營(yíng)銷戰(zhàn)略申請(qǐng)書范本(實(shí)用11篇)

議論是一種通過辯證推理、論證等方式表達(dá)觀點(diǎn)和見解的文字形式，旨在引發(fā)讀者的思考和討論?？偨Y(jié)時(shí)可以加入個(gè)人的思考和建議，具有一定的獨(dú)特性。多參加語文活動(dòng)，可以增強(qiáng)語文學(xué)習(xí)的樂趣和動(dòng)力。

營(yíng)銷戰(zhàn)略申請(qǐng)書范本篇一

越來越多的事實(shí)，越來越多的血淋淋的案例警示著我們，今天不同于過去――這是一個(gè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，就像一場(chǎng)籃球比賽，有對(duì)手，有伙伴，都在快速的跑動(dòng)著，必須得時(shí)時(shí)觀察、準(zhǔn)確判斷，觀察球的落點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)及創(chuàng)造機(jī)會(huì)，卡位前進(jìn)，阻攔對(duì)手，獲得控制權(quán)，搶球快速上籃。

中國企業(yè)是全球化競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)“籃球場(chǎng)”中的一員。我們的管理比不了國外企業(yè)，我們的技術(shù)比不了國外企業(yè)，我們的規(guī)模比不了國外企業(yè)，我們的品牌初成型也比不了國外企業(yè)。我們就像籃球場(chǎng)上的小矮個(gè)，處處受掣肘，必須進(jìn)行有效的卡位，才能擁有立足之地。

尋找你最長(zhǎng)的板子，明確定位，充分利用和整合企業(yè)的自身優(yōu)勢(shì)，準(zhǔn)確卡位，有效切入，建立區(qū)隔，做到最好，創(chuàng)造一片屬于自己的藍(lán)海，使對(duì)手無法復(fù)制與超越！

將對(duì)手阻擋在最佳位置以外，從而獲得控制權(quán)，要是他硬撞的話，就會(huì)被弄倒在地，形成有效的“卡位”。

卡位的關(guān)鍵在于精確地判斷有效落點(diǎn)，并搶先對(duì)手占據(jù)有利位置。謀事在人，成事在天。企業(yè)有了困惑怎樣尋找營(yíng)銷戰(zhàn)略？怎樣讓企業(yè)至少在短時(shí)間內(nèi)，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法超越？這些都涉及到卡位的問題。

放眼全球化市場(chǎng)機(jī)制，很多企業(yè)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，往往會(huì)只在乎對(duì)手的實(shí)力及跟風(fēng)，而對(duì)于自身的優(yōu)勢(shì)卻完全沒有研究過，中國企業(yè)也不例外。目前，中國企業(yè)存在著一系列的問題，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品同質(zhì)化，營(yíng)銷戰(zhàn)略趕不上市場(chǎng)變化，起不到實(shí)質(zhì)作用，企業(yè)的發(fā)展是靠產(chǎn)品技術(shù)。然而在21世紀(jì)的今天，產(chǎn)品技術(shù)的核心優(yōu)勢(shì)將被替換。一流的企業(yè)靠品牌，二流的企業(yè)靠服務(wù)，三流的企業(yè)靠產(chǎn)品技術(shù)，這是許多專家以及知名學(xué)者共同的見解，然而在互聯(lián)網(wǎng)3.0的發(fā)展以來，18個(gè)月的摩爾定律也都打破，未來的發(fā)展呈飛快上升的趨勢(shì)。在未來的企業(yè)發(fā)展中，我個(gè)人認(rèn)為，先入為主的觀念卻始終未變，特別是在中國市場(chǎng)中。因此，在調(diào)進(jìn)行了4651家企業(yè)客戶，24403位高層管理人員的市場(chǎng)調(diào)研后，我們毅然提出了“卡位”戰(zhàn)略的企業(yè)新思維。

卡位戰(zhàn)略已經(jīng)成功為一些企業(yè)的發(fā)展解決了困惑，如卡位戰(zhàn)略成功的為西門子、金晶等企業(yè)提高了在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，搶先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)了有力的位置，形成了技術(shù)壁壘，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短時(shí)間之內(nèi)無法超越。

歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，電子郵件：tinkding139@。

營(yíng)銷戰(zhàn)略申請(qǐng)書范本篇二

戰(zhàn)略是企業(yè)基于現(xiàn)實(shí)環(huán)境對(duì)未來所做出的'選擇.戰(zhàn)略的高度就是企業(yè)立足現(xiàn)實(shí)、謀劃未來的特定條件,是企業(yè)從自身資源和能力出發(fā),著眼于未來的路徑選擇、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的獨(dú)特視角,這是戰(zhàn)略營(yíng)銷理論的核心思想之一.

作者：魯培康作者單位：刊名：飼料博覽英文刊名：feedreview年，卷(期)：“”(7)分類號(hào)：關(guān)鍵詞：

營(yíng)銷戰(zhàn)略申請(qǐng)書范本篇三

某膨化食品企業(yè)年銷售額2億元，從方便面行業(yè)聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)的總經(jīng)理。該職業(yè)經(jīng)理人到位后，采用方便面企業(yè)常用的渠道下沉和渠道精耕的思路，采用人海戰(zhàn)術(shù)來精耕渠道。銷售費(fèi)用直線上升，銷量增長(zhǎng)很不明顯。一年后被迫辭職。那么，該職業(yè)經(jīng)理人犯得錯(cuò)誤在哪里呢？答案其實(shí)很簡(jiǎn)單，他不理解膨化食品行業(yè)的本質(zhì)。方便面的本質(zhì)是應(yīng)急食品，無論在鄉(xiāng)下作為禮品還是作為小孩子的休閑食品，都沒有違背應(yīng)急食品的本質(zhì)屬性，因此，方便面企業(yè)可以通過通路精耕，實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)。而膨化食品行業(yè)的本質(zhì)是產(chǎn)品創(chuàng)新，是需要根據(jù)不同時(shí)代、不同場(chǎng)所的需要開發(fā)不同的產(chǎn)品品類。因此一個(gè)膨化食品企業(yè)要增長(zhǎng)的根本途徑是開發(fā)適應(yīng)未來需求的產(chǎn)品品類，渠道的精耕是解決不了膨化食品企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展問題的。所以，上述職業(yè)經(jīng)理人的錯(cuò)誤就是違背了行業(yè)的本質(zhì)規(guī)律，失敗是必然。某咨詢公司以擅長(zhǎng)白酒行業(yè)為主，通過關(guān)系談下了某區(qū)域啤酒企業(yè)。該項(xiàng)目組用白酒企業(yè)的“盤中盤”理論來指導(dǎo)企業(yè)新品推廣工作，鬧出了不少鬧劇。白酒行業(yè)的本質(zhì)是企業(yè)歷史，是品牌割據(jù)，白酒是精神產(chǎn)品。在新品推廣上需要以少數(shù)的核心人群來帶動(dòng)目標(biāo)人群，而啤酒行業(yè)的本質(zhì)是資本驅(qū)動(dòng)、品牌整合，啤酒是酒精飲料，在推廣上需要覆蓋率。這兩種屬性的本質(zhì)區(qū)別決定了消費(fèi)者的消費(fèi)規(guī)律，也決定了營(yíng)銷戰(zhàn)略的任務(wù)的不同。

如果你在制定企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略問題，請(qǐng)你潛下身子，多做調(diào)研，多體會(huì)消費(fèi)者的需求，來把握行業(yè)的本質(zhì)，相信你制定出的戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)會(huì)更有幫助。

營(yíng)銷戰(zhàn)略申請(qǐng)書范本篇四

邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》中有過這樣的闡述：取得卓越業(yè)績(jī)是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)效益和戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵因素，運(yùn)營(yíng)效益意味著相似的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。戰(zhàn)略定位則意味著運(yùn)營(yíng)活動(dòng)有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者雖然類似，但是其實(shí)施方式有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

21世紀(jì)，網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代加速了產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)化，市場(chǎng)營(yíng)銷作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)卓越業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素之一，我們不妨用這樣的心態(tài)來看待今天企業(yè)管理的意義，生存即營(yíng)銷、營(yíng)銷即戰(zhàn)略。這種觀點(diǎn)的最好解讀正是邁克爾·波特的戰(zhàn)略定義——戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。

現(xiàn)在的商業(yè)世界競(jìng)爭(zhēng)更加激烈、變化無常。許多公司，特別是中小企業(yè)，對(duì)于去適應(yīng)和作出改變的大把機(jī)會(huì)，直到失敗來臨仍卻選擇什么也不做，或者說是仍無法做出適合企業(yè)發(fā)展的新思路新抉擇。很多公司都曾成功開創(chuàng)事業(yè)，也經(jīng)過創(chuàng)新與變革，在第一次開排拓中或許就獲得了成功，有的不久之前還曾是行業(yè)的領(lǐng)軍者，現(xiàn)在它們卻成了loser，像摩托羅拉、plam等都正在陷入類似的困境。

大企業(yè)面臨挑戰(zhàn)，中小企業(yè)就面臨更多的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)大企業(yè)的面臨局面，也正是中小企業(yè)所需去解決改變的難題，無法改變，即無法產(chǎn)生質(zhì)的蛻變。

企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略問題，實(shí)際上是一個(gè)認(rèn)識(shí)論問題。它是通過對(duì)國家宏觀經(jīng)濟(jì)和政策、對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、對(duì)未來發(fā)展趨勢(shì)等方面的正確認(rèn)識(shí)，制定出與之相適應(yīng)的企業(yè)的發(fā)展方向、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等模式。

那么企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略該如何制定呢?

首先，不能忽視大環(huán)境對(duì)企業(yè)影響。

制定企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的首要問題，是要正確認(rèn)識(shí)國民經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)與企業(yè)微觀經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之間的關(guān)系。

在中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天，企業(yè)的一切營(yíng)銷活動(dòng)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，而社會(huì)總需求與社會(huì)總供給之間發(fā)生變動(dòng)時(shí)，必然會(huì)反應(yīng)到市場(chǎng)上，從而影響到企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)。企業(yè)如果不能認(rèn)識(shí)和把握經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)的規(guī)律，制定出來的營(yíng)銷戰(zhàn)略就不可能有全局性，必然會(huì)在市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中受到無情的捉弄。

經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)創(chuàng)造了無限的商機(jī)，為有潛質(zhì)的企業(yè)領(lǐng)先對(duì)手實(shí)現(xiàn)跳躍式增長(zhǎng)提供了充分的時(shí)間和空間。在經(jīng)濟(jì)周期當(dāng)中的企業(yè)，把握得當(dāng)，低潮的時(shí)候別人大賠你小賠，高潮的時(shí)候別人小賺你大癱，這樣一來一往，差距自然就會(huì)拉大。由此可見，波動(dòng)造成落差，落差造就機(jī)會(huì)，落差中往往孕育著實(shí)現(xiàn)資本增值和收益增長(zhǎng)的可能性，企業(yè)如果在制定整體營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)，能很好地把握經(jīng)濟(jì)周期，就有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)“三級(jí)跳式”的發(fā)展。

其次，多元化還是專業(yè)化，是整體營(yíng)銷戰(zhàn)略的重要范疇。

制定企業(yè)整體營(yíng)銷戰(zhàn)略，要服從于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這就不可避免地碰到多元化和專業(yè)化問題，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展究竟是走專業(yè)化還是走多元化發(fā)展道路，是一個(gè)值得探討的話題。

