(jù)imc觀點(diǎn)，產(chǎn)品與消費(fèi)者的接觸必然會傳遞相應(yīng)的品牌信息，從而影響到消費(fèi)者，所以我們必須整合廣告、公共關(guān)系、人員推銷、銷售促銷等傳播方式，并對它們進(jìn)行統(tǒng)一的管理，從而建立品牌形象，增加無形資產(chǎn)。

三、整合營銷傳播策略的應(yīng)用。

（一）整合營銷傳播策略在企業(yè)中的應(yīng)用。

1、整合營銷傳播在運(yùn)用中的困難。盡管整合營銷傳播擁有自身的優(yōu)越性，它傳播的是統(tǒng)一的聲音、統(tǒng)一的形象，但它在企業(yè)中具體應(yīng)用起來還存在許多的困難，大多企業(yè)只是做到企業(yè)標(biāo)識的統(tǒng)一，而沒能做到實(shí)質(zhì)內(nèi)容的統(tǒng)一，國內(nèi)的科龍集團(tuán)是最早實(shí)行內(nèi)部整合的企業(yè)，但卻以失敗而結(jié)束，這不免引起我們的深思。

（1）4c理論運(yùn)用不當(dāng)。4c理論是在超越4p理論基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，它更符合現(xiàn)代企業(yè)的營銷方式，也是現(xiàn)代企業(yè)營銷的理論基礎(chǔ)。所謂4c指consumerwantsandneeds,cost,conve-nience,communication.實(shí)際上，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，伴隨著價值規(guī)律的作用，優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制還在起著主導(dǎo)的作用，企業(yè)往往還是會花更多的時間和精力在競爭對手身上，他們力圖保持在競爭對手中的優(yōu)勢地位，從而帶來直接的市場占有率。另外，4c理論是以消費(fèi)需求為核心的，消費(fèi)者總是希望得到物美價廉的產(chǎn)品，但這對于以盈利為目的的企業(yè)來說是不可能的，因為只考慮讓消費(fèi)者方便而一味地加大自己的成本，這是任何企業(yè)都不能接受的。就目前的情況來說，最好的方法就是將4c與4p結(jié)合起來，提供讓消費(fèi)者和企業(yè)都能接受的產(chǎn)品和服務(wù)。

（2）消費(fèi)者信息庫長期不能建立。我們知道建立消費(fèi)者信息庫是整合營銷傳播的關(guān)鍵，而消費(fèi)者的需求又是不斷變化的，企業(yè)只有通過大量的市場調(diào)查和分析掌握充足的信息，從而建立有效的信息庫，為新產(chǎn)品的開發(fā)提供有力的數(shù)據(jù)保障。但是，目前一些企業(yè)的客戶信息管理技術(shù)卻很落后，原因是多方面的，包括缺乏信息來源、計算機(jī)技術(shù)的落后和必要的`資金投入。

（3）對員工評估缺乏正確的方法。一個企業(yè)的成功與否在很大程度上取決于企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊的凝聚力，而這必然涉及到對企業(yè)員工的管理方面，特別是在整合營銷傳播中，它是由不同層次組成的，層層相聯(lián)，只有良好的內(nèi)部氛圍，才能激發(fā)出他們的熱情和潛力，所以建立正確的員工評估制度是必需的，但是整合營銷傳播涉及的部門多，人員多，在目前想完整地建立起來難度顯而易見。

2、整合營銷傳播在運(yùn)用中應(yīng)把握的原則。

（1）整合營銷傳播的核心觀念是以消費(fèi)者為中心，實(shí)行內(nèi)外統(tǒng)一的產(chǎn)品宣傳策略，整合企業(yè)的各種資源。有的企業(yè)想僅僅通過廣告就能提高企業(yè)的營業(yè)額是不現(xiàn)實(shí)的，現(xiàn)在的消費(fèi)者變得聰明了，他們在選擇產(chǎn)品時警覺性愈加高了；（2）整合營銷傳播的手段是豐富多樣的，包括廣告、公關(guān)和人員推銷等，消費(fèi)者在任何一個傳播點(diǎn)都能接受到企業(yè)的品牌信息，企業(yè)的一舉一動都會對消費(fèi)者產(chǎn)生直接的影響。

3、整合營銷傳播在運(yùn)用中應(yīng)樹立的觀念。

（3）勇于革新，要有現(xiàn)代化的營銷觀念，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，靈活運(yùn)用整合營銷傳播策略。

（二）整合營銷傳播策略在企業(yè)品牌塑造中的應(yīng)用。

1、品牌發(fā)展中存在的誤區(qū)。目前，一些企業(yè)把塑造品牌僅僅作為一個口號，并沒有很好的實(shí)際行動，這是因為他們對品牌塑造存在一些認(rèn)識上的誤區(qū)。主要是這部分企業(yè)沒有進(jìn)行有效的品牌定位，沒有了解品牌塑造的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，只是在這樣的環(huán)境中不得不披上品牌戰(zhàn)略的外衣進(jìn)行競爭。一些企業(yè)由于規(guī)模小、資金不足、管理技術(shù)落后，在品牌塑造中還有所顧慮，往往很難取得有效的成績；另外一些企業(yè)在具體的操作中不考慮實(shí)際情況，好高騖遠(yuǎn)，結(jié)果工作力度不夠，影響企業(yè)整體運(yùn)作的進(jìn)度，在品牌管理實(shí)踐中，盲目經(jīng)營，缺乏正確的理論指導(dǎo)，在各種準(zhǔn)備不清晰的情況下，大肆宣傳，造成品牌宣傳混亂，使企業(yè)資源浪費(fèi)，效果反而還不好。

2、整合營銷傳播對企業(yè)品牌建設(shè)的適用性。隨著信息時代的到來，消費(fèi)者的需求逐漸多樣化，由于消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫的建立，企業(yè)的目標(biāo)受眾也更具有針對性。一些企業(yè)在市場競爭中由于自身資金的限制，如何利用有限的資金做出最好的推銷決策便是他們的當(dāng)務(wù)之急，市場需求的變化把整合營銷傳播的概念推向了品牌建設(shè)的前沿，通過對品牌的強(qiáng)烈突出和運(yùn)用可以看出整合營銷傳播策略是解決這些問題的最好辦法。

3、整合營銷傳播在企業(yè)品牌建設(shè)中的角色定位。一般而言，產(chǎn)品在不同的成長階段企業(yè)會運(yùn)用不同的營銷方式進(jìn)行宣傳，以達(dá)到品牌建設(shè)的最佳效果。這其中有產(chǎn)品的成長期、成熟期和衰退期。在品牌建設(shè)中，要充分運(yùn)用廣告、公共關(guān)系、人員推銷等傳播手段，通過與消費(fèi)者的每一次接觸來強(qiáng)化企業(yè)品牌的形象和價值，從而建立企業(yè)與消費(fèi)者之間的良好關(guān)系?？偟膩碚f，在不同階段的整合營銷中，在使用各種傳播方式時，要綜合考慮其成本以及所產(chǎn)生的各種效果，具體而言，在產(chǎn)品的初期，企業(yè)要加強(qiáng)促銷策略創(chuàng)新，大力宣傳，強(qiáng)化在顧客心中的第一印象，在產(chǎn)品的后期，根據(jù)產(chǎn)品的現(xiàn)狀和企業(yè)的整體營銷目標(biāo)，企業(yè)將面臨繼續(xù)維持和放棄品牌兩種選擇。繼續(xù)維持是積極應(yīng)對的措施，通過對品牌的重新定位或開發(fā)新功能讓其重新散發(fā)活力，而放棄品牌是指從市場中退出競爭，另尋出路。

四、以海爾集團(tuán)實(shí)例談?wù)蠣I銷策略的具體運(yùn)用。

為了增強(qiáng)市場的占有率，海爾集團(tuán)以其獨(dú)到的眼光實(shí)施了整合營銷傳播策略，結(jié)果取得了令人矚目的成績，據(jù)中國最有價值品牌研究報告顯示，海爾集團(tuán)以616億元的品牌價值連續(xù)3年位居中國最有價值品牌榜首，下面就以海爾集團(tuán)為例淺談一下整合營銷傳播策略的具體運(yùn)用。

（一）開展產(chǎn)品多元化策略。

1、突出核心技術(shù)。海爾集團(tuán)在2000年剛成立的時候并不具備特別的核心技術(shù)，自主創(chuàng)新能力一般，主要是模仿，核心技術(shù)是從德國進(jìn)口的，當(dāng)時是利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)。后來公司在加大資金投入的基礎(chǔ)上成立了“海爾集團(tuán)技術(shù)中心”,它包括綜合研究中心、產(chǎn)品開發(fā)中心、生產(chǎn)手段開發(fā)中心、計量檢測中心等幾個部門。從20世紀(jì)90年代中期開始，海爾充分整合國際資源，進(jìn)一步加大了科研力度，并積極主動與國外進(jìn)行合作，開發(fā)新技術(shù)，取得了不小的成績。