多元化的根本目標(biāo)和最大優(yōu)勢(shì)在于適應(yīng)市場(chǎng)變化，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而達(dá)到“東方不亮西方亮”的效果，而這一優(yōu)勢(shì)又是以管理難度的增加和運(yùn)轉(zhuǎn)效率的降低為代價(jià)的，這本身又構(gòu)成一種新的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)多元化程度的提高，的確會(huì)帶來市場(chǎng)占有率和資源利用率的增加，但這種增加又會(huì)在達(dá)到一定的程度產(chǎn)生衰減，同時(shí)的，多元化的發(fā)展，還會(huì)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部管理難度提出新的挑戰(zhàn)，多元化使得企業(yè)管理也會(huì)出現(xiàn)多層次的問題，對(duì)于這些問題的應(yīng)對(duì)解決，對(duì)管理能力和水平都提出更高的要求。所以，如何掌握多元化的發(fā)展節(jié)奏是一門很高深的管理科學(xué)。

所以說，多元化不是萬能的，產(chǎn)業(yè)多元化的目標(biāo)并不在于其一單項(xiàng)指標(biāo)最優(yōu)，而在于各項(xiàng)指標(biāo)整體效果的最優(yōu)。只有在市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)適應(yīng)力、資源利用率等與產(chǎn)業(yè)多元化都成正比例時(shí)，產(chǎn)業(yè)多元化才能收到正面效果。

而對(duì)于中小企業(yè)而言，企業(yè)所擁有的資源是有限的。無所不備則無所不寡，尤其是在企業(yè)發(fā)展周期的頂峰時(shí)期會(huì)出現(xiàn)資金、人才、產(chǎn)品等資源短缺的現(xiàn)象。所以，中小企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)也必須是有選擇的，涉足的行業(yè)最多不能超過兩個(gè)。過早或過度多元化會(huì)導(dǎo)教企業(yè)資源的分散，不利于企業(yè)在某項(xiàng)專業(yè)上形成市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。與其分散資源在眾多領(lǐng)域內(nèi)無所作為，不如集中有限資源在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)大顯身手。

營(yíng)銷戰(zhàn)略申請(qǐng)書范本篇五

成功。

戰(zhàn)略解決營(yíng)銷難題!每一種經(jīng)營(yíng)都是根據(jù)某種戰(zhàn)略來進(jìn)行，一個(gè)成功的營(yíng)銷戰(zhàn)略起到了一個(gè)關(guān)鍵性的工作用。以下是本站小編分享的成功的營(yíng)銷戰(zhàn)略，一起來和小編看看吧。

品牌營(yíng)銷理念的提出在中國市場(chǎng)已經(jīng)有相當(dāng)長(zhǎng)。

時(shí)間。

但是真正從理論上建立起系統(tǒng)的品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略體系到現(xiàn)在還是沒有出。企業(yè)要想和國際接軌必須充分利用自身的品牌。運(yùn)用swot方法對(duì)自身品牌的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)進(jìn)行分析以在市場(chǎng)中樹立自己的品牌大旗并最終在競(jìng)爭(zhēng)中獲得整體營(yíng)銷戰(zhàn)略的成功。

一、“mri實(shí)驗(yàn)”帶來的品牌重要性的啟示。

[二十世紀(jì)七八十年代百事可樂針對(duì)可樂行業(yè)霸主可口可樂的挑戰(zhàn)達(dá)到巔峰，其中頗具殺傷力的一次策劃要算是百事可樂發(fā)起的口味大挑戰(zhàn)。

在那次策劃活動(dòng)中，百事可樂請(qǐng)參與者品嘗各種沒有品牌標(biāo)志的飲料，然后要他們說出哪一種口感更好，并對(duì)消費(fèi)者口感試驗(yàn)進(jìn)行了全程現(xiàn)場(chǎng)直播。百事可樂以事實(shí)贏得了成功，在參加品嘗者中，三分之二都挑選了百事可樂。

這次口味實(shí)驗(yàn)當(dāng)時(shí)引起了極大轟動(dòng)，成為百事可樂攻擊可口可樂最尖刻的口實(shí)。

然而30年過去了，兩樂的口味都沒什么變化，但可口可樂還是擁有最多不離不棄的品牌忠誠者。

難道，消費(fèi)者的口味發(fā)生了變化，或是那次可樂口味實(shí)驗(yàn)有什么內(nèi)幕問題(或是實(shí)驗(yàn)的設(shè)計(jì)程序有什么偏差)。

許多人想不明白。

30年后的20xx年，較真的科學(xué)家—美國貝勒醫(yī)學(xué)院的神經(jīng)學(xué)教授們又做了一次口味實(shí)驗(yàn)。不過這次他們動(dòng)用了一種叫做mri，即核磁共振造影儀的儀器，用來監(jiān)測(cè)記錄受試者的大腦皮層活動(dòng)。

首先使用mri造影儀監(jiān)測(cè)受試者品嘗無記名可樂(可口可樂與百事可樂)時(shí)，大腦的活動(dòng)狀況。結(jié)果顯示百事可樂傾向使大腦的腹側(cè)核產(chǎn)生更強(qiáng)烈的反應(yīng)，而這個(gè)區(qū)域，是大腦產(chǎn)生強(qiáng)化獎(jiǎng)賞情感的區(qū)域。在實(shí)驗(yàn)初期，選擇百事的受試者喝百事時(shí)，其腹側(cè)核的活躍程度是可口可樂支持者們喝可口可樂時(shí)的5倍。

接著實(shí)驗(yàn)組織人員又開始測(cè)量可樂的品牌形象影響力。這一回，受試者被告之：實(shí)驗(yàn)樣本是可口可樂。

形勢(shì)隨即扭轉(zhuǎn)了——幾乎所有的受試者都表示他們更喜歡可口可樂。非但如此，連他們的大腦活動(dòng)也呈現(xiàn)出不一樣的情形，他們的大腦中區(qū)前額葉皮質(zhì)也有活動(dòng)。而這個(gè)區(qū)域，正掌握著大腦里高水平的認(rèn)知能力。而百事卻未能達(dá)到相同的效果。當(dāng)被告知品嘗樣本為百事可樂時(shí)，說更喜歡百事的受試者相對(duì)要少得多。

這就是品牌的力量，拜mri所賜，品牌的競(jìng)爭(zhēng)力得以被最直接的測(cè)量。

相隔30年的兩次實(shí)驗(yàn)都證明，相比之下，可口可樂并不見得更好喝，然而，在現(xiàn)實(shí)世界里，口味并不代表一切，在人腦這樣一個(gè)精確的神經(jīng)認(rèn)知系統(tǒng)中，特殊的品牌力量操控了人的味蕾。

與其說消費(fèi)者是在品嘗可口可樂這種飲料，不如說消費(fèi)者是以一種更為復(fù)雜微妙的方式感受可口可樂這個(gè)品牌，這種感受品牌的過程里摻入了消費(fèi)者的情感、記憶，以及其他的印象。

行銷百年的可口可樂仍是世界名牌中的名牌，其產(chǎn)品行銷195個(gè)國家和地區(qū)，全球特許裝瓶廠超過14000家，可口可樂及其系列產(chǎn)品，占據(jù)全世界飲料市場(chǎng)銷售量的45%，是世界上最具魅力、最暢銷的飲料。單其704億美元的品牌價(jià)值就是百事可樂117億美元的6倍，可口可樂仍是可樂業(yè)乃至全球各行業(yè)的超級(jí)品牌霸主。

由此可見，品牌有一種神奇的力量塑造著消費(fèi)者的消費(fèi)偏好。

目前，在我國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)力與核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究日益全面與深化，并已初步一套較完整的理論體系列。然而美中不足的是在對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力研究體系中，關(guān)于品牌競(jìng)爭(zhēng)力的研究還未形成系統(tǒng)全面的體系]。

二、定義戰(zhàn)略品牌營(yíng)銷。

{1;我們來看戰(zhàn)略的定義?！皯?zhàn)略”源于古代兵法，屬軍事術(shù)語，意譯于希臘一詞“strategos”，其含義是“將軍”，詞義是指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)，也意指基于對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的分析而作出的謀劃。在軍事上，“戰(zhàn)”通常是指戰(zhàn)爭(zhēng)、戰(zhàn)役，“略”通常是指籌劃、謀略，聯(lián)合取意，“戰(zhàn)略”是指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)、戰(zhàn)役的總體籌劃與部署。我國古代兵書早就提及過“戰(zhàn)略”一詞，意指針對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)形勢(shì)做出的全局謀劃。三國時(shí)期著名政治家、軍事家、戰(zhàn)略家孔明(。

諸葛亮。

)對(duì)戰(zhàn)略還有一段精辟的論述：“不謀萬事，不足謀一時(shí);不謀全局，不足謀一域”，并通過對(duì)當(dāng)期錯(cuò)綜復(fù)雜的政治、經(jīng)濟(jì)、軍事形勢(shì)進(jìn)行分析，確立了“三分天下”的戰(zhàn)略思想，成為劉備立國之本。在中國革命戰(zhàn)爭(zhēng)中，“戰(zhàn)略”甚至決定著戰(zhàn)爭(zhēng)全局的成敗。

教育。

科技等各個(gè)領(lǐng)域。

在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)中，“戰(zhàn)略”有很多種定義，一些學(xué)者認(rèn)為：戰(zhàn)略是設(shè)立企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，制定經(jīng)營(yíng)方針及資源分配等的經(jīng)營(yíng)決策;另一些學(xué)者認(rèn)為：戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方針、所需資源分配的規(guī)劃;還有的學(xué)者認(rèn)為：戰(zhàn)略是針對(duì)產(chǎn)品與市場(chǎng)有效組合，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、戰(zhàn)略方向、管理組織相協(xié)調(diào)的策略。戰(zhàn)略管理大師邁克爾"波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。針對(duì)“戰(zhàn)略”，我。

國學(xué)。

者也提出了各自不同見解：戰(zhàn)略是確定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，并指出實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的策略和途徑;戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃;戰(zhàn)略是指根據(jù)市場(chǎng)現(xiàn)狀及遠(yuǎn)景預(yù)測(cè)，結(jié)合自身資源基礎(chǔ)，規(guī)劃的企業(yè)發(fā)展軌跡和確立的企業(yè)奮斗目標(biāo)。無論給“戰(zhàn)略”賦予何種定義，其本質(zhì)都脫離不了要涉及：經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析、未來發(fā)展預(yù)測(cè)、遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)定、勾劃遠(yuǎn)景目標(biāo)軌跡和制定戰(zhàn)略策略等要素。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)不是一個(gè)短期的行為，面對(duì)動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，“戰(zhàn)略”的內(nèi)涵表現(xiàn)為遠(yuǎn)景的經(jīng)營(yíng)思考和經(jīng)營(yíng)決策。按“戰(zhàn)略”在經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)中的地位和作用，依據(jù)戰(zhàn)略的本質(zhì)特點(diǎn)，筆者認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略可以定義為：根據(jù)市場(chǎng)狀況，結(jié)合自身資源，通過分析、判斷、預(yù)測(cè)，設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)，并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃。它界定了企業(yè)誕生的使命、經(jīng)營(yíng)范圍、遠(yuǎn)景目標(biāo)、發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)方式等坐標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和行動(dòng)指南。

企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、系統(tǒng)性、風(fēng)險(xiǎn)性六大主要特征。