2、開發(fā)多元化系列產(chǎn)品。海爾集團(tuán)從1984年到1991年做了7年冰箱，然后進(jìn)入了冷柜、空調(diào)洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域，1997年又進(jìn)入彩電音響等黑色家電，從1999年又進(jìn)入電腦行業(yè)。海爾迅速成長為擁有白色家電、黑色家電的中國家電第一品牌，產(chǎn)品包括冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、電熱水器、吸塵器等，而且產(chǎn)品市場占有率均居全國首位。2001年海爾又進(jìn)入金融業(yè)，為進(jìn)入國際資本市場打下基礎(chǔ)，這都體現(xiàn)了海爾集團(tuán)正確的營銷策略。

（二）用多種手段傳遞一致的企業(yè)形象。

1、利用事件營銷塑造企業(yè)品牌形象。事件營銷一直是塑造企業(yè)形象的重要方式之一，它的特點(diǎn)在于立竿見影，傳播效果快，在受眾中能夠產(chǎn)生很大的影響。我們知道作為中國家電行業(yè)的龍頭老大海爾集團(tuán)從當(dāng)初的“砸冰箱事件”就開始受到人們的關(guān)注，而2008年之前，它又利用申奧成功這一熱點(diǎn)話題將自身品牌完美的提升到一個高度，據(jù)說當(dāng)夜海爾集團(tuán)的被消費(fèi)者打爆，而很多消費(fèi)者致電只是為了與海爾分享勝利的喜悅，這不能不說海爾集團(tuán)的事件營銷運(yùn)用得恰到好處。

2、利用社會公益事業(yè)擴(kuò)大品牌影響力。公益事業(yè)一直是人們最關(guān)心的社會話題之一，因為它最能牽動消費(fèi)者的心，為了更好地向消費(fèi)者宣傳企業(yè)的產(chǎn)品，建立企業(yè)與各種利害關(guān)系者的聯(lián)結(jié)，海爾在運(yùn)用廣告宣傳的同時，更強(qiáng)調(diào)了企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的社會責(zé)任，并承諾企業(yè)積極地參與社會公益活動，這一行為博得了廣大消費(fèi)者和社會的高度認(rèn)可，自然提高了品牌的社會影響力。

3、建立良好的顧客溝通模式。在現(xiàn)如今的市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)要想取得好的業(yè)績，必須注重與消費(fèi)者形成良好的溝通，以顧客的需求為先導(dǎo)，開展系列服務(wù)活動，從而建立與顧客的長期良好關(guān)系。在這方面海爾主要從以下幾方面進(jìn)行努力，效果明顯。

（1）由外到內(nèi)，服務(wù)至上；

（2）加強(qiáng)管理，系列服務(wù)；

（3）培養(yǎng)企業(yè)迅速反應(yīng)能力；

（4）建立與顧客的長期關(guān)系。

通過海爾集團(tuán)成功運(yùn)用整合營銷傳播策略這一實(shí)例我們可以看出一個企業(yè)想要獲得發(fā)展，除了企業(yè)產(chǎn)品自身優(yōu)越的質(zhì)量，還需要正確的營銷套路，企業(yè)應(yīng)該把這種營銷策略作為一種文化，進(jìn)行加深運(yùn)用。首先，企業(yè)的營銷傳播應(yīng)先傳播企業(yè)的核心理念，同時整合協(xié)同地運(yùn)用多種傳播手段，只有這樣才能達(dá)到更好的效果；其次，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)與顧客的良好溝通，只有保持與顧客的良好關(guān)系，才能拓展產(chǎn)品的銷路，從而獲得經(jīng)濟(jì)利益。

五、結(jié)語。

在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時代背景下，企業(yè)迅速實(shí)行整合營銷傳播策略是刻不容緩的事情，但必須從企業(yè)自身出發(fā)，從市場實(shí)際情況出發(fā)，做到：

（1）以傳播為起點(diǎn)服務(wù)于營銷，并明確整合目標(biāo)；

（2）整合企業(yè)傳播歷史，實(shí)現(xiàn)品牌可接受程度的最大化；

（3）明確整合思路和整合方法；

（4）達(dá)成綜合效果，建立永續(xù)關(guān)系。整合營銷傳播策略在企業(yè)中的應(yīng)用是一個過程，必須規(guī)范化和制度化，如果沒有整合的目標(biāo)和方法，注定是失敗的。

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有關(guān)集團(tuán)資金使用報告范文通用篇十三

[摘要]在目前我國企業(yè)集團(tuán)化趨勢越來越明顯情況下，如何加強(qiáng)并提升企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平，提高對資金的調(diào)控能力和使用效益，就顯得尤為必要。本文從資金管理的基礎(chǔ)、內(nèi)涵和配套措施等三方面進(jìn)行了闡述。

[關(guān)鍵詞]資金管理集團(tuán)公司企業(yè)財務(wù)管理預(yù)算管理。

一、資金管理基礎(chǔ)：嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財務(wù)管理機(jī)制。

集團(tuán)公司資金管理目的是要滿足集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，以提升企業(yè)盈利水平，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，最終目標(biāo)是企業(yè)價值最大化，因此就需要建立一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財務(wù)管理機(jī)制。而“兩統(tǒng)一分，兩級管理”為主要內(nèi)容的財務(wù)管理機(jī)制正滿足這種需要。

所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一?！爸贫冉y(tǒng)一”，即各企業(yè)財務(wù)管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由集團(tuán)公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團(tuán)公司制度可制訂本企業(yè)實(shí)施細(xì)則，但需上報審批后方可實(shí)施。集團(tuán)公司對各子公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查；“資金統(tǒng)一”，即集團(tuán)公司對各全資、控股公司的各項資金實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)籌，對資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，企業(yè)重大財務(wù)收支全部通過集團(tuán)公司這個“漏斗”進(jìn)出，按預(yù)算實(shí)施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象，真正實(shí)現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運(yùn)作。

“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果進(jìn)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。

“兩級管理”就是集團(tuán)公司對各全資、控股企業(yè)進(jìn)行一級管理，而各企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)按照兩統(tǒng)一分的原則對企業(yè)內(nèi)部職能部門實(shí)施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進(jìn)行成本控制。

二、資金管理內(nèi)涵：全方位、多層次、靈活高效的資金管理機(jī)制。

集團(tuán)公司作為整個下屬企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)結(jié)算中心，承擔(dān)資金統(tǒng)一運(yùn)營和有效調(diào)劑職能。企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)困難，可向集團(tuán)公司申請流動資金借款。集團(tuán)公司通過對借款人經(jīng)營狀況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債比重、銷售回款、營業(yè)利潤、信用程度進(jìn)行嚴(yán)格審查，確認(rèn)申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉(zhuǎn)借款。借款完全由集團(tuán)公司進(jìn)行監(jiān)督使用，?？顚Ｓ谩?/p>

1、優(yōu)化資金約束機(jī)制，抓好資金結(jié)構(gòu)管理。

針對資金使用的輕重緩急，將營運(yùn)資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金（項目資金）和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個生產(chǎn)單位年度、月度計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。

2、建立資金循環(huán)機(jī)制，狠抓資金流程管理。

內(nèi)部調(diào)劑資金，一律實(shí)行有償制，嚴(yán)格監(jiān)控，?？顚Ｓ谩?/p>

營銷環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實(shí)行分級管理。集團(tuán)公司針對不同企業(yè)的不同情況，通過信息報表等各種途徑，隨時監(jiān)控其銷售款（工程款）回籠及賬面存款。

采購環(huán)節(jié)中，集團(tuán)公司根據(jù)有關(guān)制度，將各項材料、輔料、機(jī)配件、零部件統(tǒng)一實(shí)行招投標(biāo)制。各企業(yè)應(yīng)按照中標(biāo)單位、物品明細(xì)及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標(biāo)單位、收款單位三者的.——對應(yīng)，手續(xù)不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。

項目投資方面，集團(tuán)公司的基建、安裝、技術(shù)改造、維修工程等統(tǒng)一采取招（投）標(biāo)方式進(jìn)行。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，主要是對成本費(fèi)用的控制。集團(tuán)公司緊緊抓住成本費(fèi)用開支這條主線，逐步推行實(shí)施目標(biāo)成本管理工程，模擬市場核算，實(shí)行成本否決。通過制定目標(biāo)成本（計劃價格）模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細(xì)化成本指標(biāo)到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，倒算成本逐序逐級進(jìn)行控制，并將降本節(jié)費(fèi)指標(biāo)直接與業(yè)績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責(zé)任人。

3、建立資金補(bǔ)償積累機(jī)制，強(qiáng)化資金后續(xù)管理。

按照國家有關(guān)規(guī)定，企業(yè)按照既定的比例提取公積金后，集團(tuán)公司應(yīng)收取的投資收益全額上繳，不留余地。

集團(tuán)對所屬全資公司實(shí)行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產(chǎn)總值，確定一定上繳比例。集團(tuán)收取的折舊基金直接劃撥，如出現(xiàn)資金不足，可辦理內(nèi)部借款手續(xù)，計收貸款利息。同時，集團(tuán)對所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費(fèi)以補(bǔ)償集團(tuán)費(fèi)用開支所需資金，企業(yè)管理費(fèi)按銷售收入的一定比例計提交納，管理費(fèi)的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。

考慮到企業(yè)自身承載的負(fù)擔(dān)以及市場因素，集團(tuán)公司對困難企業(yè)適當(dāng)給予扶持，通過發(fā)放一定數(shù)額的內(nèi)部借款，重點(diǎn)支持企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業(yè)完全能夠?qū)崿F(xiàn)自收自支后償還。

三、資金管理配套措施：預(yù)算管理。

1、分級編制，歸口編報。

圍繞集團(tuán)公司年度綜合經(jīng)營計劃和內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任，各企業(yè)一切財務(wù)收支應(yīng)逐步納入預(yù)算管理范圍，各經(jīng)濟(jì)核算單位自上而下都為資金預(yù)算的管理對象。資金預(yù)算采取分級編制、集中匯總、逐級審批辦法，即班組、車間、行政、采購、設(shè)備等部門按照各自的資金需求編制當(dāng)月資金支出預(yù)算，在規(guī)定的時限內(nèi)報送所在企業(yè)財務(wù)部門，財務(wù)部門按照銷售回款計劃審核匯總基層資金支出預(yù)算，按照統(tǒng)一格式上報集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)監(jiān)督、平衡、控制。

2、集中審核，跟蹤監(jiān)控。

集團(tuán)公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”

的原則，權(quán)衡資金輕重緩急和實(shí)有存款審核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的辦法，消除赤字預(yù)算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預(yù)算實(shí)施；對于固定資產(chǎn)和基本建設(shè)投資，一律采取招（投）標(biāo)方式，實(shí)施付款時必須依照預(yù)算、協(xié)議、審計決算、驗收等資料進(jìn)行。

企業(yè)因資金計劃不足，每月只允許在限定的范圍內(nèi)追加有限度的支出預(yù)算，追加預(yù)算為突發(fā)性支出或應(yīng)急性支出，對于日常開支因預(yù)算考慮不周，一概不予追加。

通過財務(wù)收支預(yù)算管理，堅持以收抵支、自求平衡的原則，遵循分級審批，層層把關(guān)，做到了按計劃用款，按進(jìn)度撥款，加強(qiáng)資金跟蹤檢查，營造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。

參考文獻(xiàn)：

有關(guān)集團(tuán)資金使用報告范文通用篇十四

應(yīng)收賬款經(jīng)常不能及時收回很重要的原因之一就是客商資金運(yùn)營水平不夠高，現(xiàn)金流量緊張。海爾集團(tuán)為保障應(yīng)收賬款及時收回，在與分銷廠商客戶們合作雙贏的基礎(chǔ)上，為它們提供營運(yùn)資金運(yùn)作方案。例如，海爾集團(tuán)與意大利某空調(diào)公司的資金合流比較緊張，對海爾集團(tuán)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率相對較低，通過海爾集團(tuán)積極的溝通與調(diào)解，并合理調(diào)節(jié)它們的運(yùn)營資金周轉(zhuǎn)周期，向該公司提供了科學(xué)的融資方案，創(chuàng)造了提升運(yùn)營資金管理績效和快速收回集團(tuán)的應(yīng)收賬款的和雙贏局面。

在家電商界客戶主導(dǎo)、商家競爭的境況下，存貨的積累將占用公司大量資金，阻礙公司規(guī)模擴(kuò)大，影響公司競爭力的提高。海爾集團(tuán)將客戶需求為主旨，不斷改善貨品供應(yīng)鏈，調(diào)解集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)分工流程，精簡集團(tuán)與客戶間不需要的交易環(huán)節(jié)，用有效訂單拉動貨物供應(yīng)鏈現(xiàn)金流、物流、信息流的運(yùn)營，大大促進(jìn)存貨管理模式改善，其存貨管理模式也是國內(nèi)企業(yè)管理模式的典范。

全球化經(jīng)濟(jì)普及后，海爾集團(tuán)年均的全球資金營運(yùn)總額已達(dá)千億元，日均結(jié)算數(shù)額已達(dá)億元，為了保證資金運(yùn)營的效率、準(zhǔn)確和安全，為了全球化發(fā)展得到強(qiáng)力的資金保障，資金流量使得總部對全球經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整合，并搭建了全球資金每日結(jié)算的管理體系，實(shí)行全球資金電商結(jié)算模式。以訂單為主導(dǎo)，由訂單系統(tǒng)根據(jù)訂單日期、訂單金額匯成每天的結(jié)算賬單，并依據(jù)各分公司的資金使用情況定制合理的結(jié)算日期，把資金滯留在各節(jié)的時間作為量化標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行控制。通過對資金日結(jié)算的系統(tǒng)化管理，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金結(jié)算預(yù)算的超期自動報警、結(jié)算完自動核銷和到期自動提示，還實(shí)現(xiàn)了資金管理與結(jié)算的自動化、系統(tǒng)化和流程化，保障了結(jié)算的公開公正和客觀，并使得海爾集團(tuán)為資金預(yù)算和日現(xiàn)金流量的監(jiān)控管理提供了良好的平臺，有利于掌握解海爾各分公司及整個集團(tuán)的資金余額和現(xiàn)金流，能夠及時發(fā)覺并解決現(xiàn)金異常，保證現(xiàn)金流的平穩(wěn)運(yùn)作。

推遲應(yīng)付賬款的付款日期是公司提升運(yùn)營資金管理績效的重要手段，但是延長支付日期經(jīng)常會引起企業(yè)與其他供應(yīng)商的不信賴情況，從而致使供應(yīng)鏈關(guān)系斷裂。如何在延長自身支付日期的同時，也盡量滿足供應(yīng)商資金對資金的需求變成了企業(yè)資金運(yùn)營的重要內(nèi)容，海爾集團(tuán)運(yùn)用自身的財務(wù)分公司和金融機(jī)構(gòu)的密切合作關(guān)系，不斷促進(jìn)采購渠道的商業(yè)化融資，付款保函、信用結(jié)算、進(jìn)口押匯等融資方式被廣泛運(yùn)用。

隨著集團(tuán)內(nèi)部改革的全面展開，海爾集團(tuán)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，資金管理模式已經(jīng)成為集團(tuán)資金管理的焦點(diǎn)，尤其是集團(tuán)決策者都把集團(tuán)財務(wù)資金的管理放在首要位置，而且某種程度上促進(jìn)了集團(tuán)資金管理的發(fā)展。然而從實(shí)況來看，集團(tuán)管理者的資金管理意識還不夠強(qiáng)，尤其是缺少現(xiàn)代資金管理模式的理念，針對集團(tuán)內(nèi)部資金的現(xiàn)金流量、時間價值等，缺少高度重視和深入研討，這就致使集團(tuán)內(nèi)部資金流動缺乏合理性性、系統(tǒng)性和科學(xué)性，在經(jīng)營中缺少“成本控制”思想，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部資金使用效率較低。

（二）資金管理水平較低。

在集團(tuán)資金管理制度當(dāng)中，集團(tuán)內(nèi)部資金的`管理問題并不是財務(wù)部門的事情，而是整個集團(tuán)事情，這就需要集團(tuán)內(nèi)部各個部門之間樹立“價值鏈”的理念，將財務(wù)資金管理作為集團(tuán)各個部位、各個部門、各個環(huán)節(jié)，真正運(yùn)用立體化、多層次、全方位的資金管理模式，為集團(tuán)獲得準(zhǔn)確、及時和真實(shí)的財務(wù)信息。但從集團(tuán)內(nèi)部資金管理實(shí)際情況看，集團(tuán)內(nèi)部資金管理過程中，還存在著一些財務(wù)資金管理的問題，集團(tuán)內(nèi)部各部門之間缺乏協(xié)調(diào)配合和有效整合，尤其是某些部門還發(fā)生截留信息甚至弄虛作假的問題，致使集團(tuán)財務(wù)信息缺乏可靠性和真實(shí)性。

（三）資金監(jiān)管不夠嚴(yán)格。

加強(qiáng)對集團(tuán)資金的監(jiān)管和控制，是提高集團(tuán)資金管理水平和管理能力的重要手段。盡管集團(tuán)內(nèi)部已建立了資金管理模式的監(jiān)督系統(tǒng)，但是集團(tuán)內(nèi)部的資金的利用問題缺少有效監(jiān)管，缺乏對集團(tuán)資金利用的利用前預(yù)算、利用中監(jiān)督、利用后控制，這就導(dǎo)致集團(tuán)資金利用效率不高“，投入較多、回報較少”的問題仍然存在，尤其是監(jiān)管不力，是集團(tuán)資金“體外循環(huán)”問題的關(guān)鍵。集團(tuán)內(nèi)部的資金監(jiān)管體系有待完善，部門領(lǐng)導(dǎo)個別存在亂投資的問題，這就導(dǎo)致集團(tuán)資金利用效率下降，集團(tuán)內(nèi)部資金處于緊張狀態(tài)。

（四）資金利用不夠高效。

對于海爾集團(tuán)來講，資金管理是集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，只有合理利用集團(tuán)內(nèi)部資金、提高資金利用效率才能夠使集團(tuán)具有市場競爭力。但是就目前集團(tuán)的運(yùn)營資金利用情況來看，還存在對資金利用率缺乏重視、缺少高效調(diào)節(jié)和隨意使用資金的問題，使集團(tuán)內(nèi)部資金利用的效率不斷降低。更重要的是，集團(tuán)內(nèi)部資金的利用尤其是投資方面缺少科學(xué)性投資決策，偶爾還會發(fā)生隨意投資的問題，特別是集團(tuán)內(nèi)部高層為擴(kuò)大集團(tuán)的規(guī)模，時常會發(fā)生“借新債還舊債”的嚴(yán)重情況，這就直接致使集團(tuán)內(nèi)部資金出現(xiàn)波動，資金運(yùn)營遇到困難。