3;關(guān)于品牌戰(zhàn)略的定義。目前國內(nèi)關(guān)于品牌戰(zhàn)略定位很多，品牌戰(zhàn)略我們認(rèn)為是屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中一個(gè)要素性戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略是指圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的品牌發(fā)展目標(biāo)，方向，價(jià)值以及資源。品牌戰(zhàn)略目標(biāo)全面服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，最大化體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想;品牌戰(zhàn)略方向主要是基于專業(yè)判斷而制定的品牌系統(tǒng)策略，它包括品牌形式，品牌架構(gòu)，品牌核心價(jià)值，品牌管理體系等;品牌價(jià)值主要包括品牌在各個(gè)不同階段所要達(dá)到的比較具體的價(jià)值高度，這些量化的品牌高度一般由專業(yè)的品牌價(jià)值評(píng)估公司站在比較中立的立場(chǎng)進(jìn)行的公開評(píng)測(cè)，也有企業(yè)會(huì)聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢公司對(duì)自己品牌價(jià)值進(jìn)行內(nèi)外測(cè)評(píng)，從而給品牌決策提供戰(zhàn)略方向;品牌資源主要是為完成品牌任務(wù)而進(jìn)行的資源投入計(jì)劃。由于品牌是一個(gè)企業(yè)發(fā)展重要而核心的要素，因此，品牌發(fā)展規(guī)劃判斷與制定一般都會(huì)成為一個(gè)企業(yè)非常重要的長(zhǎng)遠(yuǎn)的思想。

4;營(yíng)銷戰(zhàn)略定義。營(yíng)銷戰(zhàn)略是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)階段性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而制定的營(yíng)銷要素，營(yíng)銷組織，人力資源以及市場(chǎng)布局等方面系統(tǒng)系列規(guī)劃。營(yíng)銷戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略十分核心的部分，特別是一些消費(fèi)品領(lǐng)域已經(jīng)建立起了顧客導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，營(yíng)銷戰(zhàn)略更加成為一個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略，此時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略很大程度變成了營(yíng)銷戰(zhàn)略。

在營(yíng)銷戰(zhàn)略體系中，營(yíng)銷要素比較簡(jiǎn)單，就是企業(yè)的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道，促銷，傳播，品牌等等一系列深刻營(yíng)銷.營(yíng)銷進(jìn)程的內(nèi)部可以靈活改變的要素。營(yíng)銷組織則主要是根據(jù)企業(yè)自身戰(zhàn)略性資源，圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而制定的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。人力資源主要是根據(jù)營(yíng)銷系統(tǒng)需要而進(jìn)行的人力資源儲(chǔ)備，人力資源配置等方面工作;市場(chǎng)布局涉及到與要素以及人力資源戰(zhàn)略組合。

通過對(duì)戰(zhàn)略，品牌戰(zhàn)略，營(yíng)銷戰(zhàn)略的定義，我們不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，就是概念外延的界定。無疑，戰(zhàn)略的概念外延是最大的，它包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)品牌戰(zhàn)略，企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略等等，因此，戰(zhàn)略一般都會(huì)與一個(gè)比較具體的要素進(jìn)行結(jié)合才會(huì)有具體含義，如果不與相關(guān)要素結(jié)合，戰(zhàn)略更多表明國家戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略。這是一種約定俗成的說法。品牌戰(zhàn)略很顯然屬于要素戰(zhàn)略一種，但由于品牌在消費(fèi)品企業(yè)重要位置，品牌戰(zhàn)略在現(xiàn)在企業(yè)中要素地位非常之高，特別是很多跨國公司，它們將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的終極目標(biāo)鎖定為獲得高溢價(jià)的品牌，因此，所以的資源組合都是圍繞品牌展開，因此品牌雖然是要素戰(zhàn)略，但其地位絲毫不遜色于整體企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。而營(yíng)銷戰(zhàn)略很多時(shí)候具備了一定的戰(zhàn)術(shù)性策略特征，因?yàn)闋I(yíng)銷戰(zhàn)略涉及的要素比較多，而且相對(duì)時(shí)間長(zhǎng)度比較短(一般為一年)，因此，營(yíng)銷戰(zhàn)略更多是一種階段性安排。但營(yíng)銷戰(zhàn)略還有一個(gè)特點(diǎn)就是涉及的要素比較多，需要企業(yè)對(duì)自身資源有十分深入的認(rèn)識(shí)，如果我們對(duì)自身資源比較盲目，就很容易出現(xiàn)營(yíng)銷戰(zhàn)略失當(dāng)，從而導(dǎo)致年度市場(chǎng)目標(biāo)根本無法完成。一旦營(yíng)銷戰(zhàn)略失敗，階段性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也就成為泡影。

從上述的定義中我們不難看到，戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略，品牌戰(zhàn)略，營(yíng)銷戰(zhàn)略具有十分密切的關(guān)系，從內(nèi)涵上說，他們有很強(qiáng)的內(nèi)涵一致性，都是關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)期或重要發(fā)展階段或要素的判斷與規(guī)劃，而從外延上看，他們之間又呈現(xiàn)出遞延關(guān)系，戰(zhàn)略外延最大，其次是企業(yè)戰(zhàn)略，再次是營(yíng)銷戰(zhàn)略，最后是品牌戰(zhàn)略。但由于品牌戰(zhàn)略是很多消費(fèi)品企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)，在很多時(shí)候，品牌戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略又具有外延一致性。這就是我們所并行描述的戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系。

三、戰(zhàn)略品牌營(yíng)銷意義。

戰(zhàn)略品牌營(yíng)銷對(duì)于當(dāng)前的中國市場(chǎng)有著非常重要與長(zhǎng)遠(yuǎn)的意義。中國企業(yè)經(jīng)過二十多年的建設(shè)，已經(jīng)出現(xiàn)了一大批觀念先進(jìn)，基礎(chǔ)良好，實(shí)力雄厚，視野開闊的大企業(yè)，這些企業(yè)跟跨國公司相比較比較盡管還顯得比較幼稚，但我們也看到成熟的價(jià)值觀帶來的穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。同時(shí)，我們也感到，中國企業(yè)發(fā)展過程中的戰(zhàn)略短板也是非常明顯的。由于我長(zhǎng)期從業(yè)服務(wù)于中國快速消費(fèi)品行業(yè)，對(duì)企業(yè)的這種感受就更加深刻。

在行業(yè)里，娃哈哈與農(nóng)夫山泉無疑是一對(duì)非常優(yōu)秀的企業(yè)。娃哈哈的非常營(yíng)銷與農(nóng)夫山泉的創(chuàng)意營(yíng)銷成為中國快速消費(fèi)品行業(yè)不可多得經(jīng)典范例。但是，在這兩個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的背后，我們總能夠感覺到一些美中不足的地方。簡(jiǎn)單地說就是娃哈哈的品牌與農(nóng)夫山泉的渠道，這種軟肋恰恰是我們希望通過戰(zhàn)略品牌營(yíng)銷手段來解決的問題。同樣的案例，中國乳業(yè)的龍頭企業(yè)伊利與蒙牛，伊利在戰(zhàn)略視野與品牌策略在國內(nèi)乳制品企業(yè)無疑是一流的，但是在市場(chǎng)搏殺中我們總好像感覺缺少一種系統(tǒng)的激情。蒙牛作為后起者的跟蹤智慧彌補(bǔ)了伊利的策略不足，但蒙牛在戰(zhàn)略面與品牌面的成就卻又遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于伊利。中國企業(yè)這種要素性軟肋是影響中國企業(yè)走向世界的最大障礙!戰(zhàn)略品牌營(yíng)銷的目的就是要在經(jīng)營(yíng)素質(zhì)上建立起一個(gè)擁有卓越平臺(tái)與持久競(jìng)爭(zhēng)力的系統(tǒng)工具，使得中國更多出現(xiàn)娃哈哈+農(nóng)夫山泉，伊利+蒙牛式的沒有明顯漏洞偉大的快速消費(fèi)品企業(yè)。

1;戰(zhàn)略品牌營(yíng)銷將在觀念上根本改變中國企業(yè)顧此失彼現(xiàn)象，使得中國企業(yè)在發(fā)展中具備更加全面的戰(zhàn)略思維能力與專業(yè)判斷技巧。中國現(xiàn)在并不缺少偏才式企業(yè)，中國缺少的是通才式企業(yè)，只要解決了通才式企業(yè)困惑，中國企業(yè)才有進(jìn)入全球競(jìng)爭(zhēng)的可能3其次，戰(zhàn)略品牌營(yíng)銷將在工具設(shè)計(jì)上展現(xiàn)出非常系統(tǒng)專業(yè)智慧，通過對(duì)中西方營(yíng)銷學(xué)理論的深刻解讀，建構(gòu)通俗易懂，可操作性很強(qiáng)的專業(yè)工具體系，減少中國企業(yè)摸索規(guī)律時(shí)間。

2;戰(zhàn)略品牌營(yíng)銷將運(yùn)用中國案例與中國市場(chǎng)事實(shí)，通過對(duì)中國市場(chǎng)深刻洞察解決中國市場(chǎng)上戰(zhàn)略品牌營(yíng)銷系統(tǒng)。我們看過很多來自于著名咨詢公司，著名外資企業(yè)的品牌營(yíng)銷思考，但是，由于西方國家比較早地建立起了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系，市場(chǎng)規(guī)范化越來越高，西方的品牌營(yíng)銷理論很多時(shí)候是根本不能解決中國市場(chǎng)面臨的現(xiàn)實(shí)問題，因此，本書就是希望通過本土企業(yè)文化闡述戰(zhàn)略品牌營(yíng)銷理論。

3;戰(zhàn)略品牌營(yíng)銷將首次在戰(zhàn)略、品牌、營(yíng)銷，戰(zhàn)略品牌、戰(zhàn)略營(yíng)銷，品牌營(yíng)銷以及戰(zhàn)略性品牌化營(yíng)銷上建立起全面而深刻的鏈接，全面構(gòu)建中國企業(yè)基于本土市場(chǎng)的戰(zhàn)略思維模型。

4;戰(zhàn)略品牌營(yíng)銷也為從事品牌戰(zhàn)略，廣告?zhèn)鞑?，營(yíng)銷管理咨詢，企業(yè)高級(jí)市場(chǎng)人員以及學(xué)術(shù)界提供一個(gè)新的思考點(diǎn)，通過對(duì)戰(zhàn)略、品牌、營(yíng)銷通俗的闡述以及工具構(gòu)建搭建一個(gè)新的平臺(tái)體系。

四、國際企業(yè)品牌營(yíng)銷成功實(shí)例。

諾基亞“科技以人為本”的核心價(jià)值意味著諾基亞的高科技不再是冷冰冰的，不僅靠廣告講得人們心里暖融融的，更要靠產(chǎn)品的每一細(xì)微之處的開發(fā)設(shè)計(jì)都無比貼合消費(fèi)者的需要來體現(xiàn)“科技以人為本”的核心價(jià)值。握著諾基亞覺得十分貼合手型與手的結(jié)構(gòu)，拿著通話曲線十分吻合人的臉部特征;諾基亞率先把游戲功能添加到手機(jī)上，因?yàn)橹Z基亞想到了商旅人士在旅途中是很寂寞的，手機(jī)有游戲功能能給旅行者帶來很大的快樂，真正做到了科技以人為本。諾基亞廣告則一直圍繞便捷的功能、時(shí)尚等主題展開。諾基亞在手機(jī)市場(chǎng)風(fēng)頭甚健，主要靠的也不是核心技術(shù)的勝利，而是靠真正把科技以人為本的品牌核心價(jià)值全面貫徹到功能開發(fā)、外觀設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、影視廣告?zhèn)鞑サ纫幌盗袪I(yíng)銷傳播活動(dòng)。