（一）完善財務(wù)資金管理體系。

如果要加強(qiáng)集團(tuán)資金管理，就要健全和完善集團(tuán)內(nèi)部的資金管理體系，形成有效的資金管理模式。還要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部員工的資金管理意識，無論是決策層和管理層，都要強(qiáng)化“價值鏈”的資金運(yùn)營理念，將集團(tuán)資金管理模式應(yīng)用在企業(yè)經(jīng)營的整個過程。

（二）加強(qiáng)財務(wù)資金統(tǒng)一管理。

要想糾正集團(tuán)內(nèi)部資金管理存在的問題，就要著實(shí)加強(qiáng)財務(wù)資金統(tǒng)一管理，運(yùn)用集團(tuán)資金統(tǒng)一分配的模式來提升集團(tuán)內(nèi)部資金使用效率和使用質(zhì)量。不但要切實(shí)實(shí)行集團(tuán)資金全面預(yù)算制度，將全面預(yù)算制度作為控制財務(wù)風(fēng)險的有效制度，強(qiáng)化對集團(tuán)內(nèi)部資金的預(yù)算、控制、審計、考核和監(jiān)督的管理。而且還要以提高集團(tuán)資金使用效率為目的，確立集團(tuán)資金結(jié)算中心機(jī)制，整合集團(tuán)內(nèi)部流動資金結(jié)構(gòu)。只有貫徹實(shí)行全面預(yù)算制度，資金結(jié)算機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金統(tǒng)一管理。

（三）強(qiáng)化財務(wù)資金內(nèi)部審計。

如果要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金管理，必須要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金的審計制度，著實(shí)強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金的控制和監(jiān)管，保障集團(tuán)運(yùn)營資金使用效率。要優(yōu)先解決集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)資金審計方面的主要問題，健全和完善集團(tuán)資金審計的監(jiān)督制度，為專門的機(jī)構(gòu)配備針對性的監(jiān)督人員，強(qiáng)化財務(wù)審計，真正做到本集團(tuán)財務(wù)信息的準(zhǔn)確可靠。同時要健全和完善財務(wù)監(jiān)督機(jī)制，全力推行財務(wù)會計的委派制度，落實(shí)內(nèi)部審計工作，防止虛假財務(wù)信息和財務(wù)造假問題。

（四）運(yùn)用科技完善資金管理系統(tǒng)。

海爾集團(tuán)要運(yùn)用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)對集團(tuán)資金實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)管理，加強(qiáng)資金模式信息化的建設(shè)，建立起完善的資金信息化管理系統(tǒng)。集團(tuán)可以利用先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)有效地促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部資金信息的交流、優(yōu)化管理以及資金運(yùn)轉(zhuǎn)。而且還可以對集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)行實(shí)時實(shí)地的安全監(jiān)控和有效管理，從而集團(tuán)資源得到優(yōu)化配置，提高了資金管理水平。此外，先進(jìn)的資金信息系統(tǒng)可以為集團(tuán)投資和融資提供科學(xué)的依據(jù)，降低集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險，保證集團(tuán)資金平穩(wěn)運(yùn)營。

（五）提高資金周轉(zhuǎn)速度和營運(yùn)效率。

海爾集團(tuán)不但要確定合理的資金結(jié)構(gòu)，定期清理不當(dāng)?shù)馁Y金占用，還要適當(dāng)減少集團(tuán)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，加快生產(chǎn)資金的回籠，提高集團(tuán)資金的周轉(zhuǎn)速度，而且要對集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)行精準(zhǔn)的核算，建立健全相關(guān)資金管理制度，提高資金周轉(zhuǎn)速度和營運(yùn)效率。除此之外，海爾集團(tuán)還應(yīng)該完善應(yīng)收賬款的管理制度，減少應(yīng)收賬款的發(fā)生，提出資金回籠的相關(guān)辦法和獎懲制度，從而使得集團(tuán)能夠長遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)。

有關(guān)集團(tuán)資金使用報告范文通用篇十五

資金是企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵因素，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。針對目前我國集團(tuán)公司在資金管理上存在的問題和不足，應(yīng)該采取有效的解決措施。

財務(wù)管理的核心是資金管理，集團(tuán)公司對財務(wù)的管理，歸根到底是對資金的管理與控制。集團(tuán)公司規(guī)模大，母子公司關(guān)系復(fù)雜，資金管理工作的好壞直接關(guān)系到集團(tuán)公司整體效益的高低，因而加強(qiáng)集團(tuán)公司資金管理具有十分重要的意義。

應(yīng)該客觀地看到，目前，我國集團(tuán)公司在資金管理上還存在著許多不足。本文擬根據(jù)資金管理的原則，立足于集團(tuán)公司資金管理現(xiàn)狀，對集團(tuán)公司資金管理問題進(jìn)行探討。

集團(tuán)公司資金管理有廣義和狹義之分。廣義上講，資金管理的內(nèi)容包括籌資管理(即資金的來源管理)、投資管理(即資金的投向管理)，營運(yùn)資金管理(即采購資金、存貨資金、應(yīng)收賬款管理)、現(xiàn)金流管理等。狹義上講，資金管理僅指資金的籌集與運(yùn)用、貨幣資金的計劃調(diào)度與監(jiān)控，重點(diǎn)是現(xiàn)金流管理。

(1)資金籌集管理?；I資是集團(tuán)公司生存與發(fā)展的前提條件，公司只有能夠以盡可能低的資金成本取得源源不斷的資金供應(yīng)，才能迅速發(fā)展并顯示出活力。集團(tuán)公司籌資管理的重點(diǎn)是資金籌措戰(zhàn)略，資金籌措戰(zhàn)略就是根據(jù)集團(tuán)母子公司內(nèi)外環(huán)境的狀況和趨勢，對集團(tuán)公司資金籌措的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)，渠道和方式等進(jìn)行長期和系統(tǒng)的謀劃，為集團(tuán)整體戰(zhàn)略實(shí)施和提高集團(tuán)的長期競爭力提供可靠的資金保證，并不斷提高集團(tuán)的籌資效益。

(2)資金投放管理。集團(tuán)公司資金投放是指為獲得未來的經(jīng)濟(jì)利益和競爭優(yōu)勢而把籌集到的資金投入到一定的產(chǎn)業(yè)、項目或經(jīng)營活動中去的行為。投資管理是一項全方位的工作，從橫向角度說，包容了企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動；從縱向的角度說，它既是企業(yè)資金的當(dāng)前合理運(yùn)用，又注重了資金的未來合理配置。集團(tuán)公司對全資子公司和控股子公司的重大投資項目擁有決策權(quán)，對重大項目的資金籌措和投放，債務(wù)償還等承擔(dān)重要責(zé)任。

(3)營運(yùn)資金管理。從會計角度看，營運(yùn)資金是指流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的差額，營運(yùn)資金管理就是對企業(yè)流動資產(chǎn)及流動負(fù)債的管理。集團(tuán)公司的營運(yùn)資金管理主要體現(xiàn)在企業(yè)應(yīng)該投資多少在流動資產(chǎn)上以及怎樣進(jìn)行流動資金的融資。

(4)收益分配管理。集團(tuán)公司收益分配戰(zhàn)略是指合理運(yùn)用集團(tuán)公司的財務(wù)分配功能，適當(dāng)集中子公司的收益。集團(tuán)公司作為子公司的出資人，對全資子公司和控股子公司的收益有分配決策權(quán)。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和子公司在集團(tuán)中的地位、作用及發(fā)展?fàn)顩r確定各全資和控股子公司的收益分配政策。對于確定要大力發(fā)展的子公司，可少集中或根本不集中其收益；對于要限制或控制發(fā)展的子公司，其收益應(yīng)多集中。

2現(xiàn)金流量管理。

現(xiàn)金流量，是企業(yè)現(xiàn)金流入，流出的統(tǒng)稱。集團(tuán)公司現(xiàn)金流量管理就是指對集團(tuán)公司現(xiàn)金流入和流出的管理?，F(xiàn)金流量管理既是對“流量大小”的管理，又是對“流轉(zhuǎn)過程”的管理。通過“流量大小”的管理可以發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司在一定時期內(nèi)是否有現(xiàn)金凈流入，從而反映效益的高低；通過“流轉(zhuǎn)過程”的管理可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金短期循環(huán)和長期循環(huán)過程中的低效損耗和非增值作業(yè)情況，控制生產(chǎn)經(jīng)營過程，提高資產(chǎn)，收入及成本管理水平，加快集團(tuán)公司資金的高效率周轉(zhuǎn)。

資金管理是集團(tuán)內(nèi)部控制中確保資金運(yùn)作安全、提高資金使用效益的關(guān)鍵內(nèi)容。集團(tuán)資金管理的原則主要有以下四點(diǎn)：

1集中性原則。

從國外跨國公司的實(shí)踐來看，事權(quán)可以分散，但財權(quán)必須集中。若集團(tuán)內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務(wù)數(shù)據(jù)，資金結(jié)算不集中，則集團(tuán)總部難以及時、準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關(guān)信息，無法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。集中性原則就是要保證迅速而有效地控制集團(tuán)全部的資金，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)提供資金支持與保障。

2協(xié)同性原則。

協(xié)同性原則包括以下含義：一是對不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關(guān)系；二是對不同產(chǎn)品之間的資金投放要保持合理的比例關(guān)系；三是戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資金要有合理的比例關(guān)系；四是集團(tuán)內(nèi)部各部門之間的相互調(diào)劑，相互融通資金的關(guān)系；五是與集團(tuán)外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)和投放資金，達(dá)到共贏。

3效益性原則。

效益性原則是指集團(tuán)應(yīng)盡可能將資金投放到能提高企業(yè)盈利能力的項目上，使更多的資金參與周轉(zhuǎn)。但從貨幣資金的特點(diǎn)看，求利性必須服從于及時性需要，只有在滿足償債能力和支付能力的基礎(chǔ)上方能獲取利潤，否則企業(yè)可能出現(xiàn)支付困難。

4權(quán)變性原則。

權(quán)變性原則要求企業(yè)集團(tuán)的資金投放與管理不能一成不變，必須及時根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手的變化等做出相應(yīng)調(diào)整。

目前，我國集團(tuán)企業(yè)資金集中管理所面臨的一個迫切問題是：如何最大限度地提高集團(tuán)企業(yè)資金的整體使用效益，使資金得到最高回報和創(chuàng)造最大價值，從而實(shí)現(xiàn)整合優(yōu)勢。集團(tuán)企業(yè)的資金管理出現(xiàn)了很多弊端和與企業(yè)的發(fā)展階段不相適應(yīng)的情況，突出表現(xiàn)在：

1資金運(yùn)動不透明，違規(guī)操作多。

集團(tuán)資金分散存放在不同商業(yè)銀行的幾十個或幾百個結(jié)算賬戶上，使集團(tuán)資金在途數(shù)量極大、極度分散，部分資金甚至被違法存放在小金庫中，使資金出現(xiàn)浪費(fèi)與流失。

2監(jiān)管力度和時效性不足。

集團(tuán)企業(yè)的決策者無法實(shí)時收集資金信息，不能隨時掌握集團(tuán)整體資金狀況，造成決策延誤、控制失效。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部上下游企業(yè)之間容易形成內(nèi)部拖欠“三角債”。

3資金短缺與閑置并存。

經(jīng)常出現(xiàn)在集團(tuán)整體資金充足的情況下，部分集團(tuán)下屬成員單位由于局部資金短缺仍向商業(yè)銀行借款的現(xiàn)象，從而加大了集團(tuán)整體財務(wù)費(fèi)用的支出。

4預(yù)算管理難以真正實(shí)施。

很多大中型公司的預(yù)算是不完整或者不準(zhǔn)確的，導(dǎo)致預(yù)算管理非常困難，一些公司甚至放棄了預(yù)算這一重要的管理控制方法。

5信息不對稱。

走向集團(tuán)化的大企業(yè)，子公司散布于世界各地，母公司對子公司的管理或多或少地存在管理者無法全面真實(shí)地掌握經(jīng)營數(shù)據(jù)的.問題，使決策信息數(shù)據(jù)的收集出現(xiàn)高成本和信任風(fēng)險。

1實(shí)施資金的集中管理。

的資金管理只能是通過制度和授權(quán)或通過董事會間接行使，由統(tǒng)一的資金管理中心對集團(tuán)公司資金流動實(shí)施管理和控制。目前，國內(nèi)一些大型集團(tuán)公司通過建立資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)了母公司內(nèi)部整體資金的集成管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。資金結(jié)算中心統(tǒng)一口徑開展銀行業(yè)務(wù)，子公司除保留日常費(fèi)用賬戶外，統(tǒng)一在資金結(jié)算中心開設(shè)賬戶，這種運(yùn)作模式激活了子公司賬戶中的大量沉淀資金，提高了集團(tuán)公司整體資金運(yùn)作效率。

2加強(qiáng)融資管理，拓寬融資渠道。

不同的籌資渠道的資金成本不同，只有通過多種融資方式的相互借鑒和融合，才能最終實(shí)現(xiàn)降低資金成本的目的。一是依靠資金管理中心實(shí)現(xiàn)內(nèi)部企業(yè)相互融資，充分發(fā)揮資金管理中心的資金管理作用。根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)的資金狀況，靈活調(diào)度資金，盡可能在集團(tuán)內(nèi)部解決各企業(yè)的資金缺口，減少集團(tuán)外部貸的款，節(jié)約利息支出，以降低集團(tuán)整體資金成本。二是利用商業(yè)信用融資，具體形式主要是應(yīng)付賬款，應(yīng)付票據(jù)，預(yù)收賬款等，合理運(yùn)用它們相當(dāng)于取得了無息貸的款。三是在相關(guān)法規(guī)允許范圍內(nèi)，利用銀企合作控制資金，使內(nèi)部調(diào)劑和銀行融資有機(jī)結(jié)合起來。

3健全預(yù)算管理機(jī)制。

強(qiáng)化資金預(yù)算管理，應(yīng)建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制，切實(shí)改變以經(jīng)營計劃預(yù)算為主的預(yù)算范圍單一、資金預(yù)算形同虛設(shè)的狀況，擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資、籌資等在內(nèi)的全面資金預(yù)算。同時，要大力加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理，高度重視支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險。通過對現(xiàn)金流量的預(yù)測，控制和分析，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出，對經(jīng)營活動，投資活動和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格管理，做到按計劃用款、按進(jìn)度撥款。

4資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程再造相結(jié)合，提高營運(yùn)資金管理水平。

企業(yè)資金信息是各類信息的交匯點(diǎn)，也是支撐經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件是先進(jìn)的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體，也是實(shí)施資金集中管理和有效監(jiān)督控制的必然選擇。資金信息化是對企業(yè)資金流動進(jìn)行全方位、多角度、高效和安全監(jiān)控的有效手段，通過提高資金的使用效率來提高企業(yè)的生產(chǎn)能力與經(jīng)營管理水平，切實(shí)增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

5實(shí)行真正獨(dú)立的內(nèi)部審計制度。

集團(tuán)公司的內(nèi)部審計是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，開展對內(nèi)部控制制度的評審，科學(xué)合理地組織內(nèi)部審計，提高審計效率，旨在判斷識別潛在隱性的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險，提醒、督促經(jīng)營者正確履行職責(zé)，增強(qiáng)風(fēng)險防范意識，并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制制度的進(jìn)一步完善。

有關(guān)集團(tuán)資金使用報告范文通用篇十六

摘要：隨著改革開放以及社會的不斷發(fā)展，我國的國民經(jīng)濟(jì)也隨著這個發(fā)展的大潮突飛猛進(jìn)。這其中，我國的中小企業(yè)發(fā)揮著重要的作用?，F(xiàn)階段，占國內(nèi)企業(yè)總數(shù)99%以上大約971萬個中小企業(yè)，貢獻(xiàn)了國內(nèi)60%的gdp，對進(jìn)出口貿(mào)易額的創(chuàng)造接近70%，提供了80%的再就業(yè)機(jī)會，這其中不乏許多新產(chǎn)品的開發(fā)和問世，為國家創(chuàng)造了65%的發(fā)明專利。中小企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量和前提保障，對我國的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起到了支撐作用，對維持社會的穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步有著至關(guān)重要的作用，但是在市場的大環(huán)境下生存，普遍存在著較高的失敗率。截至2012年底，中小企業(yè)中的7.5%處在停產(chǎn)、倒閉、歇業(yè)的狀態(tài)中。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；管理資金；機(jī)制；解決方法。

我們這里所說的營運(yùn)資金管理，通常是企業(yè)在維護(hù)企業(yè)資本運(yùn)營以及企業(yè)在生產(chǎn)過程中，資產(chǎn)流動性的管理機(jī)制，主要是籌備管理和運(yùn)營管理。

了解營運(yùn)資金的籌資管理，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部有效流動，以營利為目的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。在我國，大部分的企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，都對營運(yùn)資金管理不夠重視，由于在企業(yè)運(yùn)作的過程中，缺乏資本運(yùn)營，有些企業(yè)在對企業(yè)營運(yùn)資本管理上沒有充分的認(rèn)識。2008年金融危機(jī)爆發(fā)并迅速在全球范圍內(nèi)蔓延，導(dǎo)致全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐全面放緩。國內(nèi)投資市場不理想，產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品需求量銳減，出口增長率逐步減緩。

面對如此嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)，中小企業(yè)在不斷創(chuàng)新、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、加強(qiáng)市場核心競爭力的同時，針對營運(yùn)資金管理的成效，決定著每一個中小企業(yè)能否長遠(yuǎn)發(fā)展。