寶馬是在這一品牌戰(zhàn)略原則指導(dǎo)下，用品牌核心價(jià)值全面統(tǒng)領(lǐng)一切營(yíng)銷傳播活動(dòng)的成功典范。寶馬的品牌核心價(jià)值是“駕駛的樂趣和瀟灑的生活方式”。因此，寶馬總是不遺余力地提升汽車的操控性能，使駕駛汽車成為一種樂趣、一種享受。

寶馬的整個(gè)研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略都清晰地指向如何提升汽車的駕駛樂趣。最新的7系代表著杰出的工程設(shè)計(jì)、前沿的科技創(chuàng)新、無法比擬的震撼力、純正的駕駛樂趣，是寶馬品牌價(jià)值的最好詮釋。寶馬新7系手動(dòng)模式下，取代自動(dòng)排檔桿的是位于方向盤右上角，一個(gè)精巧的“變速柄”。換檔時(shí)，雙手可不離方向盤，使駕駛更簡(jiǎn)便，更有樂趣。寶馬的外觀也栩栩如生地體現(xiàn)出品牌的核心價(jià)值，體現(xiàn)出瀟灑、輕松的感覺，與很多豪華車都十分莊重的特點(diǎn)形成鮮明的反差。寶馬新7系采用全新造型設(shè)計(jì)理念：均衡的動(dòng)感、古典式的優(yōu)雅、跑車的輪廓和完美的線條組合，盡顯豪華氣派而不失流暢和動(dòng)感。寶馬3系列敞篷車和運(yùn)動(dòng)型多功能車x5是寶馬家族的新寵，以浪漫和實(shí)用將力量、典雅和樂趣集于一身。

正因?yàn)閷汃R用核心價(jià)值統(tǒng)帥一切營(yíng)銷傳播，成功地把“駕駛的樂趣和瀟灑的生活方式”的品牌精髓刻在了消費(fèi)者的大腦深處，所以寶馬車的購買者更多的是行業(yè)新銳、演藝界人士、富家子弟和活力、激情、心態(tài)比較年輕喜歡自己開車的成功人士。

綜上所述，我們體會(huì)到了品牌在企業(yè)整體戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)中的重要性。在企業(yè)激烈近乎與殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中要想獲得成功，品牌是一利器。不管是市場(chǎng)的領(lǐng)先者還是挑戰(zhàn)者，都要利用好自己的品牌優(yōu)勢(shì)，與自身產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行優(yōu)化組合，以獲得最大利益。

1、銷售，是一個(gè)有針對(duì)性地對(duì)顧客所進(jìn)行的工作，而不是盲目地去模仿他人，千萬不要像《完美的廁所》這個(gè)銷售小故事中的主人翁一樣，不但沒有取得好的效果，反而讓人感到啼笑皆非。

有一戶人家，住在市鎮(zhèn)與市鎮(zhèn)之間的路上，以種菜為主，頗為肥料不足所苦。

有一天，主人靈機(jī)一動(dòng)：“在這條路上，往來貿(mào)易的人很多。如果能在路邊蓋一個(gè)廁所，一方面給過路的人方便，另一方面也解決了肥料的問題。”

于是，他用竹子與茅草蓋了一間廁所。果然來往的人無不稱好。種萊的肥料從此不缺，青菜蘿卜都長(zhǎng)得極為肥美。

路對(duì)面有一戶人家也以種菜為生。他看到了鄰里的收獲，非常羨慕，心想：“我也就該在路邊蓋個(gè)廁所。而且，為了吸引更多人來，我要把廁所蓋得清潔、美觀、大方、豪華。”

于是，他用上好的磚瓦搭蓋了一間廁所，內(nèi)外都漆上石灰，比對(duì)面的茅廁大了一倍。完工之后，他覺得非常滿意。

然而，對(duì)面的茅廁人來人往，而自己蓋的茅廁卻無人光顧。這戶人家感到非常奇怪，就問路過的人是怎么回事。原來，他蓋的廁所太美、太干凈，一般人以為是神廟，內(nèi)急的人當(dāng)然是跑茅廁，不會(huì)跑神廟了。

啟示：營(yíng)銷是有針對(duì)性地對(duì)顧客所進(jìn)行的工作。如果看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了行動(dòng)，而自己缺乏周密計(jì)劃安排，倉促上馬，很容易導(dǎo)致失敗。凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，前期的調(diào)查勘探是十分重要的。

2、

一個(gè)商品往往具有多種用途，這也使得這個(gè)商品具有多個(gè)賣點(diǎn)，銷售人員要想獲得更大的價(jià)值，就要找出商品的最大賣點(diǎn)是什么，下面這個(gè)銷售小故事對(duì)大家或許能有所啟發(fā)。

一個(gè)青年為他父親白手起家的故事而感動(dòng)，于是，他歷盡艱險(xiǎn)來到熱帶雨林找到一種高10余米的樹林，這種樹在整個(gè)雨林也只有一兩顆，如果砍下一年后讓外皮朽爛，留下木心沉黑的部分，一種奇妙的香氣便散開來了，若放在水中則不像別的樹木一樣漂浮，反而會(huì)沉入水底。

青年將奇香無比的樹木運(yùn)到市場(chǎng)去賣，卻無人問津，這使他十分煩惱。而他身旁有人賣木炭，買者很多。后來，他就把香木燒成木炭，挑到市場(chǎng)，很快就賣光了。青年為自己改變了注意而自豪，回家告訴他的老父。不料，老翁聽了，淚水刷刷地落下來了。原來，青年燒成木炭的香木，是世界最珍貴的樹木—沉香。老翁說：“只要切一塊磨成粉屑，價(jià)值也要超過買一年的木炭啊......”

啟示：

賣點(diǎn)究竟在哪里?這是營(yíng)銷人經(jīng)常思考的問題，一種商品往往具有多種用途，并由此構(gòu)成幾個(gè)賣點(diǎn)，人們往往看不到物品的最大價(jià)值，而干了“因小失大”的蠢事—端著金碗討飯吃，拿來錦緞當(dāng)抹布......如此等等。

3、

營(yíng)銷人員要想取得好的銷售業(yè)績(jī)、獲得好的職業(yè)發(fā)展，就需要不斷證明自己的能力和智慧。要像以下銷售故事中的鄭周永一樣，用宣傳造勢(shì)的方式獲得更多的訂單。

1970年，鄭周永投資創(chuàng)辦蔚山造船廠，要造100萬噸級(jí)的油輪。不多久，他就籌集了足夠的貸款，只等客戶來訂貨了，但訂貨單可沒有那么多容易得到。

當(dāng)時(shí)，沒有一個(gè)外商相信韓國的企業(yè)有造大船的能力。怎么辦?鄭周永為此苦思冥想，終于，他想出了一招。他從一堆發(fā)黃的舊鈔票中，挑出一張500元的紙幣，紙幣上印有15世紀(jì)朝鮮民族英雄李舜臣發(fā)明的龜甲船，其形狀極易使人想起現(xiàn)代的油輪。而實(shí)際上，龜甲船只是古代的一種運(yùn)兵船，李舜臣就是用這種船打敗日本人，粉碎了豐臣秀吉的侵略。鄭周永隨身揣著這種舊鈔，四處游說，宣稱朝鮮在400多年前就已具備了造船的能力，完全能勝任建造現(xiàn)代化大油輪。經(jīng)他這么游說，外商果然很快簽出了兩張各為26萬噸級(jí)油輪的訂單。

啟示：

營(yíng)銷人員時(shí)時(shí)刻刻要證明自己，證明自己的能力和智慧，如何證明?“讓歷史說話”，不失為一條好的途徑。我們發(fā)現(xiàn)，許多品牌企業(yè)都喜歡“標(biāo)榜”自己是“百年企業(yè)”、“老字號(hào)”、“歷史悠久”，其道理就在于此。

營(yíng)銷戰(zhàn)略申請(qǐng)書范本篇六

如果要給戰(zhàn)略營(yíng)銷下一個(gè)淺顯的“定義”，那就是“為明天做好今天的事，”不僅僅為今天做好今天的事，還要為明天做好今天的事；不僅僅從今天的機(jī)會(huì)把握明天的市場(chǎng)，還要從明天的市場(chǎng)選擇今天的機(jī)會(huì)。這既是戰(zhàn)略營(yíng)銷的思維邏輯，也是戰(zhàn)略營(yíng)銷的思考方式。

戰(zhàn)略營(yíng)銷，是在日益復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下人們對(duì)于市場(chǎng)本質(zhì)的深刻認(rèn)識(shí)，也是面對(duì)更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)人們對(duì)于營(yíng)銷方法的有效把握。傳統(tǒng)的4p營(yíng)銷理論是以企業(yè)為中心的，它更多地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的作用；4c營(yíng)銷理論轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為中心，是市場(chǎng)營(yíng)銷認(rèn)識(shí)上的一次飛躍。然而，傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)更強(qiáng)調(diào)滿足顧客的當(dāng)前利益，由于需求的不斷變化以及競(jìng)爭(zhēng)者的干擾，往往使企業(yè)陷入困境。戰(zhàn)略營(yíng)銷是一種新的營(yíng)銷觀念和思維方法，它認(rèn)為，市場(chǎng)營(yíng)銷是產(chǎn)品導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的統(tǒng)一，是系統(tǒng)營(yíng)銷要素的整合。戰(zhàn)略營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)，面對(duì)日益復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，如果企業(yè)只關(guān)注了產(chǎn)品和顧客，而忽視了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)往往就會(huì)在市場(chǎng)營(yíng)銷中失利。戰(zhàn)略營(yíng)銷是一種基于競(jìng)爭(zhēng)的思維方法，其目的是在滿足顧客需要的前提下為企業(yè)創(chuàng)造更大的生存空間，它要求企業(yè)上升到自身戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識(shí)市場(chǎng)、管理營(yíng)銷，要求企業(yè)把營(yíng)銷戰(zhàn)略當(dāng)做企業(yè)的核心戰(zhàn)略，把營(yíng)銷問題視為企業(yè)的核心問題。戰(zhàn)略營(yíng)銷從不排斥傳統(tǒng)的營(yíng)銷理論，并認(rèn)為，企業(yè)要更好地為顧客創(chuàng)造價(jià)值，就需要把4c作為價(jià)值思考和創(chuàng)造的起點(diǎn)，把4p作為價(jià)值創(chuàng)造和交付的終點(diǎn)。戰(zhàn)略營(yíng)銷是一個(gè)精細(xì)化的營(yíng)銷模式，它包含傳統(tǒng)營(yíng)銷的所有過程。不同的是，戰(zhàn)略營(yíng)銷的所有活動(dòng)都是以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，以客戶價(jià)值為歸宿。

實(shí)際上，所有的理論都有一個(gè)本土化的問題，原樣照搬國外的做法顯然是行不通的。在營(yíng)銷界，有專家將中國化的營(yíng)銷理論與方法稱為“中國式營(yíng)銷”，這是對(duì)西方營(yíng)銷理論的中國化改造。在筆者看來，戰(zhàn)略營(yíng)銷與中國式營(yíng)銷不是對(duì)立關(guān)系，而是互補(bǔ)關(guān)系。中國式營(yíng)銷更強(qiáng)調(diào)短期有效性，是現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)實(shí)主義；而戰(zhàn)略營(yíng)銷更關(guān)注中長(zhǎng)期效果，是理想的現(xiàn)實(shí)主義?；蛘哒f中國式營(yíng)銷關(guān)注的今天是現(xiàn)實(shí)的今天，是今天的今天；戰(zhàn)略營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)的今天是未來的今天，是明天的今天。一家明智的企業(yè)應(yīng)當(dāng)把短線和長(zhǎng)線，把今天和明天結(jié)合起來思考。