（一）站在外部的角度怎么辦。

目前國內(nèi)的中小金融機(jī)構(gòu)普遍存在的問題是資本規(guī)模較小模式比較單一，具備長遠(yuǎn)目光的管理層次較少，管理運(yùn)營靈活，并且服務(wù)對象過多傾向于中小企業(yè)機(jī)構(gòu)。因此，政府應(yīng)加強(qiáng)和嚴(yán)格審核中小金融機(jī)構(gòu)的管理，建立良好的市場運(yùn)營，縮減相應(yīng)的審批手續(xù)，促使中小金融機(jī)構(gòu)間形成良性的市場競爭，為中小企業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展鋪平道路打好基礎(chǔ)。國家應(yīng)該通過制定實(shí)施一系列的長遠(yuǎn)方針，鼓勵各大中小企業(yè)運(yùn)用抵押、周轉(zhuǎn)、貸款來進(jìn)行更為有效的融資。進(jìn)一步規(guī)范股權(quán)市場，豐富資本市場產(chǎn)品，鼓勵中小企業(yè)通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)入股等多種形式融資。為中小企業(yè)融資提供優(yōu)惠政策，引導(dǎo)中小企業(yè)通過銀行貸款、發(fā)行股票、債券等多種形式進(jìn)行融資。建立行之有效的企業(yè)擔(dān)保資金機(jī)制，讓中小企業(yè)的發(fā)展走向正規(guī)，建立健全的信用擔(dān)保機(jī)制，提高國家指定的政策性擔(dān)保機(jī)構(gòu)的抗風(fēng)險能力和擔(dān)保能力。借助政府制定的相關(guān)政策對市場進(jìn)行有效的調(diào)控，這些措施可以有效地使公司進(jìn)入規(guī)范化的運(yùn)營模式。對管理進(jìn)行要求嚴(yán)格的評審考核，達(dá)到一定水平的信用評級，并且有一定的規(guī)章制度，同時還有標(biāo)準(zhǔn)化的使用和一定的信譽(yù)擔(dān)保機(jī)構(gòu)，給予一部分政策性的補(bǔ)貼。

（二）站在內(nèi)部角度怎么辦。

1.拓寬融資的平臺，改進(jìn)簡單的模式。第一步，對自身資金進(jìn)行強(qiáng)化的原始基本積累儲備。中小企業(yè)依托自身優(yōu)勢，通過高效的科學(xué)方法，逐漸提高企業(yè)的資本運(yùn)作能力和資金周轉(zhuǎn)能力，進(jìn)而對企業(yè)資金利用能力和抗風(fēng)險力度有一個更好的利用。第二步，優(yōu)化公司管理層次結(jié)構(gòu)，引入更多的`專業(yè)技術(shù)人才，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。同時，企業(yè)應(yīng)該通過多種的融資渠道去優(yōu)化企業(yè)自身的資本和儲備的結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)可通過自身內(nèi)部融資，使企業(yè)員工參與到企業(yè)管理中來，進(jìn)而提高了企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性。最后，企業(yè)要細(xì)化內(nèi)部資金的支出流動方向的問題，以此來確立企業(yè)的資金需要量，有效地控制企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)會計的內(nèi)部控制，提高資金利用率。在中小企業(yè)的內(nèi)部，不管是庫存管理還是企業(yè)資金運(yùn)營管理中，都要有各自的有效的管理機(jī)制，把企業(yè)內(nèi)部中的采購和財務(wù)崗位分開，銷售部門和結(jié)賬部門分開，采取執(zhí)行和審核兩個方式。

2.有效準(zhǔn)確評估資金使用的需求量。企業(yè)本身應(yīng)該是最終以獲得利益為主，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售必須要很多的資金才可以進(jìn)行，因此企業(yè)不僅要對自己的本金進(jìn)行可靠的管理和評估，同時也要有一定的流動資金來良性運(yùn)營。通過科學(xué)合理的預(yù)算，預(yù)留一定與企業(yè)日常運(yùn)營相匹配的流動資金，來保證企業(yè)資金鏈的正常流轉(zhuǎn)。3.健全資金監(jiān)督、管理機(jī)制。流動資金要由企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一的操作和運(yùn)用，堅持“誰是誰負(fù)責(zé)就是誰的責(zé)任”的具體資金使用或使用部門的公平原則。企業(yè)需花費(fèi)大量的資金和精力，將大量的資金投入到集體決策的系統(tǒng)中，通過集體討論決策層、企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人、財務(wù)主管及各個部門之間共同進(jìn)行簽署，保證大量的資金一起運(yùn)作。當(dāng)企業(yè)收到承兌匯票，為了保證金流動和流轉(zhuǎn)的利用率，要加快進(jìn)行兌換，這不僅能夠降低財務(wù)的費(fèi)用和運(yùn)營成本，并且還能加快效率。企業(yè)發(fā)展除了有固定的生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)站，而且還需要有很強(qiáng)的流動性資金來支持生產(chǎn)和經(jīng)營活動。因此，企業(yè)需要企業(yè)外部融資活動。但公司通常必須支付更高的利率在外部融資，當(dāng)外部融資比例過大時，企業(yè)承擔(dān)的負(fù)擔(dān)過重，會影響到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)所要支付的利息及稅金超過了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本時，即收支不平衡時，企業(yè)資金鏈斷裂，其最終結(jié)果將導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，應(yīng)通過合理利用無息負(fù)債來緩解資金壓力。企業(yè)要積極維護(hù)企業(yè)信用，與銀行往來的過程中逐步建立并保持企業(yè)信用良好的形象，加強(qiáng)對財務(wù)人員的教育培訓(xùn)，只有提高了財務(wù)人員自身的素質(zhì)，增強(qiáng)他們的工作能力，才能保證企業(yè)資金的正常流轉(zhuǎn)。同時，完善健全企業(yè)各類管理制度，才能更好地監(jiān)督、制約財務(wù)人員，提高員工的工作效率，降低企業(yè)運(yùn)營成本，才能使中小企業(yè)長遠(yuǎn)地發(fā)展。

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有關(guān)集團(tuán)資金使用報告范文通用篇十七

摘要：集團(tuán)企業(yè)是企業(yè)多元化、大規(guī)?；陌l(fā)展方式，也是企業(yè)開拓新市場、拓展企業(yè)規(guī)模的必經(jīng)之路。資金是企業(yè)的根本也是企業(yè)發(fā)展的必然條件，企業(yè)在運(yùn)行過程中，會出現(xiàn)許多的流動資金，在激烈的市場競爭當(dāng)中，企業(yè)的存活不僅需要依靠企業(yè)整體實(shí)力以及企業(yè)結(jié)構(gòu)，還需要依靠有效的資金管理。本文主要分析風(fēng)險防范為基礎(chǔ)的集團(tuán)資金管理模式的優(yōu)化策略。

企業(yè)的資金管理模式必然是以資金高效率流動、低財務(wù)風(fēng)險為前提，對于集團(tuán)企業(yè)而言，資金管理模式會受到集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展方式、集團(tuán)組成結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、規(guī)模大小等因素影響。對此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)自身的實(shí)際情況，企業(yè)的戰(zhàn)略特點(diǎn)，發(fā)展規(guī)模，使用高效率化的資金管理模式。

集團(tuán)企業(yè)的資金普遍較為分散，這類資金分散的現(xiàn)狀與企業(yè)資金管理理念有著明顯的沖突。對于較為分散的資金，當(dāng)前許多集團(tuán)企業(yè)并沒有實(shí)行有效并且實(shí)用的應(yīng)對策略，在子公司資金信息與母公司資金信息不平等的情況下，子公司開多個戶頭的情況較為普遍[1]。在這樣的環(huán)境背景之下，集團(tuán)企業(yè)普遍會出現(xiàn)公司開戶多、開戶類型復(fù)雜的現(xiàn)象，最終導(dǎo)致資金管理出現(xiàn)嚴(yán)重的失衡、失控。導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)如果無法對子公司進(jìn)行有效的資金監(jiān)督與控制，最終導(dǎo)致資金的浪費(fèi)與缺陷。集團(tuán)企業(yè)沒有辦法真正的整合、整理資金的結(jié)構(gòu)，其資金預(yù)計以及資金使用計劃無法真正的發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用。除此之外，少數(shù)集團(tuán)企業(yè)的無計劃投資以及盲目擴(kuò)大規(guī)模行為，全然不顧集團(tuán)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)以及自身的實(shí)際經(jīng)濟(jì)、管理能力，最終導(dǎo)致投資失利，企業(yè)本身遭受嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失，導(dǎo)致本身就較為緊張的資金變得更加嚴(yán)峻[3]。資金的使用效率低是集團(tuán)企業(yè)普遍存在的問題，其主要是因為子公司職責(zé)分辨混亂，缺少市場整體規(guī)劃經(jīng)濟(jì)的靈活性以及調(diào)劑性，其成本與收益完全無法匹配[2]。某些集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)動效率非常低，其資金調(diào)控力度以及控制效率上非常低，同時對資金的調(diào)劑控制方式也較少。少數(shù)集團(tuán)企業(yè)對子公司的資金投入之后無法收回，也是普遍存在的問題，這一問題也很大程度的提升集團(tuán)的緊急負(fù)擔(dān)。