改革開放以來，中國企業(yè)正是憑借市場(chǎng)機(jī)會(huì)的大量供給，憑借對(duì)中國市場(chǎng)天時(shí)、地利、人和優(yōu)勢(shì)的準(zhǔn)確把握、快速應(yīng)對(duì)，以及諸多“中國式”的獨(dú)門絕技，有效地阻擊了跨國公司的快速擴(kuò)張。但是，我們也應(yīng)該清醒地看到，隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)格局在中國市場(chǎng)的縱深推進(jìn)以及中國企業(yè)“走出去”，中國本土企業(yè)自身的弱點(diǎn)逐漸顯露，其綜合實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于跨國公司。而且，跨國公司為了適應(yīng)中國市場(chǎng)也在不斷加速自己的本土化融合。由于跨國公司已經(jīng)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中練就了自己系統(tǒng)的營(yíng)銷能力，包括它的人才、技術(shù)、資本等綜合實(shí)力都使中國企業(yè)在短期內(nèi)無法超越。當(dāng)金融危機(jī)把世界的目光引向中國，更多跨國公司加快了在中國市場(chǎng)屯兵布陣的戰(zhàn)略。面對(duì)跨國公司的長(zhǎng)驅(qū)直入，中國企業(yè)靠什么與之競(jìng)爭(zhēng)？一方面，中國企業(yè)應(yīng)繼續(xù)發(fā)揮自身的本土優(yōu)勢(shì)，避免與跨國公司正面較量。另一方面，中國企業(yè)必須認(rèn)真研究和學(xué)習(xí)跨國公司的營(yíng)銷模式，并將之迅速本土化，以增強(qiáng)自己營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的雙重優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，中國企業(yè)切不可因循守舊、盲目自捧，因?yàn)榻裉斓氖袌?chǎng)已經(jīng)不是昨天的市場(chǎng)，在大的國際環(huán)境和全球貿(mào)易走向越來越開放的趨勢(shì)下，中國企業(yè)必將面臨外來企業(yè)全方位的同臺(tái)競(jìng)技，而且經(jīng)過在中國市場(chǎng)數(shù)年、數(shù)十年的歷練，更多的跨國公司已經(jīng)變得更加強(qiáng)大。

在未來，隨著更多中產(chǎn)階級(jí)的出現(xiàn)和新興市場(chǎng)的成熟，中國必將擁有更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略營(yíng)銷的本質(zhì)在于立足現(xiàn)實(shí)、放眼未來，耕耘今天、謀劃明天，為明天做好今天的事。因此，面對(duì)各種機(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)掌握戰(zhàn)略營(yíng)銷的思維邏輯，學(xué)會(huì)戰(zhàn)略營(yíng)銷的思考方式。

營(yíng)銷戰(zhàn)略申請(qǐng)書范本篇七

將方案中的主要項(xiàng)目列出。

三、

方案內(nèi)容。

(一市場(chǎng)國家社會(huì)行業(yè)環(huán)境。

1、外部市場(chǎng)國家環(huán)境(政治環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手概況:過往銷售情況、市場(chǎng)占有率、銷售額、利潤(rùn)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。2、銷售理念及文化:公司哲學(xué)、共同價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、企業(yè)使命、目標(biāo)。

3、策劃項(xiàng)目概況。(三自我產(chǎn)品市場(chǎng)分析1、產(chǎn)品總體上的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn);。

2、產(chǎn)品總體上的劣勢(shì)不足。3、在市場(chǎng)上產(chǎn)品威脅4、在市場(chǎng)上的機(jī)會(huì)與突破(四客戶需求情況1、客戶分類/分布。

1、營(yíng)銷活動(dòng)的目標(biāo)。2、目標(biāo)市場(chǎng)。3、面臨問題。

4、競(jìng)爭(zhēng)策略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、核心能力。5、營(yíng)銷定位(區(qū)別性競(jìng)爭(zhēng)差異點(diǎn)的確定。6、營(yíng)銷物資支持(七營(yíng)銷策略1、企劃策略:(1企劃概念;(2品牌與包裝規(guī)劃。2、價(jià)格策略:(1定價(jià)思路與價(jià)格確定方法;(2價(jià)格政策;(3價(jià)格體系的管理。3、渠道策略:(1渠道的選擇;(2渠道體系建設(shè)/管理;(3渠道支持與合作;(4渠道沖突管理。

1、銷售目標(biāo)、計(jì)劃、方案管理。2、銷售團(tuán)隊(duì)及個(gè)人激勵(lì)方案3、銷售具體實(shí)施流程4、銷售團(tuán)隊(duì)組織管理:。

(1組織職能、職務(wù)職責(zé)、工作程序;(2人員招聘、培訓(xùn)、考核、報(bào)酬;(3銷售區(qū)域管理;(4銷售人員的激勵(lì)、督導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)。5、銷售活動(dòng)的控制:(1財(cái)務(wù)控制;(2商品控制;(3人員控制;(4營(yíng)銷/業(yè)務(wù)活動(dòng)控制;(5營(yíng)銷/業(yè)務(wù)活動(dòng)控制指標(biāo)、方法以及使用表格。(十銷售服務(wù)1、服務(wù)理念、口號(hào)、方針、目標(biāo)。2、服務(wù)承諾、措施。

營(yíng)銷戰(zhàn)略申請(qǐng)書范本篇八

與其說西奧多·萊維特是一名營(yíng)銷學(xué)家，不如說他是一名戰(zhàn)略思想家。1960年，他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表成名作《營(yíng)銷短視癥》，這篇論文奠定了他在營(yíng)銷史上的地位，此后他又陸續(xù)發(fā)表多篇論述營(yíng)銷的文章，但綜觀他的營(yíng)銷思想，我們不難發(fā)現(xiàn)，萊維特并非在工具和方法層面上討論營(yíng)銷，而重在塑造營(yíng)銷的基本觀念。同時(shí)，他把營(yíng)銷提升到了企業(yè)戰(zhàn)略的高度：從一定程度上來說，企業(yè)對(duì)營(yíng)銷的理解就是對(duì)自身戰(zhàn)略的理解。

他的營(yíng)銷哲學(xué)主要體現(xiàn)在《營(yíng)銷短視癥》里。在這篇經(jīng)典文章里，他分析了各個(gè)陷入困境的行業(yè)，指出他們陷入困境的根本原因就在于，他們完全以生產(chǎn)為導(dǎo)向，而無視客戶的價(jià)值和需求。比如鐵路行業(yè)停止增長(zhǎng)，并不是由于客運(yùn)和貨運(yùn)方面的需求停止了增長(zhǎng)。

鐵路企業(yè)之所以遭遇困境是因?yàn)樗鼘⒆约旱臉I(yè)務(wù)限定在非常狹窄的范圍內(nèi)，認(rèn)為自己所從事的僅僅是鐵路業(yè)務(wù)而不是運(yùn)輸業(yè)務(wù)。同樣好萊塢遭遇困境，就是由于它錯(cuò)誤地將自己定義在電影業(yè)而非娛樂業(yè)。在這篇文章，他還分析了許多其他遭遇困境的行業(yè)，比如零售、干洗和電子器械。

在這些陷入困境的公司里，他們的目標(biāo)感完全被自己設(shè)想的美好產(chǎn)品控制，從而養(yǎng)成了偏狹的產(chǎn)品導(dǎo)向。在這種觀念的支配下，他們把重心放在了產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，而沒有意識(shí)到客戶及其需求對(duì)企業(yè)的根本驅(qū)動(dòng)力，他們認(rèn)為市場(chǎng)是天然存在的，是一個(gè)雖然也需要關(guān)心但無需特別關(guān)心的“繼子”。接下來一個(gè)自然的邏輯結(jié)果就是：營(yíng)銷就是銷售，是在產(chǎn)品研發(fā)和制造這些關(guān)鍵工作完成之后必須完成的“其他事情”。萊維特一針見血地指出，銷售與營(yíng)銷貌合神離，前者著眼于賣方把產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金的需要，而后者則著眼于買方的需要——通過產(chǎn)品以及產(chǎn)品的創(chuàng)造和最終的消費(fèi)相關(guān)的一整套活動(dòng)滿足客戶的需要。

營(yíng)銷與銷售之分意味著一種商業(yè)邏輯的轉(zhuǎn)換，是客戶決定了企業(yè)的生產(chǎn)和銷售，而不是相反。因此，企業(yè)需要重新考慮產(chǎn)品與營(yíng)銷的關(guān)系：讓產(chǎn)品成為營(yíng)銷的結(jié)果，而不是讓營(yíng)銷成為產(chǎn)品的結(jié)果。在萊維特看來，營(yíng)銷就是一個(gè)發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、激發(fā)和滿足客戶需要的緊密結(jié)合的商業(yè)流程。仔細(xì)想來，這個(gè)定義也同樣適用于企業(yè)戰(zhàn)略。因此，我們所熟悉的營(yíng)銷短視癥，表面上意指企業(yè)缺少萊維特意義上的“營(yíng)銷”意識(shí)或者不夠重視“營(yíng)銷”，實(shí)質(zhì)上是說企業(yè)在戰(zhàn)略定義上過于狹隘。企業(yè)戰(zhàn)略最基本的問題就是要明確“我們?cè)趶氖率裁礃I(yè)務(wù)”。

絕大多數(shù)企業(yè)在回答這個(gè)問題時(shí)，總是從產(chǎn)品的角度而不是從市場(chǎng)的角度去定義自己的業(yè)務(wù)范圍。他們忘記了一個(gè)最簡(jiǎn)單的道理：一個(gè)行業(yè)始于客戶及其需求，而不是專利、原材料或者銷售技巧，行業(yè)是一個(gè)讓客戶滿足需求的過程，而不是一個(gè)生產(chǎn)物品的過程。這就是最致命的短視癥。萊維特進(jìn)而提出，企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)該根據(jù)客戶的需求去確定，企業(yè)的目就是吸引和留住客戶。這種認(rèn)識(shí)在今天看來平淡無奇，但在當(dāng)時(shí)卻代表了人們對(duì)企業(yè)認(rèn)識(shí)的一個(gè)深刻覺悟。因此這篇在四五個(gè)小時(shí)內(nèi)完成主稿的文章，成為《哈佛商業(yè)評(píng)論》歷史上最為暢銷的文章之一，四十多年下來共賣出850，000多份。

從萊維特的上述思想當(dāng)中，我們不難看到德魯克的影子。萊維特也坦承，他自己并沒有太多地創(chuàng)見，自己也深受德魯克《公司的概念》和《管理的實(shí)踐》這兩本書的影響，在論述營(yíng)銷觀念方面德魯克更具獨(dú)創(chuàng)性。但萊維持比德魯克表現(xiàn)了更多的審慎，萊維特并不認(rèn)為“以客戶為導(dǎo)向”與“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”完全對(duì)立，二者只是一種相對(duì)的關(guān)系。