（一）提高集團(tuán)企業(yè)與地方政府的協(xié)調(diào)、溝通。

集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展過程中，需要考慮地方政府的整體規(guī)劃，例如地方政府想要著重發(fā)展某個地方的經(jīng)濟(jì)，此時集團(tuán)企業(yè)便可以依據(jù)地方政府的'規(guī)劃，在這個地方規(guī)劃一些商業(yè)活動。集團(tuán)企業(yè)按照合理、科學(xué)的方式進(jìn)行規(guī)劃商業(yè)活動，并對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行整體設(shè)計[4]。與此同時，集團(tuán)企業(yè)的資金管理模式也需要依據(jù)地方政府的規(guī)劃。例如，政府所提出的大力財稅、融資支持、優(yōu)化發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型等等。由此可見，集團(tuán)企業(yè)需要與地方政府之間保持長期的溝通與協(xié)調(diào)，以便集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃與地方政府保持一致，保障其不會出現(xiàn)沖突的可能性。此外，集團(tuán)企業(yè)的資金管理符合政府規(guī)劃的情況下，政府還會提供大力度、優(yōu)惠政策等方式扶持企業(yè)更好的成長，這樣的方式能夠在本質(zhì)上提高企業(yè)資金的管理效率以及資金使用質(zhì)量，規(guī)避資金風(fēng)險。

（二）提高對法律程序的認(rèn)識。

我國企業(yè)管理法中，對企業(yè)的管理、約束政策有許多，如果集團(tuán)企業(yè)的某個資金使用行為違反了政府的管理條令，則會受到當(dāng)?shù)卣髽I(yè)管理部門的懲罰，并可能沒收違反規(guī)定所使用資金。例如資金管理模式導(dǎo)致賬實(shí)不符或?qū)е仑攧?wù)報表信息失真，則該資金管理模式便違反了國家法律法規(guī)，并對企業(yè)進(jìn)行資金核查，罰款等。對此，集團(tuán)企業(yè)不僅需要著重資金管理模式的改善，還需要提高財務(wù)人員對法律程序的認(rèn)識。通過加大財務(wù)人員的法律知識認(rèn)知能力，促使財務(wù)人員能夠清楚的認(rèn)識集團(tuán)企業(yè)資金項目管理時所可能涉及到的法律規(guī)定，并認(rèn)識到違規(guī)行為的發(fā)生后果，從而避免集團(tuán)企業(yè)資金管理模式及行為違反法律規(guī)定，避免資金出現(xiàn)政策上的風(fēng)險。

（三）摒棄傳統(tǒng)資金管理思路，創(chuàng)新管理理念。

企業(yè)的資金管理部門的工作理念、思維模式以及工作效率、工作質(zhì)量是保障企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定成長的必要條件。依據(jù)企業(yè)目前的管理狀況，企業(yè)各個部門之間需要轉(zhuǎn)變以往老舊的思維模式以及管理理念，樹立科學(xué)、有效的企業(yè)資金管理觀念，這需要從兩個方面著手：一方面，管理的實(shí)效性需要以資金管理模式、資金綜合評價值而制定[5]。對此，就需要將企業(yè)的資金成本績效進(jìn)行及時的評估，并作為集團(tuán)企業(yè)資金管理模式的主要核心參考內(nèi)容；另一方面，集團(tuán)企業(yè)管理者需要熟悉子公司的整個運(yùn)行經(jīng)濟(jì)鏈，集團(tuán)企業(yè)資金管理會影響到整個集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)行鏈，會對子公司的生產(chǎn)、策略、核算、控制以及考核等一系列過程造成一定的影響。對此，在對子公司控制之余，還需要制定子公司運(yùn)行計劃，通過各類措施保障該計劃能夠得以實(shí)施，從而保障集團(tuán)企業(yè)的整體利益，保障子公司在收控制情況之下給集團(tuán)企業(yè)帶來更多的利益，保障集團(tuán)企業(yè)資金安全。

（四）提高企業(yè)管理人員整體管理能力與素質(zhì)。

企業(yè)需要對財務(wù)管理從業(yè)人員進(jìn)行定期或不定期的專業(yè)技能培訓(xùn)，并在條件允許的情況下組織一些參觀、訪問以及調(diào)查等培訓(xùn)性的活動。通過這些培訓(xùn)，提高企業(yè)管理部門從業(yè)人員的專業(yè)技能水平，使財務(wù)從業(yè)人員更加了解管理行業(yè)的新政策、新動態(tài)以及新的工作方式。從而更好的完成企業(yè)管理工作。與此同時，企業(yè)還可以積極組織企業(yè)管理專家、行業(yè)導(dǎo)師等對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行評價，并提供整改建議。通過提升從業(yè)人員的素質(zhì)能力，有效的降低任何風(fēng)險給企業(yè)帶來的資金威脅。

（五）提高時間成本控制重視度。

時間對于任何人或企業(yè)而言，都是非常重要且轉(zhuǎn)瞬即逝的資源，也是控制企業(yè)管理質(zhì)量的重要條件。特別是在當(dāng)前競爭激烈、創(chuàng)新速度快的市場中，做好時間成本的管理，能夠給企業(yè)獲得更多的創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利益的條件與空間。對此，企業(yè)需要穩(wěn)定的提升自身的技術(shù)性能，提升企業(yè)的發(fā)展、生長速度，有效的縮短生產(chǎn)過程中所浪費(fèi)的時間，合理的加快企業(yè)占領(lǐng)市場的速度以及企業(yè)產(chǎn)品的生存時間，從而使企業(yè)降低風(fēng)險的同時獲得更多的經(jīng)濟(jì)利益。

（六）提高集團(tuán)資金控制能力，降低風(fēng)險發(fā)生可能性。

集團(tuán)內(nèi)部的資金控制能力，必須以嚴(yán)格的職責(zé)分工作為基礎(chǔ)。集團(tuán)母公司對子公司的監(jiān)督管理對資金的流動每一個環(huán)節(jié)都需要適應(yīng)控制，杜絕實(shí)時監(jiān)控流動形式不足、監(jiān)控力度不夠的現(xiàn)象。對于集團(tuán)企業(yè)的資金管理工作，其風(fēng)險最大的便是資金的監(jiān)控。因為集團(tuán)企業(yè)的資金與其他企業(yè)不同，集團(tuán)企業(yè)資金普遍較為分散，其監(jiān)控相對較為困難。對此，實(shí)施全面、有效的資金監(jiān)控有著實(shí)質(zhì)性作用。實(shí)時監(jiān)控是集團(tuán)企業(yè)資金管理中杜絕資金風(fēng)險最有效的方式之一，同時，實(shí)時監(jiān)控只能夠通過計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。所以，集團(tuán)企業(yè)可以利用網(wǎng)上、數(shù)字化銀行以及現(xiàn)代銀行管理平臺等方式對集團(tuán)企業(yè)的資金進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，依據(jù)企業(yè)對資金的實(shí)際管理需求選擇資金管理系統(tǒng)，從而保障各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的資金支出、資金收入的合理性與安全性。與此同時，利用安全、密碼保護(hù)系統(tǒng)對這些信息、數(shù)據(jù)進(jìn)行儲存，并通過網(wǎng)絡(luò)傳輸，保障資金的實(shí)用性。

三、總結(jié)。

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有關(guān)集團(tuán)資金使用報告范文通用篇十八

1.1崗位分離存在的問題在企業(yè)的制度實(shí)施過程中，崗位分離制度存在著相對較嚴(yán)重的漏洞。在實(shí)施中，只有出納員不監(jiān)管賬戶這個控制的符合標(biāo)準(zhǔn)高，其他的控制都無法落實(shí)。比如，不能定期更換出納，銀行對賬單的工作也是由出納去銀行索取，銀行存款的余額調(diào)節(jié)表也是由出納來編制。有的單位出納除了現(xiàn)金的收付之外，還擔(dān)任保存會計憑證和賬簿的工作，甚至有的單位會計和出納以人擔(dān)任，會計也辦理現(xiàn)金的收付工作，崗位分離制度的混亂，無形中給有些不法人員以可乘之機(jī)，私吞公款、私自放貸的現(xiàn)象經(jīng)常存在。

1.2授權(quán)審批存在的問題在授權(quán)審批實(shí)施過程中，有一部分企業(yè)的貨幣資金收支都經(jīng)過審核等相關(guān)規(guī)定程序，手續(xù)齊全，這表明授權(quán)審批制度的建立受到了大部分企業(yè)的重視。但是仍然有一部分企業(yè)并不依靠內(nèi)部會計控制制度實(shí)現(xiàn)授權(quán)和審批，而是領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算，審批過程中主觀意識強(qiáng)，隨意性大，有的領(lǐng)導(dǎo)濫用權(quán)限，使得一些不合理的開支全部都得到報銷。這種由于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過于集中，相對弱化了其他會計人員的審核權(quán)限，導(dǎo)致授權(quán)審批制度不能得到全面實(shí)施。

1.3貨幣資金管理存在的問題關(guān)于貨幣資金的管理制度在企業(yè)實(shí)施的情況也不容樂觀，尤其是在對庫存現(xiàn)金的內(nèi)部控制實(shí)施情況存在著嚴(yán)重的問題。對庫存現(xiàn)金的限額管理幾乎沒有企業(yè)去實(shí)施，另外，還存在著對現(xiàn)金清查工作的不重視，很多企業(yè)在對現(xiàn)金的管理上對外嚴(yán)格對內(nèi)放松，對現(xiàn)金清查工作不徹底導(dǎo)致白條的存在;很多本應(yīng)該用轉(zhuǎn)賬支付的款項卻用了現(xiàn)金支付，對于大額貨款的支付手段更是不按要求執(zhí)行。