他在文章中寫道：“正是因?yàn)樗麄儠r(shí)刻留意適合的機(jī)會(huì)，運(yùn)用自己的技術(shù)能力創(chuàng)造能滿足客戶需要的產(chǎn)品用途，才使它們推出了許多成功的新產(chǎn)品它們?nèi)绻麑?duì)客戶沒有深入的了解，推出的新產(chǎn)品大多數(shù)就很可能沒有銷路，采取的銷售方法毫無成效”這一觀點(diǎn)萊維特在1969年出版的《營(yíng)銷模式》一書中有了進(jìn)一步體現(xiàn)，在該書的第11章《營(yíng)銷矩陣》中他提出：“在可以接受的風(fēng)險(xiǎn)水平下，企業(yè)必須平衡外部環(huán)境(顧客、競(jìng)爭(zhēng)、政府和社會(huì))的狀況與內(nèi)部環(huán)境(資源、能力、方案和愿望)的狀況”

萊維特溫和地提醒人們注意“以客戶為導(dǎo)向”和“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”的平衡，這種隱秘的平衡觀被大多數(shù)追隨者忽略了，這是因?yàn)楫?dāng)時(shí)他強(qiáng)調(diào)的“以客戶為導(dǎo)向”更具石破天驚的影響力，這一觀點(diǎn)在企業(yè)界發(fā)起了一場(chǎng)哥白尼革命。然而他發(fā)起的更大革命在于，他主張用想象力來突破企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸。他觀察到，一些長(zhǎng)期被認(rèn)為是成長(zhǎng)型的行業(yè)其實(shí)已經(jīng)停止增長(zhǎng)，一些目前被人們普遍認(rèn)為是成長(zhǎng)型的行業(yè)正在面臨衰退的威脅。之所以出現(xiàn)這種問題，不是因?yàn)槭袌?chǎng)飽和，而是因?yàn)樗麄儧]有發(fā)揮充分的想象力。他堅(jiān)信，沒有貧瘠的市場(chǎng)，只有貧瘠的想象力。

想象力本質(zhì)上是一種“一花一世界，一葉一如來”的感知力，是對(duì)客戶及其需求細(xì)致感知。立足于客戶及其需求這個(gè)基點(diǎn)，企業(yè)可以充分發(fā)揮想象力：從想象力的深度來說，人們需要從客戶的角度去重新理解產(chǎn)品，客戶需要的不是產(chǎn)品而是一個(gè)解決問題的工具，在這一點(diǎn)上可以在大做文章;從想象力的廣度來說，企業(yè)所在的行業(yè)并不是固定不變的，企業(yè)家需要具備敏銳的嗅覺和知覺，找準(zhǔn)自己在商業(yè)世界的位置。

理解產(chǎn)品，那么產(chǎn)品差異化的空間就會(huì)大大拓展。差異化不僅僅是指獨(dú)一無二的產(chǎn)品，從獨(dú)一無二的產(chǎn)品到大眾化商品的中間地帶也是值得開發(fā)的空間。在開發(fā)這個(gè)空間的時(shí)候，我們必須把服務(wù)這個(gè)因素考慮進(jìn)去，想象客戶把我們的產(chǎn)品作為他解決問題工具的完整景象，在整個(gè)豐富的圖景里去尋找差異化的突破點(diǎn)。

在核心品質(zhì)與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品同等水平的情況下，企業(yè)不妨設(shè)想如何幫助用戶更好地解決問題，哪怕是著眼于一個(gè)微不足道的細(xì)節(jié)創(chuàng)新，細(xì)心的客戶都能感受得到。不要小瞧這看似簡(jiǎn)單的感受，它將在很大程度上建立客戶與產(chǎn)品之間的親近關(guān)系。人們之所以認(rèn)為差異化困難，主要原因還在于患有營(yíng)銷短視癥，沒能充分理解客戶頭腦中的預(yù)期，我們頭腦中的客戶價(jià)值主張?jiān)截S富，差異化的空間就會(huì)越大。

這是一個(gè)行業(yè)生命周期縮短和行業(yè)壁壘淡化的時(shí)代，企業(yè)家只有高瞻遠(yuǎn)矚才能敏銳把握行業(yè)變化趨勢(shì)，才能及時(shí)調(diào)整自己的行業(yè)空間。在確定企業(yè)所在的行業(yè)在經(jīng)歷何種變化時(shí)，你需要考慮行業(yè)的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)(企業(yè)吸引和留住供應(yīng)商和客戶的經(jīng)常性行為)和核心資產(chǎn)(使企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心業(yè)務(wù)效率更高的耐用資源)是否面臨威脅。

美國管理學(xué)家阿妮塔·麥加恩根據(jù)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)和核心資產(chǎn)是否受到威脅，將行業(yè)變化軌跡分為四類：如果兩者都受到威脅，那么行業(yè)正在發(fā)生激進(jìn)式變化;如果兩者都未受到威脅，那么行業(yè)正在發(fā)生漸進(jìn)式變化;如果單是核心業(yè)務(wù)活動(dòng)受到威脅，那么行業(yè)正在發(fā)生媒介式變化;如果單是核心資產(chǎn)受到威脅，那么行業(yè)正在發(fā)生創(chuàng)新式變化。

對(duì)創(chuàng)新式變化，企業(yè)家也感到棘手，建議他發(fā)展和投資商之間的良好關(guān)系。如果企業(yè)家能夠準(zhǔn)確地跟蹤行業(yè)變化趨勢(shì)，那么企業(yè)可以避免夭折和不必要的彎路。

當(dāng)然，機(jī)遇總是垂青有準(zhǔn)備的人。萊維特將企業(yè)克服營(yíng)銷短視癥的重任寄希望于領(lǐng)導(dǎo)者——一個(gè)充滿魄力、內(nèi)心深處充滿著強(qiáng)烈愿望的領(lǐng)導(dǎo)者。只有具備如此宏偉愿景的領(lǐng)導(dǎo)者，才能吸引大量熱情的客戶。對(duì)中國企業(yè)來說，單有這樣出色的領(lǐng)導(dǎo)者是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)樗鼈兩硖幵谝粋€(gè)不健康的市場(chǎng)。萊維特提倡的營(yíng)銷(marketing)觀念，本質(zhì)上是一種面向市場(chǎng)的觀念。中國企業(yè)發(fā)揮充分的營(yíng)銷想象力，還需要整個(gè)社會(huì)的共同努力。

營(yíng)銷戰(zhàn)略申請(qǐng)書范本篇九

報(bào)告人：

單位：

報(bào)告日期：

目錄。

1、市場(chǎng)背景分析。

（1）人口統(tǒng)計(jì)。

（2）消費(fèi)者狀況分析（3）競(jìng)爭(zhēng)狀況分析。

2、營(yíng)銷環(huán)境分析(swot)（1）糖果屋的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

（2）能夠獲取的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和面臨的威脅。

3、市場(chǎng)定位。

（1）購買行為的分析：（2）人口的分析：（3）心理的分析：

（1）戰(zhàn)略目標(biāo)（2）戰(zhàn)略規(guī)劃（3）戰(zhàn)略部署。

（1）產(chǎn)品策略（2）價(jià)格策略（3）渠道策略6、促銷預(yù)算、行動(dòng)方案控制。

前言。

我們2011級(jí)物流一班的七位同學(xué)設(shè)計(jì)了一份牛牛糖果屋戰(zhàn)略營(yíng)銷策劃書。近幾年，各大城市糖果屋發(fā)展趨勢(shì)良好，而中山僅僅處在初級(jí)階段。隨著糖果產(chǎn)業(yè)的繁榮與糖果周邊產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，糖果屋形成了它獨(dú)特的氣質(zhì)。

針對(duì)本組的戰(zhàn)略營(yíng)銷策劃，我們首先要對(duì)中山糖果市場(chǎng)，即有可能影響“糖果屋”的營(yíng)銷環(huán)境作一次全面的策劃。策劃書課題為：中山糖果市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略策劃書。我組全體成員通過上網(wǎng)及一些報(bào)刊書籍的查閱，搜集了大量宏觀，微觀營(yíng)銷環(huán)境的資料。根據(jù)搜集第一手資料的要求，設(shè)計(jì)了一份有關(guān)糖果屋的戰(zhàn)略營(yíng)銷策劃書。經(jīng)過整理統(tǒng)計(jì)，獲得相關(guān)的營(yíng)銷戰(zhàn)略內(nèi)容。

本調(diào)研報(bào)告撰寫的分工為：“糖果屋市場(chǎng)背景”由李建恒負(fù)責(zé);“營(yíng)銷環(huán)境的分析”由談內(nèi)媛負(fù)責(zé);“市場(chǎng)定位”由吳文業(yè)負(fù)責(zé);“營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃”由肖健蘭負(fù)責(zé)；“營(yíng)銷組合策略”由張雅妍負(fù)責(zé)；“促銷預(yù)算，行動(dòng)方案控制”由戴文靜、葉偉健負(fù)責(zé)。

由于時(shí)間倉促，編者的水平有限，報(bào)告中難免有所失誤，敬請(qǐng)指正，謝謝。

一．市場(chǎng)背景分析。

1）人口統(tǒng)計(jì)。

市統(tǒng)計(jì)局近日先后發(fā)布兩份中山市2010年第六次全國人口普查公報(bào)顯示，中山目前有常住人口312.89萬人。我市總?cè)丝谛詣e比不斷升高，外來人口男性多于女性。全市常住人口中，男性人口為165.63萬人，占53.07%；女性人口為146.46萬人，占46.93%?？?cè)丝谛詣e比（以女性為100，男性對(duì)女性的比例）113.09，比全省的總?cè)丝谛詣e比109高出4.09。

2）消費(fèi)者狀況分析。

糖果作為一種甜食，為眾多人所喜愛。在糖果的喜好程度上進(jìn)行劃分后，經(jīng)過初步調(diào)查，在整體人群中，喜好糖果的人占大多數(shù)。而在喜好糖果的人群中我們發(fā)現(xiàn)，女性占著絕大部分。按年齡，可以劃分為12歲以下兒童期人群、13—18歲青春期人群，19—35歲青年期人群以及35歲以上人群。

數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，35歲以下的人群，包括的兒童青少年以及青年更偏愛糖果，他們是糖果消費(fèi)的主要力量。目標(biāo)市場(chǎng)“年輕”的特性，將其定位于“年輕活力新一代”。

消費(fèi)心理和模式。

1．發(fā)燒型：

是追求最新技術(shù)、最新產(chǎn)品的那一批人，但數(shù)量有限，他們對(duì)新發(fā)明新創(chuàng)造的糖果極感興趣，愿意嘗試不同類型、造型新穎、口味獨(dú)特的糖果，甚至自己diy或給商家提出建議。2．實(shí)用型：

是講求實(shí)際的一批消費(fèi)者，喜歡從幾家知名的專賣店那里購買已有若干個(gè)品牌參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品，以求得較好的價(jià)格和完全感。目前某些糖果品牌的產(chǎn)品已進(jìn)入這批群體中。3.從眾型：

是跟隨身邊所接觸的人，而往往能夠容易受到這些人的影響，從而改變他們購買的想法。一般他們都隨風(fēng)，而不讓自己落伍。因此，糖果市場(chǎng)就需要這樣的口碑。

3）競(jìng)爭(zhēng)狀況分析。

1、行業(yè)結(jié)構(gòu)的具體類型壟斷競(jìng)爭(zhēng)：

當(dāng)下，各種洋糖果專賣店在中國一些繁華商業(yè)街區(qū)赫然興起，雖然價(jià)格有點(diǎn)貴，但頗受學(xué)生、白領(lǐng)階層歡迎。但是，目前中山還沒有比較正式的糖果屋，最具代表性的是鳳鳴路的優(yōu)之良品、益華百貨、個(gè)大超市里的糖果專賣柜等類似糖果屋的地方。而我們牛牛糖果屋以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、新穎的產(chǎn)品、實(shí)惠的價(jià)錢形成了極大的優(yōu)勢(shì)。2、識(shí)別企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者（1）品牌競(jìng)爭(zhēng)：

隨著糖果市場(chǎng)的逐步穩(wěn)定和成熟，消費(fèi)者的品牌意識(shí)日益增強(qiáng)，各細(xì)分糖果市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌也逐漸確定并且集中度越來越高。外資糖果品牌推廣力度的加強(qiáng)進(jìn)一步推動(dòng)和提升了國內(nèi)糖果行業(yè)品牌意識(shí)。由此，也預(yù)示著國內(nèi)糖果品牌競(jìng)爭(zhēng)將成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。糖果企業(yè)的利潤(rùn)水平將和品牌認(rèn)知度直接相關(guān)。例如：徐福記、瑞士糖果、二寶等等。

（2）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：

可以把制造同樣或同類產(chǎn)品的公司都廣義地視作競(jìng)爭(zhēng)者。例如，牛牛糖果屋與所有糖果專賣店都形成競(jìng)爭(zhēng)（3）形式競(jìng)爭(zhēng)：

公司可以更廣泛地把所有制造并提供相同服務(wù)的產(chǎn)品的公司都作為競(jìng)爭(zhēng)者。例如，牛牛糖果屋認(rèn)為自己不僅與糖果制造商競(jìng)爭(zhēng)，還與餅家、精品店的制造商在競(jìng)爭(zhēng)。（4）通常競(jìng)爭(zhēng)：

1.糖果屋的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

優(yōu)勢(shì)：

1、人無我有：動(dòng)漫糖集合兩強(qiáng)產(chǎn)業(yè)機(jī)、拓寬銷售市場(chǎng)。

2、消費(fèi)如潮：多以散件出售，價(jià)錢便宜，同時(shí)提供各種大小禮盒，方便送禮。

3、個(gè)性化現(xiàn)場(chǎng)定制：新穎、有特點(diǎn)、有個(gè)性、時(shí)尚、創(chuàng)新。4、款式多樣：動(dòng)漫糖果屋分三大類，數(shù)百單品，動(dòng)漫糖果造型多樣，可謂千款選擇百樣風(fēng)情！

可愛型系列硬糖系列軟糖系列功夫棒棒糖系列巧克力系列婚慶喜糖系列進(jìn)口品牌系列禮品包裝系列5、一店兩鋪的模式：實(shí)現(xiàn)最大化市場(chǎng)份額。使銷售渠道更廣，利潤(rùn)空間更大。

6、月月更新：糖果屬于休閑小食品。賣的就是新、奇、特、我們根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查、更新造出有特色、深受消費(fèi)者歡迎的糖果造型。7、意味深遠(yuǎn)：自定diy糖果可以作為禮品贈(zèng)送。劣勢(shì)：

1、經(jīng)驗(yàn)、資金比較不足。

2、在物流方面、出貨、配貨速度相對(duì)較弱3、競(jìng)爭(zhēng)力不夠強(qiáng)，還沒有樹立品牌效益。

機(jī)會(huì)：

中國的糖果行業(yè)市場(chǎng)正在面臨的是一場(chǎng)全新的革命，傳統(tǒng)銷售理念已經(jīng)在逐漸被全新品牌理念銷售模式取代。只有盡快轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念，發(fā)揮創(chuàng)新精神，才能滿足糖果市場(chǎng)日新月異的消費(fèi)者需求。

我們牛牛糖果屋三大主流產(chǎn)品一舉掌握糖果消費(fèi)最大人群，最旺時(shí)機(jī)，最多需求點(diǎn)。動(dòng)漫糖果：消費(fèi)人群以兒童和青少年居多；店鋪時(shí)尚、青春，目前市場(chǎng)還無競(jìng)爭(zhēng)者，投資前景廣闊，風(fēng)險(xiǎn)低，盈利快，收益高；喜糖：以婚慶喜糖為核心，利用國人對(duì)婚宴的重視，重新挖掘糖果新商機(jī)，為結(jié)婚者首選。手工巧克力：口感柔滑、味道純正，更加浪漫，專為戀人、夫妻、尋求浪漫的小女生打造。賣巧克力，更是在銷售濃情蜜意，并且收入不菲。

威脅：

針對(duì)這一現(xiàn)象，我們正努力研發(fā)制做出對(duì)身體健康有益的糖果，在生產(chǎn)過程中使用天然、健康、低糖原料，通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)改進(jìn)技術(shù)，將生產(chǎn)低熱量、低脂肪、低升血糖的糖果為宗旨。

三.市場(chǎng)定位。

1.購買行為的分析：

我們要根據(jù)不同的節(jié)日，推出不同的產(chǎn)品，根據(jù)消費(fèi)者的購買和需求來生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，我們要推出自己品牌，培養(yǎng)自己的品牌忠實(shí)者，我們還要根據(jù)消費(fèi)者的對(duì)產(chǎn)品的熱情程度來細(xì)分市場(chǎng)，根據(jù)消費(fèi)者使用我們的產(chǎn)品的人數(shù)來劃分市場(chǎng)。

2.人口的分析：

3.心理的分析：

學(xué)生處于中低層人群，主要的收入來源都是來自于父母，一般消費(fèi)的對(duì)象價(jià)格不會(huì)太高。如今的社會(huì)大部分人是以追求個(gè)性，樂于展現(xiàn)為主，而學(xué)生就是這一表現(xiàn)的一個(gè)重要群體。學(xué)生更多的是喜歡追求新潮時(shí)髦，希望給人一種與眾不同的感覺，有一種個(gè)性化的表現(xiàn)。我店所開設(shè)的糖果店有許多形狀可供選擇，使他們有選擇余地，符合于所有學(xué)生的這個(gè)年齡段的人。糖果在年輕人中開始盛行，已經(jīng)成為一種時(shí)尚！由于糖果的甜味和香味，讓我們的看到了這個(gè)市場(chǎng)，所以我們的目標(biāo)市場(chǎng)就是中低檔的消費(fèi)群體。

1.戰(zhàn)略目標(biāo)。

（1）銷售收入目標(biāo)。

我們牛牛糖果屋確保在同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品中的品牌知名度達(dá)到第一，市場(chǎng)占有率達(dá)到中山糖果屋市場(chǎng)的5%。

確定以中山市石岐為營(yíng)銷指揮中心，并向各區(qū)（較為青少年經(jīng)常出入的繁榮地區(qū)）蔓延。

3.戰(zhàn)略部署。

戰(zhàn)略部署推進(jìn)的核心是“一個(gè)中心兩步實(shí)施”一個(gè)中心是以石岐糖果屋為銷售中心。兩步實(shí)施：

第一步用3個(gè)月的時(shí)間采用網(wǎng)絡(luò)銷售，開牛牛糖果屋的網(wǎng)店，讓更多的消費(fèi)者知道并了解我們。第二步通過分析當(dāng)?shù)氐牡乩憝h(huán)境，結(jié)合當(dāng)?shù)卣?，用兩至三年的時(shí)間在各個(gè)鎮(zhèn)區(qū)開設(shè)分店。

1.產(chǎn)品策略。

我們牛牛糖果屋一直遵循著公司營(yíng)銷戰(zhàn)略中心思想——把優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、高質(zhì)的糖果帶給每位客人。我們以新穎的產(chǎn)品為主導(dǎo)品牌，以給客人耳目一新的感受。在產(chǎn)品的味道推廣方面考慮到廣東省中山市消費(fèi)人群對(duì)糖果口感、類型等的偏好。對(duì)較高檔次、新穎、高質(zhì)的糖果認(rèn)同度的比重較大，擬初步確定主推新穎、獨(dú)特、異于傳統(tǒng)的糖果。另外，鑒于很多消費(fèi)者購買糖果產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)為送禮。為此，在產(chǎn)品的外形包裝上我們著力于精美又不失大方，而且根據(jù)不同的寓意，我們把糖果做成不同的形狀。這更有利于吸引不同的消費(fèi)者。

2.價(jià)格策略。

糖果覆蓋多個(gè)價(jià)格檔次，從一元的棒棒糖到上百元的巧克力都能見到。

其中有許多是在一般商場(chǎng)超市看不到的產(chǎn)品。除了買回去自己品嘗外，一些顧客還把這些糖果作為禮物送人，也有不少人則是沖著五花八門的糖果盒而來。譬如造型可愛并繪有卡通圖案的糖果盒，就很受年輕女性的歡迎。我們的價(jià)格根據(jù)不同產(chǎn)品而定的，所以可以滿足不同階層消費(fèi)者的需求。

3、促銷策略每年七月到十月，是糖果店的淡季，所以在這個(gè)季節(jié)店內(nèi)可以推出一系列的促銷計(jì)劃，包括價(jià)格優(yōu)惠，買一送一。

旺季的時(shí)候廣告包括網(wǎng)站宣傳都是必不可少的。為了能在本地推出自己的新品牌，一定程度的廣告也是應(yīng)該重視的?？客緛眇B(yǎng)淡季，這就是牛牛糖果店的一種經(jīng)營(yíng)方式。

6、促銷預(yù)算、行動(dòng)方案控制。

（1）因?yàn)槲覀儗儆谝粋€(gè)新創(chuàng)立的糖果銷售點(diǎn).面對(duì)各大成立已久的銷售點(diǎn)或品牌.初期市場(chǎng)份額占糖果市場(chǎng)的10~20%愛好者.到中期我們會(huì)達(dá)到25~35%.后期達(dá)到35~40%。（2）促銷所達(dá)到的市場(chǎng)百分比為40~45%。

（3）從這些知名的糖果銷售點(diǎn)或者品牌中..我們將從中吸引當(dāng)中的30~40%.而發(fā)生購買行為的或許只有當(dāng)中的60~70%的人數(shù)。（4）因?yàn)橛型竞偷?.在旺季..一般持續(xù)2個(gè)星期..在淡季.持續(xù)1個(gè)月.并以節(jié)日為單位更改促銷計(jì)劃。（5）促銷手段大概有7個(gè)。旺季：(1)打折。

(2)可多買購買金額15%的商品(稱多買多送)。(3)購滿多少，回扣一定量的金額劵。淡季：

(1)購滿多少金額可得神秘禮品(較高檔的商品)。(2)購滿指點(diǎn)金額可獲得不同商品組成的禮品包。(3)打折..多買多送。

(4)購滿指定金額，可參加抽獎(jiǎng)。

(5)促銷手段所支付的金額大約占總收入的10~15%。

附件：

1.特色糖果造型。

2.牛牛糖果屋店面。

營(yíng)銷戰(zhàn)略申請(qǐng)書范本篇十

國有企業(yè)改革過程中，很多重大問題都已經(jīng)解決了，包括國有資產(chǎn)管理體制改革在內(nèi)的很多深層次問題都在不斷探索之中。但是，包括社會(huì)保障體制改革在內(nèi)的相關(guān)配套改革還很滯后。如何清醒地認(rèn)識(shí)目前改革中遇到的很多實(shí)際問題，國務(wù)院國資委企業(yè)改革局副局長(zhǎng)__在京都論壇上提出，要從長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略角度來思考這些問題。