1.4在票據(jù)印章的管理上存在的問題從形式上看，大部分企業(yè)的票據(jù)與印章的保管情況良好，但是在實(shí)際中，有一部分企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)貪圖工作便利而將印鑒交給同一個人管理的情況。在票據(jù)的管理上，包括領(lǐng)用、核銷登記等等，都需要按照手續(xù)進(jìn)行，很多企業(yè)在這方面的操作不夠規(guī)范，其中采購過程中存在領(lǐng)用空白支票的現(xiàn)象，而且比較嚴(yán)重。

有關(guān)集團(tuán)資金使用報告范文通用篇十九

中國幅員遼闊，地區(qū)間經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，不同地區(qū)的生活成本不同，相應(yīng)的收入也不同；其次中國市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)時間短，部分行業(yè)由于壟斷或其它因素，行業(yè)收入差距較大，當(dāng)前企業(yè)業(yè)務(wù)多元化，跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營已經(jīng)成為主流現(xiàn)象，多個不同行業(yè)的分公司和子公司的薪酬管理如何能夠準(zhǔn)確到位，避免“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地。處理好集團(tuán)內(nèi)部不同企業(yè)之間薪酬平衡問題，使公司有一個相對一致的薪酬政策，有利于集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一文化的形成和人員在企業(yè)內(nèi)部流動。

一、一般而言，集團(tuán)公司薪酬管理策略有以下四種：

(一)對下屬公司采取比較松散的管理策略，分子公司自主確定薪酬管理政策。

總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；對分子公司提供薪酬管理的咨詢；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂下屬分子公司的總經(jīng)理及財務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵機(jī)制。

分子公司人力資源部負(fù)責(zé)制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)控制分子公司的人工總成本；負(fù)責(zé)分子公司員工的薪酬計算與發(fā)放。相關(guān)策略和制度報總部人力資源部備案。

(二)總部負(fù)責(zé)制定薪酬管理政策，分子公司在總部政策指導(dǎo)下擬定本公司的薪酬管理策略。

總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分子公司進(jìn)行薪酬策略和薪酬制度的設(shè)計的原則，提供薪酬管理的工具；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分子公司高管及財務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵機(jī)制。

分子公司人力資源部在總部的指導(dǎo)下制定薪酬策略，設(shè)計薪酬制度；負(fù)責(zé)控制分子公司的人工總成本；負(fù)責(zé)分子公司員工的薪酬計算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門經(jīng)理的激勵機(jī)制。相關(guān)策略和制度報總部人力資源部審批。

(三)總部負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司整體薪酬策略，負(fù)責(zé)制定總部薪酬制度，負(fù)責(zé)控制人力成本總額，分子公司在總部薪酬策略指導(dǎo)下制定薪酬制度。

總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分子公司薪酬策略和制度的設(shè)計流程上進(jìn)行指導(dǎo)，負(fù)責(zé)控制分子公司的人工總成本，負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分子公司高管及財務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵機(jī)制。

分子公司人力資源部在總部人工成本的限制下，在總部的指導(dǎo)下進(jìn)行薪酬策略的定位和薪酬制度的設(shè)計；負(fù)責(zé)分子公司員工的薪酬計算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門經(jīng)理的激勵機(jī)制，報總部人力資源部審批。

(四)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)薪酬策略和制度制定，分子公司按照總部的規(guī)定負(fù)責(zé)薪酬的發(fā)放。

總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)分子公司的薪酬制度的設(shè)計；負(fù)責(zé)控制分子公司的人工總成本；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分子公司管理人員的激勵機(jī)制。

分子公司人力資源部負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計算與發(fā)放。

二、要根據(jù)集團(tuán)公司管控策略，確定集團(tuán)的薪酬管理策略，確定各個分子公司的薪酬管理策略。

采用不同的管理策略，還需要考慮成員企業(yè)的人力資源管理水平，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取操作指導(dǎo)型；如果成員企業(yè)業(yè)務(wù)處于發(fā)展中或?qū)儆趰湫碌臉I(yè)務(wù)，鑒于發(fā)展變化比較快，給予經(jīng)營機(jī)構(gòu)在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；如果集團(tuán)處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。

一般來說，對于跨行業(yè)的分子公司，由于不同分子公司業(yè)務(wù)模式、管理模式、管控關(guān)鍵點(diǎn)、行業(yè)內(nèi)人力資源供求狀況、人力資源需求結(jié)構(gòu)等因素不同，應(yīng)該采取較為寬松的管理策略。同一行業(yè)不同地區(qū)的分子公司，主要差異是地區(qū)間員工生活成本不同，所付薪酬水平不同，其他因素相對一致，應(yīng)該采取較為嚴(yán)格的管理策略。

三、集團(tuán)薪酬策略確定后，還要根據(jù)影響薪酬的各項因素確定薪酬元素，設(shè)計薪酬體系，確定集團(tuán)總部和分子公司的薪酬水平，使公司薪酬制度有更廣泛的適應(yīng)性。影響薪酬的因素一般有七項，可以分為兩大類，外部環(huán)境因素和個體因素。外部環(huán)境因素影響整體薪酬水平，個體因素影響個體薪酬水平和薪酬發(fā)放方式。

外部環(huán)境因素有外部勞動力供求狀況、行業(yè)或地區(qū)差別、企業(yè)負(fù)擔(dān)能力。外部勞動力供求狀況一般可以從當(dāng)?shù)厝丝谀挲g分布狀況、性別、大學(xué)或中學(xué)畢業(yè)生人數(shù)和當(dāng)?shù)貏趧硬块T就業(yè)情況統(tǒng)計來綜合分析得到。行業(yè)或地區(qū)薪酬差異一般要通過薪酬調(diào)查來獲得，地區(qū)薪酬狀況一般找?guī)准耶?dāng)?shù)赜写硇缘钠髽I(yè)調(diào)查既可以獲得，其次當(dāng)?shù)貏趧硬块T的工資統(tǒng)計也可以參考，再次，通過招聘到的當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)的員工也可以調(diào)查出員工就職企業(yè)的薪酬狀況，當(dāng)然這種情況要注意防止員工為獲得更好報酬故意提高薪酬的情況。中國行業(yè)間工資差距大，由于地區(qū)因素，行業(yè)內(nèi)工資差距也比較大，一般情況下要考慮集團(tuán)主營業(yè)務(wù)是以跨地區(qū)經(jīng)營為主還是以跨行業(yè)經(jīng)營為主，確定薪酬水平時以其中一個因素為主，另一個因素為輔。。企業(yè)負(fù)擔(dān)能力實(shí)際就是企業(yè)盈利能力的直觀反映，直接影響企業(yè)整體薪酬水平，這種情況下企業(yè)需要在內(nèi)部分配方面調(diào)整，確保少數(shù)關(guān)鍵人才能夠長期留在企業(yè)內(nèi)。

個體因素有業(yè)績貢獻(xiàn)、崗位價值、個人價值和工作環(huán)境等因素，個體因素決定員工在公司內(nèi)部相對薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、浮動部分和固定部分比例、薪酬發(fā)放方式。業(yè)績貢獻(xiàn)對薪酬的影響一般要考慮員工努力程度和業(yè)績相關(guān)程度，直接相關(guān)的可以考慮采取提成制或其它方式，一般要根據(jù)產(chǎn)品銷售方式來確定浮動比例。崗位價值是內(nèi)部相對薪酬水平?jīng)Q定因素，崗位價值高，在崗人員薪酬水平高。個人價值對薪酬水平影響主要有兩種情況，一種情況是根據(jù)個人價值高低把員工調(diào)整的合適的崗位，通過調(diào)整員工的崗位來調(diào)整員工薪酬，使員工所獲薪酬能體現(xiàn)員工個人價值。另一種情況是直接根據(jù)個人價值付酬，實(shí)行這種薪酬管理辦法首先要建立能力素質(zhì)評價體系，其次要對員工能力進(jìn)行評價，確定員工薪酬水平。

四、集團(tuán)薪酬體系對統(tǒng)一文化的形成更多在薪酬元素設(shè)計和薪酬體系設(shè)計方面。不同的薪酬元素代表公司對員工不同行為的期望，是對員工行為的回饋；不同薪酬元素組合會形成不同的薪酬體系，不同薪酬體系考核激勵方式也不同。公司要從薪酬和績效考核兩方面引導(dǎo)員工，使員工行為符合公司文化。

五、員工流動在集團(tuán)內(nèi)流動問題解決不僅要考慮薪酬因素，同時還要考慮其他因素，例如員工個人發(fā)展。一般情況下員工在集團(tuán)內(nèi)部流動要盡可能保證收入水平不降低，高收入地區(qū)職工流動到低收入地區(qū)，一般要在職位方面給予提升。對于低收入地區(qū)有潛力的員工，可以交流到高收入地區(qū)，一般情況下，高收入地區(qū)管理水平相對較高，有利于員工個人成長，為低收入地區(qū)培養(yǎng)關(guān)鍵管理人才。通過不同地區(qū)人員流動，可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部管理水平整體提升。

集團(tuán)薪酬管理是一個很復(fù)雜的管理課題，除了薪酬策略、薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平之外，對薪酬總額、薪酬的日常管理也是比較重要的問題，如何時公司支出的人力成本效益最大化，留住關(guān)鍵人才將是人力資源管理專家今后面對問題之一。