國有資產(chǎn)管理體制需進(jìn)一步規(guī)范。

改革開放后，國有企業(yè)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，債務(wù)負(fù)擔(dān)過重、企業(yè)辦社會(huì)等一般性問題已得到解決，國有資產(chǎn)管理體制改革也取得了引人關(guān)注的成效。

__介紹，國資委成立四年來，一年上一個(gè)臺(tái)階。國有企業(yè)的數(shù)量在減少，但國有資產(chǎn)的總量卻在增加，中央企業(yè)資產(chǎn)總量增加的比重更大。國有資產(chǎn)每年都在以10000億元的速度增加，上繳利稅和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)每年都分別增加1000億元。企業(yè)數(shù)量由當(dāng)初的198家到目前的157家，數(shù)量減少，人員也相應(yīng)減少，但資產(chǎn)總量、銷售收入、利潤(rùn)卻都大幅度提升，國有資產(chǎn)的保值增值率超過了144。

“過去在世界500強(qiáng)中見不到中國企業(yè)的名字，現(xiàn)在世界500強(qiáng)企業(yè)中的19家中國企業(yè)，有13家是中央企業(yè)，中國大企業(yè)的實(shí)力已經(jīng)被廣泛認(rèn)同?！盻_認(rèn)為，這些數(shù)字反映了國有資產(chǎn)管理體制改革的成績(jī)，但在實(shí)踐中還有很多問題，包括國資委的出資人管人、管事、管資產(chǎn)的職能是不是真正到位，還值得關(guān)注。

尤其是在實(shí)踐當(dāng)中，很多企業(yè)的重大投資決策，如改制、上市、合資、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等都是公司自己決定。這些事情，按照現(xiàn)在的法律法規(guī)都需要進(jìn)一步規(guī)范。

理性認(rèn)識(shí)改革過程中新出現(xiàn)的問題。

“國有企業(yè)改制遇到了各種各樣的現(xiàn)實(shí)問題?！盻_說，有幾個(gè)方面的認(rèn)識(shí)問題需要重新審視。

一是關(guān)于對(duì)國有企業(yè)進(jìn)行股份制改革的認(rèn)識(shí)。股份制是公有制的有效實(shí)現(xiàn)形式，股份制改革如何進(jìn)行中央已經(jīng)明確。但具體到每一個(gè)企業(yè)，怎么來體現(xiàn)出資人的意志，怎么來保證國家的經(jīng)濟(jì)安全，包括在一些重要的領(lǐng)域怎么來體現(xiàn)國有經(jīng)濟(jì)的控制力、影響力和帶動(dòng)力等具體操作中，就容易出現(xiàn)一些不同的聲音。__提醒，“只要出資人明確，企業(yè)就可以進(jìn)行多元化的股權(quán)改革，將來出了問題就由出資人承擔(dān)。如果出資人沒有明確而進(jìn)行了所謂改革，就要追究相關(guān)責(zé)任人的.法律責(zé)任。

二是關(guān)于國有企業(yè)改制中涉及到的職工持股問題。__介紹，這個(gè)問題在很多企業(yè)都出現(xiàn)過，而且一些大企業(yè)現(xiàn)在還躍躍欲試。他認(rèn)為，這個(gè)問題現(xiàn)在要重新進(jìn)行審視。因?yàn)樵趯?shí)踐中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)，尤其是那些壟斷行業(yè)，凡是有職工持股的或者經(jīng)營(yíng)者持股的，基本上都是在利用國家壟斷的資源為小團(tuán)體謀福利，侵犯國有出資人的權(quán)利。一些企業(yè)搞內(nèi)部職工持股，按照權(quán)利大小分配資源，企業(yè)改制一上市，持股的人瞬間就變成了富翁。這與建立和諧社會(huì)是根本不相符的。__介紹說，職工持股有很多法律問題?，F(xiàn)在，在政策層面已經(jīng)加以了限制。在實(shí)踐中，提倡在企業(yè)改制之后，按照市場(chǎng)化運(yùn)作以進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的方式，即根據(jù)貢獻(xiàn)大小來進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的分配，而不是在改制初期、在發(fā)起設(shè)立階段就設(shè)置職工股和經(jīng)營(yíng)者持股。

三是關(guān)于在改革中怎么看待股權(quán)控股比例的問題。一些地方國有企業(yè)在發(fā)展中與國外公司合作，在合作中一定要絕對(duì)控股，因?yàn)樯婕暗矫褡謇婧蛧业慕?jīng)濟(jì)安全。對(duì)此，__認(rèn)為，在控股比例問題上，根據(jù)國家需要可以絕對(duì)控股，也可以相對(duì)控股。但實(shí)踐中總是片面強(qiáng)調(diào)都要由國家控股，并不可取。在這個(gè)問題的認(rèn)識(shí)上，西方國家已經(jīng)跟我們有很大的距離。

__介紹，美國的一些管理部門已經(jīng)不再看誰控股的比例高低，而是看誰能用最少的資本來支配更多的社會(huì)資金。德國財(cái)政部的官員則認(rèn)為，看一個(gè)企業(yè)資產(chǎn)的價(jià)值，不是看它賬面的多少，而是看它有沒有現(xiàn)金流和市場(chǎng)，產(chǎn)品能不能賣出去。如果沒有這些內(nèi)容，這個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值就為零，市場(chǎng)價(jià)值就為零。

四是關(guān)于在國有企業(yè)改革過程中，企業(yè)紛紛選擇到境外上市的問題。__說，最近一些情況發(fā)生了變化，我們不得不重新審視，比如說到境外上市，拿回的資金、外匯怎么使用？很多企業(yè)在外面投資不了，到國內(nèi)兌換人民幣存在國內(nèi)，這又面臨匯兌的損失和風(fēng)險(xiǎn)。改革開放以來，一些大企業(yè)從國外拿原料、拿能源，用低廉的勞動(dòng)力再加工，生產(chǎn)出的產(chǎn)品賣出去獲得的利潤(rùn)又分給國外的投資者，沒有讓百姓享受到改革開放的好處。因此，國家提出，改革開放要依靠人民群眾，改革開放的成果要讓人民群眾共享?，F(xiàn)在一些大企業(yè)在國內(nèi)上市，可以解決國內(nèi)證券市場(chǎng)上市公司的結(jié)構(gòu)，讓大公司來并購、重組一些小公司，還能保證證券市場(chǎng)的健康發(fā)展。一些在境外上市的大公司回歸在國內(nèi)上市，發(fā)行股票籌集資金，讓老百姓享受國有企業(yè)改革開放和利潤(rùn)分紅的好處。

營(yíng)銷戰(zhàn)略申請(qǐng)書范本篇十一

戰(zhàn)略是企業(yè)基于現(xiàn)實(shí)環(huán)境對(duì)未來所做出的選擇，戰(zhàn)略的高度就是企業(yè)立足現(xiàn)實(shí)、謀劃未來的特定條件，是企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，著眼于未來的路徑選擇、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的獨(dú)特視角，這是戰(zhàn)略營(yíng)銷理論的核心思想之一。

在這里，從自身資源和能力出發(fā)制定戰(zhàn)略、開展市場(chǎng)營(yíng)銷，是戰(zhàn)略營(yíng)銷的一個(gè)重要觀點(diǎn)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候忽視了這個(gè)重要條件，其市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)遲早都要受挫。換句話說，企業(yè)的戰(zhàn)略制定是一個(gè)由外到內(nèi)，再由內(nèi)到外的過程。傳統(tǒng)的營(yíng)銷理論更多地強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)的一項(xiàng)外部活動(dòng)，直到今天，談到營(yíng)銷管理，很多人仍然認(rèn)為“營(yíng)銷是對(duì)外的，管理是對(duì)內(nèi)的”云云。

它們的壯烈犧牲，成為中國營(yíng)銷最鮮活的教科書，而這本教科書的第一個(gè)關(guān)鍵詞就是“營(yíng)銷短視癥”。

也正是這種“做大才能做強(qiáng)”的觀念引誘著企業(yè)一味追求短期利益，把市場(chǎng)營(yíng)銷僅僅理解為“以速度抗擊規(guī)?！奔捌湟浴按驎r(shí)間差”為主導(dǎo)的爭(zhēng)時(shí)間、搶速度、占地盤、奪渠道、圈資源、套人脈、比品種、玩花色、降成本、拼價(jià)格、搞促銷、上銷量等等一系列只爭(zhēng)朝夕的“浴血奮戰(zhàn)”。在這種觀念的驅(qū)使下，企業(yè)營(yíng)銷就如同在戰(zhàn)爭(zhēng)中擺“地雷陣”。隨時(shí)隨地，那些無窮無盡的點(diǎn)子、無處不在的招數(shù)、不擇手段的忽悠，使?fàn)I銷蒙上了一層晦暗的面紗而難登大雅之堂，以至于今天的大學(xué)營(yíng)銷系招生幾乎都是“門前冷落鞍馬稀”。

中國改革開放30年，企業(yè)真正建立營(yíng)銷觀念甚至還不到時(shí)間。盡管早在20世紀(jì)90年代，中國圖書市場(chǎng)上營(yíng)銷的著作早已汗牛充棟，但總體上營(yíng)銷還只是學(xué)者的談資、媒體的理想、圖書的噱頭。直到今天，還有眾多企業(yè)誤把推銷當(dāng)做營(yíng)銷，誤把營(yíng)銷之術(shù)當(dāng)做營(yíng)銷之道。當(dāng)然，事物都有自身的成長(zhǎng)規(guī)律，中國市場(chǎng)是一個(gè)巨大的二元結(jié)構(gòu)市場(chǎng)，其一二級(jí)市場(chǎng)和三四級(jí)市場(chǎng)的差別還很大，東部和西部的市場(chǎng)認(rèn)知不相同，沿海和內(nèi)陸的市場(chǎng)實(shí)際不一樣。正是中國市場(chǎng)的這種獨(dú)特性，既為企業(yè)營(yíng)銷提供了巨大的市場(chǎng)機(jī)遇，也為企業(yè)營(yíng)銷埋下了巨大的競(jìng)爭(zhēng)陷阱。而且，昨天的市場(chǎng)與今天的市場(chǎng)已經(jīng)大不一樣，企業(yè)只有上升到戰(zhàn)略的高度來思考自己的營(yíng)銷活動(dòng)，才有可能抓住機(jī)會(huì)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)仍然抱著昨天的戰(zhàn)略來成就今天的成功，到頭來只怕是“無可奈何花落去，似曾相識(shí)燕歸來”。

隨著市場(chǎng)的不確定性越來越大，企業(yè)更需要及時(shí)掌握新的理論和方法。在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷大行其道的今天，不管深度分銷還是人海戰(zhàn)術(shù)，不管固守區(qū)域市場(chǎng)做強(qiáng)做大還是以農(nóng)村包圍城市奪取天下……所有這些極富中國特色的營(yíng)銷策略，都應(yīng)當(dāng)以科學(xué)的營(yíng)銷戰(zhàn)略為支點(diǎn)來謀篇布局。而且，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，品牌的血脈與神經(jīng)必然更加豐富，也更加脆弱，“銷量為王”未必就是贏家，速成的品牌也必然速朽。因此，戰(zhàn)略營(yíng)銷理論要求企業(yè)將所有營(yíng)銷活動(dòng)提升到戰(zhàn)略的高度來思考。